Sunteți pe pagina 1din 53

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Structura organizatorică în instituțiile publice.


Organigrama

Profesor coordonator:

Absolvent:

- Ianuarie 2011 -

București
CUPRINS
Introducere 3
Capitolul I Instituția publică 4
1. Caracterizare generală 4
2. Autorități publice central în România 7
3. Managementul instituției publice 9
Capitolul II Structura organizatorică 13
1. Postul 13
2. Funcția publică 16
3. Funcția politică 20
4. Comparitmentele 21
5. Relații organizatorice 22
6. Relații administrative 23
7. Nivelul ierarhic 24
8. Ponderea ierarhică 25
Capitolul III Tipuri de structure organizatorice în instituțiile publice 26
1. Structura ierarhic-funcțională 26
2. Structura teritorială 27
3. Structura mixtă 28
Capitolul IV Organigrama 29
Capitolul V Studiu de caz: Structura organizatorică în cadrul Primăriei
Municipiului București 32
1. Prezentarea instituției 32
2. Structura organizatorică și relațiile cu alte instituții 33
3. Organigrama Primăriei Municipiului București 50
Concluzii 51
Bibliografie 52
INTRODUCERE

Organizarea structurală constă în reprezentarea şi dispunerea elementelor organizării


procesuale într-o structură organizatorică adecvată fiecărui tip de instituţie sau autoritate
publică integrată în sectorul public.
Adesea se fac confuzii între două noţiuni fundamental diferite, respectiv organizare
structurală şi structură organizatorică. Deşi la prima vedere pare doar o deosebire de
poziţionare a cuvintelor, sensul este unul diferit. Prin structură organizatorică se înţelege
configuraţia internă a unei instituţii sau autorităţi publice formată din persoane, subdiviziuni
organizatorice şi relaţii, astfel determinate încât să asigure premisele organizatorice adecvate
realizării obiectivelor managementului public.
În orice instituţie sau autoritate publică, structura organizatorică reuneşte două
segmente, aflate într-o interdependenţă permanentă: structura de conducere a
instituţiei/autorităţii publice şi structura de execuţie a instituţiei/autorităţii publice.
Din perspectiva managementului public, instituțiile și autoritățile publice se constituie
ca un subsistem al sistemului social global și funcționează pentru a contribui la satisfacerea
intereselor publice generale și specifice.
Administrația publică reprezintă, din punct de vedere organizatoric, un sistem integrat
format din organe și instituții a căror funcționare se întrepătrunde și se intercondiționează. La
rândul său, structura administrației desemnează, pe de o parte, componentele instituționale ale
sistemului administrativ, iar pe de altă parte, compartimentele funcționale ale fiecărei
instituții.
Organizarea în managementul public reprezintă un ansamblu de procese prin care,
potrivit cadrului legislativ, se delimitează elementele componente ale sistemului administrativ
în ansamblu și ale fiecărei instituții publice în parte, se precizează atribuțiile, sarcinile și
competențele care revin componentelor acestuia, precum și relațiile care se stabilesc între ele
în cadrul și în afara sistemului în vederea satisfacerii eficiente a interesului public.
Alegerea temei s-a conturat în contextul noilor realități politice și economice la care
instituțiile publice trebuie să se adapteze nevoii sociale, nevoie înțeleasă ca fiind ansamblul
cerințelor considerate indispensabile în conformitate cu valorile socio-culturale ale unei
comunități. Pentru satisfacerea acestor cerințe, instituțiile publice furnizează un sistem coerent
de satisfactori sub forma unor servicii publice, în condiții de eficeință socială, care se bazează
pe o problematică de organizare structurală specifică.
Lucrarea de față reprezintă o sinteză a informațiilor despre conceptul de organizare
structurală a instituțiilor și autorităților publice puse la dispoziție de experți și cercetători,
coroborate cu experiența practică pe care o impune organizarea structurală în cadrul Primăriei
Municipiului București. Lucrarea este structurată pe patru capitole. Primul nu se vrea a fi
decât prezentare generală a conceptului de instituție publică. Cel de-al doilea capitol face o
trecere în revistă asupra componentelor structurii organizatorice în cadrul instituției publice în
timp ce în cel de-al treilea capitol sunt prezentate cele trei tipologii e structuri organizatorice.
Capitiolul al patrulea trateaza problematica relaționată de organigramă și prezintă diferite
modalități de aplicare a acesteia. Lucrarea conține de asemenea un studiu de caz care reflectă
noțiunile teoretice discutate în primele patru capitole cu aplicabilitate în cadrul Primăriei
Municipiului București.
CAPITOLUL I: INSTITUŢIA PUBLICĂ

1. Caracterizarea generală a instituţiilor publice

Instituţiile publice au un rol important în cadrul statului deoarece prin intermediul


acestora statul îşi îndeplineşte funcţiile şi rolul. De asemenea, procesele economice în
economia de piaţă, precum şi în alte tipuri de economii, sunt influenţate de stat prin
intermediul sectorului public.
Sfera de cuprindere a instituţiilor publice este vârsta, statul acţionând practic în toate
domeniile vieţii economice sau sociale. De asemenea, una din caracteristicile cele mai
importante ale economiilor secolului XX, care se continuă şi în secolul XXI, este expansiunea
sectorului public. Statul, prin intermediul instituţiilor de care dispune sau prin intermediul
întreprinderilor a acţionat, în funcţie de politica urmată în diferite perioade, asupra
redistribuirii produsului intern brut în economie, a influenţat pozitiv sau negativ desfăşurarea
anumitor activităţi.
O primă modalitate de definire a instituţiilor publice o prezintă Legea privind
finanţele publice nr. 500/2002 potrivit căreia "instituţii publice" reprezintă denumirea
generică ce include Parlamentul, Administraţia Prezidenţială, ministerele, celelalte organe de
specialitate ale administratiei publice, alte autorităţi publice, instituţiile publice autonome,
precum şi instituţiile din subordinea acestora, indiferent de modul de finanţare al lor.
Instituţiile publice în sensul Legii 273/2006 privind finanţele publice cuprind
„autorităţile unităţilor administrativ-teritoriale, instituţiile publice şi serviciile publice de
interes local, cu personalitate juridică, indiferent de modul de finanţare a activităţii acestora”.[
Instituţiile publice au deţinut pentru multă vreme un rol important în majoritatea
ţărilor dezvoltate, dar, odată cu privatizarea unor servicii publice, unele instituţii au trecut
într-un plan secundar.
Aceste instituţii sunt importante pentru că:
• activitatea lor este dependentă de sectorul guvernamental;
• managementul sectorului public controlează activitatea organizaţiilor cu scop lucrativ.
În cadrul acestor instituţii avem în vedere şi politicile sociale, industriale şi de
investiţii. În cazul în care controlul guvernamental este prea rigid, instituţiile publice îşi pierd
statutul de entităţi independente, astfel că nu mai sunt rentabile pentru public.
Sunt situaţii în care instituţiile publice nu pot fi controlate eficient iar randamentul lor
este inferior companiilor private. Este oportun ca atunci să se pună problema privatizării unor
servicii publice.
Dacă managerii din organizaţiile private au în vedere, în primul rând, profitul, scopul
managementului public este satisfacerea interesului general. Succesul instituţiilor publice
depinde şi de modul în care Guvernele vor găsi mecanismele de motivare şi control adecvate
fără a implementa proceduri rigide la nivelul fiecărei entităţi publice.
Serviciile publice:
• satisfac o nevoie socială;
• se creează / desfiinţează prin decizie administrativă de management;
• regimul lor juridic este reglementat de reguli ale dreptului public;
• se realizează prin stabilimente publice; etc.
Serviciile publice pot asigura servicii precum aprovizionarea cu apă, electricitate, gaz,
telecomunicaţii, considerate esenţiale pentru economie, în ansamblu.
Sunt situaţii în care activităţile de interes nu aparţin serviciului public. Sunt
considerate servicii publice numai activităţile care satisfac nevoi sociale apreciate de puterea
politică ca fiind de interes public (furnizate ca servicii în reţea). De multe ori, guvernele
acordă facilităţi grupurilor dezavantajate.
Aceste servicii impun investiţii iniţiale mari conducând la tendinţe monopoliste. Prin
natura lor, aceste servicii pot avea un impact politic.
Controlul susţinut prin reglementări asigură coordonarea instituţiilor publice. Există
riscul, din cauza gestionării defectuoase a resurselor financiare, ca bugetele să aibă de suferit.
Companiile publice se află în competiţie directă cu companiile private: bănci,
companii de asigurare, aeriene, petroliere.
Pentru a stimula competiţia şi pentru a menţine controlul unor ramuri strategice,
guvernele controlează aceste companii.
Sunt ţări, în care statul deţine monopolul asupra companiilor: producătoare de maşini
şi de alcool şi tutun. Apar astfel diferenţieri în dezvoltarea sistemelor fiscale de la ţară la ţară.
Există patru motive care determină existenţa companiilor publice :
• minimalizarea erorilor de pe piaţă;
• creşterea rentabilităţii economice;
• facilitarea planificării centralizate a economiei;
• schimbarea naturii economiei.
Sectorul public a avut întotdeauna şi alte scopuri decât cele financiare. Orice guvern
are autoritatea de a se implica în toate sectoarele economiei, ceea ce presupune şi crearea de
companii proprii.
Interesul public a fost întotdeauna o prioritate care presupunea angajarea celor mai
competente persoane pentru a forma o elită administrativă care să acţioneze în conformitate
cu legea şi precedentele existente.
O altă modalitate de a defini instituţiile publice este aceea legată de caracteristicile
bunurilor produse de către acestea şi modul de verificare sau, altfel spus, de modul de
distribuire a acestora către beneficiari. Din acest punct de vedere, se poate spune că instituţiile
publice produc bunuri publice care se distribuie, de regulă, în mod gratuit, urmărind
satisfacerea la un nivel maxim posibil a cerinţelor consumatorilor, sau la preţuri accesibile
consumatorilor. Producerea de bunuri publice este, de regulă, obiectul de activitate al unei
instituţii publice. De aceea, fiind legate, din punct de vedere financiar, de bugetul public,
instituţiile publice sunt organizate după principiul "non profit".
Există şi excepţia potrivit căreia o instituţie este publică, în funcţie de caracteristicile
prestaţiilor acesteia, adresându-se publicului larg. Delimitarea unor asemenea instituţii nu ţine
seama în primul rând de caracteristicile finanţării, de dependenţa lor de bugetul statului, ele
putând fi chiar private sau să funcţioneze după principiile finanţelor private.
Instituţiile publice pot fi clasificate după mai multe criterii, astfel:
a) După importanţa activităţii, instituţiile publice pot fi grupate în :
• Instituţiile administraţiei publice centrale ce cuprind: Parlamentul, Preşedinţia
României, Guvernul, ministerele şi celelalte autorităţi centrale de specialitate ale
administratiei publice şi instituţiile din subordinea lor directă;
• Instituţii ale administraţiei publice locale ce cuprind: consiliile comunale,
orăşeneşti, judetene şi Consiliul General al Municipiului Bucureşti, ca autorităţi
deliberative, şi primării, preşedinţii consiliilor judeţene şi primarul general al
municipiului Bucureşti, ca autorităţi executive.
b) După statutul juridic, instituţiile publice se clasifică în:
• Instituţii publice cu personalitate juridică, unităţi ai căror conducători au calitate de
ordonatori de credite. Aceste instituţii au patrimoniu propriu, cont curent deschis
la trezorerie, buget propriu de venituri şi cheltuieli, întreţin relaţii cu terţii, conduc
contabilitate proprie;
• Instituţii publice fără personalitate juridică, unităţi ai căror conducatori nu au
calitate de ordonatori de credite. Sunt instituţii care funcţionează ca entităţi
distincte în subordinea sau pe lânga instituţii cu personalitate juridică, nu au cont
curent la trezorerie şi nu conduc contabilitate proprie (gradiniţe, şcoli generale,
dispensare medicale etc.)
c) După nivelul ierarhic, instituţiile publice se grupează în:
• Instituţii publice superioare reprezintă unităţile ai căror conducători au calitate de
ordonatori principali de credite (miniştrii şi conducătorii celorlalte organe centrale
de stat) care primesc mijloacele băneşti direct de la bugetul de stat şi repartizează
credite bugetare aprobate unităţilor ierarhic inferioare.
• Instituţii publice subordonate reprezintă unităţile ai căror conducători au calitatea
de ordonatori secundari şi terţiari de credite şi primesc prin repartizare de la
instituţiile ierarhic superioare mijloacele bugetare pentru acoperirea nevoilor
proprii.
d) După regimul de finanţare, instituţiile publice pot fi:
• Instituţii publice finanţate integral de la bugetul de stat, bugetul asigurărilor sociale
de stat, bugetul fondurilor speciale, bugetele locale, după caz. Creditele bugetare
ale acestor instituţii publice şi a celor din subordine sunt stabilite de ordonatorul de
credite ierarhic superior şi de comun acord cu Ministerul Finanţelor Publice în
corpul ordonatorilor principali de credite. La partea de venituri întâlnim "alocaţii
de la bugetul X", iar la cheltuieli sumele alocate sunt defalcate după criteriul
economic al clasificaţiei bugetare. În cazul în care aceste instituţii încasează
venituri, acestea vor fi virate integral la bugetul de la care sunt finanţate.
• Instituţii publice finanţate din venituri proprii şi subventii acordate din bugetul de
stat din bugetele fondurilor speciale, sau din bugetele locale. Majoritatea
instituţiilor publice se încadrează în această categorie. Subvenţiile primite (care
apar la partea de venituri) vin în completarea veniturilor proprii obţinute din
activităţile specifice desfăşurate. Ordonatorul de credite superior stabileşte
cuantumul subvenţiei, dar nu şi destinaţia acesteia (cheltuieli materiale, cheltuieli
de personal, etc.) Conducătorul instituţiei face defalcarea tuturor veniturilor
(venituri proprii plus subvenţii) pe categorii de cheltuieli, urmând ca bugetul să fie
vizat de ordonatorul superior.
• Instituţii publice finanţate integral din venituri proprii (autofinanţate). Sunt
similare instituţiilor publice prezentate anterior, cu diferenţa că acestea nu
beneficiază de nici o subvenţie de la ordonatorul superior de credite. Instituţia nu
este autonomă câtă vreme este în subordinea unui ordonator de credite superior, iar
bugetul propriu trebuie vizat de ordonatorul superior.
• Instituţii publice finanţate din credite externe sau fonduri nerambursabile.
Fondurile externe rambursabile sau nerambursabile de care beneficiază instiţutiile
publice din ţara noastră vin, cel mai adesea, în completarea alocaţiilor de la
bugetul de stat şi a veniturilor proprii ale instituţiilor respective.
e) Un alt criteriu de clasificare a instituţiilor publice este domeniul în care îşi manifestă
autoritatea. Distingem, astfel:
• instituţii publice care acţionează în domeniul legislativ:
- Parlamentul (Camera Deputaţilor şi Senatul);
- consiliile judeţene, consiliile locale.
• instituţii care acţionează în domeniul executiv:
- Guvernul;
- ministerele;
- Banca Naţională a României;
- prefecturile;
- primăriile.
• instituţii publice care acţionează în domeniul judecătoresc:
- Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie;
- Consiliul Superior al Magistraturii;
- instanţele judecătoreşti;
- tribunalele;
- parchetele.

2. Autorităţi publice centrale în România

Potrivit criteriului de competenţă teritorială, sistemul autorităţilor din administraţia


publică din România este structurat astfel:
• autorităţi şi instituţii ale administraţiei publice centrale: Parlamentul, preşedinţia,
Guvernul, ministerele, instituţiile juridice şi alte instituţii şi servicii publice
organizate la nivel central;
• autorităţi ale administraţiei publice locale: consiliile judeţene, consiliile comunale
şi oraşeneşti, prefectură, instituţii şi servicii publice organizate la nivel local şi
primăria.
La scară naţională, elementul determinant în stabilirea grupării autorităţilor şi
instituţiilor administrative publice centrale şi locale, îl constituie competenţa teritorială.
Constituţia României consacră rolul Parlamentului de unică autoritate legislativă a ţării, având
prerogativă de stabilire de norme cu caracter primar. Executivul şi administraţia publică nu
poate fi decât „secundum legem” şi „practer legem” chiar dacă uneori adoptă şi acte
normative.
Delegarea legislativă, ce i se acordă Guvernului, nu înseamnă decât acordarea
dreptului de a emite acte administrative (ordonante) şi norme cu putere de lege numit în
limitele şi condiţiile stabilite prin lege.
Sistemul nostru constituţional consacră un executiv bicefal şi anume Preşedintele
României, pe de o parte, şi Guvernul, pe de altă parte. Preşedintele, ca şef executiv, poate
consulta Guvernul cu privire la problemele urgente şi de importanţă deosebită, poate lua
parte, din propria iniţiativă, la şedinţele Guvernului şi încheie tratate internaţionale negociate
în prealabil de guvern, astfel încât apare atât ca şef al puterii executive cât şi ca autoritate a
administraţiei publice. Guvernul reprezintă un organism rezultat din jocul politic fiind prin
definiţie o autoritate publică, în acest caz fiind imposibil să se facă departajare a atribuţiilor
preponderent politice de cele preponderent administrative, fiind în final instituţia care
stabileşte politică internă şi externă a ţării.
În raportul cu Parlamentul atât şeful statului cât şi Guvernul se comportă
preponderent ca autoritate publică.
Ministerele sunt instituţii de specialitate ale administraţiei publice centrale care se
organizează şi funcţionează potrivit legii în subordinea Guvernului. Ministerele conduc, din
punct de vedere administrativ, serviciile publice cuprind în sfera sa de competenţă asigurând
următoarele:
• legătura politic - administrativ;
• organizarea şi funcţionarea serviciului public ale respectivului minister;
• gestiunea financiară a fondurilor stabilite prin buget.
Între aceste instituţii şi Guvern se stabilesc raporturi de subordonare.
Autorităţile administrative autonome. Prin legea organică se pot constitui autorităţi
administrative autonome pentru managementul acestor sectoare de activitate. Autonomia
acestor instituţii se manifestă atât faţa de guvern cât şi faţă de ministere.
Instituţiile şi serviciile publice. Pentru satisfacerea corespunzătoare a intereselor care
vizează societatea în ansamblu, se organizează instituţii şi servicii publice la nivel naţional, al
căror management se realizează în forma specifică de către autorităţile publice centrale.
Autorităţile şi instituţiile administraţiei publice locale sunt reprezentate prin consilii judeţene,
consilii comunale şi orăşeneşti, primarii, autorităţi ale administraţiei publice locale din
subdiviziunile municipiilor, reprezentanţii autorităţii centrale ale administraţiei publice în
unităţile administrativ teritoriale (prefecţi şi subprefecţi), servicii publice ale administraţiei
teritoriale, instituţiile şi serviciile locale.
Managerii din administraţia publică locală, în vederea satisfacerii unor interese
locale, organizează instituţii publice şi regii autonome prin care asigură realizarea serviciilor
publice care să satisfacă interesele publice la acest nivel.

Figura 1: Tabloul instituţiilor care reprezintă Autorităţile Executive

Sursa: www.institutii-publice.org
3. Managementul instituţiei publice

a) Evoluții în managementul instituțiilor publice


Managementul instituțiilor publice a cunoscut noi dimensiuni date de evoluția de
ansamblu a cercetărilor în domeniu, pe de o parte, iar pe de altă parte, ca urmare a
restructurării întregii vieți economico-sociale din România. Condițiile tehnologice care
reflectă nivelul de cunoștințe și de capacități științifice, condițiile politice care se referă la
instituțiile politice, gradul de stabilitate politică, maturizarea actorilor politici și-au pus
amprenta asupra managementului public.
Se știe că instituțiile publice au anumite particularități, astfel încât acestea
influențează tipul de management aplicat lor, ceea ce face ca de multe ori managerul public să
fie mult mai inventiv decât managerul privat pentru soluționarea problemelor cu care se
confruntă.
Față de funcțiile managementului generalȘ planificare, organizare, conducere,
coordonare, control, mobilizare, managementul public are și funcții specifice, cum sunt:
stabilirea priorităților și obiectivelor pentru organizație și producerea planurilor operaționale
pentru realizarea acestor obiective.
Evoluții deosebite a cunoscut managementul instituțiilor democratice fundamentale
ale statului, Parlamentul, Președinția, Guvernul, Ministerele etc.
Dintre achizițiile recente ale managementului public modern menționăm: utilizarea și
căutarea eficacității, recunoașterea responsabilităților, introducerea și dezvoltarea
managementului strategic, contractarea unor servicii către sectorul privat, introducerea
tehnicilor moderne de management etc.1

b) Comunicarea în instituţiile publice


Managerul este persoana cu autoritate asupra unei organizaţii sau a unei subunităţi a
acesteia şi care trebuie să îşi asume una sau mai multe dintre funcţiunile manageriale
identificate de H. Fayol: planificare, organizare, conducere, coordonare şi control.
Comunicarea este vitală în fiecare dintre ele. Unii specialişti au ajuns la concluzia că
elementele manageriale importante sunt:
• comunicarea (schimb de informaţii de naturi diferite pe cale orală şi scrisă), care
ocupă aproximativ o treime din timpul de lucru;
• managementul tradiţional (planificare, luare de decizii şi control), care ocupă
aproximativ tot o treime din timpul de lucru;
• corelarea (interacţiunea, tot prin comunicare, cu cei din jur, din interior şi exteriorul
organizaţiei), care ocupă în jur de o cincime din timp;
• managementul resurselor umane (motivare/încurajare, sfătuire/disciplinare,
managementul conflictului, angajare de personal). 2
Comunicarea managerială eficientă este unul dintre instrumentele strategiilor de
schimbare a organizaţiei.
În multe dintre organizaţiile din economiile performante se constată în prezent
tendinţa de descentralizare a structurii organizaţionale şi trecerea de la cea desfăşurată pe
verticală la cea desfăşurată pe orizontală; există tendinţa de adoptare a principiilor TQM

1
1. Corbu Ion, „Gestiunea instituțiilor publice”, pag. 58-59.
2
. Marinescu Paul, „Managementul instituţiilor publice”, p.33.
(Total Quality Management), a ideii împuternicirii şi implicării angajaţilor şi a lucrului în
echipe. Comunicarea internă eficace devine un element cheie al strategiei organizaţiei.
Caracteristicile esenţiale ale acesteia devin astfel:
• comunicarea trebuie să aibă loc fără încetare şi prin orice mijloace;
• comunicarea trebuie să funcţioneze la nivel emoţional mai degrabă decât intelectual.
Comunicarea managerială include aspecte complexe corelate cu procesul de
schimbare nu numai în comunicarea internă, cu angajaţii, ci şi în comunicarea externă, cu
furnizorii, investitori, etc.
Comunicarea externă, impune efortul spre dezvoltarea deprinderilor de comunicare
managerială între culturi organizaţionale şi naţionale diferite. Se observă schimbări
fundamentale în comportarea presei şi a auditoriului organizaţiei:
• apariţia unor probleme extrem de complexe (Ex. responsabilitatea organizaţiei faţă de
mediu);
• nevoia de transparenţă a sistemului de decizii;
• nevoia de a comunica totul şi imediat;
• credibilitatea internă şi externă a conducerilor organizaţiilor;
• nevoia schimbării percepţiei investitorilor faţă de organizaţie;
• nevoia parteneriatului cu sindicatele.
Există diferenţe între deprindere şi aptitudini:
deprinderea poate fi formată, dezvoltată şi perfecţionată;
aptitudinea este o abilitate înnăscută.
Managerul trebuie să-şi însuşească anumite deprinderi, comportamente şi tehnici
specifice. Tehnicile fundamentale de comunicare, pot fi grupate în:
• tehnici de recepţionare a mesajelor;
• tehnici de interpretare a mesajului;
• tehnici de redare a mesajelor.

c) Elaborarea deciziei în instituţiile publice


Atunci când apare o problemă este necesar să fie analizate toate variantele de
rezolvare ale acesteia. Suntem în situaţia de luare a unei decizii. Pentru fiecare variantă sunt
analizate punctele tari şi punctele slabe, resursele alocate, timpul necesar, riscurile. Alegerea
unei variante dintre multele opţiuni posibile în urma combinării factorilor de mai sus
înseamnă luarea unei decizii.
În teoriile manageriale apar în general patru funcţii ale unui manager:
• Funcţia de planificare (pe termen scurt sau pe termen lung);
• Funcţia de organizare şi conducere efectivă;
• Funcţia de control a activităţii depuse pentru atingerea obiectivelor fixate;
• Luarea deciziilor.
Funcţiile enumerate mai sus se exercită în condiţii de timp limitat, de stres şi
presiune.
Decizia este un proces de schimbare a realităţii, a resurselor naturale, financiare şi
umane de care dispune unitatea, de alegeri raţionale dintre alternative.
În elaborarea deciziei trebuie să avem în vedere:
• acţiunea;
• un rezultat unic cuantificabil;
• un interval de timp
• investiţia maximă pentru atingerea scopului.
Fundamentarea deciziilor raţionale înseamnă:
• permanenta raţionalizare;
• eficienţă şi eficacitate – ca reguli;
• sistem coerent de corelaţii;
• alternative decizionale reduse;
• considerarea ierarhiei;
• atragerea unor persoane cu anumite calităţi şi aptitudini;
• stimulare, formare cultură, organizaţie publică; etc.
Limitele de competenţă ale funcţionarilor publici sunt dependente de poziţia în
ierarhie.
Autoritatea jurisdicţională şi autoritatea managerială, sunt limitate de specializarea
instituţiilor publice, respectiv de ierarhia acestora.
Îndeplinirea sarcinilor şi realizarea obiectivelor impun creşterea competenţei
funcţionarilor publici.

d) Cultura organizaţională
La modul general, cultura reprezintă ansamblul de definiţii pe care oamenii le deţin la
un anumit moment despre tot ceea ce există şi se petrece în jurul lor – reprezentarea acestora
despre lume. În sfera culturii se găsesc simboluri, norme, legi, valori, ritualuri, moravuri,
mituri. Toate acestea formează un stil care defineşte într-o manieră aparte fiecare organizaţie,
reprezentând o microsocietate, la nivel de organizaţie.
Cultura organizaţională poată fi definită în mai multe feluri.
Definiţiile de mai jos v-ar putea fi destul de utile pentru a înţelege mai bine acest
termen:
• cultura organizaţională este “personalitatea” organizaţiei;
• cultura organizaţională este un ansamblu de tradiţii, valori, proceduri, concepţii şi
atitudini care creează contextul a tot ceea ce facem şi gândim în cadrul organizaţiei.
Termenul de “cultură organizaţională” ar putea crea o impresie deformată, despre
viaţa organizaţională; este necesar să verificaţi dacă ideile dvs. despre cultură corespund cu
ale celorlalţi.
Cultura organizaţională poate fi exprimată prin simboluri de profunzime şi simboluri
de suprafaţă:
• simbolurile de suprafaţă sunt acele instrumente concepute special pentru a crea
organizaţiei o anumită imagine;
• simbolurile de profunzime oferă un indiciu cu privire la felul în care se lucrează în
organizaţia respectivă.
Pentru a putea acţiona adecvat şi pentru a elabora decizii corecte, este obligatoriu să
înţelegeţi cultura organizaţiei în care lucraţi.
Modelul culturii organizaţionale, conceput de Deal şi Kennedy, ne ajută să
determinăm natura culturilor şi subculturilor întâlnite la nivel organizaţional. Clasificarea
culturilor se face în funcţie de două dimensiuni – promptitudinea feedback-ului şi gradul de
risc. Cele patru tipuri de cultură organizaţională sunt:
• cultura “macho” a tipului dur;
• cultura “muncă şi certitudine”;
• cultura “pariază pe companie”;
• cultura procedurilor.3
Am considerat că este util un capitol de management al diversităţii pentru că la nivelul
unei instituţii publice putem vorbi de diversitatea culturală, rasială, de sex, în paralel cu
diversitatea culturală de la nivelul comunităţii locale; aceasta este angrenată, la rândul ei, într-
o lume în care serviciile publice se internaţionalizează prin sursele de finanţare şi resursele
3
. Idem 2, p.158-159.
umane utilizate. Pentru a evita discriminările în cadrul grupurilor minoritare se impune
asigurarea egalităţii şanselor la locul de muncă.
Pentru a funcţiona cu eficacitate şi pentru a-i trata pe angajaţi cu corectitudine, o
organizaţie trebuie să aibă reguli şi proceduri clare, care trebuie comunicate tuturor.
Fiecare individ este purtătorul unor modele de gândire‚ simţire şi manifestări
potenţiale dobândite de-a lungul vieţii sale. Hofstede va numi aceste moduri de gândire
simţire sau acţiune drept “programe mental” (un termen obişnuit pentru un asemenea program
mental este cultură). Sursele unor programe mentale individuale provin din mediile sociale în
care cineva a crescut şi a câştigat experienţa. Programarea începe în sânul familiei, continua
în anturaj, la scoală, în grupurile de tineri, la locul de muncă şi în comunitatea de viaţă.
Distanţa impusă de putere este măsura în care salariaţii cu putere mai mică din
instituţiile şi organizaţiile dintr-o ţară aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie inegal distribuită.
În ţările în care se obţine un punctaj relativ mic al distanţei faţă de putere şi datorita
nivelului educaţiei mai înalt, elevii vor deveni mai independenţi faţă de profesori pe măsură
ce avansează în studii. În ţările cu distanţă faţă de putere mare chiar dacă elevii ating un nivel
educaţional înalt ei vor deveni dependenţi de profesori.
În ţările cu distanţă mare faţă de putere, managerii şi subordonaţii se consideră
inegali. Sistemul ierarhic într-o astfel de situaţie se pare că se bazează pe această inegalitate
existenţială. Organizaţia centralizează puterea în cât mai puţine mâini. De asemenea există un
grup de persoane ce supraveghează şi raportează conducerii despre activitatea subordonaţilor.
Subordonaţilor în general este de aşteptat ca să li se spună ce să facă. În aceste ţări muncitorii
au un nivel redus de educaţie şi relaţiile lor cu managerii sunt frecvent încărcate emoţional.
Managerilor li se acordă privilegii, iar şeful ideal este un autocrat binevoitor.
În ţările cu o distanţă mică faţă de putere, subordonaţii şi managerii se consideră unii
pe alţii ca egali existenţiali; sistemul ierarhic are doar un rol de inegalitate a rolurilor stabilit
convenţional şi cum rolurile se pot schimba, cineva care astăzi îmi este subordonat mâine îmi
poate fi şef.
Organizaţiile sunt destul de descentralizate cu număr scăzut de nivele ierarhice şi
număr limitat de personal de supraveghere.
Muncitorii au un nivel înalt de calificare şi activităţile lor sunt mult mai preţuite decât
cele de birou. Managerii trebuie să fie accesibili subordonaţilor şi un sef ideal este un
democrat plin de resurse. Aici privilegiile şi simbolurile de statut nu sunt bine venite. Există
diferenţe mici de salariu.
O analiză a realităţii româneşti ar sugera concluzii interesante legate de modul în care
se poziţionează, reacţionează indivizii în raporturile cu sistemul.

e) Management instituțional administrativ


Principiile generale ale managementului instituțional și administrative cristalizate ca
urmare a experienței și cunoștințelor accumulate în domeniu sunt:
• principiul legalității;
• principiul conducerii unitare;
• principiul conducerii autonome;
• principiul flexibilității;
• principiul restructurării;
• principiul perfecționării continue.4

4
. Popescu Leonica, „Management instituțional și administrativ”, p. 58.
CAPITOLUL II: STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Structura organizatorică se definește ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor


organizatorice și al relațiilor dintre acestea astfel constituite și reglementate încât să asigure
premisele organizatorice necesare obținerii performanțelor dorite.5
În instituţiile şi autorităţile publice din sistemul administrativ din ţara noastră prin
cadrul legislativ de la nivel central se stabileşte structura organizatorică, care devine astfel
obligatorie, ea nu poate fi adaptată sau modificată prin altă procedură decât cea prin care a
fost stabilită iniţial. Apare astfel un paradox care explică multe din blocajele sistemului
administrativ şi care este o consecinţă a gradului ridicat de centralizare a sistemului
administrativ din România. Deşi aceste structuri ar trebui să servească drept cadru de
desfăşurare a activităţilor prin care se realizează şi furnizează serviciile publice, putând fi
adaptate în funcţie de intensitatea şi amploarea cererilor de diferite servicii ce apar în sistem,
totuşi în practică acest lucru nu este posibil.
Doar procedura legală este cea prin care pot fi aduse modificări structurilor
organizatorice din instituţiile şi autorităţile publice integrate în sistemul administrativ din ţara
noastră.
Acest mod depăşit de înţelegere a rolului unei structuri organizatorice atrage foarte
multe disfuncţionalităţi cu consecinţe directe asupra proceselor de management şi de execuţie
din instituţiile şi autorităţile publice limitând semnificativ capacitatea administrativă a
acestora de a-şi realiza misiunea socială pentru care au fost constituite. Acesta este unul din
multele exemple de încălcare a unui principiu fundamental declarat în lege, acela al
autonomiei.
În cele două componente ale structurii organizatorice există următoarele componente
primare:
• postul;
• funcţia publică;
• funcţia politică;
• compartimentul;
• relaţiile organizatorice;
• relaţiile administrative;
• ponderea ierarhică;
• nivelul ierarhic.6

1. Postul

Postul este componenta structurală de bază alcătuită din ansamblul obiectivelor,


sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor7 desemnate pe anumite perioade fiecărui
funcţionar public.
Deoarece postul reprezintă „celula” de bază a structurii unei instituţii şi/sau autorităţi
publice, sunt prezentate toate elementele componente ale acestuia, respectiv: obiectivele
postului, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile ce revin fiecărui post.
5
. Popescu Ianuarie Doru, „Management”, p. 32
6
. Androniceanu Armenia, „Noutăţi în managementul public”, p. 51
7
. Idem 5, p. 34
Obiectivele postului reprezintă scopurile determinate în timp şi chiar cuantificate pe
care le are de realizat titularul postului. Aceste obiective se regăsesc în sistemul piramidal de
obiective al instituţiei/autorităţii ca obiective ale funcţionarilor publici şi titularilor de funcţii
publice de conducere şi de execuţie, care sunt fie funcţionari publici, fie reprezentanţi ai
politicului.
Obiectivele posturilor asigură prin realizarea şi agregarea lor succesivă şi ascendentă
realizarea obiectivului fundamental al managementului public. Deoarece obiectivele postului
arată practic rolul titularului de post în realizarea obiectivelor de ansamblu ale
instituţiei/autorităţii publice, ele justifică existenţa, menţinerea sau eliminarea postului din
structura organizatorică a instituţiei publice. Deci , dacă nu sunt determinate obiective clare,
concise, cuantificabile şi determinate în timp pentru fiecare dintre posturile din structura
organizatorică, practic nu se justifică existenţa în structura organizatorică a respectivelor
poziţii.
Obiectivele postului care devin obiective individuale ale titularului de post pot fi
realizate de acesta prin intermediul celorlalte componente ale structurii postului, respectiv:
sarcini, competenţe, responsabilităţi.
Sarcinile, sunt componente ale proceselor de muncă desfăşurate în instituţia publică,
cu scopul de a realiza un obiectiv individual. De regulă, există sarcini distincte în structura
fiecărui post. Nu trebuie să existe suprapuneri, ci doar clare delimitări şi o compatibilitate
corespunzătoare de conţinut.
Conţinutul sarcinilor derivă în mod obligatoriu din conţinutul obiectivelor postului şi,
precizează practic ce trebuie să facă funcţionarul public sau reprezentantul politic pentru a
putea realiza obiectivele postului pe care îl ocupă. Sarcinile trebuie să fie clar formulate şi
delimitate, în relaţie directă de conţinut cu celelalte elemente ale postului dar, în primul rând,
cu obiectivele acestuia. Tot prin intermediul postului, titularului de post îi sunt conferite
atribuţii, respectiv un ansamblu de sarcini desfăşurate de funcţionari publici de carieră
specializaţi într-un domeniu prin care se realizează obiectivele postului.
Competenţa organizaţională sau autoritatea formală reprezintă o altă componentă a
postului care precizează limitele în cadrul cărora titularii de posturi au dreptul de a acţiona în
vederea realizării obiectivelor individuale şi respectiv a sarcinilor şi atribuţiilor determinate.
Competenţa organizaţională reprezintă dreptul pe care îl au titularii de posturi să
acţioneze în vederea realizării sarcinilor şi evident a obiectivelor postului pe care îl ocupă.
Competenţa organizaţională sau autoritatea formală se acordă unor instituţii şi/sau
autorităţi publice, dar şi unor titulari de funcţii publice şi politice de conducere direct prin
intermediul cadrului legislativ din ţara noastră. Din punct de vedere teoretic s-ar putea deduce
că un astfel de mod de determinare a unor componente ale structurii organizatorice pare un
aspect pozitiv, dar dacă abordăm subiectul dintr-o perspectivă practică, ca şi componente prin
care fiecare instituţie în parte trebuie să-şi exercite propriul rol în sistemul din care face parte
şi pe o piaţă distinctă a serviciilor, atunci se poate uşor deduce cât de greşită este concepţia
managerială în cele mai multe instituţii/autorităţi publice din ţara noastră. Un mod general de
formulare a conţinutului unor sarcini şi atribuţii pentru titularii de funcţii publice de
conducere şi de execuţie, dar şi de reprezentanţii politici, limitează semnificativ, gradul de
flexibilitate al unor astfel de structuri, formalizând excesiv structura, îngreunând exercitarea
controlului asupra gradului de realizare a obiectivelor managementului public.
Un act normativ, oricât de bine fundamentat ar fi el rămâne la un grad destul de
ridicat de generalitate. Acesta ar trebui să reprezinte doar baza de raportare a managerilor
publici, atunci când determină configuraţia structurii organizatorice într-o instituţie/autoritate
publică, asigurându-se astfel o particularizare a acestui cadru la situaţii şi contexte specifice
identificate în aceleaşi domenii sau în unităţi administrativ-teritoriale distincte, cu nevoi
sociale generale, dar şi specifice.
Competenţa organizaţională conferă titularului de post un anumit grad de autoritate
formală. În instituţiile şi autorităţile publice se disting două forme ale autorităţii formale:
• ierarhică, de regulă exercitată de către instituţii/autorităţi publice, şi funcţionari publici
situaţi pe niveluri ierarhice superioare în structura sistemului administrativ;
Autoritate formală pot avea guvernul, autorităţile care reprezintă guvernul în unitatea
administrativ teritorială. Aceasta poate fi numită autoritate formală de sistem. Există însă şi o
a doua formă de autoritate formală care se manifestă la nivelul componentei structurale post,
aceasta se numeşte autoritate formală conferită de structura postului.
Autoritatea formală ierarhică se concretizează în acte normative, programe de acţiuni
iniţiate de reprezentanţii formaţiunilor politice, decizii politice, decizii administrative etc.
• funcţională, de regulă exercitată asupra unor funcţionari publici din compartimente
funcţionale implicaţi în diferite activităţi. Autoritatea funcţională se materializează în
proceduri, metodologii, proiecte de acte normative care exprimă cum trebuie executate
diferite activităţi sau implementate anumite decizii administrative. Şi această formă de
autoritate se exprimă la nivelul postului. Autoritatea funcţională a postului arată
practic cum trebuie executate sarcinile, până la ce nivel are dreptul să acţioneze
titularul postului pentru a realiza obiectivele postului.
Alături de autoritatea formală, titularii de posturi trebuie să aibă un grad
corespunzător de competenţă pentru a realiza obiectivele postului.
Există două forme de competenţă:
• competenţa profesională exprimată de nivelul de pregătire, experienţa, talentul,
abilităţile titularului de post, calităţile, cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile
acestuia care îl susţin în procesul de realizare a obiectivelor postului;
• competenţa managerială pentru posturile integrate în structura de conducere a
instituţiei/sau autorităţii publice.
Între cele două laturi ale competenţei este necesar să existe o strânsă concordanţă.
Astfel, autoritatea formală atribuită trebuie însoţită de prestigiul profesional dobândit, ca
urmare a exercitării competenţei profesionale de către titularul de post.
Ultimul, dar nu cel mai puţin important element al structurii postului este
responsabilitatea. Responsabilitatea este obligaţia titularului de post de a îndeplini sarcinile
din postul pe care îl ocupă şi de a realiza obiectivele acestuia. Prin urmare, fiecare titular de
post din structura organizatorică a instituţiei şi/sau autorităţii publice răspunde de gradul de
realizare a obiectivelor postului pe care îl ocupă, contribuind astfel la realizarea obiectivului
fundamental al managementului public.
Între toate elementele postului trebuie să existe un echilibru permanent. Conţinutul
postului trebuie abordat într-o perspectivă dinamică, flexibilă, acesta trebuie adaptat în funcţie
de schimbările care intervin în sistemul de nevoi sociale generale şi specifice, de modificările
în componentele unităţilor administrativ-teritoriale, de schimbările în contextul intern şi
internaţional.8

8
. Idem 6, p. 59
2. Funcția publică

„Funcția publică reprezintă ansamblul atribuțiilor și responsabilităților stabilite de


autoritatea sau instituția publică în temeiul legii, în scopul realizării competențelor sale.”9
Funcția este constituită din totalitatea posturilor care prezintă aceleași caracteristici
principale. Altfel spus, funcția constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare
din punct de vedere al ariei de cuprindere a autorității și responsabilității.10
A doua componentă importantă a structurii organizatorice este funcţia publică.
Funcţia publică ca şi concept poate fi abordată din două perspective: cea legislativă şi cea
managerială. Deşi cele două nu se elimină, dimpotrivă sunt ca şi conţinut perfect compatibile,
există o serie de diferenţe în perceperea conceptului de către jurişti şi de către specialiştii în
domeniul managementului public.
Din punctul de vedere al specialiştilor în drept administrativ, funcţia publică
reprezintă ansamblul atribuţiilor şi responsabilităţilor stabilite de autoritatea sau instituţia
publică, în temeiul legii, în scopul realizării competenţelor sale.
Principiile care stau la baza exercitării funcţiilor publice sunt:
• asigurarea tuturor activităţilor efectuate de funcţionarii publici să fie promptă,
eficientă, liberă de prejudecăţi, corupţie, abuz de putere şi presiuni politice;
• selectarea funcţionarilor publici exclusiv după criteriul competenţei;
• egalitatea şanselor la intrarea şi la promovarea în corpul funcţionarilor publici;
• stabilitatea funcţionarilor publici.
Legea privind statutul funcţionarului public, de altfel, defineşte funcţionarul public ca
„persoana numită într-o funcţie publică” iar totalitatea funcţio-narilor publici din autorităţile
şi instituţiile publice constituie corpul funcţionarilor publici. Aceeaşi lege integrează în
conţinutul ei condiţiile care trebuie îndeplinite de un individ pentru a ocupa o funcţie publică
în autorităţile şi instituţiile publice. Acestea sunt:
• cetăţenia română şi domiciliul stabil în România,
• cunoaşterea limbii române, scris şi vorbit,
• vârsta minimă 18 ani,
• capacitatea de exerciţiu deplină,
• starea de sănătate corespunzătoare funcţiei publice,
• condiţiile de studii prevăzute de lege pentru funcţia publică respectivă,
• absenţa condamnărilor penale,
• selectarea sau promovarea unui examen organizat pentru ocuparea postului sau
funcţiei publice vacante.
Cadrul legislativ integrează în structura sa toate funcţiile publice pe care le pot ocupa
funcţionarii publici din autorităţile şi instituţiile publice din ţara noastră. Nici o altă funcţie
publică nu este acceptată în sistem, dacă nu este menţionată expres în lege. Important de
semnalat este faptul că dispoziţiile Legii statutului funcţionarilor publici se aplică tuturor
funcţionarilor publici, inclusiv celor care au statute proprii aprobate prin legi speciale, aşa
cum sunt poliţiştii, lucrătorii vamali etc.
În accepţiunea juriştilor, în sistemul administrativ din România există patru mari
categorii de funcţii publice, în funcţie de nivelul ierarhic din structura sistemului pe care
acestea se situează. Potrivit legii statutului funcţionarilor publici, fiecare categorie se
structurează în: funcţii publice de conducere şi funcţii publice de execuţie.

9
9. Legea 188/1999.
10
. Idem 5, p. 44
Legea menţionează că există şi o categorie de funcţii publice specifice unor autorităţi
sau instituţii publice centrale ori unor instituţii subordonate acestora care se stabilesc de către
conducătorii autorităţilor sau instituţiilor respective, cu acordul autorităţilor ierarhic
superioare şi cu avizul Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici.
Potrivit anexei la Legea privind statutul funcţionarilor publici funcţiile publice în
sistemul administrativ din România sunt următoarele:
a) Aparatul Guvernului şi al Parlamentului;
• Funcţii publice de conducere;
o Secretar general al Guvernului;
o Secretar general al Senatului;
o Secretar general al Camerei Deputaţilor;
o Secretar general adjunct al Guvernului;
o Secretar general adjunct al Senatului;
o Secretar general adjunct al Camerei Deputaţilor;
o Şef departament;
o Director general;
o Director, director adjunct;
o Şef serviciu, şef sector, şef birou;
• Funcţiile publice de execuţie;
o Consilier;
o Expert;
o Consultant;
b) Aparatul propriu al ministerelor şi al celorlalte organe centrale;
• Funcţii publice de conducere;
o Secretar general, secretar general adjunct;
o Director general, inspector de stat şef;
o Director general adjunct, inspector de stat adjunct;
o Director, inspector şef;
o Director adjunct, inspector-şef adjunct;
o Şef serviciu, şef sector, şef birou;
• Funcţii publice de execuţie;
o Consilier, expert, consultant;
o Inspector de specialitate, referent de specialitate;
o Inspector;
c) Servicii descentralizate ale ministerelor şi ale altor organe centrale din unităţile
administrativ-teritoriale;
• Funcţii publice de conducere;
o Director general, inspector şef;
o Director general adjunct, inspector şef adjunct;
o Director, director adjunct;
• Funcţii publice de execuţie;
o Consilier, expert, consultant;
o Inspector de specialitate, referent de specialitate;
o Inspector;
o Referent;
d) Aparatul de lucru al prefectului şi al autorităţilor administraţiei publice locale
• Funcţii publice de conducere;
o Secretarul judeţului, secretarul municipiului Bucureşti, secretarul general al
prefecturii;
Secretarul municipiului, oraşului, comunei;
o
Şef departament;
o
Arhitect-şef, arhitect-şef adjunct;
o
Director general, director general adjunct;
o
Director, director adjunct;
o
Şef serviciu, şef birou, şef sector;
o

Funcţii publice de execuţie;
Consilier, expert, consultant;
o
Inspector de specialitate, referent de specialitate, gradul II şi III;
o
Inspector, referent;
o
Inginer agronom;
o
Medic veterinar;
o
Perceptor;
o
Agent agricol. 11
o
Funcţiile specifice din aparatul de lucru al autorităţilor administraţiei publice locale se
stabilesc, la propunerea preşedintelui consiliului judeţean sau după caz a primarului, prin
hotărâre a consiliului judeţean sau după caz, local şi cu avizul Agenţiei Naţionale a
Funcţionarilor Publici. Din perspectiva specialiştilor în domeniul managementului public,
funcţia publică aşa cum aceasta este prezentată de jurişti, are un accentuat caracter limitativ,
îngrădind semnificativ flexibilitatea unei structuri şi gradul de autonomie al acesteia, ceea ce
contravine principiilor fundamentale ale managementului public.
Câteva argumente pot fi formulate în acest sens:
• funcţia publică nu poate să reprezinte doar un ansamblu de atribuţii şi
responsabilităţi stabilite de autoritatea sau instituţia publică în temeiul legii. Funcţia
publică fiind un element de generalizare a posturilor asemănătoare din punctul de
vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. Autoritatea formală
corespunzătoare funcţiei publice îi conferă titularului acesteia dreptul de a lua anumite
decizii administrative şi de management sau de a acţiona în calitatea sa de funcţionar
public de execuţie;
• scopul funcţiei publice nu poate să fie realizarea competenţelor acesteia, ci în
cel mai bun caz realizarea unor obiective clar, concis şi riguros determinate derivate
din sistemul de nevoi generale şi specifice de interes public sau administrativ. Dacă
am restrânge conţinutul funcţiei publice la scopul prezentat de lege, respectiv
realizarea competenţelor, atunci am deduce că titularul funcţiei publice are drept scop
exercitarea puterii şi nu preocuparea pentru satisfacerea intereselor publice generale şi
specifice aferente funcţiei publice de conducere sau de execuţie pe care o ocupă.
Conţinutul funcţiei publice este unul mult mai complet şi mai clar. Funcţia publică
reprezintă, factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punctul de vedere al ariei
de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. De exemplu, funcţiei publice de director îi
corespunde în cadrul instituţiei sau autorităţii publice un număr variabil de posturi, 4-6 sau
chiar mai mult, în funcţie de dimensiunile şi caracteristicile activităţii. Dacă funcţia publică
exprimă, în acest caz, întinderea autorităţii şi responsabilităţii unui director în general,
posturile se individualizează la nivelul fiecărui loc de muncă prin intermediul elementelor
specifice prezentate deja: obiective, atribuţii, sarcini.
Prin urmare, funcţia publică reprezintă factorul de generalizare a posturilor din
instituţia sau autoritatea publică.
Specialiştii în domeniul managementului public consideră că într-o instituţie publică
sau autoritate trebuie să existe atâtea funcţii publice câte sunt necesare pentru a servi
11
. Statutul funcţionarului public
satisfacerii interesului public. Practic nu legea trebuie să precizeze care sunt funcţiile publice
ce se pot constitui într-o instituţie sau autoritate, ci raţionamentul logic este următorul: o
funcţie publică se constituie, se menţine sau se desfiinţează doar dacă situaţiile concrete
specifice determină astfel de modificări. Funcţiile publice nu trebuie să existe în structură
dacă nu există nevoi identificate şi obiective determinate, în sensul integrării sau eliminării lor
din structură. Mai mult decât atât, numărul de funcţii publice şi de posturi în structura
organizatorică a autorităţii şi instituţiei publice sunt şi ele determinate de nevoi obiective şi nu
poate fi stabilit de o autoritate sau instituţie publică situată pe un nivel ierarhic superior.
Aceasta poate în cel mai bun caz doar să avizeze acest număr după o analiză managerială
complexă, respectând principiile fundamentale ale managementului public. Impunerea unui
număr de posturi şi funcţii publice, dar şi a unui tip de post sau funcţie publică face ca
instituţiile şi autorităţile publice să se transforme în instituţii şi autorităţi comandate, cărora
niciodată atâta vreme cât li se limitează autonomia managerială în conceperea structurii, nu li
se poate invoca lipsa de capacitate administrativă, de competenţă managerială şi de
funcţionari publici corespunzători din punct de vedere cantitativ, ca număr de posturi şi
funcţii publice, dar şi calitativ, ca pregătire.
În accepţiunea specialiştilor în domeniul managementului public, funcţiile publice
trebuie să fie determinate de nevoi interne şi externe sesizate de managerii publici, care au
competenţa profesională şi managerială ca, în condiţiile cadrului legislativ existent, să
determine elementele organizării procesuale şi structurale şi, practic să stabilească o
configuraţie internă de care sunt răspunzători, pe o perioadă determinată pe care au fost
stabilite obiective manageriale clare, concise şi necontradictorii.
Există, însă, un punct de vedere comun între jurişti şi specialiştii în domeniul
managementului public, în ceea ce priveşte structurarea funcţiilor publice şi a posturilor în
două categorii:
• posturi, funcţii publice de conducere;
• posturi, funcţii publice de execuţie.
Dincolo de terminologia folosită, există deosebiri importante de conţinut în
accepţiunea celor două categorii de specialişti.
Astfel, juriştii consideră că funcţiile publice se clasifică după două criterii:
• natura competenţelor, criteriu după care se disting două categorii de funcţii publice: de
conducere şi de execuţie;
• cerinţele privind nivelul studiilor absolvite, potrivit căruia există următoarele categorii
de funcţii publice: funcţii publice de categoria A, funcţii publice de categoria B şi
funcţii publice de categoria C.
Prin actul de înfiinţare al unei autorităţi sau instituţii publice se stabileşte, consideră
juriştii, numărul maxim de posturi aferente funcţiilor publice.
În accepţiunea specialiştilor în domeniul managementului public, criteriul după care
se delimitează cele două categorii de funcţii publice, respectiv posturi, este natura
competenţelor, responsabilităţilor şi sarcinilor. Potrivit acestui criteriu, există:
• funcţii publice de conducere, respectiv posturi de conducere caracterizate printr-o
pondere ridicată a competenţelor, sarcinilor şi responsabilităţilor ce implică
exercitarea atribuţiilor conducerii;
• funcţii publice, respectiv posturi de execuţie în a căror competenţă se regăsesc
competenţe, sarcini şi responsabilităţi a căror desfăşurare implică transpunerea în viaţă
a deciziilor emise de titularii posturilor, funcţiilor publice de conducere.12

3. Funcția politică
12
. Idem 6, p. 63
O categorie aparte de funcţii publice identificate în sistemul administrativ o reprezintă
funcţiile de demnitate publică, care cel mai adesea se află sub incidenţă politică. Acestea sunt
constituite pe nivelurile superioare ale structurilor sistemului administrativ şi sunt ocupate
prin numire de către reprezentanţi ai politicului.
Aceste funcţii de demnitate publică nu pot fi ocupate de funcţionari publici de carieră,
dar sunt accesibile nu numai politicienilor, ci şi persoanelor agreate în mediul politic fie
pentru performanţele profesionale deosebite obţinute în cariera proprie, fie pentru a susţine
punerea în aplicare a programelor politice ale partidelor care obţin majoritatea în alegeri şi
formează împreună cu unele partide minoritare echipa de guvernare pe o perioadă
determinată.
Spre deosebire de celelalte categorii de funcţii publice, acestea din urmă nu sunt
limitate ca număr de cadrul legislativ, ele rămân la latitudinea reprezentanţilor politicului.
Prin urmare, structurile organizatorice ale instituţiilor şi autorităţilor publice de la nivel
central şi chiar local pot fi dotate cu un număr determinat de reprezentanţii politici de astfel de
funcţii de demnitate publică. De menţionat că această categorie de funcţii reuneşte: secretari
de stat, subsecretari de stat, miniştri, miniştri adjuncţi, preşedinţi de agenţii, preşedinţi ai
autorităţilor judecătoreşti etc. Pentru această categorie de funcţii de demnitate publică nu se
determină în mod clar competenţele, responsabilităţile şi sarcinile titularilor. Baza de
raportare a acestora o reprezintă cadrul legislativ general şi specific elaborat şi publicat
special pentru instituţia sau autoritatea pentru care a fost înfiinţată funcţia de demnitate
publică respectivă.
O altă categorie distinctă de funcţie publică este cea ocupată de reprezentanţii politici.
Funcţia publică ocupată de reprezentanţii politici este acea funcţie ce revine în mod
direct politicienilor care au candidat în procesul electoral la ocuparea unor astfel de funcţii, fie
direct, fie pe listele unui partid politic, a cărui doctrină o agreează. Există doar o categorie de
funcţii publice ocupate de reprezentanţi politici, respectiv funcţii de conducere, cunoscute sub
numele de funcţii politice. Politicienilor câştigători în alegeri li se conferă astfel de funcţii
publice, prin care ei urmăresc punerea în aplicare a programului politic al partidului agreat
înainte de lansarea în cursa electorală. Titularii acestor funcţii politice răspund în primul rând
în faţa liderilor politici şi a organismelor colective ale partidelor politice pe care le reprezintă
şi nu faţă de obiectivul fundamental al managementului public. Exemple de astfel de funcţii
publice de conducere ocupate de reprezentanţi ai politicului: preşedintele României, primarul,
preşedintele consiliului judeţean, consilierul local.
Nici pentru această categorie de funcţii publice nu sunt definite clar competenţele,
responsabilităţile şi sarcinile titularilor, ele rămân la latitudinea fiecăruia, neexistând altă bază
de raportare pentru evaluare decât promisiunile sau angajamentele scrise lansate de fiecare în
campaniile electorale.
Aşa cum se poate constata, toate categoriile de funcţii prezentate sunt funcţii publice a
căror existenţă în structura organizatorică este finanţată din bugetele publice, însă în ceea ce
priveşte sarcinile, competenţele şi responsabilităţile aferente, acestea sunt determinate doar
pentru câteva. Din păcate, cele care au un grad mai redus de competenţe
manageriale, deoarece în sistemul administrativ din ţara noastră, ultimele două categorii îşi
alocă o serie de competenţe manageriale sporite, dominând conţinutul funcţiilor publice
ocupate de funcţionarii de carieră, a căror autonomie managerială şi responsabilitate sunt
serios afectate.
În toate statele democratice există o separaţie clară a acestor categorii de funcţii
publice, dar şi o delimitare clară a rolului şi limitelor de penetrare a fiecărei categorii în
sistem, astfel încât funcţionalitatea mecanismelor manageriale necesare realizării misiunii
sociale a instituţiilor şi autorităţilor publice să nu fie afectate, iar sistemul să-şi păstreze
integritatea şi gradul de flexibilizare a structurii absolut necesare.
În contextul actual, devin absolut necesare corecţii importante în ceea ce priveşte aria
de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii de către funcţiile de demnitate publică şi de către
cele ocupate de reprezentanţii politici, altfel există deja pericolul evident al politizării şi
destabilizării unui sistem tocmai datorită deficienţelor majore existente în modul de concepere
şi funcţionare a structurilor organizatorice din instituţiile şi autorităţile publice din ţara
noastră.
Nu trebuie uitat că sistemul administrativ dintr-o ţară reprezintă coloana vertebrală a
acestuia, iar modul de constituire şi funcţionare a fiecărei componente organizatorice,
influenţează decisiv starea de sănătate a sistemului în ansamblul lui şi a sectorului public, în
general.13

4. Compartimentele

Compartimentele sunt componente rezultate din agregarea unor posturi şi funcţii


publice cu conţinut similar şi/sau complementar. Compartimentul într-o instituţie sau
autoritate publică reuneşte un grup de funcţionari publici sau de angajaţi cu contract de muncă
implicaţi în desfăşurarea unor activităţi relativ omogene, care au o pregătire specială în
domeniul tehnic, economic, social, sănătăţii, administrativ etc., corespunzător profilului
instituţiei sau autorităţii publice, care utilizează metode şi proceduri adecvate pentru
realizarea unor obiective, desfăşoară activitatea în acelaşi spaţiu şi sunt subordonate
nemijlocit unui titular de funcţie publică de conducere.
Ca în orice organizaţie, şi în instituţiile şi autorităţile publice există compartimente
care, după numărul persoanelor care desfăşoară activitate în cadrul lor şi după amploarea
atribuţiilor determinate pot fi numite: birouri, servicii, direcţii, departamente. Indiferent de
titulatura lor, pentru a se constitui astfel de componente structurale trebuie să existe înainte de
toate obiective specifice definite şi celelalte condiţii respectate.
După modul în care diversele compartimente contribuie la realizarea interesului
public general se identifică două categorii de compartimente:
• compartimente operaţionale, care sunt implicate direct în procesul de realizare şi
furnizare de servicii publice; Această primă categorie de compartimente există în toate
instituţiile şi autorităţile publice. Numărul acestora se combină cu cel al
compartimentelor operaţionale, însă au o pondere mai mare pe nivelurile inferioare ale
structurii unui sistem administrativ pe măsură ce se coboară la baza piramidei
organizaţionale.
• compartimente funcţionale, în cadrul cărora se determină obiective, se fundamentează
analize, se iau decizii, se acordă asistenţă de specialitate funcţionarilor publici din
compartimentele operaţionale. Ele predomină pe nivelurile superioare ale structurilor
organizatorice din instituţiile şi autorităţile publice, şi, pe măsură ce se coboară la baza
piramidei organizaţionale, numărul lor scade.
Există însă o pondere ridicată a compartimentelor funcţionale în interiorul structurii
unui sistem administrativ. Compartimentele funcţionale predomină în structurile
organizatorice ale ministerelor, agenţiilor, direcţiilor generale, parlamentului, administraţiilor
prezidenţiale etc. În sistemele administrative centralizate se observă o delimitare clară între
cele două categorii de compartimente, există chiar o specializare a fiecărei categorii, ceea ce
în practică alimentează un dezechilibru între cel care fundamentează şi ia decizia
administrativă – compartimentul funcţional şi cel care execută conţinutul deciziei

13
. Idem 6, p. 68
administrative – compartimentul funcţional, situaţie deosebit de delicată care contribuie la
întărirea caracterului birocratic al activităţii desfăşurate în compartimentele funcţionale.
În accepţiunea specialiştilor în domeniul managementului public respectarea
principiilor fundamentale ale managementului public necesită o riguroasă determinare a
numărului şi structurii compartimentelor operaţionale şi funcţionale, astfel ca să existe un
grad ridicat de funcţionalitate şi o orientare a conţinutului activităţii desfăşurate în cadrul lor
către ceea ce piaţa serviciilor şi ceilalţi stakeholderi ai instituţiei şi autorităţii publice aşteaptă.
Este necesară determinarea numărului optim de compartimente funcţionale şi
operaţionale pentru a se menţine un grad acceptabil de birocratizare a structurii şi implicit a
serviciilor publice oferite de autorităţi şi instituţii publice.14

5. Relații Organizatorice

Relaţiile organizatorice reprezintă legăturile care se stabilesc prin reglementări


oficiale între componentele structurii organizatorice din cadrul instituţiilor şi autorităţilor
publice. Relaţiile organizatorice asigură legătura între toate componentele structurii
organizatorice prezentate. Prin urmare, se stabilesc legături între componentele primare: post,
funcţie şi cele agregate, compartimente. Există un grad destul de ridicat de diferenţiere a
relaţiilor organizatorice, care se stabilesc în cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice. Astfel,
reflectând complexitatea raporturilor ce se stabilesc între componentele primare şi cele
agregate ale structurii, în cadrul instituţiilor şi autorităţilor publice, relaţiile organizatorice se
pot divide în funcţie de conţinutul lor în patru categorii:
a) Relaţii de autoritate sunt legăturile instituite prin intermediul unor
reglementări oficiale, acte normative sau regulamente interne obligatorii.
În cadrul acestei categorii de relaţii există trei tipuri de relaţii:
• relaţii ierarhice, care exprimă raporturile stabilite între titularii de posturi şi
funcţii publice de conducere şi cei ai posturilor, respectiv funcţiilor publice de
execuţie;
• relaţiile funcţionale rezultate din exercitarea autorităţii funcţionale de care
dispun anumite compartimente din cadrul instituţiei sau autorităţii publice;
• Relaţii de stat major, care apar atunci când se deleagă sarcini, autoritatea şi
responsabilitatea aferentă de către titulari de funcţii publice de conducere de nivel
superior, către colective special constituite în instituţia publică pentru a participa la
elaborarea sau implementarea unor proiecte importante de interes public.
b) Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturile situate pe acelaşi nivel
ierarhic dar în compartimente diferite, respectiv funcţionari publici din compartimente
diferite sau din acelaşi compartiment. Astfel de relaţii apar ca urmare a dezvoltării în
comun a unor lucrări sau servicii publice complexe;
c) Relaţiile de control se stabilesc şi se dezvoltă între compartimente specializate
în efectuarea controlului şi celelalte compartimente din cadrul autorităţii sau instituţiei
publice. Aceste relaţii apar şi între titularii de posturi, funcţii publice de conducere şi
funcţionarii cu funcţii publice de execuţie subordonaţi direct unor manageri publici;
d) Relaţii de reprezentare se stabilesc între managerii publici de nivel superior
din instituţia sau autoritatea publică şi diverşii stakeholderi ai acestora.15

6. Relații administrative

14
. Idem 6, p. 68-69
15
. Idem 6, p. 71
În afara acestor tipuri de relaţii organizatorice, pe care le întâlnim şi în alte tipuri de
organizaţii din sectorul privat, în managementul public apar o serie de particularităţi şi evident
şi alte tipuri de relaţii. Instituţiile şi autorităţile publice fac parte dintr-un sistem social-
administrativ. Existenţa sistemului determină în mod evident şi existenţa relaţiilor, a
legăturilor între toate elementele acestuia, pentru a exista o coeziune şi o coerenţă absolut
necesare îndeplinirii misiunii sociale pe care o au majoritatea instituţiilor şi autorităţilor
publice.
În acest context se identifică un alt concept şi un alt criteriu de clasificare a relaţiilor
în sectorul public: relaţiile administrative. Relaţiile administrative sunt legăturile care se
stabilesc între toate componentele sistemului socio-administrativ care asigură integritatea şi
coeziunea acestuia în procesul de realizare a obiectivului fundamental al managementului
public.
a) După apartenenţă, relaţiile administrative pot fi:
• relaţii administrative interne, care se stabilesc între componentele interne dintr-o
instituţie sau autoritate publică şi între componentele sistemului socio-
administrativ din care fac parte acestea. De exemplu, toate relaţiile organizatorice
sunt relaţii interne. La acestea se adaugă însă legăturile între instituţia publică,
respectiv autoritatea publică cu celelalte componente ale sistemului administrativ,
respectiv instituţii, autorităţi reprezentative ale autorităţii executive şi ale
autorităţii puterii legislative. Exemple de relaţii administrative interne sunt cele
între un minister şi instituţiile, respectiv autorităţile prin care se realizează
serviciile descentralizate în unitatea administrativ-teritorială. Exemplu: între
Ministerul Sănătăţii şi Familiei şi Casele Judeţene de Asigurări de Sănătate, între
acestea şi Direcţiile de Sănătate Publică. Alte exemple: Ministerul Muncii şi
direcţiile judeţene de specialitate etc.
• relaţii administrative externe sunt legăturile care se stabilesc între instituţiile şi
autorităţile publice componente ale sistemului administrativ şi alţi stakeholderi. În
această categorie pot fi integrate, relaţiile de autoritate şi de reprezentare, dacă ar fi
să considerăm precedenta clasificare. Exemple de astfel de relaţii administrative
externe se stabilesc între primării şi organizaţii neguvernamentale, între furnizorii
de utilităţi publice şi cetăţeni, între administraţiile financiare şi agenţii economici,
respectiv, persoanele fizice, dar şi între instituţii, respectiv autorităţi reprezentative
din administraţia centrală şi instituţii similare din alte state.
b) După competenţă relaţiile administrative sunt:
• relaţiile administrative de autoritate sunt instituite prin legi, hotărâri de guvern,
ordine şi exercitarea lor este obligatorie de către toate instituţiile şi autorităţile
publice la care se face referire în cadrul legislativ aferent. Prin urmare, fiecare tip
de relaţie de autoritate îşi găseşte corespondentul în această categorie a relaţiilor
administrative de autoritate. Astfel există:
o relaţii administrative ierarhice, care se stabilesc între instituţii şi autorităţi din
administraţia publică aflate pe niveluri ierarhice superioare şi cele de pe
nivelurile ierarhice inferioare în faţa cărora acestea din urmă răspund
necondiţionat, dacă legea a prevăzut în mod expres acest tip de relaţie.
o relaţii administrative funcţionale, care descriu legăturile dintre instituţii sau
autorităţi publice aflate pe aceleaşi niveluri ierarhice în structura sistemului
administrativ. Aceste relaţii condiţionează integrarea pe orizontală a proceselor
prin care se realizează şi furnizează servicii publice de interes general.
o relaţii administrative de stat major, care constau în legăturile care se stabilesc
între instituţii şi autorităţi publice şi terţe persoane fizice sau juridice cu ocazia
derulării unor proiecte complexe de interes social. Relaţiile administrative de
stat major apar, de obicei, între o echipă de implementare proiecte cu finanţare
Phare într-o instituţie publică sau autoritate şi organizaţia furnizoare de
consultanţă, dar şi între acestea şi unitatea contractantă, respectiv Oficiul
pentru Contractare Phare din cadrul Ministerului Finanţelor Publice.
o relaţiile administrative de control se stabilesc între autorităţi cu competenţe
mai ample şi cele cu competenţe mai restrânse. Exemplu: între prefectură şi
serviciile publice descentralizate din unitatea administrativ-teritorială, între
instituţiile publice din administraţie şi autorităţi reprezentative la nivel local,
exemplu autorităţi judecătoreşti cu diferite ocazii.16

7. Nivelul ierarhic

În sistemul administrativ din România există instituţii şi autorităţi atât la nivel


naţional, cât şi la nivel local care sunt specializate în efectuarea controlului asupra modului în
care funcţionează instituţiile şi autorităţile publice, asupra gradului în care acestea răspund
unor nevoi sociale generale şi specifice.
Nivelul ierarhic se defineşte ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe
linii orizontale, la aceeaşi distanţă faţă de managementul de vârf al instituţiei sau autorităţii
publice. Numărul de niveluri ierarhice este influenţat de dimensiunea instituţiei sau autorităţii
publice şi de tipurile de relaţii organizatorice existente între diferite compartimente.
Un alt factor care influenţează numărul de niveluri ierarhice este cadrul legislativ,
care pentru multe instituţii şi autorităţi publice precizează chiar configuraţia structurii
organizatorice în organigramă. Odată publicată în Monitorul Oficial ca parte a unui act
normativ, organigrama unei instituţii publice sau autorităţi publice devine obligatorie pentru a
fi implementată şi respectată. Prin urmare, numărul de niveluri ierarhice poate fi influenţat în
mod direct de legislaţie, fapt ce limitează semnificativ, chiar până la eliminare, posibilitatea
dezvoltării unei structuri organizatorice flexibile, cu un grad corespunzător de autonomie.
În instituţiile şi autorităţile publice din România, numărul de niveluri ierarhice în
acelaşi tip de instituţie sau autoritate este acelaşi, deoarece sistemul se orientează în primul
rând după conţinutul cadrului legislativ şi abia în ultimul rând după nevoile interne. Astfel
sunt numeroase instituţii şi autorităţi administrative în ţara noastră care au structuri similare,
în timp ajungându-se chiar la identificarea unui prototip de structură cu număr identic de
niveluri ierarhice şi configuraţie aproape identică. Aceasta demonstrează gradul redus de
înţelegere a rolului structurii organizatorice, în general, a numărului de niveluri ierarhice, în
special, implicaţiile majore pe care acestea le au asupra funcţionalităţii structurii şi viabilităţii
manageriale a instituţiei sau autorităţii publice.
În instituţiile şi autorităţile publice cu număr mare de niveluri ierarhice pe care le
întâlnim în special în administraţia publică centrală din ţara noastră, principalele probleme
care apar sunt:
• dificultăţi în procesul de comunicare, ceea ce determină frecvenţa mare a
distorsiunilor, filtrajelor şi redundanţelor, dar şi supraîncărcări ale canalelor sistemului
informaţional;
• creşterea duratelor proceselor de fundamentare a deciziilor de management şi a
deciziilor administrative;
• consum mare de timp şi resurse materiale şi financiare;
• fluxuri şi circuite informaţionale lungi;
• dificultăţi în implementarea deciziilor de management şi administrative etc.

16
. Idem 6, p. 75
Se recomandă structurile organizatorice plate cu număr mic de niveluri ierarhice şi cu
dezvoltare corespunzătoare pe orizontală, deoarece acestea facilitează buna comunicare şi
integrare a componentelor structurale în sistemul de management al instituţiei sau autorităţii
publice.17

8. Ponderea ierarhică

Ponderea ierarhică reprezintă numărul persoanelor conduse nemijlocit de un titular de


funcţie publică sau de un reprezentant politic ales într-o funcţie publică. Mărimea ponderii
ierarhice este influenţată de numărul de niveluri ierarhice cu care se află în raport invers
proporţional. Ponderea ierarhică este componenta structurală care conferă ordine în cadrul
structurii organizatorice a instituţiei sau autorităţii publice. Astfel, o supradimensionare a
ponderii ierarhice îngreunează semnificativ
coordonarea şi controlul activităţilor desfăşurate în instituţiile publice, în timp ce o
subdimensionare determină amplificarea nejustificată a costului structurii organizatorice.
În instituţiile şi autorităţile publice, ponderea ierarhică creşte pe verticala structurilor
organizatorice către nivelurile inferioare. Dimensiunea ponderii ierarhice alături de numărul
de niveluri ierarhice şi tipul de relaţii organizatorice reprezintă principalii parametri de
caracterizare a tipului de structură organizatorică şi a implicaţiilor pe care aceasta le are
asupra celorlalte componente ale sistemului de management din instituţiile şi autorităţile
publice.18

17
. Idem 6, p. 76-77.
18
. Idem 6, p. 79.
CAPITOLUL III: TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE ÎN
INSTITUȚIILE PUBLICE

În funcţie de particularităţile pe care le are fiecare domeniu de activitate, în sectorul


public se identifică mai multe tipuri de structuri organizatorice. Totuşi la o analiză atentă se
constată că predomină trei tipuri de structuri organizatorice cu ponderi diferite în diferitele
domenii ale sectorului public. Cele mai frecvent întâlnite structuri organizatorice în instituţiile
şi autorităţile publice din ţara noastră sunt următoarele:
• structura ierarhic funcţională;
• structura teritorială;
• structura mixtă.

1. Structura ierarhic-funcțională

Structura ierarhic funcţională constă în organizarea instituţiei sau autorităţii publice


pe niveluri ierarhice, şi pe domenii, în funcţie de tipurile de servicii publice pe care le
realizează şi furnizează. Principalele trăsături ale acestui tip de structură organizatorică sunt:
• existenţa unor compartimente operaţionale şi funcţionale distincte, clar determinate în
configuraţia structurii;
• şefii compartimentelor exercită toate atribuţiile conducerii şi au în subordine toţi
funcţionarii publici de execuţie din structura compartimentelor pe care le conduc;
• funcţionarii publici de execuţie primesc ordine atât de la şefii lor ierarhici, cât şi de la
conducătorii compartimentelor funcţionale, fiind dublu sau chiar multiplu subordonaţi;
• funcţionarii publici de execuţie răspund faţă de şeful ierarhic şi faţă de şeful acestuia
din urmă;
• număr mare de niveluri ierarhice.
O serie de particularităţi ale acestui tip de structură ierarhic funcţională există în
domeniul administraţiei publice din ţara noastră. La trăsăturile mai sus menţionate se adaugă
următoarele aspecte. În domeniul administraţiei publice au fost create instituţii cu competenţă
materială generală, care desfăşoară activitatea, principial în toate sferele vieţii sociale.
Principial, deoarece şi în aceste instituţii există diferenţieri în ceea ce priveşte volumul şi
natura atribuţiilor, în raport cu rolul instituţiei respective în cadrul sistemului instituţiilor
administraţiei de stat. Deşi au competenţă materială generală instituţiile administraţiei publice
locale nu sunt competente într-un număr de domenii de activitate asemănătoare.
Alături de aceste instituţii, dar frecvent subordonate lor, funcţionează instituţiile de
specialitate care îşi desfăşoară activitatea numai în domenii distincte. Ele se diferenţiază ca
titulatură şi mod de reprezentare a structurii, în funcţie de nivelul ocupat în sistemul
administrativ.
La nivel central funcţionează ministerele, alte organe centrale ale administraţiei de
stat care au structuri ierarhic funcţionale orientate după o machetă standard, publicată în
legislaţie: hotărâre de guvern, ordonanţă de guvern, ordin al ministrului etc. Acestea se
diferenţiază doar prin numărul compartimentelor şi prin numărul de funcţionari publici
prevăzut de legiuitor.
La nivel central mai există şi alte instituţii purtând altă denumire decât ministere,
respectiv agenţii naţionale, autorităţi naţionale, oficii naţionale etc., ale căror structuri de tip
ierarhic funcţional sunt, de asemenea, publicate în monitorul oficial şi întrunesc trăsăturile
menţionate pentru acest tip de structură.
Există o serie de astfel de structuri de instituţii publice şi la nivel local. Acestea se
identifică în cadrul unor direcţii, administraţii, inspectorate, agenţii regionale etc. Structurile
organizatorice aferente unor astfel de instituţii publice sunt în principal elaborate şi avizate de
instituţiile şi autorităţile publice în subordinea cărora funcţionează şi orice modificare în
configuraţia structurii organizatorice se face doar de către autorităţile ierarhice.19

2. Structura Teritorială

Structura teritorială desemnează organizarea instituţiei sau autorităţii publice în raport


cu unitatea administrativ-teritorială pe care îşi exercită competenţa.
Principalele trăsături ale structurii teritoriale sunt:
• sfera de exercitare a autorităţii de către componentele structurii este determinată de
unitatea administrativ teritorială alocată de instituţia sau autoritatea ierarhic
funcţională;
• numărul de compartimente este determinat de nivelul şi de intensitatea nevoilor
sociale identificate în unitatea administrativ-teritorială pe care o are în administrare
instituţia sau autoritatea publică cu o astfel de structură;
• numărul redus de niveluri ierarhice, aceste tipuri de structuri fiind de tip plat, extinse
pe orizontală;
• ponderea mare a relaţiilor funcţionale între compartimentele structurii;
• existenţa în structură a unui număr destul de mare de compartimente operaţionale în
care se realizează şi se furnizează servicii publice de interes general şi specific pentru
unitatea administrativ-teritorială pe care îşi exercită competenţa respectiva instituţie
sau autoritate;
• gradul mare de flexibilitate al acestui tip de structură, care poate fi adaptată funcţie de
nevoile teritoriale identificate şi obiectivele manageriale urmărite.
În sectorul public din ţara noastră se identifică două categorii de instituţii cu două
forme ale aceluiaşi tip de structură. Astfel există:
• instituţii cu competenţă teritorială generală, care dispun de structuri teritoriale, dar cu
un grad ridicat de formalism şi rigiditate excesivă. Astfel de instituţii sunt prefecturile,
care reprezintă Guvernul în unitatea administrativ-teritorială. Acestea au competenţă
generală în unitatea administrativ-teritorială judeţ. Structura organizatorică a
prefecturii este determinată după un model standard public prin hotărâre de guvern.
Prin urmare, prefectura ca instituţie are competenţe teritoriale largi, dar un grad de
autonomie redus în conceperea structurii organizatorice, care ar trebui să respecte
toate trăsăturile menţionate pentru acest tip de structură. Din aceste motive,
funcţionalitatea structurilor organizatorice ale instituţiilor şi autorităţilor cu
competenţe materiale generale este puternic afectată şi tinde să aibă un grad ridicat de
formalism cu influenţe negative asupra celorlalte componente ale sistemului de
management din instituţia publică.
• instituţii cu competenţă teritorială limitată, care, de asemenea, dispun de structuri
teritoriale bine determinate în unitatea administrativ teritorială: oraş-municipiu,
comună. În această categorie, în ţara noastră sunt primăriile, reprezentative pentru
autoritatea executivă în unitatea administrativ teritorială. Deşi primăriile au un grad
acceptabil de autonomie în conceperea structurilor organizatorice, totuşi inerţia
sistemului şi profesionalismul limitat al managerilor publici din aceste autorităţi
îngreunează şi în multe situaţii limitează flexibilitatea structurii organizatorice.
Componentele structurii teritoriale într-o primărie trebuie să se schimbe în funcţie de

19
. Idem 6, p. 92
mutaţiile şi priorităţile intervenite în unitatea administrativ-teritorială administrată de
primărie şi nu să funcţioneze după un model standard, care formalizează excesiv rolul
acesteia şi minimizează funcţionalitatea ei.20

3. Structura mixtă

Structura mixtă reuneşte caracteristici ale primelor două tipuri de structuri pe care le
integrează în mecanismul intern de organizare al instituţiei sau autorităţii.
Acest tip de structură se identifică în fiecare domeniu de activitate din sectorul public, unde
elementele structurii ierarhic-funcţionale se combină cu cele ale structurii teritoriale.
De altfel, structurile mixte sunt considerate ca generatoarele unui optim în
funcţionalitatea unei structuri organizatorice dintr-o instituţie publică. De modul în care
managerii publici ştiu să combine avantajele fiecărui tip şi să limiteze dezavantajele celuilalt
tip se poate ajunge la un nivel corespunzător de performanţă a instituţiei publice.
Tipul de structură mixtă este cel mai frecvent întâlnit în instituţiile şi autorităţile
publice din statele democratice, de aceea, prin avantajele pe care le presupune un astfel de
mod de organizare, se impune a se generaliza şi în instituţiile şi autorităţile publice din ţara
noastră.21

20
. Idem 6, p. 93
21
. Idem 6, p. 94-95
CAPITOLUL IV: ORGANIGRAMA

Desfăşurarea activităţii unei unităţi economice sub multiplele ei aspecte (tehnice,


economice, sociale etc.) care, de fapt, coincide cu exercitarea funcţiunilor sale, presupune
conceperea şi realizarea unei structuri organizaţionale care să favorizeze atingerea
obiectivelor pe care şi le-a fixat şi, implicit, a scopurilor urmărite de componenţii săi. Este
vorba de constituirea unor elemente structurale ale unităţii economice cu character de execuţie
(de producţie şi de servire) şi funcţionale care să contribuie, după caz, la obţinerea producţiei,
servirea acesteia şi la exercitarea funcţiilor managementului.
Din manifestarea funcţiei de organizare în toată complexitatea activităţilor
circumscrise, rezultă întregul sistem de organizare al unităţii economice, care are rolul de a
asigura desfăşurarea în condiţii normale a activităţilor specifice funcţiunilor acesteia şi ale
funcţiilor managementului.
Importanţa deosebită a organizării în desfăşurarea activităţilor din unităţile economice
a generat, după cum era şi firesc, păreri diverse în legătură cu conceptul de organizare
structurală, tipuri de structuri, elemente componente ale unei structuri organizatorice etc.
Organizarea structurală constă în gruparea funcţiunilor, acţiunilor, atribuţiilor şi
sarcinilor în funcţie de anumite criterii şi repartizarea acestora în subdiviziuni organizatorice,
în scopul realizării lor, pe grupuri de persoane, în vederea asigurării unor condiţii cât mai
bune pentru îndeplinirea obiectivelor unităţii economice. Rezultatul organizării structurale îl
reprezintă structura organizatorică.
Structura unei organizaţii reprezintă formalizarea şi repartizarea misiunilor şi
funcţiilor între diferite subansamble (Direcţii, Departamente,Servicii, Birouri,etc.) definite cu
această ocazie, precum şi relaţiile stabilite între subansamblele în cauză.
Structura organizatorică a firmei este o expresie atât a resurselor umane, materiale,
financiare şi informaţionale încorporate, cât şi a caracteristicilor mediului în care aceasta îsi
desfăşoară activităţile.
Importanţa structurii organizatorice rezidă în condiţionarea obţinerii unei
profitabilităţi ridicate în firme, întrucât este o componentă de bază a sistemului de
management, a cărui funcţionalitate o determină în bună măsură,
Structura organizatorică asigură osatura sistemului managerial,de raţionalitatea sa
depinzând într-o proporţie considerabilă conţinutul şi îmbinarea sistemului de obiective,
configuraţia şi funcţionalitatea sistemului informaţional şi decizional, gama metodelor şi
tehnicilor de management utilizate,toate acestea determinând modul de folosire a resurselor,
condiţiilor de vânzare a produselor şi implicit volumul cheltuielilor, mărimea profitulului.
Structura funcţională poate fi reprezentată grafic prin organigramă, care evidenţiază
modul de grupare a organismelor, posturilor de conducere, compartimentelor şi relaţiilor
organizatorice dintre acestea, distribuite pe niveluri ierarhice.
Organigrama este reprezentarea vizuala a structurii organizatorice,cuprinde
elementele componente ale structurii distribuite pe nivele şi linii ierarhice existente, redate
prin semne distincte. Ea poate fi apreciată ca un instrument deosebit de important pentru
informare şi analiză a organizării conducerii, cât şi în activitatea de cercetare şi proiectare a
acesteia.
Prin intermediul organigramei se pot evidenţia erori de subordonare a diferitelor
posturi sau compartimente, a gradului de încărcare a cadrelor de conducere, se pot face
aprecieri asupra respectării unor principii generale de elaborare a structurii.
Organigramele pot fi grupate astfel: după caracteristici constructive, după sfera de
cuprindere, după situaţia pe care o reprezintă, după conţinut.
După caracteristicile lor constructive, organigramele pot fi organigrame ordonate
rectangular şi organigrame ordonate circular. Organigramele ordonate rectangular au scara
ierarhică pe verticală, iar posturile şi compartimentele sunt amplasate pe diferite niveluri
ierarhice şi poartă denumirea de “rectangular verticală” sau “piramidală”. Aceste organigrame
sunt cele mai frecvente datorită uşurinţei în construcţie şi expresivităţii lor. Pentru instituțiile
care au un număr mare de subdiviziuni organizatorice se recomandă alcătuirea unei
organigrame cu “axe rabatabile”. În acest caz organigramele şi posturile de conducere aflate
la nivelul unităţii sunt distribuite pe niveluri ierarhice în sens descendent iar compartimentele
pe axe rabotate.
După sfera de cuprindere a activităţilor, organigramele pot fi grupate în: generale sau
de ansamblu şi de detaliu sau parţiale.
• Organigramele de ansamblu reprezintă grafic principalele componente structurate pe
niveluri ierarhice şi asigură o viziune general asupra organizării, subordonării şi
distribuirii activităţilor pe linii ierarhice.
• Organigramele de detaliu reprezintă numai anumite activităţi din organigrama de
ansamblu, acestea pot fi detaliate până la elementele primare ale structurii. Se
elaborează pe compartimente şi prin asamblarea lor se ajunge la o organigramă
generală care cuprinde întreaga activitate. O astfel de organigramă generală care
cuprinde întreaga activitate devine greoaie şi inoperantă pentru cei care nu sunt
specialişti în domeniu. Pentru acest motiv se încearcă o simplificare prin eliminarea
elementelor de detaliu şi sunt prezentate grafic numai acele elemente structurale care
sunt strict necesare.
În elaborarea organigramelor trebuie avute în vedere două aspect contradictorii.
Primul se referă la faptul că o organigramă cu cât este mai completă cu atât va furniza
informaţii mai multe despre componentele pe care le reprezintă, devine mai utilă pentru
specialiştiî. Cel de-al doilea aspect evidenţiază dificultăţi sporite pentru nespecialişti în
formarea unei viziuni de ansamblu asupra modului de structurare a activităţilor în unitatea
economică. În consecinţă se impune o analiză judicioasă a elementelor componente ce
urmează a fi cuprinse într-o organigramă de ansamblu astfel încât ea să-şi îndeplinească
funcţiile pentru care a fost elaborată.
Organigramele mai pot fi grupate după conţinutul lor în:
• organigrame de structură care definesc poziţia compartimentelor şi posturilor de
conducere unele în raport cu altele, indiferent de funcţiunile unităţii la îndeplinirea
cărora participă;
• organigramele pe funcţii în care se precizează funcţiile ocupate de personalul unităţii.
În organigramele pe funcţii se poate indica şi numele conducătorului, în acest caz ele
poartă denumirea de organigrame nominale.
De regulă, asemenea organigrame întocmite la nivelul unităţii economice se specifică
numai conducătorul compartimentului şi se precizează numărul subordonaţilor din fiecare
subdiviziune organizatorică. Pentru a putea îndeplini funcţia de instrument de informare, de
analiză şi cercetare, organigrama trebuie să respecte anumite reguli printre care :
• compartimentele şi posturile de conducere se reprezintă grafic prin dreptunghiuri a
căror mărime şi grosime a liniilor trebuie corelată cu importanţa obiectivelor,
autorităţii şi responsabilităţii postului sau compartimentului. Aceste dreptunghiuri
trebuie să conţină anumite informaţii şi se precizează caracteristicile acestora;
• relaţiile organizatorice apar pe suprafaţa organigramei ca o reţea de vectori, fiecare
având originea într-un post superior iar săgeata într-un post subordonat. Dacă în
organigramă sunt prefigurate toate tipurile de relaţii organizatorice, aceasta devine mai
completă dar, în acelaşi timp, mai greu de urmărit. În organigramele de ansamblu, se
redau relaţiile cele mai caracteristice, iar în cele de detaliu sunt precizate totalitatea
acestor relaţii. Se recomandă ca relaţiile organizatorice de subordonare ierarhică să fie
prezentate prin linii continue, cele de subordonare funcţională prin linii întrerupte, iar
celelalte tipuri prin linii distincte precizate în legenda amplasată într-o anumită parte a
planşei.
• Posturile şi compartimentele ce alcătuiesc un nivel ierarhic sunt distribuite pe acelaşi
nivel indiferent de importanţa lor în realizarea obiectivelor generale ale unităţii
economice.
Interesul suscitat de organigramă pentru managerii publici se poate explica prin
natura funcţională a acesteia (cine ce face? care sunt limitele? care sunt legăturile existente
între diferitele subansamble?),prin natura sa “politică” (care este partajul puterii? cine depinde
de cine?).
Evident, organigrama formală nu corespunde întotdeauna exercitării concrete a puterii
pe teren, o organigramă reală fiind uneori necesar de elaborat pentru a inţelege modul de
funcţionare a unei administraţii publice.
CAPITOLUL V: STRUCTURA ORGANIZATORICĂ ÎN CADRUL
PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI BUCUREȘTI

1. Prezentarea instituției

a) Baza legală de înfințare și legile pe baza cărora își desfășoară activitatea


Primăria Municipiului București este organizată și funcționează potrivit prevederilor
Legii administrației publice locale nr. 215/2001 și în conformitate cu hotărârile Consiliului
General al Municipiului București privind aprobarea organigramei și numărului de posturi ale
aparatului propriu de specialitate.
Primarul General, Viceprimarii, Secretarul General al municipiului București,
împreună cu aparatul propriu de specialitate constituie o structură funcțională cu activitate
permanentă, denumită Primăria Municipiului București care aduce la îndeplinire hotărârile
Consiliului General al Municipiului București și dispozițiile Primarului General, soluționând
problemele curente ale colectivității locale.
Primarul General este șeful administrației publice locale a municipiului București și
al aparatului propriu de specialitate, pe care îl conduce și controlează, conform art. 66(1) din
Legea 215/2001.

b) Profil – obiect de activitate


Direcția buget are ca obiect de activitate coordonarea, în condițiile legii, a activităților
de elaborare a bugetului local și asigurarea derulării în bune condiții a execuției bugetare,
precum și îndeplinirea, în conformitate cu prevederile actelor normative în vigoare, a
atribuțiilor ce revin organelor de specialitate ale autorităților locale în legătura cu întocmirea
și execuția bugetului local, constituirea și utilizarea fondurilor publice.
Direcția buget exercită următoarele atribuții specifice:
• colaborează cu compartimentele de specialitate organizate la nivelul sectoarelor în
legătura cu elaborarea și execuția bugetului local pe ansamblul municipiului
București;
• participă la elaborarea analizelor privind dezvoltarea resurselor financiare ale
municipiului București: face propuneri, împreună cu direcțiile de specialitate, privind
constituirea de noi resurse; instituirea de impozite și taxe locale, precum și taxe
speciale, în condițiile legii; contractarea de împrumuturi;
• întocmește lucrările de fundamentare a propunerilor pentru bugetul anului următor în
etapele prevazute de lege;
• face propuneri și fundamentează, în colaborare cu compartimentele de specialitate,
cererile de alocații pentru municipiul București de la bugetul de stat și/sau alte bugete;
• fundamentează și face propuneri pentru repartizarea surselor (veniturilor) și
cheltuielilor pe bugetele ce compun bugetul local al municipiului București (bugetul
CGMB și bugetele sectoarelor);
• întocmește proiectul bugetului Consiliului General al Municipiului București și
propunerile de rectificare sau modificare a acestuia;
• urmărește primirea alocațiilor de la bugetul de stat și de la alte bugete și încasarea
veniturilor proprii aprobate pentru bugetul Consiliului General al Municipiului
București;
• întocmește documentațiile pentru deschiderea creditelor bugetare și repartizarea
acestora.
• efectuează (propune) operațiunile de alocare a creditelor bugetare pe ordonatori în
conformitate cu prevederile bugetului aprobat;
• organizează și conduce evidența sintetică și analitică a veniturilor bugetului
Consiliului General al Municipiului București;
• întocmește documentele de raportare corespunzătoare;
• întocmește lucrările de raportare periodică (lună, trimestru, an) cu privire la execuția
bugetului Consiliului General al Municipiului București;
• întocmește dările de seamă contabile (bilanț și contul de execuție) precum și contul de
încheiere a exercițiului bugetar anual pentru bugetul Consiliului General al
Municipiului București;
• analizează și face propuneri, împreună cu compartimentele de specialitate, în legătură
cu proiectele bugetelor regiilor subordonate Consiliului General al Municipiului
București;
• analizează și face propuneri, împreună cu compartimentele de specialitate, privind
stabilirea/modificarea tarifelor pentru serviciile pentru care autoritățile locale au
competența de aprobare/avizare.
• analizează și face propuneri pentru soluționarea contestațiilor, obiecțiunilor,
reclamațiilor contribuabililor cu privire la taxele, impozitele și alte venituri ce se
constituie ca surse ale bugetului Consiliului General al Municipiului București și/ale
sectoarelor care nu sunt în competența altor compartimente.
• asigură exercitarea controlului financiar preventiv pentru operațiunile în atribuțiile
ordonatorului principal de credite privind execuția bugetului Consiliului General al
Municipiului București ce se supun controlului.
• Întocmește alte lucrări dispuse de Primarul general și/sau rezultate ca urmare a unor
Hotărâri ale Consiliului General al Municipiului București sau alte acte normative
specifice.

2. Structura organizatorică și relațiile cu alte instituții


Structura organizatorică a Primăriei Municipiului București cuprinde următoarele
compartimente:
• Cabinetul Primarului General este un compartiment funcțional din
cadrul structurii organizatorice a Primăriei Municipiului București, condus de un
director general și în limita competențelor de doi directori generali adjuncți. Cabinetul
Primarului General are ca principale atribuții specifice:
o reprezentarea instituției Primarului General în relația cu cetățeanul,
administrația centrală și locală, alte instituții și organizații, persoane fizice și
juridice din țară și străinatate, în baza competențelor stabilite de Primarul
General;
o asigurarea colaborării dintre compartimentele PMB, cât și dintre acestea și alte
autorități și instituții ale administrației publice, regii autonome, societăți
culturale, după caz.
• Cabinetul Viceprimar 1 îndeplinește următoarele atribuții principale:
o răspunde de buna desfășurare a activității în cadrul cabinetului
Viceprimarului 1;
o redactează documente;
o transmite mesaje interne prin sistemul computerizat;
o primește, pregatește și expediază corespondența;
o organizează întâlnirile, asistă Viceprimarul în alcătuirea programului
zilnic;
o înregistrează și clasează scrisorile și cererile;
o furnizează informații folosind bazele de date, cărți de referință; asigură
circulația informațiilor cerute de Viceprimar;
o asigură activitățile de protocol;
o analizează și sintetizează informațiile referitoare la activitatea
compartimentelor și unităților coordonate de Viceprimar, în scopul realizării de
rapoarte și statistici;
o sistematizează documentațiile primite la Cabinet Viceprimar și le
prezintă în termen util Viceprimarului;
o transmite documentațiile vizate de Viceprimar către compartimentele și
unitățile coordonate;
o urmărește și controlează stadiul rezolvării lucrărilor și răspunsurilor, în
termenul legal, către petenți, instituții sau persoane juridice, referitoare la
activitatea specifică;
o colectează și prelucrează date în vederea informării eficiente a
Viceprimarului;
o menține legătura cu aparatul executiv al PMB, CGMB, cât și cu alte
instituții din administrația publică;
o acordă informațiile solicitate de cetățeni, în conformitate cu prevederile
legale și cu dispozițiile Primarului General;
o indeplinește și alte sarcini dispuse de conducerea instituției.
• Cabinet Viceprimar 2;
o răspunde de buna desfășurare a activității în cadrul cabinetului
Viceprimarului 2;
o redactează documente;
o transmite mesaje interne prin sistemul computerizat;
o primește, pregatește și expediază corespondența;
o organizează întâlnirile, asistă Viceprimarul în alcătuirea programului
zilnic;
o înregistrează și clasează scrisorile și cererile;
o furnizează informații folosind bazele de date, cărți de referință; asigură
circulația informațiilor cerute de Viceprimar;
o asigură activitățile de protocol;
o analizează și sintetizează informațiile referitoare la activitatea
compartimentelor și unităților coordonate de Viceprimar, în scopul realizării de
rapoarte și statistici;
o sistematizează documentațiile primite la Cabinet Viceprimar și le
prezintă în termen util Viceprimarului;
o transmite documentațiile vizate de Viceprimar către compartimentele și
unitățile coordonate;
o urmărește și controlează stadiul rezolvării lucrărilor și răspunsurilor, în
termenul legal, către petenți, instituții sau persoane juridice, referitoare la
activitatea specifică;
o colectează și prelucrează date în vederea informării eficiente a
Viceprimarului;
o menține legătura cu aparatul executiv al PMB, CGMB, cât și cu alte
instituții din administrația publică;
o acordă informațiile solicitate de cetățeni, în conformitate cu prevederile
legale și cu dispozițiile Primarului General;
o indeplinește și alte sarcini dispuse de conducerea instituției.
• Cabinetul Secretarului face parte din structura organizatorică a Primăriei
Municipiului București și este coordonat de către Secretarul General al Municipiului
București. Cabinetul Secretarului are ca principală atribuție specifică asigurarea
legăturii dintre Consiliul General al Municipiului București, ca autoritate deliberativă
și Primarul General ca autoritate executivă, precum și cu cetățenii și administrația
publică locală și centrală.
• Direcția inspecție și control general este un compartiment funcțional
organizat ca direcție în structura organizatorică a Primăriei Municipiului București,
condus de un director executiv și în limita competențelor de 3 directori executivi
adjuncti și răspunde pentru activitatea din următoarele domenii:
o coordonarea inspecției în domeniul atribuirii spațiilor de locuit sau cu altă
destinație și al respectării contractelor în derulare;
o participarea în controale tematice privind activitățile desfășurate de agenții
economici pe raza municipiului București;
o controlul stării de salubritate și ecologie urbană, a activității desfășurate de
prestatorii de servicii de salubritate autorizați;
o verificarea și sancționarea faptelor ce prezintă riscuri pentru mediu și sănătatea
cetățenilor;
o controlul calității serviciilor prestate de către regiile aflate sub autoritatea
C.G.M.B.;
o respectarea normelor de disciplină în construcții în conformitate cu prevederile
Legii 50/1991 republicată;
o verificarea respectării prevederilor Hotărârilor Consiliului General al
Municipiului București și a Dispozițiilor Primarului General;
o soluționarea petițiilor și sesizărilor specifice activității direcției;
o colaborare cu instituțiile publice locale și centrale pentru soluționarea
problemelor de interes public;
o centralizarea și evidențierea rezultatelor acțiunilor de control effectuate;
o întocmirea de programe proprii de control pe care le supune spre aprobare
Primarului General.
• Direcția buget este un compartiment de specialitate, condus de un director
executiv. În exercitarea atribuțiilor sale, Direcția buget colaborează cu Ministerul
Finanțelor Publice și Ministerul Administrației și Internelor, cu celelalte
compartimente din cadrul structurii organizatorice a Primăriei Municipiului București,
compartimentele de specialitate din cadrul aparatului propriu ale Consiliilor Locale ale
Sectoarelor municipiului București, cu unitățile din subordinea Consiliului General al
Municipiului București sau finanțate din bugetul acestuia, cu alte autorități și instituții.
Din punct de vedere al structurii organizatorice, Direcția Buget este împărțită în mai
multe compartimente, enumerate mai jos împreună cu principalele lor atribuții:
a) Serviciul elaborare și execuție buget:
o organizează și coordonează direct lucrările de întocmire a proiectului bugetului
Consiliului General al Municipiului București;
o analizează și face propuneri de repartizare a surselor totale ale bugetului local
al municipiului București pe bugete componente;
o întocmește lucrările pentru proiectul bugetului Consiliului General al
Municipiului București, modificarea sau rectificarea acestuia;
o analizează și face propuneri în legatură cu proiectele bugetelor unităților
autofinanțate și ale regiilor autonome de sub autoritatea Consiliului General al
Municipiului București;
o efectuează (propune) operațiunile de alocare a creditelor bugetare pe
ordonatori în conformitate cu prevederile bugetului aprobat;
o analizează fundamentările și îndeplinirea condițiilor legale pentru cererile de
cheltuieli de capital cu finanțare parțială sau integrală de la bugetul Consiliului
General al Municipiului București;
o face propuneri pentru cuprinderea în proiectul bugetului a cheltuielilor pentru
investițiile instituțiilor publice, regiilor autonome și societăților comerciale ce
se finanțează de la bugetul Consiliului General al Municipiului București în
limita surselor cu această destinație posibil de asigurat; întocmește listele de
investiții anexe la proiectul bugetului;
o analizează și face propuneri în legătură cu modificarea sau rectificarea
cheltuielilor aprobate;
o analizează propuneri pentru surse alternative de finanțare a unor programe de
investiții și alte categorii de cheltuieli;
o centralizează și analizează cererile de alocare, pe surse, a fondurilor pentru
investitțiile aprobate;
o întocmește documentațiile pentru deschiderea creditelor bugetare și
repartizarea acestora;
o asigură exercitarea controlului financiar preventiv pentru operațiunile în
legătură cu alocarea creditelor bugetare aprobate;
o analizează necesarul de surse, pe categorii, pentru bugetul local pe ansamblu și
pe bugete componente;
o întocmește documentațiile pentru alocarea fondurilor aprobate pentru bugetul
Consiliului General al Municipiului București de la bugetul de stat sau din alte
fonduri publice;
o elaborează lucrările aferente pentru întocmirea raportărilor periodice, bilanțului
și contului de încheiere a exercițiului;
o întocmește alte lucrări dispuse de conducerea Primăriei Municipiului București
sau conducerea directiei.
b) Serviciul venituri, impozite si taxe:
o fundamentează și face propuneri pentru repartizarea pe bugete componente -
bugetul C.G.M.B. și bugetele consiliilor sectoarelor - a surselor reprezentând
veniturile proprii ale municipiului București;
o fundamentează și face propuneri pentru repartizarea pe bugete componente -
bugetul C.G.M.B. și bugetele consiliilor sectoarelor - a sumelor/alocațiilor de
la bugetul de stat și/sau din alte fonduri publice;
o analizează evaluările transmise de organele de specialitate pentru veniturile
proprii ale bugetului local și face propuneri în legătură cu nivelul acestora;
o elaborează sau, după caz, analizează și avizează propuneri pentru constituirea
de noi surse de venituri și/sau suplimentarea celor existente;
o verifică și urmărește încasarea veniturilor bugetului Consiliului General al
Municipiului București ce se realizează prin compartimentele de specialitate
organizate la sectoare și prin unitățile din subordinea Consiliului General al
Municipiului București și compartimentele de specialitate din aparatul propriu;
o fundamentează și face propuneri pentru actualizarea nivelului impozitelor și
taxelor locale;
o face propuneri și/sau după caz avizează propuneri pentru impozite și taxe
locale, inclusiv taxe speciale;
o analizează și face propuneri, împreună cu compartimentele de specialitate, cu
privire la stabilirea tarifelor pentru care autoritatea locală are competența de
avizare/aprobare;
o analizează și face propuneri pentru soluționarea contestațiilor, obiecțiunilor,
reclamațiilor și cererilor privind acordarea de înlesniri la plata impozitelor și
taxelor locale precum și a altor venituri ale bugetelor locale ce nu sunt în
competența de solutionare a altor compartimente;
o întocmește alte lucrări în sarcina direcției dispuse de conducerea Primăriei
Municipiului București și/sau de conducerea direcției.
c) Biroul raportare executie buget:
o organizează și conduce evidența sintetică și analitică a veniturilor
bugetului Consiliului General al Municipiului București;
o întocmește documentele de raportare corespunzătoare;
o Primește, verifică și centralizează raportările operative cu privire la
execuția cheltuielilor bugetului Consiliului General al Municipiului București
și a bugetului local pe ansamblu;
o verifică dările de seamă contabile de la unitățile finanțate de la bugetul
Consiliului General al Municipiului București ce depun bilanț și/sau cont de
execuție;
o întocmește darea de seamă centralizată a bugetului Consiliului General
al Municipiului București și contul de încheiere a exercițiului;
o întocmește alte lucrări în sarcina direcției dispuse de conducerea Primăriei
Municipiului București și/sau de conducerea direcției.
• Direcția financiar, contabilitate este un compartiment de specialitate,
organizat ca direcție în structura organizatorică a Primăriei Municipiului București,
condus de un director executiv și în limita competențelor de un director executiv
adjunct. Direcția financiar, contabilitate are ca obiect de activitate organizarea,
coordonarea și execuția activităților financiare și contabile aferente cheltuielilor
Primăriei Municipiului București și a celor specifice execuției bugetului de cheltuieli a
PMB. Asigură certificarea proiectelor inițiate în privința realității, regularității și
legalității și lichidarea cheltuielilor, în conformitate cu prevederile legale și normele
interne ale PMB. În exercitarea atribuțiilor sale, Direcția financiar, contabilitate
colaboreză cu celelalte compartimente din cadrul structurii Primăriei Municipiului
București, compartimentele similare din unitățile subordonate Consiliului General al
Municipiului București sau finanțate din bugetul acestuia, precum și cu Ministerul
Finanțelor Publice, Direcția de Trezorerie a Municipiului București, unități din
sistemul bancar etc. Direcția venituri este un compartiment de specialitate, organizat
ca direcție în structura organizatorică a Primăriei Municipiului București, condusă de
un director executiv. Direcția Venituri are ca obiect de activitate stabilirea veniturilor
bugetului local și urmărirea realizării acestora, potrivit legii, precum și organizarea și
conducerea contabilității veniturilor. În exercitarea atribuțiilor sale, Direcția venituri
colaborează cu celelalte compartimente din cadrul structurii Primăriei Municipiului
București, unitățile subordonate C.G.M.B., compartimentele similare din cadrul
primăriilor sectoarelor municipiului București, Ministerul Finanțelor Publice etc.
• Direcția audit public intern este o structură de specialitate organizată ca
direcție în structura organizatorică a Primăriei Municipiului București, condusă de un
director executiv și subordonată direct Primarului General. Direcția audit public intern
răspunde pentru activitatea de audit intern, activitate funcțional independentă și
obiectivă, care dă asigurări și consiliere conducerii pentru buna administrare a
veniturilor și cheltuielilor publice, perfecționând activitățile la nivelul Primăriei
Municipiului București. Ajută direcțiile din cadrul Primăriei Municipiului București și
entitățile publice subordonate CGMB să-și îndeplinească obiectivele printr-o abordare
sistematică și metodică, care evaluează și îmbunătățește eficiența și eficacitatea
sistemului de conducere bazat pe gestiunea riscului, a controlului și a proceselor de
administrare.
• Direcția managementul calității coordonează, menține și îmbunătățește
activitatea de management a calității serviciilor din cadrul tuturor compartimentelor
PMB, având o raportare echidistantă față de aceste entități, cu scopul îndeplinirii
obiectivelor stabilite de Primarul General în “Declarația și angajamentul Primarului
General al MB în domeniul calității”.
• Direcția integrare europeană este un compartiment de specialitate din
cadrul structurii organizatorice a Primăriei Municipiului București, condus de un
director executiv. Directia integrare europeană are ca principale atribuții specifice
următoarele:
o asigură documentarea și elaborarea unor materiale specifice activității de
integrare europeană la nivel locală;
o asigură activitatea necesară armonizării și modernizării structurii și atribuțiilor
administrației publice locale;
o promovează programele cu propuneri în vederea realizării integrării europene
la nivel local;
o elaborează norme de aplicare pentru acele documente ale Uniunii Europene
(directive, recomandări., etc.) care lasă la latitudinea autorităților publice
locale elaborarea setului de măsuri pentru aplicarea acestora;
o asigură documentarea, analiza și întocmirea bazei de date privind actele
normative ale Uniunii Europene în domeniile de interes ale administrației
publice locale;
o asigură documentarea și pregătirea cadrului juridic și instituțional pentru
descentralizarea unor servicii publice la nivelul Municipalității;
o asigură documentarea și monitorizarea componentelor programelor de
finanțare ale Uniunii Europene, Fondurilor de Preaderare (Phare, ISPA) și
Fondurilor Structurale destinate administratiei publice locale, precum și
furnizarea acestor informații compartimentelor de specialitate și instituțiilor
din subordinea Consiliului General al Municipiului București eligibile pentru
aceste programe și proiecte.
o inițiază programe și proiecte în parteneriat cu instituții de învaățământ și cu
ONG-uri, pentru educarea persoanelor și societății civile cu privire la
cunoasterea și aplicarea normelor Uniunii Europene;
o întocmește chestionare tip care să permită ordonarea datelor și implementarea
pe calculator în vederea prelucrării lor;
o analizează și sintetizează materialele obținute;
o întocmește proiecte de hotărâri CGMB și de dispoziții ale Primarului General
în domeniul de activitate;
o asigură traducerea materialelor și documentațiilor primite;
o utilizează corespunzator sistemul informatic integrat și cunoaște, respectă și
aplică prevederile sistemelor de management aprobate în cadrul Primăriei
Municipiului București;
o în exercitarea activităților menționate, Direcția integrare europeană
colaborează și cu entitățile și autoritățile care au atribuții în domeniul integrării
europene (Ministerul Integrarii Europene, direcțiile de specialitate ale altor
ministere și instituții centrale, Agenția de Dezvoltare Regională, instituții de
învățământ și ONG-uri în problematica administrației publice locale);
• Direcția relații internaționale are ca principale atribuții specifice
următoarele:
o asigură desfășurarea corespunzătoare a acțiunilor Primăriei Municipiului
București pe plan extern, în cadrul organismelor internaționale și a asociațiilor
internaționale, cooperarea cu primăriile capitalelor și orașelor mari ale lumii;
o organizează acțiunile de cooperare cu administrațiile publice locale din
străinătate, cu organismele și instituțiile interne și externe de interes pentru
administrația publică locală;
o desfășoară operațiunile necesare atragerii investitorilor străini în vederea
realizării obiectivelor prioritare în domenii de interes municipal, respectiv
urbanism, construcții, infrastructură rutieră, canalizare, salubritate, termoficare,
transport urban și alte servicii publice de interes local;
o promovează imaginea municipiului București pe plan extern prin diverse
activități și programe care se desfașoară în țarp și în străinătate;
o pregătește și participă la protocolul extern al conducerii Primăriei Municipiului
București, precum și la protocoalele externe ale compartimentelor din cadrul
structurii organizatorice ale Primăriei Municipiului București;
o desfășoară și asigură activitățile legate de prezența Primăriei Municipiului
București la întâlnirile bilaterale și reuniunile internaționale, târguri, expoziții,
saloane internaționale, simpozioane internaționale, precum și la desfășurarea
acțiunilor de protocol extern, tratative, negocieri ale executivului Primăriei
Municipiului București;
o propune compartimentelor PMB și primește de la acestea ofertele privind
stagiile de formare, cursurile de specializare, cooperările internaționale, în
vederea îmbunaătățirii performanțelor instituției;
o asigură documentarea, analiza și sinteza materialelor privind reforma
instituțională și legislativă a administrației publice locale;
o în exercitarea activităților menționate, Direcția Relații Internaționale
colaborează cu direcțiile similare din Ministerul Afacerilor Externe, Ministerul
Integrării Europene, Ministerul Administrației și Internelor, cu serviciile de
protocol ale Guvernului, ministerelor și Parlamentului;
o utilizează corespunzător sistemul informatic integrat și cunoaște, respectă și
aplică prevederile sistemelor de management aprobate, inclusiv sistemul de
Management al Calității.
• Direcția managementul creditelor externe are ca principale atributii
specifice:
o coordonează proiectele finanțate din împrumuturi externe contractate sau
garantate de stat, rambursabile sau nerambursabile, precum și a altor credite
sau împrumuturi similare;
o urmărește elaborarea și realizarea politicii de finanțare externă, convenirea,
parafarea și implementarea Memorandum-urilor de finanțare nerambursabilă
oferite de Uniunea Europenă, convenirea, parafarea și modul de aplicare a
prevederilor Acordurilor de asistență financiară externă nerambursabilă și alte
instituții financiare;
o coordonează managementul integrat de proiect în conformitate cu prevederile
acordului de finanțare, având drept scop realizarea obiectivelor proiectului cu
maximă diligență și eficiență;
o prezintă spre aprobare Primarului General, în colaborare cu factorii interesați,
propunerile de decizii care urmează a fi luate în relațiile cu instituțiile
financiare internaționale, precum și cu alți finanțatori externi;
o urmărește realizarea unei politici unitare de finanțare externă;
o asigură negocierea acordurilor de împrumut sau a celor de finanțare externă
nerambursabilă, cu participarea beneficiarilor finali;
o analizează oportunitățile de obținere a creditelor împreună cu beneficiarii
finali, compartimentele de specialitate din cadrul municipalității și prezintă
Primarului General un punct de vedere privind oportunitatea, necesitatea
negocierii unor asemenea credite;
o asigură asistența în implementarea proiectelor;
o asigură relațiile funcționale cu instituțiile financiare internaționale și cu
beneficiarii finali ai împrumutului;
o prezintă Primarului General rapoarte privind unele constatări și eventuale
nereguli rezultate în urma derulării acordurilor de finanțare externă
rambursabilă și nerambursabilă;
o propune Direcției Buget includerea în proiectul de buget a fondurilor în valută
sau în lei pentru rambursarea creditelor externe contractate sau garantate de
stat, precum și a plăților de dobânzi și comisioane în contul acestora, pentru
instituțiile publice din subordine, regiile autonome și societățile de sub
autoritatea C.G.M.B., pentru care rambursarea se asigură din bugetul
municipalității;
o asigură împreună cu Direcția de Integrare Europeană și Direcția Relații
Internaționale corelarea pozițiilor delegațiilor române care participă la
reuniunile internaționale unde se abordează subiecte din domeniu;
o certifică documentele și actele justificative ce se prezintă pentru obținerea vizei
de control financiar preventiv propriu și răspunde de legalitatea,
economicitatea, necesitatea, oportunitatea și realitatea operațiunilor
consemnate în documentele prezentate, prin semnătura celui care le-a întocmit
și a directorului;
o urmărește, în calitate de compartiment emitent, stadiul avizării proiectelor sau
actelor aflate la alte organisme ale administrației de stat, cu aducerea imediată
la cunoștința conducerii P.M.B.;
o elaborează, pe baza strategiei de dezvoltare a municipiului București,
consultând compartimentele de specialitate din cadrul municipalității,
programul de finanțare externă a proiectelor specifice municipalității;
o urmărește și controlează derularea acordurilor de împrumut și a acordurilor de
asistență financiară nerambursabilă, din faza de lansare și până la finalizarea
proiectelor finanțate și rambursarea în totalitate a creditelor contractate;
o coordonează procesul de elaborare a propunerilor de proiecte finanțabile prin
asistența financiară rambursabilă și nerambursabilă și propune Primarului
General promovarea lor, în funcție de prioritățile strategice;
o coordonează managementul programelor, în conformitate cu prevederile
acordurilor de finanțare, având drept scop realizarea cu maximă operativitate și
eficiență a obiectivelor acestora;
o asigură relațiile funcționale cu instituțiile financiare internaționale finanțatoare,
cu instituțile românești care participă la realizarea programului, cu băncile
românești cu care se încheie aranjamente bancare pentru derularea
operațiunilor și cu beneficiarii finali ai finanțării externe;
o acordă asistență Unităților de Implementare a proiectelor constituite pentru
pregătirea termenilor de referință corespunzători temelor prevăzute a se realiza
în cadrul finanțării externe, asigură monitorizarea contractelor a căror finanțare
este asigurată și din credite externe, urmărind încadrarea în termenele
convenite cu finanțatorul extern;
o asigură monitorizarea proiectelor, întocmește rapoarte periodice și anuale, pe
care le transmite finanțatorului extern și instituțiilor centrale implicate în
evaluarea acestor rapoarte, conform prevederilor acordurilor de finanțare și a
legislației naționale în vigoare;
o supervizează activitatea de procurare, respectiv de pregătire a documentelor de
achiziții (invitația la licitație, documentația standard pentru organizarea
licitației, termenii de referință, stabilirea comisiilor de evaluare a ofertelor,
întocmirea rapoartelor de evaluare, propunerea câștigătorului pentru
adjudecarea contractului, transmiterea documentației la finanțatorul extern
pentru aprobarea contractului), obținerea la timp a aprobării acestora,
încheierea contractului, coordonarea derulării acestuia;
o organizează lunar sau ori de câte ori este nevoie întruniri cu echipele Unităților
de Implementare a Proiectelor responsabile de realizarea proiectelor specifice,
pentru analiza stadiului realizării obiectivelor din acordurile de finanțare și
luarea măsurilor, după caz.
• Direcția resurse umane are ca obiect de activitate aplicarea legislației
privind angajarea, evaluarea, motivarea, formarea și perfecționarea profesională a
resurselor umane din cadrul aparatului propriu de specialitate, organizarea în condiții
de legalitate a structurilor aparatului executiv, precum și a serviciilor publice și
instituțiilor publice din subordinea Consiliului General al Municipiului București, la
propunerea acestora. Totodată, asigură informarea personalului din aparatul propriu de
specialitate al Consiliului General al Municipiului București cu privire la normele de
sănătate și securitate în muncă și exercită controlul asupra respectării acestora.
• Direcția sisteme informatice are ca obiect de activitate elaborarea
strategiei de informatizare a administrației publice locale a Municipiului București și
implementarea acesteia, realizarea sistemului informatic integrat și extinderea acestuia
la nivelul administrației publice locale a Municipiului București în vederea integrării
în sistemul informatic național, în contextul dezvoltării societății informaționale. În
vederea îndeplinirii obiectului de activitate, Direcția Sisteme Informatice exercită
următoarele atribuții specifice:
o stabilește strategia de informatizare a administrației publice locale a
municipiului București;
o stabileăte măsurile pentru implementarea acesteia;
o monitorizează și evaluează măsurile de implementare a strategiei de
informatizare și stadiul de realizare a acestora;
o revizuie periodic strategia de informatizare în funcție de realități, schimbări
organizaționale și orientările curente în tehnologia informației în conformitate
cu prioritățile locale, naționale și tendințele mondiale în domeniu;
o coordonează programele cu specific de informatică pentru primăriile de sector,
regiile, serviciile și instituțiile publice aflate sub autoritatea CGMB, în vederea
realizării unui sistem informatic unitar la nivelul administrației publice locale a
Municipiului București;
o coordonează activitatea Centrului de Calcul al PMB;
o avizează programele anuale de activitate ale Centrului de Calcul al CGMB,
precum și regulamentul de organizare și funcționare al acestuia;
o asigură dezvoltarea și exploatarea Sistemului Informatic Integrat al PMB;
o administrează, gestionează și menține resursele implicate în realizarea
obiectivelor informatice (hardware, software și comunicații);
o coordonează și îndrumă, din punct de vedere informatic, resursele umane
implicate în realizarea obiectivelor informatice din orice compartiment al
Primăriei Municipiului București (personalul care deține echipamente de
tehnică de calcul sau exploatează aplicații informatice);
o asigură și coordonează instruirea utilizatorilor Sistemului Informatic Integrat;
o asigură protecția datelor din Sistemul Informatic Integrat;
o propune întocmirea de proceduri pentru optimizarea activităților și a
circuitelor/fluxurilor de date;
o reglementează cadrul de desfășurare a activității informatice și participă la
elaborarea procedurilor informaționale și operaționale la nivelul PMB;
o avizează formatul documentelor produse cu mijloace electronice în cadrul
Primăriei Municipiului București, în scopul prelucrării unitare a acestora cu
sistemul de management al documentelor;
o prezintă propuneri privind distribuirea și redistribuirea echipamentelor
informatice în funcție de necesitățile concrete și de priorități;
o comunică cu celelalte structuri ale administrației publice locale și centrale,
precum și cu furnizorii de produse și servicii IT (tehnologia informației), pe
domeniul său de activitate;
o inițiază și promovează teme de studiu, note de fundamentare, referate de
specialitate, proiecte de dispoziții și hotărâri în domeniul său de activitate;
o asigură perfecționarea personalului direcției prin participarea la cursuri de
specialitate, simpozioane, expoziții și târguri în domeniu IT (tehnologia
informației).
• Direcția relații publice și informare are ca obiect de activitate asigurarea
legăturii între Primarul General, Viceprimari, Secretarul general al municipiului
București, compartimentele din structura organizatorică a Primăriei Municipiului
București și instituțiile administrației publice centrale, administrației publice locale,
alte unități, cetățeni etc. pentru informarea și soluționarea problemelor ce sunt de
competența Primăriei Municipiului București. Îndeplinește atribuțiile ce decurg din
aplicarea O.G. nr. 27/2002 privind reglementarea activității de soluționare a petițiilor,
aplicarea Legii nr.544/2001 privind liberul acces la informațiile de interes public,
aplicarea H.G. nr. 787/2002 privind aprobarea Regulamentului de organizare și
funcționare a autorității teritoriale de ordine publică și răspunde de relația cu
societatea civilă, conform Legii nr. 52/2003 privind transparența decizională în
administrația publică. În vederea îndeplinirii obiectului de activitate Direcția relații
publice și informare colaborează cu toate compartimentele din structura organizatorică
a Primăriei Municipiului București, precum și cu instituții ale administrației publice
centrale și locale, agenți economici, Guvernul României, Instituția avocatul poporului,
Presedinție, serviciile mass- media etc.
• Direcția urbanism și amenajarea teritoriului coordonează activitatea
Centrului de Planificare Urbană și Metropolitană Bucuresști. Principalele atribuții ale
direcției sunt:
o elaborează strategia de dezvoltare urbană a orașului, coordonează și
gestionează Planul de Amenajare a Teritoriului și Planul Urbanistic General al
Municipiului București;
o elaborează, coordonează și gestionează regulamentul de urbanism pentru
Municipiul București;
o inițiază, elaborează și propune spre aprobare Consiliului General al
Municipiului București proiecte de hotărâri și documentații de urbanism;
o organizează și asigură cadrul desfășurării Comisiei Tehnice de Urbanism și
Amenajarea Teritoriului;
o emite, în baza documentațiilor de urbanism aprobate, certificate de urbanism și
autorizații de construire în conformitate cu prevederile legii;
o emite avize referitoare la prevederile documentațiilor de urbanism privind căile
de comunicații și implicațiile pe care acestea le au pentru viitoarea dezvoltare
urbană sau edilitară;
o emite avize privind situația urbanistică pentru construcții, terenuri și
echipamente publice;
o emite avize pentru zonele construite protejate și monumente;
o conduce si participă la comisii de specialitate, conform domeniului său de
activitate;
o inițiază, elaborează și propune planul anual de cercetare-proiectare și bugetul
de cheltuieli ale D.U.A.T.;
o gestionează lista monumentelor istorice, a celor cu valoare arhitecturală sau
ambientală;
o furnizează informații privind monumentele și zonele protejate, precum și
situația certificatelor de urbanism și autorizațiilor de construire eliberate;
o redactează și emite certificate de urbanism pentru: rețele ce alimentează diverși
consumatori, rețele de distribuție orășenești, rețele de TV prin cablu pentru
investiții care se realizează pe terenuri care depășesc limita administrativ-
teritorială a unui sector și cele care se realizează în extravilan;
o participă la rezolvarea reclamațiilor și sesizărilor persoanelor fizice sau
juridice referitoare la domeniul sau de activitate, verifică în teren solicitările de
avize, certificate de urbanism și autorizații de construire;
o participă la activitatea publică a Primăriei Municipiului București în domeniul
său de activitate;
o inițiază și coordonează organizarea de concursuri de urbanism și amenajarea
teritoriului pe domeniul public și privat al Municipiului București;
o Cooperează cu primăriile de sector din Municipiul București și cu instituțiile
care au atribuții în domeniile urbanismului și amenajării teritoriului.
• Direcția evidență imobiliară și cadastrală are ca obiect de activitate
constituirea și gestionarea evidențelor privind imobilele situate pe raza administrativ
teritorială a municipiului București. În îndeplinirea obiectului de activitate, Direcția
Evidență Imobiliară și Cadastrală stabilește relații de colaborare cu direcțiile P.M.B.,
Primăriile Sectoarelor 1-6, Direcțiile sau serviciile de impozite și taxe locale ale
primăriilor sectoarelor 1 – 6 și direcțiile/serviciile de cadastru fond funciar, Arhivele
naționale, Arhivele Guvernului României, Guvernul României, Agenția Națională de
Cadastru și Publicitate Imobiliară, Prefectura Municipiului București și alte instituții
administrative centrale/locale. Pune la dispoziția Direcției Sisteme Informatice date
grafice și alfanumerice necesare constituirii Bazei de Date Urbane (în continuare
notată BDU). Asigură secretariatul și prezintă Comisiei de aplicare a HGR
nr.834/1991 dosarele înaintate de societăți comerciale și păstrează dosarele societăților
comerciale avizate conform HGR nr.834/1991. Coordonează activitatea de actualizare
și întocmire a planurilor topografice sc.1:500, 1:2000, 1:10000, 1:15000, 1:25000,
1:50000 necesare activității municipalității. Colaborează la întocmirea inventarului
patrimoniului municipalității, compus din clădiri (spații comerciale, locuințe, birouri
etc.) cu terenurile aferente și terenurile libere care fac parte atât din domeniul public
cât și din domeniul privat al municipiului. Inițiază, elaborează, redactează și propune
spre avizare proiecte de hotărâri Consiliului General al Municipiului București și
proiecte de dispoziții Primarului General. Identifică noi proprietăți care ar putea intra
în patrimoniul Primăriei Municipiului București și întocmește documentația pentru
obținerea numărului cadastral în vederea înscrierii în cartea funciară.
• Direcția de investiții are ca obiectiv programarea, pregătirea,
contractarea, urmărirea executării, decontarea și receptia lucrărilor de investiții,
aferente constructiilor de locuințe, consolidărilor, lucrărilor tehnico-edilitare, spațiilor
cu altă destinație, obiectivelor social - culturale, activitatea de elaborare a programelor
de acțiuni pentru punerea în siguranță din punct de vedere seismic al construcțiilor
existente în municipiul București, monitorizarea acțiunilor de intervenție pentru
reducerea riscului seismic (expertizarea tehnică și proiectarea lucrărilor de
consolidare), precum și activitatea de contractare a proiectării, finanțării, construcției,
exploatării, intreținerii și transferului oricărui bun public pe baza parteneriatului
public-privat, precum și cunoașterea, respectarea și aplicarea prevederilor Sistemului
de Management al Calității implementat și aplicat în Primăria Municipiului București.
• Direcția de achiziții și concesionări contracte are ca obiect de activitate:
o organizarea procedurilor de achizitii publice pentru toate compartimentele
Primăriei Municipiului București conform O.U.G. nr. 60/2001 privind
achizițiile publice, aprobată de Legea nr. 212/2002, cu completările și
modificările ulterioare, întocmirea contractelor de achiziție publică, a actelor
adiționale și a rezilierilor acestora (după caz);
o organizarea procedurilor de vânzare a spațiilor cu altă destinație conform Legii
nr.85/1992 privind vânzarea de locuințe și spații cu altă destinație construite
din fondurile statului și din fondurile unităților economice sau bugetare de stat,
intocmirea contractelor de vanzare SAD si a actelor aditionale (dupa caz);
o organizarea procedurilor de concesionare terenuri conform Legii nr. 219/1998
privind regimul concesiunilor, și H.G.R nr. 884/2004 privind concesionarea
unor spații cu destinația de cabinete medicale, întocmirea contractelor de
concesiune, a actelor adiționale și formelor de reziliere a acestora (după caz);
o urmărirea clauzelor contractuale pentru contractele de concesiune în primul an
de derulare, a contractelor de asociere/colaborare pentru spații cu altă
destinație decât aceea de locuință, a contractelor întocmite conform
H.C.G.M.B nr. 32/1994 privind organizarea, exploatarea si utilizarea spațiilor
de parcare publică de pe teritoriul Municipiului București , precum și
întocmirea actelor adiționale și a notelor de reziliere la acestea (după caz);
o întocmirea fișelor de calcul pentru încasarea contravalorii dreptului de
folosință a S.A.D. precum și notele de reziliere ale acestora (după caz);
o cunoașterea, respectarea și aplicarea prevederilor sistemului de management al
calității implementat și aplicat în Primăria Municipiului București;
o utilizarea corespunzătoare a sistemului informatic integrat.
• Direcția învățământ are ca obiect de activitate monitorizarea asigurării
condițiilor necesare bunei funcționari a instituțiilor și activităților din sfera sa de
acțiune. În vederea îndeplinirii obiectului de activitate Direcția Invaățământ exercita
următoarele atribuții specifice:
o fundamentează măsurile care se propun Primarului General privind asigurarea
condițiilor necesare bunei funcționări a instituțiilor și activităților din sfera de
acțiune a direcției;
o stabilește și menține relații de cooperare/colaborare cu: Ministerul Educației
Cercetării și Tineretului, Ministerul Sănătății, Ministerul Finanțelor Publice,
instituții descentralizate ale administrației centrale la nivelul Municipiului
București, direcțiile de specialitate din cadrul primăriilor de sector, EUROTIN
– Agenția pentru cooperare europeană în domeniul tineretului, UNICEF, CNR
– UNESCO, etc., în vederea corelării programelor și inițiativelor în domeniu
ale municipalității cu prioritățile, direcțiile și programele elaborate la nivel
local și național;
o răspunde de organizarea și urmărirea implementării proiectelor care vor fi
derulate în cadrul direcției, în special a Proiectului privind Reabilitarea
Infrastructurii Școlare în București, proiect cofinanțat de Banca Europeană de
Investiții;
o dezvoltă și menține relații de colaborare cu organizații neguvernamentale
(ONG – uri) care derulează programe educative în domeniu;
o colaborează cu compartimente de specialitate din cadrul PMB în scopul
integrării propunerilor de angajamente față de instituțiile din domeniu sau de
competență, în ansamblul programelor susținute de CGMB sau de către
Primarul General;
o sesizează conducerii municipalității aspectele negative din activitatea
instituțiilor care fac parte din sfera sa de activitate și face propuneri pentru
eliminarea operativă a disfunctionalităților constatate;
o răspunde, în cadrul direcției, de buna cunoaștere și folosire eficientă a
sistemului informatic integrat al PMB;
o răspunde de implementarea și menținerea Sistemului de Management al
Calității în cadrul direcției, sistem conform cerințelor standardului SR EN ISO
9001 – 2001;
o fundamentează măsurile care se propun spre aprobare Consiliului General al
Municipiului București, respectiv Primarului General al Capitalei.
• Direcția cultură are ca obiect de activitate monitorizarea asigurării
condițiilor necesare bunei funcționări a instituțiilor și activităților din sfera sa de
acțiune. În exercitarea atribuțiilor sale, Direcția Cultură colaborează cu celelalte
direcții și servicii din cadrul Primăriei Municipiului București și coordonează
activitatea instituțiilor publice de cultură din subordinea C.G.M.B..
• Direcția utilități publice are ca obiect de activitate coordonarea activității
societăților și regiilor prestatoare a serviciilor publice după cum urmează: RADET,
S.C. APA NOVA S.A, Administrația Lacuri, Parcuri și Agrement București, S.C.
COMEXROM S.R.L., S.C. REBU S.A., S.C. SUPERCOM S.A., S.C. ROSAL GRUP
S.R.L, S.C. URBAN S.A. (sau alte societăți agreate care efectuează prestația de
salubritate), S.C SYSTEMA ECOLOGIC S.R.L, S.C IRIDEX GROUP IMPORT –
EXPORT S.R.L (societățile care administrează depozitele ecologice de deșeuri),
LUXTEN LYGHTING (sau altă societate care prestează activitatea de iluminat
public), S.C 3D România S.A.. Direcția Utilități Publice, în vederea îndeplinirii
obiectului de activitate, exercită următoarele atribuții specifice:
o elaborează, împreună cu instituțiile sau autoritățile implicate, strategia și
programele de reabilitare, modernizare și dezvoltare a utilităților publice
coordonate de Direcția Utilități Publice, în baza strategiei naționale
corespunzătoare;
o elaborează proiectul propriu de buget anual și rectificarea acestuia, urmărește
și verifică bugetul regiei sau societăților coordonate și transmite propunerile la
direcția economică de specialitate;
o promovează și derulează investițiile prin:
 asigurarea realizării temelor, studiilor de fundamentare, studiilor de
soluție, studiilor de prefezabilitate, studiilor de fezabilitate și altor
documentații necesare promovării;
 participarea la avizarea studiilor, documentațiilor și caietelor de sarcini
în colaborare cu instituțiile de specialitate și reprezentanții
beneficiarilor;
 participarea la licitarea și negocierea contractelor pentru realizarea
documentațiilor și investițiilor;
 participarea împreună cu direcțiile de specialitate la derularea
contractelor de proiectare, execuție și consultanță;
o verifică documentația necesară în vederea autorizării /licențierii
societăților de salubritate și igienizare;
o verifică documentația și elaborează Avizul favorabil în vederea
obținerii Autorizației de colectare a deșeurilor industriale reciclabile de la
persoane fizice;
o coordonează activitatea C.T.E. - P.M.B.;
o colaborează cu compartimentele P.M.B., Primăriile de Sector,
Prefectură, C.G.M.B., Departamentele de Specialitate și Direcțiile din
Ministere, Inspectoratul de Protecție a Mediului București, precum și alte
instituții etc. pentru probleme specifice;
o analizează cu regiile de specialitate și societățile comerciale
disfunctionalitățile sistemelor, propune măsuri pentru eliminarea efectelor
negative;
o asigură preluarea, verificarea și prelucrarea informațiilor primite
privind asigurarea calității utilităților publice;
o asigură urmărirea situației tehnico-economice pentru utilitățile publice
coordinate;
o întocmește Programul de măsuri și acțiuni pentru deszăpezirea și
combaterea poleiului în Municipiul București;
o întocmește Planul de gestionare al deșeurilor din municipiul București;
o întocmește și reactualizează baza de date privind gestionarea deșeurilor
solide în municipiul București;
o răspunde de cunoașterea, respectarea și aplicarea prevederilor
sistemelor de management aprobate;
o răspunde de utilizarea corespunzătoare a sistemului informatic integrat;
o Urmărește introducerea sistemului de Asigurarea Calității (AQ) în
cadrul direcției.
• Direcția transporturi, drumuri și siguranța circulației – în vederea
îndeplinirii obiectului de activitate, exercită urmatoarele atributii specifice:
o coordonarea activităților referitoare la executarea și implementarea
"Proiectului privind infrastructura urbană în București";
o promovarea relațiilor cu partenerii externi privind dezvoltarea metropolitană,
regională, transportul integrat;
o transportul public urban de suprafață - strategie, planificare, coordonare și
urmărire a calității și siguranței procesului de transport;
o promovarea Master Plan-ului JICA 2000, privind transportul integrat;
o elaborarea metodologiei și licențierea transportului public urban cu taximetre,
maxi-taxi și autobuze;
o asigurarea managementului calității serviciilor în transportul public urban;
o strategia de dezvoltare a rețelei stradale – planificare, coordonare și urmărire a
calității;
o promovarea master planului privind arterele de circulație;
o monitorizarea rețelei stradale, promovarea investițiilor și a lucrărilor de
modernizare și întreținere a rețelei stradale, poduri și pasaje rutiere;
o promovarea Master Planului privind circulația generală;
o sistematizarea circulației rutiere;
o monitorizarea parcajelor la nivelul municipiului București;
o avizarea propunerilor instituțiilor și serviciilor publice coordonate referitoare la
modificarea tarifelor practicate de către acestea, în vederea supunerii spre
aprobare organelor competente.
• Direcția coordonare reglementare infrastructură – în vederea
îndeplinirii obiectului de activitate, exercită urmatoarele atribuții specifice:
o organizează activitatea de coordonare a proiectării și execuției lucrărilor de
infrastructură (rețele tehnico-edilitare și stradale) din Municipiul București;
o asigură întocmirea și actualizarea Planului cadru investițional al lucrărilor de
infrastructură pe o perioadă de 3 ani;
o asigură emiterea avizelor și acordurilor pentru respectarea actelor normative
locale în vigoare;
o verifică stadiul fizic al lucrărilor de infrastructură (tehnico-edilitare și stradale)
autorizate pe teritoriul Municipiului București, respectarea termenelor de
execuție a acestora, a condițiilor impuse prin autorizația de construire și/sau
intervenție în domeniul public, a condițiilor înscrise în avizele și expertizele de
specialitate și a prevederilor avizelor eliberate de autoritățile administrației
publice locale și ia măsurile stabilite de lege;
o asigură organizarea coordonării execuției lucrărilor de infrastructură (tehnico-
edilitare și stradale), în scopul realizării rețelelor edilitare în cadrul unui
program unitar de execuție;
o asigură întocmirea de documente curente de evidență, documente operative,
situații și sinteze lunare, trimestriale și anuale;
o asigură întocmirea autorizațiilor de construire, reconstruire, modificare,
extindere sau reparare privind lucrările de infrastructură (rețelele tehnico-
edilitare subterane, la sol și aeriene de apă și canal, termoficare, distribuție
energie electrică, distribuție gaze naturale, telecomunicații, transmisii de date –
imagine – voce, prin fibră optică, linii de transport în comun cu tracțiune
electrică, precum și rețele stradale) necesare pentru lucrările de pe teritoriul
Municipiului București în condițiile legii;
o asigură organizarea ședințelor Comisiei de coordonare a proiectării,
secretariatul comisiei;
o asigură activitatea de regularizare a taxei de autorizare pentru lucrările de
infrastructură autorizate de direcție;
o colaborează cu compartimentele specializate din Primăria Municipiului
București, cu societățile comerciale și regiile și instituțiile publice deținătoare
de rețele, pentru execuția, urmărirea și recepția lucrărilor de infrastructură;
o asigură întocmirea Autorizațiilor pentru lucrările de Intervenție urgentă în
cazuri de avarie, calamități ori alte evenimente extraordinare, tuturor
administratorilor și/sau deținătorilor de rețele tehnico-edilitare și stradale
potrivit competențelor stabilite prin lege;
o culege informațiile, asigură prelucrarea acestora și alcătuirea bazei de date,
urmărește și verifică permanent stadiul fizic al lucrărilor de intervenție pentru
remedierea avariilor de pe teritoriul municipiului București, respectarea
termenelor de execuție a acestora, a condițiilor impuse prin Autorizația de
Intervenție în domeniul public;
o propune măsuri pentru îmbunătățirea activității în domeniul rețelelor de
infrastructură (tehnico-edilitare și de străzi);
o asigură întocmirea și promovarea proiectelor de hotărâri ale Consiliului
General al Municipiului București și a dispozițiilor Primarului General cu
privire la reglementarea activităților specifice;
o asigură activitatea de implementare a sistemului informatic integrat pentru
managementul activităților din Primăria Municipiului București asigurând date
pentru realizarea Băncii de Date Urbane a Bucureștiului, a Arhivei Electronice
a Primăriei Municipiului București, Managementul documentelor și a
fluxurilor de lucru, Managementul relațiilor cu clienții, Mesagerie electronică,
Pagina de Internet/Intranet a P.M.B;
o asigură buna funcționare a Sistemului de Management al Calității în
conformitate cu standardele: ISO 9001:2001 EN ISO 9001:2000 BS EN ISO
9001 :2000 SR EN ISO 9001 :2001 în cadrul direcției;
o asigură creșterea gradului de profesionalism al personalului prin alinierea
tuturor activităților la cerințele legislatiei specifice, a hotărârilor Consiliului
general al Municipiului București și a dispozițiilor Primarului General;
o asigură consolidarea organizării și funcționării tuturor activităților grupate
după criteriile omogenității și ierarhiei în cadrul ei, creșterea capacității
efective de a rezolva cu responsabilitate, integral și la timp, obligațiile de
serviciu stabilite prin norme cu caracter general-obligatoriu, ce revin tuturor
funcționarilor publici din compartimentele sale funcționale în interesul
colectivității locale.
• Direcția protecția mediului și educație eco-civică are în principal ca
obiect de activitate punerea în aplicare a politicii de mediu la nivelul Municipiului
București.
• Direcția administrativ transport are ca obiect de activitate asigurarea
efectuării activităților de gospodărire, întreținere-reparații și de deservire, în cadrul
Primăriei Municipiului București. În exercitarea atribuțiilor sale Direcția
Administrativ Transport, colaborează cu celelalte compartimente din cadrul structurii
Primăriei Municipiului București. Direcția Administrativ Transport exercită
următoarele atribuții:
o gestionează, monitorizează și distribuie funcție de cerințele celorlalte
compartimente bunuri materiale, mijloace fixe și obiecte de inventar, aflate în
administrarea directă a Primăriei Municipiului București, aplicând legislația
aferentă;
o face propuneri pentru încheierea de contracte cu furnizorii de utilități (dacă
este cazul) și urmărește derularea acestora în ceea ce privește furnizarea de:
energie electrică, gaze naturale, apă-canal, telefonie, precum și contracte de
prestări – servicii și de întreținere specializată;
o prin personal de specialitate nominalizat prin dispozitii de Primar General face
parte din componența comisiilor de evaluare, în vederea achiziționării de
bunuri și servicii;
o solicită compartimentelor din structura Primăriei Municipiului București,
propuneri de achiziții, centralizând cerințele în vederea întocmirii proiectului
de buget de venituri și cheltuieli pe care-l transmite Direcției Buget;
o evaluează eficiența derulării contractelor cu furnizorii de materiale și prestări
de servicii, evaluare ce va fi transmisă Direcției de Achiziții, Concesionări și
Contracte;
o păstrează și răspunde de cărțile tehnice ale instalațiilor (ascensoare, hidrofoare,
cazane de presiune, etc), urmărind conform registrului de intervenții planificate
ca la termenele scadente să se execute reparațiile și întreținerea acestora,
conform legislației specifice;
o întocmește planul de prevenire și stingere a incendiilor, în conformitate cu
prevederile legale;
o realizează activități specifice privind angajarea, lichidarea, ordonanțarea și
plata cheltuielilor instituțiilor publice;
o completează zilnic registrul de intervenții neplanificate și dă curs rezolvării cât
mai urgente a intervențiilor;
o stabilește și răspunde de aplicarea măsurilor privind securitatea și protecția
muncii pentru personalul din cadrul direcției;
o asigură cu personal specializat și avizat de organele MAI activitatea de
prevenire și stingere a incendiilor;
o răspunde de activitatea de curierat și distribuție a corespondenței, atât în
interiorul primăriei cât și în exteriorul acesteia;
o asigură cu personal specializat întreținerea aparaturii de comunicații în
sistemul radio "Bucur";
o coordonează activitatea de pază cu personal specializat (gardieni publici);
o supraveghează efectuarea curațeniei în spații cu destinația: - birouri, spații
comune (săli conferințe, holuri) în grupurile sanitare și curtea interioară, în
conformitate cu normele sanitare și de protecția muncii;
o programează autoturismele la verificările tehnice obligatorii;
o urmărește încadrarea în consumurile specifice de carburanți și lubrifianți a
autoturismelor din parcul auto propriu, răspunde de: echiparea autoturismelor,
de starea lor tehnică, dotarea cu mijloace de măsurare (corespunzătoare
normelor tehnice în vigoare) a consumului, omologate și sigilate, întocmește
"Fișa activității zilnice" la sfârșitul fiecărei luni și o predă la Direcția Financiar
Contabilitate;
o urmărește rulajul echivalent pentru a putea schimba anvelope și lubrifianți
conform normativelor;
o realizează grafice de reparații și întreținere curente pentru autoturisme în
funcție de kilometri efectuați;
o urmărește gestionarea bazei de date în vederea achiziționării de bunuri și
servicii în conformitate cu prevederile legislative în vigoare, respectând
codurile CPSA;
o respectă declarația și angajamentul Primarului General în domeniul calității;
o își desfășoară activitatea în conformitate cu cerințele SR EN ISO 9001.
• Direcția juridic, contencios și legislație are ca principale atribuții
specifice avizarea actelor de autoritate emise de Primarul General și a actelor
administrative elaborate în cadrul compartimentelor din structura organizatorică a
Primăriei Municipiului București și totodată, reprezentarea instituției în fața
instanțelor judecătorești și a altor organe jurisdicționale, ori de câte ori Primăria
Municipiului București, Primarul General sau Consiliul General al Municipiului
București figurează ca parte, în diverse dosare date spre soluționare, potrivit legii,
instituțiilor competente; analizează, negociază și avizează toate proiectele de contracte
transmise de către direcțiile de specialitate din cadrul PMB. Direcția juridic,
contencios și legislație este condusă de un director executiv. Activitatea serviciilor și
birourilor din cadrul direcției va fi coordonată de către trei directori executivi adjuncți,
în limita competențelor stabilite prin fișa postului.
• Direcția administrație publică – principalele atribuții ale direcției sunt
următoarele:
o asigură înregistrarea în registre speciale a Dispozițiilor Primarului General;
o asigură difuzarea actelor administrative;
o asigură aducerea la cunostința publică (prin afișare, site-ul PMB și în
Monitorul Oficial al Municipiului București.) a Hotărârilor C.G.M.B. și
Dispozițiilor Primarului General cu caracter normativ, de interes general
pentru cetățenii municipalității;
o asigură redactarea sintezelor statistice cerute de conducerea P.M.B.;
o asigură cercetarea în arhiva P.M.B. și eliberează, la cerere, copii conforme cu
originalul de pe documentele din arhivă;
o asigură selecționarea documentelor din Arhiva P.M.B. și predarea acestora la
arhivele statului;
o întocmește Planificarea anuală, rapoartele semestriale și lunare în domeniul
managementului calității.
• Direcția asistență tehnică a C.G.M.B. are ca principale atribuții specifice:
o asigură legătura dintre Consiliul General al Municipiului București, ca
autoritate deliberativă, și autoritatea executivă;
o reprezintă instituția Consiliul General al Municipiului București în relația cu
cetățeanul, administrația publică locală și centrală, alte instituții și organizații,
persoane fizice și juridice din țară și din străinătate, în baza competențelor
stabilite de Secretarul General al Municipiului București.
• Direcția de redactare și editare a Monitorului Oficial al Municipiului București –
principalele atribuții ale direcției sunt următoarele: Selectează, documentele, datele și
informațiile de interes public primite de la institutiile publice din Municipiul
București;
o redactează și editează Monitorul Oficial al Municipiului București;
o coordonează desfacerea către clienți a Monitorului Oficial al Municipiului
București;
o întocmește planificarea anuală, rapoartele semestriale și lunare în domeniul
managementului calitătii.22

3. Organigrama Primăriei Municipiului București

Figura 3: Organigrama Primăriei Municipiului București

22
22. www1.pmb.ro
Sursa: www1.pmb.ro

CONCLUZII

Organizarea în managementul public reprezintă un ansamblu de procese prin care se


delimitează elementele componente ale sistemului, se precizează sarcinile și competențele
care revin componentelor acestuia, precum si relațiile care se stabilesc între ele în cadrul și în
afara sistemului.
Structura administrației publice – reprezintă configurația internă și relațiile care se
stabilesc între componentele sistemului în procesul de realizare a obiectivelor sistemului
administrativ. Poate fi abordată sub două forme: funcțional și teritorial.
Un sistem administrativ se poate organiza sub forma următoarelor tipuri de structuri:
structura ierarhic-funcțională, structura teritorială, structura de tip mixt.
Alte componente ale structurii organizatorice a sistemului administrativ sunt : nivelul
ierarhic, ponderea ierarhică, compartimentul, postul, funcția publică.
Modalități de perfecționare a sistemului organizatoric:
• delimitarea și dimensionarea corespunzătoare, în funcție de volumul,
complexitatea și dificultatea obiectivelor, a componentelor procesuale implicate
nemijlocit în realizarea acestora (sarcini, atribuții, activități, funcțiuni);
• determinarea necesarului de posturi și funcții (și, în acest context,
inființarea/desființarea/comasarea de posturi);
• înființarea/desființarea/comasarea de compartimente funcționale și
operaționale;
• determinarea necesarului de personal, per total și structura socio-
profesională, funcție de natura și caracteristicile posturilor de management și execuție
• echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasați pe același nivel
ierarhic;
• aplatizarea structurii organizatorice prin reducerea, pe cât posibil, a
numarului de niveluri ierarhice.
Organizarea este o funcție a managementului public. Datorită faptului că organizația
publică reprezintă un “un segment special” din tiparul organizațiilor, se impun anumite
restricții. Organizația publică ca obiect al managementului public există două tipologii de
scopuri și anume: organizația de tip birou și organizația de tip firmă. Deoarece organizația
publică are drept obiectiv fundamental interesul public și organizarea ei are anumite
caracteristici definitori precum acoperirea întregului teritoriu, asemănarea structurilor,
formalizarea funcționării, stabilitatea structurală, cât și compexitatea structurală. Din punct de
vedere al tipologiei structurale o clasificație uzuală ar cuprinde: structura simplă, structura
funcțională, structura divizională, structura matricială, structura tip holding. În ceea ce
privește forma generată de această tipologie organizațiile publice se pot împărții în organizații
înalte, organizații plate. Un element fundamental al structurii organizaționale este autoritatea,
care este definită ca fiind puterea creată a organizației.
Pentru a putea studia sistemul organizatoric trebuie avute în vedere mai multe aspecte,
și anume: tipologia structurală, structurile și rețelele în cadrul organizației publice,
vocabularul structurii organizaționale, autoritatea în cadrul organizației publice, și nivelurile
ierarhice din cadrul organizației publice.
BIBLIOGRAFIE

[1] Statutul funcționarului public.

[2] Legea 188/1999.

[3] I. ALEXANDRU, Structuri, mecanisme şi instituţii administrative, Bucureşti,


Ed. Sylvi, 1996.

[4] A. ANDRONICEANU, Management Public, București, Ed. Economică,


1999.

[5] R. CÂNDEA, Comunicarea managerială, Bucureşti, Ed. Expert, 1996.

[6] I. CORBEANU, Management public, București, Editura ASE, 2003.

[7] I. CORBU, Gestiunea instituțiilor publice, București, Ed. Fundației „România


de Mâine”, 2007.

[8] G. JOHNS, Comportament organizaţional, Bucureşti, Ed. Economică, 1998.

[9] A. MANOLESCU, Managementul resurselor umane, Bucureşti, 1998.

[10] C. MANDA, Administraţia publică locală din România, Bucureşti, Ed.


Lumina Lex, 1999.

[11] P. MARINESCU, Managementul instituțiilor publice, București, 2003.

[12] G. MOLDOVEANU, Analize organizaţionale, Bucureşti, Ed. Economică,


1999.

[13] Al. NEGOITĂ, Ştiinţa administraţiei, Bucureşti ,EDP, 1977.

[14] M. OROVEANU, Introducere în ştiinţa administrativă de stat, București, Ed.


Enciclopedică, 1975.

[15] L. POPESCU, Managementul instituțional și administrativ, București, Ed.


Academică, 2002

[16] D. POPESCU IANUARIE, Management, Galați, Ed. Fundației „Danubius”,


2003.

[17] A. PROFIROIU, I. POPESCU, Introducere în Știința Administrativă,


București, Editura ASE, 2003.

[18] www.institutii-publice.org.
[19] www.pmb.ro.