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ENFOQUE HUMANISTA DE LA ADMINISTRACION

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

INTRODUCCIÓN

El enfoque humanístico promueve una verdadera revolución


conceptual en la teoría administrativa: si antes el énfasis se
hacía en la tarea (por parte de la administración científica) y
en la estructura organizacional (por parte de la teoría
clásica de la administración), ahora se hace en las personas
que trabajan o participan en las organizaciones. En el
enfoque humanístico, la preocupación por la máquina y el
método de trabajo, por la organización formal y los principios
de administración aplicables a los aspectos organizacionales
ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su
grupo social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a
los aspectos psicológicos y sociológicos.

ANTECEDENTES Y ORIGEN DE LA TEORÍA DE LAS


RELACIONES HUMANAS.

Antecedentes.

El enfoque humanístico aparece con la teoría de las


relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir de la
década de los años treinta. Su nacimiento fue posible
gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente
de la psicología, y en particular la psicología del trabajo,
surgida en la primera década del siglo XX, la cual se orientó
principalmente hacia dos aspectos básicos que ocuparon
otras tantas etapas de su desarrollo:

 Análisis del trabajo y adaptación del trabajador al


trabajo: en esta primera etapa domina el aspecto
meramente productivo. El objetivo de la psicología de
trabajo -o psicología industrial, para la mayoría- era la
verificación de las características humanas que exigía
cada tarea por parte de su ejecutante, y la selección
científica de los empleados, basada en esas
características. Los temas predominantes en la
psicología industrial eran la selección de personal, la
orientación profesional, los metodos de aprendizaje y de
trabajo, la fisiología del trabajo y el estudio de los
accidentes y la fatiga.

 Adaptación del trabajo al trabajador: esta segunda etapa


se caracteriza por la creciente atención dirigida hacia los
aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto
predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo
menos en la teoría. Los temas predominantes en esta
segunda etapa eran el estudio de la personalidad del
trabajador y del jefe, el estudio de la motivación y de los
incentivos del trabajo, del liderazgo, de las
comunicaciones, de las relaciones interpersonales y
sociales dentro de la organización.

No hay duda de lo valiosa que fue la contribución de la


psicología industrial en la demostración de las limitaciones
de los principios de administración adoptados por la Teoría
clásica. Además, las profundas modificaciones ocurridas en
los panoramas social, económico, político y tecnológico
contribuyeron con nuevas variables al estudio de la
administración.

Teorías transitorias
A la mitad de la teoría clásica y anticipándose a la Teoría de
las Relaciones Humanas, surgieron autores que (a pesar de
que defendían los principios clásicos) iniciaron un trabajo
pionero de revisión, de crítica y de reformulación de las
bases de la teoría administrativa.
Algunos de estos autores se pueden colocar en la zona de
transición del clasicismo al humanismo de la administración
tales como:
• Hugo Munsterberg (1863 – 1916). Introductor de la
psicología aplicada a las organizaciones y del empleo
de los test para la selección de personal.
• Ordway tead (1860-1933). Pionero en tartar la
orientación democrática en la administración.
• Mary Parker (1868-1933). Introdujo la corriente
psicológica en la Administración. Rechaza cualquier
formula universal o única e introduce la ley de la
situación: cada situación concreta es la que debe
determinar lo que esta bien y lo que esta mal. Toda
decisión es un momento de un proceso y es importante
conocer el contexto de este.
• Chester Barnard (1886-1961). Introdujo la teoría de la
cooperación en la organización. Como las personas
tienen limitaciones personales (biológicas,físicas y
sicológicas), necesitan superarlas por medio del trabajo
conjunto.

Origen de la teoría de las relaciones Humanas

La teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad


de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización
del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos,
científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían
someterse forzosamente.

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de


las relaciones humanas son:

 Necesidad de humanizar y democratizar la


administración. Consistía en liberar los conceptos rígidos
y mecanicistas de la teoría clásica, adecuándola a los
nuevos patrones de la vida del pueblo estadounidense, a
través de la democratización de los conceptos
administrativos.

 Desarrollo de las ciencias humanísticas. Tomo en


consideración la psicología y la sociología, así como su
creciente influencia intelectual y sus primeros intentos
de aplicarla a la organización industrial. Las ciencias
humanas vinieron a demostrar de manera gradual, lo
inadecuado de los principios de la teoría clásica.

 Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de


la psicología dinámica de Kurt Lewin, fueron esenciales
para el humanismo en la administración. Elton Mayo es
considerado el fundador de la escuela; Dewey,
indirectamente y Lewin de manera más directa,
contribuyeron bastante su concepción.

 Las conclusiones del experimento de Hawthorne


realizados entre 1927 y 1932 bajo la coordinación de
Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados
de la teoría clásica de la administración.

PRINCIPALES REPRESENTANTES DEL ENFOQUE


HUMANÍSTICO.

Elton Mayo
John Dewey
Kurt Lewin

LOS EXPERIMENTOS Y RESULTADOS DE HAWTHORNE.

A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los


Estados Unidos inició algunos estudios para verificar la
correlación entre la productividad e iluminación en el área
de trabajo, dentro de los presupuestos clásicos de Taylor
y Gilberto.

Un poco antes en 1923, Mayo había dirigido una


investigación en una fábrica textil próxima a Filadelfia. Esta
empresa, que presentaba problemas de producción y una
rotación anual de personal cercana al 250% había intentado
sin éxito poner en marcha varios esquemas de incentivos.
En principio, Mayo introdujo un período de descanso, dejó a
criterio de los obreros la decisión de cuándo deberían parar
las máquinas y contrató a una enfermera. Al poco tiempo
surgió un espíritu de solidaridad en el grupo, aumentó la
producción y disminuyó la rotación.

En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inició un


experimento en una fábrica de la Western Electric Company,
situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la
finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la
iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción.
Ese experimento que se volvería famoso, fue coordinado por
Elton Mayo, luego se aplicó también al estudio de la fatiga,
de los accidentes en el trabajo, de la rotación de personal y
del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la
productividad de los empleados. Los investigadores
verificaron que los resultados del experimento fueron
afectados por variables psicológicas. Entonces, intentaron
eliminar o neutralizar el factor psicológico, extraño y no
pertinente, lo cual obligó a prolongar el experimento hasta
1932, cuando fue suspendido por la crisis de 1929.

• Primera fase: dos grupos que elaboraban la misma


operación fueron escogidos para la experiencia: un
grupo de observación trabajó con la intensidad de la luz
variable, y el otro grupo de control trabajó con
intensidad constante. Esto se realizo con el fin de
conocer el efecto de la luz sobre el rendimiento de los
operarios. Los observadores no encontraron alguna
relación entre las variables, por eso buscaron otras
variables y encontraron un factor psicológico: estos
grupos reaccionaban a la experiencia según lo que ellos
pensaban, a mayor luz mayor producción y a menor luz
menor producción. Esto fue comprobado cambiando la
intensidad de la luz por otras de la misma potencia y
así mismo haciéndoles creer que la intensidad de la luz
había variado. Los resultados iban de acuerdo a alo que
ellos pensaban. Así se comprobó que influye el factor
psicológico sobre el factor fisiológico. Al saber este
factor los investigadores pretendieron aislarlo, pasando
a una experiencia de la verificación de la fatiga en el
trabajo, del cambio de horarios, de la introducción de
intervalos de descanso, aspectos fisiológicos.

• Segunda fase: (sala de experiencia de Hawthorne), en


esta fase fueron seleccionadas seis jóvenes de nivel
medio, estas jóvenes fueron invitadas a participar en la
investigación y se les aclaro completamente los
objetivos de esta. Eran informadas constantemente de
los resultados, y las modificaciones, y se les decía que
trabajaran con su ritmo normal y que estuvieran a
gusto. Esta investigación fue sometida a doce períodos
experimentales:

Primer periodo: fue registrada su producción en condiciones


normales de trabajo (2400 unidades semanales por joven).

Segundo periodo: fue aislado de la sala de pruebas,


manteniendo las condiciones y el horario de trabajo
normales y midiéndose el ritmo de producción.

Tercer periodo: se realizo una modificación en el sistema de


pagos. Aquí los pagos pasaron de ser individual a grupal, al
aumentar ellas sus esfuerzos individuales repercutían
directamente en su salario; ya que le pago esra grupal. Se
constató aumento de producción.

Cuarto periodo: se introdujo un intervalo de 5 min. de


descanso en la mitad de la mañana y otro igual en la mitad
de la tarde. Se verifico nuevo aumento de la producción.
Quinto periodo: los intervalos de descanso aumentaron a 10
min. cada uno, verificándose nuevo aumento de la
producción.

Sexto periodo: se dieron tres intervalos de 5 min. en la


mañana y otros tres en la tarde. Se notó que la producción
no aumentó, ya que se rompía el ritmo de trabajo.

Séptimo periodo: se puso dos intervalos de 10 min. uno por


la mañana y otro por la tarde, sirviéndose en uno de ellos un
refrigerio ligero. La producción nuevamente aumento.

Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo


anterior, el grupo comenzó a trabajar solamente hasta las
16:30. aumento la producción.

Noveno periodo: el trabajo comenzó a trabajar hasta las


16:00. la producción permaneció constante.

Décimo periodo: volvieron a trabajar hasta las 17:00: la


producción aumento bastante.

Onceavo periodo: se dio el sábado libre. La producción


continuaba subiendo.

Doceavo periodo: se volvió a las mismas condiciones del


tercer periodo, quitando todos los beneficios dados durante
la experiencia. La producción aumento como nunca había
aumentado (3000 unidades semanales por joven).

En la segunda fase se llego a la conclusión de que no hubo


relación entre la producción y las condiciones físicas; ya que
en las variaciones de trabajo no se afecto el ritmo del trabajo
de los jóvenes. En la experiencia de la sala de montaje se
llego a la conclusión que la producción aumentaba gracias a
que los trabajadores no tenían presión y así ellas podían
tener más libertad y podían realizar vida social.

• Tercera fase: (programa de entrevistas) dados los


resultados anteriores se fijaron definitivamente en el
estudio de las relaciones humanas en el trabajo. Este
trabajo comprendía entrevistas con los empleados para
la obtención de mayores conocimientos sobre sus
actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en
cuanto a su trabajo y en cuanto al tratamiento que
recibía, como también escuchar sugerencias que
pudiesen ser aprovechar en el entrenamiento de los
supervisores. A través de estas entrevistas los
operarios se mantenían unidos mediante una cierta
lealtad entre sí. Sin embargo, los investigadores
notaron que, muchas veces, el operario pretendía
también ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida
entre el grupo y la empresa podría traer cierto conflicto,
tensión, inquietud y probable descontento. Para
estudiar este fenómeno se desarrollo una cuarta fase.

• Cuarta fase: (sala de observaciones de montaje de


terminales) se escogieron nueve operadores,
soldadores y dos inspectores ellos pasaron a trabajar a
una sala con iguales condiciones de trabajo que las del
departamento. Había un observador dentro de la sala y
un entrevistador que estaba fuera de esta y que
entrevistaba esporádicamente a los operarios. Esta
experiencia pretendía analizar la organización informal
de los operarios. En el sistema de pagos se pudo
constatar que los operarios dentro de la sala utilizaban
un conjunto de artimañas, ya que ellos juzgaban su
producción normal, reducían su ritmo de trabajo,
verificando así que los operarios presentaban cierta
uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal. El
grupo desarrollo métodos para asegurar sus actitudes,
considerando delator al miembro que perjudicase algún
compañero y presionando a los más rápidos para
estabilizar su producción, a través de especializaciones
simbólicas. Esta fase permitió el estudio de las
relaciones entre la organización informal de los
empleados y la organización formal de la fábrica.

Resultado de los experimentos de Hawthorne.


 El nivel de producción depende de la integración
social. Se constata que el nivel de producción no esta
determinado por la capacidad física o psicológica (como
afirmaba la teoría clásica) sino por las normas sociales y
las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la
que establece su nivel de competencias y de eficiencia, y
no su capacidad de ejecutarla correctamente movimientos
eficientes en un tiempo previamente establecido. Cuanto
mas integrada socialmente está el grupo de trabajo,
mayor será la disposición de producción. Si el trabajador
reúne excelente condiciones físicas y fisiologías para el
trabajo y no esta integrado socialmente, la desadaptación
social se reflejan en su eficiencia.

 El comportamiento social de los trabajadores. El


experimento de Hawthorne permitió comprobar que el
comportamiento del individuo se apoya por completo en el
grupo. En general, los trabajadores no actúan ni
reaccionan aisladamente como individuos, sino como
miembros de grupos.

 Las recompensas y sanciones. Mayo y sus seguidores


creían que la motivación económica era secundaria en la
determinación del rendimiento del trabajador. Conforme a
la teoría de las relaciones humanas, a las personas las
motiva principalmente, la necesidad de reconocimiento
social y participación en las actividades de los grupos
sociales en que conviven.

 Los grupos informales. Mientras los clásicos se


preocupan exclusivamente por os aspectos formales de la
organización (autoridad, responsabilidad, especialización,
estudio de tiempo y movimiento, principios generales de
administración, departamentalización, etc.) en Hawthorne
los investigadores se concentraron casi por completo en
los aspectos informales de la organización (grupos
informales, comportamiento social de los empleados,
actitudes, expectativas, etc.). La empresa pasa a ser vista
como una organización social compuesta de diversos
grupos sociales informales, cuya estructura no siempre
coincide con la organización formal.

 Las relaciones humanas. Son las acciones y actitudes


resultantes de los contactos entre personas grupos. En las
empresas surgen las oportunidades de desarrollar
relaciones humanas debido a la gran cantidad de grupos y
las interacciones que se presentan necesariamente.

 La importancia del contenido del cargo. Los cambios


en las actividades laborales, según la teoría clásica
presentan efectos negativos en la producción, sin embargo
al parecer elevaban que el contenido y la naturaleza del
trabajo influyen gradualmente en la moral del trabajador.
Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse
monótonos y modificantes, lo cual afecta de manera
negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia
y satisfacción.

 Énfasis en los aspectos emocionales. Los elementos


emocionales inconscientes, incluso irracionales del
comportamiento humano atraen a casi todos los forjados
de la teoría de las relaciones humanas. De ahí que algunos
autores los denominan sociológicos de la organización.

IMPLICACIONES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES


HUMANAS:

El advenimiento de a teoría de las relaciones humanas trae


un nuevo lenguaje al repertorio administrativo: se habla de
institución, liderazgo, comunicación, organización informal,
dinámica de grupo, etc., y se critica con dureza los antiguos
conceptos clásicos de autoridad, jerarquía, racionalización
del trabajo, departamentalización y los principios generales
de la administración. De repente, se comienza a explorar la
otra cara de la moneda: el ingeniero y el técnico ceden el
lugar al psicólogo y sociólogo; el método y la máquina
pierden primacía ante la dinámica del grupo; la felicidad
humana se concibe desde otros puntos de vista diferentes,
pues el homoeconomicus cede el lugar al hombre social.

Motivación: Nueva concepción de la naturaleza del


hombre.

La teoría de las relaciones humanas inicia una nueva


concepción de la naturaleza del hombre: el hombre social.

1. Los trabajadores son criaturas sociales complejas que


tienen sentimientos y deseos y temores. El
comportamiento en el trabajo, como en cualquier lugar,
es consecuencia de muchos factores motivacionales.

2. Las personas se ven motivadas por ciertas necesidades


y logran sus satisfacciones primarias con la ayuda de
los grupos en que interactúan. Si hay dificultades en la
comunicación y las relaciones con el grupo, aumenta la
rotación del personal, baja la moral, la fatiga llega con
mayor rapidez, se reducen los niveles de desempeño.
Los periodos de descanso y las pausas para tomar café
son importantes no sólo porque reducen la fatiga física
individual, sino principalmente porque son un medio
para que las personas interactúen y formen grupos
sociales (organización informal).

3. El comportamiento de los grupos puede manejarse


mediante un estilo adecuado de supervisión y
liderazgo. El supervisor eficaz posee capacidad para
influir en sus subordinados, obtiene lealtad de éstos,
consigue estándares elevados de desempeño y gran
compromiso con los objetivos de la organización.

4. Las normas del grupo sirven de mecanismos


reguladores del comportamiento de los miembros y
controlan de modo informal los niveles de producción.
Este control social puede adoptar sanciones positivas
(estímulos, aceptación social, etc.), o negativas (burla,
rechazo por parte del grupo, sanciones simbólicas,
etc.).

INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA

La teoría de la motivación busca explicar el comportamiento


de las personas. En la administración certifica de Taylor y
sus seguidores se basaban en la concepción del homo
economicus, según el cual, el comportamiento del hombre
es motivado por la búsqueda de dinero y por las
recompensas saláriales y materiales del trabajador.

El experimento de Hawthorne demostró que el pago o la


recompensa salarial –aun cuando se efectué sobre bases
justas o generosas- no es el único factor decisivo en la
satisfacción del trabajador en la situación laboral.

Elton Mayo y su equipo llamaron la atención sobre una


nueva teoría de la motivación, opuesta a la del homo
economicus de lo clásico: el hombre motivado no por los
estímulos económicos y salariales, sino por recompensas
sociales, simbólicas y no materiales. Con el transcurrir del
tiempo, las empresas estadounidenses tomaron conciencia
de una terrible paradoja: aunque el trabajador
estadounidense se valore cada día mas –ya sea por su nivel
de educación o por su salario-, la extensión e intensificación
de la automatización y una organización cada vez más
precisa y detallada van degradando sus funciones. Esto
ocasiona dos consecuencias: por un lado, el desestímulo a la
productividad, debido a la crisis motivacional y, por otro, el
subempleo general del capital humano; en el plano político,
el malestar de hoy tal vez sea la revuelta de mañana. La
Teoría de las relaciones humanas inició el estudio de la
influencia de la motivación en el comportamiento de las
personas.

1. Teoría de Campo de Lewin.


En 1935 Kurt Lewin ya se refería, en sus investigaciones
sobre el comportamiento social, al importante papel que
cumple la motivación. Para explicar mejor la motivación del
comportamiento, elaboró la teoría de campo, basada en dos
supuestos fundamentales:

1. El comportamiento humano se deriva de la totalidad


de hechos coexistentes.
2. Estos hechos coexistentes tienen la característica de
un campo dinámico en que cada parte depende de
su interrelación con las demás partes.

Según Lewin, toda necesidad crea un estado de tensión en el


individuo, una predisposición a la acción sin ninguna
dirección especifica. Cuando se encuentra un objeto
accesible, éste adquiere una valencia positiva, y se activa un
ventor que dirige el movimiento hacia el objetivo. Cuando la
tensión es excesiva (Ej.: mucha hambre), puede perder la
percepción del ambiente y desorientar el comportamiento
del individuo, si se presente una barrera, nace la frustración
por no alcanzar el objeto, aumenta la tensión y se desorienta
mas el comportamiento.

Lewin fue un profundo inspirador de los autores de la


escuela de las relaciones humanas y de las otras teorías
desarrolladas a partir de ésta.

2. Necesidades básicas.

Para comprender qué motiva el comportamiento, es


necesario el conocimiento de las necesidades humanas. La
teoría de las necesidades humanas constató la existencia de
ciertas necesidades fundamentales como la: fisiológica,
Psicológica y de autorrealización

a) Necesidades fisiológicas: son las llamadas necesidades


primarias, vitales o vegetativas, se relacionas con la
supervivencia del individuo; son unitarias e instintivas y
exigen las satisfacciones periódicas y cíclicas. Las
principales son alimentación, sueño, actividad física,
satisfacción sexual abrigo y protección contra los elementos
y seguridad física contra los peligros.
b) Necesidades psicológicas: son necesidades secundarias –
exclusivas del hombre- adquiridas y desarrolladas en el
transcurso de la vida, por lo general son de un patrón más
elevado y complejo de necesidad que casi nunca quedan
satisfechas a plenitud. Las principales son necesidad de
seguridad íntima, es la búsqueda de la autodefensa contra el
peligro. Necesidad de participación, es la necesidad de auto-
confianza, es el resultante con otras personas. Necesidad de
afecto, es la necesidad de dar y recibir amor y cariño.

c) Necesidad de autorrealización: son las más elevadas,


producto de la educación y la cultura. AL igual que las
necesidades psicológicas, rara vez son satisfechas a
plenitud, pues el hombre busca, de modo gradual, mayores
satisfacciones y establecer metas cada vez más complejas.

3. Ciclo Motivacional

A partir de la teoría de las relaciones humanas, todo el


acervo de las teorías psicológicas sobre la motivación
humana pasó a ser aplicado en la empresa. Se comprobó
que todo comportamiento humano es motivado; que la
motivación, en sentido psicológico, es la tensión persistente
que origina en el individuo alguna forma de comportamiento
dirigido a la satisfacción de una o más necesidades. De allí
surge el concepto de ciclo motivacional que puede
explicarse así: el organismo humano permanece en estado
de equilibrio psicológico hasta que un estímulo lo rompa o
cree una necesidad, la cual provoca un estado de tensión
que sustituye el anterior estado de equilibrio. La tensión
genera un comportamiento o acción capaz de alcanzar
alguna forma de satisfacción de aquella necesidad. Si ésta
se satisface, el organismo retorna a su estado de equilibrio
inicial hasta que sobrevenga otro estímulo. Toda
satisfacción es básicamente una liberación de tensión, una
descarga tensional que permite el retorno al equilibrio
anterior.

Equilibrio

Estimulo o incentivo

Satisfacción
Necesidad

Tensión

Comportamiento
o acción

Etapas del ciclo motivacional, implicadas en la


satisfacción de una necesidad.

4. Frustración y compensación

En ocasiones no se satisfacen las necesidades porque existe


algunas barreras u obstáculo que impide la satisfacción de
alguna de ellas. Cuando esto ocurre, surge la frustación,
que no permite liberar la tensión y mantiene el estado de
desequilibrio.

El ciclo motivacional puede tener otro final diferente al de la


satisfacción de la necesidad o de la frustración: la
compensación o transferencia. La compensación (o
transferencia) se presenta cuando el individuo intenta
satisfacer alguna necesidad –imposible de ser satisfecha-
mediante la satisfacción de otra, complementaria o
sustitutiva. De este modo, la satisfacción de otra necesidad
aplaca la más importante y reduce o evita la frustración. En
consecuencia, toda necesidad humana puede ser satisfecha,
frustrada o compensada. Cada una de estas soluciones
implica una infinidad de matices y de variaciones
intermedias.

Equilibrio

Estimulo o incentivo

Barrera
Necesidad

Tensión

Comportamiento

Etapas del ciclo motivacional que termina en


frustración o compensación,
cuando es imposible satisfacer la necesidad.

5. Moral y actitud.

La literatura sobre la moral de los empleados comenzó con


la teoría de las relaciones humana. Aunque la moral es un
concepto abstracto e intangible, es perfectamente
perceptible. La moral es una consecuencia del estado
motivacional provocado por la satisfacción o insatisfacción
de las necesidades de los individuos: por tanto, se eleva la
moral cuando la organización satisface las necesidades de
los individuos y esta se disminuye cuando la organización
frustra la satisfacción de tales necesidades. En general, la
moral se eleva cuando las necesidades individuales
encuentran medios y condiciones de satisfacción, y
disminuye cuando las mismas encuentran barreras externas
o internas que impiden su satisfacción y provocan
frustración.
Una moral alta va acompañada de una actitud de interés
identificación, fácil aceptación entusiasmo positivo con
relación al trabajo y por lo general, marcha paralela a la
disminución de los problemas de supervisión y de disciplina.

LIDERAZGO

La teoría de las relaciones humanas constató la enorme


influencia del liderazgo en el comportamiento de las
personas. Mientras que la teoría clásica hacia énfasis
únicamente en la autoridad formal al reconocer sólo la
dirección de los niveles jerárquicos superiores sobre los
niveles inferiores, en aspectos relacionados con las
actividades y funciones del cargo, el experimento de
hawthorne tuvo el mérito, entre otros, de demostrar la
existencia de líderes informales que encarnaban las normas
y expectativas del grupo, mantenían un estricto control
sobre el comportamiento del mismo y ayudaban a los
obreros a actuar como un grupo social cohesionado e
integrado.

Concepto de liderazgo

El liderazgo es la influenza interpersonal ejercida en una


situación, orientada a la consecución de una o diversos
objetivos específicos mediante el proceso de comunicación
humana. Debe distinguirse entre el concepto de liderazgo
como cualidad personal (combinación especial de
características personales que hacen de un individuo un
líder) y el del liderazgo como función (derivado de una
distribución de la autoridad para tomar decisiones dentro de
una empresa): el grado de cualidades de liderazgo
demostradas por un individuo dependen no sólo de sus
propias características, sino también de las características
de las situaciones en que se encuentra.

Teoría de rasgos de personalidad

Las teorías sobre liderazgo pueden clasificarse en tres


grandes grupos, cada uno de estos grupos presentan
enfoques y características muy interesantes, como son:

Teoría Características
Teorías de rasgos de Características
personalidad determinantes de
personalidad en el líder
Teorías sobre los estilos Maneras y estilos de
liderazgo comportamiento adoptados
por le líder
Teorías situacionales de Adecuación del
liderazgo comportamiento del líder a
las circunstancias de la
situación

Teoría de rasgos de personalidad:

Son las teorías más antiguas respecto del liderazgo. Las


teorias del liderazgo parten del supuesto de que ciertos
individuos poseen una combinación especial de rasgos de
personalidad que pueden ser definidos y utilizados para
identificar líderes potenciales. Sin embargo, el hecho de que
cada autor enumere una cantidad de rasgos característicos
de liderazgo torna confuso este enfoque. Un minucioso
inventario de la literatura existente sobre los rasgos de
personalidad que definen al líder ayuda a resumir algunos de
los principales rasgos enumerados por los diversos autores:
 Rasgos físicos, energía, apariencia, estatura y peso;
 Rasgos intelectuales: adaptabilidad, compatibilidad,
entusiasmo y autoestima;
 Rasgos sociales: cooperación, habilidades intergrupales
y administrativas.;
 Rasgos relacionados con el trabajo: interés en la
relación, pertinencia e iniciativa.

En resumen, según las teorías de los rasgos del a


personalidad, un líder debe inspirar confianza, ser
inteligente, perceptivo y tener decisión para lograr mejores
condiciones de liderar con éxito.

Teorías sobre los estilos de liderazgo

Son las teorías que estudian el liderazgo en términos de los


estilos de comportamiento del líder en relación con sus
subordinados, es decir, son maneras como el líder orienta su
conducta. La principal teoría que busca explicar el liderazgo
mediante los estilos de comportamiento, sin preocuparse por
las características de personalidad, hace referencia a tres
estilos de liderazgo: autoritario, liberal y democrático.

A continuación se describen las características de cada uno


de los estilos de liderazgo.

Autoritario Democrático Liberal


El líder fija las Las directrices son Libertad completa
directrices sin debatidas por éste en las decisiones
participación del con el estimulo y grupales o
grupo. apoyo del líder. individuales.
A medida que se El propio esboza La participación
requieren, el líder los pasos a seguir del líder en el
determina los y las técnicas para debate es limitada;
pasos a seguir y alcanzar el presenta algunos
las técnicas que se objetivo, y solicita materiales al
utilizaran en la consejo técnico al grupo y se aclara
ejecución de las líder cuado es que suministra
tareas, de modo necesario. Este información si la
imprevisible para propone dos o más solicitan.
el grupo alternativas para
que el grupo
escoja. Así las
tareas adquieren
nuevas
perspectivas en los
debates.
EL líder determina La división de las La división de las
cual es la líneas tareas queda a tareas y la
que cada uno debe criterio del grupo y elección de
ejecutar y quien es cada miembro compañeros
su compañero de tiene la libertad de quedan a cargo del
trabajo escoger a sus grupo. Absoluta
compañeros de falta de
trabajo. participación del
líder.
EL líder es El líder busca ser El líder no hace
dominante. Elogia un miembro más ningún intento de
y crítica el trabajo del grupo, sin evaluar o regular
“individual” de encargarse mucho el curso de los
cada miembro. de las tareas. Es acontecimientos.
“objetivo” y se Solo hace
limita a los comentarios
“hechos” en sus esporádicos sobre
críticas y elogios. las actividades de
los miembros,
cuando se le
pregunta.
En la práctica el líder utiliza los tres procesos de liderazgo,
de acuerdo con la situación, las personas y la s tareas por
ejecutar. Hace cumplir órdenes, para también consultar al os
subordinados antes de tomar una decisión y sugiere realizar
determinas tareas: utilizar el liderazgo autoritario, el
democrático y el liberal. La principal dificultad en el
liderazgo es saber cuando aplicar cual proceso, con quien y
en que circunstancias y actividades por desarrollar.

Teorías situacionales del liderazgo.

Las teorías situacionales parten del principio de que no


existe un único estilo o característica de liderazgo valido
para cualquier situación. Lo contrario si es verdadero: cada
situación requiere un tipo de liderazgo para lograr eficacia
entre los subordinados. Las teorías situacionales son más
atractivas para el gerente puesto que aumentan sus
opciones y sus posibilidades de cambiar la situación para
adecuarla a un modelo de liderazgo o, incluso, cambiar el
modelo de liderazgo para adecuarlo a la situación.

En la década de 1980 algunos autores formularon teoría de


liderazgo que destacaban en la capacidad del líder para
adaptarse a contingencias –incluidos los factores
ambientales- sobre las cuales posee poco o ningún control
personal. De este modo, el verdadero líder es capaz de
adaptarse un grupo particular de personas, en condiciones
extremadamente variadas. Desde este punto de vista, los
elementos fundamentales de la teoría situacional del
liderazgo son tres: el líder, el grupo y la situación. La
variable situación adquiere la mayor importancia en la
determinación de quién será el líder y qué deberá poner en
práctica. Para que el líder pueda decidir qué patrón de
liderazgo debe desarrollar en la relación con sus
subordinados, debe considerar y evaluar tres fuerzas o
aspectos que actúan con simultaneidad.

Aspectos Aspectos Aspectos


relacionados con relacionados con relacionados con
el líder los subordinados la situación
 Sistema de  Necesidad de  Tipo de
valores y libertad o de empresa, sus
convicciones orientación. valores y
personales  Disposición de tradiciones, su
 Confianza en los asumir políticas y
subordinados responsabilidad directrices
 Inclinaciones  Seguridad ante  Eficiencia del
personales la incertidumbre grupo de
respecto de  Interés por el subordinados
cómo ejercer problema de  Problemas por
liderazgo. trabajo resolver o
 Sentimientos de  Comprensión e complejidad del
seguridad en identificación trabajo.
situaciones del problema.  Disponibilidad
inciertas.  Conocimientos y de tiempo.
experiencia
para resolver el
problema.
 Expectativa de
participación en
las decisiones.
COMUNICACIÓN

Después de analizar las consecuencias del experimento de


Hawthorne y los experimentos sobre liderazgo, los
investigadores centraron su atención en las oportunidades
de escuchar y aprender de las reuniones de grupo, y
observar los problemas de integración grupal de las
empresas. Se identificó la necesidad de aumentar la
competencia de los administradores, a través del trato
interpersonal, para enfrentar con éxito los complejos
problemas de comunicación y establecer confianza y
franqueza en sus relaciones humanas.

En este sentido, la teoría de las relaciones humanas creó


una presión sensible sobre la administración para modificar
los métodos rutinarios de dirigir las organizaciones y las
personas. El enfoque de las relaciones humanas adquirió
cierta imagen popular, cuyo efecto real fue obligar a los
administradores a: a) asegurar la participación de las
personas de los niveles inferiores en la solución de los
problemas de la empresa, b) incentivar la franqueza entre
los individuos y los grupos en las empresas.

La comunicación es una actividad administrativa que cumple


dos propósitos esenciales: a) proporcionar la información y la
explicación necesaria para que las personas puedan
desempeñar sus tareas, y b) proporcionar las actitudes
necesarias que promuevan la motivación, la cooperación y la
satisfacción en los cargos.

Redes de comunicación

Los patrones, cadenas o redes de comunicación han sido


investigados con amplitud. Una persona goza de varios
patrones o canales de comunicación alternativos para enviar
un mensaje a otra persona. Cada uno de esos patrones o
canales presenta características diferentes de eficiencia,
rapidez, coherencia, exactitud, etc. Al comienzo, el estudio
de las redes de comunicación intentó encontrar la mejor
manera (the best way) de comunicar. En la actualidad, se ha
llegado a la conclusión de que no existe una manera
universal de comunicarse dentro de las empresas, pues los
datos y la información se envían con una inmensa variedad
de propósitos. La manera más eficaz de comunicar mensajes
depende de factores situacionales, que ya estudiamos en la
sección destinada al liderazgo. No obstante, un análisis de
las redes de comunicación puede ayudamos a determinar
cuál es la manera más indicada de comunicar en cada una
de las diversas situaciones.

ORGANIZACIÓN INFORMAL

A partir de los resultados de Hawthorne, se verificó que el


comportamiento de los individuos en el trabajo no podía ser
comprendido de manera adecuada, sino se consideraba la
organización informal de los grupos así como las relaciones
entre esa organización informal y la organización total de
fábrica.

La organización informal se concreta o materializa en los


usos y costumbres, en las tradiciones, en las ideas y en las
normas sociales. Estas manifestaciones de la organización
informal no proceden de la lógica, pues están relaciones con
el sentido de los valores, de los estilos de vida y de los
logros de la vida social, que el hombre se esfuerza por
preservar, y por cuya defensa está dispuesto, algunas veces
a luchar y revelarse.

Características de la organización informal

La organización informal presenta las siguientes


características:

• Relación de cohesión o de antagonismo. Relaciones


personales de simpatía (identificación) o de
antagonismo (antipatía)
• Estatus. Posición social o estatus que adquiere el
individuo en función del papel que desempeña en el
grupo.
• Colaboración espontánea. La organización informal se
caracteriza por un alto índice de colaboración
espontánea que puede y debe ser canalizado a favor de
la empresa.
• Posibilidad de organización formal. La organización
informal puede desarrollarse en oposición a la
organización formal y en desacuerdo con los objetivos
de la empresa.
• Patrones de relaciones y actitudes. En cualquier
empresa existen grupos informales que desarrollan con
espontaneidad patrones de relaciones y actitudes
aceptados por sus miembros, pues reflejan los
intereses y aspiraciones.
• Cambios de nivel y modificaciones. En los grupos
informales. El cambio de nivel informal un individuo en
la organización formal puede llevarlo a realizar otros
grupos informales surgido de las relaciones funcional es
que ingresar a otros grupos informales surgidos a las
funcionales que deberá mantener con otros grupos
informales surgido de las relaciones funcionales, que
deberá mantener con otro individuo, en otros niveles y
sectores de la empresa.
• La organización informal trasciende la organización
formal. La organización informal esta constituida por
interacciones y relaciones espontáneas cuya duración y
naturaleza trasciende las interacciones y relaciones
formales. Mientras que la organización formal esta
circunscrita al área física y al horario de trabajo de la
empresa la organización informal escapa a esas
limitaciones.
• Estándares de desempeño en los grupos informales.
Los estándares de desempeño y de trabajo establecidos
por el grupo informal no siempre corresponden a los
establecidos por la administración. Pueden ser mayores
o menores, pueden estar en perfecta armonía o en
completa oposición, dependiendo del grado de
motivación del grupo en cuanto a los objetivos de la
empresa.

En la organización informal el individuo se preocupa por el


reconocimiento y la aprobación social del grupo al cual
pertenece. En consecuencia, su adaptación social refleja su
integración al grupo. La organización informal se origina en
el individuo de convivir con los demás.

DINÁMICA DE GRUPO

Éste es uno de los temas predilectos de la teoría de las


relaciones humanas, Kurt Lewin, considerado el fundador de
la escuela de la dinámica de grupo, introdujo el concepto de
equilibro (casi estacionarios) en los procesos grupales para
señalar el campo de fuerza existente en los grupos, los
cuales generan los procesos de autorregulación y
mantenimiento del equilibrio. Así como el nivel fisiológico del
cuerpo humano se mantiene en un nivel relativamente
constante, gracias a los procesos reguladores un grupo
puede compensar la ausencia de un colega aceptando la
contribución de los demás. Los procesos grupales y los
hábitos sociales no son estáticos sino vivos y dinámicos, se
originan en una variedad de causas.

El grupo no es solo un conjunto de personas, son personas


que se integra entre si y se perciben psicológicamente como
miembros de un grupo. Los miembros de un grupo se
comunican de manera directa, cara a cara razón por la cual
cada miembro influye en lo demás y es influenciado por
estos. El grupo presenta las siguientes características: a)
una finalidad ósea u objetivo común, b) una estructura
dinámica de comunicaciones, c) una cohesión interna.

La dinámica de grupo y los cambios.


La escuela de la dinámica de grupo desarrolla la proposición
general según la cual "el comportamiento, las actitudes, las
creencias y los valores del individuo se originan en los
grupos a los cuales pertenece. El grado de agresividad o de
cooperación de una persona, su grado de autoestima, su
energía y productividad en el trabajo, sus aspiraciones, su
opinión sobre lo que es verdadero y bueno, sus amores u
odios y sus creencias y prejuicios, son características
determinadas en alto grado por el grupo al cual pertenece el
individuo. Estas características son propias de grupos y de
relaciones entre personas".

Los autores de la teoría de las relaciones humanas afirman


que la supervivencia de nuestra civilización dependerá de la
capacidad del hombre para lograr invenciones sociales
capaces de aprovechar todas las energías físicas de aquél,
para el uso constructivo por parte de la sociedad.

Es necesario cambiar el comportamiento de las personas en


sus relaciones recíprocas, sin restringir su libertad ni limitar
su potencial de desarrollo, para que se acepten y respeten
recíprocamente, cualquiera sea su raza, religión, política o
nacionalidad. En consecuencia, sugieren una tecnología
social que desarrolle programas de cambio social. Dado que
el cambio o la resistencia al cambio están muy influenciados
por la naturaleza de los grupos a los cuales pertenece la
persona, los intentos de cambio deben considerar la
dinámica de los grupos.

Los grupos pueden participar en el proceso de cambio desde


tres perspectivas diferentes, por lo menos: el grupo como
instrumento de cambio, como meta de cambio y como
agente de cambio. Para comprender mejor estas tres
perspectivas, es necesario hacer algunas aclaraciones.

El grupo como instrumento de cambio

En esta perspectiva, el grupo aparece como fuente de


influencia sobre sus miembros. Los esfuerzos por cambiar el
comportamiento pueden encontrar apoyo o resistencia de
los miembros. Cinco principios explican el grupo como
instrumento de cambio:

• "Para que el grupo sea instrumento eficaz de cambio,


las personas que deben cambiar y aquellas que deben
ejercer su influencia en el cambio necesitan tener un
intenso sentimiento de pertenencia al grupo".
• "Cuanto mayor sea la influencia que ejerza sobre sus
miembros, el grupo será más atractivo para éstos".
• "En los intentos de cambiar actitudes, valores o
comportamientos, cuanto más pertinentes sean para
atraer el grupo, tanto mayor será la influencia que éste
ejercerá sobre ellos".
• "Cuanto mayor sea el prestigio de un miembro del
grupo a los ojos de otros miembros, tanto mayor será la
influencia que él puede ejercer".
• "Las actividades cuyo objetivo sea desviar un individuo,
o varios individuos, de las normas del grupo
encontrarán fuerte resistencia".

El grupo como meta de cambio

En esta perspectiva, para cambiar el comportamiento de los


individuos, es necesario cambiar los patrones de grupo, su
estilo de liderazgo, su ambiente emocional, etc. A pesar de
que la finalidad pueda ser el cambio de comportamiento de
los individuos, la meta de cambio es el grupo.
• "Para cambiar el grupo podemos crear en sus
miembros la conciencia de la necesidades de cambio,
de modo que la fuente de la presión así provocada se
halle en el grupo"
• "La información referente a la necesidad de cambiar,
los planes de cambio y las consecuencias de éste
deben compartirlas todas las personas del grupo".
• "Los cambios generados en una de las partes del grupo
provocan tensiones en las otras partes, las cuales sólo
pueden ser aliviadas eliminando el cambio o
reajustando las otras partes",
El grupo como agente de cambio

Ciertos cambios de comportamiento sólo pueden ser


provocados por medio de actividades organizacionales de
grupos que actúen como agentes de cambio. La resistencia
al cambio, definida por Lewin como un fenómeno general de
los organismos sociales, puede esquematizarse como una
ley de acción y reacción: toda acción tiende a provocar una
reacción para anular sus efectos. La preocupación reciente
por la resistencia al cambio se debe al hecho de que sólo
hasta hace poco tiempo la industria desarrolló a plenitud sus
características esenciales: la complejidad organizacional y la
necesidad de adaptarse a los cambios permanentes. Estas
dos características se acentúan de manera concomitante: el
cambio permanente lleva a una complejidad creciente, y
ésta provoca nuevos cambios.

Características de los grupos

Las relaciones humanas son los contactos conscientes


establecidos entre los individuos y los grupos, los empleados
y sus colegas, los subordinados y sus jefes, los elementos de
una sección y los de otra.

Administrar personas, individualmente o en grupos, para


obtener el mayor rendimiento de la fuerza laboral -dentro
del máximo de satisfacción y el mínimo de desgaste-, pasó a
ser uno de los mayores problemas de la empresa. El
administrador de empresas debe crear condiciones para que
la empresa y el personal alcancen sus objetivos
empresariales e individuales, respectivamente.

Según este concepto, "practicar relaciones humanas


significa mucho más que establecer o mantener contactos
con otros individuos. Significa estar condicionado en esas
relaciones por una actitud, un estado de ánimo o una
manera de ver las cosas que nos permitan comprender a las
demás personas y respetar su personalidad, cuya estructura
es, sin duda, diferente de la nuestra"38. Es precisamente en
el trabajo donde se reúnen personas con problemas de
adaptación, comprensión, orientación y estímulo, las cuales
laboran en áreas, niveles y actividades heterogéneos en
extremo.

Es tarea del administrador, en todos los niveles de


supervisión, aprender a influenciar y orientar en la empresa
el sentido de las relaciones entre los individuos, y propiciar
un clima positivo y favorable a las buenas relaciones
humanas para que la empresa pueda realizar sus funciones
principales. Un programa de relaciones humanas debe
fomentar la cooperación eficaz entre los miembros de una
comunidad de trabajo; mediante tal cooperación "se
consigue no sólo una mayor satisfacción de las necesidades
materiales y espirituales del hombre, sino también un
sustancial aumento de la productividad. Para lograr un clima
de cooperación en el trabajo no basta mejorar las
condiciones, los métodos de trabajo y la remuneración, sino
que es necesario que los empleados tengan los medios
adecuados de trabajo, las aptitudes para emplearlos y una
"moral" de trabajo elevada. Esto requiere, en primer lugar,
una adecuada organización de la estructura empresarial,
como también experiencia y cualidades personales por parte
de los dirigentes, que no pueden ignorar los problemas
psicológicos que orientan la estructura orgánica de la
empresa.

EVALUACIÓN CRÍTICA AL A TEORÍA DE LAS


RELACIONES HUMANAS

A final de la década de 1950 la teoría de las relaciones


humanas entró en decadencia y fue intensamente criticada,
entre las críticas se destaca:

La Contraposición a la teoría clásica: los factores


considerados como decisivos y cruciales por una escuela no
eran enfocados correctamente por la otra. Mientras que la
administración científica afirmaba que la organización más
competente sería igualmente la más satisfactoria, puesto
que la maximización de la productividad estaría
acompañada de un incremento en el pago de los salarios a
los trabajadores, la escuela de las relaciones humanas creía,
que la principal tarea de la administración era solucionar
cualquier conflicto entre los intereses humano y los intereses
de la organización con el fin de aumentar la satisfacción y la
felicidad. La teoría de las relaciones humanas ha sido
examinada más como una compensación o complemento,
que como una contradicción de la administración científica.

Enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones


empresariales: los autores clásicos no veían el conflicto
empresarial, ya que creían en la perfecta compatibilidad
entre los intereses de la empresa y los de los empleados (lo
que es bueno para la organización, como los métodos
racionalizados de trabajo, es igualmente bueno para los
empleados, pues conduce a una mejor remuneración), los
autores la escuela de las relaciones humanas consideraban
que el conflicto empresarial entre los intereses de la
organización y los intereses de los empleados era
básicamente indeseable. Así buscaban promover la armonía
empresarial, olvidándose de las importantes y numerosas
funciones del conflicto (La función principal del
administrador consiste en solucionar conflictos para evitar
que aparezcan e interfieran la armonía empresarial de
manera negativa).

Concepción ingenua y romántica del obrero. En la década


de los años cuarenta y comienzos de la de los cincuenta, los
autores imaginaban un trabajador feliz, productivo e
integrado al ambiente de trabajo. Esa imagen no siempre
fue confirmada por investigaciones posteriores, que
descubrirían trabajadores felices e improductivos, así como
trabajadores infelices y productivos, lo cual rompía la
correlación entre satisfacción y productividad.
Limitación del campo experimental. Los autores de la
escuela de las relaciones humanas, por lo menos los del
grupo de Elton Mayo, se circunscriben al mismo ambiente de
investigación restringido de la administración científica: la
fábrica. Al dejar de estudiar otros tipos de organizaciones
(bancos, hospitales, universidades, etc.), redujeron
enormemente la aplicabilidad de sus teorías y conclusiones.

Parcialidad en las conclusiones: la teoría de las relaciones


humanas resulta parcial, pues se circunscribe solo a la
organización informal. Además, de que las conclusiones de
Mayo “no van al fondo del problema”, ya que Mayo: a)
investigó la empresa sin tener en cuenta su transformación
social, b) sus seguidores presentan una tendencia a
favorecer la administración, en detrimento de los
trabajadores, c) en el campo del método científico, Mayo
ignora la teoría y adopta una actitud que exalta el
empirismo, la observación y el descubrimiento de datos.

Énfasis en los grupos informales: Una de las consecuencias


de esta teoría es la idea de una administración participativa,
cuya finalidad es aumentar la inclusión de los obreros en las
metas de la empresa y motivarlos adecuadamente para
alcanzar esas metas. Nos obstante, algunas investigaciones
han revelado que la cohesión grupal no está necesariamente
correlacionada con el aumento de productividad, y que
incluso puede ser disfuncional al unirse al grupo contra la
dirección.

EL enfoque manipulador de las relaciones humanas.


Manipulación es el proceso a través del cual se condiciona el
individuo para que ejecute cualquier acto, sin que su
participación sea realmente libre. La manipulación es mas
una imposición u orden emitida en función de la autoridad,
que una consecuencia de un acto de voluntad o de iniciativa
que expresa un deseo espontáneo de colaboración del
individuo. La manipulación del individuo que se habla aquí
involucra un proceso en el cual el individuo cree haciendo
algo por su propia voluntad cuando en realidad fue
condicionado.

Diferencias entre la Teoría Clásica y la Teoría De La


Relaciones Humanas.

Teoría Clásica Teoría de las Relaciones


Humanas
Estudio de la organización Estudio de la organización
como una máquina. como grupo de personas
Hace énfasis en las tareas o Hace énfasis en las personas
en la tecnología
Se inspira en sistema de Se inspira en sistemas de
ingeniería psicología
Autoridad Centralizada Delegación plena de la
autoridad
Especialización y Autonomía del trabajador
competencia técnica
Confianza en reglas y Confianza y apertura
reglamentos
Clara separación entre línea Énfasis en las relaciones
y staff humanas entre los
empleados
Confianza en las personas
Dinámica grupal e
interpersonal.

Bibliografía.

Idalberto Chiavenato. Introducción a la Teoría General de la


Administración.