Sunteți pe pagina 1din 27

CUPRINS:

• Introducere …………………………………………………….pag 2
• CAPITOLUL 1. Evoluţia structurilor organizatorice………….pag 3
1.1 Paradigme tradiţionale…………………….pag 3
1.2 Paradigme noi……………………………..pag 9
• CAPITOLUL 2.Factori de influienţă…………………………..pag 13
2.1 Strategia organizaţiei...................................pag 13
2.2 Mediul..........................................................pag 13
2.3 Tehnologia...................................................pag 14
2.4 Interdependenţa dintre departamente...........pag 14
• CAPITOLUL 3. Studii de caz………………………………….pag 15
3.1 Studiu de caz Ericsson…………………………pag 15
3.2 Studiu de caz Reifeissen………………………pag 15
3.3 Studiu de caz Nokia…………………………...pag 17
3.4 Studiu de caz Microchip Technologies.............pag 19
3.5 Studiu de caz Marks&Spencer………………...pag 20
3.6 Studiu de caz Coca-Cola ...................................pag 21

• Bibiliografie:..............................................................................pag 24

1
Evoluţia structurilor organizatorice

INTRODUCERE
“A good organization structure does not by it self produce good performance-just as a
good constitution does not guarantee great presidents,or good laws,or a moral
society.But a poor organization structure makes good performance impossible,no matter
how good the individual managers may be.To improve organization structure….will
therefore always improve performance”PETER F.DRUCKER1

Una dintre funcţiile majore ale managementului este organizarea,alături de celelalte


funcţii:planificarea,coordonarea şi controlling-ul.Scopul organizării este coordonarea
eforturilor prin definirea sarcinilor şi relaţiilor de autoritate.Proiectarea celei mai
adecvate structuri organizatorice logistice presupune cunoaşterea aprofundată a mutaţiilor
care au loc,sub aspect conceptual şi practice,în structura de ansamblu a organizaţiilor.
Organizarea constă in alocarea resurselor organizaţiei,în vederea îndeplinirii obictivelor
sale strategice şi presupune trei activitati successive:defalcarea sarcinilor pe
posturi(specilazarea muncii),combinarea posturilor pentru a crea departamente şi
delegarea de autoritate.
Definiția organizării dată de Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu in cartea « Fundamentele
managementului organizatiei »este : « Funcţia de organizare desemneaza ansamblul
proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc şi se delimitează
procesele de muncă fizica si intelectuală si componentele lor (mişcări , timp , operaşii ,
lucrări , sarcini ) , precum si gruparea acestora pe posturi , formaţii de muncă ,
compartimente si atribuirea lor personalului , corespunzător anumitor criterii manageriale
,economice,tehnice şi sociale in vederea realizării în cat mai bune condiţii a obiectivelor
previzionate.»
Structura organizatorică este un instrument pe care managerii îl utilizează pentru
a obţine rezultatele aşteptate,prin valorificarea eficientă şi eficace a resurselor.
Analiza structurii organizatorice presupune incercarea de a cunoaşte care sunt unităţile de
bază care compun orice organizaţie şi ce relaţii păstrează între ele şi cu exteriorul.
Termenul de "structură" se referă la părţile distincte care compun un întreg,cât şi la
relaţiile care exista între ele.Structura unei organizaţii reprezintă ansamblul elementelor
sale şi a relaţiilor dintre ele.
Modelul organizaţional sau structura organizaţională reprezintă modelul prin intermediul
căruia sunt stabilite relaţiile dintre membrii unei organizaţii şi dintre poziţiile pe care le
ocupă aceştia,definind în acelaşi timp sarcini şi responsabilităţi,roluri şi sisteme de relaţii
de muncă,canale de comunicare etc.2
Organizaţia administrativă este structura care facilitează crearea,implementarea si
evaluarea planurilor.Este mecanismul formal sau informal prin care firma îşi alocă
resursele umane pentru a-şi atinge scopurile.Organizaţia poate apărea ca un grafic
formalizat de relaţii funcţionale,o intelegere între membri organizaţiei care nu se

1
RONALD H. BALLOU " Business Logistics Management Prentice-Hall,N ew Jersey,1992.,pag 611
2
COSMIN DOBRIN " Flexibilitatea in cadrul organizatiei " Editura ASE, Bucuresti2000,pag83

2
realizează sub nicio formă fizică,sau o combinaţie între acestea.În orice caz,încercarea de
a stabili relaţii interumane int-o formă optimă,este probabil cea mai dificilă sarcină a
firmei.3
În general,se crede că resursele umane pot fi pur si simplu plasate în posturile
corespunzătoare.Această abordare nu va optimiza productivitatea intregului sistem,din
contră resursele umane ar putea deveni un obstacol pentru funcţionarea generală a
sistemului.Performanţa funcţiei logistice poate fi considerată ca fiind rezultanta dintre
caracteristicile organizaţionale,dinamica grupului şi atributele individuale.

Capitolul 1 : Evoluţia structurilor organizatorice


Organizarea consta in alocarea resurselor organizaţiei in vederea indeplinirii obiectivelor
sale strategice. Specialiştii consideră că funcţia de organizare presupune trei activităţi
successive : defalcarea sarcinilor pe posturi (specializarea muncii), combinarea posturilor
pentru a crea departamente(impărţirea pe departamente) şi delegarea de autoritate.
Structura organizatorică poate fi definită ca:
1.setul de sarcini formale,atribuite indivizilor şi departamentelor.
2.relaţiile formale de raportare,incluzând liniile de autoritate,responsabilitatea
decizională,numărul nivelurilor ierarhice şi domeniul de control al managerului.
3.proiectarea sistemelor ,pentru asigurarea coordonării eficace,transdepartamentale ale
angajaţilor.
Pe plan internaţional se manifestă o tendinţă vizibilă de orientare spre noi structuri
organizatorice.Comparativ cu paradigmele traditionale,focalizate asupra organizării
verticale,s-a dezvoltat un nou model"organizaţia care învaţă".

1.1Paradigme tradiţionale:

Evoluţia modelelor de structuri organizatorice a condus la cristalizarea următoarelor


paradigme tradiţionale:structura funcţională verticală,structura pe divizii şi structura de
tip matrice.

Structura funcţionala verticală constă in gruparea sarcinilor si activităţilor pe funcţii


ale intreprinderii, cum sunt : producţia/ operaţiunile , marketingul , finanţele şi
contabilitatea , cercetarea şi dezvoltarea , resursele umane. O trasătură specifică acestei
structuri este caracterul centralizat , datorită faptului că autoritatea decizională este
localizată la nivelul superior al organizaţiei. Această modalitate de organizare a apărut ca
urmare a organizării întreprinderii in jurul intrărilor,respectiv a funcţiunilor
acesteia.Acest tip de organizare functională transpune în practică principiul specializării
sarcinilor şi favorizează specializarea indivizilor.4
Structura functională aplică principiul specializării.Argumentul său se referă la aceea că
eficacitatea este imbunătăţită atunci când salariaţii sunt regrupaţi în funcţie de
similitudinea muncii lor.Autoritatea se bazează ,în acest caz,mai mult pe competenţa
profesională.Unitatea de comandă este împărţită ,pentru că fiecare executant primeste
directive de la mai mulţi specialişti,fiecare asigurând o funcţie diferită.Astfel se ajunge la

3
RONALD H. BALLOU " Business Logistics Management Prentice-Hall,N ew Jersey,1992.,pag 611
4
COSMIN DOBRIN " Flexibilitatea in cadrul organizatiei " Editura ASE, Bucuresti2000,pag 86

3
structurarea întreprinderii pe diferite funcţii.Fiecare direcţie se sudivide în alte funcţii ,ca
de exemplu,contabilitatea in contabilitatea clienţilor,contabilitatea furnizorilor,controlul
de gestiune etc.5

Presedinte
general

Departamentul Departamentul Departamentul


Departamentul Departamentul Departamentul
cercetare de sisteme
financiar-contabil de marketing resurse umane
dezvoltare productie/operat informationale
iuni

Figure 1:Structura verticală funcţională

Acest tip de structură organizatorică oferă o serie de avantaje dar şi dezavantaje.


Avantaje:
• simplitate
• costuri relativ mici
• definirea clară a responsabilităţilor
• economiile de scară potenţiale
• specializarea
• dezvoltarea propriilor cunoştinţe şi abilităţi
• evoluţia în carieră în cadrul departamentului funcţional
• buna comunicare si coordonare
• compatibilitatea dintre manager şi membrii departamentului
• absenţa nevoii de creare a unui sistem de control elaborat
• adoptarea rapidă a deciziilor
• domeniu de control larg
• soluţiile tehnice de înalta calitate
• este strâns legată de strategia urmată prin faptul că evidenţiază ariile funcţionale
cheie pentru o anumită strategie
• asigură,prin specializarea funcţiilor,creşterea eficienţei activităţilor
• promovează spiritul de excelenţă în ariile funcţionale

5
DUMITRU CONSTANTINESCU,CONSTANTIN TUMBAR,TUDOR
NISTORESCU,GH.MEGHISA"Economia întreprinderii” Ed.Economică.2000,pag 116-117

4
• sporeşte eficienţa unor operaţii repetitive6

Dezavantaje :
• concentrarea responsabilităţilor la nivelul managerial superior
• delegarea minimă de autoritate
• ponderea sporită a soluţionării problemelor operaţionale ,în activitatea
managerilor de la nivelul superior
• neglijarea aspectelor strategice
• deficienţele in comunicarea , cooperarea si coordonarea transfuncţională
• reacţia lentă faţă de schimbările mediului
• capacitatea de inovare limitată
• dificultăţile în localizarea problemelor pe departamente
• lipsa motivaţiei , datorita rutinei
• şansele mici de promovare pe pozitii de management general
• generează probleme ale coordonării funcţionale în care principiul unităţii de
conducere nu este respectat
• specializarea funcţiilor poate creşte timpul de răspuns la schimbări
• supraspecializarea poate îngusta viziunile strategice manageriale la evoluţia
firmei7

În anii ’80 si ’90 ai secolului XX, majoritatea organizaţiilor de mari dimensiuni au


renunţat la structura functională pe verticală .Ele au optat pentru configuraţii
organizaţionale cu un grad mai înalt de descentralizare si o alocare imbunătăţită a
responsabilităţilor .

Structura pe divizii sau divizională este un model tradiţional de configurare a


organizaţiei,o structură descentralizată,constituită din divizii cărora conducerea
superioară le-a delegat autoritatea decizională şi responsabilitatea în ceea ce priveşte
problemele operaţionale.Diviziile reprezintă centre de profit.Principiul pe care se bazează
această structură organizatorică este de a organiza întreprinderea în jurul ieşirilor
sale.Acest tip de structură este indicat:în cazul firmelor prezente în mai multe segmente
strategice,diversificate;când mediul extern întreprinderii este foarte dinamic;flexibilitatea
structurii este primordială;câştigurile economice sunt mai importante decât
coordonarea;când realizarea unor proiecte sau obiective este preocuparea majoră.
Structura divizională permite o capacitate mai mare de reacţie şi adaptare datorită unei
mai mari apropieri a decidenţilor faţă de pieţe şi clienţi.8
Odată cu dezvoltarea organizaţiei şi creşterea dimensiunilor sale , devine tot mai dificil
managementul unui portofoliu diversificat de produse şi servicii , pe un număr sporit de
pieţe . Coordonarea tuturor activităţilor de o singură entitate organizatorică se dovedeşte

6
COSMIN DOBRIN " Flexibilitatea in cadrul organizatiei " Editura ASE, Bucuresti2000,pag 87
7
COSMIN DOBRIN " Flexibilitatea in cadrul organizatiei " Editura ASE, Bucuresti2000,pag 87
8
COSMIN DOBRIN " Flexibilitatea in cadrul organizatiei " Editura ASE, Bucuresti2000,pag 88-89

5
ineficientă atunci când există diferenţe semnificative în privinţa produselor / serviciilor
oferite şi pietelor pe care firma operează.

Director

general

Divizia Divizia
A B

Aprovizio- Fabricaţie Aprovizio-


Fabricaţie Vânzare Vânzare
nare nare

Figure 2.Structura divizională9

Structura pe divizii poate fi organizată , la rândul ei , după o serie de criterii ca :

• diviziile pe arii geografice – sunt create atunci când strategiile organizaţiei


presupun adaptarea la necesităţile şi caracteristicile clienţilor din diferite
arii geografice vizate ( ex. piaţa internă ,zona Europei Centrale si de Sud-
Est , zona Orientului Mijlociu ). Sunt specifice organizaţiilor care au
filiale similare în arii geografice dispersate. Această structură permite
valorificarea potenţialului fiecarei zone , in condiţiile adoptării locale a
deciziilor şi unei mai bune coordonări a eforturilor organizaţiei , în raport
cu evoluţiile din aria geografică respectivă.
• diviziile pe produse / servicii – constituirea lor este necesară atunci cand
organizaţia doreşte să acorde o atenţie specială anumitor produse sau
servicii; produsele sau serviciile diferă considerabil; numarul produselor şi
serviciilor oferite de organizaţie este relativ mic .
• diviziile pe clienti – caz în care , pe baza strategiei de segmentare , ţintire
si poziţionare , organizaţia şi-a propus să abordeze mai multe segmente de
piaţă cu nevoi şi caracteristici ce diferă in mod semnificativ . Organizaţia
are astfel capacitatea de a răspunde în mod eficace asteptărilor specifice
fiecarui grup de clienti vizat
• diviziile pe procese / tehnologii – operaţiunile corelate cu un anumit
proces sunt grupate intr-o divizie separată. Activităţile sunt organizate în
funcţie de modul în care sunt desfăşurate. Structura pe divizii create pe
baza proceselor pare similara cu structura funcţională , deosebirea majoră
9
COSMIN DOBRIN " Flexibilitatea in cadrul organizatiei " Editura ASE, Bucuresti2000,pag 89

6
constând în faptul că diviziile pe procese au responsbilitatea veniturilor şi
profiturilor în timp ce departamentele funcţionale nu au o astfel de
responsabilitate. Configuraţia focalizată pe procese este eficace in special
atunci când anumite procese de producţie distincte constituie cheia
competitivităţii într-o anumită ramură.
Organizaţia poate decide sa recurgă la mai multe niveluri de divizare. De exemplu la
primul nivel organizaţia poate fi divizată pe baza grupelor majore de produse/servicii ; la
nivelul al doilea , o divizie poate avea la rândul ei o structură imparţita în funcţie de
pieţele principale care constituie grupa aflată în responsabilitatea sa ; in cadrul celui de-al
treilea nivel fiecare divizie va include departamente funcţionale .

Avantaje :
• flexibilitatea şi reacţia rapidă într-un mediu dinamic , instabil
• preocuparea pentru nevoile şi cerintele clientilor
• facilitatea evaluării performanţelor
• localizarea responsabilităţilor referitoare la problemele de performanţa
• usurinţa adaugării de noi unităti strategice sau renuntării la cele neperformante
• descentralizarea
• buna coordonare în interiorul diviziei
• accentul cade pe obiectivele diviziei în ansamblu
• şanse de promovare pe pozitii de management general
Dezavantaje :
• posibile confuzii în privinţa organizării ierarhice a responsabilităţilor
• conflicte intre divizii
• costurile mari ale menţinerii unor divizii separate
• tendinţa de sporire a dimensiunilor diviziei
• gradul scăzut de coordonare între divizii
• controlul mai slab al managementului la nivel superior
• concurenţa între divizii pentru obtinerea resurselor necesare
• paralelismul crescut al activităţilor
• autonomia excesivă a diviziilor10

Cu toate avantajele sale,structurii ierarhic functionale (divizionale) i se aduc multe


critici,intre care cea mai evidentă se referă la rivalităţi între”functionalii de birou” şi
“operaţionalii de teren”11
Structura matriceala este o altă paradigmă tradiţională de configurare a organizaţiei,dar
care are un grad de complexitate mai mare decât al modelelor precedente.
Structura matriceala este definita ca « structura care imbina simultan aspecte ale
structurii functionale si ale dtructurii pe divizii, in aceeasi parte a organizatiei. »12

10
COSMIN DOBRIN " Flexibilitatea in cadrul organizatiei " Editura ASE, Bucuresti2000,pag 89
11
DUMITRU CONSTANTINESCU,CONSTANTIN TUMBAR,TUDOR
NISTORESCU,GH.MEGHISA"Economia întreprinderii” Ed.Economică.2000,pag 118
12
Lawton Burns , « Matrix Management »

7
Acest tip de structură se grupează în două dimensiuni :una,verticală sau permanentă,cu
caracter funcţional ;celaltă,cu caracter orizontal şi în acord cu procesul care trebuie urmat
pentru atingerea anumitor obiective.
Angajaţii organizaţiei au o dependenţă multiplă. Pe de o parte ,depind de seful lor
funcţional,şi pe cealaltă parte,de şeful de producţie.Într-o asemenea structură
organizatorică activităţile se grupează pe sectoare funcţionale.
Sunt adecvate în cazul întreprinderilor cu un grad ridicat de diversificare,ce au nevoie de
supleţe strategică.structurală şi operaţională,în situaţii complexe şi incerte ale mediului,ce
necesită din partea întreprinderii capacităţi ridicate de prelucrare a informaţiilor.
Organizaţiile în care au fost încorporate,sisteme flexibile de fabricaţie reprezintă o
modalitate de adaptare la medii caracterizate de o turbulenţă ridicată,de exemplu
consumatori pretenţiosi care doresc o cât mai mare diversitate de produse.
Structurile matriceale conferă flexibilitate structurală sporită,posibilitatea de
autogestionare a echipelor,necesită abilităţi deosebite ale lucrătorilor în stabilirea
relaţiilor de muncă şi costuri ridicate de funcţionare.
În cadrul unei asemenea structuri organizatorice se observă o aplatizare a piramidei
ierarhice specifice celorlalte forme de organizare.Aplatizarea piramidei ierarhice este
posibilă prin reducerea numărului de niveluri ierarhice şi descentralizarea procesului
decizional;organizarea activităţilor în jurul unor procese de bază;tranfosmarea unor
fluxuri informaţionale verticale în fluxuri informaţionale orizontale.

Figure 3 Structura matriceală

ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap7.htm

Avantaje:
• permite urmărirea simultană a unor iniţative strategice potrivit priorităţilor pe care
acestea le prezintă în raport cu structura internă a firmei şi poziţia ei competitivă
• incurajează cooperarea între managerii funcţionali si cei operaţionali

8
• asigură rezolvarea amiabilă a conflictelor
• este axată pe luarea unor decizii de compromis

Dezavantaje:
• complexitatea conducerii
• confuzia în care se regăsesc frecvent cu privire la conţinutul şi destinaţia
rapoartelor
• riscul întârzierii acţiunilor,datorită multiplelor consultări
• ineficienţa comunicaţiilor

1.2 Paradigme noi


Pentru a se putea adapta cât mai bine multiplelor sfidări ale mediului extern şi
intern,structurile organizatorice au evoluat,încercând să devină din ce în ce mai
flexibile.Flexibilitatea,exprimată prin capacitatea de adaptare rapidă la schimbare,devine
astfel unul dintre atributele majore ale structurilor organizaţionale şi manageriale,o
condiţie a profitabilităţii şi supravieţuirii firmei într-un mediu tot mai
turbulent.Structurile organizatorice s-au modificat fiind în strânsă legatură cu evoluţia
organizaţiilor.13
Deşi numeroase organizaţii încă susţin încă structurile ierarhice verticale,există si
companii care s-au desprins de astfel de tipare.Structurile încep să se aplatizeze ,să fie
constituite din mai puţine niveluri decât anterior.Echipele care transgresează nivelurile
ierarhice şi departamentele din organigrame,dobândesc o importanţă din ce în ce mai
mare.De asemenea,structura de tip reţea extinde coordonarea şi colaborarea verticală
dincolo de graniţele organizaţiei.Se dezvoltă astfel două paradigme referitoare la
structura organizaţie-echipele şi reţelele.
Atenţia managerilor se îndreaptă spre un nou concept-“organizaţia care învaţă”.Acest
concept nu reflectă un model organizaţional unic,el descrie o nouă filozofie,o nouă
atitudine referitoare la semnificaţia organizaţiei şi rolul angajaţilor săi.Organizaţia care
invaţă este definită ca aceea în care fiecare este implicat în identificarea şi soluţionarea
problemelor,oferind organizţiei posibilitatea să experimenteze,să se schimbe şi să
îmbunătăţescă în mod continuu,sporind capacitatea de a se dezvolta,de a învăţa şi de a-şi
îndeplini misiunea.Organizaţia care învaţă în mod continuu încurajează
schimbarea,structura orizontală şi comunicarea.Această filozofie este posibilă doar dacă
organizaţia are următoarele caracteristici:
a)Structură bazată pe echipă şi reţele:rigiditatea organizaţiei verticale este înlocuită de
flexibilitatea echipelor şi reţelelor;echipele sunt alcătuite din angajaţi cu componenţe
diferite care îşi rotesc poziţiile şi discută direct cu clienţii;pentru a spori interaţiunea în
cadrul companiei,dar si între companii sunt promovate noi abdordări de tipul echipelor
virtuale,alianţelor şi organizaţiilor de reţea.
b)Accesul deschis la informaţii:în cadrul acestui tip de organizaţie,are rolul de a facilita
înţelegerea ansamblului şi a propriului rol.Se aplică un sistem de management de
tip”registru deschis”,conform căruia toţi angajaţii au acces la datele privind rezultatele
organizaţiei,sunt facilitate comunicarea şi cooperarea dintre funcţiile firmei,modul de

13
COSMIN DOBRIN " Flexibilitatea in cadrul organizatiei " Editura ASE, Bucuresti2000,pag 91,93

9
acţiune a fiecărui salariat se schimbă radical,acesta începe să se comporte ca un
proprietar,nu ca un simplu salariat
c)Descentralizarea deciziilor şi elaborarea participativă a strategiilor:toate nivelurile
organizaţiei sunt implicate in procesul decizional,autoritatea şi responsabilitatea este dată
persoanelor care sunt cel mai aproape de problema care trebuie rezolvată,liderii nu mai
elaboreză singuri strategia ci se bazează pe aportul tuturor membrilor companiei care
intră în contact cu mediul extern
d)Împuternicirea angajaţilor:acest tip de organizaţie le oferă membrilor ei
puterea,libertatea,cunoştinţele şi competenţele necesare pentru a adopta decizii si a
actiona în mod eficace,dezvoltând astfel factorul resurse umane
e)Cultura adaptării:organizaţia care învaţă încurajează deschiderea,lipsa
limitărilor,egalitatea,perfecţionarea continuă şi schimbarea.Se promovează valori ca:
• organizaţia în ansamblu este mai importantă decât părţile
• barierele dintre părţi sunt reduse la nivel minim
• organizaţia este o comunitate care,prin sistemul său relaţional,contribuie la
dezvoltarea fiecărei persoane până la potenţialul ei
• preocupările pentru îmbunătăţire şi adaptare au caracter permanent

Abordare Vechea paradigmă Noua paradigmă


Tipul de organizaţie Organizaţia verticală Organizaţia orizontală
Principalele forţe care
influenţează organizaţia
• pieţele locale,interne globale
• forţa de muncă omogenă diversitate culturală
• tehnologia mecanică electronică
• valorile stabilitate,eficinţă schimbare
Competenţele managerului
• focalizarea profituri clienţi,angajaţi

• conducerea autocritică dispersată,împuternicirea


salariaţilor
• realizarea de indivizi de echipe
activităţilor
• relaţiile conflictuale,concurenţiale de colaborare

Figure 4.Modificarea paradigmei managementului

Una dintre caracteristicile majore ale organizaţiei care învaţă este prezenţa
echipelor.Echipa este un grup alcătuit din două sau mai multe persoane care
intreacţionează şi îşi coordonează activitatea,pentru a îndeplini un anumit scop comun.
Caracteristicile distincte ale unei echipe sunt:
• prezenţa mai multor persoane
• interacţiunea continuă dintre membrii echipei
• preocuparea pentru îndeplinirea unui scop comun

10
Aspecte Organizaţia verticală Organizaţia care învaţă
tradiţională
Tipurile de echipe echipe verticale,managerii echipe orizontale,echipe de
de proiect lucru,echipe cu scop
special(pe proiecte)
Numărul echipelor mic mare
Comunicarea şi preponderent verticale predominant
raportarea orizontale,accesul deschis la
informaţii,comunicarea faţă
în faţă
Adoptarea deciziilor centralizată adoptarea descentralizată a
strategice deciziilor,elaborarea
participativă a strategiilor
Sarcinile şi sarcini specializate Împuternicirea
responsabilităţile angajaţilor,responsabilităţi
comune
Cultura rigidă puternică,adaptivă

Figure 5.Deosebirile dintre organizaţia tradiţională şi cea care învaţă

Există două categorii majore de echipe:cele formale şi cele constituite pentru a spori
gradul de participare a angajaţilor.
Echipele formale :
a)Echipa verticală-constituită din manager şi subordonaţii săi;include un singur
departament
b)Echipa orizontală-compus din angajati care se situează la aproximativ acelaşi nivel
ierarhic.S-au dieferenţiat două tipuri de echipe orizontale:
• echipa operativă/transfuncţională-alcătuită din angajati din departamente
diferite,pentru a desfăşura o activitate limitată la intervalul de timp necesar pentru
îndeplinirea sarcinii respective
• comitetul/echipa permanentă-o echipă de lungă durată,creată pentru îndeplinirea
anumitor sarcini,soluţionarea unor probleme de interes comun
c)Echipa cu scop special-o echipă care este creată cu scopul de a realiza un proiect de
importanţă specială sau care necesită creativitate,se apelează la managerii de proiect care
sunt responsabili cu coordonarea activităţilor mai multor departamente.
Cea de-a doua ctaegorie de echipe existente în organizaţii este constituită din echipele
care au ca scop creşterea gradului de participare a angajaţilor.Aceste echipe au
următoarele caracteristici:

• echipa de soluţionare a problemelor ex:cercurile de cailtate constituite în


firmele japoneze

11
• echipa auto-condusă ex:echipa virtuală care utilizează tehonolgia computerelor
pentru a reuni membrii aflaţi la distanţă,cu scopul de a colabora pentru realizarea
unui anumit proiect şi îndeplinirea unor oboective comune

Avantaje Dezavantaje
• reducerea barierelor între • riscul apariţiei unor conflicte
departamente • loialitatea duală
• moralul îmbunătăţit al membrilor • resursele de timp necesare pentru
echipei întâlniri şi coordonare
• capacitatea sporită de reacţie la • gradul prea înalt de descentralizare
schimbările mediului a organizaţiei
• reducerea numărului managerilor • frustrarea managerilor
• riscul perspectivei limitate

Figure 6.Avantajele şi dezavantajele echipelor


Alături de paradigma echipelor,s-a dezvoltat şi noua paradigmă numită structura de tip
reţea.
Este o structură tot mai frecventă,permite realizarea muncii la distanţă.Sunt caracteristice
firmelor cu grad de automatizare flexibilă ridicată şi conferă flexibilitate structurală
sporită,muncă redusă a nivelurilor ierarhice,o descentralizare foarte mare a procesului
decizional.

Figure 7.Organizare de tip reţea


Avantaje:
• cooperare în timp real între managerii funcţionali şi cei operaţionali
• permite realizarea muncii la distanţă
• are o flexibilitate ridicată
• decentralizarea foarte mare a procesului decizional
Dezavantaje:

12
• erori multiple incluse în sistem
• confuzia în care se regăsesc frecvent executanţii
• se bazează pre mult pe tehnologia informaţiei14
Capitolul 2: Factori de influienţă

Proiectarea structurii organizatiei este influienţată de o serie de factori, cum ar fi :


strategia organizaţiei, mediul în care îşi desfăşoară activitatea , procesele
operaţionale/tehnologiile şi interdependenţa dintre departamente.

2.1 Strategia organizaţiei este un factor deosebit de important pentru firmă deoarece
aceasta influienţează politicile şi strategiile adoptate de organizaţia respectivă, de aceea
este necesară armonizarea structurii organizaţionale cu obiectivele şi politicile firmei.
Conform manualului de logistică scris de Carmen Balan principalele argumente care
susţin această abordare sunt : raţiunea existentei structurii organizatorice, adaptarea
structurii organizatorice , impactul structurii organizatorice asupra obiectivelor şi
politicilor, influienţa structurii organizatorice în privinţa alocarii resurselor. Structura
organizatorică este influienţată de tipul de strategie generică adoptat de firmă. Pentru a
obţine avantaj competitiv fiecare organizaţie poate recurge la următoarele trei strategii:
• strategia de dominare pe baza costurilor. Organizaţia urmăreşte să devină
operatorul cu cele mai mici costuri şi să mentină nivelul acestora sub cele ale
concurenţilor, in condiţiile oferirii unei calităţi comparabile şi obţinerii unui profit
rezonabil
• strategia de diferenţiere. Organizaţia urmăreşte să işi deosebească produsele sau
serviciile proprii de cele ale concurenţilor. Elementele de diferenţiere pot fi :
publicitatea , caracteristicile produselor/serviciilor , noile tehnologii utilizate
pentru realizarea unui produs perceput de clienti ca fiind unic, etc. Unicitatea este
răsplătita printr-un preţ mai mare
• strategia de focalizare. Organizaţia se concentrează asupra unui segment de piaţă
sau grup de segmente şi îşi adaptează strategia pentru a satisface cerinţele
acestora. Pentru segmentul vizat organizaţia va adopa fie o strategie de dominare
prin costuri fie o strategie de diferenţiere.

Strategia dominării prin costuri poate fi implementată numai de o organizaţie care deţine
următoarele caracteristici : o structură centralizataă ; un sistem de control ferm ;
responsabilităţi clare pentru fiecare post ;raportări frecvente şi detaliate referitoare la
eficienţa şi costurile organizaţiei ; o delimitare clară a responsabilităţilor privind bugetul
şi cheltuielile. Strategia diferenţierii presupune : un control mai puţin ferm ; stimularea
informalităţii şi creativităţii ; o structură descentralizată ; o mai bună coordonare a
funcţiilor , echipe orizontale
Alegerea uneia dintre structurile prezentate va fi influenţată de obiectivele strategice ale
organizaţiei.

2.2 Mediul influienţează tipul de structură pentru care optează organizaţia. În cazul unui
mediu stabil , static, se poate alege o configuraţie traditională cu următoarele

14
COSMIN DOBRIN " Flexibilitatea in cadrul organizatiei " Editura ASE, Bucuresti2000,pag 92

13
caracteristici: centralizarea adoptarii deciziilor, coordonarea verticală, specializarea ,
autoritatea ierarhica, domeniile largi de control ale managerilor. În cazul unui mediu
dinamic, instabil, organizaţia are nevoie de flexibiliate , de abilitatea de a reacţiona rapid
la mutaţiile mediului, de aceea ar trebui să se opteze pentru o structura orizontală în care
departamentele cooperează şi deciziile sunt adoptate descentralizat; apelarea în acest caz
la o structură verticală traditională reprezintă o alegere ineficientă şi nerecomandabilă
2.3 Tehnologia. Configuraţia organizaţiei este influienţata de gradul de complexitate
tehnică , ce reflectă măsura în care echipamentele complexe sunt implicate în procesul de
producţie , înlocuind resursele umane. Astfel, structurile verticale sunt recomandate
pentru producţia în masă , care se caracterizează printr-un grad înalt de standardizare şi
fabricaţia in cantităţi mari , în timp ce in cazul organizaţiilor din sfera serviciilor ,datorită
particularităţilor tehnologiei serviciilor ( intangibilitatea şi contactul direct cu clientii),
este adesea necesară o structura flexibilă, orizontală, cu un proces decizional
descentralizat.
2.4 Interdependenţa dintre departamente: unui nivel de interdependenţă scăzut îi
poate corespunde o structură verticală , cu proceduri si reguli standard. Creşterea gradului
de interdependenţă necesită promovarea unei structuri orizontale a echipelor
Experienţa organizaţiilor în diferite domenii de activitate a demonstrat ca nu există o
structură optimă unică , pentru un anumit tip de strategie şi tip de organizaţie. Totuşi,
organizaţiile au obţinut succese semnificative într-o anumita ramură de activitate cu
structuri relativ asemăăatoare.
Exemplu: “întreprinderile de dimensiuni mici tind să aibă o structură funcţională ,
centralizată ; cele de marime medie preferă organizare pe divizii , descentralizată ;
organizaţiile de dimensiuni mari apelează la unităţi strategice de afaceri sau la structura
matriceală”15.

15
John Gattorna, “Managementul logisticii si distributiei”, pagina 436

14
Capitolul 3.Studii de caz
3.1 Studiu de caz Ericsson
Line-Managers' Perception of Change at Ericsson : A study of the process and
effects of a re-organization

Problem:In order to keep up with the vast changes in the telecom industry, stay
competitive and gain efficiency, Ericsson implemented a major re-organization in
January 2007. The changes had large effects on the line-managers and their direct groups,
proposing many critical issues regarding the implantation process and effects of the re-
organization.

Result:The re-organization within Ericsson lead to a new focus in their matrix structure,
moving from being product-based to competence-based. Generally, it was found that the
changes were perceived differently in all four geographical sites but common for all is the
confusion and mixed opinions regarding why the changes were conducted. Moreover, a
strong corporate culture has lead to extremely high loyalty towards the organization.

Conclusion:This study has led to many implications; theoretical, methodological and


managerial. Some of the advice from the authors to Ericsson is to improve information
and timing of change. Also, they must embrace and allow people to add input to the
changes. Finally, the issue of knowledge transfer should be stressed in order to secure in-
house competences.

Pentru a putea face faţă schimbărilor vaste din industia de telecomunicaţii,compania


Ericsson implementat o reorganizare majoră in 2007.Schimbarea a avut efecte majore
asupra liniei de conducere si a grupurilor direct subordonate.Ca rezultat,reorrgnizarea din
cadrul companiei adus la concentrarea acesteia asupra structurii matriceale,trecând de la
un sistem bazat pe producţie la unu bazat pe competiţie,in mod special o cultura
corporatistă puternică a dus la creştere majoră a calităţii în cadrul companiei.

http://www.essays.se/essay/fd881e9b2f/

3.2 Studiu de caz Raiffeisen

Restructurarea a marit profitul Raiffeisen la 53 mil. euro

“Banca austriaca si-a reorganizat toate operatiunile in prima jumatate a anului trecut si
a accelerat cresterea in semestrul al doilea”

15
Acesta este titlul articolului aparut in nr.2103 din Ziarul Financiar in data de 29 martie
2007.
Raiffeisen Bank este a treia mare banca de pe piata si a obtinu anul trecut un
profit net de 52.9 mil. Euro , in crestere cu 1.1% fata de anul anterior , cele mai mari
castiguri fiind inregistrate in semestrul doi 2006 dupa reorganizarea operatiunilor.
Profitul brut a inregistrat o majorare consistenta de 22.2% , insumand
61.1milioane euro. Peste 65% din profitul brut a fost obtinut al bancii a fost obtinut in a
doua jumatate a anului , dupa ce organizare pe structuri geografice a fost inlocuita cu una
bazata pe linii de business, cu concentrare pe dezvoltarea unei forte de vanzari cu
competente specializate. “Schimbarile pe care le-am implementat la inceputul anului au
afectat rezultatul pe primul semestru , insa in al doilea semestru ne-a s-a confirmat ca
specializarea retelei pe segmentele de corporatie si retail are un impact pozitiv si imediat
asupra rezultatelor bancii”, a declarat Steven van Groningen , presedinte&CEO al
Raiffeisen Bank. El a remarcat cresterea activelor cu cate un miliard de euro in ultimii
patru ani , pana la aproape 4.1mld euro , fara a include “creditele pe care am fost nevoiti
sa le contabilizam in strainatate “.
Numarul unitatilor Raiffeisen l-a depasit in premiera pe cel de 225 mostenit in
2001 de la Banca Agricola si a ajuns la 265. Majoritatea agentiilor au fost deschise tot in
a doua jumatate a anului, dupa restructurare. Dimensiunea Raiffeisen este cu mult este
mult in urma BRD(600)si BCR(481), motiv pentru care banca si-a programat accelerarea
ritmului de extindere cu circa 100 de unitati noi pe an.
In ciuda extinderii banca a reusit sa reduca in continuare ponderea costurilor in
totalul veniturilor , de la 76.7% in 2005 la 68% in 2006. Reducerea a fost posibila in
contextul in care numarul de angajati a fost chiar ajustat usor pana la 4770, deschiderea
de noi unitati fiind sustinuta de salariatii disponibili in urma centralizarii unor activitati
precum functiile de creditare si procesarea anumitor tranzactii. Totusi, Raiffeisen si-a
deteriorat rentabilitatea capitalului propriu inainte de impozitare de la 24.6% in 2005 la
20.1% in 2006.
Consolidarea fortei de vanzari prin introducerea unui sistem de salarizare in
functie de performantele directe a permis cresterea vanzarilor incrucisate de produse si
servicii, rezultand o majorare cu 33% a veniturilor nete din comisioane. Veniturile din
dobanzi au crescut cu 21.5%, in timp ce cheltuielile operationale s-au majorat cu 16.3%.
Steven van Groningen afirma ca dupa restructurarea de anul trecut si dupa
completarea pachetului de produse si servicii cu Internet banking-ul pentru clientii
persoane fizice , banca este in pozitia de a accelera din nou cresterea , insa nu la orice
pret. Raiffeisen detine 8% din cota de piata situandu-se pe locul trei in topul bancilor din
Romania , dupa BCR si BRD si fiind urmata pe pozitia a patra de viitoarea banca
UniCredit Tiriac ( 6.8% din cota de piata).
“Cota de piata ramane un factor important , insa nu trebuie sa-i exageram aceasta
importanta. Nu merita sa compromitem profitabilitatea pentru a cumpara cota de piata asa
cum fac in prezent unele banci. Tinta noastra va fi sa marim activele si profitabilitatea , in
acelasi timp” a declarat presedintele Raiffeisen. Raiffeisen va lansare produse de
creditare cu conditii diferentiate pe categorii de clienti,insa pregatirea acestora cere timp ,
afirma Steven van Groningen. Pe de alta parte, el crede ca dobanzile vor fi sub presiune si
in 2007 datorita concurentei.

16
“Pentru un profil de risc mare este nevoie de analize in adancime, este mult de
lucru. Abordarea noastra nu va fi niciodata insa tipul “credite fara avans pentru toata
lumea” , a declarat preseintele bancii. El spune ca structurarea de produse diferite in
functie de profilul mai multor segmente de clienti persoane fizice este totusi usurata de
baza de date mare de care dispune banca pentru a realiza simularile si modelarile
necesare. Cat priveste decizia recenta a BNR de a reduce dobanda de politica monetara
cu jumatate de punct, Van Groningen crede ca ar putea fi interpretata drept un semnal ca
banca centrala este foarte increzatoare ca inflatia este sub control. Ca efect posibil, el
mentioneaza doar ca dobanzile la depozite “sa se duca pic in jos”.
Anul trecut depozitele atrase de Raiffeisen s-au majorat cu peste 38% pana la
aproape 3 miliarde de euro, desi banca a practicat dobanzi relativ scazute fata de
concurenta. In acelasi timp soldul creditelor a crescut cu 42.3% , depasind 2 miliarde de
euro , la care se adarga creditele corporate exportate.
Seful Raiffeisen spune ca pe segmentul de retail creditarea a crescut mai repede ,
insa ambitia bancii este sa pastreze un echilibru cu afacerile corporate. Anul trecut banca
s-a implicat in finantarea mai multor proiecte imobiliare precum si a afacerilor unor
companii puternice din petrol si energie , in industria grea si distributie de bunuri de larg
consum.

Evolutia profitului brut dupa resctructurare


70
60
50
40
30
20
10
0
-10
2002 2003 2004 2005 2006

Alegerea unei noi structuri organizatorice noi a fost benefica pentru evolutia grupului
Raiffeisen , creandu-se o retea specializata care a avut un impact pozitiv si imediat
asupra rezultatelor bancii.
Sursa: Ziarul Financiar, Editia martie 2007

http://www.zf.ro/banci-si-asigurari/restructurarea-a-marit-profitul-raiffeisen-la-53-mil-
euro-3034270/

3.3 Studiu de caz Nokia

Nokia to add “Solutions Unit” to their corporate structure on


October 1
To grossly simplify Nokia (NYSE: NOK)’s current corporate structure, there is a devices
unit that make phones, a services unit that make everything related to Ovi, and a sales

17
unit that spends an insane amount of money to market the hell out of everything Nokia
does. On October 1st, a new unit is going to open up called the “Solutions Unit”. No, this
isn’t going to be a bunch of Finnish people passing around a bottle of Vodka around an
open fire in the middle of the forest as they think up ways to assassinate Steve Jobs and
make the world think the Russians did it. This is going to be the unit that pays attention to
what the device guys and service guys are doing and then make something combining the
two into a product that you as a consumer are going to love.

RIM is popular, not simply because of the BlackBerry (NSDQ: RIMM) device in your
pocket, but the “solution” that comes with the push email service.

The iPhone is popular, not simply because of the new UI, but the “solution” they provide
with iTunes and the App Store.

Nokia mobile phones, to be honest, don’t come with anything compelling. You turn them
on, load up Opera Mini because it makes web browsing faster, the GMail app because it
rocks, the Google (NSDQ: GOOG) Maps application because the search actually works
… and that’s it. Nokia has yet to figure out how to properly bundle their services with
their devices to create a compelling package.

This is what the solutions unit is for. It will be headed by Alberto Torres.

Full press release after the jump.

Nokia fine-tunes its organization: Establishes Solutions unit, Alberto Torres to head
unit and join the Group Executive Board

Espoo, Finland – Nokia strives to become a leading provider of mobile solutions. As the
next logical step in this transformation strategy, Nokia has today announced the
introduction of a Solutions unit as of October 1, 2009. Alberto Torres, currently head of
Devices Category Management has been appointed to head the new Solutions Unit and
becomes a member of the Group Executive Board as of October 1, 2009. Alberto Torres
joined Nokia in 2004. Prior to his current position as Head of Devices Category
Management, he held a number of senior positions in for example corporate strategy and
Vertu devices.

“We are now fine-tuning our operations to accelerate the pace of our company’s change
and to increase the speed, flexibility and innovation with which we meet consumer needs.
The new unit will better enable us to deliver not only first-class devices and compelling
consumer services, but also complete solutions that integrate the two seamlessly, ” says
Nokia CEO Olli-Pekka Kallasvuo.

The Solutions unit will drive Nokia’s solutions offering and align it with the company’s
devices and services portfolio; manage the end-to-end creation and delivery of solutions
across the company together with the other Nokia units, and bring together all design and
user experience activities to drive excellence in consumer experience.

18
Nokia naturally continues to deliver devices and services that are competitive also as
stand-alone products.

Compania Nokia a adaugat pe 1 octombrie Unitatea de Soluţii la structura ei


corporativa,pentru a se alinia concurenţilor de la BlackBerry şi iPhone,care au fiecare
câte o “soluţie reprezentativă”.Scopul companiei este de a ajunge lider pe piaţa
furnizorilor de telefonie mobilă.Prin crearea noii unităţi,cei de la Nokia vor putea nu
numai să furnizeze dispozitive de prima clasă şi servicii convingătoare pentru
consumator, dar, de asemenea,să găsească soluţii complete care să integreze perfect cele
două funcţii şi prin intremediul unităţii se va putea gestiona până la capăt găsirea de
soluţionarea problemelor din interiorul firmei dar şi dintre unităţile Nokia,toate acestea
conducând la excelenţa în eperienţa consumatorilor.

http://www.intomobile.com/2009/08/27/nokia-to-add-solutions-unit-to-corporate-
structure-on-october-1.html

19
3.4 Studiu de caz Microchip Technologies
Microchip Technologies vrea de sase ori mai multi angajati pana in 2011

Producatorul de circuite integrate Microchip Technologies a deschis ieri la


Bucuresti primul centru de proiectare din Europa de Est, compania recrutand initial 15
proiectanti, alte 15 locuri de munca fiind planificate pentru anul urmator si peste 100 in
urmatorii patru ani. Noul Centru se adauga la reteaua internationala de Centre de
Proiectare ale Microchip, cu locatii precum: India, Elvetia, California si Arizona (USA).
El va juca un rol de pivot in imbunatatirea portofoliului de produse existent al Microchip,
si in dezvoltarea tehnologiilor Microchip, potrivit oficialilor companiei prezenti la
inaugurarea oficiala.
“Bucurestiul a fost ales ca locatie a noului Centru de Proiectare al Microchip, deoarece ne
apropie de clientii nostri, care se indreapta din ce in ce mai mult catre Europa de Est
pentru proiectare si fabricatie.” a explicat, vicepresedinte al Diviziei de Produse
Analogice si de Interfatare – Microchip, Rich Simoncic
Compania isi va deschide si un birou de call center.

In prezent, inginerii angajati au si rolul de a da informatii de suport tehnic


clientilor companiei. "Nu avem destule resurse umane in Romania ca sa ii folosim doar in
call centere. Este imbucurator ca o companie mare ca Microchip Technologies
incurajeaza cercetarea si dezvoltarea la noi", a declarat citat de NewsIn, presedintele
comisiei de IT din Camera Deputatilor, Varujan Pambuccian, prezent si el la inaugurarea
centrului.Noul centru se va ocupa cu dezvoltarea de noi produse si aplicatii, in special pe
partea de microcontrolere, circuite analogice si circuite de memorie. Compania mai
opereaza centre similare de cercetare in California, Arizona (SUA), in Lausanne (Elvetia)
si Bangalore (India).
Microchip Technologies este cotata la Nasdaq si are peste 4.500 de angajati in
intreaga lume. Biroul central se afla in orasul Chandler din statul Arizona, in SUA.
Compania a avut vanzari de 927 milioane de dolari in anul fiscal 2006 (incheiat la
sfarsitul lunii martie 2006). in anul fiscal 2007 (incheiat la sfarsitul lunii martie 2007),
vanzarile companiei au depasit un miliard de dolari. Marja profitului brut se situeaza in
jurul valorii de 60% din incasari, conform rapoartelor financiare publicate pe site-ul
companiei.
Microchip Technologies produce microcontrolere si semiconductori analogici.
Circuitele Microchip Technologies se regasesc in produsele a peste 55.000 de fabricanti
de aparatura electrocasnica, industriala si de telecomunicatii din toata lumea. Conform
unui raport al Gartner Research, Microchip Technologies este in prezent cel mai mare
producator mondial de microcontrolere pe 8 biti. Concurentii principali ai Microchip
Technologies la nivel mondial sunt Infineon, Texas Instruments (TI) si Atmel. Un
microcontroler este un circuit integrat care include, pe acelasi cip cu procesorul, si alte
componente, cum ar fi memorie non-volatila (pentru stocarea de programe) si memorie
volatila (pentru stocarea de date).

Prin integrarea mai multor componente pe un singur chip, microcontrolerul poate


realiza sarcini de sine statatoare, cu economie de spatiu si energie, ceea ce il face util in
special pentru includerea in aparate electronice portabile.

20
Bibliografie: www.wall-street.ro

3.5 Studiu de caz Marks&Spencer

The changes within Marks & Spencer have created a business that now has a flatter
organisation structure. The business lost a number of layers of authority through a
process of delayering. This means that employees throughout the business have more
responsibility.

This enables them to make quick decisions when required. At the same time, these
employees have more accountability than before. This means that they must be prepared
to explain and justify the decisions that they take.

The Marks & Spencer Head Office in London employs around 3,000 people. These
employees have specialist roles within the organisation. There are the buyers of stock,
people involved in managing stock and its layout within stores, and staff working in
marketing or accounts.

The changes within Marks & Spencer have created a business that now has a flatter
organisation structure.

More than 60,000 employees work in the Marks & Spencer stores, many in management
roles where they lead and motivate a team of people. The company also has many
franchise outlets overseas. These employees also have training needs.

Schimbările de la Marks&Spencer au creat o afacere care acum are o structură mai


plată.Afacerea a pierdut o serie de niveluri de autoritate prin crearea acestui tip de
structură mult mai plat.Acest lucru înseamnă că angajații au mai multă responsabilitate.
Aceasta le permite să ia decizii rapid atunci când este necesar,angajatii trebuie să fie
pregătiti să explice şi să justifice deciziile pe care le iau.
Sediul Marks & Spencer din Londra are în jur de 3.000 de oameni. Aceşti angajaţi au
roluri de specialitate în cadrul organizaţiei. Există cumpărătorii de stoc, persoane

21
implicate în gestionarea stocurilor şi dispunerea lor în magazine, precum şi personalul
care lucrează în marketing sau conturi.
Modificările de la Marks & Spencer au creat o afacere care are acum o structura
organizationala mai plat.
Mai mult de 60.000 de angajati lucreaza in magazine Marks & Spencer, mulți dintre ei în
roluri de management de unde conduc şi de a motivează o echipă de oameni. Compania
are, de asemenea, pieţe de desfacere mai multe francize de peste mări. Aceşti angajaţi au,
de asemenea, nevoi de formare profesională.

http://www.thetimes100.co.uk/case-study--the-role-training-development-career-
progression--100-271-2.php

3.6 Studiu de caz Coca-Cola


The relationship betweenstrategy and structure

An organisation's strategy is its plan for the whole business that sets out how the
organisation will use its major resources.An organisation's structure is the way the pieces
of the organisation fit together internally. It also covers the links with external
organisations such as partners.

For the organisation to deliver its plans, the strategy and the structure must be woven
together seamlessly.

1. The goal of The Coca-Cola Company is 'to be the world's leading provider of
branded beverage solutions, to deliver consistent and profitable growth, and to
have the highest quality products and processes.' To achieve this goal, the
Company has established six strategic priorities and has built these into every
aspect of its business:

1. accelerate carbonated soft drinks growth, led by Coca-Cola

22
2. broaden the family of products, wherever appropriate e.g. bottled water, tea, coffee,
juices, energy drinks

3. grow system profitability & capability together with the bottlers

4. creatively serve customers (e.g. retailers) to build their businesses

5. invest intelligently in market growth

6. drive efficiency & cost effectiveness by using technology and large scale production to
control costs

7. enabling our people to achieve extraordinary results everyday.

There are many ways to structure an organisation. For example,a structure may be built
around:

• function: reflecting main specialisms e.g. marketing, finance, production,


distribution

• product: reflecting product categories e.g. bread, pies, cakes, biscuits

• process: reflecting different processes e.g. storage, manufacturing, packing,


delivery.

Organisational structures need to be designed to meet aims. They involve combining


flexibility of decision making, and the sharing of best ideas across the organisation, with
appropriate levels of management and control from the centre. Modern organisations like
The Coca-Cola Company, have built flexible structures which, wherever possible,
encourage teamwork. For example, at Coca-Cola Great Britain any new product
development (e.g. Coca-Cola Vanilla) brings together teams of employees with different
specialisms. At such team meetings, marketing specialists clarify the results of their
market research and testing, food technologists describe what changes to a product are
feasible, financial experts report on the cost implications of change; and so on.

http://www.thetimes100.co.uk/case_study.php?cID=3&csID=182&pID=3

Structura organizatotică a întreprinderii este modalitatea prin care compania va folosi


cele mai importante resurse,reprezintă legătura dintre structurile organizaţionale si în
acelasi timp modalitatea de a fii în legaătură cu partenerii din exterior.Pentru a-şi duce la
bun sfârşit planurile ,strategia şi structura organizatorică trebuie să conlucreze.Cei de la
Coca-Cola doresc să-şi îmbunătăţească imaginea de lider pe piata băuturilor
răcoritoare,să-şi sporească cifra de afaceri şi să aibă cea mai inaltă calitate in materie de
produse şi servicii;astfel compania şi stability priorităţile.o Structură organizatorică poate
fi construită în jurul unei funcţii,al unui produs sau al unui process.Organizaţiile moderne
,in cazul nostrum Coca-Cola au construit structuri flexibile,pentru a incuraja pe cât

23
posibil munca în echipă.De exemplu ,dezvoltarea produsului Coca-Cola Vanilla din
Marea Britanie a adus împreună echipe de angajaţi cu diferite specializări.

Bibliografie:
Carmen Balan, Logistica ed a II a,ed.Uranus, Bucurestiâ

RONALD H. BALLOU " Business Logistics Management Prentice-Hall,N ew Jersey,1992.

COSMIN DOBRIN " Flexibilitatea in cadrul organizatiei " Editura ASE, Bucuresti2000

DUMITRU CONSTANTINESCU,CONSTANTIN TUMBAR,TUDOR


NISTORESCU,GH.MEGHISA"Economia întreprinderii” Ed.Economică.2000,

John Gattorna, “ Managementul logisticii si distributiei”, ed. Teora

www.essays.se

www.thetimes100.co

www.wall-street.ro

24
www.intomobile.com

www.zf.ro

Academia de Studii Economice-Facultatea de Marketing

PROIECT LA LOGISTICĂ
-Evoluţia structurilor organizatorice-

25
Student:Radu Sorina-Ştefania
Grupa 1734,Seria D,An II

Bucureşti 2010

26
27