Sunteți pe pagina 1din 8

1

Internaționalizarea afacerilor

INTERNAȚIONALIZAREA STARBUCKS1
Internationally, we are in our infancy.
(Howard Schultz, Chairman & Chief Global Strategist – Starbucks, 2003)

The expansion strategy internationally is not bulletproof as it is in the U.S.


(Mitchell J. Speiser, Analyst – Lehman Brothers, 2003)

EXPANSIUNEA STARBUCKS

În martie 2003, revista Fortune a dat publicității clasamentul anual al celor mai bune 500 de companii
(“Fortune 500 Companies”). Acest clasament a fost un vis devenit realitate pentru Howard Schultz, președintele
Starbucks Corp., dat fiind faptul că Starbucks apărea pentru prima dată în clasament (pe poziția 465).
Deși economia SUA începuse să se confrunte cu recesiunea și mulți jucători principali ai pieței de retail
înregistrau pierderi substanțiale sau chiar falimente, Starbucks a anunțat o creștere de 31% a veniturilor sale nete
și o creștere de 23% a vânzărilor sale pentru primul trimestru al anului 2003. Analiștii considerau că succesul
înregistrat de Starbucks arăta cu claritate faptul că un produs de calitate vorbește de la sine. Iar faptul că
Starbucks a cheltuit mai puțin de 1% din încasările sale pentru activitățile de marketing și publicitate a
consolidat și mai mult această viziune. Pe lângă popularitatea deosebită de care se bucura brandul printre
consumatori, Starbucks era considerat și cel mai bun angajator american, datorită politicilor sale de personal
(Starbucks a fost prima organizație din SUA care a oferit posibilitatea achiziționării de acțiuni la prețuri
preferențiale și servicii de sănătate și angajaților part-time).
Cu toate acestea, analiștii considerau că succesul Starbucks se datora, în principal, operațiunilor sale
profitabile de pe piața internă, deoarece majoritatea operațiunilor internaționale ale Starbucks înregistrau
pierderi. În mai 2003, operațiunile din Japonia ale Starbucks au raportat o pierdere de 3,9 milioane $ (Japonia
reprezenta cea mai mare piață a companiei după SUA), iar compania a înregistrat rezultate negative atât în
Europa, cât și în Orientul Mijlociu. Analiștii au arătat faptul că operațiunile internaționale ale Starbucks nu erau
la fel de bine planificate precum cele din SUA. De asemenea, aceștia au observat că volatilitatea mediului
internațional de afaceri a îngreunat gestionarea eficientă a operațiunilor internaționale ale companiei. În acest
context, mulți analiști considerau că era esențial pentru companie să se concentreze pe operațiunile sale
internaționale. Ținând cont de faptul că piața SUA devenea una saturată, Starbucks era forțată să caute în afara
țării de origine încasările și creșterea economică atât de mult dorite.
Istoria Starbucks datează din 1971, când Jerry Baldwin, Zev Siegl și Gordon Bowker – un profesor de
engleză, un profesor de istorie și un scriitor – au lansat pe piață un magazin de desfacere cu amănuntul a
boabelor de cafea de calitate, denumit Starbucks, pentru vânzarea unor specialități de cafea în Seattle. Până în
1981, numărul magazinelor Starbucks crescuse la 5, iar Starbucks a pus și bazele unui mic centru de prăjire a
boabelor de cafea în Seattle. Aproximativ în aceeași perioadă, Howard Schultz, care lucra pentru Hammarplast –
o companie suedeză producătoare de articole pentru uz casnic ce comercializa și aparate de cafea – a observat că
Starbucks, o mică companie din Seattle, comanda mai multe aparate de cafea decât oricine altcineva. Pentru a
afla mai multe despre această companie, Schultz s-a dus în Seattle și a fost atât de impresionat de companie și
de fondatorii săi încât s-a oferit să lucreze pentru Starbucks.
Astfel, în 1982 Schultz s-a alăturat Starbucks în calitate de manager al departamentului de marketing,
având și o parte din acțiunile companiei. În primul său an în cadrul Starbucks, el a studiat diversele tipuri de
cafea și complexitatea afacerilor cu cafea. Punctul de inflexiune a apărut în 1983, când Schultz a fost trimis la
Milano, în Italia, la o expoziție internațională de articole pentru uz casnic. Aici el a observat că pe fiecare stradă

1
Acest studiu de caz a fost tradus și adaptat după K. Subhadra – ICFAI Center for Management Research (ICMR), publicat
în Deresky H., International Management: Managing Across Borders and Cultures, 5th Edition, International Edition,
Pearson Education International, 2006, pp. 323-330. Studiul de caz se dorește a fi folosit pentru dezbaterile de la seminar și
nu ilustrează o gestionare eficientă sau ineficientă a unei situații de management internațional.
Studiul de caz evidențiază contextul specific din dezvoltarea internațională a companiei Starbucks din perioada analizată,
considerată o perioadă critică în evoluția internațională a companiei.
2
Internaționalizarea afacerilor

din oraș exista o locație specializată în comercializarea produselor pe bază de cafea (espresso coffee bar), unde
oamenii se întâlneau pentru a petrece timpul liber. Schultz a sesizat faptul că Starbucks ar putea introduce
noțiunea de espresso coffee bar în SUA și a prezentat această idee și partenerilor săi de afaceri. Dar acestora nu
le-a plăcut ideea de a vinde cafea espresso în locul boabelor de cafea. Totuși, după multe presiuni și argumente
din partea lui Schultz, ei au fost de acord să îi permită acestuia comercializarea cafelei espresso în magazinul lor
de vânzare cu amănuntul a sortimentelor de cafea. Această nouă afacere a înflorit rapid și la sfârșit de săptămână
înregistrau încasări mai mari din vânzarea băuturilor pe bază de cafea decât din comercializarea boabelor de
cafea. Cu toate acestea, pentru că partenerii săi au refuzat să intre în afacerea care implica vânzarea de băuturi
obținute din cafea, Schultz s-a hotărât să părăsească compania și să înceapă o nouă afacere pe cont propriu.
În aprilie 1985, Schultz a deschis un coffee bar în Seattle – Il Giornale – bazându-se pe capital investit de
Jerry Baldwin și Gordon Bowker (150.000 $), dar și subscris prin plasamente private. Foarte rapid, alte două
locații au fost deschise în Seattle și, respectiv, în Vancouver. În 1987, când Schultz a auzit faptul că proprietarii
Starbucks vindeau șase magazine, centrul de prăjire a boabelor de cafea și numele de marcă Starbucks, a adunat
3,8 milioane $ din plasamente private și a cumpărat Starbucks. Dat fiind faptul că Starbucks era un nume mult
mai cunoscut, Schultz s-a hotărât să îl păstreze pe acesta în locul lui Il Giornale.
Schultz a extins Starbucks în Chicago, Los Angeles și alte orașe principale. Dar din cauza cheltuielilor
aflate într-o continuă creștere, compania a raportat o pierdere de 1,2 milioane $ în anul 1990. Cu toate acestea,
Schultz era încrezător în strategia sa de afaceri și a continuat cu politica sa expansionistă. Una dintre măsurile pe
care le-a întreprins a fost chiar aceea de a angaja salariați de la companii precum PepsiCo. În 1991, numărul
cafenelelor Starbucks crescuse la 116 și Starbucks a devenit prima companie privată care oferea facilități la
achiziționarea de acțiuni angajaților săi. Pe 26 iunie 1992, Starbucks a fost listată la bursă cu un preț de 17 $ pe
acțiune și a încheiat acea primă zi de tranzacționare la un preț de 21,5 $ pe acțiune.
Strategia adoptată de Starbucks era aceea de a acoperi o regiune cu noile sale cafenele, astfel încât să se
reducă afluența de clienți dintr-o singură locație și să își sporească veniturile prin punerea în funcțiune de noi
cafenele. Acest lucru a ajutat compania să își reducă costurile de distribuție și să diminueze timpul de așteptare
al clienților în cafenele până în momentul în care erau serviți, ceea ce a dus la creșterea numărului de clienți. S-a
calculat faptul că, în medie, un client vizita cafenelele Starbucks de 18 ori pe lună, o cifră foarte mare
comparativ cu alți retaileri americani. În 1994, numărul locațiilor Starbucks crescuse la 145.
Alături de servirea cafelei Starbucks, cafenelele distribuiau și alte produse. În 1995, a început să vândă
CD-uri cu programul său faimos de muzică in-house. De asemenea, Starbucks a semnat contracte și a stabilit
alianțe cu diverși alți jucători de pe piață, precum Canadian Airlines, United Airlines, Starwood Hotel și Barnes
& Noble Inc., pentru a servi cafeaua Starbucks.
Analiștii au atribuit succesul Starbucks nu numai campaniei sale agresive de expansiune, dar și inovării
continue a produselor sale. Starbucks a ieșit pe piață cu noi produse pentru a atrage clienții. De exemplu, în
1995, pentru a răspunde nevoilor adolescenților ce țineau un anume regim alimentar, a lansat Frappuccino – o
cafea cu gheață și frișcă, cu un conținut scăzut de grăsimi. În 1996, a lansat înghețată și batoane de înghețată
prin intermediul filialelor Starbucks și al Dreyer’s Grand Ice Cream, Inc. În același an, a semnat o înțelegere cu
furnizorul principal de cola – PepsiCo – pentru a lansa produsul Starbucks Frappuccino îmbuteliat. Datorită
tuturor acestor inițiative, Starbucks a înregistrat o rată medie de creștere anuală de 20% începând cu 1991, iar
traficul în locațiile sale a crescut cu 6-8% pe an.
Cu toate acestea, la jumătatea anilor `90, dat fiind faptul că piața internă atinsese nivelul de saturație,
Starbucks nu a mai putut să depindă de piața americană pentru a înregistra o creștere. Astfel, analiștii au
considerat că, pentru a-și menține ratele de creștere și pentru a-și spori veniturile, Starbucks ar trebui să se
aventureze pe piețele externe. Astfel, în 1995, Starbucks a înființat Starbucks Coffee International, filiala sa
deținută integral, pentru a monitoriza expansiunea internațională a companiei. În 1996, Starbucks a intrat pe
piața japoneză prin intermediul unei societăți mixte (joint-venture) cu Sazaby Inc. – un retailer japonez de top
consacrat în comercializarea ceaiurilor și a bunurilor de interior, iar, peste ani, s-a extins și în Asia de Sud-Est,
Europa și Orientul Mijlociu. În martie 2003, Starbucks avea 1.532 de cafenele (23% din total) în afara SUA.
Pentru o perspectivă de ansamblu – deși nu exhaustivă – asupra prezenței internaționale a Starbucks în perioada
1996-2003, a se vedea Tabelul 1.
3
Internaționalizarea afacerilor

Tabelul 1: Prezența internațională a Starbucks în perioada 1996-2003 (selecție)


Țara Modalitatea de intrare Denumirea partenerului Anul
Canada Filială deținută integral Starbucks Coffee Canada 1996
Japonia Societate mixtă Sazaby Inc. 1996
Malaezia Licențiere Berajaya Group bhd 1998
Noua Zeelandă Licențiere Restaurant Brands 1998
Taiwan Societate mixtă President Coffee Corp. 1998
Kuweit Licențiere Alshaya 1999
Filipine Licențiere Rustan’s Coffee Corp. 2000
Australia Societate mixtă Markus Hofer 2000
Israel Societate mixtă Delek Corporation 2001 (operații închise în 2003)
Austria Licențiere Bon Appetit Group 2001 (achiziție partener în 2003)
Elveția Licențiere Bon Appetit Group 2001 (achiziție partener în 2003)
Germania Societate mixtă Karstadt Qualle AG 2002
Grecia Societate mixtă Marinopoulos Brothers 2002
Mexic Societate mixtă SC de Mexico 2002
Hawai Societate mixtă Cafe Hawaii Partners 2002
Hong Kong Societate mixtă Maxim Caterers Ltd. 2000
Indonezia Societate mixtă PT Mitra A Diperkasa 2002
Puerto Rico Societate mixtă Puerto Rico Coffee Partners LLC 2002
Liban Licențiere Alshaya N.A.
Spania Societate mixtă Grupo Vips 2002

Starbucks s-a hotărât să abordeze prima dată piețele zonei Asia-Pacific (Japonia, Filipine, Indonezia,
Tailanda, Taiwan, Malaezia, Singapore, China, Coreea de Sud, Noua Zeelandă, Australia, Vietnam, Cambodgia,
Papua Noua Guinee). Consumerismul tot mai sporit din țările din zona Asia-Pacific și dorința generației tinere
de a imita modul de viață american au dus la transformarea acestor țări în piețe foarte atractive pentru Starbucks.
Starbucks s-a hotărât să intre pe piețele internaționale prin utilizarea unei triple strategii – societățile
mixte, licențierea și filialele deținute în totalitate. Caseta 1 prezintă succint principalele modalitățile de intrare
pe piețele internaționale (abordare strict din perspectivă teoretică). Înainte de a intra pe o piață străină, Starbucks
s-a concentrat pe studierea condițiilor de piață pentru produsele sale în țara respectivă și abia apoi s-a decis cu
privire la partenerii locali pentru afacerea sa. Inițial, Starbucks a testat piața cu câteva cafenele deschise în cele
mai la modă amplasamente, iar cei mai experimentați manageri ai companiei din Seattle au fost aduși să
conducă operațiunile externe ale companiei.

Caseta 1: Modalitățile de intrare pe piețele internaționale

Dintre modalitățile principale de a intra pe o piață externă, în continuare sunt prezentate șase dintre acestea: exportul,
proiectele la cheie, licențierea, francizarea, societățile mixte cu o firmă din țara-gazdă și înființarea unei filiale
deținute integral de către compania-mamă în țara-gazdă. Fiecare modalitate de intrare are propriile sale avantaje și
dezavantaje. Companiile aleg modalitățile de intrare pe diferite piețe în funcție de o varietate de factori, dintre care se
evidențiază natura respectivului produs sau serviciu și condițiile de pătrundere pe acea piață străină.
1. EXPORTUL: Majoritatea companiilor își încep expansiunea la nivel global prin intermediul exporturilor și
mai târziu adoptă și alte modalități de penetrare. Deși în anii `90 volumul exporturilor în economia mondială a
crescut substanțial datorită eliminării barierelor comerciale, cu toate acestea, exporturile încă rămân o
provocare pentru companiile de mici dimensiuni. Firmele care intenționează să apeleze la export trebuie să
identifice oportunitățile pe piețele străine, să se familiarizeze cu mecanismele exporturilor și să învețe să
gestioneze riscul valutar.
Avantaje: Posibilitatea de intrare pe piața externă și realizarea de economii de scară.
Dezavantaje: Costurile mari de transport; Barierele comerciale; Problemele cu agenții de marketing locali.
2. PROIECTELE LA CHEIE: Într-un proiect la cheie, contractorul gestionează fiecare aspect legat de buna
finalizare a proiectului pentru clientul extern, inclusiv formarea personalului operativ. După terminarea
contractului, clientul străin primeşte „cheia” obiectivului (ex.: fabrică) care este gata de operare. Proiectele la
cheie sunt frecvente în industria chimică, farmaceutică și de rafinare a petrolului.
Avantaje: Posibilitatea de a obține câștiguri din exploatarea abilităților tehnologice în țările în care investițiile
străine directe sunt restricționate sau interzise.
Dezavantaje: Crearea unor competitori eficienți; Lipsa unei prezențe de durată pe piața străină.
4
Internaționalizarea afacerilor

3. LICENȚIEREA: Licențierea este un aranjament contractual prin care o companie (numită licențiator) oferă
drepturile de proprietate asupra activelor sale intangibile (ex.: patente, invenții, formule, procese, schițe,
desene, drepturi de autor, mărci comerciale sau de fabrică) unei alte companii (numită licențiat) pentru o
perioadă determinată de timp. Licențiatorul primește o taxă (royalty fee) din partea licențiatului. Licențierea
implică transmiterea tehnologiei de producție de la licențiator la licențiat. De exemplu, la începutul anilor `60,
Xerox a licențiat know-how-ul său xerografic patentat companiei Fuji-Xerox. Inițial, acest aranjament fusese
stabilit pentru 10 ani, dar licența a fost ulterior extinsă de mai multe ori. Fuji-Xerox a plătit Xerox o taxă
(royalty fee) egală cu 5% din încasările sale nete din vânzări.
Avantaje: Costurile și riscurile de dezvoltare sunt scăzute.
Dezavantaje: Lipsa de control asupra tehnologiei; Incapacitatea de implantare pe piața externă și de realizare
a economiilor de scară; Incapacitatea de a se implica în coordonarea strategică globală.
4. FRANCIZAREA: Asemănătoare într-o oarecare măsură licențierii, francizarea implică un angajament pe
termen lung din partea partenerilor. În procesul francizării, francizorul nu numai că vinde proprietatea asupra
activelor sale intangibile francizatului, dar insistă și asupra faptului că francizatul va respecta regulile de
afaceri impuse de către francizor. În anumite cazuri, francizorul îl asistă pe francizat în conducerea companiei.
Francizorul primește o taxă de royalty care reprezintă, de obicei, un procent din încasările francizatului.
Francizarea implică transmiterea tehnologiei de comercializare de la francizor la francizat. Companiile care
oferă servicii optează, de obicei, pentru franciză. De exemplu, principala modalitate de expansiune inter-
națională a McDonald’s o reprezintă francizarea, iar McDonald’s stabilește reguli foarte stricte pentru
francizați referitoare la conducerea restaurantelor lor. Regulile vizează metodele de preparare a produselor
oferite, politicile de personal, precum și aranjarea și poziționarea restaurantelor. McDonald’s organizează și
lanțul de distribuție și oferă pregătire managerială și asistență financiară francizaților săi.
Avantaje: Costurile și riscurile de dezvoltare sunt scăzute (dar mai mari decât în cazul licențierii); Încasările
francizorului sunt mai mari decât ale licențiatorului.
Dezavantaje: Lipsa de control asupra tehnologiei; Riscul de afectare a numelui de marcă; Incapacitatea de
implantare pe piața externă și de realizare a economiilor de scară; Incapacitatea de a se implica în coordonarea
strategică globală.
5. SOCIETĂȚILE MIXTE: În contrast cu licențierea și francizarea, societățile mixte (joint ventures) permit
companiilor să dețină o parte din operațiunile externe și să joace un rol în managementul acestora. Societățile
mixte sau asocierile în participațiune reprezintă acorduri contractuale între două sau mai multe companii, prin
care părțile decid să formeze entități economice independente, cu active proprii, obținute din capitalul
membrilor asocierii. Societățile mixte implică mai multe investiții directe și formare a personalului, asistență
managerială și transfer de tehnologie. Societăţile mixte sunt aranjamente contractuale în care partenerii pot
avea fie participații egale (equity partnerships), fie inegale (non-equity partnerships). Exemple de societăți
mixte sunt Fujitsu Siemens Computers și Sony-Ericsson. În anumite țări, societățile mixte reprezintă unica
modalitate pentru companiile străine de a-și stabili operații în exterior.
Avantaje: Accesul la cunoștințele partenerilor locali; Împărțirea costurilor și a riscurilor aferente dezvoltării;
Acceptabilitatea politică; Obținerea unui avantaj concurențial.
Dezavantaje: Lipsa de control asupra tehnologiei; Incapacitatea de a se implica în coordonarea strategică
globală; Incapacitatea de a deține și controla integral operațiunile externe.
6. FILIALELE DEȚINUTE INTEGRAL: Într-o filială deținută integral, compania deține 100% din acțiunile
respectivei filiale. Filialele deținute integral se pot stabili în țări străine prin două modalități: o companie poate
să își stabilească noi operațiuni pe piața străină prin investiții pe loc gol (greenfield investments) sau poate să
achiziționeze o companie de pe piața țării-gazdă și să își promoveze produsele prin intermediul acelei firme
(brownfield investments).
Avantaje: Protejarea tehnologiei; Abilitatea de a se implica în coordonarea strategică globală; Abilitatea de
implantare pe piața externă și de realizare a economiilor de scară.
Dezavantaje: Costurile și riscurile ridicate.

După testele de piață care au avut succes, a urmat pregătirea personalului local prin oferirea unui training
de 13 săptămâni care s-a desfășurat la Seattle. Astfel, Starbucks nu a făcut compromisuri de la principiile sale
fundamentale, oferind băuturi bazate pe cafea și linii de producție similare, precum și regulamente și politici
anti-fumat în toate locațiile sale de pe glob.
În momentul în care Starbucks a pus bazele unei societăți mixte cu Sazaby Inc. pentru a deschide cafenele
Starbucks în Japonia, analiștii au considerat că Starbucks avea șanse foarte mici de a reuși. Acești analiști chiar
au sfătuit Starbucks să renunțe la principiile anti-fumat și să se asigure că dimensiunea locațiilor nu va fi mai
mare de 155 metri pătrați, din cauza chiriilor foarte mari din Japonia. Cu toate acestea, Starbucks nu a renunțat
la principiul său No Smoking, ceea ce a atras foarte multe tinere femei japoneze în locațiile Starbucks, iar
dimensiunea cafenelelor a fost păstrată cea din SUA (365-455 metri pătrați). Dovedind că analiștii s-au înșelat
5
Internaționalizarea afacerilor

de această dată, Starbucks a devenit o companie de succes în Japonia, iar în primul an de activitate și-a deschis
peste 100 de cafenele.
În conformitate cu sursele Starbucks, un rol important l-a avut și faptul că firma americană a ținut cont de
experiența partenerului japonez. Astfel, Starbucks a profitat de faptul că partenerul său local Sazaby avea
cunoștințe despre obiceiurile de a consuma cafea în Japonia și a introdus noi produse, precum Green Tea
Frappuccino, care a devenit foarte popular în rândul consumatorilor japonezi.
Starbucks a avut un succes deosebit în atragerea tineretului de pe piețele asiatice, dat fiind faptul că tinerii
din această zonă erau foarte dornici de a imita cultura americană. Starbucks chiar s-a adaptat la cultura locală
pentru a câștiga o poziție semnificativă pe piața niponă. De exemplu, Starbucks a început să ofere gogoși cu
curry și chifle cu carne în cafenelele deschise pe piețele asiatice, deoarece, în general, asiaticii preferă să
mănânce ceva în timp ce își servesc cafeaua.
Analiștii au considerat că obiceiul foarte bine împământenit de a consuma cafea în Europa va aduce,
deopotrivă, provocări și oportunități pentru Starbucks. Astfel, Starbucks se va confrunta cu concurența foarte
dură a cafenelelor de pe trotuarele bulevardelor din Franța, a locațiilor speciale destinate consumului de cafea
din Viena și a barurilor espresso din Italia, care au dezvoltat o cultură foarte puternică a consumului de cafea pe
Bătrânul Continent, oferind europenilor cele mai bune cafele din lume. Totuși, executivii Starbucks au comentat
faptul că, deși în Europa se consumau mai demult niște cafele extraordinare, o dată cu sfârșitul anilor `90 gustul
specific a dispărut, lăsând loc pe piață unei companii precum Starbucks. În 1998, Starbucks și-a deschis prima
cafenea în Anglia, iar, în curând, s-a extins pe piața din Elveția, Germania și Grecia.
În general, s-a considerat faptul că, deși generațiile mai în vârstă dau dovadă de mai mult conservatorism
și rămân fidele cafenelelor și barurilor tradiționale, tinerii vor fi atrași de brandul Starbucks. Helmut Spudich,
editor la ziarul vienez Der Standard, afirma că „Marea majoritate a cafenelelor din Viena sunt plăcute, dar sunt
demodate. Starbucks este considerat a fi la modă”. Un alt potențial factor al succesului Starbucks în Europa era
ambianța sa și mediul de nefumători, complet diferite de barurile și cafenelele tradiționale din Europa. De
asemenea, pentru generațiile tinere, un alt atu Starbucks l-a reprezentat și modul în care clienții se auto-serveau,
dat fiind faptul că s-a demonstrat că tinerilor nu le place să aștepte chelnerul care să vină și să le ia comanda.
Conform surselor Starbucks, compania a avut succes în Europa deoarece nu comercializa doar cafea, ci o
adevărată experiență, care era unică locațiilor Starbucks. Președintele Starbucks International considera că:
„Într-adevăr, cafeaua este bună la Starbucks, dar aceasta reprezintă doar mijlocul, nu și finalitatea. Romanța
cafelei, povestea de dragoste, ocazia, socializarea sunt ceea ce Starbucks vinde de fapt”. În ceea ce privește
expansiunea Starbucks în Orientul Mijlociu, compania a mers, în general, pe ideea licențierii (excepție făcând
Israelul, unde a pus bazele unei societăți mixte). Respectând cultura Orientului Mijlociu, locațiile Starbucks
aveau separeuri special amenajate pentru femei.
În septembrie 2002, Starbucks a anunțat că, până în 2005, va spori numărul locațiilor internaționale la
10.000. Cu toate acestea, analiștii au arătat faptul că va fi foarte dificil pentru Starbucks să obțină profituri pe
piețele internaționale, și foarte curând s-a dovedit că aceștia au avut dreptate.

PROBLEME PE PIEȚELE INTERNAȚIONALE

La modul general, internaționalizarea afacerilor vine cu o serie de riscuri specifice piețelor internaționale.
Caseta 2 reflectă succint câteva dintre riscurile frecvente cărora trebuie să le facă față companiile care operează
peste granițele naționale.
Încă de la începutul anilor 2000, Starbucks s-a confruntat cu o serie de probleme în cadrul operațiunilor
sale internaționale. Mediul politic volatil din Orientul Mijlociu a creat serioase probleme pentru Starbucks. În
iulie 2002, studenții arabi au inițiat un boicot împotriva bunurilor și serviciilor americane, datorită pretinselor
relații strânse dintre SUA și Israel. Boicotul a vizat companiile americane, inclusiv Starbucks, Burger King,
Coca-Cola și Estee Lauder. Starbucks a fost una dintre companiile cel mai puternic boicotate, datorită apropierii
lui Schultz de comunitatea evreiască (în 1998, Schultz a fost decorat de către Jerusalem Fund of Aish Ha-Torah,
un grup partizan Israelului).
Problema a fost și mai tare agravată atunci când s-a auzit că, la unul dintre cursurile sale cu studenții de la
Universitatea din Washington, Schultz a afirmat că „una dintre misiunile mele este de a vă sensibiliza; nu
trebuie să rămâneți imuni la ceea ce se întâmplă în lume în acest moment. Eu călătoresc mult și unul dintre
lucrurile pe care le-am constatat este accentuarea anti-semitismului în Europa, în special în Franța și Anglia”.
Abordarea sa nu a făcut decât să înrăutățească lucrurile, Schultz declarând: „Ceea ce se întâmplă în Orientul
Mijlociu nu este un caz izolat spațial și temporal. Anti-semitismul se află la un nivel ridicat încă din anii `30.
Palestinienii nu își fac treaba; ei nu opresc terorismul”. Aceste comentarii din partea lui Schultz au dus la
6
Internaționalizarea afacerilor

apariția unor proteste furioase din partea țărilor arabe și a grupurilor pro-palestiniene din Orientul Mijlociu și
din Europa. Analiștii considerau că toate aceste comentarii ale lui Schultz au consolidat părerea că el acționa ca
un reprezentant israelian.
Compania Starbucks s-a distanțat de comentariile lui Schultz, afirmând că acestea reprezentau părerile
sale personale și nu cele ale companiei. Schultz a negat, de asemenea, supozițiile cum că ar fi anti-palestinian și
a dat publicității o declarație personală, spunând că „poziția mea a fost întotdeauna una pro-pace și pentru co-
existența în pace a celor două națiuni”. În completarea incidentelor anterior menționate, faptul că SUA au
declarat război Irak-ului la începutul anului 2003 nu a făcut altceva decât să înrăutățească și mai tare situația
companiei. Pentru că siguranța îi era amenințată, Starbucks și-a închis cele 6 cafenele pe care le avea în Israel.

Caseta 2: Tipurile de riscuri pe piețele internaționale

În general, o companie care operează în mediul de afaceri internațional este expusă unei serii de riscuri. Acestea pot fi
incluse în diverse categorii, după cum urmează:
1. RISCUL STRATEGIC: Companiile multinaționale se confruntă cu un set de riscuri diverse, care nu pot fi
toate evaluate cantitativ. Michael Porter definește cinci forțe care influențează competitivitatea unei companii:
amenințarea substituenților, amenințarea noilor intrați în industrie, puterea de negociere a furnizorilor, puterea
de negociere a clienților și intensitatea concurenței în cadrul industriei. Deciziile strategice ale unei companii
trebuie să țină cont de toate cele cinci forțe de mai sus și reprezintă o sursă de risc.
2. RISCUL OPERAȚIONAL: Riscul operațional este generat de factorii interni companiei, cum ar fi defectarea
mașinilor și aparatelor, problemele din industrie, imperfecțiunile în lanțul de aprovizionare și distribuție,
excesul sau insuficiența stocurilor ş.a.m.d. Riscul operațional provoacă o scădere în operațiunile zilnice ale
companiei. Eficiența globală a companiei depinde de reducerea costurilor și îmbunătățirea proceselor
productive, care se pot realiza prin eliminarea deșeurilor și a resturilor rezultate din prelucrare, reducerea
variațiilor și a perioadelor de timp neutilizate optim etc. Cu cât numărul de părți componente și de procese
implicate în producție este mai mare, cu atât este mai mare riscul este de a nu obține calitatea dorită a
produselor și standardele de productivitate vizate.
3. RISCUL POLITIC: Riscul politic se referă la acțiunile politice care au un impact negativ asupra companiei.
Procesul prin care se stabilește o relație de tip cauză-efect între factorii politici și încasările companiei poartă
numele de analiză a riscului politic. Riscul politic nu ține strict de țările în dezvoltare, acesta existând chiar și
în economiile puternic dezvoltate. În timp ce riscurile macro-politice (ex.: războaiele, manifestațiile anti-
globalizare etc.) afectează negativ toate companiile din respectiva țară, riscurile micro-politice (ex.:
reglementarea anumitor industrii) afectează negativ companiile din cadrul acelei industrii.
4. RISCUL DE ȚARĂ: Riscul de țară este un concept mai vast, care cuprinde condiţiile de ordin economic,
politicile guvernamentale, condiţiile politice și factorii de securitate.
5. RISCUL TEHNOLOGIC: Riscul tehnologic vizează probabilitatea de apariție a efectelor adverse asupra
unei afaceri din cauza unor factori precum învechirea tehnologiilor existente, costurile de dezvoltare ale unor
noi tehnologii, eșecul implementării unei noi tehnologii și securitatea tranzacțiilor electronice.
6. RISCUL DE MEDIU: Riscul de mediu se poate manifesta în două forme: compania are de suportat
consecințele legale ale încălcării reglementărilor în vigoare referitoare la poluarea mediului sau se poate lovi
de oprobiul public în cazul în care a dăunat mediului, dar nu există reglementări specifice aflate în vigoare în
acest sens. Managementul riscului de mediu de obicei nu aduce câștiguri pe termen scurt, așa cum se întâmplă
în cazul managementului riscului financiar. În schimb, pe termen lung, devine, cu siguranță, o sursă de avantaj
competitiv și consolidează imaginea corporativă.

Starbucks s-a confruntat și cu criticile din partea organizațiilor non-guvernamentale, care au somat
compania să utilizeze boabe de cafea certificate, demonstrând că acele boabe de cafea au fost crescute și
comercializate ținând cont de anumite condiții și criterii economice și sociale. În plus, Starbucks s-a confruntat
și cu problemele datorate recesiunii economice de la începutul anilor 2000, din țări precum Elveția, Germania și
Japonia, ceea ce a dus la un declin al vânzărilor și încasărilor sale.
Starbucks s-a confruntat cu o concurență dură pe piețele pe care opera, costuri ridicate de dezvoltare a
afacerii și rezistență din partea clienților pe piețele internaționale. În special în Europa, s-a constatat faptul că
Starbucks se confrunta cu concurența acerbă venită din partea jucătorilor locali, cu o poziție bine consolidată pe
piață, care ofereau specialități de cafea la prețuri mai scăzute comparativ cu cele practicate de Starbucks. De
exemplu, în Anglia, cafeaua latte mare era vândută de către Starbucks la prețul de 2,93 $, în timp ce în
cafenelele locale era disponibilă la prețul mediu de 2,12 $.
7
Internaționalizarea afacerilor

La sfârșitul anilor `90, Starbucks a observat că traficul în locațiile sale din Japonia – cea mai mare piață
externă a companiei – se redusese considerabil. S-a observat faptul că, de-a lungul unei perioade de timp,
clienții au optat pentru diverse alte cafenele, deoarece nu le mai plăcea gustul cafelelor Starbucks. Unul dintre
clienți comenta la un moment dat: „Nu mă duc niciodată la Starbucks dacă pot evita acest lucru. Cafeaua are un
gust artificial”. Astfel, vânzările Starbucks în Japonia au scăzut cu peste 17% în 2002. Pentru a-și relansa
vânzările pe piața japoneză, Starbucks a introdus chiar produse alimentare precum orezul, somonul și brioșele
de piersici albe, dar nu a mai reușit să recâștige poziția pe piață.
S-a constatat faptul că Starbucks era incapabilă să își sporească veniturile din operațiunile sale
internaționale din cauza aranjamentelor contractuale complexe, de forma societăților mixte și licențierii. Astfel,
în timp ce compania investea sume enorme în oferirea de training angajaților și promovarea produselor sale, nu
câștiga decât o parte din profiturile totale și taxele de royalty. Cu timpul, s-a constatat că Starbucks nu avea
niciun fel de control asupra costurilor operaționale.
În plus față de problemele sale pe piețele internaționale, Starbucks a experimentat și probleme
operaționale, generate de lipsa forței de muncă calificate și a spațiilor imobiliare adecvate locațiilor sale.
Comentând cu privire la problemele de ordin operațional cu care se confrunta Starbucks, Maslen a spus: „Dacă
am putea să calificăm angajații și să găsim spațiile imobiliare adecvate, expansiunea s-ar putea întâmpla peste
noapte. Cerere există”.

PERSPECTIVE VIITOARE

Pentru a deține un control mai bun asupra costurilor operaționale, compania Starbucks s-a decis să caute
noi furnizori pentru articolele de genul cănilor și paharelor. Astfel, Starbucks viza achiziționarea de căni ieftine
de la producătorii japonezi în locul importului lor din SUA și planifica să se aprovizioneze cu bunuri de hârtie
(precum farfurii și cești) din Asia de Sud-Est.
De asemenea, Starbucks a anunțat faptul că își va încetini ritmul de expansiune, prin deschiderea a 80 de
cafenele în 2003, comparativ cu cele 115 cafenele deschise în 2002. În plus, surse oficiale ale companiei au
declarat că se vor închide locațiile care înregistrau pierderi. Cu toate acestea, analiștii au arătat că închiderea
cafenelelor care înregistrau pierderi și adoptarea unor măsuri de reducere a costurilor vor spori profitabilitatea
companiei doar pe termen scurt și nu vor genera o creștere viitoare.
Analiștii considerau că Starbucks ar trebui să își regândească strategia de intrare pe piețele internaționale
și să se axeze pe politica de preț. Dat fiind faptul că Starbucks nu avea datorii și deținea în jur de 300 milioane $
fluxuri de numerar, exista posibilitatea reconsolidării operațiilor sale externe.
Cu toate acestea, ei au atenționat Starbucks cu privire la riscurile externe generate de un mediu politic și
de afaceri deosebit de volatil la nivel global. Analiștii considerau că, din cauza tensiunilor crescute dintre SUA
și restul lumii, mediul de afaceri – în special în zonele Orientului Mijlociu și ale Asiei de Sud-Est – devenea din
ce în ce mai volatil. Fiind conștient de riscurile cu care se confruntau pe piețele internaționale, Schultz a declarat
că: „Nu considerăm că succesul pe care l-am înregistrat este unul permanent. De asemenea, suntem conștienți de
faptul că, din când în când, noi suntem cei care trebuie să demonstrăm că merităm acest succes, dat fiind faptul
că s-au scris multe lucruri și că există o sensibilitate mai mare ca oricând cu privire la SUA și la companiile
americane. Acestea sunt primele momente ale creșterii și dezvoltării internaționale ale companiei. Cu siguranță,
Starbucks are la dispoziție o lume întreagă pentru a se internaționaliza”.
Astfel, numai timpul va decide dacă Starbucks va fi în stare să-și păstreze și să-și consolideze succesul pe
piețele internaționale.

ÎNTREBĂRI:

1. Specialiștii în domeniu consideră că marile companiile multinaționale pot diminua o parte din riscurile cu
care se confruntă pe piețele internaționale prin alegerea unei modalități optime de pătrundere pe aceste
piețe. Analizați strategiile de pătrundere adoptate de Starbucks pentru expansiunea sa internațională.
2. Managementul riscurilor și analiza judicioasă a acestora nu numai că reduc pierderile potențiale, dar
asigură și câștiguri superioare. Ținând cont de această precizare, cum apreciați conduita Starbucks privind
analiza și gestionarea riscurilor aferente diverselor piețe pe care a intrat? Justificați răspunsul.
3. Companiile se confruntă cu diverse tipuri de riscuri pe piețele internaționale. Care au fost riscurile cu care
s-a confruntat Starbucks în cadrul operațiunilor sale internaționale? Detaliați. Explicați cum anume ar
putea compania Starbucks să reducă riscurile pe piețele internaționale. Justificați.
8
Internaționalizarea afacerilor

ANEXĂ

Alte informații despre Starbucks în prezent:


- Starbucks servește cafea la filtru, băuturi fierbinți pe bază de espresso, ceai și băuturi cu gheață. La
acestea se adaugă gustări calde și reci, iaurturi, produse de patiserie, salate și sandwich-uri. Prin divizia
Starbucks Entertainment și brandul Hear Music, compania s-a lansat și în industria de muzică, film, carte,
cadouri și accesorii.
- Starbucks are 31.256 de magazine de desfacere (cafenele) în 80 de țări și peste 300.000 de angajați la
nivel global (date valabile la 30 iunie 2019). În 2019, Starbucks avea în SUA 8.791 de cafenele proprii și
6.250 de cafenele licențiate. În 2020, Starbucks are 3.000 de cafenele în China și intenționează să mai
deschidă încă 2.000 până în 2021.
- Starbucks deține aproape 40% din piața americană a cafelei, iar 78% din cafenelele din SUA sunt parte a
lanțului Starbucks.
- Potrivit justificării oficiale a companiei, fumatul este interzis pentru a asigura că aroma cafelei nu este
alterată. Din același motiv, Starbucks și-a rugat angajații să nu poarte parfumuri puternice.
- Anumiți adepți ai mișcării anti-globalizare consideră Starbucks un simbol al problemelor ridicate de
globalizare (ex.: politici și condiții de muncă discriminatorii în țările mai puțin dezvoltate, impact negativ
asupra mediului) și un exemplu de imperialism economic și cultural al SUA.
- A se vedea și: https://myfriendscoffee.com/starbucks-statistics/.

Evoluția logo-urilor Starbucks de-a lungul timpului:

Legendă:
A) Gravura unei sirene cu două cozi (secolul 15) B) Primul logo Starbucks (1971-1987)
C) Logo-ul Il Giornale D) Fuziunea dintre Starbucks și Il Giornale (1987-1992)
E) Logo-ul Starbucks reproiectat (1992 - prezent) F) Actualul logo Starbucks, o reactualizare a celui original.
Sursa: http://www.seriouseats.com/2008/04/the-changing-face-of-starbucks.html.