Universidad de la Marina Mercante - Facultad de Ingeniería

Gestión de Personal– TP# 1: Aplicación del Pensamiento Sistémico

Gestión de Personal
Año 2011

TP# 1: APLICACION DEL

PANSAMIENTO SISTEMICO A UNA
EMPRESA REAL

Cuerpo docente
Profesor titular: Ing. La Rocca, Adrián

Alumno
José Castiñeiras

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 Universidad de la Marina Mercante - Facultad de Ingeniería

Gestión de Personal– TP# 1: Aplicación del Pensamiento Sistémico

INDICE DE CONTENIDOS

INDICE DE CONTENIDOS............................................................................................2
RESUMEN.....................................................................................................................3
INTRODUCCION ..........................................................................................................4
Presentacion de un Caso real .......................................................................................5
CONCLUSIONES..........................................................................................................7

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 RESUMEN

En este documento se presenta la aplicación de pensamiento sistémico en una

organización del ámbito nacional. Se trata de organización sin fines de lucro, una obra social
de dirección, con poco menos de 300 empleados directos, 55.000 afiliados distribuidos en el
país, y una gran cantidad de prestadores contratados que le facturan servicios.
Como en cualquier organización, se observan comportamientos viciados por estrategias
lineales de pensamiento.
Se plantea un caso y su posible solución por medio de las herramientas del pensamiento
sistémico.
INTRODUCCION

Peter Senge entiende la organización como un sistema abierto en constante adaptación

al ambiente, explica que las Organizaciones Inteligentes son más efectivas en ese
proceso adaptativo, en virtud del aprendizaje continuo de los individuos y equipos que la
componen y al dominio de 5 disciplinas: Dominio Personal, Modelos Mentales,
Visión Compartida, Aprendizaje en Equipo y Pensamiento Sistémico.

a) Dominio personal: Se refiere a la disciplina que permite aclarar y ahondar

continuamente la visión personal, concentrar energías, desarrollar paciencia y ver la
realidad objetivamente, junto a una disposición de aprendizaje constante.

b) Modelos Mentales: son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e

imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo e interactuar
en él.

c) Visión Compartida: Consiste en lograr que los integrantes de una organización se

comprometan con un objetivo empresarial compartido, mas allá de la visión del líder
y su acatamiento.

d) Aprendizaje en equipo: Es un punto de vital importancia para las organizaciones

modernas, la unidad fundamental de aprendizaje es el equipo, no individualmente
sus integrantes. Las organizaciones no aprenden si no lo hacen los equipos que la
constituyen. Al igual que el punto de Dominio personal, el compromiso con el
aprendizaje debe ser permanente.

e) Pensamiento Sistemico: Es la disciplina que integra las demás disciplinas,

fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica.

SISTEMA

Un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se “aglomeran” porque se

afectan recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito común.
La estructura de un sistema incluye la percepción unificadora del observador.
Como ejemplos de sistemas podemos citar los organismos vivientes (incluidos los cuerpos
humanos), la atmósfera, las enfermedades, los nichos ecológicos, las fábricas, las
reacciones químicas, las entidades políticas, las comunidades, las industrias, las familias,
los equipos y todas las organizaciones. La persona y su trabajo, son elementos
constitutivos de muchos sistemas diferentes.

ESTRUCTURA SISTÉMICA

Se suele pensar que la “estructura” de una organización es el organigrama, o bien que

se refiere al diseño del flujo de trabajo y los procesos empresariales, sin embargo, para el
pensamiento sistémico, la “estructura” es la configuración de interrelaciones entre los
componentes clave del sistema, agrupados con una visión holística. Ello puede incluir la
jerarquía y el flujo de los procesos, pero también incluye actitudes y percepciones, la
calidad de los productos, el modos en que se toman las decisiones, y cientos de factores
más.
Las estructuras sistémicas son invisibles, y cualquier alteración de uno de sus
elementos provoca alteraciones en los demás elementos del sistema, inevitablemente.
Las estructuras de los sistemas se construyen a partir de opciones que la gente realiza
consciente o inconscientemente a lo largo del tiempo.
PRESENTACION DE UN CASO REAL

El caso presentado es una Obra Social de Dirección, con unos 55.000 afiliados. La Obra
Social cuenta con 300 empleados y personal contratado que utilizan un parque de PC's de
poco menos de 400 equipos, distribuidos en una sede central administrativa y 4 centros
médicos de CABA y GBA, además de 12 sucursales en el interior del pais (1 PC x sucursal).

El organigrama de esta organización es como sigue:

Desde mi ingreso en la organización al área de Sistemas a mediados de 2006, ya existía

el problema de que el Area de Compras, dependiente de la Gcia. Admin. y Finanzas de
experimentaba muchas demoras en la provisión de insumos para el Area de Tecnología
dependiente de la Gcia. de Sistemas. Estos insumos eran: memorias, discos y placas diversas
para reemplazo de partes dañadas de las PC de los usuarios. Los pedidos (llamados
requisiciones) se cargaban en un sistema Legacy.

Dado que en algún momento, (varios años atrás) un Gerente avaló formalmente que el
Area de Compras podría tomarse hasta 15 días hábiles para el envio de una orden de compra,
el jefe de Area tomó eso como regla, y sus procesos internos se ajustaron a estos tiempos, e
interpretando un modelo mental de “en 15 dias” en lugar de “a mas tardar 15 dias”.
Por tal causa, y sumados los tiempos de demoras de proveedores y su cadena de
suministros, los insumos solían llegar con meses de retraso, complicando las tareas operativas
del Area de Tecnología, y generando quejas de usuarios de las áreas operativas.

Este caso encaja perfectamente en una de las leyes que mencionas en la Quinta
Disciplina: “Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer”
 Al poco tiempo, desde la Gcia General se decidió que el Area de Sistemas presentase
directamente los presupuestos necesarios para la compra, “agilizando” parcialmente las
tareas que en Compras se demoraban. Esto mejoró sensiblemente los tiempos de recepcion
de los insumos, pero recargó las tareas de un Area que pasó a tener menos “horas/hombre”
debido a estas tareas administrativas que antes no tenia. De acuerdo al pensamiento
sistémico este comportamiento es un arquetipo llamado “desplazamiento de la carga”, por el
cual se presta ayuda a un sistema para dejarlo mas débil que antes debido a que se crea
“adicción”.
En consecuencia, había más trabajo (incluso menos gente ya que un integrante del Area
fue desvinculado) y se incrementó el uso del “reinicia y proba de nuevo”, o “dejame que lo
vemos” como respuesta a los incidentes de usuarios con los sistemas informaticos, de
acuerdo a la ley ”lo mas rápido es lo más lento”, dado que no se trabajaba en los problemas
de fondo sino meramente en los síntomas. Esto provocaba también grandes disconformidades
por parte de las areas operativas, y los resultados de la encuesta anual de satisfacción de
usuarios con el Area de Tecnología fueron nefastos.

Actualmente, luego de la implementación del ERP SAP, el problema está morigerado,

dado que al haber un seguimiento de las ordenes, las demoras quedan en evidencia, sin
embargo los tiempos de respuesta, distan de ser óptimos.

De acuerdo al pensamiento sistemico, las estrategias para resolver a fondo una situación
como la descrita anteriormente de “soluciones contraproducentes”, se debería considerar:

 Tener conciencia de las consecuencias involuntarias: abrir los modelos mentales de

la gente reconociendo que la “solución rápida” sólo alivia un síntoma. Hay que comprometerse
a enfrentar el verdadero problema ahora, como se suele decir “tomar el toro por las astas”.
 Reducir la frecuencia de aplicación de la “solución” y la cantidad de “soluciones” que se
aplican al mismo tiempo. (Tal como ocurre con los medicamentos, la cantidad de
efectos laterales indeseados se multiplica cuando se combinan las “soluciones”). Se
deberían seleccionar las intervenciones que produzcan consecuencias menos nocivas
o más manejables.
 ¿El posible manejar o reducir las consecuencias indeseables?
 ¿Existen “soluciones” alternativas donde las consecuencias indeseables o involuntarias
no sean tan devastadoras?
 ¿De veras desea solucionar el problema? ¿O el sistema cuidará de sí mismo en forma
permanente?
 Se debe encarar la raíz del problema, desistiendo de las soluciones que sólo corrigen
los síntomas.
CONCLUSIONES

Mientras que los sistemas organizacionales suelen ser complejos, adaptativos y

profundamente interconectados, nuestro pensamiento tiende a abordarlos con estrategias
simples, estáticas y localizadas. Por ello, cuando hay que intervenir en un sistema, el ser
humano suele tener frecuentemente, severas dificultades para resolver y para decidir
correctamente. En ocasiones, nuestras respuestas reduccionistas, son las principales
causantes y agravantes de los problemas que, supuestamente, pretenden resolver.

Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. Alguien, los
competidores, el gobierno, el ánimo inconstante del mercado, nos perjudicó.

El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de

nuestros problemas formamos parte de un solo sistema.
La esencia de dominar el pensamiento sistémico como disciplina administrativa radica en
ver patrones donde otros sólo ven hechos y fuerzas ante las cuales reaccionan.

En un sistema, el éxito, el fracaso y la culpa son, en una u otra medida, patrimonio de

todos y la palabra nosotros es mucho más relevante que la palabra yo.

En un escenario sistémico, si necesito imprescindiblemente de los demás para conseguir

mi éxito, la pregunta clave que deberá enmarcar y condicionar nuestra estrategia de
actuación, nunca podrá ser ¿Qué puedo hacer yo para ganar? La pregunta adecuada siempre
deberá ser ¿Qué puedo hacer yo para que todos ganemos?