• Introducere …………………………………………………….pag 2
• CAPITOLUL 1. Evoluţia structurilor organizatorice………….pag 3
1.1 Paradigme tradiţionale…………………….pag 3
1.2 Paradigme noi……………………………..pag 9
• CAPITOLUL 2.Factori de influienţă…………………………..pag 13
2.1 Strategia organizaţiei...................................pag 13
2.2 Mediul..........................................................pag 13
2.3 Tehnologia...................................................pag 14
2.4 Interdependenţa dintre departamente...........pag 14
• CAPITOLUL 3. Studii de caz………………………………….pag 15
3.1 Studiu de caz Ericsson…………………………pag 15
3.2 Studiu de caz Reifeissen………………………pag 15
3.3 Studiu de caz Nokia…………………………...pag 17
3.4 Studiu de caz Microchip Technologies.............pag 19
3.5 Studiu de caz Marks&Spencer………………...pag 20
3.6 Studiu de caz Coca-Cola ...................................pag 21
• Bibiliografie:..............................................................................pag 24
1
Evoluţia structurilor organizatorice
INTRODUCERE
“A good organization structure does not by it self produce good performance-just as a
good constitution does not guarantee great presidents,or good laws,or a moral
society.But a poor organization structure makes good performance impossible,no matter
how good the individual managers may be.To improve organization structure….will
therefore always improve performance”PETER F.DRUCKER1
1
RONALD H. BALLOU " Business Logistics Management Prentice-Hall,N ew Jersey,1992.,pag 611
2
COSMIN DOBRIN " Flexibilitatea in cadrul organizatiei " Editura ASE, Bucuresti2000,pag83
2
realizează sub nicio formă fizică,sau o combinaţie între acestea.În orice caz,încercarea de
a stabili relaţii interumane int-o formă optimă,este probabil cea mai dificilă sarcină a
firmei.3
În general,se crede că resursele umane pot fi pur si simplu plasate în posturile
corespunzătoare.Această abordare nu va optimiza productivitatea intregului sistem,din
contră resursele umane ar putea deveni un obstacol pentru funcţionarea generală a
sistemului.Performanţa funcţiei logistice poate fi considerată ca fiind rezultanta dintre
caracteristicile organizaţionale,dinamica grupului şi atributele individuale.
1.1Paradigme tradiţionale:
3
RONALD H. BALLOU " Business Logistics Management Prentice-Hall,N ew Jersey,1992.,pag 611
4
COSMIN DOBRIN " Flexibilitatea in cadrul organizatiei " Editura ASE, Bucuresti2000,pag 86
3
structurarea întreprinderii pe diferite funcţii.Fiecare direcţie se sudivide în alte funcţii ,ca
de exemplu,contabilitatea in contabilitatea clienţilor,contabilitatea furnizorilor,controlul
de gestiune etc.5
Presedinte
general
5
DUMITRU CONSTANTINESCU,CONSTANTIN TUMBAR,TUDOR
NISTORESCU,GH.MEGHISA"Economia întreprinderii” Ed.Economică.2000,pag 116-117
4
• sporeşte eficienţa unor operaţii repetitive6
Dezavantaje :
• concentrarea responsabilităţilor la nivelul managerial superior
• delegarea minimă de autoritate
• ponderea sporită a soluţionării problemelor operaţionale ,în activitatea
managerilor de la nivelul superior
• neglijarea aspectelor strategice
• deficienţele in comunicarea , cooperarea si coordonarea transfuncţională
• reacţia lentă faţă de schimbările mediului
• capacitatea de inovare limitată
• dificultăţile în localizarea problemelor pe departamente
• lipsa motivaţiei , datorita rutinei
• şansele mici de promovare pe pozitii de management general
• generează probleme ale coordonării funcţionale în care principiul unităţii de
conducere nu este respectat
• specializarea funcţiilor poate creşte timpul de răspuns la schimbări
• supraspecializarea poate îngusta viziunile strategice manageriale la evoluţia
firmei7
6
COSMIN DOBRIN " Flexibilitatea in cadrul organizatiei " Editura ASE, Bucuresti2000,pag 87
7
COSMIN DOBRIN " Flexibilitatea in cadrul organizatiei " Editura ASE, Bucuresti2000,pag 87
8
COSMIN DOBRIN " Flexibilitatea in cadrul organizatiei " Editura ASE, Bucuresti2000,pag 88-89
5
ineficientă atunci când există diferenţe semnificative în privinţa produselor / serviciilor
oferite şi pietelor pe care firma operează.
Director
general
Divizia Divizia
A B
6
constând în faptul că diviziile pe procese au responsbilitatea veniturilor şi
profiturilor în timp ce departamentele funcţionale nu au o astfel de
responsabilitate. Configuraţia focalizată pe procese este eficace in special
atunci când anumite procese de producţie distincte constituie cheia
competitivităţii într-o anumită ramură.
Organizaţia poate decide sa recurgă la mai multe niveluri de divizare. De exemplu la
primul nivel organizaţia poate fi divizată pe baza grupelor majore de produse/servicii ; la
nivelul al doilea , o divizie poate avea la rândul ei o structură imparţita în funcţie de
pieţele principale care constituie grupa aflată în responsabilitatea sa ; in cadrul celui de-al
treilea nivel fiecare divizie va include departamente funcţionale .
Avantaje :
• flexibilitatea şi reacţia rapidă într-un mediu dinamic , instabil
• preocuparea pentru nevoile şi cerintele clientilor
• facilitatea evaluării performanţelor
• localizarea responsabilităţilor referitoare la problemele de performanţa
• usurinţa adaugării de noi unităti strategice sau renuntării la cele neperformante
• descentralizarea
• buna coordonare în interiorul diviziei
• accentul cade pe obiectivele diviziei în ansamblu
• şanse de promovare pe pozitii de management general
Dezavantaje :
• posibile confuzii în privinţa organizării ierarhice a responsabilităţilor
• conflicte intre divizii
• costurile mari ale menţinerii unor divizii separate
• tendinţa de sporire a dimensiunilor diviziei
• gradul scăzut de coordonare între divizii
• controlul mai slab al managementului la nivel superior
• concurenţa între divizii pentru obtinerea resurselor necesare
• paralelismul crescut al activităţilor
• autonomia excesivă a diviziilor10
10
COSMIN DOBRIN " Flexibilitatea in cadrul organizatiei " Editura ASE, Bucuresti2000,pag 89
11
DUMITRU CONSTANTINESCU,CONSTANTIN TUMBAR,TUDOR
NISTORESCU,GH.MEGHISA"Economia întreprinderii” Ed.Economică.2000,pag 118
12
Lawton Burns , « Matrix Management »
7
Acest tip de structură se grupează în două dimensiuni :una,verticală sau permanentă,cu
caracter funcţional ;celaltă,cu caracter orizontal şi în acord cu procesul care trebuie urmat
pentru atingerea anumitor obiective.
Angajaţii organizaţiei au o dependenţă multiplă. Pe de o parte ,depind de seful lor
funcţional,şi pe cealaltă parte,de şeful de producţie.Într-o asemenea structură
organizatorică activităţile se grupează pe sectoare funcţionale.
Sunt adecvate în cazul întreprinderilor cu un grad ridicat de diversificare,ce au nevoie de
supleţe strategică.structurală şi operaţională,în situaţii complexe şi incerte ale mediului,ce
necesită din partea întreprinderii capacităţi ridicate de prelucrare a informaţiilor.
Organizaţiile în care au fost încorporate,sisteme flexibile de fabricaţie reprezintă o
modalitate de adaptare la medii caracterizate de o turbulenţă ridicată,de exemplu
consumatori pretenţiosi care doresc o cât mai mare diversitate de produse.
Structurile matriceale conferă flexibilitate structurală sporită,posibilitatea de
autogestionare a echipelor,necesită abilităţi deosebite ale lucrătorilor în stabilirea
relaţiilor de muncă şi costuri ridicate de funcţionare.
În cadrul unei asemenea structuri organizatorice se observă o aplatizare a piramidei
ierarhice specifice celorlalte forme de organizare.Aplatizarea piramidei ierarhice este
posibilă prin reducerea numărului de niveluri ierarhice şi descentralizarea procesului
decizional;organizarea activităţilor în jurul unor procese de bază;tranfosmarea unor
fluxuri informaţionale verticale în fluxuri informaţionale orizontale.
ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap7.htm
Avantaje:
• permite urmărirea simultană a unor iniţative strategice potrivit priorităţilor pe care
acestea le prezintă în raport cu structura internă a firmei şi poziţia ei competitivă
• incurajează cooperarea între managerii funcţionali si cei operaţionali
8
• asigură rezolvarea amiabilă a conflictelor
• este axată pe luarea unor decizii de compromis
Dezavantaje:
• complexitatea conducerii
• confuzia în care se regăsesc frecvent cu privire la conţinutul şi destinaţia
rapoartelor
• riscul întârzierii acţiunilor,datorită multiplelor consultări
• ineficienţa comunicaţiilor
13
COSMIN DOBRIN " Flexibilitatea in cadrul organizatiei " Editura ASE, Bucuresti2000,pag 91,93
9
acţiune a fiecărui salariat se schimbă radical,acesta începe să se comporte ca un
proprietar,nu ca un simplu salariat
c)Descentralizarea deciziilor şi elaborarea participativă a strategiilor:toate nivelurile
organizaţiei sunt implicate in procesul decizional,autoritatea şi responsabilitatea este dată
persoanelor care sunt cel mai aproape de problema care trebuie rezolvată,liderii nu mai
elaboreză singuri strategia ci se bazează pe aportul tuturor membrilor companiei care
intră în contact cu mediul extern
d)Împuternicirea angajaţilor:acest tip de organizaţie le oferă membrilor ei
puterea,libertatea,cunoştinţele şi competenţele necesare pentru a adopta decizii si a
actiona în mod eficace,dezvoltând astfel factorul resurse umane
e)Cultura adaptării:organizaţia care învaţă încurajează deschiderea,lipsa
limitărilor,egalitatea,perfecţionarea continuă şi schimbarea.Se promovează valori ca:
• organizaţia în ansamblu este mai importantă decât părţile
• barierele dintre părţi sunt reduse la nivel minim
• organizaţia este o comunitate care,prin sistemul său relaţional,contribuie la
dezvoltarea fiecărei persoane până la potenţialul ei
• preocupările pentru îmbunătăţire şi adaptare au caracter permanent
Una dintre caracteristicile majore ale organizaţiei care învaţă este prezenţa
echipelor.Echipa este un grup alcătuit din două sau mai multe persoane care
intreacţionează şi îşi coordonează activitatea,pentru a îndeplini un anumit scop comun.
Caracteristicile distincte ale unei echipe sunt:
• prezenţa mai multor persoane
• interacţiunea continuă dintre membrii echipei
• preocuparea pentru îndeplinirea unui scop comun
10
Aspecte Organizaţia verticală Organizaţia care învaţă
tradiţională
Tipurile de echipe echipe verticale,managerii echipe orizontale,echipe de
de proiect lucru,echipe cu scop
special(pe proiecte)
Numărul echipelor mic mare
Comunicarea şi preponderent verticale predominant
raportarea orizontale,accesul deschis la
informaţii,comunicarea faţă
în faţă
Adoptarea deciziilor centralizată adoptarea descentralizată a
strategice deciziilor,elaborarea
participativă a strategiilor
Sarcinile şi sarcini specializate Împuternicirea
responsabilităţile angajaţilor,responsabilităţi
comune
Cultura rigidă puternică,adaptivă
Există două categorii majore de echipe:cele formale şi cele constituite pentru a spori
gradul de participare a angajaţilor.
Echipele formale :
a)Echipa verticală-constituită din manager şi subordonaţii săi;include un singur
departament
b)Echipa orizontală-compus din angajati care se situează la aproximativ acelaşi nivel
ierarhic.S-au dieferenţiat două tipuri de echipe orizontale:
• echipa operativă/transfuncţională-alcătuită din angajati din departamente
diferite,pentru a desfăşura o activitate limitată la intervalul de timp necesar pentru
îndeplinirea sarcinii respective
• comitetul/echipa permanentă-o echipă de lungă durată,creată pentru îndeplinirea
anumitor sarcini,soluţionarea unor probleme de interes comun
c)Echipa cu scop special-o echipă care este creată cu scopul de a realiza un proiect de
importanţă specială sau care necesită creativitate,se apelează la managerii de proiect care
sunt responsabili cu coordonarea activităţilor mai multor departamente.
Cea de-a doua ctaegorie de echipe existente în organizaţii este constituită din echipele
care au ca scop creşterea gradului de participare a angajaţilor.Aceste echipe au
următoarele caracteristici:
11
• echipa auto-condusă ex:echipa virtuală care utilizează tehonolgia computerelor
pentru a reuni membrii aflaţi la distanţă,cu scopul de a colabora pentru realizarea
unui anumit proiect şi îndeplinirea unor oboective comune
Avantaje Dezavantaje
• reducerea barierelor între • riscul apariţiei unor conflicte
departamente • loialitatea duală
• moralul îmbunătăţit al membrilor • resursele de timp necesare pentru
echipei întâlniri şi coordonare
• capacitatea sporită de reacţie la • gradul prea înalt de descentralizare
schimbările mediului a organizaţiei
• reducerea numărului managerilor • frustrarea managerilor
• riscul perspectivei limitate
12
• erori multiple incluse în sistem
• confuzia în care se regăsesc frecvent executanţii
• se bazează pre mult pe tehnologia informaţiei14
Capitolul 2: Factori de influienţă
2.1 Strategia organizaţiei este un factor deosebit de important pentru firmă deoarece
aceasta influienţează politicile şi strategiile adoptate de organizaţia respectivă, de aceea
este necesară armonizarea structurii organizaţionale cu obiectivele şi politicile firmei.
Conform manualului de logistică scris de Carmen Balan principalele argumente care
susţin această abordare sunt : raţiunea existentei structurii organizatorice, adaptarea
structurii organizatorice , impactul structurii organizatorice asupra obiectivelor şi
politicilor, influienţa structurii organizatorice în privinţa alocarii resurselor. Structura
organizatorică este influienţată de tipul de strategie generică adoptat de firmă. Pentru a
obţine avantaj competitiv fiecare organizaţie poate recurge la următoarele trei strategii:
• strategia de dominare pe baza costurilor. Organizaţia urmăreşte să devină
operatorul cu cele mai mici costuri şi să mentină nivelul acestora sub cele ale
concurenţilor, in condiţiile oferirii unei calităţi comparabile şi obţinerii unui profit
rezonabil
• strategia de diferenţiere. Organizaţia urmăreşte să işi deosebească produsele sau
serviciile proprii de cele ale concurenţilor. Elementele de diferenţiere pot fi :
publicitatea , caracteristicile produselor/serviciilor , noile tehnologii utilizate
pentru realizarea unui produs perceput de clienti ca fiind unic, etc. Unicitatea este
răsplătita printr-un preţ mai mare
• strategia de focalizare. Organizaţia se concentrează asupra unui segment de piaţă
sau grup de segmente şi îşi adaptează strategia pentru a satisface cerinţele
acestora. Pentru segmentul vizat organizaţia va adopa fie o strategie de dominare
prin costuri fie o strategie de diferenţiere.
Strategia dominării prin costuri poate fi implementată numai de o organizaţie care deţine
următoarele caracteristici : o structură centralizataă ; un sistem de control ferm ;
responsabilităţi clare pentru fiecare post ;raportări frecvente şi detaliate referitoare la
eficienţa şi costurile organizaţiei ; o delimitare clară a responsabilităţilor privind bugetul
şi cheltuielile. Strategia diferenţierii presupune : un control mai puţin ferm ; stimularea
informalităţii şi creativităţii ; o structură descentralizată ; o mai bună coordonare a
funcţiilor , echipe orizontale
Alegerea uneia dintre structurile prezentate va fi influenţată de obiectivele strategice ale
organizaţiei.
2.2 Mediul influienţează tipul de structură pentru care optează organizaţia. În cazul unui
mediu stabil , static, se poate alege o configuraţie traditională cu următoarele
14
COSMIN DOBRIN " Flexibilitatea in cadrul organizatiei " Editura ASE, Bucuresti2000,pag 92
13
caracteristici: centralizarea adoptarii deciziilor, coordonarea verticală, specializarea ,
autoritatea ierarhica, domeniile largi de control ale managerilor. În cazul unui mediu
dinamic, instabil, organizaţia are nevoie de flexibiliate , de abilitatea de a reacţiona rapid
la mutaţiile mediului, de aceea ar trebui să se opteze pentru o structura orizontală în care
departamentele cooperează şi deciziile sunt adoptate descentralizat; apelarea în acest caz
la o structură verticală traditională reprezintă o alegere ineficientă şi nerecomandabilă
2.3 Tehnologia. Configuraţia organizaţiei este influienţata de gradul de complexitate
tehnică , ce reflectă măsura în care echipamentele complexe sunt implicate în procesul de
producţie , înlocuind resursele umane. Astfel, structurile verticale sunt recomandate
pentru producţia în masă , care se caracterizează printr-un grad înalt de standardizare şi
fabricaţia in cantităţi mari , în timp ce in cazul organizaţiilor din sfera serviciilor ,datorită
particularităţilor tehnologiei serviciilor ( intangibilitatea şi contactul direct cu clientii),
este adesea necesară o structura flexibilă, orizontală, cu un proces decizional
descentralizat.
2.4 Interdependenţa dintre departamente: unui nivel de interdependenţă scăzut îi
poate corespunde o structură verticală , cu proceduri si reguli standard. Creşterea gradului
de interdependenţă necesită promovarea unei structuri orizontale a echipelor
Experienţa organizaţiilor în diferite domenii de activitate a demonstrat ca nu există o
structură optimă unică , pentru un anumit tip de strategie şi tip de organizaţie. Totuşi,
organizaţiile au obţinut succese semnificative într-o anumita ramură de activitate cu
structuri relativ asemăăatoare.
Exemplu: “întreprinderile de dimensiuni mici tind să aibă o structură funcţională ,
centralizată ; cele de marime medie preferă organizare pe divizii , descentralizată ;
organizaţiile de dimensiuni mari apelează la unităţi strategice de afaceri sau la structura
matriceală”15.
15
John Gattorna, “Managementul logisticii si distributiei”, pagina 436
14
Capitolul 3.Studii de caz
3.1 Studiu de caz Ericsson
Line-Managers' Perception of Change at Ericsson : A study of the process and
effects of a re-organization
Problem:In order to keep up with the vast changes in the telecom industry, stay
competitive and gain efficiency, Ericsson implemented a major re-organization in
January 2007. The changes had large effects on the line-managers and their direct groups,
proposing many critical issues regarding the implantation process and effects of the re-
organization.
Result:The re-organization within Ericsson lead to a new focus in their matrix structure,
moving from being product-based to competence-based. Generally, it was found that the
changes were perceived differently in all four geographical sites but common for all is the
confusion and mixed opinions regarding why the changes were conducted. Moreover, a
strong corporate culture has lead to extremely high loyalty towards the organization.
http://www.essays.se/essay/fd881e9b2f/
“Banca austriaca si-a reorganizat toate operatiunile in prima jumatate a anului trecut si
a accelerat cresterea in semestrul al doilea”
15
Acesta este titlul articolului aparut in nr.2103 din Ziarul Financiar in data de 29 martie
2007.
Raiffeisen Bank este a treia mare banca de pe piata si a obtinu anul trecut un
profit net de 52.9 mil. Euro , in crestere cu 1.1% fata de anul anterior , cele mai mari
castiguri fiind inregistrate in semestrul doi 2006 dupa reorganizarea operatiunilor.
Profitul brut a inregistrat o majorare consistenta de 22.2% , insumand
61.1milioane euro. Peste 65% din profitul brut a fost obtinut al bancii a fost obtinut in a
doua jumatate a anului , dupa ce organizare pe structuri geografice a fost inlocuita cu una
bazata pe linii de business, cu concentrare pe dezvoltarea unei forte de vanzari cu
competente specializate. “Schimbarile pe care le-am implementat la inceputul anului au
afectat rezultatul pe primul semestru , insa in al doilea semestru ne-a s-a confirmat ca
specializarea retelei pe segmentele de corporatie si retail are un impact pozitiv si imediat
asupra rezultatelor bancii”, a declarat Steven van Groningen , presedinte&CEO al
Raiffeisen Bank. El a remarcat cresterea activelor cu cate un miliard de euro in ultimii
patru ani , pana la aproape 4.1mld euro , fara a include “creditele pe care am fost nevoiti
sa le contabilizam in strainatate “.
Numarul unitatilor Raiffeisen l-a depasit in premiera pe cel de 225 mostenit in
2001 de la Banca Agricola si a ajuns la 265. Majoritatea agentiilor au fost deschise tot in
a doua jumatate a anului, dupa restructurare. Dimensiunea Raiffeisen este cu mult este
mult in urma BRD(600)si BCR(481), motiv pentru care banca si-a programat accelerarea
ritmului de extindere cu circa 100 de unitati noi pe an.
In ciuda extinderii banca a reusit sa reduca in continuare ponderea costurilor in
totalul veniturilor , de la 76.7% in 2005 la 68% in 2006. Reducerea a fost posibila in
contextul in care numarul de angajati a fost chiar ajustat usor pana la 4770, deschiderea
de noi unitati fiind sustinuta de salariatii disponibili in urma centralizarii unor activitati
precum functiile de creditare si procesarea anumitor tranzactii. Totusi, Raiffeisen si-a
deteriorat rentabilitatea capitalului propriu inainte de impozitare de la 24.6% in 2005 la
20.1% in 2006.
Consolidarea fortei de vanzari prin introducerea unui sistem de salarizare in
functie de performantele directe a permis cresterea vanzarilor incrucisate de produse si
servicii, rezultand o majorare cu 33% a veniturilor nete din comisioane. Veniturile din
dobanzi au crescut cu 21.5%, in timp ce cheltuielile operationale s-au majorat cu 16.3%.
Steven van Groningen afirma ca dupa restructurarea de anul trecut si dupa
completarea pachetului de produse si servicii cu Internet banking-ul pentru clientii
persoane fizice , banca este in pozitia de a accelera din nou cresterea , insa nu la orice
pret. Raiffeisen detine 8% din cota de piata situandu-se pe locul trei in topul bancilor din
Romania , dupa BCR si BRD si fiind urmata pe pozitia a patra de viitoarea banca
UniCredit Tiriac ( 6.8% din cota de piata).
“Cota de piata ramane un factor important , insa nu trebuie sa-i exageram aceasta
importanta. Nu merita sa compromitem profitabilitatea pentru a cumpara cota de piata asa
cum fac in prezent unele banci. Tinta noastra va fi sa marim activele si profitabilitatea , in
acelasi timp” a declarat presedintele Raiffeisen. Raiffeisen va lansare produse de
creditare cu conditii diferentiate pe categorii de clienti,insa pregatirea acestora cere timp ,
afirma Steven van Groningen. Pe de alta parte, el crede ca dobanzile vor fi sub presiune si
in 2007 datorita concurentei.
16
“Pentru un profil de risc mare este nevoie de analize in adancime, este mult de
lucru. Abordarea noastra nu va fi niciodata insa tipul “credite fara avans pentru toata
lumea” , a declarat preseintele bancii. El spune ca structurarea de produse diferite in
functie de profilul mai multor segmente de clienti persoane fizice este totusi usurata de
baza de date mare de care dispune banca pentru a realiza simularile si modelarile
necesare. Cat priveste decizia recenta a BNR de a reduce dobanda de politica monetara
cu jumatate de punct, Van Groningen crede ca ar putea fi interpretata drept un semnal ca
banca centrala este foarte increzatoare ca inflatia este sub control. Ca efect posibil, el
mentioneaza doar ca dobanzile la depozite “sa se duca pic in jos”.
Anul trecut depozitele atrase de Raiffeisen s-au majorat cu peste 38% pana la
aproape 3 miliarde de euro, desi banca a practicat dobanzi relativ scazute fata de
concurenta. In acelasi timp soldul creditelor a crescut cu 42.3% , depasind 2 miliarde de
euro , la care se adarga creditele corporate exportate.
Seful Raiffeisen spune ca pe segmentul de retail creditarea a crescut mai repede ,
insa ambitia bancii este sa pastreze un echilibru cu afacerile corporate. Anul trecut banca
s-a implicat in finantarea mai multor proiecte imobiliare precum si a afacerilor unor
companii puternice din petrol si energie , in industria grea si distributie de bunuri de larg
consum.
Alegerea unei noi structuri organizatorice noi a fost benefica pentru evolutia grupului
Raiffeisen , creandu-se o retea specializata care a avut un impact pozitiv si imediat
asupra rezultatelor bancii.
Sursa: Ziarul Financiar, Editia martie 2007
http://www.zf.ro/banci-si-asigurari/restructurarea-a-marit-profitul-raiffeisen-la-53-mil-
euro-3034270/
17
unit that spends an insane amount of money to market the hell out of everything Nokia
does. On October 1st, a new unit is going to open up called the “Solutions Unit”. No, this
isn’t going to be a bunch of Finnish people passing around a bottle of Vodka around an
open fire in the middle of the forest as they think up ways to assassinate Steve Jobs and
make the world think the Russians did it. This is going to be the unit that pays attention to
what the device guys and service guys are doing and then make something combining the
two into a product that you as a consumer are going to love.
RIM is popular, not simply because of the BlackBerry (NSDQ: RIMM) device in your
pocket, but the “solution” that comes with the push email service.
The iPhone is popular, not simply because of the new UI, but the “solution” they provide
with iTunes and the App Store.
Nokia mobile phones, to be honest, don’t come with anything compelling. You turn them
on, load up Opera Mini because it makes web browsing faster, the GMail app because it
rocks, the Google (NSDQ: GOOG) Maps application because the search actually works
… and that’s it. Nokia has yet to figure out how to properly bundle their services with
their devices to create a compelling package.
This is what the solutions unit is for. It will be headed by Alberto Torres.
Nokia fine-tunes its organization: Establishes Solutions unit, Alberto Torres to head
unit and join the Group Executive Board
Espoo, Finland – Nokia strives to become a leading provider of mobile solutions. As the
next logical step in this transformation strategy, Nokia has today announced the
introduction of a Solutions unit as of October 1, 2009. Alberto Torres, currently head of
Devices Category Management has been appointed to head the new Solutions Unit and
becomes a member of the Group Executive Board as of October 1, 2009. Alberto Torres
joined Nokia in 2004. Prior to his current position as Head of Devices Category
Management, he held a number of senior positions in for example corporate strategy and
Vertu devices.
“We are now fine-tuning our operations to accelerate the pace of our company’s change
and to increase the speed, flexibility and innovation with which we meet consumer needs.
The new unit will better enable us to deliver not only first-class devices and compelling
consumer services, but also complete solutions that integrate the two seamlessly, ” says
Nokia CEO Olli-Pekka Kallasvuo.
The Solutions unit will drive Nokia’s solutions offering and align it with the company’s
devices and services portfolio; manage the end-to-end creation and delivery of solutions
across the company together with the other Nokia units, and bring together all design and
user experience activities to drive excellence in consumer experience.
18
Nokia naturally continues to deliver devices and services that are competitive also as
stand-alone products.
http://www.intomobile.com/2009/08/27/nokia-to-add-solutions-unit-to-corporate-
structure-on-october-1.html
19
3.4 Studiu de caz Microchip Technologies
Microchip Technologies vrea de sase ori mai multi angajati pana in 2011
20
Bibliografie: www.wall-street.ro
The changes within Marks & Spencer have created a business that now has a flatter
organisation structure. The business lost a number of layers of authority through a
process of delayering. This means that employees throughout the business have more
responsibility.
This enables them to make quick decisions when required. At the same time, these
employees have more accountability than before. This means that they must be prepared
to explain and justify the decisions that they take.
The Marks & Spencer Head Office in London employs around 3,000 people. These
employees have specialist roles within the organisation. There are the buyers of stock,
people involved in managing stock and its layout within stores, and staff working in
marketing or accounts.
The changes within Marks & Spencer have created a business that now has a flatter
organisation structure.
More than 60,000 employees work in the Marks & Spencer stores, many in management
roles where they lead and motivate a team of people. The company also has many
franchise outlets overseas. These employees also have training needs.
21
implicate în gestionarea stocurilor şi dispunerea lor în magazine, precum şi personalul
care lucrează în marketing sau conturi.
Modificările de la Marks & Spencer au creat o afacere care are acum o structura
organizationala mai plat.
Mai mult de 60.000 de angajati lucreaza in magazine Marks & Spencer, mulți dintre ei în
roluri de management de unde conduc şi de a motivează o echipă de oameni. Compania
are, de asemenea, pieţe de desfacere mai multe francize de peste mări. Aceşti angajaţi au,
de asemenea, nevoi de formare profesională.
http://www.thetimes100.co.uk/case-study--the-role-training-development-career-
progression--100-271-2.php
An organisation's strategy is its plan for the whole business that sets out how the
organisation will use its major resources.An organisation's structure is the way the pieces
of the organisation fit together internally. It also covers the links with external
organisations such as partners.
For the organisation to deliver its plans, the strategy and the structure must be woven
together seamlessly.
1. The goal of The Coca-Cola Company is 'to be the world's leading provider of
branded beverage solutions, to deliver consistent and profitable growth, and to
have the highest quality products and processes.' To achieve this goal, the
Company has established six strategic priorities and has built these into every
aspect of its business:
22
2. broaden the family of products, wherever appropriate e.g. bottled water, tea, coffee,
juices, energy drinks
6. drive efficiency & cost effectiveness by using technology and large scale production to
control costs
There are many ways to structure an organisation. For example,a structure may be built
around:
http://www.thetimes100.co.uk/case_study.php?cID=3&csID=182&pID=3
23
posibil munca în echipă.De exemplu ,dezvoltarea produsului Coca-Cola Vanilla din
Marea Britanie a adus împreună echipe de angajaţi cu diferite specializări.
Bibliografie:
Carmen Balan, Logistica ed a II a,ed.Uranus, Bucurestiâ
COSMIN DOBRIN " Flexibilitatea in cadrul organizatiei " Editura ASE, Bucuresti2000
www.essays.se
www.thetimes100.co
www.wall-street.ro
24
www.intomobile.com
www.zf.ro
PROIECT LA LOGISTICĂ
-Evoluţia structurilor organizatorice-
25
Student:Radu Sorina-Ştefania
Grupa 1734,Seria D,An II
Bucureşti 2010
26
27