Sunteți pe pagina 1din 38

CUPRINS:

INTRODUCERE……………………………………………………..…… 3

CAPITOLUL I

MANAGEMENTUL – NOŢIUNI GENERALE


1.1. Definirea noţiunii de management…………………….……………… 5

1.2. Funcţiile managementului………………………………..…..………. 8

1.3. Stiluri de conducere şi tipuri de manageri………………...…............... 11

1.4. Metode de conducere………………………………………………… 14

CAPITOLUL II
FEMEIA MANAGER DE SUCCES

2.1. Categorii de manageri şi deprinderi necesare unui manager de


succes…................................................................................................
2.2. Femeia manager versus bărbatul manager…………………………… 19

2.3. Femeile manager în România de azi…………………………………. 27

STUDIU DE CAZ: 35
AGENŢIA DE TURISM .... - AFACERE DE SUCCES CONDUSĂ DE
FEMEIA MANAGER……………………………………………………….

CONCLUZII …………………………………………………………………

BIBLIOGRAFIE …………………………………………………………….. 39

2
INTRODUCERE

Managementul modern implică un mare număr de abilităţi şi orientări, dintre


care multe presupun abilităţi legate de statistică, utilizarea tehnologiei informaţiei,
contabilitate şi matematică. Managementul pune accent pe rezolvarea raţională a
problemelor şi pe gândirea logică. Cum managementul implică în mod necesar
oameni, este de o mare importanţă deţinerea de abilităţi interpersonale – abilitatea
de a lucra cu indivizii, dar şi cu echipe de lucru.
Pentru a avea succes, un manager trebuie să îndeplinească mai multe roluri şi
funcţii. Domeniul managementului se intersectează cu un mare număr de discipline
– ştiinţe sociale, logică, filozofie, matematică, tehnologie informatică, relaţii
internaţionale, lingvistică şi cultură. Pentru a fi bine pregătit, viitorul manager are
nevoie de un bagaj bogat de cunoştinţe din domenii variate şi de abilităţi care să îi
permită să îndeplinească o serie de funcţii. Toate acestea îl vor ajuta să îşi
îmbunătăţească din punct de vedere calitativ deciziile şi abilităţile.
➢ În literatura de specialitate există numeroase definiţii ale noţiunii de
management. După părerea mea, cea mai completă definiţie este :
Managementul constituie un sistem de concepte şi metode prin care se
realizează conducerea unei entităţi micro sau macro : economică, cultural-
ştiinţifică, politică şi socială, în vederea atingerii unor performanţe ridicate şi
durabile.
➢ Managementul este noua tehnologie care transformă economia mai rapid
decât orice ştiinţă nouă sau invenţie.
➢ Funcţiile managementului sunt :
- stabilirea obiectivelor;
- organizarea;
- resursele umane;
- comunicarea;
- prognoza si planificarea;
- decizia;
3
- controlul.
➢ Stilul de conducere reprezintă un anumit mod de exercitare a funcţiilor de
manager, caracterizat printr-un ansamblu de atitudini şi metode de lucru
adoptate şi prin trasături specifice ale relaţiilor cu subalternii cât şi cu mediul
extern.
➢ Folosind drept criteriu de clasificare stilul de conducere conjugat ca raportul
dintre talentul nativ si competenţa formativă, distingem:
- managerul conducător;
- managerul constructor;
- managerul distrugător;
- managerul inovator.
➢ În funcţie de treapta ierarhică ocupată, distingem:
- manageri de linia intâi;
- manageri de mijloc;
- manageri de vârf.
➢ Metodele de conducere se clasifică în:
- conducerea prin obiective;
- conducerea prin proiecte;
- conducerea previzională;
- conducerea prin rezultate;
- conducerea prin inovare sau dinamică;
- conducerea colectivă;
- conducerea participativă;
- conducerea prin excepţie.

4
Capitolul I

MANAGEMENTUL – NOŢIUNI GENERALE

1.1. DEFINIREA NOŢIUNII DE MANAGEMENT

Cuvântul „management” derivă din latinescul „manus” (mână) şi reprezintă


ca expresie literară „manevrare”. Managerul este cel ce se ocupă cu manevrarea,
cu conducerea, participând nemijlocit la efectuarea acţiunii. De la latinescul
„manus“ s-a format în franceză „manège“, fiind împrumutat în limba engleză sub
forma verbului „to manage” având inţelesul de „a administra”, „a conduce”.
De aici au apărut cuvintele de „manager” şi „management“ care înseamnă
„conducător” şi „conducere”. Corespondentul semantic al managementului în
limba română este „conducere“ sau sintagma „conducere ştiinţifică”.
Termenul „conducere” este tot mai mult înlocuit cu „management“, datorită
nu doar predispoziţiei specialiştilor şi publicului spre completarea limbii cu
neologisme, determinate de tendinţa evidentă de deschidere a statelor spre exterior,
dar şi că acest termen a căpătat recunoaştere inernaţională1.
Mangementul a apărut, s-a dezvoltat si perfecţionat cu referire directă la
economie, dar treptat s-a impus în toate domeniile activităţii umane: politică,
invăţământ, ştiinţă, cultură etc. Dimensiunea performanţelor atât în unităţile
economice cât şi din celelalte domenii depinde de calitatea conducerii.
Managementul constituie unul dintre cei mai semnificativi factori care
condiţionează dimensiunile performanţelor obţinute de intreprideri, de către alte
instituţii, precum şi de economiile naţionale, ţările lumii.
În literatura de specialitate, în ceea ce priveşte definirea noţiunii de
management sunt intâlnite numeroase definiţii dintre care prezentăm câteva2:
1. Managementul constituie un sistem de concepte şi metode prin care se
realizează conducerea unei entităţi micro sau macro: economică, cultural-

1
Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru – Management. Elemente fundamentale – Ed. Teora, Bucureşti, 1999, p. 21
2
Alexandru Puiu – Management. Analize şi studii comparative – Ed. Independenţa Economică, Piteşti, 2004, p. 19
5
ştiinţifică, politică şi socială, în vederea atingerii unor performanţe ridicate şi
durabile – Alexandru Puiu.
2. Managementul este echivalent cu persoanele de conducere. Managerul
direcţionează activitatea celorlalţi şi îşi realizează activitatea determinâdu-i pe
ceilalţi să şi-o relizeze pe a lor – Peter Druker.
3. Managementul înseamnă organizare, arta de a conduce, de a administra,
deci conducere – Jean Gerbier.
4. Managementul este arta de a mobiliza şi de a canaliza întreaga inteligenţă
a tuturor în serviciul scopului urmărit de intreprindere – Konosuka Matsushita.
În definirea managementului trebuie avute în vedere următoarele
componente esenţiale:
o Stabilirea corectă a obiectivelor;
o Selectarea metodelor şi a instrumentelor ştiinţifice de realizare a acestora;
o Urmărirea cu rigurozitate a obţinerii unor performanţe ridicate şi
durabile;
o Definirea managementului ca ştiinţă a conducerii cu aplicare
generalizată oferă principii şi metode generale, fiind necesară o particularizare pe
domenii de activitate.
Fie şi numai din cele arătate în ceea ce priveşte formarea termenului de
management şi a definirii conceptului, se poate trage concluzia că acestea au
parcurs un timp îndelungat. Nu-i mai puţin adevărat că în formele sale incipiente,
empirice, managementul l-a însoţit pe om, am putea spune, în decursul istoriei sale.
Fenomenul este firesc dacă ne gândim la faptul că pentru a supravieţui,
pentru a obţine cele necesare existenţei, pentru a-şi îmbunătăţi traiul, omul a
început să-şi pună întrebări de felul : - Ce să fac? , - Cum să fac?
Managementul l-a ajutat să obţină răspunsul la aceste intrebări, chiar dacă el
a fost mai mult sau mai puţin cunoscut. S-a dedus, totuşi, că există „ceva” care,
bine stăpânit permite unor oameni să obţină rezultate mai bune decât ale altora.
Acest „ceva “ perceput de către om s-a conturat sub forma unor elemente de
conducere. Cu timpul, deşi ele au constituit un anumit secret, considerat ca atare de
către cei care le receptaseră şi le sesizaseră importanţa, au început să devină
6
cunoscute, să constituie „apanajul” multora dintre cei care manifestau iniţiative în
domeniul economic şi nu numai.
Totodata elementele respective au început să fie studiate de către oamenii de
ştiinţă, teoretizate şi s-au elaborat lucrări ştiinţifice. A avut loc desigur, în timp,
fiind un proces foarte lent, dar oricum continuu, de trecere spre managementul
ştiinţific, care l-a înlocuit tot mai mult pe cel empiric.

DEFINIŢII ALE MANAGEMENTULUI

Peter Drucker3
„Managementul este echivalent cu persoanele de conducere.”
„Managerul direcţionează activitatea celorlalţi şi îşi realizează
activitatea determinându-i pe ceilalţi să şi-o realizeze pe a lor.”
Jean Gerbier4
“Managementul înseamnă organizare, arta de a conduce, de a
administra, deci conducere.”
A. Mackenzie5
“Managementul reprezintă realizarea prin alţii a obiectivelor
propuse, managerii operând cu idei, lucruri, oameni.”
Joseph Massie6
“Managementul reprezintă arta conducătorilor de a realiza unele
lucruri folosind eforturile altor oameni.”
Konosuka Matsushita7
“Managementul este arta de a mobiliza şi de a canaliza întreaga
inteligenţă a tuturor în serviciul scopului urmărit de întreprindere.”
Leslie W. Rue8
“Managementul implică ghidarea sau orientarea unui grup de oameni
spre scopuri sau obiective organizaţionale.”

3
P. Drucker, The Practice Management, London, Pan Books, Ltd., 1972, p. 17.
4
J. Gerbier, Organisation-Gestion, Paris, Dunod, 1965, p. 7.
5
A. Mackenzie, Harward Business Review, nov.-dec. 1969, p. 25.
6
J.L. Massie, The Study of Management, în „Management in a International Context”,
New York, Harper & Row Publishers, 1972, p. 5.
7
Reprodus după Lionel Stoleru, L’ambition internationale, Paris, 1987, p. 233.
8
Leslie W. Rue, Lloyd L. Bayrs, Management, Theory and Aplication, Homewood
Richard D. Irwin Inc., 1983.
7
Generalizările, teoretizările, formularea de metode şi tehnici i-au imprimat
managementului un caracter ştiinţific şi, mai apoi, pornind de la acest aspect s-a
constatat că poate fi disciplină de învaţământ. Managementul este cea mai noua
dintre ştiinţe şi cea mai veche dintre arte (J.J. Serven Screiber).
Managementul apare ca o ştiinţă economică cu caracter de graniţă care
utilizează metode şi tehnici proprii altor ştiinţe adaptându-le la specificul ei.
Abordarea interdisciplinară, deci, din diferite unghiuri de vedere a unei
probleme, oferă şanse mult mai mari pentru soluţionarea ei optime.

1.2. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

Procesele de munca ce se desfăşoară în orice tip de organizaţie umană se


împart, în raport cu conţinutul lor şi cu efectele produse, în procese de execuţie şi
procese de management9. Procesele de execuţie cuprind activităţile prin care
factorii de productie sunt combinaţi după anumite reguli, rezultând producţia
propriu-zisă, respectiv bunuri sau sevicii, corespunzătoare nevoilor de consum ale
societăţii. Procesele de management se realizează de către manageri şi reprezintă
un ansamblu de intervenţii prin care managerul prevede, organizează, coordonează,
ia decizii şi controlează activitatea salariaţilor în scopul realizării obiectivelor
unităţii, în condiţii de profitabilitate ridicată şi de utilitate socială.
Peter Druker în 1955 a arătat pentru prima oară că managementul este
preocupat de organizarea sistematică a resurselor economice iar scopul său este ca
aceste resurse să devină productive. Prin exercitarea funcţiilor sale, se confirmă că
managementul este orientat în egală măsură către rezultate dar şi către modul de a
acţiona pentru acumularea acestora.
Funcţiile managementului alcătuiesc un sistem, fiecare funcţie în parte şi
toate luate împreună contribuie la asigurarea unor performanţe cât mai ridicate în
conducere10.

9
Viorel Cornescu, Ion Mihailescu, Sica Stanciu – Management. Baze generale – Ed. Actimi, Bucureşti, 1998
10
Alexandru Puiu – Management . Analize si studii comparative – Ed. Independenta Economica, Piteşti, 2004 , p.
26
8
Funcţiile managementului

Resursele
Organizarea
umane

Stabilirea Comunicarea
obiectivelor MANAGEMENTUL

Prognoza şi
Controlul planificarea

Decizia

Funcţiile managementului sunt părţi inseparabile ale unui sistem, iar


îmbinarea lor depinde de numeroşi factori: specificul domeniului condus
(economie, învăţământ, cultură, politică etc.), nivelul dezvoltării forţelor de
producţie, modul de organizare a relaţiilor sociale şi de grup, caracteristicile
tehnico-economice ale ramurilor, domeniilor sau întreprinderilor, competenţa
managerilor, pregătirea de specialitate şi gradul de civilizaţie a colectivităţilor
conduse.
1. Stabilirea obiectivelor unităţii conduse. Conducerea ştiinţifică trebuie
să înceapă cu determinarea corectă a obiectivelor, atât a celor strategice, cât şi a
celor tactice. În funcţie de natura şi importanţa obiectivelor stabilite, decurg în mare
măsură celelalte funcţii ale conducerii.
2. Organizarea. Prin această funcţie se determină repartizarea şi
implementarea activităţilor pe compartimente şi locuri de muncă într-o structură
care să corespundă cel mai bine obiectivelor propuse şi scopurilor urmărite.
3. Resursele umane. Resursele umane determină, în mod hotărâtor
înmulţirea, transformarea, înnobilarea resurselor materiale.
Această funcţie presupune: selectarea şi încadrarea unităţii conduse cu
personal având calităţi profesionale şi morale corespunzătoare, perfecţionarea
acestuia, motivaţia salariaţilor în vederea obţinerii unor performanţe cât mai
ridicate, promovarea pe criterii corecte şi obiective, sancţionarea dacă necesităţile
o impun.

9
4. Comunicarea. Această funcţie reprezintă procesul care asigură
circulaţia corectă a informaţiilor în interiorul unităţii, precum şi în relaţiile acesteia
cu mediul extern, în acest ultim caz urmărindu-se mai ales să se obţină informaţii
utile despre unităţile care prezintă interes şi să se difuzeze informaţii cu caracter
promoţional despre propria unitate.
5. Prognoza si planificarea. În general, se are în vedere prognozarea şi
planificarea resurselor, precum şi a metodelor şi instrumentelor prin care se va
acţiona în vederea realizării obiectivelor propuse. Previziunile asupra evoluţiei
viitoare a activităţii se realizează prin analiza diferiţilor factori şi corelarea lor,
precum şi prin examinarea diverselor variante.
Funcţia de prognoză face legatura între situaţia în care o intreprindere se află
în prezent şi ţelul pe care doreşte să-l atingă în viitor11.
6. Decizia. Fundamentarea deciziei prin studierea şi analiza situaţiei
existente şi a mutaţiilor probabile care se vor produce în viitor, luarea deciziei, prin
selecţia din mai multe variante posibile a celei optime, determinarea optimului fiind
în sine problema esenţială a deciziei, toate acestea reprezintă calitatea cea mai de
preţ a managerului.
În modul în care se realizează această funcţie, se constată mai mult decât în
orice altă situaţie calităţile managerului: competenţă, discernământ, curaj, probitate
morală, clarviziune într-un orizont cât mai larg şi cât mai îndelungat. Ca atare, se
poate considera că decizia este mai mult decât o funcţie a managementului, ea
reprezintă insăşi esenţa procesului de conducere12.
7. Controlul. Constituie funcţia managerială prin care se urmareşte în ce
măsură realizările obţinute corespund standardelor preconizate, se determină
factorii care au concurat la realizarea obiectivelor proprii, cauzele nerealizării, se
propun măsuri corective şi se pot identifica soluţii pentu depăşirea standardelor
stabilite iniţial.

11
Radu Mihalcea, Armenia Androniceanu – Management: fundamente, interferenţe, studii de caz, soluţii – Ed.
Economică, Bucureşti, 2003, p. 21
12
Ioan Popa, Radu Filip – Management internaţional – Ed. Economică, Bucureşti, 1999, p. 31
10
Funcţiile managementului sunt părţi ale unui sistem, iar îmbinarea lor
depinde de numeroşi factori precum: specificul domeniului condus, nivelul
dezvoltării forţelor de producţie, modul de organizare a relaţiilor sociale şi de grup,
caracteristicele trehnico-economice ale ramurilor, domeniilor sau intreprinderilor,
competenţa managerilor, pregătirea de specialitate ţi gradul de civilizaţie a
colectivităţilor conduse13.
Funcţiile managementului prezintă nuanţări şi tendinţe de reconsiderare a
conţinutului lor, determinate de evoluţia contextului economic, social si tehnologic,
în special cel legat de informaţie şi presiunea nevoii de calitate, care au impus forme
noi de organizare şi metode şi tehnici manageriale noi de conducere.

1.3. STILURI DE CONDUCERE ŞI TIPURI DE MANAGERI

Managerii reprezintă un grup de persoane împuternicite, special pregătite,


care orientează, coordonează şi dirijează activitatea tuturor membrilor unei
organizaţii spre îndeplinirea întocmai a obiectivelor stabilite. Mai precis, managerii
sunt persoane care deţin în cadrul organizaţiei funcţii de conducere ce implică
atribuţii de coordonare, organizare, dispoziţie, comandă şi control.
Ei reprezintă factorii principali ai oricărui proces decizional, influieţând
direct, prin activitatea lor, acţiunile ăi comportamentul altor persoane.
Stilul de conducere reprezintă un anumit mod de exercitare a funcţiilor de
manager, caracterizat printr-un ansamblu de atitudini şi metode de lucru adoptate,
prin trăsături specifice ale relaţiilor cu subalternii, precum şi cu mediul extern.
Stilul de conducere are un rol deosebit într-o organizaţie, cel puţin din
următoarele considerente:
- influenţează relaţiile interpersonale dintre manager şi salariaţi;
- are posibilitatea extinderii prin imitare la alte niveluri ierarhice;
- influenţează climatul organizaţional;
- determină metodele de management ce vor fi folosite.

13
Alexandru Puiu – Management . Analize şi studii comparative – Ed. Independenţa Economică, Piteşti, 2004, p.
44
11
Folosind drept criteriu de clasificare stilul de conducere, conjugat cu raportul
dintre talentul nativ şi competenţa formativă, dobândite prin studiu şi experienţă,
distingem următoarele tipuri de manageri:
1. Managerul conducător – se distinge printr-un talent nativ deosebit,
printr-o mare capacitate de luare a deciziilor, este penetrant în relaţiile cu oamenii,
respectat, atât la nivele superioare, cât şi inferioare, se bucură de un înalt prestigiu
şi de o mare autoritate.
2. Managerul constructor – se caracterizează prin echilibru între calităţile
native şi cele formative, prevalând totuşi ultimile, este meticulos în tot ceea ce
intreprinde, fiind preocupat de fundamentarea deciziei fără fisuri, evită riscurile şi
preferă stabilitatea faţă de schimbare.
3. Managerul distrugător – este înclinat spre distrugerea structurilor
existente, fiind de preferat pentru a înlătura structuri învechite, ce nu mai corespund
condiţiilor noi apărute în viaţa economico-socială.
4. Managerul inovator – este acel conducător ce se situează în avangarda
profesiei sale datorită înclinaţiei deosebite către inovaţie, către schimbări datorate
cerinţelor reale, progresului ştiinţifico-tehnic sau ale vieţii socio-economice.
În literatura de specialitate există şi alte clasificări ale tipurilor de conducere
în funcţie de stilul de conducere:
1. Conducătorii autocraţi – sunt energici, au mare capacitate de a lua
decizii, dar practică un management tehnicist, subestimează rolul participativ al
subordonaţilor.
2. Coducătorii democraţi – consideră că ei şi angajaţii lor formează o
echipă, tind să fructifice căt mai mult ideile, opiniile şi punctele de vedere ale
subordonaţilor lor.
3. Conducătorii neutri – se limitează la asigurarea direcţiilor şi orientărilor
generale de principiu, lăsând angajaţilor o libertate mare de acţiune.
4. Conducătorii situaţionali – au o flexibilitate ieşită din comun, îşi
adaptează comportamentul la combinaţia de factori care influenţează situaţia
curentă.

12
Având drept criteriu stilul de conducere combinat cu gradul de competenţă,
mangerii se clasifică în :
1. Managerul participativ-reformist – are spirit inovator, creator, îşi
asumă riscuri, disponibilitate pentru comunicare şi antrenare, strategii clare.
2. Managerul populist – acordă prioritate absolută rezolvării pretenţiilor
salariale, tergiversează disponibilizările de personal, nu stăpâneşte managementul
strategic.
3. Managerul autoritar – are o bogată experienţă şi o personalitate solidă,
este corect, sever, exigent.
4. Managerul reconciliator – adoptă strategii de supravieţuire de pe o zi pe
alta, are abilităţi deosebite în situaţii conflictuale.
5. Managerul incompetent – se caracterizează prin absenţa unei strategii
viabile, lipsă de iniţiative, de curaj în asumarea unor riscuri.
Managerul este o persoană care ocupă un post formal de conducere, care are
în subordine cel puţin un subordonat şi care exercită funcţiile managementului în
virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor specifice
postului pe care îl ocupă14.
Tabloul nr. 1
Cuantificarea bidimensională a tipologiei manageriale
m

P
P

n
o

u
p

u
e

e
c

a
s
r

r
r 1 2 3 4 5 6 7 8 9
e 1.9 9.9
o
c
u 5.5
p
a
r
e 1.1. 9.1.
p
e
n
t
r
uManagerul participativ – reformist (9.9); Managerul populist (1.9); Managerul
p autoritar (9.1); Managerul reconciliator (5.5);
e
Managerul incompetent (1.1).
r
f
o
r
14
m Popa – Management General – Note de curs, ASE, Bucuresti, 2005
Ion
a 13
n
ţ
Aşa cum rezultă din tabloul nr. 1, de regulă, managerul participativ – reformist
obţine rezultatele cele mai bune atât în ceea ce priveşte problema personalului, cât
şi performanţele unităţii conduse. La polul opus se află managerul incompetent,
această categorie, de fapt, nu ar trebui să existe. Managerul autoritar poate obţine
performanţe ridicate, dar pe termen lung acestea pot fi subminate de conflictele cu
subalternii. Managerul populist, agreat de personal, prin performanţele modeste
subminează pe termen mediu sau lung această aderenţă la subalterni. Pe o poziţie
medie se află managerul reconciliator.
Luând drept criteriu treapta ierahica deţinută managerii se împart în :
o manageri de linia întâi;
o manageri de mijloc;
o manageri de vârf.
Clasificarea managerilor, atât după criteriul stilului de conducere, cât şi în
funcţie de treapta ierarhică, nu este o problemă formală, ci una având consecinţe
de fond asupra metodelor folosite în conducere, a stratificării informaţiilor, a
competenţelor şi a deciziilor.

1.4. Metode de conducere

Cunoştinţele actuale în domeniul managementului sunt rezultatul unui


proces îndelungat şi continuu de cercetare. Multe dintre teoriile ce stau la baza
ştiinşei managementului datează din perioada industrială, când extinderea
fabricilor a impus găsirea de noi idei pentru conducerea mai eficientă a acestora.
Ştiinţa managementului s-a cristalizat şi dezvoltat pe parcursul mai multor
etape, activitatea de management îmbogăţindu-se cu noi teze şi concluzii, cu
metode şi tehnici perfecţionate. Managementul se clasifică ţinând seama de
concepţiile cu privire la metodelor de conducere, raporturile conducător-
subordonat, modul de fundamentare a deciziei.
În funcţie de aceste criterii se disting diferite şcoli şi curente, precum şi
metode şi instrumente specifice de conducere.

14
În condiţiile în care în managementul contemporan au apărut diferite şcoli şi
curente, în mod firesc, ştiinţa şi practica conducerii cunoaşte şi numeroase metode
de conducere15.

Tabloul nr. 2
Metode de conducere

Conducerea prin Conducerea prin


proiecte inovare sau dinamică

Conducerea Conducerea prin


previzională obiective

Conducerea METODE DE Conducerea prin


colectivă CONDUCERE rezultate

Conducerea Conducerea prin


participativă excepţie

Alegerea unuia sau a altuia dintre sistemele de management dintre metodele


de conducere, depinde de mai mulţi factori:
• calităţile şi pregătirea managerilor;

• specificul domeniului în care se exercită conducerea respectivă;

• caracteristicile culturii organizaţionale manageriale (pregătirea, gradul de

civilizaţie şi comportamentul personalului de execuţie);


• mediul socio-economic şi cultural în care acţionează unitatea condusă;

• scopurile imediate şi de perspectivă urmărite.

Între diferitele metode manageriale nu există o ruptură totală ci,


dimpotrivă, componente care se suprapun.
Adeseori sunt diferite proporţiile în care se iau în considerare unele sau
altele dintre componentele, dintre instrumentele folosite în conducere.
Metodele de conducere, indiferent de particularităţile lor, pentru a fi viabile,
trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe:

15
Alexandru Puiu – Management . Analize şi studii comparative – Ed. Independenţa Economică, Piteşti, 2004, p.
51
15
▪ să se întemeieze pe cunoaşterea aprofundată a realităţilor şi pe descifrarea
tendinţelor esenţiale ale viitorului;
▪ să stabilească responsabilităţi cât mai exacte, atât în rândul conducătorilor,
cât şi al celor conduşi;
▪ să prevină riscurile şi să asigure corectarea deciziilor greşite, cu pierderi
şi sacrificii cât mai puţine;
▪ să asigure motivaţia colectivelor şi indivizilor conduşi pentru performanţă,
pentru inovare şi progres.

Managerii capabili au posibilitatea şi, totodată, datoria faţă de ei şi faţă de


colectivele pe care le conduc, să-şi stabilească strategia de conducere prin alegerea
corectă metodelor de conducere care se potrivesc cel mai bine situaţiei date şi să
nu considere alegerea ca fiind imobilă, ţinând cont că trăim într-o lume dinamică,
în care viteza schimbării s-a accelerat foarte mult.

1. Conducerea prin obiective

Constă în formularea pe bază de criterii şi analize ştiinţifice a obiectivelor,


prin precizarea elementelor care caracterizează fiecare componentă a unităţii
conduse, precum şi a etalonului la care se raportează întreaga activitate a
intreprinderii.
Conducerea prin obiective presupune următoarele etape :
o Stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei prin elaborarea planurilor pe
termen mediu si lung;
o Stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale şi a zonelor-cheie
pentru realizarea lor;
o Adaptarea corespunzătoare a subsistemelor decizionale, structurale şi
informaţionale ale firmei la cerinţelele realizării obiectivelor;
o Urmărirea realizării obiectivelor prin mecanismul conexiunii inverse,
luându-se decizii cu caracter profilactic sau corectiv;
o Evaluarea modului de realizare a obiectivelor şi recompensarea individuală
sau colectivă a personalului ori sancţionarea lui, în funcţie de rezultate.

16
Această metodă de conducere prezintă o serie de avantaje precum şi unele
limite. Dintre avantaje putem aminti:
- contribuie la întărirea responsabilităţilor faţă de realizarea obiectivelor;
- permite o bună corelare a nivelului salarizării cu rezultatele obţinute în mod
efectiv;
- amplifică nivelul de motivare a personalului şi dezvoltă un climat de
creativitate.
Limitele managementului prin obiective:
- scopurile pot fi vagi, nerealiste sau nepotivite, iar managerilor le este
imposibil să li se adapteze;
- stabilirea obiectivelor poate să fie mai dificilă decât orice alt tip de planificare,
fiind necesar mult studiu şi muncă deosebit de competentă pentru a fixa obiectivele
esenţiale.
2. Conducerea prin proiecte

Presupune elaborarea de proiecte şi scenarii alternative, ce iau în considerare


problemele interne ale intreprinderii, precum şi pe cele generale ale mediului în
care îsi desfăşoară activitatea.
3. Conducerea previzională

Această metodă constă într-un ansamblu de eforturi făcute sistematic şi de


studii aprofundate, cu scopul detectării cu anticipaţie a problemelor intreprinderii,
în vederea pregătirii soluţiilor care să reziste în viitor.
4. Conducerea prin rezultate

Porneşte de la o serie de supoziţii cu privire la raportul dintre rezultatele


obţinute de o unitate economică şi eforturile făcute în acest scop, urmărind ca prin
extrapolarea aspectelor pozitive din trecut în viitor să se asigure eficienţa, activităţii
în curs de desfăşurare şi în perspectivă.
5. Conducerea prin inovare sau dinamica

Metoda are ca element esenţial, în procesul decizional, efortul de înnoire


continua a activităţii unităţii, a produselor şi serviciilor sale, conform cerinţelor
17
pieţei acordându-se o atenţie prioritară stimulării introducerii ideilor novatoare în
activitatea unităţii conduse.
6. Conducerea colectivă

Conducerea colectivă este o metodă democratică de conducere, care porneşte


de la premisa că fenomenele contemporane sunt deosebit de complexe, astfel
posibilitatea erorilor fiind foarte ridicată în luarea deciziilor individuale.
În practică acestei metode i se atribuie sensuri diferite:
- conducerea unei unităţi se face prin organisme colective;
- la fundamentarea şi luarea deciziilor participă toţi membrii unităţii
conduse;
- Conducerea colectivă se realizează fie prin participarea tuturor membrilor
unităţii conduse, fie prin delegaţi aleşi de colectivitate.
7. Conducerea participativă

Această metodă, ca şi metoda precedentă, porneşte de la ideea participării


directe sau prin colective cât mai largi de reprezentare la fundamentarea deciziei.
Conducerea participativa este, în esenţă, o formă democratică de
management şi acţiune, un model de motivare a salariaţilor în activităţi susţinute
pentru creşterea performanţelor intreprinderii.
8. Conducerea prin excepţie

Conform acestei metode, diferitele niveluri ierarhice sunt informate numai


cu privire la acele obiective care nu au fost realizate la standardele propuse sau în
timpul programat, urmând ca masurile de corectare a abaterilor să fie luate la
nivelul ierarhic care are competenţa necesară.
Managerii capabili au posibilitatea şi, totodata, datoria faţă de ei şi faţă de
colectivele pe care le conduc, să-şi stabilească strategia de conducere prin alegerea
corectă a metodelor de conducere care se potrivesc cel mai bine situaţiei date şi să
nu considere alegerea ca fiind imobilă, ţinând cont că trăim într-o lume dinamică,
în care viteza schimbării s-a accelerat foarte mult.

18
CAPITOLUL II

FEMEIA MANAGER DE SUCCES

2.1. Categorii de manageri şi deprinderi necesare unui manager de


succes

Asertivitatea este una dintre manifestările inteligenţei emoţionale.


Persoanele asertive au încredere în sine, gândesc pozitiv, nu se lasă intimidate şi nu
lasă pe alţii să le controleze viaţa, îşi înţeleg şi controlează propriile emoţii şi le
respectă pe ale celorlalţi, proiectează o imagine pozitivă, încrezătoare, prietenoasă
şi onestă, câştigă respectul celorlalţi.
Managerul inteligent emoţional este asertiv, fiind antrenat în realizarea a
ceea ce-şi doreşte fără a încălca drepturile altora, în particular a subordonaţilor,
colegilor, clienţilor, colaboratorilor etc.
Comportamentul asertiv creşte încrederea în propria persoană şi în ceilalţi,
creşte responsabilitatea asupra propriului comportament, creşte şansele de
satisfacere a nevoilor personale şi ale celorlalţi. Comportamentul asertiv reduce
şansele de generare a stărilor conflictuale intrapersonale şi interpersonale.
Impreună cu competenţele conceptuale, competenţele emoţionale îl vor ajuta
pe manager să „vadă” viitorul organizaţiei, să gândească o strategie care să
folosească oportunităţile oferite de mediul de funcţionare al organizaţiei şi de
punctele forte ale capitalului uman al organizaţiei.
Competenţele emoţionale ale managerului, alături de cele cognitive, intervin
în procesul de comunicare, în motivarea şi influenţarea comportamentului
angajaţilor, în procesul de reducere a rezistenţei la schimbare, în abordarea stărilor
conflictuale, în rezolvarea problemelor, în luarea deciziilor şi delegarea sarcinilor
etc. Practic, ele intervin în toate interacţiunile pe care le are managerul cu cei din
jur, comunicarea fiind „vehicolul” competenţelor emoţionale.
Competenţele emoţionale ale managerului sunt definitorii pentru climatul de
muncă al grupului pe care îl conduce. Influenţele se manifestă în primul rând asupra
relaţiilor şi, implicit, asupra comunicării. Pornind de aici, urmează alte aspecte ca,
19
de exemplu, satisfacţia în muncă, productivitatea, creativitatea, loialitatea etc.
Toate au la bază relaţia manager – subordonat.
Deoarece managerul trebuie să obţină rezultate cu ajutorul subordonaţilor,
una din responsabilităţile sale este aceea de a crea condiţiile de care aceştia au
nevoie pentru a fi performanţi. Prin interacţiunile cu subordonaţii săi, managerul
inteligent emoţional dezvoltă un astfel de climat de muncă.
Pe de altă parte există managerul „toxic”, care va afecta negativ climatul de
muncă făcând imposibilă performanţa subordonaţilor săi. Climatul emoţional creat
în acest caz va fi „toxic”.
Caracteristicile managerilor care reuşesc să construiască în jurul lor un
climat de muncă performant presupun diferite competenţe emoţionale care
influenţează, prin intermediul comportamentului managerului, climatul emoţional.
În ceea ce priveşte stilul de lucru, managerii care generează un climat
„inteligent emoţional” stabilesc obiectivele pe care trebuie să le realizeze
subordonatul şi apoi le lasă libertatea de a-şi organiza propria muncă, de a-şi găsi
drumul, pe baza abilităţilor pe care le posedă. Managerul stabileşte standarde înalte
şi se aşteaptă de la subordonat să facă o muncă de calitate. Sarcina principală a
managerului este identificarea abilităţilor necesare pentru îndeplinirea unei
anumite sarcini sau rol şi apoi găsirea persoanei potrivite. Managerul trebuie să dea
ocazia angajaţilor, prin climatul pe care îl generează şi prin comportamentul său,
să-şi folosească talentele şi competenţele.
Managerii inteligenţi emoţional simt o satisfacţie personală în a-i vedea pe
subordonaţi că se dezvoltă profesional, că învaţă lucruri noi. Le pasă de ei ca
oameni, nu numai ca angajaţi ai organizaţiei. Încurajează exprimarea liberă a
punctelor de vedere diferite şi ţine cont de părerile exprimate de alţii. Dacă nu dă
curs unor propuneri venite de la subordonaţi, explică de ce nu o face. Managerii
inteligenţi emoţional „inoculează” subordonaţilor entuziasmul şi dedicarea pentru
îndeplinirea misiunii organizaţiei. Se încredinţează că subordonaţii sunt conştienţi
de importanţa lor pentru realizarea obiectivelor organizaţiei, de faptul că ei
„contează”, că de munca lor depind performanţele organizaţiei. Îi fac pe
subordonaţi parteneri la viaţa organizaţiei, „coproprietarii” rezultatelor ei.
20
Procesele de schimbare pot afecta semnificativ stilul şi comportamentul
managerului, în condiţiile în care el nu reuşeşte să-şi autocontroleze emoţiile.
Modul în care managerul tratează emoţiile îi poate face pe subordonaţi să dorească
sau, dimpotrivă, să evite schimbarea, să o sprijine sau să o saboteze, să se antreneze
cu entuziasm în implementarea schimbării sau să privească pasiv la ceea ce se
întâmplă. De altfel, specialiştii în resurse umane consideră că imaturitatea şi lipsa
abilităţilor necesare în situaţii de criză sau de schimbare sunt doar două dintre
"bilele negre" pe care le acordă managerilor români.
Caracteristicile climatului emoţional pot fi însă monitorizate permanent şi
simptomele care anunţă criza emoţională a organizaţiei pot fi identificate, înainte
ca aceasta să afecteze iremediabil munca. Este absolut necesar ca managerii să-şi
dezvolte competenţele emoţionale şi să-şi perfecţioneze stilurile de comunicare
managerială. Toate acestea trebuie realizate cel mai târziu în perioada de iniţiere a
schimbării.
Managerii sunt angajaţi ai organizaţiei care au control asupra unor resurse
ale acesteia (umane, informaţionale, materiale, financiare) şi iau decizii pentru
realizarea obiectivelor organizaţiei. Ei trebuie să obţină rezultate prin oameni, prin
subordonaţii pe care îi au.
Ziua de lucru a unui manager include o largă paletă de activităţi. Managerul
nu îşi poate permite să fie un gânditor şi planificator sistematic, ci trebuie să sară
de la o problemă la alta, încercând să le rezolve sub presiunea timpului. Managerul
trebuie să planifice şi să organizeze, să conducă şi să controleze, dar face toate
acestea stând de vorbă cu clienţii, creând relaţii utile pentru firmă, participând în
diferite comitete pentru a câştiga putere sau credibilitate etc.
În toate aceste activităţi managerul trebuie să interacţioneze cu oamenii, să
creeze relaţii pozitive, să comunice. Chiar în procesul de decizie, de multe ori,
managerul îşi adună informaţiile prin discuţii interpersonale sau cu grupul pe care
îl conduce, bazându-se pe relaţiile pe care şi le creează16.
Rolurile managerilor

16
A. Manolescu, "Managementul resurselor umane", Ed. Economică, Bucureşti, 2003, p. 76

21
Organizaţiile trebuie să se concentreze asupra dezvoltării resurselor umane,
a capitalului uman, deoarece moralul angajaţilor trebuie să fie ridicat, pentru ca
aceştia să dorească să se dedice total muncii lor, să se implice, să se perfecţioneze
permanent. Crezul de bază este că managerul trebuie să realizeze implicarea
angajaţilor deoarece aceasta conduce la moralul ridicat şi, prin urmare, la
performanţă. În centrul atenţiei se află omul.
Pe de altă parte, organizaţiile au nevoie de stabilitate, de echilibru, de
continuitate, ceea ce face extrem de importante managementul informaţiei,
documentarea, formalizarea strictă prin reguli, norme, standarde, definirea clară de
responsabilităţi (procesele interne). Crezul de bază este că regulile conduc la
stabilitate, deci managerul trebuie să asigure existenţa şi respectarea regulilor.
Managerul are nevoie atât de competenţe bazate pe inteligenţă cognitivă, cât
şi de competenţe personale şi sociale bazate pe inteligenţă emoţională.
George Avram, trainer la „TMI TRAINING AND CONSULTING” afirma
că "managerii din ziua de azi sunt foarte bine pregătiţi din punctul de vedere al
competenţelor tehnice, însă au lipsuri pe partea relaţională".
În primul rând, managerul trebuie să recunoască şi să înţeleagă toate
aspectele vieţii organizaţionale, dinamismul vieţii acesteia şi nevoia continuă de a
se adapta la mediu. Trebuie să se „uite” în interiorul organizaţiei pentru a-i asigura
stabilitatea (rolurile de monitor şi coordonator) şi în afara ei pentru a se putea
orienta rapid pe piaţă (rolurile de inovator şi de broker), să acorde atenţie
productivităţii (rolurile de producător şi director) şi, în acelaşi timp, oamenilor
(rolurile de mentor şi facilitator).
În al doilea rând, trebuie să fie conştient de modul în care tinde el însuşi să
acţioneze în calitate de manager, ce anume face cu plăcere şi ce activităţi tinde să
evite. Managerul competent trebuie să fie în măsură să-şi adapteze comportamentul
situaţiei concrete în care se află şi nevoilor de realizare a obiectivelor ce se
încadrează în strategia generală a organizaţiei.
Managementul nu este o ocupaţie statică, sterilă, dominată de principii
ştiinţifice. Managementul combină raţiunea, ordinea, abordarea sistematică, cu

22
emoţiile, intuiţia, creativitatea şi flexibilitatea. Managementul este şi o ştiinţă şi o
artă, în acelaşi timp şi de aceea reclamă de la manager îndeplinirea de roluri
multiple17:
➢ Rolul de „facilitator”. Managerul „facilitator” susţine eforturile
colective în sensul întăririi coeziunii şi favorizării lucrului în echipă; controlează
competent conflictele interpersonale. Jucarea preferenţială a acestui rol poate
conduce la luarea unor decizii de slabă calitate din punct de vedere al intereselor
organizaţiei, la prea multe şedinţe şi discuţii fără rezultat concret. Nepracticarea
acestui rol poate duce la moralul scăzut al subordonaţilor, lipsa de motivare a
acestora.
➢ Rolul de „mentor”. Managerul „mentor” se angajează în dezvoltarea
subordonaţilor săi, de creşterea contribuţiei lor la bunul mers al activităţii, ştie să
asculte, să empatizeze, să exprime aprecierea. Excesul practicării acestui rol poate
conduce la o toleranţă neproductivă iar nepracticarea sa poate stopa implicarea
subordonaţilor.
➢ Rolul de „inovator”. Managerul „inovator” susţine schimbarea, este
un vizionar creator, ştie să-i antreneze şi pe alţii în atmosfera de înnoire, dar dacă
se practică acest rol în dezavantajul altora se poate ajunge la situaţii critice. Lipsa
acestui rol îl caracterizează pe managerul conservator, care ignoră schimbările
impuse de factorii externi pentru a realiza performanţa organizaţiei în noile condiţii.
➢ Rolul de „broker”. Managerul „broker” este orientat spre obţinerea
resurselor necesare organizaţiei, se caracterizează prin abilitatea de a influenţa şi
negocia. Excesul în acest rol conduce la oportunism, iar lipsa lui dă naştere la o
slabă reprezentare a intereselor organizaţiei şi a propriilor idei.
➢ Rolul de „producător”. Managerul „producător” este orientat spre
sarcinile pe care le are de îndeplinit şi se concentrează asiduu asupra muncii sale,
are iniţiativă, ştie să-i motiveze pe subordonaţi să-şi asume responsabilităţi. Dacă
acest rol se practică excesiv se poate ajunge la scăderea moralului subordonaţilor,

17
R. Cândea, D. Cândea - Competenţele emoţionale si succesul în management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005,
p. 111-115.
23
la epuizarea lor, iar lipsa acestui rol din practica unui manager poate conduce la
productivitate scăzută, nerezolvarea problemelor şi neîndeplinirea obiectivelor.
➢ Rolul de „director”. Managerul „director” este competent în
clarificarea obiectivelor şi precizarea scopurilor, ştie să stabilească priorităţile.
Practicarea în exces a acestui rol poate devia managerul de la preocuparea pentru
nevoile şi motivarea subordonaţilor. Nepracticarea sa poate conduce la confuzie
(nimeni nu ştie concret ce are de făcut şi ce se aşteaptă de la el).
➢ Rolul de „coordonator”. Managerul „coordonator” este orientat spre
menţinerea stării şi a bunei funcţionări a sistemului pe care îl conduce. Un manager
care foloseşte exclusiv acest rol tinde să fie insensibil la schimbare, iar un
management caracterizat prin lipsa practicării acestui rol poate conduce la
pierderea situaţiei de sub control.
➢ Rolul de „monitor”. Managerul „monitor” ştie în permanenţă ce se
întâmplă în unitatea sa, dacă oamenii respectă regulile şi dacă unitatea îşi
îndeplineşte obiectivele. Practicarea excesivă a acestui rol poate conduce la
sterilitate procedurală, iar lipsa practicării sale poate conduce la luarea de decizii
în lipsa unor informaţii adecvate şi la necunoaşterea exactă a situaţiei în care se află
organizaţia18.
Deprinderi necesare unui manager performant

Primul pas în „drumul” de la managerul începător, care acţionează potrivit


impulsurilor sale, la managerul performant, care îşi adaptează comportamentul
pentru a răspunde adecvat la cerinţele situaţiei controlându-şi impulsurile, este
tocmai autocunoaşterea, autoconştientizarea propriului mod de a acţiona şi a
impactului acestuia asupra celor din jur. Pentru aceasta are nevoie, în primul rând,
de competenţele emoţionale de bază, acelea de autocunoaştere a sinelui.
În perfecţionarea deprinderilor, managerul trebuie să ajungă să se
autocunoască cel puţin în următoarele domenii19:

18
D. Cândea, “Comunicarea managerială - concepte, deprinderi, strategie”, Editura Expert, Bucureşti, 1997, p.
43
19
R. Cândea, D. Cândea - Competenţele emoţionale si succesul în management, Ed. Economică, Bucureşti, 2005,
p. 117.
24
- Sistemul individual de valori, care stabileşte standardele de bază ale
individului, definitorii pentru etica acestuia. Sistemul de valori stă la baza
atitudinilor şi preferinţelor şi, implicit, influenţează procesele de luare a deciziilor.
- Modalitatea specifică de strângere şi procesare a informaţiei, care se
manifestă în procesul de gândire şi în percepţii, determinând nu numai ce
informaţie este recepţionată de individ, ci şi cum este ea interpretată, evaluată,
judecată şi cum răspunde individul la ea.
- Atitudinea faţă de schimbare şi căile de a face faţă schimbării, care
determină adaptabilitatea managerului, măsura în care el tolerează condiţiile
nesigure şi ambigue, stresul, riscul şi condiţiile în care acesta acceptă
responsabilităţile.
- Orientarea interpersonală, care cuprinde caracteristicile manifestate în
interacţiunile cu alţii.
Aceste patru arii constituie pentru manager nucleul imaginii de sine.
Imaginea, părerea despre sine, provenind din organizarea experienţelor,
percepţiilor, valorilor şi obiectivelor proprii este „realitatea” fiecăruia şi îi
determină comportamentul.
Managerul competent trebuie să posede trei categorii de deprinderi
manageriale fundamentale, a căror importantă relativă depinde de nivelul ierarhic
pe care se află. Acestea sunt:
- Deprinderile manageriale tehnice (de specialitate) – implică posedarea de
cunoştinţe de specialitate, abilitate analitică şi dexteritate în folosirea
instrumentelor şi tehnicilor specifice domeniului de activitate care cade în grija
managerului;
- Deprinderi manageriale conceptuale – implică abilitatea de a percepe
organizaţia în ansamblu sau subdiviziunile acesteia ca sistem şi de a aborda
strategic evoluţia acestora.
- Deprinderi manageriale interpersonale – definesc capacitatea managerului
de a lucra cu oamenii şi sunt foarte importante pentru managerii de pe toate
nivelurile ierarhice.
25
Deprinderea de a comunica eficient în calitate de manager constituie un
instrument de bază în lucrul cu oamenii, comunicarea fiind singura modalitate a
oamenilor de a interacţiona.
- Comunicarea trebuie să fie stimulatoare, să îndemne la acţiune, să fie
hotărâtă şi să dirijeze, să instruiască, dacă managerul îndeplineşte un rol de
„producător” sau de „director”, deoarece în această postură el doreşte să iniţieze
acţiunea, să furnizeze structura activităţii subordonaţilor.
- Comunicarea trebuie să fie credibilă, deschisă, expresivă, onestă, dacă se
îndeplineşte rolul de „facilitator” sau „mentor”, deoarece managerul doreşte să
optimizeze interacţiunea, să facă manifestă consideraţia sa faţă de subordonaţi.
- Comunicarea trebuie să fie logică, clară, organizată, riguroasă, în cazul
rolurilor de „monitor” şi „coordonator”, deoarece urmăreşte strângerea de
informaţii, respectiv menţinerea structurii.
- Comunicarea trebuie să fie expansivă, vizionară, entuziastă pentru rolurile
de „inovator” şi „broker”, deoarece se doreşte determinarea unei schimbări,
dezvoltarea şi acumularea de resurse.
Managerul inteligent emoţional, ale cărui competenţe emoţionale sunt bine
dezvoltate, îşi va folosi emoţiile, sentimentele, stările sale şi ale celorlalţi ca sursă
de informaţie pe care apoi o va folosi pentru a-l ajuta să „navigheze” în lumea
raţională. Va şti să asculte, să empatizeze. De asemenea, va crea condiţiile necesare
pentru performanţa subordonaţilor.
Nu se va lăsa dominat de emoţii, ci va căuta să înţeleagă ce înseamnă ele.
Trebuie să ştie să asculte şi să înţeleagă ceea ce îi spun propriile emoţii şi
comportamentele celor din jur. De exemplu, modul în care reacţionează la critică
va determina dacă cei din jur vor mai fi dispuşi să fie dechişi cu el.
Critica poate fi interpretată de manager ca o acuzaţie la adresa lui şi de aceea
poate deveni agresiv sau defensiv.

2.2. Femeia manager versus barbatul manager

26
Prezenţa femeilor în poziţii de conducere este un subiect care a stârnit un
interes considerabil în ultimii ani. Multe articole pun în discuţie idei populare
despre stilurile emergente de conducere care se potrivesc cel mai bine în noile tipuri
ierarhice de organizaţii mai puţin birocratice şi fac comparaţii frecvente între
calităţile femeilor şi bărbaţilor, calităţi ce se regăsesc în stilul de conducere.
Există un număr mare de motive faţă de interesul crescut pentru acest
subiect, primul fiind numarul tot mai mare de femei în poziţii manageriale înalte.
Un motiv legat de cel anterior pare să fie disconfortul simţit de numeroase
femei care, pe de o parte doresc să aibă succes ca lideri şi pe de altă parte văd acest
rol ca fiind o ameninţare la adresa feminităţii lor.
Există tendinţa de a evalua calităţile masculine ca fiind mai potrivite pentru
conducere decât cele feminine. În plus, femeile resimt o anxietate în privinţa
schimbărilor prin care trec în drumul spre adoptarea rolurilor de conducere.
Şi bărbaţii simt un disconfort legat de schimbările organizaţionale care le
vizează modurile lor obişnuite de lucru sau în anumite cazuri baza puterii pe care
o au.
Majoritatea covârsitoare a firmelor private înregistrate în România prezintă
caracteristicile unor microintreprinderi sau ale unor firme de familie (adica sub 9
salariaţi şi cifră de afaceri cu mai puţin de noua zerouri), iar firmele create de femei,
în calitate de proprietar, investitor, acţionar se cifrează sub 1%.
Un mediu familial fără susţinere şi aceptare face ca femeile să nu primească
suficiente garanţii de securitate asupra alternativelor investigate pentru evoluţia
carierei lor profesionale.
“Conceptul românesc de femeie care face cariera este, de obicei,
intrigant şi aproape scandalos. El tulbură obiceiul tradiţional de a crede, că locul
natural în care trebuie să se manifeste personalitatea unei femei este fie la gura
sobei, legănând copii şi preparând tocana pentru masa de prânz, fie într-o ipostază
afrodisiacă, la fel de precis conturată în imaginarul autohton.” 20

20
Morrison A, Van Velsor E, -Femeia manager-, Editura Curtea Veche, Bucureşti 1992, p. 51
27
O varietate de comportamente şi calităţi individuale sunt manifestări ale
diferenţelor de sex fundamentale sau socializate. Ele sunt răspunzătoare pentru
principalele obstacole pe care le întâmpină femeile la locul de munca.
Primele explicaţii referitoare la diferenţele dintre bărbaţi şi femei sunt de
ordin genetic. Nu este vorba numai de diferenţele fizice evidente.
Mai relevante pentru lumea muncii sunt evidenţele care arată că fetiţele sunt
mult mai bune la aspectele relaţionale ale vieţii umane decât baieţii care prefera
categorizarea, clasificarea si ordonarea.” Femeile sunt în general mai capabile
decât barbaţii să recunoască emoţiile altora şi să-şi comunice propriile emotii “21.
Un alt lucru evidenţiat care ţine tot de factorii genetici este faptul că baieţii
sunt mult mai agresivi. O explicatie ar fi prezenţa ridicată a testosteronului.
Nivelele înalte de agresivitate ale bărbaţilor mai pot deriva şi din faptul că ei sunt
mai activi fizic în perioada copilariei decât femeile.
Aceste lucruri ar putea fi translatate în perceperea femeilor ca fiind de la
natură drăguţe, amabile, mai cooperative şi astfel mai fericite cu slujbe plătite în
care aceste trăsături pot fi exprimate şi dezvoltate.
Fetiţele sunt învăţate să cedeze în fata băieţilor, să fie mai submisive şi mai
presus de toate să-şi vadă funcţia primară în viaţă ca fiind contribuţia la
reproducere, nu la producere. Cu alte cuvinte, să se căsătorească şi să devină mame,
sau cel puţin să devină mame şi să-şi asume ca responsabilitate principală îngrijirea
copiilor.
Astfel, baieţii şi fetele învaţă că bărbaţii sunt independenţi, agresivi,
dominanţi şi aventurieri, în timp ce femeile sunt emotive, amabile, neagresive şi
pasive. Cercetarile asupra unor asemenea stereotipuri sugerează că ele cresc în forţă
de-a lungul copilariei.
Potrivit teoriei structurale a lui Kanter, proporţia dintre bărbaţi şi femei la
nivelele organizaţionale înalte afectează interacţiunile dintre grupul dominant
(bărbaţii) şi grupul feminin.

21
Ibidem
28
Grupul dominant exagerează diferenţele dintre ei şi grupul feminin
rezultând consecinţe negative pentru femei, inclusiv presiuni de performanţă
datorate vizibilităţii lor înalte, excluderii din interacţiile informale cu colegii
bărbaţi şi viziunii stereotipe a femeilor manager.
Comportamentele negative ale bărbaţilor faţă de femei apar mai ales când
femeile deţin poziţii manageriale tipic masculine, adică cele deţinute în mod
obişnuit de bărbaţi sau considerate a fi mai potrivite bărbaţilor, cum ar fi poziţiile
managementului superior.
Există dovezi că stereotipurile bazate pe sex sunt responsabile într-o anumita
măsură de descurajarea femeilor în a urma cariere legate de afaceri şi de blocarea
ascensiunii lor spre poziţii manageriale.
Această subreprezentare a femeilor manageri apare în special deoarece
stereotipurile legate de femei nu corespund cu cele referitoare la oameni de afaceri
sau manageri. O dovada concludentă a acestui fapt o constituie testele de
personalitate care delimitează foarte clar calitaţile feminine de cele masculine.
De exemplu, Inventarul de Personalitate California (CPI), bazat pe aşa-
numitele ”concepte populare atribuie dimensiunii feminităţii calităţi ca emotivitate
şi sensibilitate interpersonală, modestie, reţinere, inţeres mai scăzut pentru
politică, afaceri, realizări sociale”22.
Dacă imaginea de sine a unei femei încorporează diferitele aspecte ale
stereotipului de rol feminin, ea este mai puţin înclinată să urmeze o carieră de
manager datorită unei inconsistenţe între percepţiile ei asupra slujbei (orientate
către bărbaţi) şi propria imagine de sine.
Mai mult, dacă alţi manageri văd cariera managerială ca una masculină, ei ar
putea să descurajeze sau chiar să blocheze o femeie în a urma una.
Stereotipurile de sex rol ale jobului de manager pot cauza o atitudine de tipul
înoată sau te vei scufunda printre colegele noi ale managerului bărbat. Fără un

22
Palade B. ,- Femeia care face carieră: stereotipurile ca anateme-, Ed. All, Bucureşti 1998, p. 98-99

29
suport colegial, şansele de a supravieţui într-o lume predominant masculină vor fi
mult diminuate.
Puţinele femei în poziţii administrative au avut modele masculine ale
succesului managerial. Aceste modele au accentuat sarcinile instrumentale, cum ar
fi analizarea problemelor, negocierile, creşterea fondurilor şi luarea deciziilor care
se bazeazã pe norme masculine. “Modelele de rol pentru conducere şi pentru
deţinerea puterii sunt modele sociale masculine, pentru organizare există ierarhii,
pentru putere există opresiune şi pentru exprimarea conflictelor există violenţă şi
sancţiuni”23.
Femeile manager au fost nevoite să se adapteze poziţiilor definite de bărbaţi,
neputând să beneficieze de oportunitatea de schimbare a cerinţelor şi
caracteristicile poziţiilor.
Femeile au învăţat regulile jocului aşa cum funcţionează în lumea bărbaţilor
astfel încât să ştie cum să opereze şi cum să le fac faţă.
Aceste atitudini induc doar efecte negative din perspectiva unei relaţii
autentice. Departe de a fi un câstig sau o creştere în planul personalităţii, aceste
comportamente dezvoltate de femei nu sunt decât surogate, iar preţul plătit pentru
recunoaşterea poziţiei egalitare a femeii în plan profesional, economic şi socio-
politic reprezintă de fapt pierderea celor mai autentice trăsături avute.
Totuşi, trebuie amintit faptul că se adună din ce în ce mai multe dovezi care
arată că efectul negativ al unor astfel de stereotipuri este redus sau îndepartat atunci
când cei care iau deciziile au informaţii exacte despre calificarea şi activitatea unor
femei şi o viziune corectă despre postul pentru care ele candidează sau în care vor
să promoveze.
Doi autori au identificat patru seturi contradictorii de expectaţii pe care
femeile trebuie să le împace pentru a avea acces în viaţa companiei, expectaţii ce
se constituie într-un model de rol managerial: “asumarea de riscuri corelată cu

23
Mitrofan I, Ciupercă C, - Incursiune în psihosociologia ăi psihosexologia familiei-, Ed. Medical, Bucureşti
1998, p. 51

30
prezenţa mereu remarcabilă, mereu uimitoare, cerinţa de a fi puternică, dar nu
cerinţa de a fi ambiţioasă, dar fără să aţtepte tratament egal, asumarea
responsabilităţii, dar fără a urma sfatul altora”24.
Aceste expectaţii sunt constituite într-un model de rol pentru femeia
manager, sunt o parte a mediului în care ea trebuie să muncească şi să trăiască,
mediu ce este calitativ diferit de mediul în care operează bărbaţii, iar această
diferenţă poate fi crucială între femeile şi bărbaţii manageri.
În argumentarea ideii că femeile au un stil diferit de conducere decât bărbaţii,
unii autori au spus că femeile lider sunt mai intuitive, mai puţin orientate spre
ierarhie şi mai colaborative cu colegii lor bărbaţi.
În acest caz funcţionează două logici în opozitie. Pe de o parte, experienţe
de socializare diferite îi conduc pe bărbaţi şi femei la a învăţa moduri diferite de a
exercita influenţa asupra altora. Pe de alta parte, bărbaţii şi femeile ar trebui să fie
în mod egal capabili să graviteze în jurul celui mai adecvat stil pentru o împrejurare
data, ceea ce ar avea ca rezultat absenţa unei diferenţe generale de stil.
În ceea ce priveste stilul de luare a deciziilor studiile au aratat că femeile par
să adopte un stil mai democratic sau participativ decât bărbaţii. Aceasta poate
pentru faptul că femeile sunt mai preocupate decât bărbaţii cu relaţiile
interpersonale şi realizează că oferirea posibilităţii subordonaţilor de a participa la
decizii este un mod de a menţine relaţii bune cu ei. O altă posibilitate ar fi faptul că
femeile au abilităţi mai înalte în relaţiile interpersonale.
O asemenea superioritate le-ar face mai uşoară adoptarea unei abordări de
tipul a ceda ceva pentru a câştiga altceva, pe care o presupune participarea
subordonaţilor.
Printre numeroasele clasificări ale stilurilor de conducere se află şi cea făcută
de Judith Gordon în 1987, bazată pe cele 4 tipuri de conducere: conducerea
autoritar-coercitivă, autoritar-binevoitoare, conducerea consultativă şi cea

24
Palade B., - Femeia care face carieră: stereotipurile ca anateme-, Ed. All, Bucureşti 1998, p. 58

31
participativă. Corespunzător, Gordon împarte stilurile de conducere în patru mari
categorii: spune, vinde, consulta, uneste.
Tipul spune are în vedere acţiuni ale liderului de identificare a problemelor,
de luare în considerare a soluţiilor alternative şi de anunţare a deciziei finale
subordonaţilor pentru implementare. Liderul crede că participarea subordonaţilor
la luarea deciziei nu este necesară, este nejustificată şi nerealizabilă. Nu este
furnizată nici o oportunitate de participare.
Tipul vinde se referă la cazul liderului care îşi asumă responsabilitatea pentru
identificarea problemelor şi determinarea deciziei finale. Dar decât să anunţe
simplu decizia, el încearcă să-şi convingă subordonaţii să o accepte.
Acest tip de conducător recunoaşte potenţialul rezistenţei subordonaţilor în
cazul anunţării deciziei finale şi de aceea încearcă să reducă orice rezistenţă prin
persuasiune.
Tipul consultă vizează liderul care identifică problemele, consultă
subordonaţii în privinţa tuturor soluţiilor posibile şi apoi anunţă decizia finală. El
recunoaşte valoarea potenţială a ideilor emise de subordonaţi şi crede că asemenea
acţiuni vor creşte angajamentul subordonaţilor şi sentimentul de posesie a deciziei
finale.
Tipul uneşte se referă la liderul care defineşte problema şi apoi se alatură
subordonaţilor în luarea deciziei finale. El împarte în totalitate autoritatea luării
deciziilor cu subordonaţii.
Acest tip de lider crede că subordonaţii sunt capabili de luarea unor decizii
de înaltă calitate şi că doresc să facă un lucru bun. El crede că resursele umane sunt
cel mai bine utilizate când autoritatea luării deciziilor e împarţită.
Niciunul dintre tipurile descrise nu este ideal, ci, pentru a fi un lider eficient
trebuie să poată alege corect comportamentul pe care îl cere o situaţie de muncă
particulară şi să fie eficient în folosirea acelui comportament.
Femeile manageri sunt mult mai orientate spre resurse umane în activitatea
de conducere decât omologii lor barbati. Această orientare a femeilor manageri
către dezvoltarea relaţiilor interpersonale este datorată contextului situaţional.

32
Femeile situate în poziţii de conducere, aflându-se într-o lume a bărbaţilor,
se confruntă cu o izolare socială pe care trebuie să o depăşească25.
De aceea dezvoltă relaţii interpersonale puternice în defavoarea celor
instrumentale, acest lucru putând să duca la un eşec în lumea afacerilor, putând
chiar să inhibe accesul femeilor la resursele carierei.
Lipsa oportunităţilor conduce femeile să-şi dezvolte relatii informale
pentru protecţie şi reasigurare şi să se centreze mai mult pe relaţiile personale decât
pe îndeplinirea sarcinilor, în timp ce persoanele cu mari oportunităţi dezvoltă retele
instrumentale pentru a-şi urma scopurile carierei.
Se poate considera că datorită contextului situaţional, al mediului în care
femeile manager trebuie să-şi desfăşoare activitatea de conducere, aceste femei şi-
au dezvoltat alte abilităţi decât cele proprii, printre care şi intuiţia.
Femeile manager au fost nevoite să-şi asume modele de rol masculine pentru
a avea succes în afaceri, deoarece aceste modele sunt valorizate în societatea
actuală.
“În condiţiile actuale în care libertatea femeilor este egală cu a
bărbaţilor, în care drepturile şi şansele sunt aceleaşi pentru toţi (sau tind să fie),
femeile îşi dezvăluie adevărata natură şi îşi pot manifesta potenţialităţile lor
creatoare.“
Femeile sunt într-adevar prin natura lor intuitive, emotive dar şi specialiste
în relaţii interpersonale şi în trăiri sentimentale, însă aceste calităţi nu sunt necesare
într-o activitate de conducere, ba mai mult, sunt chiar indezirabile.
Aici răsare o întrebare: -Aceste calităţi nu sunt necesare în activitatea de
conducere sau nu sunt valorizate?
Aceasta idee este susţinută de anumite studii contemporane, care afirmă ca
cel mai eficient stil de conducere este impregnat de calităţi feminine şi ca acest stil
se potriveşte cel mai bine în tipurile noi de organizaţii, mai puţin birocratice şi

25 Glover Scott K ,– Femeia de success-, Ed. Polirom, Iaşi 2003, p. 113

33
ierarhice. În plus acest nou stil de conducere ar crea o arie largă de strategii de
conducere indiferent de sex.
Femeile manageri au stil de evaluare a informaţiilor bazat mai mult pe
simtire decât îl au barbaţii manageri. Aceasta înseamnă ca femeile îsi bazează
deciziile pe modul cum vor afecta acestea starea emoţională a celorlalţi, că se
ghidează după valori morale şi că se luptă să ia decizii care să întrunească sau să
câştige aprobarea celorlalte persoane implicate.
Femeile manageri accentuează factorii emoţionali şi personali în evaluarea
informaţiilor, relaţiile prieteneşti la locul de muncă pentru a se proteja şi reasigura.
Acest lucru se întâmplă datorita lipsei oportunităţilor de a dezvolta legaturi
instrumentale slabe care să furnizeze accesul la numeroase informaţii noi.
Legăturile puternice sunt mai instrumentale pentru femei decât pentru
barbăţi pentru că ele atenuează efectele nesimilarităţii şi a atribuţiilor false care sunt
mai prevalente în relatiile superficiale. Femeile nu au încredere deplină în cercurile
interne ale organizaţiei şi prin urmare au nevoie de legături puternice cu parteneri
strategici pentru a-şi arata importanţa şi pentru avansarea lor.
Femeile manageri apar ca fiind mai conştiente de sentimentele altor
persoane, displacându-le să transmită oamenilor veşti proaste, ele sunt responsive
şi simpatetice la problemele altora, accentuează aspectele umane în lucrul cu
problemele organizaţionale şi vad cauzele ineficienţei ca fiind problemele
interpersonale.
Corelând stilul senzitiv de strângere a informaţiilor cu stilul simtire în
evaluarea lor şi cu orientarea pe resurse umane, obţinem un tip de manager care
acordă o importanţă deosebită relaţiilor interpersonale şi care face faţă problemelor
într-o maniera metodică.
Aceşti manageri negociază cu uşurinţă şi sunt diplomati înnăscuţi, având un
talent de a-i face pe ceilalţi să coopereze cu ei şi să le câstige încrederea.
Ei pot analiza munca de zi cu zi, detectând problemele încă din faşă şi
determinând tipurile de corecţii care sunt necesare. Le place să lucreze în echipă,
randamentul şi productivitatea fiind înalte şi pentru ca acest tip de manageri asigură
angajaţilor condiţii de muncă confortabile. Posibilitatea eşecului personal nu le
34
sperie, luând în calcul riscul şi încurajându-i şi pe ceilalţi să facă la fel. Îşi pot
schimba poziţia foarte uşor, pe măsură ce faptele se schimbă şi noi situaţii apar. Nu
se îngrijorează de ceea ce s-ar putea întâmpla; ele fac faţa prezentului.
Ca slabiciuni, un asemenea tip de conducător căruia i-ar corespunde femeile
manager poate să nu accepte teoriile radicale noi sau să nu-l intereseze ideile
abstracte.
Nevoia lui de acceptare din partea celorlalţi îl poate face să promoveze ideile
altora în loc să şi le impună pe cele proprii.
Traieşte mai mult pentru momentul prezent şi poate experimenta dificultăţi
în onorarea angajamentelor şi deciziilor luate în trecut, când nu aşteptă suport în
privinţa respectivelor probleme din partea grupului sau.
În Romania, cel puţin până în acest moment, femeile nu sunt
discriminate, barbaţii manageri nu au nici o reţinere să încheie contracte cu
companiile conduse de către femei26.

2.3. Femeile manger in Romania de astazi

În majoritatea ţărilor preponderent democratice, legile de bază ale societăţii,


consfinţesc drepturile/locul femeii alături de bărbat.

Având în faţă doar rândurile înscrise în documentele legislative ale ţărilor,


precum şi cele ale organismelor internaţionale, s-ar părea că discriminarea faţă de
femei aparţine trecutului.
Noua condiţie a femeii şi a bărbatului cere instaurarea unei noi diviziuni a
muncii şi a rolurilor, este hotărâtor ca poziţia individului în societate să fie definită
de muncă şi nu de modul de propietate.
Aceast lucru nu se poate realiza prin decret şi nici nu poate urma în mod
automat îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă şi ridicarea venitului pe locuitor.

26
www.121.ro

35
Condiţia femeii poate fi substanţial schimbată numai dacă se fac eforturi
conştiente pentru preîntâmpinarea deviziunii muncii şi a rolurilor după sex, dacă se
depun eforturi comune pentru a asigura noi forme de ocrotire socială a copiilor, şi
dacă, există un proces conştient de transformare a multiplelor sarcini ale
gospodăriei individuale în ramuri ale activităţii socio-economice şi în servicii
social-publice.
Cert este că „firmele au nevoie de femei talentate pentru funcţiile de bază,
nu doar din considerente de corectitidine socială, chiar dacă acest fapt îşi are
importanţa sa, dar şi pentru ca femeile au acele atitudini şi insuşiride care firmele
moderne au nevoie”27.
Pentru a creşte numărul femeilor în management este nevoie de a studia
schimbările radicale prevăzute în munca propriu-zisă : reconceperea proceselor de
producţie,echipe bazate pe autoconducere, scăderea numărului de niveluri de
conducere, utilizarea calculatoarelor pentru munca de rutină, folosirea de
tehnologii noi, precum şi realizarea unor criterii de selecţie / evaluare corelate cu
domeniul şi flexibilitatea în muncă.
Problema femeilor în management nu este nouă, însă devine o
necesitate rezultată în urma studiilor efectuate. Astfel extinderea numărului de
femei şi ocuparea funcţiilor superioare în activitatea de conducere se regăseşte în
contextul creat de diversitatea angajaţilor în management.
Potrivit studiului „Femei de afaceri în Mileniul III” realizat de catre
Camera de Comert si Industrie a Romaniei (CCIR) si Agenţia Statelor Unite pentru
Dezvoltarea Internaţională (USAID) din totalul de peste 810.000 de firme
înregistrate în perioadă decembrie 1990-decembrie 2000, aproape 50% au ca
acţionari sau administratori femei. Este interesant totuşi ca valoarea capitalului
subscris de acestea este doar de 12,4% din valoarea totală a capitalului. Chiar şi
aşa, peste 80% din ele deţin controlul propriei investiţii, ca asociat unic sau asociat
majoritar.

27 Morrison A, Van Velsor E, -Femeia manager-, Editura Curtea Veche, Bucureşti 1992, p.95

36
Deşi la sfarşitul anului 2000 existau aproximativ 520.000 de femei
implicate în afaceri, întreprinzator, administrator sau cu o profesie liberală, dacă ne
raportăm la totalul populaţiei (23 milioane) asta înseamnă doar 2,2% din populaţia
României şi doar 6,5% din totalul de 7,8 milioane de persoane active ocupate
(conform recensământului din 2002)
Şi mai interesant este că ponderea cea mai mare din numarul total de
femei implicate în afaceri o constituie femeile cu vârste între 30 şi 49 de ani (69%).
Doar 3,5% din femeile cu vârsta până în 25 de ani au o afacere pe cont propriu.
Domeniile de interes sunt comerţul (aproape 69%) şi serviciile (aproape 14%)
“Majoritatea românilor (58%) consideră că sexul nu are nici o importanţă
relevantă atunci când vine vorbă de o funcţie de conducere, fie că este vorbă de
locul de muncă, de politică, sau de administraţie.” Cu alte cuvinte femeile sunt la
fel de capabile în rolul de manager şi lider. Trei sferturi dintre persoanele cu studii
superioare , din mediul urban sunt de această parere. În schimb, doar 2 procente
consideră ca femeile sunt cele care ar trebui să ţină frâiele vieţii publice.
Mai mult de jumatate dintre români (54%) cred că implicarea femeilor în
afaceri ar avea o influenţă benefică asupra acestui domeniu. Dar în proporţie de
29%, sunt de parere că această implicare nu schimbă cu nimic starea de lucruri din
economie. Iar 6 procente considera că ar avea chiar o influenţă negativă.
Firesc este faptul că peste jumatate dintre femei (58%) cred în puterea lor de
a schimba în bine domeniul afacerilor. Dar procentul nu este poate atât de mare pe
cât ne-am fi aşteptat, având în vedere că şi jumatate dintre bărbaţi împărtăşesc
aceeaşi părere (50%).

Să fie vorba de neîncrederea femeilor în capacitatea lor de a se descurca


în afaceri?
Din totalul persoanelor intervievate, aproape trei sferturi (68%) cred că
femeile sunt prea acaparate de activităţile domestice ( piaţa, gătit, spălat rufe,
curăţenie etc) pentru a mai avea timp pentru o funcţie de conducere.
Cu toate acestea, multe dintre femei nu văd nici un impediment în a îmbina
o afacere de succes cu viaţa de familie. Cele mai hotărâte (60%), care nu doresc sa
37
lase greul afacerilor exclusiv pe umerii bărbaţilor, sunt tinerele între 18 şi 29 de
ani, urmate la 2 procente de cele între 30 şi 59 de ani. Se pare că femeile reuşesc
totuşi să găsească suficient timp pentru management.
Pe de altă parte, bărbaţii se tem de o eventuală schimbare majoră de atitudine,
pentru ca 65% dintre ei nu vor ca femeile să concureze cu ei pentru funcţii de
conducere sau ca lideri28.
Faptul ca aproape trei sferturi din populaţie vede în continuare femeia la
"cratiţă", cu un buget de timp prea mic pentru a se mai ocupa şi de afaceri, pare
oarecum firesc în raport cu mentalitatea generală. Chiar dacă, în majoritate, nu
doresc să fie conduşi de femei manager, jumatate dintre bărbaţi consideră totuşi că
o mai mare implicare din partea femeilor ar avea o influenţă pozitivă asupra lumii
afacerilor.

BIBLIOGRAFIE

D. Carnegie ”Secretele succesului”, Ed. Curtea Veche, Bucureşti,


2000
V. Cornescu, Management. Baze generale – Ed. Actimi, Bucureşti,
I. Mihailescu, 1998
S. Stanciu
R. M. Cândea, D. Competenţele emoţionale si succesul în management,
Cândea Ed. Economică, Bucureşti, 2005

28 Revista Capital –Top 100 femei de success

38
R. M. Cândea, “Comunicarea managerială - concepte, deprinderi,
D. Cândea strategie”, Editura Expert, Bucureşti, 1997
K. Glover Scott Femeia de success-, Ed. Polirom, Iaşi 2003
K. Keenan „Cum sa selectezi personalul” – ghidul managerului
eficient, Ed. Rentrop&Straton, Bucureşti, 1998
V. Lefter “Managementul Resurselor Umane”,Ed. Didactică si
A. Manolescu Pedagogică., Buc. 1995
R. Mathis , P. Nica, “Managementul Resurselor Umane” , Ed. Economică,
C. Rusu Buc. 1998
R. Mihalcea, –Management: fundamente, interferenţe, studii de caz,
A. Androniceanu soluţii – Ed. Economică, Bucureşti, 2003
I. Mitrofan, Ciupercă Incursiune în psihosociologia ăi psihosexologia
C familiei, Ed. Medical, Bucureşti 1998
Morrison A, Van ,Femeia manager, Editura Curtea Veche, Bucureşti
Velsor E 1992
B Palade. Femeia care face carieră: stereotipurile ca anateme,
Ed. All, Bucureşti 1998
I. Popa, R. Filip Management internaţional, Ed. Economică, Bucureşti,
1999
Ion Popa Management General, Note de curs, ASE, Bucureşti,
2005
Al. Puiu “Management- analize şi studii comparative’’ , Ed.
Independenţa Economică, Piteşti, 2007
I. Stancioiu, Management. Elemente fundamentale – Ed. Teora,
G. Militaru Bucureşti, 1999
*** Revista Capital –Top 100 femei de success
*** www.bestjobs.neogen.ro
www.121.ro
www.marxists.org
www.myjob.ro
www.cariere.ro
www. training. ro

39