Sunteți pe pagina 1din 24

Considerente generale asupra sistemelor de

aprovizionare
Mult timp privită ca o arie secundară, aprovizionarea a dobândit un nou statut în
cadrul organizației, din punct de vedere conceptual și practic. Prezentul capitol deschide
prezentarea acestei importante verigi logistice, evidențiind principalele caracteristici ale
activității de aprovizionare.

1 . Conţinutul complex al aprovizionării întreprinderilor


Practica a arătat că nu există organizaţii productive prospere, în economia de astăzi,
care să nu acorde o atenţie deosebită aprovizionării. Achiziţiile, aprovizionările constituie o
parte importantă a funcţiei comerciale a oricărei firme, deoarece aceste activităţi sunt
definitorii pentru însăşi desfăşurarea producţiei firmei, de acest segment al activităţii
depinzând realizarea şi comercializarea unui produs sau a unui serviciu de calitate, la un preţ
rezonabil.1
Prin modalităţile, de un spectru diversificat, în care este organizată, condusă şi
coordonată activitatea de aprovizionare, chiar cu multe din imperfecţiunile cu care se
confruntă în prezent, are ca problemă principală, asigurarea de noi forme şi modalităţi prin
care (renunţându-se pe cât posibil la experienţă, rutină şi conservatorism) să răspundă
superior şi mai rapid scopului urmărit.
Astfel, scopul urmărit într-un sistem complex de aprovizionare constă în exprimarea
intereselor agentului cumpărător în condiţii de efort minim (cheltuială pentru tot ce ar putea
să însemne asigurarea promptă la cantităţile, calitatea, sortimentele şi condiţiile impuse de
cererea de consum (producţia) folosindu-se în orice moment de facilităţile ce pot fi create
prin utilizarea informaţiilor cu privire la piaţa de furnizare.2
Cercetătorii Miller şi Friesen (1978) au descris comportamentul adaptiv al unei
întreprinderi utilizând o metaforă biologică. Întocmai ca organismele care răspund la stimulii
primiţi, firmele se adaptează prin strategia pe care o adoptă faţă de stimulii din partea
mediului. Dacă organismele sunt capabile să se adapteze bine stimulilor, vor fi sănătoase,
iar dacă firmele sunt capabile să selecteze cea mai potrivită strategie, vor avea succes3.
1
Rusu Costache (coord.) – “Managementul afacerilor mici şi mijlocii”, Editura Logos, Chişinău, 1993, pag. 359
2
Drăghici Constantin, Pricop Mihai – “Sisteme moderne în managementul aprovizionării”, Tribuna Economică,
Bucureşti, 1999, pag. 8
3
Paşa Iulia Theodora – “O abordare conceptuală – flexibilitatea strategiilor de aprovizionare”, Revista de
Comerţ, v7, nr 1, 2006, pag. 38-43
Acest lucru face ca într-un mediu dat, anumite strategii să fie mai performante decât altele
(unele se potrivesc mai bine decât altele caracteristicilor de mediu). Modificările condiţiilor
de mediu creează atât oportunităţi cât şi ameninţări pentru firme. Aceste schimbări pot altera
congruenţa dintre strategia firmei şi mediu şi pot crea presiuni asupra firmei pentru a-şi
selecta o orientare strategică diferită. Totuşi, răspunsurile organizaţionale la mediu variază.
Analiza este punctul de plecare pentru întreaga reflecţie strategică. Confruntat cu
probleme, tendinţe, evenimente şi situaţii care se prezintă în bloc, managerul trebuie să le
descompună în elemente constitutive, să le evalueze semnificaţiile reale şi să le reasambleze
în aşa fel încât să optimizeze avantajul concurenţial al firmei.
Din acest unghi de vedere, înţelegem împărţirea activităţii de aprovizionare în
principalele procese constitutive, procese care analizate în mod individual vor contribui
ulterior la elaborarea unei strategii eficiente de aprovizionare.
Figura 1 de mai jos, prezintă principalele procese de aprovizionare.
Fig. 1. Principalele procese de aprovizionare

Stabilirea
necesarului
Satisfacerea
necesarului

Susţinerea relaţiei Specificaţii

Identificarea
Acordul
sursei

Negocierea Evaluarea sursei

Figura 1 : Principalele procese de aprovizionare


Sursa : Jessop David, Ian Smith - “ Managementul relaţiilor cu clienţii şi cumpărătorii : vol 5”
Conturul exterior prezintă secvenţa evenimentelor într-o tranzacţie tipică, ce începe
cu momentul în care se stabileşte necesarul şi se termină cu satisfacerea acestuia. Cercul
interior arată “cei cinci parametri optimi” ai cumpărării – consideraţii care trebuie reţinute pe
tot parcursul ciclului4.
Misiunea cumpărării se concretizează într-un set de obiective5 a căror îndeplinire este
asigurată de specialiștii în cumpărare :
• asigurarea la momentul potrivit a bunurilor și serviciilor necesare, pentru ca firma să
poată onora la timp comenzile clienților săi;
• realizarea celei mai avantajoase combinații a calității, prețului, serviciului și timpului,
fără a absolutiza importanța prețului, în privința creșterii eficienței cumpărării;
• reducerea la minimum a pierderilor legate de stocuri, atât sub aspectul costurilor
generate de menținerea în spațiile de depozitare a unor stocuri de siguranță excesive, cât și
al costurilor generate de rupturile de stoc;
• dezvoltarea relațiilor cu furnizori competenți, ceea ce presupune atât evaluarea
riguroasă a performanțelor furnizorilor actuali și potențiali, cât și stabilirea unor relații de
parteneriat pe termen lung cu furnizori de încredere;
• identificarea și dezvoltarea unor surse alternative de încredere, pentru a diminua
dependența de o singură sursă de aprovizionare;
• valorificarea avantajelor standardizării și simplificării componentelor produsului, în
cazul întreprinderilor producătoare, care are ca efect reducerea diversității și cantității
produselor menținute în stoc;
• urmărirea tendințelor pieței și menținerea poziției competitive a firmei, prin
identificarea noilor materii prime, materiale, subansamble și produse finite, noilor surse de
cumpărare, noilor orientări în practica aprovizionării firmelor;
• menținerea unor bune relații între departamentul de aprovizionare și celelalte
departamente ale firmei, cu scopul îndeplinirii obiectivelor generale ale organizației;
• administrarea funcției de cumpărare în mod eficient și eficace, în condițiile respectării
prevederilor legale și standardelor etice;
• dezvoltarea profesionalismului în domeniul cumpărării.
În cadrul procesului de aprovizionare distingem următoarele faze :

4
Jessop David, Ian Smith - “ Managementul relaţiilor cu clienţii şi cumpărătorii : vol 5 Managementul unei
aprovizionări eficiente”, Codecs , Bucureşti 1995, pag. 16
5
Bălan Carmen – “Logistica mărfurilor” , Editura ASE, București 2000, pag. 70-71
• Stabilirea necesarului - în această etapă, partea importantă o reprezintă recunoaşterea
apariţiei unei cereri noi sau a amplificării uneia existente. Este prin urmare important modul
în care diagnosticăm şi evaluăm necesarul.
Constatarea necesarului poate avea loc la un număr diferit de niveluri: poate fi vorba
pur şi simplu de constatarea unei cereri dar, cel mai adesea, poate fi rezultatul unui studiu de
piaţă sau al unei analize mai puţin formale.
• Specificaţiile – ca să fim siguri că ni se furnizează ceea ce dorim, trebuie avute în
vedere modalităţile prin care trebuie specificate atributele lucrurilor pe care le achiziţionăm.
Este necesar să definim specificaţia si calitatea.
Specificaţia – decurge firesc din conştientizarea necesităţii de a cumpăra ceva. Nu
este suficientă numirea respectivului lucru, ci se impune şi o analiză a problemei pentru
justificarea existenţei unei reale necesităţi. În acest moment, se conturează limpede necesarul
şi devin relevante implicaţiile. Este stadiul în care necesarul întreprinderii este caracterizat
cantitativ și calitativ.
Calitatea – în managementul aprovizionării, se consideră, de obicei, că noţiunea de
calitate a unui produs sau serviciu semnifică gradul de „adecvare” a acestora la scopul
intenţionat. Cuvântul „calitate” a ajuns să însemne, în unele situaţii, excelenţă sau
superioritate. Trebuie totuşi avut în vedere faptul că aprovizionarea eficientă depinde de
achiziţionarea unui bun sau serviciu corespunzător scopului pentru care a fost cumpărat.
Orice calitate superioară celei adecvate ar fi o risipă, orice calitate inferioară, primejdioasă6.
În consecinţă, atunci când specificăm calitatea în contextul aprovizionării, trebuie să
ne gândim întotdeauna la funcţia pe care o va îndeplini obiectul sau serviciul respectiv, dar
adesea şi la aspectul estetic.
Revenind asupra procesului de aprovizionare, în cazul solicitării unui obiect concret,
prima problemă ce ar putea apărea, ar fi să explicăm furnizorilor exact ce anume dorim.
Aceasta nu este întotdeauna o sarcină uşoară, multe probleme care apar în relaţia cu
furnizorii, fiind cauzate de specificaţiile neadecvate.
Modalităţile de a specifica solicitările pot fi: plan sau desen de execuţie; standarde
comerciale; marca sau denumirea comercială; formula chimică; eşantioane; descrierea
detaliată; materialele şi metoda de fabricaţie; standardele naţionale; standardele industriale;
indicarea performanţei aşteptate.

6
Jessop David, Ian Smith - Op. cit., pag.18
Lărgirea competiţiei poate, de asemenea, constitui un avantaj, deoarece o organizaţie
incapabilă să furnizeze un produs conform unui anumit proiect poate fi în stare să ofere
clientului o variantă cu aceleaşi efecte.
• Identificarea surselor – După identificarea, descrierea, specificarea și cuantificarea
necesarului, este importantă găsirea posibililor furnizori. Aceştia pot fi deja cunoscuţi sau pot
fi găsiţi în liste puse la dispoziţie, în cataloage sau în baze de date computerizate. Cu ajutorul
specificaţiei se exclud un număr potenţial de furnizori care nu corespund unuia sau mai
multora dintre criteriile de calitate, negocierea urmând a se derula cu un număr restrâns de
furnizori.
Pentru elaborarea strategiei privind sursele de cumpărare, firma consideră diversele
variante posibile, pe baza următoarelor criterii principale :
• numărul surselor – unul, doi sau mai mulți furnizori;
• proximitatea surselor – furnizori locali sau furnizori aflați la distanțe mai mari;
• mărimea surselor – furnizori de dimensiuni mici sau furnizori de mare anvergură;
• piața de proveniență – piața românească sau piețe externe7.
Luând în considerare doar primul criteriu, întrebarea care se pune adeseori în această
fază este : din câte surse să se facă aprovizionarea. De preferat, este o aprovizionare din mai
multe surse. În acest sens se realizează obiectivul asigurării securităţii care urmăreşte
continuitatea activităţii întreprinderii. Există o serie de avantaje si dezavantaje, după cum
avem de-a face cu unul sau mai mulţi furnizori8.
Avantajele aprovizionării de la unic furnizor fac referire la următoarele aspecte:
 se acordă mai uşor reduceri de preţ la cumpărare datorită fidelităţii şi duratei reciprocităţii
(parteneriatului);
 succesele tehnologice ale furnizorului aduc un avantaj concurenţial dar şi profituri firmei
comerciale;
 se simplifică ritmicitatea cumpărărilor;
 se apelează la condiţii de livrare reciproc avantajoase.
Avantajele aprovizionării de la mai mulţi furnizori constă în :
 se fructifică avantajele generate de concurenţă;
 se evită plasarea furnizorului într-o poziţie de monopol;

7
Bălan Carmen – Op. cit., pag. 80
8
Tomescu Florin – “Managementul societăţilor comerciale. Conducerea sistemelor de aprovizionare, desfacere
şi distribuţie fizică”, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1998, pag. 295-296
 se previn efectele unor instabilităţi interne sau internaţionale, ale unor conflicte colective
de muncă;
 se câştigă o anumită flexibilitate;
 se reduc riscurile;
 se câştigă în independenţa afacerii.
• Evaluarea surselor – În cadrul acestei etape prioritar este să definim tipul de relaţie pe
care întreprinderea doreşte să o aibă cu furnizorii. Dacă se doreşte o relaţie pe termen foarte
scurt, s-ar putea să nu mai intereseze caracterul şi personalitatea furnizorului, ci alte aspecte
ale procesului de aprovizionare. Aceste relaţii pe termen scurt pot fi condiţionate de cost şi
convenabilitate şi nu de calitatea serviciului sau chiar de însăşi calitatea mărfii. Relaţiile pe
termen lung impun adeseori cerinţe mai mari ambelor părţi şi necesită o atenţie sporită.
În evaluarea furnizorilor și stabilirea priorităţilor se va aplica de obicei regula 80/20,
în sensul că este posibil ca majoritatea cheltuielilor de aprovizionare pe care le face
întreprinderea să se îndrepte spre un număr mai mic de furnizori. Evaluarea furnizorilor
potenţiali presupune asumarea unor responsabilităţi deosebite. Aceasta poate fi făcută la trei
niveluri diferite9:
 mai întâi, se pot evalua personal. În acest caz se ia în considerare imaginea pe care o
afişează sau care rezultă din presa comercială (dacă au o astfel de imagine publică),
putându-se face o părere în urma contactului cu angajaţii respectivilor furnizori.
 în al doilea rând, se pot evalua din punct de vedere tehnic. Calitatea şi preţul
ofertelor sunt esenţiale, ca şi calităţile tehnice şi organizaţionale : acţiunile lor au o influenţă
asupra bunurilor care le furnizează, asupra receptivităţii și seriozităţii lor în îndeplinirea
cerinţelor clientului.
 în al treilea rând, furnizorii au şi alţi clienţi. Orice bun furnizor are o serie de clienţi
existenţi care sunt mulţumiţi cu ceea ce li se oferă şi sunt bine trataţi. Furnizorii trebuie să vă
pună în contact cu alţi clienţi şi să vă ofere declaraţii ale acestora, în vederea furnizării unor
informaţii privind experienţa lor cu respectivul furnizor.
O dată aleși furnizorii, este recomandat să se realizeze o evaluare periodică a
performanțelor acestora. Obiectivul evaluării este de a verifica măsura în care fiecare
furnizor îndeplinește așteptările de performanță ale firmei cumpărătoare. Pentru evaluare,
specialiștii în domeniul cumpărărilor apelează la o serie de metode cantitative10, de
exemplu, la metoda criteriilor ponderate și metoda indicelui costurilor. Dintre avantajele pe
9
Jessop David, Ian Smith - Op. cit., pag. 23
10
Bălan Carmen – Op. cit, pag. 105
care le oferă aceste metode menționăm : cvasi-obiectivitatea evaluării, comparabilitatea
performanțelor, analiza evoluției activității unui furnizor, feedbackul pentru furnizor,
facilitarea colaborării. De asemenea există și o serie de limite ale celor două metode, firmele
care le aplică trebuie să fie conștiente de următoarele aspecte : costurile mari de culegere a
informațiilor despre fiecare furnizor, acuratețea evaluării poate fi afectată negativ de
ipotezele pe care se bazează, forța majoră (performanțele furnizorului pot fi afectate de o
serie de factori pe care acesta nu îi poate previziona și controla).
• Negocierea - Principiile care stau la baza unei bune negocieri sunt aceleaşi ca în orice
bună activitate de afaceri. Scopul final este de a ajunge la cea mai bună înţelegere posibilă cu
furnizorul. Această înţelegere trebuie să asigure întreprinderii preţul şi parametrii solicitaţi,
fără a pune furnizorul într-o poziţie dezavantajată sau nemulţumitoare. Cu alte cuvinte, este
de dorit o situaţie de tipul „câştig-câştig”.
• Acordul – Fazele finale ale negocierii pot duce la întocmirea şi convenirea unui contract.
În situaţii mai puţin formale, în care nu se încheie contracte şi în care furnizarea discutată are
loc la un alt nivel, asigurarea disponibilităţii unui furnizor poate fi garantată prin mijloace
mai subtile.
• Întreţinerea relaţiei – Este în interesul ambelor părţi să se stabilească relaţii armonioase
pe termen lung. Iniţierea, îmbunătăţirea şi dezvoltarea noilor relaţii cu furnizorii se fac pe
baza încrederii şi corectitudinii. O relaţie trebuie acceptată de ambele părţi, iar perioadele de
probă sunt o modalitate de a se asigura că sunt îndeplinite specificaţiile de către ambele părţi.
Este foarte uzuală includerea unor clauze în noile contracte, care să asigure oricăreia dintre
părţi opţiunea de a anula înţelegerea cu minimum de penalizări.
Rostul unor astfel de clauze nu este de a încuraja asemenea evenimente ci reprezintă,
de obicei, un semn al încrederii sau al bunăvoinţei şi o expresie a dorinţei ambelor părţi de a
încheia un acord care să nu eşueze înainte chiar de a începe.
O relaţie nouă, sau chiar una reînnoită, trebuie să fie cultivată. Acest lucru se poate
face printr-o serie de modalităţi. În acest sens, două puncte trebuie clarificate: gradul de
implicare şi dezvoltarea canalelor de comunicare dintre întreprindere şi furnizori. Cel din
urmă aspect, poate fi util pentru efectuarea unor operaţiuni expeditive sau pentru informarea
în timp util a dificultăţilor apărute. De asemenea, se asigură dezvoltarea unui climat de
înţelegere care poate ajuta la tratarea unor probleme minore, sau chiar pe cele majore, într-un
mod neoficial sau semi-oficial, păstrând astfel neştirbite credibilitatea și imaginea
întreprinderii sau a furnizorului. Clădirea relaţiilor presupune, pentru organizaţie, menţinerea
şi îmbunătăţirea acelor contacte care să îi asigure maximizarea eficienţei cu care
administrează achiziţia produselor şi serviciilor de la furnizorii acesteia.
• Termenele de livrare – Pentru ca aprovizionarea să fie eficientă, ea trebuie să aibă loc
la momentul potrivit. În sens contrar, o solicitare care nu este satisfăcută la timp pentru a-şi
atinge scopul generează costuri foarte ridicate. Totuşi, trebuie evitată şi furnizarea prea
timpurie deoarece este foarte posibil să nu existe spaţiu disponibil de depozitare.
• Cantitatea adecvată – Este un fapt real că toate organizaţiile, de la cele mai mari
corporaţii până la cea mai mică gospodărie casnică, întreţin anumite stocuri.
Dacă este necesar să se stocheze materiale, atunci este recomandabil să se adopte o
abordare corespunzătoare în administrarea acestora. Cele trei probleme esenţiale la care
trebuie să se răspundă sunt11:
1 ) Cantitatea optimă de stocat - Aceasta este o problemă esenţială a controlului stocurilor şi
depinde de mulţi factori, printre care:
Necesităţile operaţionale – care sunt cantităţile solicitate şi când;
• Timpul necesar livrării bunurilor;
• Disponibilitatea de capital;
• Costul stocării – elementele care alcătuiesc costul stocării sunt:
- Costurile cauzate de blocarea banilor în stocuri, datorate cel puţin unei rate superioare
a dobânzilor, dar şi a profiturilor pe care le-ar putea obţine prin utilizarea lor în alt mod;
- Costurile operaţionale legate de stocare : includ plata căldurii, iluminatului, chiriei,
energiei, amortizarea, uzura, învechirea, ieşirea din uz, pierderile de stoc, asigurări şi
activităţi administrative de gestionare şi depozitare.
• Termenul de garanţie;
• Spaţiu de depozitare adecvat.
2 ) Cantitatea optimă de achiziționat - Problema care se pune în acest caz este următoarea:
este posibil să stocăm cantităţi mari şi să adăugăm frecvent cantităţi mici, sau să stocăm
cantităţi mici şi să adăugăm materiale „dacă şi când avem nevoie”. Decizia asupra cantităţilor
comandate trebuie să ţină cont de :
Corectitudinea estimării solicitărilor;
Spaţiile de depozitare disponibile;
Costurile depozitării;
Costul efectuării comenzii.
11
Jessop David, Ian Smith - Op. cit., pag. 34
3 ) Intervalul optim de reaprovizionare - Se corelează cu problema cantităţii (cantitățile
mari de materiale se vor achiziționa la intervale mari de timp, în timp ce cantitățile mici de
materiale se vor cumpăra la intervale reduse de timp).

Fundamentarea politicii de achiziţii

A înţelege cum funcţionează un proces înseamnă a înţelege regulile unui joc.12 Dacă
nu ştii ce trebuie să urmăreşti ca să câştigi puncte eşti pasibil de nereuşită. Fundamentarea
politicii de achiziţii a unei firme înseamnă a pune bazele temeinice ale manierei (metode,
proceduri şi mijloace) de a atinge scopurile şi obiectivele urmărite prin intermediul procurării
de resurse materiale în condiţii cât mai avantajoase. O cerinţă de bază a realizării obictivelor
de către întreprindere este asigurarea de resurse materiale în timp util, ritmic, în cantităţile, la
calitatea şi structura sortimentală necesare pentru toate destinaţiile de consum. Această cerinţă
impune elaborarea unui plan strategic de achiziţii care să funcţioneze. Planul strategic de
achiziţii nominalizează cererile de resurse materiale ale întreprinderii pe o anumită perioadă,
pe categorii de resurse (materii prime şi materiale diverse, echipamente tehnice, piese de
schimb), nivelul acestora şi sursele de acoperire. Pe baza comenzilor ferme şi a contractelor
încheiate se creează un anumit grad de certitudine în asigurarea resurselor materiale.
Strategia generală de achiziţii a firmei trebuie să gasească soluţia optimă pentru
urmatoarele cerinţe în fundamentarea planului strategic general de aprovizionare: identificarea
tipurilor de materiale care trebuie cumpărate şi stocate, a cantităţilor necesare, alegerea între a
le fabrica sau cumpăra, identificarea momentului potrivit când trebuie emisă comanda de
aprovizionare sau iniţiată acţiunea de cumpărare – achiziţionare, a efortului financiar – valutar
ce va fi antrenat de o modalitate sau alta de acţiune (cumpărarea de la intern sau import),
prevenirea fenomenelor de lipsă de resurse materiale în stoc (ruptura de stoc) şi de
suprastocare, de formare a stocurilor cu mişcare lentă sau fără mişcare, alegerea cantităţilor
care pot fi comandate în condiţii economice avantajoase sau la preţuri accesibile, condiţii de
livrare şi de plată avantajoase, servicii conexe şi post-cumpărare etc. Clienţii de astăzi solicită
servicii mai bune, calitate superioară, livrare sigură şi mai rapidă şi o gamă cât mai variată de

12
Dwyer, F.R. & Tanner,J.F., 2002, Bussiness Marketing – Connecting Strategy, Relationships and Learning,
McGraw-Hill, p. 72
produse.13 Abilitatea de a construi o relaţie furnizor-client cât mai strânsă va aduce companiile
la un nivel competitiv de durată. 14
Politica de achiziţii se referă în principal la setul de proceduri care ghidează activitatea
de aprovizionare, care regrupează ansamblul operaţiunilor care au ca scop punerea la
dispoziţia întreprinderii a produselor şi serviciilor pe care trebuie să le procure din exterior, în
vederea realizării obiectivelor sale fundamentale.
Cascada de prescripţii şi constrângeri care apar în luarea deciziilor de achiziţie este
dată de ansamblul format din persoane cu funcţii diferite, raportate la un moment dat pentru
achiziţionarea unui bun – este ceea ce anglosaxonii numesc “centru de cumpărare”. Într-o
întreprindere toate aceste constrângeri şi prescripţii provin de la un mare număr de actori, iar
coordonarea acestora revine cumpărătorului. Pentru a deţine acest rol de şef de proiect,
cumpărătorul trebuie să fie plasat într-o organizaţie ce permite integrarea într-un lanţ al cărui
obiectiv final este satisfacerea clientului final şi optimizarea funcţiilor întreprinderii.
Toate acestea nu se pot obţine decât plecând de la o mare raţionalitate a achiziţiilor.
Obiectivele generale ale activităţii de achiziţii constau în obţinerea de bunuri şi
servicii în cantitatea si la calitatea cerută, la cel mai scăzut cost, obţinerea unor livrări
prompte din partea furnizorului, beneficierea de un service superior din partea furnizorului,
dezvoltarea şi menţinerea unor raporturi favorabile cu furnizorii firmei, precum si căutarea şi
dezvoltarea altora noi.15
Se observă, în comparaţie cu alte obiective ale firmei, că acestea nu sunt cuantificabile
sau sunt greu cuantificabile, rezultând particularităţi de care trebuie să se ţină seama la
fundamentarea strategiei generale a firmei.
Obiectivul de bază al activităţii de achiziţii constă în asigurarea (acoperirea) completă
şi complexă a cererilor de consum ale firmei cu resurse materiale de calitate, ritmic şi la timp,
în condiţiile stricte ale corelaţiei momentelor calendaristice de aducere cu cele la care se
manifestă consumul lor, asigurarea de la furnizori care practică preţuri de vânzare
avantajoase, prezintă grad ridicat de certitudine în livrări, care antrenează pentru achiziţie,
transport şi stocare la un cost minim.
Obiectivele privind minimizarea costului presupun: a cumpăra cât mai ieftin posibil,
ţinând cont de nivelul de calitate cerut; a realiza stocajul cu cele mai mici costuri – adică în
cele mai mici cantităţi posibile; a imobiliza, pe cât posibil, cât mai puţini bani în stocuri.
13
Cristopher, M ,1992, Logistics and supply chain management: strategies for reducing costs and improving
services p. 68-75
14
Bowersox, D. J., Closs, D. J. & Stank, T. P. , 1999, 21 st Century Logistics: Making supply chain integration a
reality, p. 137
15
Lambert, D. M. & Cooper, M. C. ,2000, Industrial Marketing Management, p. 65-83
Tendinţe actuale privind opţiunile de cumpărare ale firmelor

A. Evaluarea, selecţia şi măsurarea performanţelor furnizorilor

Obiectivul managementului achiziţiilor este de a minimiza costul total de achiziţie


simultan cu îndeplinirea cerinţelor de disponibilitate, lead time si calitate. Sunt două puncte de
vedere diferite între abordarea departamentului financiar şi cea a departamentului logistic în
ceea ce priveşte managementul achiziţiilor. Departamentul financiar se ocupă exclusiv de
reducerea costurilor, pe când profesioniştii în logistică verifică întâi reducerea timpului de
aprovizionare şi gradul de onorare a comenzilor încercând să menţină un cost corect. Această
diferenţă între cele două puncte de vedere trebuie eliminată şi acest lucru se poate realiza prin
incorporarea managementului achiziţiilor în procesele logistice şi aliniind serviciul oferit de
furnizori la politica de customer service. În acest mod, managerul de achiziţii este responsabil
cu dezvoltarea bazei de furnizori care să ofere produsele la cel mai mic cost, la calitatea şi
nivelul specificat în politica de servicii oferite clienţilor de către furnizori.
Înţelegerea teoretică a funcţionării oricărui departament din cadrul unei întreprinderi
începe cu identificarea variabilelor relevante studiului aferent.16
Pentru a putea obţine performanţe în achiziţii trebuie dezvoltat un sistem de măsurare
complet pentru evaluarea furnizorilor şi a managementului achiziţiilor. Sistemul este format
din patru dimensiuni: financiar, calitate, productivitate şi ciclul de timp şi trebuie să se bazeze
pe o evaluare precisă a performanţelor furnizorilor.
În dimensiunea “Financiară”17 trebuie să ţinem seama în primul rând de costul de
achiziţie care ia în considerare costul total. Acesta este constituit din costul articolelor, costul
de plasare a comenzii, costul de păstrare a inventarului, costul pierderii vânzărilor (în cazul
outof-stock), costul unei calităţi reduse, transport, depozitare şi logistica internaţională (acolo
unde este cazul). Considerarea acestor costuri permite calcularea costului de a face afaceri cu
un anumit furnizor sau costul unui articol (stock keeping unit). Termenul de plată, costul
unitar, capabilităţile logistice, infrastructura poate varia de la furnizor la furnizor într-o
manieră semnificativă. În al doilea rând, evaluând costul de aprovizionare pe comandă, se
determină dimensiunea lotului de aprovizionare şi a stocului aferent. Cu cât este calculat mai
16
Bunn, M.D. ,1994, Key aspects of Organizational Buying: Conceptualization and Measurement. Journal of the
Academy of Marketing Science 22(2), p. 165
17
Dwyer, F.R. & Tanner,J.F., 2002, Bussiness Marketing – Connecting Strategy, Relationships and Learning,
McGraw-Hill, p. 94
bine lotul optim de comandă (Economic Order Quantity) cu atât mai bune sunt rezultatele
materializate în economii asupra inventarului. În al treilea rând, se calculează profitul obţinut
per furnizor care se calculează ca profitul total adus de un articol furnizat de un anumit
furnizor. Acest indicator este util în măsurarea eficienţei tranzacţiilor logistice executate cu un
furnzior. La final trebuie determinat leadtime-ul de reaprovizionare a stocului, un lead-time
prea lung semnalând probleme interne ale furnizorului.
În dimensiunea “Calitate” sunt măsurate rata de onorare a comenzilor la vânzare,
deoarece gradul de onorare a comenzilor clienţilor ţine de existenţa inventarului care să
permită acest lucru. Materializarea pozitivă a acestui indicator se face prin existenţa unui stoc
mare şi o rotaţie redusă a stocului. Alte măsuratori ce trebuie luate în considerare sunt:
procentul de recepţii parţiale, indicele de satisfacere al furnizorilor, procentul comenzilor
perfecte.
În dimensiunea ”Productivitate”, accentul se pune pe cât de bine achizitorii plasează
comenzile şi câte articole gestionează ei în mod efectiv. Operatorii supraaglomeraţi au
tendinţa de a creşte dimensiunea inventarului pentru a se simţi în siguranţă, deoarece nu au
timp să-şi desfăşoare activitatea eficient. Măsurarea performanţei trebuie făcută periodic prin
calcularea indicatorului de rotaţie a stocului şi gradul de onorare a comenzilor.
Ultima dimensiune, cea a “lead time”- ului include procentul de comenzi de achiziţie
neonorate în timp, perioada ciclului de achiziţie, şi gradul de variaţie a lead-time-ului pe
fiecare furnizor şi pe fiecare locaţie a furnizorului. Printr-o permanentă monitorizare a celor
patru dimensiuni, se poate realiza o raţionalizare a furnizorilor în acelaşi timp cu satisfacerea
condiţiilor de calitate şi a obiectivelor legate de costuri. Nivelul de serviciu oferit clienţilor
poate fi îmbunătăţit şi costurile logistice pot fi reduse prin utilizarea unui număr redus de
furnizori integraţi, capabili să se constituie în parteneri de încredere pe termen lung.
Când achiziţionăm produsele şi/sau serviciile furnizorilor, este clar că avem nevoie de
ele pentru a ne desfăşura activitatea în sensul dorit şi de a obţine rezultatele planificate.
Un bun furnizor va reprezenta un “ajutor” pentru compania noastră pentru a fi mai eficientă,
pentru a produce mărfuri de calitate sau de a oferi servicii mai bune.

B. Măsurarea performanţelor furnizorilor


În acest scop se stabileşte un set de indicatori consideraţi ca fiind carateristici, dar care
pot varia de la o companie la alta, în funcţie de caracteristici. Generic, aceşti indicatori se pot
grupa în patru categorii: cost, performanţele în livrare, serviciul oferit, calitate.
Indicatorii de cost sunt legaţi de impactul financiar direct al performanţelor
furnizorului evaluat şi pot include preţul, termeni de plată, taxe de transport etc.
Performanţele în livrare sunt corelate cu disponibilitatea furnizorului de a respecta
programarea livrărilor, disponibilitatea stocurilor sau orice alte aspecte cuprinse între lansarea
comenzii şi primirea acesteia. Indicatorii legaţi de serviciu sunt corelaţi cu interacţiunile
dintre cumpărător şi vânzător şi pot include gradul de răspuns, rapiditatea în soluţionarea
problemelor, tehnologia utilizată etc. Indicatorii legaţi de calitate analizează conformitatea
produsului sau a serviciului cu specificaţiile cerute şi pot include rata returnărilor, aspecte
legate de garanţie, tehnologia utilizată în scopul îmbunătăţirii produselor sau serviciilor.
Fiecare indicator ales trebuie să fie bine specificat şi măsurabil.

C. Alegerea sistemelor de soluţii „la cheie”

Mulţi achizitori organizaţionali preferă să cumpere un ansamblu de soluţii cheie (un


sistem) pentru problemele şi necesităţile lor de la un singur vânzător.18 Cea mai agreată
metodă de colaborare privind vânzarea/cumpărarea sistemelor este contractarea sistemelor,
când un singur furnizor asigură aprovizionarea cumpărătorului cu produsele şi toate serviciile
conexe necesare: intreţinere, reparare şi componente de schimb şi de accesorizare necesare.
Astfel costurile cumpărătorilor scad intrucât vânzătorul întreţine sistemul şi timpul necesar
selectării furnizorilor este recuperat. Totodată, cumpărătorul se poate bucura de protecţia
marjelor preţului pe durata de viaţă a contractului.
Vânzătorul beneficiază, de asemenea, de costuri de operare scăzute datorită cererii
constante.
Firma cu statut de „vânzător” trebuie să aibă vederea de ansamblu a nevoilor clientului
şi să se transpună într-o agenţie de dezvoltare economică pentru achizitori. Firmele de
dezvoltare a proiectelor trebuie să concureze asupra preţului, calităţii, fiabilităţii şi alte
atribute pentru a câştiga aceste contracte.
Departamentul de achiziţii al firmelor are o influenţă mult mai mare în situaţiile de
recumpărare nemodificată şi cele de recumpărare modificată, în timp ce alte departamente au
o influenţă ridicată în situaţiile de cumpărare nouă. Personalul inginer poartă cea mai mare
18
Philip Kotler, 2006, Marketing Management, p. 113-114
influenţă în selectarea componentelor produselor în timp ce achizitorii domină selectarea
furnizorilor.19
Centrul de cumpărare este unul dintre conceptele care ne ajută să înţelegem
comportamentul organizaţiilor cumpărătoare. Celălalt factor este procesul de cumpărare.

Impactul progresului realizat în domeniul IT asupra procesului de achiziţii

Anii ‘80 sunt dominaţi de conceptul de calitate, iar anii 2000 de e-business sau
tehnologii IT care să susţină Supply Chain-ul. Supply Chain Management este unul dintre
cele mai puternice instrumente de creştere a eficienţei companiei. În termeni de bază
reprezintă livrarea resurselor potrivite la locul şi timpul potrivit şi la preţul potrivit. SCM
permite creşterea eficienţei operaţionale, reducerea costurilor şi creşterea nivelului de servire
a clienţilor. Tendinţele se îndreaptă către utilizarea de aplicaţii bazate pe internet pentru
susţinerea SCM20. Circulaţia informaţiilor între partenerii de afaceri este un aspect important
în succesul integrării perfecte în SCM.21
Din 2003, cumpărarea industrială sau inter-organizaţională (business-to-business/B2B)
de pe Internet se extinde exponenţial. Mutarea cumpărării pe internet are implicaţii de mare
întindere. Companiile nu numai că îşi deschid propriile site-uri Web pentru a-şi vinde
produsele, dar stabilesc şi conexiuni intranet pentru comunicările interne şi extranet pentru a
se conecta cu furnizorii şi distribuitorii contractaţi. Un număr din ce în ce mai mare de firme
începe să achiziţioneze aproape toate produsele on-line pentru a reduce consturile
tranzacţionale şi cele de personal, pentru a reduce timpul dintre plasarea comenzii şi livrare şi
pentru consolidarea cumpărării. Cumpărarea pe Internet poate contribui la crearea unor relaţii
mult mai apropiate între parteneri şi cumpărători şi creează un mediu egal între furnizorii mari
şi cei mici. În acelaşi timp, această modalitate are potenţialul să erodeze loialitatea furnizor-
cumpărător şi să deschidă uşa unor posibile dezastre de securitate.
Distribuirea de informaţii a fost dintotdeauna cheia unei bune coordonări22. Odată cu
progresul tehnologiei comunicaţionale, cum ar fi Intranetul, Extranetul, companiile au început

19
Donald W. Jackson Jr., Janet E. Keith, & Richard K. Burdick, “Purchasing Agents” Perceptions of Industrial
Buying Center Influence: A Situational Approach,” Journal of Marketing, 1984, p. 75–83
20
Robert Yoegel, “The Evolution of B-to-B Selling on the ‘Net,’ ” Target Marketing, August 1998, p. 34; Andy
Reinhardt, “Extranets: Log On, Link Up, Save Big,” Business Week, June 22, 1998, p. 134; John Jesitus,
“Procuring an Edge,” Industry Week, June 23, 1997, p. 56–62.
21
Lee, H. L. & Whang, S. ,2000, Information sharing in a supply chain. International Journal of Technology
Management, 20 (3/4), p. 373 -387
22
Lee, H. L. & Whang, S. ,2001,. E-business and Supply Chain Integration, p. 104
deja să-şi coordoneze producţia, achiziţionările şi distribuţia serviciilor şi a produselor pentru
a reduce timpul şi costul operaţional.
Administrarea reţelei de furnizori bazate pe Internet crează o cale pentru coordonare şi
mai dezvoltată. Deoarece Internetul este un canal superior de comunicare, relaţiile vechi
dintre distribuitor şi cumpărător s-au schimbat, transformându-se într-o nouă reţea de
distribuţie unde producătorii, distribuitorii şi cumpărătorii sunt interconectaţi, având
posibilitatea să interacţioneze direct, în timp real, fără a întâmpina bariere.
Supply Chain Management înglobează un concept mai larg decât logistica,
conectând-o astfel cu o întreagă reţea de comunicaţii şi cu personalul companiei. Practic un
supply chain reprezintă o reţea de infrastructura şi opţiuni de distribuţie ce îndeplinesc
următoarele funcţii: cumpărarea şi achiziţia de resurse, procesarea şi transformarea resurselor
în produse semifinite şi finite şi distribuţia fizică a produselor finite către clienţi, intermediari
sau finali. Practic în suplly chain-uri există atât firme de producţie cât şi firme furnizoare de
servicii.
Tendinţele noi în supply chain management (SCM) se concentrează asupra celor mai
recente descoperiri ale coordonării fluxurilor de materiale şi informaţii, mai precis ale SCM
din domeniul sistemelor de planificare avansată din domeniul informaticii numite SAP.
Progresele din ultimii zece ani de tehnologie tehnologie înaltă (IT) cum ar fi sistemele
puternice de management al bazelor de date, din sistemul de telecomunicaţii ca schimburile
de date electronice (EDI) - via internet precum şi metodele de rezolvare a unor modele
cantitative mari cu ajutorul programelor de matematică, deschid noi perspective în
planificarea şi controlul fluxurilor de-a lungul unui lanţ flexibil. Un ordin (comandă) al unui
client care necesită previziuni sau un trend de piaţă poate fi împărţit în activităţi necesare şi
trimis tuturor părţilor în SC, imediat. Sunt generate scheme adecvate care asigură realizarea
ordinelor în timpul programat. Complexitatea sistemului SAP de resurse ale acestei firme şi
soluţiilor legate de software cum ar fi conducerea lanţului de aprovizionare (SCM)
conducerea departamentului de relaţii cu clienţi –customer relationship management- (CRM),
conducerea departamentului ciclului de viaţă a produselor şi conducerea departamentului de
relaţii cu furnizori este relativ ridicată.
Piaţa de desfacere globală reduce costurile căutării şi comparării ofertei de produse şi
servicii aproape de zero. Internetul şi alte noi descoperiri în tehnologia informaţiei a făcut ca
tot felul de informaţii să fie uşor de accesat. Cu cât sunt mai mulţi potenţiali furnizori, cu atât
sunt mai mari costurile adunării de informaţii şi cu atât este necesar mai mult timp pentru
evaluare. Atunci când opţiunile pieţei de desfacere sunt mai numeroase, cumpărătorii au o
preferinţă mai mare pentru companiile şi mărcile pe care le cunosc deja deoarece salvează
timpul de cercetare şi limitează expunerea la riscuri.

4. Comportamentul de cumpărare organizaţional

Concepte importante şi modele de referinţă privind comportamentul de cumpărare al


organizaţiilor au reprezentat un punct de interes major pentru numeroşi economişti în urmă cu
mai bine de 30 de ani. Tema a fost abordată pentru prima dată de către Robinson, Faris şi
Wind în 1967, apoi de Webster şi Wind în 1972, urmaţi de Sheth în 1973. Ideile şi modelele
pe care aceştia le oferă se bucură şi în prezent de popularitate şi sunt utilizate drept referinţă
pentru studiile ulterioare ale unor economişti precum: Wind şi Thomas (1981), Bellizzi şi
McVey (1983), Patton, Puto şi King (1986), Sheth (1996), Baptista şi Forsberg (1997), Dwyer
şi Tanner (2002).
O contribuţie importantă în studiul comportamentului de cumpărare organizaţional a
fost adusă de Wind şi Thomas (1981) care au structurat acest concept în trei axe de referinţă:
- Procesul de cumpărare;
- Centrul de cumpărare;
- Factorii care afectează procesul de cumpărare şi centrul de cumpărare.

4.1 Procesul de cumpărare

Procesul de cumpărare este succesiunea de activităţi ce trebuie efectuate pentru


soluţionarea unei situaţii tipice în care se achiziţionează ceva23. Această definiţie a fost
ultrior conturată de Webster şi Wind care afirmă că procesul de cumpărare organizaţională
este o formă de rezolvare a problemelor firmei: satisfacerea unei nevoi percepute în
organizaţie care poate fi soluţionată prin acţiuni de cumpărare.24
Această semnificaţie a procesului de cumpărare este întărită cu ajutorul tabelului
1 care descrie o serie de decizii secvenţiale, fiecare necesitând un anumit grad de implicare.
Tabelul nr. 1 Modelul grilei de cumpărare
Fazele cumpărării

23
Robinson P.J., Faris,C.W. & Wind,Y.,1967, Industrial Buying and Creative Marketing, Allyn, p. 14
24
Webster & Wind, Organizational Buying Behavior, p. 17- 23
1. Anticiparea sau identificarea problemelor (nevoilor) şi a soluţiilor de principiu
pentru acestea
2. Determinarea caracteristicilor produselor şi a cantităţilor necesare
3. Descrierea acestor caracteristici şi a cantităţilor necesare
4. Căutarea şi analizarea surselor potenţiale
5. Colectarea şi analizarea ofertelor
6. Evaluarea ofertelor şi selectarea furnizorului / furnizorilor
7. Stabilirea procedurii de lansare a comenzilor
8. Feedback-ul rezultatelor obţinute, evaluarea procesului şi reluarea
experienţei

Sursa: Dwyer şi Tanner (2002) Bussiness Marketing – Connecting Strategy, Relationships and Learning, p. 73

Modelul fazelor cumpărării este prima parte din cele două părţi ale modelului grilei
de cumpărare dezvoltat mai întâi de Robinson şi apoi de Dwyer şi Tanner. Cea de a doua
parte o reprezintă clasele de cumpărare care sunt considerate a fi o categorie de factori ce
afectează procesul de cumpărare descris în această secţiune a lucrării.
Fiecare situaţie de cumpărare poate fi caracterizată în funcţie de: gradul de noutate al
problemei sau situaţiei de cumpărare; informaţiile necesare în adoptarea deciziei de
cumpărare; alternativele noi luate în considerare de către decidenţii achiziţiei.

Tabelul nr. 2 Diferenţierea caracteristicilor situaţiilor de cumpărare

Situaţii de cumpărare Gradul de Cerinţe Alternative noi de


noutate al informaţionale luat în considerare
problemei

Cumpărarea nouă Ridicat Maxime Importantă


maximă

Recumpărare Mediu Moderate Importanţă


modificată limitată

Recumpărare Scăzut Minime Lipsă importanţă


nemodificată

Sursa: Robinson (1967) - Industrial Buying and Creative Marketing, p.25

Procesul de achiziţie este procesul de luare a deciziei prin care organizaţiile formale
stabilesc nevoia de achiziţionare a produselor sau a serviciilor şi de a identifica, evalua şi
alege dintre diferitele branduri şi furnizori.25 Aşa cum nu există doi consumatori care cumpără
exact la fel, tot aşa nu există două organizaţii care cumpără în exact acelaşi mod.26

Ca toate procesele de cumpărare, procesul de asigurare materială


comportă existenţa a diferite stadii ce se execută înainte, paralel, pe parcursul
sau după activitatea de cumpărare, care schematic sunt:

a) Prealabile actului de cumpărare : fundamentarea nevoilor de consum,


fundamentarea necesarului de consum, determinarea modalităţilor de asigurare,
evaluarea şi selectarea furnizorilor, elaborarea politicilor de gestionare a
stocurilor.
b) Cumpărarea propriu-zisă (achiziţionarea): activitatea de alegere a
furnizorilor, activitatea de negociere, activitatea de contractare şi lansare a
comenzilor.
c) Posterioare actului de cumpărare: recepţia cantitativă şi calitativă,
activitatea de compensare a contraprestaţiilor – plăţile.
Modelul „grilei de cumpărare” se bazează pe patru premise:
1) Ataşamentul insinuant – pe masură ce cumpărătorul sau centrul de cumpărare
înaintează în proces, ei devin din ce în ce mai ataşaţi de gândul de a efectua
achiziţia respectivă într-un fel anume. Opţiunile lor scad, atenţia se concentrează
asupra câtorva, ceea ce duce la reducerea competiţiei27.
2) Complexitatea procesului – fazele şi tipurile se pot suprapune. Procesul nu are
niciodată o evoluţie certă şi întotdeauna există o mulţime de condiţii de mediu
care îi pot afecta continuitatea.
3) Centrul de greutate – în fiecare proces de cumpărare există o fază care are o
importanţă deosebită pentru rezultatul general, de exemplu prea multe intrebări
25
Frederick E. Webster Jr. & Yoram Wind, Organizational Buying Behavior, Prentice-Hall, 1972, p. 2.
26
Philip Kotler, 2006, Marketing Management p. 115
27
Bowersox, D. J., Closs, D. J. & Stank, P. T., 2000,. Ten mega- trends that will revolutionize Supply Chain
Logistics. Journal of Business Logistics, 21(2), p. 1-15
puse în cursul fazei a 7-a poate trimite întregul proces înapoi la faza 1 –
identificarea unor probleme sau luarea în calcul a unui nou set de circumstanţe.
4) Variaţia factorilor de influenţă – de la ingineri la specificatori, de la contabili la
responsabili cu achiziţiile – fiecare acoperă o anumită fază şi are o anumită
importanţă.

4.2 Centrul de cumpărare

Centrul de cumpărare reprezintă unitatea de procesare şi luare a deciziilor în cadrul


companiilor comeriale.Centrul de cumpărare este compus din „toţi acei indivizi si grupuri
care participă în procesul decizional al achiziţiilor, care au obiective comune şi împart riscul
pe care îl presupune o anumită decizie”28 Centrul de cumpărare include membrii organizaţiei
care joacă unul sau mai multe roluri din procesul de decizie al cumpărării29:
- Iniţiatorii: Persoanele care cer ca ceva să fie achiziţionat, incluzând utilizatorii sau alte
persoane implicate.
- Utilizatorii: Acele persoane care folosesc produsele sau serviciile; de obicei utilizatorii
iniţiază propunerea de cumpărare şi ajută la definirea şi conturarea cerinţelor pe care trebuie
să le îndeplinească produsul.
- Influenţele: Persoanele care influenţează decizia de cumpărare, incluzând personalul tehnic.
De obicei contribuie la definirea specificaţiilor tehnice şi furnizează informaţiile necesare
evaluării alternativelor.
- Hotărâtorii: Persoanele care iau decizii asupra cerinţelor pe care trebuie să le îndeplinească
produsul şi asupra furnizorilor.
- Aprobatorii: Persoanele care autorizează acţiunile propuse de hotărâtori sau cumpărători.
- Cumpărătorii: Persoanele care au autoritatea formală de a selecta furnizorii şi de a stabili
termenii de achiziţionare, incluzând managerii de nivel superior. Cumpărătorii pot contribui la
conturarea cerinţelor pe care trebuie să le îndeplinească produsul, dar rolul lor principal este
de a selecta furnizorii şi de a negocia.
- Portarii (paznicii sau filtrele): Persoanele care au puterea de a filtra vânzătorii sau
informaţiile care ajung la membrii centrului de cumpărare; astfel de persoane pot fi agenţii de
cumpărare, recepţionerii şi operatorii telefonici.

4.3 Factorii ce influenţează procesul de cumpărare şi centrul de cumpărare


28
Webster & Wind,,1980, Organizational Buying Behavior, p. 36.
29
Philip Kotler , 2006, Marketing Management – p. 113
Webster şi Wind (1972) abordează tema factorilor ce influenţează
achiziţia prin prisma unei teorii care descrie comportamentul
cumpărătorului prin efectele implicate de patru factori: individuali,
organizaţionali, de mediu şi sociali. Dwyer şi Tanner (2002) abordează
tema foarte similar, diferenţa constând în ănlocuirea factorului social cu
factorul de piaţă.
În această lucrare voi detalia perspectiva oferită în 1980 de către
Thomas şi Wind, care clasifică factorii în: situaţii de cumpărare, factori personali şi
interpersonali, organizaţionali şi inter-organizaţionali şi de mediu.

A. Situaţii de cumpărare

Pe piaţa inter-organizaţională se pot întâlni următoarele situaţii de cumpărare:


Cumpărarea nouă pentru o activitate nouă – denotă o achiziţie pe care membrii
centrului de cumpărare o consideră diferită sau nouă. Pentru realizarea ei este nevoie să se
colecteze o cantitate substanţială de informaţii, care apoi trebuie asimilate şi evaluate. Acest
procedeu se numeşte “soluţionare extensivă a problemelor30”. Cele mai eficiente procedee în
acest sens sunt oferirea de informaţii clare, expunerea detaliată a beneficiilor, evaluarea
raportului cost/venituri şi menţionarea cazurilor de reuşită întâlnite în activitatea curentă sau
trecută în legatură cu utilizarea produsului respectiv31.
Recumpărare modificată – în această situaţie, unii dintre membrii unităţii de decizie
a centrului de cumpărare consideră că este necesar să se facă o reevaluare a alternativelor.
Acest lucru se concretizează în nevoia de informaţii suplimentare şi în analiza alternativelor.
Elementele care declanşează procesul de reconsiderare pot fi determinate de nevoia de a
reconsidera costurile, de a obţine un plus de calitate, de a beneficia de o livrare mai bună, şi
pot proveni din diverse alte surse de insatisfacţie sau din rândul altor factori externi. Această
formă de cumpărare poartă numele de „rezolvare limitată a problemei32” după criterii
reevaluate.
Recumpărarea nemodificată – pentru multe organizaţii, nevoia de produse sau
servicii este continuă sau periodică. Cumpărătorii sau organizaţiile cumpărătoare din această

30
Howard & Sheth, 1969 A model of Industrial Buying Behavior, Journal of Marketig, p. 54
31
Daniel H. McQuiston, Novelty, Complexity, and Importance as Causal Determinants of Industrial Buyer
Behavior, Journal of Marketing, April 1989, p. 66–79
32
Howard & Sheth, 1969 A model of Industrial Buying Behavior, Journal of Marketig, p. 56
categorie sunt experimentate şi informaţiile suplimentare pe care le solicită de fiecare dată
sunt puţine sau chiar neglijabile. Procesul de decizie în acest caz este de rutină: se recurge în
mod repetat la acelaşi furnizor. Activitatea de marketing este orientată în acest caz spre
întărirea relaţiei vânzător – cumpărător şi spre constituirea sau întreţinerea acestui sistem care
se mişcă graţie inerţiei.
Cumpărătorul profesionist ia cele mai puţine decizii în situaţia recumpărării directe şi
cele mai multe în situaţia când trebuie să facă o cumpărare nouă pentru o activitate nouă. În
această a doua situaţie, cumpărătorul trebuie să determine specificaţiile produsului, limitele de
preţ, termenii şi timpul de livrare, condiţiile serviciilor post-cumpărare, condiţiile de plată,
cantităţile de comandat, furnizorii acceptabili şi furnizorul selectat.
Participanţi diferiţi la procesul de achiziţie influenţează fiecare decizie şi ordinea în
care aceste decizii sunt luate poate varia. Situaţia în care este luată o sarcină nouă, mai exact
cazul cumpărării noi pentru o activitate nouă reprezintă o mare oportunitate şi, totodată, o
mare provocare pentru comercianţi. În consecinţă, aceştia ar trebui să încerce să atragă cât
mai mulţi factori de influenţă şi să asigure informaţiile şi asistenţa necesare. Din cauza
procesului complicat de vânzare pe care îl presupune situaţia unei colaborări noi, multe
companii folosesc un „corp misionar de vânzări” care este alcătuit din cei mai buni agenţi de
vânzări ai firmei.33

B. Factorii personali şi interpersonali

Factorii personali influenţează strategia de căutare a celui mai bun furnizor care este în
general determinată de percepţia achizitorului privind piaţa în cauză. Caracteristicile
cumpărătorului organizaţional şi în special predispoziţiile decidentului final, preferinţele sale
privind structura şi modelul de adoptare a deciziei reprezintă baza pentru decizia finală de
achiziţie.34
Factorii interpersonali se referă la raportul de forţe din cadrul centrului de cumpărare
privind adoptarea deciziei, pe de o parte şi raportul cu furnizorii pe de altă parte.
Este puţin probabil ca furnizorii să ştie dinamica şi influenţele din cadrul centrului de
cumpărare atunci când au loc procesele de decizie pentru achiziţie. Astfel, furnizorii de succes
fac tot posibilul să afle cât mai mult posibil despre persoanele din centrul de cumpărare ale

33
Philip Kotler, 2006, Marketing Management, p. 112
34
Webster & Wind, 1980, Organizational Buying Behavior, p. 48
participanţilor la comerţ şi interacţiunea lor pentru a pregăti forţa de vânzări şi de marketing
pentru a fi cât mai vigilenţi şi concentraţi pe influenţa factorilor interpersonali.

C. Factorii organizaţionali şi inter-organizaţionali

Fiecare organizaţie are obiective de achiziţii, politici, proceduri, structuri


organizaţionale şi sisteme specifice.
În prezent se pot observa o serie de tendinţe specifice achiziţiilor în cadrul
întreprinderilor:
- Dezvoltarea departamentului de achiziţii.
Departamentele de achiziţii caută cele mai bune valori de la cei mai competitivi
furnizori. În unele companii multinaţionale, departamentele de achiziţii au fost ridicate la
statutul de „departamente de aprovizionare strategică” cu responsabilitatea găsirii unor surse
de aprovizionare sau parteneriate globale. Concomitent, comercianţii inter-organizaţionali
trebuie să îşi dezvolte forţa de vânzări pentru a face faţă unui calibru superior de cumpărători
profesionişti.
- Rolurile inter-funcţionale. Într-un sondaj recent, majoritatea cumpărătorilor profesionişti
descriu slujba lor ca fiind strategică, tehnică, bazată pe munca în echipă şi care presupune o
responsabilitate mai mare decât în trecut.
În prezent grupurile de cumpărare par a fi mult mai implicate în designul noilor
produse şi dezvoltarea lor. Mai mult de jumătate dintre cumpărători participă acum în echipe
inter-funcţionale, cu furnizori foarte bine reprezentaţi.
- Cumpărarea centralizată. În companiile cu mai multe divizii, marea majoritate a acţiunilor
de achiziţie este separată în divizii, dat fiind faptul că acestea au necesităţi distincte. Unele
companii însă au recentralizat achiziţionarea, identificând materialele cumpărate de diferite
divizii şi cumpărându-le în mod centralizat pentru a avea un avantaj economic ridicat. Pentru
furnizor, aceasta înseamnă negocierea cu mai puţini dar mult mai importanţi clienţi, şi
folosirea unui grup de vânzare performant pentru a negocia cu marile corporaţii.
- Cumpărarea descentralizată a produselor cu volume mici. De asemenea există companii
care descentralizeaza unele operaţii de cumpărare prin împuternicirea unor angajaţi pentru a
cumpăra volume mici de produse cum ar fi cafetiere sau topuri de hârtie. Acest pas înainte a
fost posibil prin punerea la dispoziţia angajaţilor împuterniciţi să achiziţioneze anumite
categorii de produse a cardurilor de cumpărături emise de companiile producătoare.
- Cumpărarea pe Internet
Cumpărarea pe Internet poate contribui la crearea unor relaţii mult mai apropiate între
parteneri şi cumpărători şi creează un mediu egal între furnizorii mari şi cei mici. În acelaşi
timp, această modalitate are potenţialul să erodeze loialitatea furnizor-cumpărător şi să
deschidă uşa unor posibile dezastre de securitate.
Distribuirea de informaţii a fost dintotdeauna cheia unei bune coordonări35. Odată cu
progresul tehnologiei comunicaţionale, cum ar fi Intranetul, Extranetul, companiile au început
deja să-şi coordoneze producţia, achiziţionările şi distribuţia serviciilor şi a produselor pentru
a reduce timpul şi costul operaţional.
Administrarea reţelei de furnizori bazate pe Internet crează o cale pentru coordonare şi
mai dezvoltată. Deoarece Internetul este un canal superior de comunicare, relaţiile vechi
dintre distribuitor şi cumpărător s-au schimbat, transformându-se într-o nouă reţea de
distribuţie unde producătorii, distribuitorii şi cumpărătorii sunt interconectaţi, având
posibilitatea să interacţioneze direct, în timp real, fără a întampina bariere.
- Contractele pe termen lung. Achizitorii iniţiază şi acceptă din ce în ce mai mult contractele
pe termen lung cu furnizorii de încredere. Aceştia doresc să cumpere de la mai puţini furnizori
care să producă bunuri de înaltă calitate.
- Evaluarea furnizorilor şi dezvoltarea cumpărării profesionale. Multe companii au dezvoltat
sisteme de stimulare a managerilor de cumpărare pentru performanţele dovedite, prin
recompense în sistem progresiv, în acelaşi sistem prin care agenţii de vânzări sunt stimulaţi
prin bonusuri la vânzarea unui număr din ce în ce mai ridicat de produse. Aceste sisteme duc
la o presiune din ce în ce mai mare aplicată de managerii de cumpărare asupra vânzătorilor
pentru a obţine condiţiile cele mai bune.

D. Factorii de mediu

În raport cu macro-mediul, o politică de achiziţii trebuie să cuprindă numeroşi factori


economici, incluzând rata dobânzilor şi nivelele de producţie, investiţiile şi costurile de
consum. Politica de achiziţii trebuie să presupună de asemenea monitorizarea de către
departamentul de achiziţie a dezvoltării tehnologice şi competitive. Spre exemplu, interesele
mediului pot cauza modificari în comportamentul cumpărătorilor. Unii cumpărători încearcă
să ambiţioneze furnizorii prin expertiza tehnică astfel încât aceştia să fie cât mai conştienţi din
punct de vedere social.
35
Lee, H. L. & Whang, S. ,2001,. E-business and Supply Chain Integration, p.112
Promovarea conceptelor de lanț de aprovizionare – livrare și logistică sporește
semnificația aprovizionării pentru orice organizație. Integrarea externă a firmei alături de
ceilalți agenți economici din filiera de producție și comercializare impune focalizarea
atenției logisticienilor deopotrivă asupra distribuției fizice și aprovizionării cu bunuri și
servicii. Scopul acestei schimbări de perspectivă este creșterea capacității firmei de a
satisface cerințele și așteptările clienților potențiali din piața țintă.
Analiza definițiilor aduse de-a lungul timpului conceptului de aprovizionare relevă
următoarele caracteristici ale cumpărării : procurarea de bunuri și servicii, examinarea
necesității cumpărării, cumpărarea la cel mai favorabil cost, selecția atentă a surselor. La
nivelul fiecărei organizații, în concordanță cu prioritățile cumpărării, specialiștii vor stabili
obiectivele specifice, în funcție de obiectivele generale ale firmei și de obiectivele de
marketing, corespunzătoare particularităților mediului extern și intern. Din punct de vedere
strategic, obiectivele specifice ar putea impune dezvoltarea relațiilor cu un număr mic de
furnizori capabili să ofere cantități mai mari de produse, colaborarea cu departamentele de
producție și cercetare – dezvoltare, pentru standardizarea unor componente și reducerea
nivelului stocurilor.