Sa fac asa fel incat eu ca manger sa-mi creez un nou mod de gandire si de

percepere a acelor fenomene economice si sociale in care sunt prezente resursele

umane, acestea implicand invatarea si aplicarea corecta in practica manageriala a
celor mai performante modallitati de recrutare , selectie , evaluare , motivare,
formare si promovare a personalului , de recompensare si perfectionare a
dialogului social in cadrul firmei.

FUNCTIILE MANAGEMENTULUI-

A DEFINII FUNCTIILE MANAGEMENTULUI IMPLICA LUAREA IN CONSIDERARE A

CICLICITATII PROCESULUI MANAGERIAL, CARE INCEPE CU DEFINIREA SCOPULUI A
OBIECTIVELOR, CONTINUA CU STABILIREA SARCINILOR , MODUL DE IMPLINIRE A
LOR SI SE TERMINA CU EVALUAREA REZULTATELOR , IMPLICIT CU REMEDIEREA
DEFICIENTELOR ATUNCI CAND SITUATIA O CERE. In concordanță cu această
succesiune logică, fiecare proces managerial cuprinde mai multe etape, faze care
se succed cu o anumită necesitate. În funcție de conţinutul opera-

țiilor, a activităților care se efectuează în fiecare etapā, pot fi

stabilite funcțiile managementului. Este vorba de: previziune,

organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare.

1.4.1. Funcţia de previziune

Prin intermediul acestei functii managerul este în

măsură să vizualizeze viitorul, să identifice tendințele de

evoluţie ale mediului exterior firmei şi să-şi stabilească în aşa

fel strategia încât viitorul să nu găsească firma nepregătită.

Astfel, previziunea se bazează pe analiza atentă şi profundă a

următoarelor elemente: resursele disponibile, rezultatele activi-

tāții trecute, situația actuală, scopurile activității. Ca urmare a

acestei analize managerul poate identifica problemele principa-

le, elabora soluţiile experimentale şi proiecta activitatea firmei

intr-un viitor previzibil. Cu alte cuvinte funcţia de previziune a

managementului răspunde la întrebarea: "ce trebuie şi ce poate

fi realizat în cadrul firmei”. În esenţă, ea constă în ansamblul

proceselor de muncă prin care se determină principalele

obiective ale firmei, componentele sale, resursele şi principalele

mijloace şi căi necesare realizării lor.

Funcţia de previziune se concretizează în elaborarea:

-prognozelor, ce vizează evoluţia firmei pe perioade îndelungate de

timp (zece şi chiar mai mult de zece ani), aceasta depinzând de cât

de stabil este mediul în care funcționează firma. Prognozele

elaborate au un caracter aproximativ, nefiind, prin urmare,

obligatorii datorită în principal dinamismului accentuat al mediului

intern și extem firmei. În cadrul prognozelor oricâte metode s-ar

folosi nu se pot lua in considerare toate schimbările ce s-ar produce

şi ar afecta activitatea firmei;

-planurilor, care vizează perioade mai scurte de timp. Se pot

elabora planuri pe o lună de zile, 3 luni, 6 luni, un an sau mai multi ani, gradul de
detaliere a planurilor variind invers proportional cu orizontul de timp. Având un
grad de detaliere ridicat,

elementele componente sunt obligatorii de îndeplinit, de reali-

zarea lor depinzând in foarte mare măsură îndeplinirea obiec-

livelor firmei;

-programelor, care constituie dealtfel o concretizare pe perioade

şi mai scurte de timp a planurilor. Se pot întocmi programe de

lucru pe ore, săptămâni, luni, pe posturi de lucru, lucrări de

executat. Sunt foarte detaliate, fiind astfel uşor de înţeles şi apli-

cat de către angajati, au un caracter obligatoriu şi un grad ridicat

de certitudine, tocmai pentru că vizează perioade scurte de timp,

posibilitatea de apariție a unor schimbări, a actiunii unor factori

neprevăzuți fiind mult redusă.

!!Ceea ce este caracteristic exercitārii acestei functii in

condițiile economiei de piață este necesitatea fundamentării sale

pe cercetări riguroase de piață, astfel încât cei care elaborează

previziuni şi prognoze să cunoască cu un grad ridicat de certi-

tudine cerintele efective, reale ale consumatorilor de pe piata

căreia ii sunt destinate produsele sau serviciile firmei. In caz

contrar funcţia de previziune nu-şi poate atinge scopul, firma

producând doar de dragul de a produce fără a avea finalitate.

Crizele de supraproducție întâlnite în diferite economii precum

şi producerea pe stoc a unor bunuri fără cerere, prezentă frec-

vent in economia socialistă constituie exemple negative ale

* ineficientei funcției de previziune.

14.2. Functia de organizare

Odată stabilite obiectivele, resursele necesare, căile de

actiune pentru îndeplinirea lor, managerul trebuie să se preo-

cupe de modelarea organizatorică a firmei în aşa fel încât obiec-

tivele să se realizeze în cel mai scurt timp posibil și cu un

consum minii de resurse. În acest sens organizarea implică:

-determinarea activităţilor necesare indeplinirii obiectivelor

prestabilite;

-gruparea activităților într-o anumită structură logică; ree

-repartizarea grupelor de activitati pe posturi de lucru, funcţii şi

oameni.

SD)

Prin urmare, funcţia de organizare incearcă să răspundă

la intrebarea "cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor

firmei”, fiind constituită din ansamblul proceselor prin care se

stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică, intelectuală

şi componentele lor, precum şi gruparea acestora pe posturi,

formatii de lucru, compartimente, departamente, servicii, birouri

în vederea realizării în cât mai bune conditii a obiectivelor

previzionate. nig

292)

Funcția de organizare cuprinde două componente:

-organizarea de ansamblu a firmei care vizează stabilirea

structurii organizatorice şi a sistemului informational. De calita-

tea acestora depinde in foarte mare măsură calitatea deciziilor

care se vor lua întrucât, se ştie că decizia, ca principal instru-

ment de management se ia pe baza informaţiilor ce circulă în

cadrul structurii organizatorice. Această componentă a funcţiei

de organizare cade în sarcina managerilor de nivel superior, a

top managerilor;

-organizarea principalelor componente ale firmei, exercitată de

managerii operaționali, de executie, aceştia fiind mai aproape şi

în cunoştinţă de cauză de toate aspectele organizatorice

specifice posturilor de lucru.

De asemenea, în cadrul funcţiei de organizare mai

trebuie să se facă distincția între organizarea formală, oficială a

activităţii şi cea informalā, neoficială, plecându-se de la un fapt

demonstrat de către Şcoala relatiilor umane (şcoala de la

Harvard) şi anume că, în structura organizatorică a firmei se

întâlnesc două substructuri, una formală bazată pe relaţiile

functionale dintre membrii participanți, cealaltă informală,

expresie a relaţiilor preferentiale dintre membrii. Managerii ce

au ca obiect de activitate exercitarea functiei de organizare

trebuie să ia in considerare această realitate, valorificând raportul formal -
informal în favoarea funcţionării eficiente a structurii organizatorice. Dacă
structura organizatorică formală

poate fi evidențiată prin intermediul organigramei, cea

informală nu este evidentă, nu poate fi identificată cu ochiul

liber. Ea poate fi insă determinată cu ajutorul unor analize

sociologice, prin utilizarea unor metode şi tehnice specifice

i sociologiei (metoda observației, metoda sociometrică, metoda

anchetelor) ceea ce conduce la concluzia că managerul va trebui

să coopteze în exercitarea funcției de organizare şi specialişti

(psihologi, sociologi), tocmai pentru a putea realiza o structură

torganizatorică eficientă, o armonizare a relatiilor functionale,

formale cu cele preferențiale, informale.

În condiţiile economiei de piață, a unor schimbări rapide

în mediul intern şi extern al firmei functia de organizare trebuie să

dobândească un caracter creativ, dinamic şi flexibil ceea ce se

traduce prin crearea unor structuri organizatorice care să permită

angajatilor manifestarea spiritului de inițiativă, îmbogățirea şi

lărgirea conţinutului posturilor de lucru, rotaţia posturilor, un grad

mai mare de implicare în activitățile desfăşurate.

1.4.3. Funcţia de coordonare

La Pe parcursul desfăşurării activităţii, în cadrul firmei, se

întâmplă destul de frecvent să apară neconcordante intre ceea ce

s-a stabilit şi ceea ce urmează să se facă, între ceeayce trebuie

făcut şi ceea ce s-a crezut inițial că este bine să se facă. Iată de

ce, pentru înlăturarea pe cât posibil a acestor neconcordante

datorate, pe de o parte, dinamismului firmei și a mediului

extern, imposibil de reflectat în planuri şi în sistemul

organizatoric, iar pe de altă parte complexităţii, diversităţii şi

imprevizibilităţii reacţiilor personalului firmei se impune exer-

citarea functiei de coordonare. Aceasta constă în ansamblul

proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi

acțiunile angajatilor în cadrul previziunilor şi a sistemului

organizatoric stabilite anterior. Realizarea corespunzătoare a

acestei funcții necesită:

a) existenta unui sistem corespunzător de comunicare atât la

nivelul societății comerciale, cât şi în cadrul fiecărui grup de

lucru, care să permită managerului să-i inteleagă pe colaboratori

şi salariaţi şi să se facă înțeles de către aceştia;

b) utilizarea motivației în procesul managerial in general şi în

sistemul decizional în special, cu efecte asupra calității deciziei

şi a preocupărilor de realizare a acesteia;

c) eşalonarea rațională a deciziilor la toate nivelurile societăţii

comerciale; Stocoluizen

d) utilizarea delegării de autoritate sub forma unui raport

personal între manager şi salariati; L215145

e) selecţia şi pregătirea corespunzătoare a salariaților;

f) definirea clară al opiniilor, latitudinilor şi programelor în

scopul asigurării eficacitat coordonării şi creării bazelor

practice pentru managementul prin consultare.

Realizarea eficace a coordonării conferă firmei elastici-

tate, suplete, adaptabilitate, creativitate, receptivitate şi rapidita-

te în racordarea celor mai eficiente decizii la noile cerinte.

14.4. Funcţia de antrenare

'Dacă managerii firmei nu reuşesc să determine angajații

firmei să se implice creator în realizarea obiectivelor planificate

toate functiile descrise anterior nu-şiripot atinge scopul. Iată de

ce, acestea trebuie să fie completate de o funcție extrem de

importantă şi în acelaşi timp dificil de exercitat: funcţia de an-

trenare, de motivare. Aceasta se aplică doar resurselor umane

întrucât acestea reprezintă singurele resurse din cele aflate la

dispoziția firmei care pot fi motivate să participe şi să perfor-

meze. Valorificarea potenţialului celorlalte tipuri de resurse

(tehnice, materiale, financiare, informationale) depinde de gra-

dul de antrenare a resurselor umane în activitatea desfăşurată.

Prin funcţia de antrenare se încearcă să se răspundă la întrebarea

"de ce personalul firmei participă la stabilireg şi realizarea

obiectivelor", aceasta constând în ansamblul proceselor prin care se deterinină

angajații de la niveleje de executie și de

decizie să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor plani-

ficate pe baza luării in considerare a factorilor care îi motivează.

Antrenarea are un accentuat caracter operational, baza ei

constituind-o procesul de motivare al angajaților. Intr-o prima

aproximare motivarea reprezintă corelarea satisfacerii necesită-

tilor şi intereselor individuale ale personalului firmei cu necesi-

tăţile şi obiectivele acesteia. Acest demers este de ce mai multe

ori dificil de realizat, dar nu imposibil, datorită neconcordan-

telor, uneori chiar contradicţiilor ce pot să apară între cele două

categorii de nevoi şi interese. Din acest motiv, pentru a se

realiza o antrenare eficace procesul motivării trebuie să

intrunească mai multe cerinte:

-să fie complex, apeland la stimulente materiale şi morale, externe

şi interne participanților,

-să fie diferentiat, adică managerul să nu considere toti angajații

identici din perspectiva motivației lor în a participa şi performa

şi deci să apeleze la modalități de motivare diferite;

-să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesitățile

angajatilor conform importantei pe care aceştia o atribuie diferi-

telor tipuri de nevoi ce le sunt proprii într-un anumit interval de

timp.

A răspunde corespunzător acestor cerințe înseamnă

pentru manager, conştientizarea nevoii de a apela la serviciile

unor specialişti (psihologi, sociologi), care sunt in năsură să-i

furnizeze informații pertinente privind baza psiho-sociologică a

antrenării, pentru a intelege mai bine care sunt motivele ce-i

determină pe angajați să se comporte într-un anume fel, ce

măsuri trebuie să întreprindă pentru a-i stimula să-şi crească

performanfa. Altfel, managerul nu-şi poate explica de ce în

condiții identice angajați aparent asemănători reactionează

sdiferit, sau de ce acelaşi angajat în intervālé diferite de timp se

comportă diferits uneori chiar contradictoriu.

.4.5. Funcția de control-evaluare

Pentru a determina în ce măsură activitatea se desfăşoară

conform regulilor stabilite, a planurilor şi programelor adoptate

managementul implică şi functia de control-evaluare. Prin accasta

se răspunde la intrebarea "cu ce rezultate s-a finalizat munca

depusă”, indiferent că este vorba de munca de execuţie, de pro-

iectare, conceptie sau decizie. Mai concret, această functie constă

în ansamblul proceselor prin care performantele firmei sunt

măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite

initial, în vederea eliminării deficientelor constatate. Funcţia de

evaluare-control presupune următoarele clemente esentiale:

a) existența unei anumite finalitati concepută anterior sub forma

unui plan, a unei norme, a unor criterii, a unor reguli ş.a.m.d.;

b) mijlocul sau modalitatea de evaluare a rezultatelor activităţii

desfăşurate;

Obst unti

c) compararea activităţii desfăşurate cu un etalon sau cu un

criteriu de evaluare;

d) prezenţa unui mecanism concret şi eficace de corectare a

activităților desfăşurate, urmând ca pe această cale să se asigure

atingerea rezultatelor planificate.

Din perspectivă cronologică exercitarea acestei functii

presupune parcurgerea a patru faze:

-măsurarea cu mijloace adecvate a realizărilor, a performante-

lor;

-compararea cu obiectivele şi standardele iniţiale determinându-

se mărimea abaterilor;

-determinarea cauzelor care au generat abaterile; 2011

-actionarea asupra

cauzelor şi efectuarea corecturilor

astfel încât

pe viitor situatia să nu se mai repete, dottin atou

Pentru eficientizarea acestei funcţii se impune: bono

a) existenţa unui sistem informational, cu conexiuni inverse, pe

baza cărora managerul să controleze în permanență dacă

salariații au inteles pe deplin fiecare decizie şi actioncază corect

pentru realizarea ei;

b) practicarea de către manager a inspecției personale şi a

autocontrolului;

c) efectuarea controlului direct la locul acțiunii;

d) nu doar analiza de către manager a cauzelor abaterilor ci şi

tratarea diferenţiată a acestora;

e) existența unui sistem de control, care să stabilească în detaliu

modul de desfăşurare a controluki: obiectul, competenta, proce-

durile, datele caracteristice necesare, punctele de control, elementele

de evaluare, modalitățile de comparare, căile de corecție.

Deşi aceste funcții ale managementului au fost prezentate

in această succesiune, delimitate unele de celelalte, în practica

managerială ele se constituie într-un tot organic, fiind complemen-

tare şi aflându-se intr-o permanentă interdependență. Totodată, ele

se manifestă indiferent de tipul de resursă ce este utilizată,

dobândind diferite conotaţii şi având variate specificități.