4.

TIPURI DE DIAGNOSTICE FOLOSITE ÎN EVALUAREA

ÎNTREPRINDERII

Diagnosticul întreprinderii constă într-o examinare metodică a funcţiilor

sale şi stabilirea concluziilor acestei examinări.
Funcţiile întreprinderii reprezintă un grup de operaţii – acţiuni – care
participă la satisfacerea uneia dintre nevoile sale.
Întreprinderea, percepută ca un organism viu într-un mediu în continuă
mişcare, există prin funcţiile sale şi este influenţată de condiţiile mediului său
înconjurător: favorabile (oportunităţi) sau nefavorabile (riscuri) şi de condiţiile
date de modalitatea organizării sale: bune (puncte forte) sau rele (puncte slabe).

4.1. Aspecte generale privind diagnosticul întreprinderii

Stabilirea diagnosticului întreprinderii are drept scop:
a) o înţelegere a factorilor economici care influenţează situaţia sectorului de
activitate şi a întreprinderii;
b) o cunoaştere a regulilor concurenţiale ale sectorului din care face parte
întreprinderea;
c) determinarea oportunităţilor, riscurilor, punctelor forte şi slabe, în prezent
şi în viitor;
d) facultatea de integrare a rezultatelor în reprezentarea sintetică sau
modelul, în sens calitativ, pe care utilizatorii raportului de evaluare (de regulă,
investitorii) îl caută în acea întreprindere, pentru a deduce rapid consecinţele la
nivelul rezultatelor sale.
Funcţiile întreprinderii, care formează obiectul diagnosticului acesteia,
sunt:
1) funcţia administrării sau a managementului, care organizează şi conduce
întreprinderea, gestionând personalul;
2) funcţia juridică, patrimonială, care asigură cadrul legal al exercitării
funcţiilor întreprinderii;
3) funcţia comercială – cumpără mijloacele necesare, le stochează şi le
vinde sub formă de produse sau servicii;
 2
4) funcţia tehnică de exploatare, care realizează produsele sau prestează
serviciile care fac obiectul activităţilor întreprinderii;
5) funcţia contabil-financiară, care obţine resursele financiare şi
contabilizează toate mişcările economico-financiare ale activităţilor
întreprinderii.
Diagnosticul, ca apreciere făcută asupra unei întreprinderi sau asupra
unei activităţi – funcţii ale sale, este în mod esenţial calitativ, dar se bazează pe
date cantitative.
Datele şi informaţiile primite din partea întreprinderii în condiţiile
clauzelor contractului de prestări de servicii, alături de celelalte date şi informaţii
obţinute sau stabilite de evaluator vor constitui materialul documentar pentru
efectuarea diagnosticului (diagnosticelor funcţiilor) întreprinderii.
Este necesar ca expertul evaluator de întreprinderi să supună aceste date
şi informaţii, primite din partea clientului sau obţinute de la terţi, unor teste de
validitate, pentru a se încredinţa că:
- au fost stabilite cu o grijă deosebită;
- criteriile utilizate pentru întocmirea lor sunt în acord cu reglementările în
vigoare;
- informaţiile prezentate nu riscă să inducă în eroare pe cei care urmează
să le folosească, în mod deosebit prin insuficienţa lor;
- valorile absolute cuprinse în ele sunt corelate cu aceleaşi valori cuprinse
în celelalte documente primite sau obţinute (de pildă, valorile anuale ale livrărilor
furnizorilor sau cele facturate clienţilor să fie egale cu rulajele anuale existente în
balanţele de verificare sintetice anuale care au stat la baza întocmirii situaţiilor
financiare);
- în general, că datele şi informaţiile supuse testelor de validitate sunt
fiabile.
Efectuarea diagnosticului nu va trebui să urmărească realizarea unui
„studiu” sau să caute „probe”, ca în cazul unui control tehnic sau al unui audit
 3
financiar, ci este necesar să constate existenţa şi modalitatea de manifestare a
funcţiilor întreprinderii.
Desigur că, din punct de vedere organizatoric, funcţiile enumerate mai
înainte se vor regăsi, în marile întreprinderi, suprapuse pe compartimentele care
poartă chiar denumirea funcţiei (serviciul sau departamentul comercial etc.).
În întreprinderile mijlocii şi mici, administratorul sau chiar proprietarul,
dacă el este conducătorul direct, cumulează unele funcţii în cadrul unui singur
compartiment sau al unei singure persoane. De pildă, în unele întreprinderi mici,
numai funcţia de exploatare este distinctă, funcţia contabil-financiară este
externalizată către un cabinet sau societate de expertiză contabilă, dar numai
pentru partea de contabilitate propriu-zisă, iar toate celelalte funcţii
(organizare/conducere, juridică, financiară, comercial) sunt efectuate de
administratorul numit/salariat sau chiar de către proprietar, dacă el este
conducătorul direct.
Desigur, în asemenea cazuri, efectuarea diagnosticelor acestor funcţii
cumulate va necesita o examinare mai puţin consumatoare de timp decât în cazul
întreprinderilor care au funcţiile sau părţi ale acestora (de pildă, gestionarea
resurselor umane) individualizate în compartimente distincte, dotate cu personal
corespunzător, care îşi îndeplineşte atribuţiile/responsabilităţile în cadrul unui
control intern riguros şi bine stabilit.
Elementele formalizate ale metodologiei de realizare a diagnosticelor
funcţiilor întreprinderii, arătate mai înainte, au o deosebită importanţă atât ca
modalitate concretă de disciplinare şi eficientizare a lucrărilor expertului
evaluator de întreprinderi şi ale colaboratorilor săi, printr-o raţională consumare a
fondului de timp existent la dispoziţia lor, cât şi prin existenţa şi corecta
întocmire a elementelor probante ale fundamentării concluziilor finale.
La elaborarea diagnosticului întreprinderii evaluate – a funcţiilor sale –
este util să se aibă în vedere că:
- este necesar să se prevadă, pentru fiecare funcţie-diagnostic, ce desfăşurări
de evenimente externe întreprinderii pot influenţa viitorul ei imediat sau pe
 4
termen lung (de pildă, creşterea – diminuarea cererii, creşterea preţurilor şi a
fluctuaţiilor cursului valutar, reglementări mai restrictive, restrângerea pieţei de
materii prime, creşterea concurenţei etc.);
- răspunsul la o întrebare nu trebuie să consume prea mult timp pentru a şti
dacă el constituie un „punct forte” sau un „punct slab”; este necesar să se obţină
liniile mari ale răspunsului.

4.2. Diagnosticul juridic

Diagnosticul funcţiei juridice a întreprinderii are ca obiectiv aprecierea
modalităţii de manifestare a situaţiei juridice şi a caracteristicilor acesteia în
raport cu mediul exterior întreprinderii şi cu cel organizatoric intern al acesteia.
Realizarea acestui diagnostic utilizează datele şi informaţiile primite din
partea întreprinderii, prevăzute în lista anexă contractului, precum şi cele
rezultate din afara întreprinderii şi din relaţiile de interferenţă cu celelalte
diagnostice ale funcţiilor întreprinderii.
Relaţiile de interferenţă a funcţiei juridice cu celelalte funcţii ale
întreprinderii rezultă atunci când:
- există un compartiment sau o persoană – funcţie cu responsabilităţi
juridice în întreprindere, dar o parte din aceste responsabilităţi au fost delegate
altor compartimente sau persoane – funcţii din cadrul întreprinderii;
- nu există un compartiment sau o persoană – funcţie cu responsabilităţi
juridice, dar toate responsabilităţile funcţiei au fost delegate de conducerea –
administraţia – întreprinderii, expres sau tacit (delegare nescrisă, dar efectuată în
fapt), unor compartimente sau persoane – funcţii împuternicite să facă acte
juridice sau să angajeze răspunderea administratorului (consiliului de
administraţie, comitetului de direcţie, directorului).
De aceea, în cadrul acestui diagnostic se va analiza modalitatea
îndeplinirii prevederilor legale şi a reglementărilor în vigoare privind drepturile şi
obligaţiile întreprinderii.
Se vor utiliza datele şi informaţiile mai înainte amintite, consemnându-se
în foi de lucru corespunzătoare constatările privind aspectele referitoare la:
 5
1. Legea societăţilor comerciale, analizându-se legalitatea actelor juridice
generale: actele de constituire; registrele adunărilor generale, ale consiliului de
administraţie, comitetului de direcţie, acţionarilor; registrele obligatorii şi
reglementate; inventar, jurnal, carte mare, cumpărări, vânzări, de control;
2. Dreptul civil, examinarea legalităţii actelor de proprietate asupra activelor
întreprinderii, a celor de închiriere, concesiuni, licenţe, brevete, mărci;
examinarea legalităţii contractelor de mandat (exprese sau tacite) încheiate cu
administratorii, cenzorii sau auditorii financiari;
3. Dreptul comercial, examinarea legalităţii contractelor comerciale privind
aprovizionarea cu bunuri sau servicii, vânzarea produselor şi serviciilor, a
obţinerii capitalurilor împrumutate (sub un an şi peste un an), a imobilizărilor
financiare şi a investiţiilor financiare pe termen scurt. În cazul garantării unor
contracte comerciale cu scrisori de garanţie, ipoteci sau gajuri constituite în
favoarea creditorilor, este necesar să se stabilească şansele de restituire a acestor
credite, iar în cazul executării garanţiilor, ce implicaţii va avea aceasta asupra
întreprinderii;
4. Dreptul muncii, examinarea, în conformitate cu Codul muncii, a
legalităţii contractelor colective de muncă, a contractelor individuale de muncă, a
formării personalului, a relaţiilor cu inspecţia muncii, a existenţei/inexistenţei
dialogului social şi a consecinţelor acestuia (conflicte de muncă);
5. Dreptul fiscal, înţelegând prin acesta totalitatea reglementărilor fiscale
aplicabile întreprinderii evaluate; în mod deosebit, dacă este cazul, analiza
cauzelor situării întreprinderii în poziţia de debitor fiscal-bugetar;
6. Alte reglementări juridice specifice sectorului sau întreprinderii, dacă
este cazul;
7. Litigiile – se va examina natura lor (civile, comerciale, de muncă) şi
prognoza rezolvării lor.
Cu privire la formularea concluziilor diagnosticului, analiza modalităţii
de satisfacere de către întreprindere evaluată a prevederilor legale şi a
 6
reglementărilor în vigoare va scoate în evidenţă slăbiciunile (punctele slabe), ca
urmare a aplicării necorespunzătoare a acestora.
În funcţie de complexitatea funcţiei juridice a întreprinderii evaluate şi de
experienţa expertului evaluator de întreprinderi sau a colaboratorilor săi, va fi
necesară estimarea influenţei băneşti, în viitorul apropiat, a punctelor slabe, pe
care expertul evaluator de întreprinderi le va avea în vedere în proiecţia situaţiilor
financiare (a rezultatului corectat al acestora cu aceste influenţe) elaborate după
stabilirea sintezei diagnosticelor (de pildă, pierderea unor procese sau garanţii).
De asemenea, trebuie să se ţină seama de principalele tendinţe de
manifestare a mediului juridic înconjurător (maximum cinci), care pot avea o
influenţă pozitivă/negativă asupra viitorului imediat al întreprinderii evaluate.
Constatările rezultate în urma examinării modalităţii de manifestare a funcţiei juridice
se pot sintetiza ţinând seama că ele ar putea fi datorate:
MEDIULUI INTERN MEDIULUI EXTERN
Puncte forte: asistenţă juridică acordată Oportunităţi: (evoluţii cu un efect
de un cabinet de specialitate; acte de previzibil pozitiv): legislaţie mai suplă
constituire corespunzătoare mărimii şi privind organizarea şi funcţionarea
intereselor întreprinderii; relaţii formelor sociale ale întreprinderii
contractuale cu terţii, corecte şi de (societăţi comercial cu răspundere
durată medie şi lungă; finanţare limitată, forme favorizante asociative,
bancară obţinută prompt şi satisfăcător; cu sau fără personalitate juridică);
absenţa împrumuturilor restante şi a posibilităţi şi facilităţi de redresare a
furnizorilor restanţi; absenţa litigiilor; întreprinderilor în dificultate;
îndeplinirea la timp a obligaţiilor reglementări care să favorizeze
bugetare. tranzacţiile interne şi internaţionale.

Puncte slabe: situaţii inverse punctelor Riscuri: (evoluţii cu un efect previzibil

forte. pozitiv): inversul oportunităţilor.

4.3. Diagnosticul comercial

Diagnosticul funcţiei comerciale are ca obiectiv principal să determine
piaţa şi locul ocupat de întreprinderea evaluată pe această piaţă.
Cunoscând caracteristicile esenţiale ale funcţiei comerciale, expertul
evaluator de întreprinderi va examina componentele acesteia în condiţiile oferite
de mediul exterior întreprinderii şi de cel interior ei.
 7
Funcţia comercială tradiţională pune accentul pe trei componente
importante:
a) aprovizionarea cu mijloacele materiale şi serviciile necesare exploatării;
b) stocarea acestora până la predarea lor în exploatare şi stocarea produselor
şi
c) vânzarea produselor şi serviciilor din activitatea de exploatare.
Astfel fiind, funcţia comercială era cantonată într-un rol limitat,
subordonată funcţiei de exploatare, care îi stabilea şi ceea ce să aprovizioneze şi
ceea ce să vândă din ceea ce alţii au stabilit să se producă.
Sub influenţa concurenţei produselor şi serviciilor existente pe piaţă,
funcţia comercială – în faţa dificultăţilor de a vinde produsele din stoc – a fost
obligată să pună în centrul preocupărilor sale activităţile privind vânzarea.
Această situaţie a determinat orientarea acestei părţi a funcţiei comerciale către
vânzarea produselor şi serviciilor în condiţiile impuse de legile pieţei, şi nu de
stocurile existente.
Astfel, reorientarea strategiei întreprinderii s-a făcut către acordarea
pentru funcţia comercială a unui rol de prospectare a pieţei, pentru a constata ce
se „cere” şi apoi a se introduce în exploatare şi a se realiza produsul sau serviciul
cerut.
Ca atare, nu se mai vinde ceea ce s-a produs fără cunoaşterea cerinţelor
pieţei, ci se vinde ceea ce se cere impus de piaţă, şi evident, s-a produs de către
funcţia de exploatare a întreprinderii, în aceste condiţii.
Funcţia comercială, păstrându-şi de cele mai multe ori componentele de
aprovizionare şi stocare, şi-a amplificat şi lărgit componenţa privind vânzarea
produselor şi serviciilor, care a căpătat noi preocupări, printre care:
- un rol de studiere a cererii (cunoaşterea şi previzionarea pieţelor,
aşteptările consumatorilor, iniţiativele şi prezenţa concurenţei etc.);
- un rol de orientare şi comunicare cu celelalte funcţii ale întreprinderii
(cercetare, testarea şi dezvoltarea produselor noi, necesităţile de finanţare.
 8
Această concepţie lărgită a componentei funcţiei comerciale constituie, în
fapt, ceea ce este cunoscut sub denumirea generală de marketing, care, aşa cum
s-a arătat mai înainte, depăşeşte câmpul de aplicare a misiunilor strict comerciale.
Ca atare, funcţia comercială, având atributul esenţial de „marketing”,
constă în principal în a analiza piaţa şi, totodată, mediul înconjurător, exterior
întreprinderii, pentru a orienta şi adapta activităţile – funcţiile – întreprinderii în
acord cu aşteptările publicului său, respectiv ale clientelei sale.
Piaţa poate fi definită ca un spaţiu delimitat geografic, în care au loc
tranzacţiile comerciale ca urmare a cererii şi ofertei, în condiţiile concurenţiale
ale produselor şi serviciilor oferite de întreprinderile aparţinând unui anumit
sector de activitate.
Caracteristicile pieţei astfel delimitate prezintă în principiu o dublă
provocare pentru orice fel de întreprindere, deoarece:
- riscă să-şi vadă o parte din piaţa pe care o deţine înghiţită de concurenţă;
- este stimulată să cucerească cât mai mult din piaţa pe care acţionează,
făcând să corespundă piaţa real deţinută cu piaţa potenţială.
Diagnosticul comercial se efectuează asupra elementelor care acţionează
şi condiţionează piaţa, adică asupra: produselor/serviciilor, furnizorilor, clienţilor,
modalităţilor de vânzare-distribuire a produselor/serviciilor şi a concurenţei.
Mijloacele de realizare a diagnosticului comercial utilizează datele şi
informaţiile primite din partea întreprinderii, prevăzute în lista anexă contractului,
precum şi cele obţinute din afara întreprinderii evaluate şi din interferenţa cu
celelalte diagnostice ale funcţiilor întreprinderii.
Procedurile de lucru sunt la latitudinea expertului evaluator de
întreprinderi, dar este necesară abordarea lor grupată pe elementele constitutive
ale funcţiei comerciale. În acest fel, informaţiile şi datele grupate vor oferi o
imagine relevantă diagnosticului comercial. Astfel:
PRODUSELE ŞI SERVICIILE
Aceeaşi întreprindere poate să aibă activităţi complexe de producţie şi
servicii sau numai unele din acestea.
 9

Produsele şi serviciile proprii activităţii de exploatare a întreprinderii

evaluate se analizează în dinamica ultimilor trei ani, aşa cum sunt înscrise în:
Dispozitivul tabloului are coloane aferente ultimilor trei ani, iar ultima
coloană cuprinde media acestora, toate exprimate în „valori” (respectiv rulajele
anuale ale contului de produse şi servicii, colectate din balanţele sintetice care au
stat la baza întocmirii situaţiilor financiare anuale) şi procente individuale faţă de
totalul valoric al anului respectiv.
Rândurile cuprind denumirea principalelor produse şi servicii (maximum
10), definite ca atare dacă valoarea lor depăşeşte 10% din totalul valoric al
anului; cele care nu depăşesc acest prag de semnificaţie vor fi grupate într-o
poziţie unică numită „alte produse”.
Interpretarea datelor acestui tablou, utilizând procentele stabilite anual
faţă de procentul mediu al ultimei coloane, poate evidenţia următoarele situaţii:
a) un produs sau serviciu se menţine „principal” pe parcursul tuturor celor
trei ani, în ponderi:
- staţionare, ceea ce semnifică ajungerea produsului la maturitate, fiind
constant cerut de piaţă, ceea ce determină ca strategia întreprinderii să se
orienteze fie spre lărgirea gamei sortimentale, fie spre lansarea unor noi produse;
- ascendente, ceea ce semnifică faptul că produsul este cerut de piaţă, acesta
tinzând spre maturitate;
- descendente, ceea ce înseamnă că produsul nu mai este absorbit de piaţă,
urmând ca întreprinderea fie să-l înlocuiască, fie să-l revigoreze prin tehnicile
publicitare sau promoţionale.
b) un produs/serviciu se menţine „principal” în ponderile:
- anului N-2 şi N-1, dispărând în anul N, ceea ce arată că produsul respectiv
este un produs „mort”, nemaifiind absorbit de piaţă;
- anului N, ceea ce semnifică faptul că produsul se află în faza de tinereţe,
începând să fie cerut de piaţă, întreprinderea urmând a-l promova în continuare
prin acţiunile de marketing specifice.
 10
Analiza produselor/serviciilor poate fi făcută, ţinând seama de piaţa pe
care sunt acestea vândute, prin intermediul Tabloului produse/piaţă, realizat în
dinamica ultimilor trei ani, subiectul tabloului fiind grupa de produse/servicii
vândută.
Dispozitivul tabloului este împărţit pe orizontală în:
a) vânzări pe piaţa internă, cu coloane privind:
- vânzări direct productive, adică acei consumatori – producători care au
relaţii contractuale directe cu întreprinderea;
- vânzări prin intermediari – comerţ -, adică utilizarea modalităţii de
distribuire a produselor/serviciilor către clienţi prin reţeaua intermediarilor;
- vânzări „din importuri”, adică vânzarea unor produse care nu sunt
fabricate nici de întreprindere, nici în România.
b) vânzări pe piaţa externă, cu coloane aferente clienţilor din:
- ţări foste socialiste, pentru unele întreprinderi – clienţi tradiţionali, pentru
altele reprezentând pieţe posibil de abordat, evident, în condiţiile şi oportunităţile
actuale;
- alte ţări, după caz.
Rândurile tabloului sunt alcătuite din grupa de produse/servicii
nominalizate ca „principale” după aceleaşi criterii ca şi produsele din tabloul
model anexă A, iar procentul reprezintă mărimea astfel exprimată faţă de totalul
coloanei.
Coloanele au subcoloane pentru cifra de afaceri aferentă grupei de
produse/servicii şi procentul corespunzător.
Cifra de afaceri va fi colectată din balanţele de verificare sintetice
(rulajele conturilor grupei 70 „Cifra de afaceri”) care au stat la baza întocmirii
situaţiilor financiare anuale.
Evident, suma cifrelor de afaceri realizate pe cele două pieţe
(internă/externă) va fi egală cu cifra de afaceri înscrisă în contul de profit şi
pierdere al anului respectiv.
 11
Interpretarea datelor acestui tablou, utilizând procentele stabilite anual
faţă de procentul „total” al ultimei coloane, va scoate în evidenţă:
a) ponderea principalelor grupe de produse/servicii vândute (anual şi în
dinamica ultimilor trei ani) pe piaţa internă, din producţia proprie şi din import.
Raportând totalul valorilor absolute ale grupelor de produse/servicii anuale la
totalul cifrei de afaceri a aceloraşi grupe/servicii vândute pe piaţa internă la nivel
republican, se poate obţine cota de piaţă internă ocupată de întreprinderea
evaluată în anul respectiv (valorile – cifra de afaceri – la nivel republican pentru
grupele de produse respective vândute anual pe piaţa internă se pot obţine din
raporturile rezultatelor şi performanţelor întreprinderilor, publicate în Anuarul
Statistic al României, grupate după clasificarea CAEN);
b) ponderea principalelor grupe de produse/servicii vândute (anual şi în
dinamica ultimilor trei ani) pe piaţa externă, grupate pe ţările de destinaţie. Ca şi
în cazul pieţei interne, raportând totalul valorilor absolute ale grupelor de
produse/servicii vândute pe piaţa externă la nivel republican se poate obţine cota
de piaţă externă ocupată de întreprinderea evaluată în anul respectiv, utilizând
datele respective din Anuarul Statistic al României.
CLIENŢII
Analiza clientelei întreprinderii poate fi făcută prin intermediul Tabloului
valoric cu ponderi, care este dispus aşa cum s-a arătat mai înainte, când s-a
menţionat modalitatea de analiză a „Produselor şi serviciilor”.
Tabloul valoric cu ponderi pentru clienţi este împărţit pe orizontală în:
clienţi interni şi clienţi externi, urmând ca aceştia să fie determinaţi ca principali,
aşa cum s-a arătat în cazul produselor/serviciilor, nominalizându-i ca atare în
cadrul coloanei de explicaţii.
Interpretarea datelor înscrise se va face utilizând procentele stabilite
anual faţă de procentul mediu al ultimei coloane, putând exista, ca şi în cazul
produselor/serviciilor:
 12
a) clienţi fideli sau fidelizaţi prin intermediul politicilor de marketing, care
îşi menţin calitatea de clienţi principali, în ponderi staţionare, ascendente sau
descendente;
b) clienţi care pierd calitatea de principali, într-unul din cei trei ani, sau
devin principali în anul N, ca urmare fie a calităţii bune a produselor/serviciilor
cumpărate, fie a eficacităţii politicilor de marketing.
Evident, un punct forte îl reprezintă existenţa unor clienţi principali care
îşi menţin acest statut pe parcursul ultimilor trei ani.
Analiza clienţilor poate fi completată şi cu concluziile ce se desprind din
tabloul produse/piaţă (anexă model B), precum şi cu:
- examinarea importanţei, rentabilităţii şi constrângerilor unor mari „clienţi
strategici”;
- constatarea riscului dispariţiei – pierderii – unor clienţi în cazul
schimbării conducerii, acţionarilor întreprinderii sau formei organizatorice a
întreprinderii.
Tradiţional, funcţia comercială punând accentul pe problemele vânzării şi
ale metodelor sale, clienţii reprezintă implicit ţinta preocupărilor majore ale
acestei funcţii.
Aceste preocupări se regăsesc în conceptul de marketing, care combină
diferite politici privind:
- politica produsului/serviciului, care înglobează ansamblul alegerilor
privind natura produselor şi serviciilor, poziţia lor în raport cu cele oferite de
concurenţă, combinarea lor într-o gamă mai mult sau mai puţin extinsă, profundă
şi coerentă, diferenţierea lor în funcţie de marcă şi de condiţiile de prezentare
(ambalare) şi, nu în ultimul rând, pregătirea şi introducerea pe piaţă de produse
noi în locul celor îmbătrânite;
- politica de preţ, care conduce la practicarea de preţuri ţinând cont de
concurenţă, posibila reacţie previzibilă a consumatorilor, poziţia concurenţială a
întreprinderii, cu punctele sale forte, dar şi cu punctele slabe, ca urmare a
constrângerilor fixate de reglementări şi de costul de revenire;
 13
- politica de publicitate şi, în general, cea de comunicare, urmărind să
stârnească interesul publicului pentru imaginea favorabilă întreprinderii şi
produselor/serviciilor sale, căutând să stimuleze cererea de mâine a acestei
clientele potenţiale;
- politica de distribuire – vânzare – a produselor/serviciilor, urmărind să
consolideze poziţia şi prezenţa pe piaţă a acestora, prin gestionarea forţei de
vânzare constituită din ansamblul distribuitorilor salariaţi ai întreprinderii sau al
celor aflaţi în relaţii contractuale (reprezentanţi independenţi), care asigură
legătura cu clienţii individuali sau cu clienţii profesionişti (magazine, depozite).
În cadrul analizei modalităţii de manifestare a funcţiei comerciale,
politicile de marketing practicate de întreprinderea evaluată vor putea să
orienteze şi să motiveze fundamentat concluziile diagnosticului comercial privind
componenţa acesteia, formată din clientela existentă.
FURNIZORII
Analiza furnizorilor întreprinderii (de bunuri şi servicii) poate fi făcută,
de asemenea, prin intermediul Tabloului valoric cu ponderi, al cărui conţinut este
dispus, ca şi în cazul clienţilor, în furnizori interni şi externi, cu date colectate tot
din balanţele sintetice de verificare care au stat la baza întocmirii situaţiilor
financiare anuale.
Interpretarea datelor nu diferă de cea făcută clienţilor, analiza lor în
dinamică putând pune în evidenţă:
- tendinţa anuală a cuantumului furnizorilor faţă de media ultimilor trei ani
(staţionară, ascendentă, descendentă);
- nominalizarea furnizorilor de scurtă sau lungă durată, atât interni cât şi
externi, şi ponderile lor în totalul anual.
Analiza furnizorilor poate fi completată şi cu stabilirea:
- criteriilor care au stat la baza alegerii furnizorilor (relaţii tradiţionale,
distanţe scurte, preţ, calitate, facilităţi etc.);
- existenţei unor raporturi de dependenţă faţă de anumiţi furnizori
(furnizori unici, furnizori din cadrul aceluiaşi grup de întreprinderi etc.);
 14
- calităţii serviciilor în cadrul termenelor de garanţie.
PIAŢA
Din analiza Tabloului produse/piaţă, s-a putut determina cota de piaţă
internă şi externă ocupată de întreprinderea evaluată în dinamica ultimilor trei
ani.
Tendinţele anuale ale cotei de piaţă ocupate, coroborate cu oportunităţile
şi riscurile aferente mediului exterior în care funcţionează întreprinderea pot
indica dacă există posibilităţi de dezvoltare a activităţilor şi specializărilor ei.
Este necesară, de asemenea, o informare corectă şi cât mai completă a
prezenţei pe piaţă a produselor/serviciilor concurenţei, pentru a putea determina
accesibilitatea sau permeabilitatea produselor/serviciilor întreprinderii evaluate.
Pentru a caracteriza gradul de permeabilitate al unei pieţe este necesar să
se stabilească dacă piaţa respectivă poate fi caracterizată ca deschisă, închisă sau
protejată şi, corespunzător, dacă factorii de delimitare a extinderii pieţei sunt
slabi, sau, din contră, sunt puternici.
Evoluţia pieţelor în contextul economic actual prezintă tendinţa
internaţionalizării şi concentrării neuniforme a acestora, având drept consecinţă
următoarele:
- aspectele competiţiei de tip concurenţiale câştigă teren local, regional şi
chiar naţional, căpătând astfel o dimensiune internaţională;
- dereglarea pieţelor şi slăbirea rolului statului în unele ţări conduc la
dispariţia protecţiilor de care beneficiau unele activităţi sau unele întreprinderi;
- expansiunea marilor grupuri multinaţionale se produce practic în toate
sectoarele economiei, inclusiv în cele de servicii.
Întreprinderea fiind o entitate economică aflată în relaţii de
intercondiţionare cu mediul înconjurător, diagnosticul comercial va fi puternic
influenţat de existenţa şi evoluţia factorilor din afara întreprinderii.
De aceea, este indicat ca înaintea stabilirii concluziilor acestui diagnostic
să se ţină seama de evoluţiile factorilor externi întreprinderii, de pildă:
În privinţa cererii şi a clienţilor, să se aibă în vedere:
 15
- lărgirea sau restrângerea pieţei;
- apariţia de noi clienţi pe piaţa actuală;
- noi produse pe piaţă;
- creşterea/scăderea indicelui preţurilor etc.;
- schimbarea comportamentului şi exigenţelor clienţilor.
În privinţa distribuirii – vânzării produselor/serviciilor, să se aibă în
vedere:
- posibilitatea schimbării structurii distribuitorilor (tendinţa reducerii
numărului, nivelurilor intermediare; forme noi de cooperare);
- exigenţele noi în privinţa transportului şi depozitării;
- circuitele directe de vânzare sau împuternicirea unor terţe persoane;
- formele de cooperare în domeniul exporturilor.
În privinţa concurenţei, să se ţină seama de:
- creşterea/scăderea numărului de concurenţi;
- potenţialul concurenţilor internaţionali;
- tendinţele comportamentului concurenţilor.
În privinţa evoluţiilor macroeconomice, să se prevadă:
- tendinţele specifice sectorului de activitate;
- tendinţele macroeconomice: măsurile de austeritate, inflaţia, rata
dobânzilor, cursul monetar;
- tendinţele spre internaţionalizare ale unor întreprinderi din sectorul de
activitate al întreprinderii evaluate;
- noi reglementări privind protecţia mediului, economisirea energiei,
exigenţe noi de prezentare (ambalare) a produselor;
- noi tehnologii, înlocuitori de materii prime, noi produse, procedee de
fabricaţie, informatizare etc.;
- aspectele sociale: şomaj, protecţie socială crescută.
Dintre cele mai înainte exemplificate, să se reţină cele care par a fi cele
mai potrivite diagnosticului comercial, formulându-se concluziile adecvate:

MEDIULUI INTERN
Puncte forte: reţea de vânzare puternică
şi consolidată; clienţi şi furnizori de
medie şi lungă durată, o bună calitate a
produselor şi serviciilor, servicii post-
vânzare prompte; politici de marketing
corespunzătoare, stocuri de produse şi
piese de schimb în limite de siguranţă.
16
MEDIULUI EXTERN
Oportunităţi: diminuarea concurenţei
prin ocuparea pieţei interne cu 80%;
creşterea pieţei externe cu n%; facilităţi
la export; relaxarea fiscalităţii.

Puncte slabe: situaţii inverse punctelor Riscuri: legislaţie mai restrictivă;

forte, parţiale sau totale.
tendinţe de substituire a produselor
(sticlă cu plastic etc.); creşterea
exigenţelor de calitate; noi exigenţe de
protejare a mediului; cererea unor
livrări rapide; schimbări nefavorabile
privind unele reţele de distribuţie.

4.4. Diagnosticul tehnic, tehnologic şi de exploatare

Funcţia tehnică de exploatare realizează produsele sau prestează
serviciile care fac obiectul activităţilor întreprinderii.
Această funcţie înglobează un ansamblu de responsabilităţi privind
pregătirea, realizarea şi controlul proceselor materiale de producere a bunurilor şi
serviciilor rezultate din activităţile întreprinderii.
Diagnosticul tehnic de exploatare are drept scop aprecierea măsurii în
care acest ansamblu al mijloacelor de exploatare materială răspunde nevoilor
actuale sau de viitor ale întreprinderii sau ale achizitorului ei potenţial.
Efectuarea acestui diagnostic presupune analiza elementelor componente
ale funcţiei tehnice de exploatare, în condiţiile unei întreprinderi în exploatare,
examinând:
A. activităţile întreprinderii;
B. cercetarea şi dezvoltarea;
C. starea şi performanţa mijloacelor de exploatare;
D. nivelul de organizare al activităţii de producţie.
Mijloacele de realizare a diagnosticului tehnic de exploatare utilizează
datele şi informaţiile primite din partea întreprinderii, prevăzute în lista anexă
contractului, precum şi cele obţinute din afara întreprinderii evaluate, din
 17
interferenţa cu celelalte diagnostice ale funcţiilor întreprinderii şi, dacă este cazul,
datele şi concluziile din raportul altui profesionist-specialist, tehnician, expert –
posesor al unui cabinet profesional sau făcând parte dintr-o societate de profil
legal atestată sau autorizată.
Procedurile de lucru vor aborda datele şi informaţiile grupate pe
elementele constitutive ale funcţiei tehnice de exploatare pentru a obţine un
diagnostic relevant al acestei funcţii. Astfel:
A. Activităţile întreprinderii
Vor fi examinate pe baza Tabloului valoric cu ponderi, putând exista
activităţi principale şi secundare pe ultimii trei ani, ale căror ponderi – valori – şi
procente să fie importante atât faţă de totalul valoric al anului, cât şi ca tendinţă
faţă de media ultimei coloane.
Din analiza acestor valori – procente – se va putea stabili aportul
activităţilor secundare în totalul activităţilor şi, concomitent, să se obţină
motivarea menţinerii lor şi cauzele pentru care nu au fost externalizate.
De asemenea, se va analiza şi stabili concordanţa acestor activităţi cu
obiectul de activitate înscris în actul constitutiv.
B. Cercetarea şi dezvoltarea
Dinamica produselor şi serviciilor existente pe piaţă în condiţiile impuse
de concurenţă face ca preocuparea pentru înnoirea sau diversificarea acestora să
constituie un element strategic de cea mai mare importanţă.
În funcţie de sectorul economic de care aparţine, de dimensiunea şi de
potenţialul întreprinderii, cercetarea-dezvoltarea este un obiectiv permanent sau
ocazional al conducerii acesteia.
În întreprinderile mici şi mijlocii, în care capacitatea de inovare este
principalul punct forte concurenţial, de pildă în domenii I.T. software,
consultanţă etc., semnificaţia cercetării şi dezvoltării are o importanţă deosebită.
De asemenea, şi în unele întreprinderi mari, a căror activitate stă sub
influenţa progresului tehnic (electronică, telecomunicaţii, automobile,
 18
medicamente etc.), capacitatea de cercetare şi dezvoltare constituie raţiunea
existenţei lor.
Ţinând seama, aşa cum s-a arătat şi la diagnosticul comercial, că înnoirea
şi diversificarea produselor şi serviciilor este o condiţie a prezenţei pe piaţa
respectivă, semnalele primite din partea politicilor de marketing (politica
produsului/serviciului) determină conducerea întreprinderii să acorde o atenţie
sporită cercetării şi dezvoltării.
În acest sens, expertul evaluator de întreprinderi examinează
caracteristicile existente, căutând să stabilească:
a. capacitatea de cercetare şi dezvoltare orientată spre înnoirea ofertei de
produse şi servicii, determinând:
- potenţialul tehnologic (inferior, mediu, superior) de adaptare la
cerinţele cercetării şi de proiectare de produse/servicii noi;
- dotarea cu echipamentele tehnologice necesare;
b. costul anual (pe ultimii trei ani) al efortului de cercetare-dezvoltare şi cât
reprezintă procentual din cifra de afaceri;
c. dacă cercetarea şi dezvoltarea de produse/servicii noi se realizează în
întreprindere sau prin terţi specializaţi;
d. ponderea produselor/serviciilor noi introduse în exploatare în ultimii trei
ani.
Caracteristicile existenţei sau inexistenţei capacităţii de cercetare-
dezvoltare şi inovare a produselor, serviciilor, tehnologiilor de exploatare vor
constitui puncte forte sau slabe în concluziile diagnosticului tehnic de exploatare.
C. Starea şi performanţa mijloacelor de exploatare
În cadrul diagnosticului este necesară cunoaşterea infrastructurii
întreprinderii în întregul ei (amplasament, utilizarea suprafeţelor, posibilităţi de
extindere, căi şi mijloace de acces, energie şi utilităţi, active corporale fixe,
relaţiile cu mediul înconjurător).
Complexul acesta de mijloace se poate prezenta în starea actuală
momentului evaluării (aspectul static), dar şi în evoluţia sa în timp (aspectul
 19
dinamic), precum şi în raport cu unele date fundamentale ale exploatării. De
pildă, componenţa mijloacelor de exploatare ale unei întreprinderi care
exploatează un proces de producţie este caracterizată dominant de active
corporale, spre deosebire de o bancă, unde mijloacele de exploatare sunt
reprezentate de activele circulante (drepturile de creanţă asupra debitorilor), sau
de o societate de expertiză contabilă, unde mijloacele de exploatare sunt
reprezentate de capacitatea resurselor umane (capitalul uman).
Constatarea la faţa locului (inspectarea, investigaţia) a mijloacelor de
exploatare ale întreprinderii evaluate este necesar să fie suficient de complexă,
pentru a determina caracteristicile adecvate:
a. identitatea;
b. dreptul legal de proprietate sau de folosinţă şi restricţiile legale impuse
acestui drept (imposibilitatea înstrăinării până la îndeplinirea anumitor condiţii de
plată etc.)
c. caracteristicile performanţei în exploatare.
Dotarea cu mijloace de exploatare. Protecţia mediului
Aprecierea mijloacelor de exploatare se face pe trei parametri principali:
- nivelul de performanţă şi posibilităţile de exploatare în condiţii
competitive;
- gradul de flexibilitate, de adaptare la schimbări necesare în programele de
exploatare;
- nivelul de poluare a mediului.
Analiza nivelului de performanţă se va face pe baza ultimului inventar al
mijloacelor fixe, ţinând seama de corectitudinea valorii de inventar stabilită
(respectiv valoarea de utilitate sau valoarea justă),
Se vor analiza, în principal, poziţiile care se încadrează în următorul prag
de semnificaţie (un număr de poziţii sub 20%, însumând o valoare totală de cca.
80%).
Expertul în evaluări de întreprinderi va analiza în ce măsură înregistrările
contabile privind uzura fizică şi deprecierile (amortizate, provizionate sau
 20
neprovizionate), inclusiv deprecierile morale corespund realităţii, rezultând
dotarea pe care poate efectiv conta în perioada următoare, pe termen scurt sau
mediu, în condiţii de competitivitate privind productivitatea, calitatea şi preţul de
cost.
În cazul când expertul evaluator de întreprinderi nu deţine toată
competenţa profesională necesară determinării uzurii fizice amortizabile sau de
provizionare şi a deprecierii morale, atunci va apela la serviciile unui
profesionist-specialist (tehnician, expert tehnic), în condiţiile prevăzute de Norma
nr.3725, pentru a obţine de la acesta raportul privind determinările de mai sus.
Dotarea şi performanţele mijloacelor de exploatare, analizate în condiţiile
de mai înainte, pot scoate în evidenţă puncte slabe şi puncte forte în exploatarea
acestora, cum ar fi:
1. dotarea actuală nu permite decât lucrări de tehnică inferioară;
2. dotarea întreprinderii se bazează pe echipamente convenţionale,
performanţe medii, în stare de uzură accentuată, coeficient ridicat de uzură fizică
şi morală;
3. echipamentele tehnologice sunt de performanţă medie, coeficienţii de
uzură fizică şi morală sunt ridicaţi, dar o parte din utilaje au fost ţinute „la zi”
prin adaptări şi modernizări;
4. echipamentele tehnologice reprezentative sunt de performanţă superioară
sub aspectul automatizării, manipulării, al introducerii comenzilor numerice şi
comenzilor asistate de calculator etc.;
5. echiparea tehnologică a întreprinderii se situează la un nivel ridicat de
performanţă, similar întreprinderilor competitive pe plan internaţional.
Punctele slabe sau punctele forte menţionate mai înainte vor fi corectate
cu aprecierea influenţelor negative exercitate de întreprindere asupra mediului
ambiant, potrivit diferitelor categorii de noxe care pot rezulta din activitatea
economică, cum ar fi:
a. poluarea prin zgomot (datorită operaţiilor tehnologice – maşini în
funcţiune, aglomerări de oameni etc.);
 21
b. poluarea aerului, prin emisiuni de noxe;
c. poluarea apei prin deversare sau infiltrarea de substanţe nocive în pânzele
subterane sau în apele de suprafaţă;
d. deteriorarea prin diferite mijloace a terenurilor adiacente sau a scoarţei
terestre (împrăştieri de substanţe nocive, depozitări, transporturi etc.).
Analiza categoriilor de noxe va avea în vedere gravitatea poluării în
raport cu două criterii principale: gradul de nocivitate şi volumul (amploarea)
lucrărilor necesare pentru eliminarea lor.
Gradul de nocivitate va fi stabilit în raport cu trei factori privind:
a. extinderea în spaţiu a efectelor;
b. nivelul depăşirii normelor;
c. gravitatea efectelor provocate.
Gradul de nocivitate, ţinând seama de cei trei factori (a, b, c), poate fi:
1. a. în interiorul halelor, pe perimetrul localităţii în care este situată
întreprinderea;
b. depăşiri produse, de scurtă durată;
c. efecte trecătoare, limitate la stări de disconfort.
2. a. în perimetrul localităţii în care este situată întreprinderea;
b. depăşiri importante şi repetate, pe durate medii;
c. efecte de durată constatate prin simptome chimice temporare.
3. a. în afara localităţii;
b. depăşiri importante, de lungă durată sau permanente:
c. îmbolnăviri profesionale, maladii cronice.
Volumul lucrărilor necesare eliminării acestor situaţii se va estima în
expresie valorică, pe baza recoltărilor făcute în întreprindere, în institute de profil
sau de organele locale de protecţie a mediului. Pe baza acestor estimări,
întreprinderea poate fi clasată în categoriile 1, 2, 3, necesitând lucrări după cum
urmează:
1) investiţii sau reparaţii locale de proporţii reduse sau medii, finanţabile din
resurse financiare proprii sau prin împrumuturi sub un an;
 22
2) încadrarea în norme necesită retehnologizări importante, care afectează
unul sau câteva sectoare productive din întreprindere, pe termene scurte sau
medii;
3) sunt necesare retehnologizări prin investiţii de mari proporţii, de natură să
determine scoaterea din funcţiune a întreprinderii pe termen mediu.
Potrivit constatărilor de mai înainte, nivelul de performanţă – clasat de la
1 la 5 – va fi corectat cu aprecierea influenţelor negative exercitate de întreprindere
asupra mediului ambiant, clasate pe cele trei grade de nocivitate şi cele trei categorii de lucrări,
potrivit matricei de mai jos:
Gradul de Volumul lucrărilor necesare
nocivitate 1 2 3
1 1 2 3
2 2 2-3 3-4
3 3 3-4 4
Poziţionarea în unul din câmpurile de mai sus determină penalizarea
calificativului de performanţă şi flexibilitate cu numărul de puncte înscris în
câmpul respectiv. De pildă, dacă s-a determinat calificativul de performanţă 4,
analiza influenţei asupra mediului a plasat-o în câmpul 2.1 (datorită deversării
soluţiilor chimice folosite în reţeaua de canalizare a oraşului, lipsind o instalaţie
proprie de epurare), ceea ce indică o penalizare de 2 puncte, iar calificativul
global de performanţă va fi 2 (4 – 2).
Pentru întreprinderile care contribuie sensibil la poluarea mediului,
volumul lucrărilor fiind de mari proporţii (câmpul 3.3 al matricei, adică grad de
nocivitate 3, volum de lucrări 4), ceea ce reprezintă un prag de alarmă, chiar
dacă sub aspectul performanţei dotarea întreprinderii se prezintă bine (de pildă,
calificativul 5), corectarea acesteia poate să tindă spre zero (5 – 4 = 1 → 0), adică
să atragă atenţia asupra întreprinderii, putând fi condamnată la închidere parţială
sau totală, pe un termen scurt sau lung, potrivit legislaţiei de protejare a mediului.
Aprecierea dotării cu mijloace de exploatare şi protecţia mediului,
clasificată aşa cum s-a arătat mai înainte, se va avea în vedere de expertul
evaluator de întreprinderi atunci când va trebui să se aplice sistemul de punctaj,
potrivit modelului tabelar al sintezei diagnosticelor.
 23
C2. Întreţinerea mijloacelor de exploatare şi consumurile de energie
Asigurarea condiţiilor de performanţă a mijloacelor de exploatare este
condiţionată şi de modalitatea strategică şi organizaţională a întreţinerii
echipamentelor (mijloacelor fixe) şi a consumurilor de energie.
Obiectul analizei îl constituie eficienţa activităţii compartimentului care
le gestionează, sub aspectul:
- asigurării bunei funcţionări a echipamentelor din dotare;
- ţinerii sub control a consumurilor de energie.
Eficienţa activităţii de întreţinere depinde de adoptarea unui sistem
potrivit de organizare, precizat prin proceduri şi instrucţiuni privind planificarea,
execuţia şi urmărirea efectuării reparaţiilor, precum şi a modului cum se face
recepţia lucrărilor, inclusiv asigurarea cu piese de schimb şi modalitatea de
aplicare a metodelor preventive de întreţinere.
Cerinţele faţă de aceste criterii de eficienţă variază în raport cu nivelul de
dotare tehnică a întreprinderii şi cu nivelul consumurilor specifice de energie.
Analiza acestor criterii de eficienţă poate scoate în evidenţă anumite
puncte slabe şi puncte forte, după cum urmează:
1) întreţinerea se face la „avarie”; nu există o evidenţă a indisponibilităţilor
accidentale, a consumurilor de energie şi o precizare a responsabilităţilor;
2) întreţinerea este programată în cadrul unui sistem de întreţinere care
funcţionează defectuos;
3) sistem de întreţinere preventivă, funcţionând fără neajunsuri majore, dar
cu durate relativ lungi de indisponibilitate a echipamentelor; există un nivel
general satisfăcător al calităţii lucrărilor de întreţinere; frecvenţă redusă a
întreruperilor accidentale;
4) sistem de întreţinere preventivă, cu posibilităţi de înlocuire rapidă a
pieselor sau modulelor cu frecvenţă mare de defectare ; nivelul general al calităţii
lucrărilor de întreţinere este bun; nu se produc întreruperi accidentale la
echipamente a căror oprire are consecinţe negative asupra procesului de
 24
producţie; reglementările privind reducerea consumurilor de energie sunt
eficiente, cu rezultate apreciabile;
5) sistem avansat de întreţinere, asistat de calculator, asigurând o
disponibilitate ridicată a echipamentelor cheie şi un grad înalt de funcţionalitate a
mijloacelor de exploatare; consumurile energetice corespund nivelurilor uzuale
pe plan internaţional.
Concluziile acestei analize este necesar să fie completate şi cu
constatările privind eficienţa gospodăririi resurselor energetice, adică a măsurilor
care s-au luat pentru:
- contorizarea consumurilor marilor consumatori;
- adoptarea de măsuri tehnice destinate reducerii pierderilor (recuperatoare,
corectări de randamente, automatizări etc.);
- reducerea consumurilor în orele de vârf;
- reducerea consumurilor în spaţiile nefolosite.
Măsurile privind reducerea consumurilor de energie trebuie să fie
proporţionale cu cuantumul acestora; cu cât consumurile de energie sunt mai
mari, cu atât mai mari trebuie să fie măsurile pentru reducerea lor şi diminuarea
pierderilor.
D. Nivelul de organizare al activităţii de producţie
Potrivit clauzelor contractuale, în lista anexă privind „descrierea
activităţii de exploatare” expertul evaluator de întreprinderi primeşte datele
respective de la client.
Tipul de tehnologie folosit uzual în întreprinderile actuale şi organizarea
tehnologică care există se caracterizează pe fabricaţie de mare şi mică serie şi pe
cea la comandă.
Cerinţa cea mai insistentă a pieţei constă în impunerea unei flexibilităţi
întreprinderii, în aşa fel încât aceasta să poată să răspundă, cât mai repede posibil,
unei cereri schimbătoare şi complexe a clientelei. Trebuie, deci, să se poată
fabrica la comandă, adică să se revină la caracteristicile producţiei unui
meşteşugar, dar cu deosebirea că nu se mai fabrică două sau trei unităţi pe lună, ci
 25
un număr mare de opţiuni dintr-un mare număr de produse. Acest tip de producţie
presupune stăpânirea schimbării maşinilor (liniilor de fabricaţie), căreia i se
adaugă minimizarea costurilor şi asigurarea calităţii producţiei. De aici,
necesitatea, între altele, de a avea un personal foarte calificat.
De aceea, este necesar ca expertul evaluator de întreprinderi să
completeze datele şi informaţiile primite din partea clientului. Apreciind
contextul economic în care evoluează întreprinderea, va trebui să verifice măsura
în care tipul său de producţie îi corespunde, stabilind:
a. caracteristicile producţiei: specială sau standard; pe stoc sau pe
comandă; producţia este continuă sau sezonieră; ce proceduri – tehnologii – de
producţie sunt utilizate; procedurile, tehnologiile sunt bine stăpânite de
întreprindere; pot exista proceduri – tehnologii – mai puţin costisitoare la nivelul
actual de dotare;
b. ciclul de producţie: este posibilă reducerea lui sau, eventual, înlocuirea
printr-o retehnologizare;
c. nivelul de automatizare actual: faţă de grupa de mijloace fixe totală, cât
este de automatizată;
d. productivitatea şi metode: nivelul de utilizare a capacităţii de producţie a
dotării actuale; care sunt gâtuirile sau locurile înguste în producţie;
e. controlul producţiei: există un compartiment intern având această
responsabilitate; sunt stabilite şi respectate regulile privind asigurarea acestuia;
f. calitatea produselor/serviciilor: cum este organizată această
subactivitate; sunt litigii în legătură cu clienţii produselor sau serviciilor.
În posesia acestui ansamblu de date şi informaţii, expertul evaluator de
întreprinderi, înaintea stabilirii concluziilor acestui diagnostic, este indicat să ţină
seama de evoluţiile factorilor externi întreprinderii. De pildă:
În privinţa producţiei – exploatării:
- noi procedee de producţie – fabricaţie etc.;
- noi tehnologii, brevete, licenţe, francize;
- procedee automatizate, informatizate;
 26
- noi echipamente, cu productivităţi sporite;
- externalizarea unor activităţi;
- executarea unor comenzi cu subfurnizori;
- noi metode de programare şi urmărire informatizată a proceselor de
exploatare.
În privinţa calităţii:
- reglementări restrictive privind introducerea unor sisteme de calitate şi
auditori de calitate, cerute de gama standardelor ISO.
În privinţa reglementărilor legale:
- restricţii privind protejarea mediului;
- restricţii privind angajarea resurselor umane şi condiţiile de lucru.
În privinţa tendinţelor de internaţionalizare:
- efectele succesive ale liberalizărilor economice în Uniunea Europeană şi
adoptarea lor de către România;
- uniformizarea exigenţelor normelor şi standardelor.
Dintre cele mai înainte exemplificate, urmează a se reţine cele care par a fi cele mai
potrivite diagnosticului tehnic de exploatare, stabilindu-se concluziile datorate:
MEDIULUI INTERN MEDIULUI EXTERN
Puncte forte: activităţi echilibrate în Oportunităţi: noi procedee de producţie
raport cu obiectul întreprinderii, înscris – exploatare; condiţii favorabile
în actul constitutiv; există o atentă achiziţiei de noi echipamente
activitate de cercetare-dezvoltare a performante; asistenţă tehnică pentru
produselor/serviciilor, stimulată de introducerea unui sistem de control al
politicile de marketing; starea şi calităţii compatibil cu prevederile ISO;
performanţele mijloacelor de noi metode eficiente de informatizare a
exploatare satisfăcătoare; nivelul de programării şi urmăririi producţiei –
organizare al activităţii de producţie exploatării.
satisfăcător la nivelul dotării actuale.

Puncte slabe: situaţii inverse punctelor Riscuri: reglementări restrictive privind

forte, parţiale sau totale. protejarea mediului, cu luarea de
măsuri costisitoare; cerinţe şi exigenţe
sporite în relaţiile cu partenerii membri
ai Uniunii Europene.

4.5. Diagnosticul administrării sau managementului

 27
Funcţia de administrare sau a managementului regrupează atribuţiile
proprii conducerii întreprinderii, constând în principal din:
- a organiza activităţile întreprinderii;
- a le conduce;
- a gestiona (administra) resursele umane.
Diagnosticul administrării sau managementului are drept scop stabilirea
modalităţii organizării şi conducerii întreprinderii, a analizei structurii umane şi a
capacităţii sale de a participa la realizarea activităţilor întreprinderii.
Persoana sau persoanele care, în baza unui contract de mandat, au
acceptat să primească patrimoniul persoanei juridice spre administrare sunt
numite de legea societăţilor comerciale administratori sau consilii de
administraţie, când sunt mai multe.
În vorbirea curentă, s-a preluat şi utilizat cu acelaşi sens neologismul
manager, iar activitatea acestuia management, în sensul de administrare a unui
patrimoniu al altei persoane, adică de a-l primi şi a-l utiliza în scopul obţinerii
unui profit cuvenit proprietarilor patrimoniului.
Oricum ar fi denumite aceste persoane, ele exercită conducerea
întreprinderii, iar prin efectul delegării unor responsabilităţi, şi alte persoane din
structura organizaţională (comitet de direcţie, şefi de compartimente – servicii,
ateliere) participă la conducerea întreprinderii, făcând parte din conducerea
operativă a acesteia.
Spre deosebire de conducerea operativă, limitată la a îndeplini anumite
responsabilităţi specifice domeniului sau compartimentelor pe care le conduce,
conducerea întreprinderii îşi exercită responsabilităţile îndeplinind cumulativ
atribuţii privind:
a) organizarea activităţilor întreprinderii, constând în asigurarea
întreprinderii cu tot ceea ce îi este util existenţei sale (mijloace materiale, băneşti
şi personal), punând în lucru o structură care să asigure buna funcţionare coerentă
a acestor mijloace şi a personalului (de regulă, materializată în regulamente de
organizare şi funcţionare, organigrame, manuale de proceduri şi altele);
 28
b) conducerea propriu-zisă, compusă din acţiuni de care răspunde
nemijlocit, cum ar fi:
b.1. îndrumarea – alegerea obiectivelor, stabilirea mijloacelor de
realizare şi a responsabilităţii rezultatelor obţinute; altfel spus, „a face să
se facă” obiectivele stabilite, asigurând mijloacele necesare
subordonaţilor, şi definirea unor politici, strategii şi planificare acestora;
b.2. coordonarea – amortizarea coerentă între obiective şi atribuţiile
stabilite realizării acestor obiective;
b.3. controlul – compararea rezultatelor obţinute cu rezultatele prevăzute
prin politici, strategii şi bugete şi, dacă este cazul, asigurarea măsurilor de
corecţie;
c) gestionarea resurselor umane, atribut important, constând în asigurarea:
c.1. recrutării şi formării continue a personalului corespunzător
strategiilor pe termen scurt sau lung ale întreprinderii;
c.2. supravegherii personalului – fixarea obiectivelor, definirea
atribuţiilor – responsabilităţilor, realizarea lor, definirea condiţiilor de
lucru şi motivarea morală şi materială a personalului;
c.3. formării şi existenţei „culturii întreprinderii”, în sensul creării
condiţiilor care să permită convergenţa aspiraţiilor individuale ale
personalului cu obiectivele întreprinderii, adică acea stare de spirit a
personalului bazată pe stilul relaţiilor umane dominante între personal şi
conducere (relaţii autoritare, colegiale, de alt fel), care stimulează
energiile, motivează personalul la îndeplinirea proiectelor întreprinderii şi
reflectă imaginea acesteia faţă de terţi. Altfel spus, cultura întreprinderii
individualizează o entitate faţă de alta prin valorile împărtăşite de
personal şi conducere cu privire la respectul şi dezvoltarea individului, a
solidarităţii, a spiritului de echipă şi a profesionalismului, realizate în
întreprindere şi destinate să întărească spiritul de responsabilitate al
fiecăruia faţă de locul său de muncă şi terţi.
 29
Mijloacele de realizare a diagnosticului administrării – managementului
– întreprinderii evaluate se bazează pe utilizarea informaţiilor şi datelor obţinute
de expertul evaluator de întreprinderi:
- în cadrul realizării Normei de lucru nr.3721 – Cunoaşterea activităţilor
întreprinderii – şi
- din lista documentelor şi informaţiilor anexă la contractul de prestări de
servicii privind descrierea activităţii de organizare, conducere şi gestionare a
resurselor umane.
Cu privire la modalitatea de organizare a activităţilor întreprinderii, se
va examina concordanţa dintre actul de constituire a întreprinderii şi structura
organizatorică rezultată din ROF, organigramă, manualul de proceduri. Se va
nota cu puncte forte existenţa acestei concordanţe şi cu puncte slabe inexistenţa
acesteia, caracterizându-se neconcordanţa lor, cu privire la:
- neadaptarea dimensiunii compartimentului la volumul activităţii –
responsabilităţilor – efectuate;
- lipsa de comunicare şi cunoaştere a activităţilor celorlalte compartimente
(pe orizontala organigramei);
- inexistenţa sau existenţa parţială a procedurilor operative de efectuat de
către un compartiment (modalitatea de recepţie a materiilor prime, produselor,
inventarierea, livrarea, rezolvarea litigiilor cu terţii etc.).
Cu privire la modalitatea de conducere a întreprinderii evaluate, pe baza
datelor şi informaţiilor primite din partea întreprinderii evaluate se vor stabili
punctele forte şi slabe privind conducerea întreprinderii, inclusiv conducerea
operativă (şefi compartimente, ateliere, secţii), examinându-se caracteristicile
principale ale acestora:
- conducătorii sunt de drept (numiţi) sau de fapt (recunoscuţi ca atare de
salariaţi şi terţi);
- care este profilul acestora (vârstă, formare şi experienţă, domenii de
decizie şi limite de angajament şi control ierarhic);
- conducătorii întreprinderii sunt şi fondatorii ei;
 30
- există legături de dependenţă a conducătorilor faţă de un grup sau faţă de
acţionari majoritari (din străinătate, stat, bancheri etc.);
- caracteristica dominantă a conducerii (comercială, financiară, tehnică);
- stilul conducerii (centralizat, descentralizat, autoritar, colegial, pe
obiective, comenzi etc.);
- fluctuaţia membrilor consiliului de administraţie (comitetul de direcţie) în
ultimii trei ani;
- care este sistemul de remunerare al conducătorilor şi cine stabileşte
cuantumul remunerării;
- conducătorii au depus garanţia materială legală;
- conducătorii sau o parte din ei au relaţii de notorietate cu mediul
economico-social exterior întreprinderii (clienţi, furnizori, bănci, autorităţi),
benefice pentru întreprindere (sunt ei „oamenii-cheie”?).
Cu privire la gestionarea – administrarea – resurselor umane, analiza
modalităţii de gestionare a resurselor umane va utiliza documentele şi
informaţiile primite din partea clientului şi se va axa pe componentele acestora,
arătate la începutul acestor „comentarii” (punctul c.), în sensul constatărilor
următoare:
a) politica întreprinderii în ceea ce priveşte:
- recrutarea personalului (angajarea prin concurs, publicitate, promovarea
angajaţilor) şi calitatea metodelor de selecţie şi de formare continuă;
- aplicarea legislaţiei muncii, protecţiei sociale, şomajului (în dinamica
ultimilor trei ani: numărul zilelor de concedii medicale, pre şi post natale;
numărul zilelor de întrerupere a exploatării – concedii fără salarii; numărul zilelor
de grevă, fluctuaţia personalului venit/plecat etc.);
- supravegherea personalului (definirea atribuţiilor – responsabilităţilor,
repartizarea lor, definirea condiţiilor de lucru, motivarea morală şi materială);
b) structura personalului în dinamica ultimilor trei ani, utilizându-se
tabelele model C şi D prevăzute în lista documentelor şi informaţiilor primite de
la client, anexă la contractul încheiat cu acesta;
 31
b.1. structura salariaţilor pe vârste şi sexe, tabel model C, care poate
releva anomalii în ceea ce priveşte:
- raportul între personalul tânăr şi cel vârstnic şi respectiv gradul de
îmbătrânire a personalului;
- repartiţia pe sexe în cadrul compartimentelor funcţionale şi de
producţie;
- politica de „întinerire” a personalului şi a promovării femeilor;
b.2. structura salariaţilor pe niveluri de pregătire, sexe şi vechime în
întreprindere, poate releva anomalii (puncte slabe) în ceea ce priveşte:
- repartiţia corespunzătoare între personalul cu studii superioare şi cel
cu studii medii (compartimente ocupate numai cu personal cu studii
superioare sau invers);
- personal cu vechime mică în întreprindere, ceea ce poate presupune un
grad ridicat de fluctuaţie a personalului, cu consecinţe de presupus, în
sensul că nu a deprins, însuşit suficient regulile, „cultura
întreprinderii”, şi ca atare, relaţiile dintre salariaţii întreprinderii şi
terţi;
- niveluri necorespunzătoare de pregătire a personalului de exploatare
(calificat la locul de muncă, fără şcoli profesionale de profil, cu
niveluri de pregătire medie pentru funcţii cu niveluri de pregătire
superioară);
c) analiza principalilor indicatori şi a efectivelor, în dinamica ultimilor
trei ani (efectiv mediu; stabilitatea personalului: efectiv permanent/efectiv total;
rotaţia personalului: număr plecaţi/efectiv mediu; masa orară de lucru
convenţională: masa orară legală minus număr ore om/an în şomaj; coeficientul
de absenteism: ore absenţă an/masa orară de lucru convenţională).
Cu privire la formularea concluziilor diagnosticului, punctele forte şi
punctele slabe s-au desprins din analiza componentelor funcţiei administrării sau
managementului întreprinderii şi urmează a le concentra în cadrul sintezei
diagnosticelor.
 32
Cu privire la factorii mediului exterior întreprinderii, care pot să o
influenţeze favorabil (oportunităţi) sau nefavorabil (riscuri), înainte de a se
formula concluziile este necesar a releva existenţa sau apariţia în viitor de:
- noi forme de organizare a întreprinderii;
- noi stiluri de administrare, management, gestiune;
- noi exigenţe cerute conducătorilor întreprinderii;
- creşterea/diminuarea şomajului;
- creşterea/diminuarea nivelului de formare a resurselor umane;
- creşterea/diminuarea numărului de femei pe piaţa forţei de muncă;
- creşterea/diminuarea numărului de handicapaţi pe piaţa forţei de muncă;
- lucrul în timp parţial (program de lucru redus);
- creşterea/diminuarea gradului de înţelegere a libertăţilor democratice;
- noi forme de comunicare;
- îmbătrânirea populaţiei;
- creşterea/diminuarea grupelor de presiune (sindicale, patronale, locale,
statale);
- externalizarea anumitor activităţi;
- tendinţa de internaţionalizare (forme de cooperare internaţională,
cunoştinţe de limbi străine, libera circulaţie a capitalurilor, mărfurilor şi
persoanelor, extinderea formelor de comunicare I.T.).
Dintre cele mai înainte exemplificate, să se reţină cele care par a fi cele
mai potrivite diagnosticului, formulându-se concluziile datorate:

MEDIULUI INTERN MEDIULUI EXTERN

Puncte forte: organizare suplă, Oportunităţi: noi reglementări
activitate corespunzătoare obiectului de favorabile întreprinderii, privind:
activitate, conducători bine informaţi şi - fiscalitatea;
motivaţi; resurse umane tinere, - forţa de muncă;
dinamice, flexibile, bine formate şi cu o - reducerea formalităţilor
bună motivare a muncii. (birocraţiei) administraţiei de stat
şi locale;
- încurajarea circulaţiei capitalurilor,
mărfurilor şi cooperării
internaţionale.
 33
MEDIULUI INTERN MEDIULUI EXTERN

Puncte slabe: proastă funcţionare a Riscuri: noi reglementări restrictive

conducerii întreprinderii (cu scurte
exemplificări), resurse umane
îmbătrânite, fluctuaţie ridicată,
calificare necorespunzătoare utilizată,
condiţii de securitate insuficiente,
salarizare nestimulativă, indice de
absenteism ridicat.
privind:
- protejarea mediului exterior;
- securitatea muncii;
- formarea personalului;
- impozitele şi taxele;
- răspunderea factorilor de
conducere ai întreprinderii;
- disciplina financiară.

IV. TIPURI DE DIAGNOSTICE FOLOSITE ÎN EVALUAREA ÎNTREPRINDERII

4.1. Aspecte generale privind diagnosticul întreprinderii
4.2. Diagnosticul juridic
4.3. Diagnosticul comercial
 34
4.4. Diagnosticul tehnic, tehnologic şi de exploatare
4.5. Diagnosticul administrării sau managementului