SISTEMAS OPTICOS DE 3M

RAMO: EMPRENDIMIENTO EN CORPORACIONES

PROFESOR: JOSÉ ERNESTO AMORÓS
ALUMNO: ALAMOS, PABLO

19 de noviembre, 2010
¿En qué consiste la cultura “emprendedora” de 3M?

Consiste en crear ambientes que favorezcan la innovación, estimulando la creatividad de

todos quienes laboran al interior de la empresa, otorgando parte de su jornada (15%)
para impulsar el desarrollo de estas ideas innovadoras.

Parte de esta cultura implica ubicar en la cabeza de la organización a una persona 100%
alineada con el objetivo de innovar. La estructuración de equipos de proyecto alrededor
de los desarrollos más creativos, con financiamientos incrementales para realizar pruebas
de mercado, muestra un alineamiento total de la organización.

2. ¿Cuál es el proceso de generación de nuevos proyectos?

El proceso implica:

a) Selección de las ideas más creativas dentro de un conjunto de alternativas.

b) Formación del equipo para el desarrollo de esta.
c) Asignación de los recursos para su desarrollo.
d) Sondeo de la recepción del mercado. De ser positiva, se convertían en
departamentos.
e) Los departamentos que llegan a consolidarse como negocios nuevos se separan en
divisiones nuevas, las cuales, desarrollarán sus propias nuevas iniciativas.

3. ¿Cómo ha ido evolucionando en el tiempo el proyecto Optical System?

Nace el año 1979 para explotar la película de control de luz, proyecto que ya tenía 15 años
de desarrollo. El mismo año se creó OS, que depende directamente del vicepresidente de
grupos de productos de seguridad vial y personal.

La película de control de luz encontró su mejor aplicación en el tablero de automóviles,

pero las ventas fueron limitadas debido a lo sensible de la industria automotriz a los
precios. El negocio no anda bien, y reporta pérdidas por 5 millones de dólares.

Andy Wong asume como Jefe de Laboratorio bajo un escenario negativo en resultados y
con la moral de la unidad baja. Su jefe, el director de la unidad, introduce cambios con el
objetivo de mejorar los resultados. Contrario a lo buscado, esto sólo agrava aún más los
problemas existentes.
En este periodo, Wong asume la manufactura desarrollando una estrategia de tres años
para lograr resultados positivos. Pese a la mejora de los resultados, no se logra revertir el
déficit.

Pese a todo, en 1988 se decidió que la unidad OS fuera uno de los cinco negocios
emergentes que se estaba desarrollando en la división de sistemas de seguridad.

El problema que enfrentaba la unidad era que aunque se logro bajar los costos, las ventas
a la industria automotriz también descendió debido a distintas causas, lo cual mantuvo a
la unidad con pérdidas.

Se enfocan entonces en buscar nuevas aplicaciones de la película de control de luz, para

lo que se incorporo un directivo de marketing. Este definió once grandes áreas de
potencial concentrándose en las dos principales que son iluminación especial y
visualización confidencial, sin embargo las ventas no mejoraban debido a que las pantallas
de confiabilidad tenían problemas ya que no permitían una buena visualización.

Se enfocaron en un nuevo filtro para aplicaciones generales de oficina. Aunque con esto
se logro aumentar las ventas, los resultados no fueron los esperados, y se tomó la decisión
de rediseñar la pantalla con marcos de tamaño estándar. Nuevamente, no resultó, ya que
el producto generaba reflejos molestos a los usuarios. Por último, al analizar nuevamente
el mercado, deciden atacar el nicho de las pantallas antirreflejo, lo que los lleva a
proyectar un nuevo relanzamiento.

Sin embargo, debido al mal historial que presenta OS, existen dudas de llevarlo a cabo
debido a que necesita un alto nivel de inversión.

4.- ¿Qué personas y que roles pueden identificarse en este caso?

a) Andy Wong, ya que fue en primer lugar jefe de laboratorio, después además se hizo
cargo de la manufactura y posteriormente asumió la gerencia de la unidad de negocio de
sistemas ópticos. Además, lidero el la unidad y tomo su participación como un desafío
personal además de ver en estos cargos una oportunidad.

b) Paul Guehler, VP de la división de sistemas de seguridad, quien incentivó a Wong a

asumir este desafío, y le dió su respaldo para poder desarrollar el proyecto, arriesgando
incluso con esto su reputación.
c) Por último creo importante resaltar la importancia que tuvo Rob Noirjean, quien fue
director de marketing y logro redireccionar los esfuerzos realizados por la unidad con un
enfoque hacia el mercado.

5.- ¿Si estuviera en el lugar de Andy Wong, que decidiría respecto a la solicitud de una
mayor inversión para el proyecto, por qué y cómo lo argumentaría frente a Paul
Guehler?

Lo único que está claro para 3M es que existe un mercado para el producto de las
pantallas antirreflejo. Si a esto le agregamos que tenemos un producto innovado al
agregar el concepto de aislación eléctrica, mi decisión iría por apoyar un nuevo
lanzamiento. Cómo argumento, me apoyaría en los estudios de mercado realizado, el
análisis de los resultados de la competencia y la convicción de que se hicieron bien las
cosas.

6.- ¿Si estuviera en el lugar de Paul Guehler que decidiría respecto a la solicitud de de
Andy Wong?

Sustentado en el espíritu innovador de la empresa, basado fuertemente en la confianza

que tenía sobre el equipo que estaba desarrollando este proyecto con la incorporación de
técnicos nuevos, y apoyado en los estudios de mercado, mi decisión iría en apoyar la
solicitud. Los fracasos anteriores muy probablemente les servirían como experiencia, evitando
que se repitan.