STRATEGII ŞI

POLITICI ÎN
DOMENIUL
RESURSELOR
UMANE
 Strategii şi politici în domeniul
resurselor umane

1. Conceptul și tipologia strategiilor în domeniul

resurselor umane
2. Elaborarea şi implementarea strategiilor din
domeniul resurselor umane
3. Politica în domeniul resurselor umane
4. Politici de resurse umane specifice
5. Tipologia structurilor organizaționale a resurselor
umane la entități
1. Conceptul și tipologia strategiilor în domeniul
resurselor umane

Strategia resurselor umane reprezintă direcţia orientării

managementului firmei în fundamentarea ansamblului de activităţi
legate de planificarea, recrutarea, perfecţionarea, evaluarea şi
remunerarea personalului, precum şi protecţia şi sănătatea
acestuia.
Strategiile de personal au un caracter complex, dar indiferent
de domeniile în care ele pot fi dezvoltate este important de a da un
sens general obiectivelor de personal prin elaborarea acestor
strategii în concordanţă cu nevoile entității şi ale angajaţilor săi.
Strategiile de personal au un caracter derivat (parţial) care, de
regulă, se stabilesc după ce se cunoaşte strategia globală a
entității, luând în considerare toți factorii și condiţiile concurenţiale
sau evoluţiile contextuale.
Ca obiective strategice (pe termen lung) în domeniul
personalului pot servi:
 satisfacerea necesarului de resurse umane al entității pe
următorii cinci ani, atât ca număr de angajaţi, cât şi pe
categorii;
 menţinerea remuneraţiilor la un nivel suficient de mare
pentru recrutarea, păstrarea şi motivarea angajaţilor;
 realizarea unor relaţii armonioase între manageri şi cei
aflaţi în răspunderea acestora;
 asigurarea mijloacelor şi dotărilor necesare pentru a se
menţine şi perfecţiona cunoştinţele şi competenţele forţei
de muncă;
 asigurarea unui sistem corespunzător de comunicare.
În practică există o mare diversitate de strategii în
domeniul resurselor umane, care convențional pot fi
generalizate după diferite criterii.
De exemplu, conform abordării în funcţie de gradul de
dependenţă faţă de strategia entității se disting trei
tipuri de strategii de personal (după Rolf Buhner):
Strategia de personal orientată spre investiţii – are la
bază deciziile privind investiţiile din cadrul entității. Astfel,
dacă tradiţional o strategie investiţională se limita la
aspectele tehnico - economice, actualmente pentru realizarea
acesteia se iau în considerare şi aspectele privind resursele
umane.
Avantajele acestei strategii sunt:
 diminuează rezistenţa la schimbare;
 permite planificarea şi luarea din timp a măsurilor privind
utilizarea eficientă a resurselor umane;
 reduce costurile de pregătire a personalului la
implementarea noilor tehnologii;
 sensibilizează personalul în legătură cu problemele
dezvoltării strategiei entității;
 creşte capacitatea de reacţie sau de adaptare a entității la
modificările determinate de piaţă, deoarece dependenţa
relativ mare a strategiei de personal de strategia entității
permite o activitate de personal anticipativă şi continuă.
Strategia de personal orientată valoric – are la bază cerința
privind respectarea intereselor, dorinţelor sau aspiraţiilor
personalului, concomitent cu folosirea corespunzătoare a
potenţialului acestuia.
Avantajul principal al strategiii – orientarea preponderență spre
personal, spre valorile relevante pentru entitate.
De exemplu, în concernul BMW au fost selectate 16 valori
relevante (dorinţa de echitate sau dreptate; principiul
performanţei; realizarea personală în cadrul şi în afara muncii;
relaţiile sociale; informarea şi comunicarea; dorinţa de siguranţă
etc.) pentru care au fost elaborate scale valorice (valori
tradiţionale; valori noi; stări existente în cadrul firmei; stări care
trebuie să existe în prezent; stări care trebuie să existe în viitor).
Pe baza acestor scale de valori se pot formula noi strategii de
personal în cadrul cărora se realizează şi corelarea variaţiei valorilor
avute în vedere sau interacţiunea complexă a acestora.
Strategia de personal orientată spre resurse –
presupune inversarea raportului scop-mijloace. Adică,
resursele umane existente influenţează considerabil
conţinutul strategiei entității, iar serviciul de personal
contribuie activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia.
Avantajul acestei strategii constă în corelarea strânsă cu
strategia generală a entității, astfel, în cât dezvoltarea
resurselor umane devine premisa necesară pentru a se putea
reacţiona rapid şi cât mai flexibil la schimbările mediului
concurenţial.
Realizarea acestui tip de strategie necesită o modificare de
atitudine a managerilor, care trebuie să înţeleagă ca
aceasta nu se află în contradicţie cu strategia generală a
entității.
De exemplu, reducerea investiţiilor poate determina o
reducere de personal, dar nu exclude o calificare superioară
a personalului. Totodată, strategia de personal orientată spre
resurse, menţinerea şi dezvoltarea lor reprezintă o premisa în
inițierea și dezvoltării de noi afaceri.
 2. Elaborarea şi implementarea strategiilor din
domeniul resurselor umane
Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane
constituie rezultatul unui proces continuu de analiză sau
diagnosticare a tuturor activităţilor din cadrul entității, precum şi
a direcţiilor în care aceasta se îndreaptă.
Această abordare presupune:

Evaluarea generală entității

Analiza planului de afaceri

Identificarea problemelor specifice

din domeniul resurselor umane
În acest context se evidențiază importanţa concordanţei între:
 obiectivele generale ale entității și obiectivele din domeniul
resurselor umane;
 strategia generală a entității şi strategia de personal.
O etapă deosebit de importantă a procesului de elaborare a
strategiilor de personal o constituie – analiza resurselor
umane de care dispune entitatea la un moment dat, precum
şi a riscurilor existente și probabile specifice domeniului
resurselor umane.
Scopul acestei analize constă nu numai în identificarea
resurselor umane de care dispune entitatea, ci și realizarea
concordanţei acestora cu deciziile strategice ale entității.
Această analiză presupune stabilirea unui „portofoliu de
resurse umane”, conform căruia personalul este grupat
într-o „matrice performanţă-potenţial” cu următoarele
categorii:

angajaţii cu
angajaţii-
performanţe
problemă
previzibile

angajaţii cu
„semnele de
performanţe
întrebare”
foarte înalte
Angajaţii-problemă sunt consideraţi:
 angajaţii cu sau fără funcții de conducere ale căror
performanţe sunt complet nesatisfăcătoare;
 angajaţii care dovedesc un potenţial scăzut de performanţă
şi autodezvoltare.
Din punct de vedere strategic, angajaţii-problemă prezintă un
risc pentru realizarea strategiei de personal.
În cazul când ponderea angajaţilor-problemă este
semnificativă în ansamblul salariaţilor, entitatea trebuie să
iniţieze procesul de recrutare pentru a atrage noi angajaţi cu
performanţe mai înalte.
Angajaţii cu performanţe previzibile sunt consideraţi
angajaţi care şi-au atins nivelul de performanţă maxim în
cadrul limitelor lor previzibile.
De aceea, la stabilirea obiectivelor strategice şi la
repartizarea sarcinilor acestor angajaţi trebuie luate în calcul
limitele potenţialului lor de performanţă şi de dezvoltare.
Angajaţii cu performanţe foarte înalte sunt consideraţi
angajaţi care au un nivel ridicat de performanţă şi dau
dovadă de un potenţial de dezvoltare suplimentar.
De aceea, entitatea la stabilirea obiectivelor strategice şi la
repartizarea sarcinilor poate conta cel mat mult pe această
categorie de angajaţi datorită nivelului sporit de performanţă
şi dezvoltare profesională.
„Semnele de întrebare” sunt consideraţi angajaţii care
dispun de un potenţial de muncă înalt, dar care lucrează
evident sub capacitatea sau posibilităţile lor.
Factorii potențiali sunt:
 condiţiile de muncă nefavorabile,
 nivelul redus al salariului,
 climatul social nefavorabil,
 divergenţele cu superiorul etc.
Pentru a putea conta în realizarea obiectivelor strategice şi
pe această categorie de salariaţi entitatea trebuie să
soluţioneze cât mai rapid problemele apărute.
În fond, la stabilirea obiectivelor strategice şi la repartizarea
sarcinilor entitatea trebuie să tindă la valorificarea cât mai
deplină a întregului potenţial uman.
 3. Politica în domeniul resurselor umane

Politica în domeniul resurselor umane se formulează

de conducerea entității pentru a orienta activitatea
fiecărui angajat.
Politica entității în domeniul resurselor umane
reprezintă ansamblul regulilor de bază şi atitudinii faţă
de personalul întreprinderii pe baza cărora se adoptă
deciziile de gestiune.
În acest scop este necesar ca elementele acestei
politici să fie detaliate şi concretizate la fiecare nivel
ierarhic.
Cerinţele unei politici eficiente în domeniul resurselor
umane pot fi sintetizate astfel:

integrarea MRU în managementul întreprinderii;

obţinerea adeziunii întregului personal;

acţionarea la toate nivelurile;

asigurarea unui climat de angajare şi valorificare a

potenţialului fiecărui angajat;

stimularea, la fiecare angajat, a dorinţei de îmbunătăţire

continuă a propriei activităţi;

antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competenţă

profesională.
Între obiectivele, strategiile, politicile şi procedurile de
personal există unele delimitări și intercondiționări:
 Obiectivele de personal – sintetizează într-o formă concretă
scopurile avute în vedere. Ele reprezintă caracteristicile
cantitative ale scopurilor urmărite. Aceste obiectivele constituie,
totodată, criterii pentru evaluarea activităţii viitoare în domeniul
resurselor umane;
 Strategiile de personal – descriu, în mod explicit şi implicit,
direcţiile de urmat, modalităţile sau căile de realizare a unor
scopuri bine precizate, specificate sau sub formă de obiective.
Strategiile de personal servesc drept bază pentru elaborarea
politicilor de personal care, la rândul lor, susţin realizarea
strategiilor de personal în fiecare din principalele domenii ale
MRU;
 Politicile de personal – au un grad de detaliere mai
pronunţat şi cuprind unele elemente suplimentare, în special cu
caracter operaţional, ceea ce înseamnă că politicele nu
reprezintă simple concretizări ale strategiilor de personal.
Responsabilitate MRU revin:
 managementului superior;
 managementului departamentului de resurse umane.
Responsabilităţile concrete în acest domeniu se stabilesc de
fiecare entitate, în funcţie de misiunea şi specificul activităţii.
Managementul superior trebuie să cunoască activităţile
specifice privind resursele umane, stimulând cooperarea
eficientă dintre DRU şi subdiviziunile entității.
Managementul DRU are responsabilitatea promovării unei
concepţii corecte asupra conţinutului activităţilor domeniului
gestionat.
Principalele responsabilități ale managementul DRU sunt:

recrutarea şi angajarea personalului pe bază de competenţă;

elaborarea programelor de calificare şi de perfecţionare adecvate

obiectivelor întreprinderii;

elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să

încurajeze realizări eficiente la costuri reduse;

elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară, destinate să stimuleze

interesul şi entuziasmul întregului personal pentru propria activitate;

elaborarea programelor de carieră pentru toţi managerii întreprinderilor.

Există o varietate de funcţii pe care specialiştii în resurse umane
le pot îndeplini în ierarhia structurilor organizatorice ale entității.
Funcţia reprezintă activitatea administrativă pe care o prestează
cineva în mod regulat şi organizat în cadrul unei entități, contra
unui salariu, dar şi gradul pe care îl deţine cineva într-o ierarhie
administrativă.
Exemple de funcţii la diferite nivele ierarhice:
 la nivel executiv – vicepreşedinte, directorul de personal;
 la nivel managerial – manager de angajare, manager de
personal, şeful departamentului salarizare;
 la nivel de specialist – specialist în recrutare, specialist în
recompense şi ajutoare;
 la nivel de birou – secretari, asistenți etc.
Funcţiile din domeniul MRU pot fi grupate după:
 Specialişti în probleme generale;
 Specialişti într-un anumit domeniu.
 4. Politici de resurse umane specifice
În domeniul de activitate al MRU pot fi elaborate și politici
de resurse umane specifice, de exemplu:

politica oportunităţilor egale (egalităţii şanselor);

politica de dezvoltare a angajaţilor;

politica implicării şi participării;

politica de siguranţă şi sănătate;

politica de utilizare;

politica recompenselor;

politica „relaţiilor cu angajaţii”.

 politica oportunităţilor egale – reflectă intenţia fermă a
unei organizaţii de a garanta oportunităţi egale tuturor
membrilor săi, indiferent de sex, rasă, religie sau stare civilă;
 politica de dezvoltare a angajaţilor – exprimă obligaţia
sau angajamentul entitățiii de a dezvolta continuu calificările
angajaţilor pentru a le da posibilitatea să-şi sporească
permanent contribuţia şi să avanseze în carieră;
 politica implicării şi participării, care exprimă convingerea
entității că antrenarea sau implicarea cât mai profundă şi cât
mai eficace a membrilor săi este una dintre căile sau mijloacele
cele mai sigure pentru a obţine succesul competiţional;
 politica de siguranţă şi sănătate – exprimă felul în care
entitatea intenţionează să asigure locuri şi sisteme de muncă
sigure şi sănătoase;
 politica de utilizare – indică intenţiile entității privind
îmbunătăţirea folosirii resurselor umane în general şi creşterea
productivităţii în special, precum şi reducerea costurilor cu
personalul;
 politica recompenselor – asigură cadrul necesar pentru ca o
parte echitabilă din valoarea nou creată să revină angajaţilor;
asigură concentrarea intereselor partenerilor sociali; exprimă o
anumită filosofie colectivă, egalitară sau individuală, acoperind,
totodată, şi alte aspecte, ca: nivelurile de recompense,
retribuirea performanţei, raportul între echitatea internă şi
externă, tipul structurii salariale, abordarea flexibilă sau
flexibilitatea sistemelor de recompense etc.;
 politica „relaţiilor cu angajaţii” – exprimă drepturile
angajaţilor de a-şi reprezenta şi susţine interesele în faţa
managerilor prin sindicate, asociaţii de salariaţi sau alte forme
de reprezentare. În acest context, enunțăm faptul că noţiunea
de „relaţii cu angajaţii”, care are în vedere toate relaţiile şi
raporturile reciproce (formale şi neformale), care se stabilesc
între angajaţi are o sferă mai mare decât noţiunea de „relaţii
de muncă” care se limitează la reglementarea raporturilor
respective prin intermediul negocieriil.
 5. Tipologia structurilor organizaționale a
resurselor umane la entități

La entități structura organizațională a departamentului de

resurse umane poate fi:
Organizare funcţională – constă în gruparea activităţilor
de personal pe principalele activităţi componente, în funcţie
de natura, gradul de complexitate sau de omogenitate al
acestora. De exemplu, pot fi constituite grupa de recrutare
şi selecţie, grupa de salarizare şi grupa de integrare la locul
de muncă etc.
O astfel de structură permite o mai bună specializare şi
informare, dar presupune o calificare mai bună a
personalului de execuţie care sintetizează informaţiile cu
caracter de decizie, emise de specialişti.
Avantajele organizării funcţionale constau în aceea, că
în locul managerilor universali, care trebuie să fie
competenţi în îndeplinirea tuturor funcţiilor, apar specialişti,
care au o competenţă înaltă în domeniul său şi care
răspund de o anumită direcţie în conducerea cu personalul.
Fig. 1. Organizarea funcţională
Organizare matriceală – constă din combinarea structurii
funcţionale cu structura pe proiecte, cumulând avantajele şi
diminuând dezavantajele modelelor respective.
În cadrul acestui tip de structură există diviziuni funcţionale,
care formează structura verticală şi diviziuni orizontale,
constituite din echipe de proiect (program), provenite din
membrii ai diviziunilor funcţionale.
Odată ce proiectul este realizat, echipa respectivă se dizolvă,
membrii acesteia revenind în compartimente de origine. Fiecare
membru al echipei ce realizează proiectul este subordonat atât
şefului de proiect cît şi şefului său ierarhic din departamentul din
care face parte.
Avantajul organizării matriceale constă în faptul că asigură
flexibilitatea necesară activităţilor creative şi inovative. Principiul
de funcţionare al structurii matriciale constă în stabilirea unor
manageri, pentru fiecare proiect şi funcţie, care dispun de
autoritate autentică pentru îndeplinirea atribuţiilor.
 Director DRU

Administrare Recrutare Salarizare Pregatire

personal personal personal personal

(Seful)
Directorul
Programei
(proiectului) 1 Scopul 1

Directorul 2 Scopul 2

Directorul 3 Scopul 1

Fig. 2. Organizarea matriceală