Lupu Andreea Lavinia, Matei Elena-Bianca, Matei Claudia-Stefania

Grupa 6, anul II, AS

Realizarea proiectului- împreună. Implicare 100%

Nota 9,50-toate

Profilul conducătorului ideal

Cuprins

1. Ce înțelegem prin leadership?

2. Ce înseamnă un bun conducător?

3. Categorii de tipuri de conducere

4. Clasificare teorii

Teorii bazate pe trăsături sau caracteristici

Teorii ale stilului de conducere

Stiluri manageriale dominante-Teoria lui Rensis Likert

5. Evoluția atitudinii manageriale de la autoritar la democratic

6. Decizia- Avantaje/dezavantaje

7. Principii de leadership

8. Atributele leadership-ului
Ce întelegem prin leadership?

Considerăm leadershipul ca pe o activitate prin care se influenţează comportamentul credinţele şi

sentimentele membrilor grupului într-o direcţie intenţionată.

Prin dimensiunile sale, leadershipul contribuie la implementarea eficace şi eficientă a deciziilor

organizaţionale , dezvoltǎ relaţiile umane şi mobilizeazǎ membrii organizației pentru a se ridica
reciproc la niveluri superioare de motivare sau de angajament , având ca rezultat implementarea
și optimizarea schimbării în organizaţii.

Ce înseamnă un bun conducător?

Un bun conducător este format, nu înnăscut , el se dezvoltă , trece printr un process continuu de
educaţie pregătire profesională acumulare de experienţă şi auto-evaluare.

Conducerea se referă , mai mult poate decât la orice altceva , la modul în care o persoană le
influenţează pe altele să realizeze un obiectiv , direcţionând grupul pe care îl coordonează astfel
încât acţiunile acestuia să fie coerente şi să existe o cât mai strânsă coeziune.

Liderii conduc acest proces punând la lucru „ calităţile şi trăsăturile lor de caracter , cum sunt de
exemplu : convingerile , valorile morale sau de altă natură , etica , cunoştinţele , pregătirea
profesională , caracterul . Deşi o funcţie ierarhică îţi oferă autoritatea de a realiza anumite
atribuţii şi de a contribui astfel la atingerea obiectivelor organizaţiei din care faci parte , puterea
oferită de poziţia în ierarhie nu te şi transformă automat în conducător ci îţi dă doar calitatea ” de
şef . Conducătorul este diferit prin faptul că îi face pe subalternii săi să dorească să realizezeacele
ţeluri înalte pe care el le propune , în loc să se simtă obligaţi să execute anumite sarcini carele
sunt trasate.

Managerul de succes trebuie să fie atât un specialist în domeniul său, cât și un bun om de echipa,
indiferent de nivelul la care activează.

T.H. Peters și N. Austin au analizat aspectele considerate ca fiind foarte importante pentru un
management de succes. Aceștia susțin că pentru a obține rezultate favorabile este necesară o
formă de conducere care să prezinte o așa-numită “raționalizare a paradoxurilor”. Paradoxul este
propus de acei lideri care nu manifestă ezitări asupra propriului sistem de valori și care iau în
serios respectul față de oamenii pe care-i conduc.

“Cei mai buni conducători nu sunt nici exclusiviști, nici foarte sensibili. Ei îmbină mai multe
trăsături; sunt receptivi, îi sprijină pe cei care vor să-și asume riscuri în etape ale activității și
susțin noile valori. Se raportează în mod constant la perspectivă și la integralitate. În același timp
acordă atenție detaliilor. “ (Peters, Austin, 1986)

Practica din domeniul serviciilor sociale evidențiază cel puțin trei mari categorii de tipuri de
conducere:

1. Tipul autoritar - acest tip de conducere pleacă de la premisele necesității și utilității

măsurilor de constrângere în motivarea subordonaților implicați într-o activitate. Membrii
organizației vor prefera să fie conduși îndeaproape, vor evita răspunderea, se vor cantona într-un
domeniu limitat și se vor feri de inițiative personale.

2. Tipul democratic și participativ - se bazează pe un set de principii fundamentale:

• aderarea personalului la scopul și obiectivele organizației;

• subordonații își pot asuma răspunderi sporite în cazul unui management participativ;

• valorificarea imaginației, a creativității și spiritului inovator al întregului personal.

3. Tipul permisiv sau indiferent - conducătorul nu intervine în relațiile inter-individuale

tensionate, preferă să amâne luarea deciziilor, nu are inițiativă și lasă lucrurile să se desfășoare
de la sine, acționând doar când apar blocaje și când, de cele mai multe ori, este prea târziu.

Având în vedere multitudinea teoriilor referitoare la activitatea de conducere și la persoanele

care ocupă funcții de conducere, cele mai importante se pot grupa după următoarele criterii de
clasificare:

a) Teorii bazate pe trăsături sau caracteristici - cercetările în domeniu au identificat câteva

trăsături cu frecvență și reprezentativitate mai mari, și anume: inteligență, încredere în
 sine, sociabilitate, puterea voinței, temperament, capacitate de influențare, stăpânire de
sine, intuiție, generozitate, entuziasm, etc.

O clasificare interesantă, care poate intra în categoria teoriilor bazate pe trăsături sau
caracteristici, este cea a tipurilor de personalități determinate de atitudinea subiecților față de
responsabilitate:

• tipul repulsiv: prezintă complexe de inferioritate, refuză promovarea în funcții de

conducere, ia decizii puțin eficiente în situații deosebite, evită responsabilitatea, etc.

• tipul dominant: este caracteristic persoanelor dinamice, active, are un

comportament orientat spre dobândirea puterii, este eficient în situațiile extreme,
manifestă mare încredere în sine, tinde să-și impună propria părere, este ferm în situații
de incertitudine, în caz de eșec evită să-și recunoască propria responsabilitate, nu poate
învăța din propriile greșeli, etc.

• tipul indiferent: manifestă lipsă de interes față de propria evoluție în grad, ca șef
menține echilibrul între trăsăturile sale pozitive și negative, îi consideră pe ceilalți pe
poziții de egalitate, este realist, conștiincios, etc.

b) Teorii ale stilului de conducere - acest tip de teorii consideră conducerea drept un aspect
al comportamentului uman în procesul muncii și în relațiile de muncă.

Reprezentativ pentru acest tip de teorii este teoria lui Rensis Likert care prezintă patru stiluri
manageriale dominante:

• stilul autoritar-exploatator - conducătorul nu are încredere în subordonați, aproape toate

deciziile se iau la nivelul superior al conducerii organizației, motivația subordonaților este frica
și sistemul de sancțiuni, iar comunicarea se face aproape exclusiv de sus în jos;

• stilul autoritar-binevoitor - controlul este strict menținut la nivelul conducerii superioare,

pretinde ca subordonații să fie loiali, docili și aserviți, managerul tratează paternalist subordonații
și acceptă mai multă comunicare de jos în sus;
• stilul consultativ - presupune încredere parțială în subordonați, solicită deseori idei din
partea membrilor organizației, însă majoritatea deciziilor se iau de către conducerea superioară,
unele aspecte ale controlului sunt delegate în josul piramidei ierarhice, iar comunicarea se
realizează în ambele sensuri;

• stilul participativ - presupune încredere deplină în subordonați, deciziile se iau la toate

nivelurile organizației, prin participarea în grup la acest proces, comunicare se desfășoară pe
verticală în ambele sensuri și pe orizontală între cei egali în grad, iar participarea la procesul
decizional generează motivații puternice pentru atingerea scopurilor și obiectivelor organizației.

Tannenbaum și Schmidt propun un model în șapte trepte, care urmărește evoluția atitudinii
manageriale de la autoritar la democratic. Astfel, spectrul stilului de conducere conține următorii
pași:

1. managerul ia decizia și o anunță fără a se consulta sau a ține cont de o eventuală opinie
sau observație venită din partea subordonaților;

2. managerul își impune decizia utilizându-și întreaga putere de convingere;

3. managerul prezintă decizia și invită subordonații să pună întrebări;

4. managerul prezintă variante de decizie drept propuneri de schimbare în cadrul

organizației;

5. managerul prezintă problema, primește sugestii și ia decizii;

6. managerul definește limitele problemei și solicită grupului să ia decizia;

7. managerul permite subordonaților să se manifeste între limitele definite de conducere.

Managerul care își desfășoară activitatea în cadrul serviciilor de asistență psihopedagogică și

socială trebuie să răspundă continuu solicitărilor unor factori de mediu, organizaționali sau celor
care țin de repere temporare fixe. De asemenea, un manager, indiferent de domeniu, se confruntă
cu o serie de roluri interpersonale, informaționale și decizionale. Pe lângă aceste roluri, analizând
comportamentul managerial din domeniul serviciilor sociale, s-au putut evidenția unele activități
care întregesc setul de roluri, și anume: observare, prelucrarea informațiilor, control, planificare,
coordonare, reprezentare, evaluare, gestionarea resurselor, îndrumarea personalului, negocieri,
activități de marketing, etc.

Decizia este unul dintre cei mai importanți pași în managementul serviciilor sociale. Aceasta este
strâns legată de leadershipul unei organizații și se referă în sens strict la alegerea unui mod
operațional de rezolvare a unei situații sau probleme din mai multe alternative existente.

În managementul serviciilor sociale există o gamă variată de metode de adoptare a deciziilor,

metode care au atât avantaje cât și dezavantaje.

Metoda de luare a deciziei Avantaje Dezavantaje

Decizie a conducerii
organizației fără a purta
discuții cu structurile aflate în
subordine
Decizie luată de un membru
expert
Decizie luată pe baza mediei
opniilor solicitate de membrii
organizației
-se rezolvă mai ales problemele
administrative simple
-sunt întâlnite atunci când nu
există suficient timp pentru a-i
consulta pe mebrii organizației,
când aceștia se așteaptă ca
liderul desemnat să ia deciziile
singur
-experiența și autoritatea
expertului nu pot fi puse în
discuție și când consultările cu
membrii organizației nu se
justifică
-utilă în cazuri de urgență, când
discuțiile în cadrul organizației
nu se pot desfășura, când
membrilor grupului le lipsesc
informația sau capacitatea
necesară luării deciziilor
-se pierd avantajele activității în
grup
-membrii nu mai sunt motivați și
angajați în implementarea
deciziei deoarece aceasta nu le
mai aparține
-eficiența organizației scade, iar
resursele membrilor acesteia nu
sunt valorificate
-este greu de stabilit un expert în
condițiile în care numeroasele
decizii au un grad ridicat de
complexitate
-apar resentimente și
neconcordanțe care scad
eficiența organizației
-nu se creează suficiente
permise pentru implementarea
deciziei
-conflictele și controversele pot
reduce eficiența organizației
 Decizie luată după purtarea
de dicuții cu forurile de
conducere ale organizației
Decizie luată prin controlul
majorități
Decizie luată prin controlul
minorității
Decizie luată prin consens
-pune în valoare resursele unor
membri ai organizației, mai mult
decât în cazurile anterioare
-se pot elabora mai multe
alternative supuse procesului
decizional
-atunci cînd lipsește timplul
suficient pentru luare deciziei
prin consens sau atunci cînd
decizia nu are o atât de mare
importanță încât să solicite
consensul majoritar
-atunci când decizia nu poate fi
luată de toți membrii
organizației și când membrii
organizației sunt atât de ocupați,
încât sunt nevoiți să transfere
răspunderea unei minorități
-utilă în cazul deciziilor simple,
de rutină
-promovarea unor decizii
creative, inovatoare, de înaltă
calitate
-utilă și necesară în cazul
deciziilor foarte importante, care
solicită asumarea
responsabilității și implicării
totale din partea tuturor
membrilor organizației
-nu determină suficientă
motivare în implementarea
deciziilor
-nu rezolvă controversele dintre
membrii organizației
-riscă să creeze concurență și
animozitate între aceștia
-apare o minoritate nemulțumită,
fapt care dăunează activității
viitoare a organizației prin faptul că
se pierd resurse însemnate ale
membrilor
-nu utilizează resursele unui
număr mare de membri ai
organizației și nu imprimă o
largă angajare și motivare în
implementarea deciziilor
-necesită mult timp și multă
energie și un nivel înalt de
pregătire și maturitate din partea
membrilor organizației

Procesul decizional în sine genereaza o stare de stres care se adaugă stresului suplimentar produs
de situația/problema de rezolvat și care fie generează conflicte, fie alterează procesul decizional.

Câteva surse de stres care pot interveni în procesul de adoptare a unei decizii:

-teama de a înregistra pierderi imediat după ce o alternativă a fost selecționată

- îngrijorarea față de consecințele deciziei atunci câmd este vorba despre o situați critică

-teama de a părea superficial sau anacronic față de ceilalți în urma adoptării unei decizii
-teama de a-și pierde respectul de sine dacă decizia se dovedește necorespunzătoare

Câteva tipuri de atitudine care pot fi adoptate de un manager în condițiile luării unei decizii:

-atitudine necondiționată- ignoră informațiile despre riscurile existente și continuă ceea ce a

început

-schimbare neconflictuala- acceptă în mod necritic acel curs al evenimentelor care este popular,
fără să ia în calcul costurile sau riscurile

-evitarea defensivă- evită conflictul, plasând responsabilitatea în altă parte

-hipervigilența- intră în panică și caută cu disperare o soluție, oscilând cu ușurință între

alternative

-vigilența- caută cu prudență informația relevantă, o asimilează și apoi evaluează alternativele,

reflectând înainte de a face alegerea.

În domeniul serviciilor sociale au fost evidențiate doua stiluri manageriale de bază:

- Stilul activ- care este caracterizat prin motivația de a influența în mod dinamic mediul extern și
intern al organizației în scopul de a duce la îndeplinire misiunea acesteia

Stilul reactiv- preocupat pentru menținerea unui statu-quo și evitarea situațiilor de risc

În urma prezentării acestor stiluri manageriale se pote concluziona că managementul din cadrul
serviciilor sociale este o activitate cu multiple valențe, care depinde în mare măsură de factori
subiectivi, organizaționali și de mediu.

Ghidul Leadershipului (U.S. Army, 1983), enumeră și descrie unsprezece principii de leadership,
elaborând și modalități practice de implementare a lor.

1.Cunoaște-te pe tine însuți și optimizează-te personal - a înțelege atributele ”a fi - a ști - a face”,

adică a te dezvolta personal permanent, accentuând asupra punctelor tari și a îmbunătăți punctele
slabe, atât prin exercițiul de autocunoaștere cât și prin învățarea socială generată de interacțiunile
cu ceilalți, cu experiențele de viață pe care le parcurgi. Optimizarea personală ca proces, se
desfășoară pe tot parcursul vieții conducând la formarea personalităților mature, proactive,
socializate.

2. Fii competent tehnic - liderul trebuie să fie, mai înainte de toate, un bun profesionist al
domeniului pe care îl practică, într-o permanentă competiție cu sine însuși.

3. Asumă-ți responsabilitatea pentru acțiunile tale - a tolera în egală măsură succesul ca și eșecul,
a nu fi extrapunitiv atribuind altora cauza eșecului, ci a analiza, a evalua corect situațiile și a
accepta noi provocări, fiind responsabil.

4. A lua decizii bune în timp util - a fi capabil de rezolvare a problemelor care apar, a lua decizii
corecte și utile, a utiliza corect instrumentele de planificare.

5. Oferă modele - liderul însuși trebuie să fie un model pentru adepții săi, să existe o reală
concordanță între ceea ce comunică, gândește și face.

6. Cunoaște-ți oamenii și fii atent la starea lor de bine - liderul trebuie să fie un bun cunoscător al
naturii umane, să își aloce timp pentru a cunoaște fiecare membru al echipei pe care o conduce,
să manifeste empatie și grijă față de aceștia.

7. Informează-ți echipa - liderul trebuie să fie un bun comunicator, să utilizeze tehnici de

comunicare eficiente pentru ca echipajul să beneficieze în timp util de informațiile necesare
îndeplinirii sarcinilor de muncă.

8. Dezvoltă responsabilitatea membrilor echipajului - liderul este cel care modelează

personalitatea oamenilor din echipa sa, stimulând formarea și dezvoltarea trăsăturilor pozitive de
personalitate, inerente îndeplinirii responsabilităților profesionale.

9. Asigură-te că sarcinile de muncă sunt înțelese, controlate și îndeplinite - comunicarea

autentică și profesionalismul liderului induc claritate, obiectivitate, organizare, facilitând
obținerea rezultatelor.
10. Antrenează echipa - liderul are rolul de a forma o echipă de muncă performantă și a nu se
opri doar la menținerea unui grup de oameni care execută activități.

11.Utilizează maximal capabilitățile organizației - obținerea performanțelor obligă liderul să

dezvolte spiritul de echipă, colaborarea, adică să formeze o echipă performanțială.

Aceiași lucrare (U.S. Army, oct.,1983) menționează apoi câteva dintre atributele leadership-ului,
plecând de la triada ”Be - Know - Do”.

1. Fii profesionist - fii loial organizației, performează în activitate, asumă-ți responsabilitățile.

2. Fii un profesionist care are bune trăsături de caracter: onestitate, competență, hotărâre,
integritate, curaj, imaginație...

3. Cunoaște cei patru factori ai leadership-ului: adept, leader, comunicare, situație.

4.Cunoaște-te pe tine însuți - puncte forte și puncte slabe ale personalității, cunoștințe, aptitudini.

5.Cunoaște natura umană: trebuințe, emoții, cum răspund oamenii la stres.

6.Cunoaște-ți profesia : fii competent și capabil să-i înveți și pe alții cum să-și îndeplinească
sarcinile.

7. Cunoaște-ți organizația: climat și cultură, lideri informali.

8. Prevede direcția, viziunea: stabilirea scopurilor, rezolvarea problemelor, luarea deciziei,

planificarea.

9. Implementează : comunicând, coordonând, supraveghind, evaluând.

10. Motivează : dezvoltă moralul și spiritul de echipă, antrenează, consiliază.

 Bibliografie

Managementul serviciilor de asistență psihopedagogică și socială-Ghid Practic, Alois Gherguț

Managementul instituțiilor și serviciilor pentru persoane cu cerințe speciale- Alois Gherguț

Joc de rol

Prin acest joc de rol vrem sa prezentăm modul în care un manager poate rezolva o problemă în
cadrul unei companii, în cazul nostru o agenție imobiliară.

Am vrut să scoatem în evidență câteva din trăsăturile pe care le poate avea un conducător bun, și
anume generozitatea, sociabilitatea, receptivitatea și nu numai. Acesta are și capacitatea de a
tolera în egală măsură succesul ca și eșecul.

În cele prezentate anterior, am spus că liderul trebuie să fie un bun cunoscător al naturii umane,
să își aloce timp pentru a cunoaște fiecare membru al echipei pe care o conduce, să manifeste
empatie și grijă față de aceștia, însă trebuie precizat și faptul că și conducătorii sunt oameni și
mai greșec ca în cazul de față, când s-a enervat pe unul din angajați.

Întrebări

1. Ce înseamnă un bun conducător din punctul vostru de vedere?

2. Enumerați câteva principii de leadership după care se ghidează conducătorul .

3. Care sunt cele trei tipuri principale de conducere?

4. Care este cel mai important pas în managementul serviciilor sociale ?

5. Ce surse de stres ar putea interveni în procesul de adoptare a deciziei?