Academia de Studii Economice din Bucureşti

Facultatea de Relaţii Economice Internaţionale

Internaţionalizarea companiei Urban

Outfitters pe piaţa românească
- Management Internaţional -

Student: Alexandra Nistoroiu

Anul III, ID, gr.969
 Bucureşti, martie 2011

Cuprins

Capitolul Pagina

Capitolul 1. Prezentarea generală a companiei 3

Capitolul 2. Planificarea 4

Capitolul 3. Organizarea 22

Capitolul 4. Coordonarea (politica de resurse umane) 25

Capitolul 5. Controlul 30s

Bibliografie 35

2
Prezentarea generală a companiei

Urban Outfitters este o companie globală din domeniul vestimentar. Pe scurt, Urban
Outfitters este un retailer global cu o abordare de tip „boutique”. În ciuda paradoxului, acesta
este un concept original pe care compania a ştiut să îl implementeze cu rezultate
impresionante pe trei continente ale lumii. Hainele Urban Outfitters se adresează publicului
tânăr, modern, urban, cu un simţ al modei bine dezvoltat şi încredere în sine. Compania a luat
naştere în anii 70, în Philadelphia. În prezent, are capital american şi britanic şi
comercializează articole vestimentare în 26 ţări din lume, ajungând la impresionanta cifră de
800 de magazine.

Cea mai profitabilă şi extinsă piaţă pe care activează Urban Outfitters este Marea
Britanie, brandul fiind foarte popular printre tinerii de aici, urmându-le îndeaproape cei din
Germania şi Islanda.

În majoritatea cazurilor, internaţionalizarea retailer-ului s-a făcut prin filiale locale,

excepţie fiind pieţele din Suedia şi China, unde externalizarea s-a făcut prin franciză.

Conceptul de business după care Urban Outfitters se ghidează este acela de a oferi
clienţilor produse care să îi ajute să îşi creeze un stil individual. Creativitatea joacă un rol
esenţial. Hainele Urban Outfitters aparţin stilurilor boem, hippie, retro, indie. Conform
misiunii lor declarate, cei de la Urban Outfitters „caută să îşi înţeleagă clienţii şi să le ofere o
experienţă de shopping complet diferită, încercând să creeze o legătură emoţională cu cei din
target”. Hainele Urban Outfitters sunt şi un mod de viaţă pentru cei dornici să îşi creeze un stil
aparte, care cred în capacitatea modei de a exprima personalitatea celui care o poartă.

II. Planificarea

3
 1. Misiunea companiei (obiective, premise, valori, direcţii de acţiune)

La nivel global, misiunea declarată a Urban Outfitters este aceea de a da viaţă unui brand
de îmbrăcăminte convingător şi diferit faţă de toate celelalte de pe piaţă.Principalele obiective
ale companiei sunt asigurarea calităţii (firma realizează numeroase controale de calitate) şi a
originalităţii designului cel mai bun preţ. Compania urmăreşte totodată intensificarea
vânzărilor în magazinele existente, dar şi extinderea numărului de noi magazine cu 10-15% pe
an. Din punct de vedere strategic, Urban Outfitters urmăreşte să se extindă mai departe pe noi
pieţe globale, menţinându-şi atât stabilitatea financiară, cât şi caracterul specific de „boutique
de fashion”, individualitatea şi identitatea de brand.
Din punct de vedere financiar, trebuie remarcată evoluţia veniturilor şi a câştigurilor pe
acţiune din ultimii 5 ani: veniturile au crescut cu 75%, iar profitul pe acţiune cu 123%.
Datorită modificării continue a echilibrului dinamic între cerere şi ofertă la nivel global, se
ivesc noi pieţe cu un mediu de afaceri stabil şi propice intereselor Urban Outfitters, potenţialul
de creştere al firmei nu este încă valorificat la maxim. Faptul că firma doreşte să pătrundă pe
aceste pieţe cumulat cu orientarea acesteia către client şi cu atenţia acordată conservării
identităţii de marcă în context global, o plasează pe aceasta în tranziţia de la firmă
multinaţională la firmă globală.
Astfel, în încercarea de atingere a maximului de performanţă, firma implementează o
strategie concretă de poziţionare a magazinelor sale. Aceasta strategie presupune plasarea
fiecărui magazin conform celor mai bune şi mai avantajoase coordonate spaţiale. De aceea,
Urban Outfitters nu cumpără spaţii comerciale, ci le închiriază, fie de la agenţii internaţionali,
fie de la cei locali. Toate aceste obiective sunt susţinute de o bază de valori după care se
ghidează politica de marketing şi management a companiei:
- Creativitate;
- Antreprenoriat;
- Individualitate;
- Siguranţă de sine;
- Îndrăzneală.

2. Scop strategic (stabilit la nivel de conducere a companiei)

Scopul strategic al Urban Outfitters este acela de a se internaţionaliza pe piaţă românească

şi de a dobândi o cotă de piaţă superioară principalilor săi rivali: Zara si H&M.

4
 3. Planificare strategică

Oportunităţile şi ameninţările ţin de mediul internaţional si vizează cererea solvabila,

gradul de acoperire a pieţei de către concurenţă, restricţionarea accesului (bariere tarifare sau
netarifare) sau riscul de ţară. Pentru a putea valorifica oportunităţile şi pentru a se proteja de
ameninţări, firma Urban Outfitters trebuie sa facă o analiză minuţioasă a pieţei româneşti.
Punctele tari si punctele slabe derivă din potenţialul firmei şi se referă la cultură, resurse,
avantaje competitive şi comparative, cât şi la fluxul informaţional şi la structura
organizatorică.

Puncte tari:

• Unicitatea produselor şi dorinţa permanentă de inovare;

• Actualizarea constantă a colecţiilor cu ajutorul designerilor de renume, dar şi a unor
nume tinere, fresh din industria modei:
• Canale de distribuţie scurte (un număr restrâns de intermediari), ceea ce îi oferă un
control sporit;
• O comunitate multiculturală de fani ai brandului, care comunică mai departe
identitatea mărcii vestimentare şi consolidează reputaţia companiei.
• Forţa financiară: profit anual de 200 milioane dolari.

Slăbiciuni:

• Achiziţionarea de produse în cantităţi mari atrage după sine incertitudinea privind

lichidarea stocurilor înaintea apariţiei unei noi colecţii, care generează o uşoară
scădere a preţurilor.
• Concentrarea pe un public ţintă foarte bine definit face brandul mai puţin accesibil
altor segmente de piaţă.

Oportunităţi:

5
 • Existenţa unei cereri solvabile pe piaţa din România, cu perspective reale de
dezvoltare;
• Nevoia exprimată de tinerii din mediul urban de a achiziţiona haine de designer la
preţuri accesibile, nevoie care nu este satisfăcută de rivalii Zara şi H&M;
• Restricţiile de acces pe piaţa românească sunt relativ reduse comparativ cu alte
pieţe din Europa sau din lume, iar taxele şi impozitele sunt relativ inferioare celor
practicate de alte ţări;
• Riscul de ţară este relativ redus, mediul economic actual fiind unul stabil şi oferind
un moment prielnic de penetrare şi afirmare pe această piaţă;

Ameninţări:

• Principala ameninţare o reprezintă concurenţa, principalii rivali Zara şi H&M,

având un grad mare de notorietate şi fiind recunoscute pe piaţa românească pentru
hainele de calitate superioară la preţuri reduse. Spre deosebire de Urban Outfitters,
publicul Zara şi H&M este mult mai larg, mai variat, mai puţin specific. În acelaşi
timp, Zara şi H&M au avantajul preturilor mai mici.
• Încetinirea ritmului de creştere economică;
• Fluctuaţii ale ratelor de schimb;
• Războiul preţurilor;
• Existenţa produselor de substituţie;
• Apariţia unor tehnologii de fabricare mai ieftine.

Strategia de firmă

Ţinând cont de gama largă de produse vestimentare oferită de companie, strategia

recomandabilă este cea a diversificării. Dat fiind tipul de produse comercializate şi specificul
publicului ţintă, se va opta pentru o diversificare pe orizontală: creşterea numărului de modele
de haine, o cât mai mare varietate de colecţii adaptate stilurilor urbane promovate de brandul
vestimentar.
Strategia de produs

6
 Dintre cele 3 strategii de comercializare a produsului enunţate de Michael Porter, consider
că cea mai potrivită ar fi strategia diferenţierii. Vorbim de produse de calitate superioară,
diferenţiate la nivel creativ, prin concept, design, individualitate. Această strategie ar putea fi
combinată cu strategia de concentrare: concentrarea pe un anumit segment de piaţă: 18-30 ani,
mediul urban, tineri activi, moderni, conectaţi la noutate şi inovare, pasionaţi de modă şi de
conturarea propriului stil.
În cazul companiei Urban Outfitters, putem considera că strategia optimă este aceea a
diferenţierii datorită avantajelor pe care aceasta le oferă:

- puterea furnizorilor – marjele unitare de profit ridicate îi acordă o protecţie asupra

creşterii preţurilor la materiile prime;

- riscul scăzut al apariţiei unor produse de substituţie;

- riscul scăzut al unor noi intrări în sector;

- aplicarea unui marketing ţintă, bazat pe diferenţierea categoriilor de cumpărători şi

crearea de produse şi mixuri de marketing corespunzătoare fiecărei pieţe ţintă;

- obţinerea unei performanţe superioare, care îi asigură poziţia de lider în sector.

Totuşi această strategie prezintă şi o serie de riscuri:

- nu permite obţinerea unei părţi de piaţă ridicate;

- pericolul de imitare este mare – în aceste condiţii întreprinderea care aplică o astfel de
strategie trebuie să fie capabilă să ofere regulat caracteristici noi produselor pentru a
contracara imitarea;

- banalizarea produsului ca urmare a ciclului de viaţă al acestuia, ceea ce anihilează

efectul strategiei de diferenţiere.

Conform lui R. Miles şi C. Snow, strategia de produs pe care ar trebui să o adopte o firmă
depinde de ciclul de viaţă al produsului. Urban Outfitters este o firmă aflată la maturitate, dar
produsele comercializate necesită încă investiţii mari în inovare pentru ca firma să îşi poată

7
consolida poziţia şi imaginea pe diferitele pieţe şi să rămână în topul preferinţelor publicului
ţintă. Compania H&M ar trebui să adopte o strategie analitică, fără să înceteze, însă, să
prospecteze pieţele ţintă, să continue activităţile de protejare a pieţelor actuale prin
menţinerea clienţilor şi prin imprimarea unui ritm de creştere stabil. De asemenea, firma
poate adopta o atitudine reactivă în faţa anumitor situaţii însă aceasta nu este de recomandat
în cazul ţintirii poziţiei de lider sau măcar a celei de challenger.

4. Scopurile tactice şi operaţionale împreună cu planificarea tactică şi operaţională

aferente vor fi prezentate pe departamente:

Departamentul Producţie

Obiectivul principal: Coordonarea producţiei sau a operaţiunilor de producţie conform

planurilor companiei prin emiterea de ordine şi instrucţiuni necesare îndeplinirii la termen şi
în conformitate cu cerinţele de calitate a planurilor de producţie asumate.

Scopul tactic: Să asigure şi să verifice însuşirea de către personalul departamentului

producţie a cunoştinţelor necesare realizării sarcinilor şi lucrărilor stabilite pentru fiecare
întocmind fişa postului şi proceduri detaliate de realizare a lor, astfel ca membrii
departamentului să cunoască cu precizie sarcinile atribuite..

Planificarea tactică

Scop: Asigurarea unei calităţi înalte a produselor, simultan cu minimizarea costurilor

Măsuri:

• Monitorizarea continuă a procesului de producţie

• Efectuarea de controale periodice a calităţii produselor
• Alegerea unei tehnologii performante, a unor condiţii tehnice şi de lucru adecvate;
• Asigurarea materiilor prime de o calitate ridicată, încercând obţinerea acesteia la
preţuri competitive

Durată: Permanentă, pe tot parcursul activităţii firmei. Totodată timpul de implementare a

unei noi colecţii ( de la designul efectiv la producţia în masă) să nu dureze mai mult de 12
luni.

8
Resurse:

• Materiale (maşini şi utilaje de producţie performante, computere)

• Umane
• Financiare

Responsabil: Directorul Departamentului de Producţie

Biroul de materii prime

Scop operaţional: asigurarea necesarului de materii prime pentru producţie, alegerea

materiilor prime are ca factori determinaţi (în ordine, după importanţă): calitatea, preţul,
cantitatea şi utilitatea.

Planificarea operaţională

Durata: permanentă (determinată de nevoia continuă a companiei)

Măsuri: verificarea materiilor prime dacă corespund cu normele şi standardele prestabilite (de
firmă şi în contractele de cumpărare-vânzare internaţionale)

Resurse:

• Umane

• Materiale (computere, faxuri, tehnică de calcul, instrumente de măsurare)

• Financiare

Responsabil: şeful de birou

Departamentul Comercial

Obiectivul principal: Departamentul Comercial coordonează activităţile din cadrul filialei

româneşti cu scopul de a-şi atinge obiective strategice ale companiei în domeniul vânzărilor.
Acest lucru se realizează prin activarea şi implementarea funcţiilor de vânzare, prin
omogenizarea acestora cu strategiile de marketing pe care compania le implementează şi
reuşeşte să le transpună în realitate. Un alt obiectiv al acestui departament îl reprezintă
coordonarea şi supervizarea grupului de desfacere (vânzare) şi organizarea operaţiunilor de
vânzare şi management al distribuitorilor.

9
Scop tactic: Creşterea semnificativă a volumului vânzărilor, cu scopul de a menţine reputaţia
companiei-mamă, urmărindu-se totodată şi creşterea profitului şi poziţionarea pe piaţa
românească a brand-ului Urban Outfitters.

Planificare tactică

Măsuri:

• Identificarea direcţiilor de dezvoltare şi propunerea promovării gamei de produse

urban Outfitters;
• Asigurarea de servicii pre-vânzare;
• Managementul stocului de mărfuri;
• Adaptarea ofertei la cerinţele clienţilor.

Durată: 1 an

Resurse: Umane (angajaţii departamentului comercial-vanzari, împreună cu cei de la

departamentul de marketing);

Responsabil: directorul departamentului comercial- vânzări

Biroul de distribuţie

Scop operaţional: îmbunătăţirea procesului de desfacere a produselor în magazine

Planificare operaţională

Măsuri:

• Aranjarea produselor la rafturile corespunzătoare;

• Asigurarea stocului din interiorul magazinului.
Durată: procedură standard de operare, odată cu sosirea în magazine a colecţiilor vestimentare

Resurse:

• Umane
• Materiale: mijloace de transport marfă
Tipul de plan operaţional: permanent

10
Responsabil: şeful de birou

Departamentul Marketing

Obiectivul principal: Stabileşte modul de abordare a pieţei ţintă. În cadrul unei organizaţii,
marketingul este funcţia de creare, comunicare şi livrare către clienţi a valorii produsului de
bază al companiei sprijinind, astfel, vânzarea. Departamentul de marketing trebuie să aibă
abilitatea de a identifica diferenţele si similăritaţile dintre pieţe şi să cunoască nevoile si
dorinţele clienţilor. În consecinţă, compania Urban Outfitters trebuie să realizeze un studiu de
piaţă înainte de a intra pe piaţa din România. De asemenea, se impune menţinerea unei
concordanţe strategice între obiectivele de marketing ale filialei din România şi cele ale
companiei mamă.

Scop tactic : Consolidarea imaginii firmei pe piaţa românească

Planificare tactică : Dezvoltarea unei strategii promoţionale în conformitate cu piaţa

românească.

Măsuri:

• Alegerea cele mai bune strategii de marketing

• Trainnig pentru angajaţii departamentului de marketing

Durata

12 luni

Resurse

• Umane – persoanele specializate din cadrul trainningului

• Materiale – materiale informative

• Financiare

Responsabil : directorul departamentului de marketing

Biroul de Publicitate si Promovare

11
Scop operaţional : Promovarea imaginii firmei Urban Outfitters prin intermediul reclamelor din
presa scrisă şi televiziune.

Planificare operaţională : Contactarea unei agenţii de publicitate

Măsuri: contactarea celor mai bune agenţii de publicitate din România şi analizarea
propunerilor

Durată: 1 săptămână

Resurse: umane si financiare

Tipul de plan operaţional: unic

Responsabil: şeful biroului de marketing

Departamentul contabilitate

Obiectivul principal: Coordonează activitatea economică din filiala românească, rezolvă

problemele apărute şi urmăreşte împreună cu departamentul financiar procedurile de raportare
financiar-contabile, potrivit normelor legale. Totodată, departamentul trebuie să vegheze la
buna întocmire şi verificare a balanţelor contabile şi a situaţiilor financiare semestriale şi
anuale (bilanţul contabil), precum şi întocmirea şi depunerea la termenele legale a
declaraţiilor privind impozitele, taxele, contribuţiile sociale etc.

Scop tactic: Implementarea unui program computerizat de operare a documentelor contabile,

folosit de către compania-mamă. Angajaţii departamentului contabilitate trebuie să deprindă
modul de lucru cu acest program şi să reuşească să transmită situaţiile financiar-contabile atât
în partidă simplă, cât şi în partidă dublă.

Planificare tactică

Măsuri:

• Dotarea calculatoarelor cu programul respectiv al firmei-mamă

• Training pentru personalul din departament cu privire la acest program
Durată: 1 an

12
Resurse:

• Materiale (calculatoare performante, soft specializat)

• Umane (angajaţii din contabilitate)
Responsabil: directorul departamentului de contabilitate

Biroul de control financiar de gestiune

Scop operaţional: evaluarea modului de gestionare a mijloacelor materiale şi financiare

Planificare operaţională

Măsuri: verificarea respectării normelor legale cu privire la existenţa, integritatea şi păstrarea

bunurilor de orice fel, efectuarea încasărilor şi a plăţilor de orice natură, efectuarea recepţiilor
şi a inventariilor.

Durată: procedură standard de operare, o dată pe lună

Resurse: umane

Tipul de plan operaţional: permanent

Responsabil: şeful de birou

Departamentul Financiar

Obiectivul principal: Coordonează activitatea economică din filiala românească,

soluţionează problemele apărute şi urmăreşte împreună cu departamentul Contabilitate
procedurile de raportare financiar-contabile, potrivit normelor legale. Realizează studii de
fezabilitate a proiectelor, calculează indicatori de performanţă financiară, de rentabilitate,
stabilind, totodată, dacă proiectele creează sau nu valoare pentru acţionarii companiei.

Scop tactic: Delocalizarea producţiei are ca scop reducerea costurilor, acest lucru fiind
posibil datorită forţei de muncă mai ieftine de pe piaţa românească. În urma studiilor de
fezabilitate realizate de departamentul Financiar pe piaţa noastră, firma a decis să înceapă
confecţia articolelor vestimentare în România, considerându-se a fi rentabil pentru companie.

13
Dacă în urma supravegherii atente a rezultatelor financiare acest lucru se dovedeşte a fi
adevărat, firma poate decide să continue şi chiar să dezvolte producţia pe această piaţă.

Planificare tactică

Scop: reducerea costurilor

Măsuri:

• supravegherea intrărilor şi ieşirilor de capital, calculul indicatorilor de performanţă

financiară, realizarea studiilor de fezabilitate
• stabilirea bugetelor pentru fiecare departament

Durată: supraveghere pe tot parcursul activităţii, calcule şi studii trimestrial (o dată la trei
luni) sau semestrial (o dată la şase luni), buget anual sau stabilit pe proiecte.

Resurse:

• Materiale (calculatoare performante, soft specializat, situaţiile financiar-contabile)

• Umane
• Financiare
Responsabil: directorul departamentului Financiar

Biroul audit si control intern

Scop operaţional: controlul periodic al activităţii filialei, control ce se va realiza o dată la 3

luni în primul an, pentru ca apoi să se realizeze o dată la 6 luni. Obiectivul principal al
controlului este menţinerea activităţii în parametrii stabiliţi de departamentul financiar.

Planificare operaţională

Responsabil: şeful de birou

Durata: program periodic efectuat la 3 luni

Măsuri: verificarea situaţiilor contabile şi semnalarea eventualelor neconcordanţe

Resurse: umane

Departamentul Import

14
Obiectivul principal: Se ocupă cu importul materialelor, întocmirea actelor, realizarea
tuturor formalităţilor in vederea realizării în condiţii optime a transporturilor de mărfuri,
menţinerea şi îmbunătăţirea permanentă a relaţiilor cu furnizorii, înaintarea comenzilor către
furnizori (inclusiv întocmirea acestora), verificarea documentelor de însoţire a mărfii,
contactarea transportatorilor, negocierea preţurilor de transport. etc

Scop tactic: Achiziţia de materii prime cu un raport bun calitate/preţ, în vederea producţiei cu
costuri cât mai scăzute.

Planificare tactică

Măsuri:

• Cercetarea pieţei pentru produse optime

• Negocierea favorabilă în derularea achiziţiilor
• Training pentru personalul din departament
Durată: Cicluri cu durata de 30 de zile.

Resurse:

• Materiale (calculatoare şi periferice performante, acces la internet şi telefonie)

• Umane (angajaţii din cadrul departamentului de importuri)
Responsabil: Directorul Departamentului de Importuri

Biroul de aprovizionare

Scop operaţional: Supravegherea operaţiunilor de achiziţii de materie primă, a calităţii şi

rentabilităţii mărfurilor achiziţionate.

Planificare operaţională

Măsuri: verificarea şi aprobarea contractelor de achiziţie, inspectarea mărfurilor.

Durată: procedură standard de operare, la fiecare achiziţie.

Resurse: umane

Tipul de plan operaţional: permanent

Responsabil: şeful de birou

15
 Departamentul de Resurse Umane

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere şi

experienţă în acest domeniu, astfel încât să fie obţinute performanţe optime şi sigure, folosind
cele mai adecvate metode. Există două categorii de obiective: strategice (pe termen lung, care
au în vedere organizarea şi planificarea resurselor umane), şi operaţionale (de natură tactică şi
administrativă, care au în vedere conducerea zilnică a grupurilor de muncă).

Activităţile din domeniul resurselor umane pot fi grupate pe următoarele niveluri:

1. executiv (vicepreşedinte HR directorul de personal);

2. functional (şeful departamentului de salarizare);

3. specializat (salariaţi care se ocupa cu analiza muncii, consultanţi externi);

4. de birou (funcţionari din cadrul departamentului, secretarele, etc.).

Organizarea activităţilor de Resurse Umane

Director de
Resurse Umane

Protecţia
Efective de Asigurări
Muncii
Personal Sociale
Administrarea Salarizarea
Serviciul
Personalului Personalului Încadrare Şomaj
Medical

Scop tactic: angajarea unui personal calificat pentru derularea activităţilor companiei
cât şi îmbunătăţirea continuă a angajaţilor. Această pregătire a personalului este
imperios necesară pentru atingerea altor scopuri de natură tactică şi anume

16
consolidarea poziţiei de lider prin crearea şi furnizarea de valoare consumatorilor.
Pentru Urban Outfitters, relaţiile cu personalul sunt extrem de importante, ei investind
atenţie, timp şi bani în dezvoltarea profesională a angajaţilor. Ba mai mult, Urban
Outfitters promovează încrederea în oameni şi simţul iniţiativei ca premise ale
promovării şi ascensiunii profesionale.

Planificare tactică

Scop: angajarea unui personal calificat, dinamic şi eficient.

Măsuri:

- Realizarea fişei postului şi a interviului de selecţie;

- Recrutarea şi selecţia persoanelor cu experienţa în domeniu de minim 2 ani;

- Organizarea de training-uri de specialitate.

- Întocmirea actelor adiţionale de modificare a contractelor individuale de

muncă.

Planificare operaţională

Fiecare candidat va fi trecut prin cele 4 etape ale angajării:

• Recrutare (din interiorul sau exteriorul companiei prin agenţii specializate);

• Selectare (prin interviu sau test);

• Pregătire;

• Motivaţie.

Resurse:

17
• Materiale tehnologice (computere, tehnica de calcul, documente standardizate
specifice - chestionare, teste psihologice sau aptitudinale);
• Umane
• Financiare

Responsabil: Directorul de Resurse Umane

Biroul de Salarizare al personalului

Scop operational: Întocmirea proiectului de buget privind cheltuielile cu salariile,

stabilirea drepturilor salariale, fondul aferent salariilor de bază;

Planificare operationala

Responsabil: şeful de birou

Durata: program permanent

Măsuri: verificarea situaţiilor angajaţilor companiei din punct de vedere al remuneraţiilor

de natură financiară, respectarea strictă a regulamentelor privind salarizarea, precum şi
semnalarea eventualelor neconcordanţe.

Resurse: umane

18
 IV. Organizarea

Structura organizatorică a companiei înainte de internaţionalizare:

Eric Grayson

Director

Oscar Milton Thomas Bennet Ella Simpson Sebastian Lidell

Director Director Director Director

Producţie Marketing Financiar Personal

America de Nord Asia Europa

SUA China UK
Egypt
Canada Japonia Islanda

Hong Franţa
Kong
Coreea de Germani
19 Sud a
Structura organizatorică a companiei după internaţionalizare:

Eric Grayson
Director
General

Oscar Milton Thomas Bennett Ella Simpson Sebastian Lidell

Director Producţie Director Marketing Director Financiar Director Personal

America de Nord Asia Europa

SUA China UK

Canad Japonia Italia

a
Hong Kong Franta
Germania
Coreea de
Sud
Islanda

Români
Manager a
general 20
Producţie Marketing Contabilitate Vânzări
Resurse ee Finanţe Importur
Umane i
Structura organizaţionala a filialei Urban Outfitters din România este una specifică acelor
comapanii care actionează pe mai multe pieţe internaţionale, respectiv structura globală
geografică. În cadrul acestui tip de structură internaţională, activitatea fiecărui
departament regional trebuie să se înscrie în strategia generală a companiei, directorii de
zonă fiind subordonaţi directorului general, care realizează planificarea de ansamblu şi
controlul activităţii fiecărui department regional (prin intermediul departamentelor
funcţionale).

Am ales această categorie de structură internaţională, deoarece produsele din gama Urban
Outfitters se află la maturitate, aceasta sunt cunoscute în întreaga lume, iar păstrarea
reputaţiei brand-ului este, pentru Urban Outfitters, un obiectiv central.

Unul din marile avantaje ale acestei structuri îl reprezintă faptul că sunt satisfăcute
cerinţele unei anumite pieţe, în cazul de faţă România; puterea de decizie a directorilor
locali reprezintă un alt avantaj al structurii global geografice. În cazul în care un manager
dintr-o altă ţară întâmpină probleme, cel din filiala din România poate recurge la
transferul de tehnologie şi resurse pentru a-l ajuta să iasă din impas; deoarece tehnologia
implementată de companie este aceeaşi în toată lumea.

În cadrul filialei din România a companiei Urban Outfitters, funcţiile de conducere ale
fiecărui department vor fi distribuite după cum urmează: Canurschi Dana –
Departamentul de Resurse Umane; Carmen Ghia – Departamentul Producţie; Andrei
Tirca – Departamentul de Marketing; Liviu Barbulescu – Departamentul de Contabilitate;
Anne Marie Florea – Departamentul de Finanţe; Ilinca Mustatea – Departamentul de
Vânzări; Alexandra Nistoroiu – Departamentul de Importuri.

21
 IV. Coordonarea (politica de resurse
umane)
În dezvoltarea politicii de personal a unei companii care se internaţionalizează
trebuie luată în considerare cultura ţării gazdă. Relaţiile dintre conducerea companiei şi
angajaţii săi sunt influenţate în mare măsură de cultura firmei. De aceea, odată cu
creşterea implicării acesteia pe piaţa externă, firma trebuie să adopte o politică
multiculturală în ceea ce priveşte managementul resurselor umane. Este foarte important
ca selecţia, pregătirea, evaluarea, recompensarea şi motivarea angajaţilor să fie adaptate
specificului cultural al ţării gazdă, în cazul de faţă – România.

Pentru a exemplifica modul în care Urban Outfitters îşi va stabili baza de capital
uman, am ales trei angajaţi-cheie:

• Manager general al filialei Urban Outfitters în România;

• Director financiar;
• Lucrător comercial.

A. Recrutarea

a) Manager general al filialei Urban Outfitters în România

Urban Outfitters a hotărât să adopte o practică des utilizată în primul stadiu de
internaţionalizare a firmei, preferând să trimită un manager din ţara mamă. Avantajele
unei recrutări interne constau, de altfel, în special în faptul că managerul respectiv are o
experienţă indiscutabilă în cadrul companiei americane şi cunoaşte principiile şi politicile
firmei. Pe de altă parte, sunt avute în vedere şi economiile de costuri, în condiţiile în care
recrutarea internă scuteşte firma-mamă să mai plătească comisionul aferent serviciilor
unei firme de head-hunting. Durata misiunii în România a acestui manager trebuie să fie
de minimum doi ani (pentru a avea continuitate şi soliditate), dacă luăm în considerare că
este prima experienţă de internaţionalizare a grupului Urban Outfitters pe piaţa
românească. Metoda de recrutare folosită va fi de tip informal, astfel că Urban Outfitters

22
va face cunoscut postul prin afişarea sa în principalele filiale din Europa, dar şi prin
anunţarea sa în publicaţiile interne ale companiei.

b) Directorul financiar
În ceea ce priveşte recrutarea directorului departamentului financiar, vom apela la o
firmă de executive search din ţara gazdă. Prin urmare, avem de-a face cu o metodă
formală de recrutare. Motivaţia principală pentru care Urban Outfitters preferă un român
pe postul de director financiar este faptul că acesta este un mult mai bun cunoscător al
pieţei locale, dar şi al reglementărilor şi al altor chestiuni legate de acest domeniu. Un
dezavantaj major însă pentru acest tip de recrutare este faptul că firmele de head-hunting
nu au o tradiţie vastă în România, iar comisionul perceput de acestea poate fi extrem de
ridicat. Compania Urban Outfitters a decis să apeleze, însă, la serviciile Antal România,
filiala locală a companiei britanice de recrutare cu acelaşi nume. Comisionul perceput de
Antal se situează la 24% din salariul anual al candidatului.

c) Lucrător comercial

Postul de lucrător comercial nu este unul de conducere, motiv pentru care Urban
Outfitters nu va mai apela la o agenţie de plasare a forţei de muncă, întrucât costurile ar fi
prea mari din cauza comisioanelor percepute de acestea. Din acest motiv, UO a decis să
posteze anunţuri de recrutare pe site-urile specializate de job-uri, precum eJobs.ro,
MyJob.ro sau BestJobs.ro. Este o metodă formală de recrutare şi permite angajatorului să
aleagă omul potrivit pentru acest job dintr-o listă mai mare de candidaţi şi totodată
presupune costuri mai reduse decât în cazul recrutării prin agenţii de plasare a forţei de
muncă.

23
 B. Selectare

a) Manager general al filialei Urban Outfitters în România

Metoda de selectare a candidatului pentru postul de manager general va consta într-un
interviu, dar şi în testarea cunoştinţelor sale de management organizaţional, de
competenţă administrativă. În plus, un criteriu eliminatoriu va fi cel de cunoaştere a
programelor Microsoft Office.

Exemple de întrebări ce vor fi adresate în timpul interviului sunt:

1. De ce candidatul vrea să lucreze pe un post în străinătate?

2. Cât de solidă este motivaţia ?
3. Candidatul cunoaşte clar care sunt beneficiile, dar şi dezavantajele unei misiuni în
străinătate ?
4. Care este părerea familiei cu privire la o posibilă mutare în România ?
Criteriile de care se va ţine cont în momentul selectării candidatului ideal sunt:

• Aptitudinile tehnice şi manageriale, acestea fiind un atribut indispensabil

oricărui manager. Deşi experienţa din trecut a candidatului poate fi notabilă,
firma Urban Outfitters trebuie să ţină cont şi de faptul că un manager expatriat
ar putea întâmpina obstacole destul de mari în ţara.gazdă, astfel că este foarte
important ca, în special în perioada de început, acesta să beneficieze de un
anumit suport moral şi social.
• Motivaţie şi dorinţă. Managerul general trebuie să vrea cu adevărat să lucreze
în altă ţară şi să manifeste un interes real pentru România şi pentru cultura
românească. Totodată, el trebuie să arate o disponibilitate pentru a învăţa
limba română, pentru a crea o mai bună comunicare cu subordonaţii săi şi cu
partenerii de lucru.
• Aptitudini sociale. Managerul trebuie să demonstreze că este suficient de
flexibil şi tolerant la tot ceea ce este nou şi trebuie să manifeste o empatie
culturală, adică să înţeleagă de ce oamenii din ţara gazdă acţionează în felul în
care o fac.

24
 • Maturitatea şi stabilitate emoţională. O persoană matură din punct de vedere
emoţional şi intelectual poate face faţă cu brio dificultăţilor dintr-un mediu
străin.
• Adaptabilitatea familiei. Este foarte important să se ia în considerare
capacitatea familiei de a se adapta într-un nou mediu, pentru că, în caz contrar,
misiunea managerului se poate finaliza cu un eşec, prin performanţe scăzute
sau chiar reîntoarceri premature în ţara de origine. Profilul unui director
general trebuie să fie rotund şi presupune capacitatea de a lucra cu termene
limită, sub stres şi cu program prelungit. La acest nivel, procesul de selecţie
are o importanţă covârşitoare.

b) Director financiar

Urban Outfitters va folosi aceeaşi tehnică de selecţie, şi anume interviul şi metoda

testelor, ce vor reliefa principalele competenţe şi abilităţi ale candidaţilor. Directorul
financiar trebuie să participe activ la eficientizarea utilizării resurselor, la construirea
bugetului şi la implementarea şi desfaşurarea controlului financiar. Postul va fi ocupat de
un candidat din ţara gazdă, iar întrebările din cadrul interviului se vor referi la
cunoştinţele privind reglementările din domeniul finciar-contabil din România, la
informaţiile cunoscute despre operaţiunile Urban Outfitters în străinătate, dar şi la
motivaţia candidatului de a lucra într-o companie globală. În plus, candidatul trebuie să-şi
demonstreze capacitatea de a lucra în programe financiar-contabile specializate la nivel
avansat şi să deţină o diplomă ACCA sau un MBA. Se va cere o experienţă minimă de 10
ani în sectorul financiar şi un bagaj solid de cunoştinţe contabile, de analiză financiară,
cost control şi raportări financiare.

c) Lucrător comercial

25
 Este esenţial ca lucrătorii comercial să dea dovadă de amabilitate şi să fie la dispoziţia
clienţilor ori de câte ori aceştia au diverse nelămuriri. Lucrătorul comercial este primul şi
de cele mai multe ori singurul angajat al companiei care ia contact direct cu clienţii, astfel
că în cele mai multe cazuri el poate reprezenta imaginea firmei din perspectiva capitalului
uman. Lucrătorul comercial asigură necesarul de marfă la raft, adaptează etichetele şi
afişele în funcţie de cerinţele curente, asigură igiena rafturilor, realizează comenzile
pentru produsele ce urmează a fi expuse la raft, şi nu în ultimul rând oferă informaţii
clienţilor.

Principala metodă de selecţie a unui astfel de angajat este CV-ul şi interviul, care va
evidenţia motivaţia şi dorinţa acestuia de a lucra într-un magazin, dar şi competenţele şi
aptitudinile (sociale în mod deosebit) care îl recomandă pentru a lucra în cadrul unei
companii de talia Urban Outfitters. Selecţia se va face în funcţie şi de sex, fiind preferate
femeile, de aspectul fizic, de vârstă (în principal tineri). Lucrătorul comercial trebuie să
simbolizeze tinereţe, spontaneitate, siguranţă de sine, dar şi încredere. Vor fi preferaţi
candidaţii cu un stil propriu, cu personalitate, pasionaţi de modă şi de cultura urbană,
candidaţi care pot relaţiona la un nivel emoţional cu potenţialii clienţi Urban Outfitters.

C. Pregătirea

Pregătirea viitorilor angajaţi este un proces căruia compania mamă îi va acorda o

atenţie şi un timp deosebit, având în vedere că eficienţa acestora dar şi rezultatele viitoare
ale filialei ce urmează a fi deschise în România depind substanţial de această pregătire a
capitalului uman.

a) Manager general al filialei româneşti a Urban Outfitters

Managerul general ocupă un post cheie în filiala din România şi va fi selectat
dintre angajaţii companiei-mamă, astfel că Urban Outfitters a hotărât ca acesta va trece
printr-o etapă de pregătire în Statele Unite, înainte de venirea sa în România, urmând să

26
urmeze apoi un training şi în ţara receptoare, care va accentua nivelul său de adaptare la
noul mediu de afaceri.

Cu sprijinul şi finanţarea Urban Outfitters, managerul selectat va participa timp de

trei luni la o serie de seminarii şi work-shopuri legate de mediul de afaceri, cultura,
legislaţia aplicabilă, fiscalitatea, sistemul de învăţământ, sistemul de transport etc. din
România. Totodat, Urban Outfitters va plăti costurile unor cursuri de limbă română, care
să îl ajute pe manager să se acomodeze şi pe plan lingvistic cu noua ţară, asigurându-i
astfel o mai bună comunicare cu subordonaţii, partenerii de afaceri sau instituţiile
statului. Aceasta ar fi prima etapă de pregătire înaintea plecării, la care trebuie inclus atât
managerul, cât şi soţia sa, dacă aceasta există. Cea de-a doua etapă se derulează la faţa
locului, în ţara gazdă, pentru o perioadă de două luni, timp în care managerul va putea să
îşi formeze o opinie despre oamenii şi mediul de afaceri din România, pentru a evalua cât
de repede se va putea integra în noua ţară. Ulterior, va avea posibilitatea de a participa la
un training prin care să-şi fixeze responsabilităţile, drepturile dar şi obligaţiile care îi
revin. De asemenea, îşi va continua cursurile de limbă română în cadrul unei instituţii
specializate şi va participa la seminarii privind mediul de afaceri autohton.

b) Director financiar
Pregătirea directorului financiar nu va pune probleme prea mari, având în vedere
că acesta este un român şi astfel nu mai intervin obstacole de ordin cultural, lingvistic sau
privind mediul de afaceri. Pregătirea sa va avea o durată mai scurtă, mai exact un training
de o lună, timp în care va fi familiarizat cu poziţia şi responsabilităţile sale în cadrul
filialei din România. El va trebui să asimileze faptul că dezvoltă relaţii de subordonare în
raport cu managerul general al filialei, de cooperare cu ceilalţi manageri ai
departamentelor, precum şi relaţii de supraordonare, în condiţiile în care conduce un
departament şi răspunde pentru subordonaţii săi. Totodată, va primi indicaţii cu privire la
autoritatea de care se bucură în cadrul filialei, ca director financiar, dar şi modul în care
trebuie să soluţioneze diferitele situaţii pe care le va întâlni pe parcurs. Experienţa sa
privind cadrele de raportare financiară americane şi româneşti poate fi îmbogăţită prin
urmarea unor cursuri de profil. Directorul financiar trebuie să urmeze şi anumite cursuri

27
de pregătire culturală, în vederea dezvoltării unei bune relaţii de afaceri cu reprezentanţii
companiei mamă.

c) Lucrător comercial
Responsabilităţile sale în cadrul filialei nu sunt foarte mari, astfel că perioada de
pregătire la care trebuie supus este mult mai redusă. Poate urma, dacă nu are niciun fel de
experienţă în domeniul vânzărilor, un training derulat pe o perioadă de trei săptămâni, în
cadrul căruia va intra în contact cu modul în care trebuie să-şi desfăşoare activitatea şi va
învăţa tehnici prin care să relaţioneze cu clienţii şi să promoveze o imagine integră a
companiei. Totodată, compania mamă va investi în semne distinctive ale companiei, de
tipul insignelor sau legitimaţiilor, cu ajutorul cărora lucrătorii comerciali să poată fi
destul de uşor de asociat şi identificat.

D. Motivarea

Motivarea reprezintă un factor extrem de important în ceea ce priveşte

dezvoltarea politicii de personal. Chiar dacă angajatul este pregătit din punct de vedere al
competenţelor si abilitaţilor dobândite, lipsa motivaţiei poate duce la un rezultat negativ.
Pentru fiecare angajat, fie că este vorba de top management, fie că este vorba de
muncitori, motivarea trebuie să reprezinte un element puternic.

a) Manager general al filialei Urban Outfitters în România

Având în vedere faptul că managerul va fi ales şi trimis din ţara mamă, adică
SUA, pachetele de instalare trebuie să fie atractive. Toate aceste beneficii trebuie să fie
garantate înainte de transferul acestuia. Baza motivării o reprezintă satisfacerea nevoii.
Managerului general al filialei Urban Outfitters trebuie să i se ofere bonusurile aşteptate.
Toate aceste beneficii încurajează, în general, pe cei care lucrează în funcţia de CEO, să-
şi atingă obiectivele. Pentru un manager general, pachetul de instalare reprezintă un
aspect ce trebuie discutat şi garantat înainte ca executivul să se mute la conducerea
companiei. Desigur, bonusurile acordate managerului general sunt substanţiale. Asta se
datorează riscului mare la care sunt expuşi în diferite probleme sau situaţii dificile.

28
Pachetul de beneficii propus managerului general al filialei UO în România

• bonus de 60,000 $ în momentul semnării contractului

• indemnizaţie de relocare de 40,000 $
• opţiuni de cumpărare de 100,000 acţiuni
• creşterea salariului actual cu 20 %
• bonus de vacanţă
• maşină nouă de serviciu ( toate cheltuielile cu benzina fiind
decontate )
• telefon de serviciu (factura fiind de asemenea decontată )
• asigurarea unei locuinţe de serviciu pentru manager şi pentru
familia sa
• acoperirea cheltuielilor legate de şcolarizarea copiilor managerului

b) Director financiar
Directorul financiar va fi recrutat din România. Metoda aleasă este aceea a
contactării unei firme de head-hunter. Acesta va fi ales pe baza unor criterii bine stabilite.
Pachetul de beneficii al directorului financiar trebuie să fie de asemenea atractiv,
însă nu la nivelul celui care i se prezintă managerului.

• un pachet salarial atractiv, la care se adaugă un bonus de 1500 $

lunar
• opţiuni de cumpărare de 20,000 actiuni
• investirea unor sume substanţiale pentru pregătirea acestuia la
programe de Executive MBA din străinatate;
• maşină nouă de serviciu ( toate cheltuielile cu benzina fiind
decontate )
• telefon de serviciu (factura fiind de asemenea decontată )

29
 c) Lucrător comercial
Lucrătorul comercial, cu toate că nu reprezintă cea mai importantă verigă din
cadrul companiei, şi acestuia i se prezintă o serie de beneficii cu ocazia recrutării.

Pachet de beneficii

• salariu atractiv
• bonusuri în funcţie de performanţele sale
• asigurare medicală
• tichete de masă.

V. Controlul

După stabilirea scopurilor firmei Urban Outfitters şi planificarea tuturor

activităţilor, este necesar un control riguros, pentru a verifica dacă planurile au fost corect
implementate.Performanţele supuse controlului se împart în trei categorii: performanţe de
calitate, financiare şi performanţele resurselor umane.
Performanţele de calitate se referă la nivelul de satisfacţie produs în rândul
consumatorilor, la atenţia deosebită pentru asigurarea unor produse unice, superioare.
Performanţele financiare se referă la valoarea creată de proiectul din România, la
profiturile obţinute în cadrul filialei.
Performanţele resurselor umane sunt foarte importante, întrucât cu ajutorul
personalului angajat se realizează performanţele de calitate şi financiare. Îndeplinirea
corectă şi în timp util a sarcinilor fiecărui angajat contribuie în mare măsură la atingerea
obiectivelor de performanţă vizate. De aceea este necesar un control permanent al
activităţii personalului.
Se realizează trei tipuri de control:
- preventiv, atunci când se urmăreşte previzionarea pieţei, a concurenţei
existente şi a costurilor de producţie, precum şi a bugetului, ce are ca scop anticiparea
problemelor şi găsirea unei soluţii pentru rezolvarea lor înainte ca acestea să apară;

30
 - curent, mai costisitor dar adesea eficient, folosit pentru supravegherea activităţii
de producţie şi de vânzări, precum şi în cazul personalului;
- de verificare, efectuat după ce acţiunea a fost realizată, cu scopul de a compara
rezultatele obţinute cu cele previzionate. Apare în cazul producţiei, al vânzărilor, al
performanţelor manageriale şi al situaţiilor financiare.
Având în vedere structura filialei din România, se va realiza departajarea în
funcţie de departamente.

În cadrul departamentului de Producţie se urmăreşte crearea unor produse de

calitate superioară, care să satisfacă cerinţele consumatorilor de pe piaţa românească.
Pentru activitatea de producţie este necesar să se efectueze mai întâi un control
preventiv, prin stabilirea unor standarde de calitate şi prezentarea detaliată a condiţiilor
de realizare a articolelor vestimentare.
Este, bineînţeles, necesară şi o atentă supraveghere a activităţii curente de
producţie, aceasta reprezentând un control direct realizat de către şeful de department şi
subordonaţii acestuia. Astfel, se va verifica respectarea standardelor şi condiţiilor de către
confecţioneri (controlul performanţelor personalului) şi, de asemnea, se va putea stabili
mai corect necesarul de materiale şi alte materii prime pentru confecţia articolelor
vestimentare.

Departamentul Comercial are ca scop tactic creşterea vânzărilor pe piaţa

românească. Controlul efectuat trebuie să fie unul curent, pentru asigurarea unei
distribuţii cât mai eficiente şi în cele mai bune condiţii a articolelor vestimentare atât
către magazine, cât şi în interiorul acestora. Acest control se va realiza direct, prin atenta
supraveghere a şefului de departament şi a şefilor de birou.
Apoi, pentru a vedea dacă target-ul de vânzări a fost atins, se va realiza un control
de verificare a performanţelor financiare, comparându-se rezultatele obţinute cu cele
planificate. Acesta se va efectua atât direct, cât şi indirect, prin intermediul rapoartelor
scrise. În funcţie de mărimea variaţiei rezultatului obţinut faţă de cel planificat, se poate

31
constata şi cât de eficient a fost realizată activitatea de planificare, acest control fiind de
mare ajutor managerului pentru planificarea activităţii viitoare.

În departamentul de Marketing se va urmări consolidarea imaginii firmei Urban

Outfitters pe piaţa din România. Se va realiza un control de verificare, cu scopul de a
compara rezultatele obţinute în urma campaniei publicitare intense cu rezultatele
planificate. Vom utiliza toate instrumentele de evaluare a eficienţei campaniilor de
marketing. Astfel, pentru a evalua performanţele campaniei, vom distribui chestionare
către potenţialii clienţi, pentru a vedea dacă numele companiei este cunoscut de un
număr mare de persoane şi dacă imaginea creată în mintea acestora este cea dorită. Se va
urmări şi rating-ul posturilor unde au fost difuzate reclamele, obţinut în timpul derulării
lor. Acest control se va efectua direct de către şeful departamentului de marketing în
colaborare cu firma de publicitate angajată. În cazul în care majoritatea celor chestionaţi
cunosc potenţialul şi renumele firmei, au o imagine favorabilă asupra ei şi sunt interesaţi
de produsele oferite, iar rating-urile canalelor de televiziune au fost mari, atunci se poate
aprecia faptul că această campanie a fost una de succes pentru firmă. În continuare se va
putea deci micşora timpul alocat spotului TV şi frecvenţa acestuia pentru a reducerea
costurilor. În caz contrar, este necesară o diversificare a campaniei publicitare, pentru a se
obţine rezultatele dorite, şi anume atragerea unui număr cât mai mare de clienţi.
Controlul se va face atât indirect, prin întocmirea unor rapoarte de performaţă, cât
şi direct, prin întâlniri periodice între şefii departamentelor şi manager, unde se vor
comunica rezultatele obţinute.

Departamentul Contabilitate are drept scop implementarea programului

computerizat de operare a documentelor contabile şi utilizarea eficientă a acestuia de
către angajaţi (optimizarea activităţii). Se va realiza, în acest caz, un control curent al
performanţelor personalului din cadrul departamentului, pentru a verifica dacă angajaţii
sunt familiarizaţi cu modul de lucru şi utilizează corect programul implementat. Se va
realiza, de asemenea, şi un control riguros de verificare a documentelor contabile
întocmite, pentru a depista eventualele erori. Controlul direct va fi efectuat de către şeful
de departament şi de către şefii de birou.

32
 În cadrul departamentului Financiar se urmăreşte drept scop reducerea
costurilor şi crearea de valoare pentru acţionarii firmei. Înainte de internaţionalizarea pe
piaţa românească s-a realizat un control preventiv al performanţelor financiare ce puteau
fi obţinute. După estimarea unor volume de vânzări şi a unor scenarii posibile, au fost
calculaţi indicatori de performanţă financiară, ce arată dacă acest proiect este unul
profitabil pentru compania-mamă şi pentru acţionari. Acest control s-a realizat în mod
indirect, rezultatele fiind consemnate în rapoarte şi înmânate conducerii companiei
mamă.
Odată ce s-a luat decizia realizării proiectului de internaţionalizare, următorul
pas este stabilirea bugetelor pentru fiecare departament în parte, deci tot un control
preventiv, în funcţie de planificarea bugetelor urmând a fi evaluate performanţele
financiare obţinute. Departamentul mai realizează şi un control curent, în mod direct, prin
atenta supraveghere a tuturor intrărilor şi ieşirilor de capital.
La sfârşitul exerciţiului financiar, urmează a se efectua bineînţeles un control de
verificare a performanţelor obţinute, consemnat în rapoarte şi prezentat conducerii. Prin
intermediul acestora se va stabili dacă rezultatul este unul satisfăcător, dacă valoarea
creată este cea aşteptată. Se va reevalua şi decizia de delocalizare a producţiei, în funcţie
de obiectivul atins de reducere a costurilor.

Departamentul Import are ca scop tactic achiziţionarea de materii prime pentru

confecţii cu un raport bun calitate/ preţ. Pentru atingerea acestui obiectiv este necesar să
se efectueze un control curent al calităţii materiilor prime importate pentru a asigura
respectarea standardelor stabilite de calitate a produselor. Acest control va fi realizat în
mod direct de către şeful de departament şi şefii de birou.

În cadrul departamentului RU se realizează evaluarea performanţelor obţinute

de personalul angajat, a eficienţei şi a modului de îndeplinire a sarcinilor. Aici se vor
controla performanţe ale resurselor umane, eficienţa, corectitudinea, modul de
înndeplinire a sarcinilor fiecărui angajat. Se va realiza un control curent al activităţii în
mod direct de către şefii de departament (monitorizare continuă) şi, de asemenea, un

33
control de verificare periodic, constând în evaluarea fiecărui angajat în funcţie de
randament şi de rezultatele obţinute. Aceste verificări se pot realiza la sfârşitul fiecărei
luni, evaluările fiind consemnate în rapoarte scrise (control indirect realizat de conducere
prin intermediul acestora). În funcţie de caz, se poate proceda la recompensarea şi
motivarea pozitivă a angajatului, sau dimpotrivă la sancţiuni, avertismente, motivare
negativă.
Un control curent are rolul de a rezolva problemele înainte de a deveni mai grave.
Deşi este costisitor, el este util deoarece altfel se riscă pierderi mult mai mari din cauza
neîndeplinirii corecte a sarcinilor de către angajaţi (se poate ajunge la întârzieri de
producţie, nerespectarea standardelor de calitate, rezultate financiar-contabile eronate
etc.). Managerul general al filialei va fi de asemenea evaluat de către conducerea
companiei mamă, în special în funcţie de performanţele financiare obţinute.
Important este ca personalul să fie informat la timp şi corect de efectuarea acestor
controale, astfel fiind motivat să îşi îndeplinească cât mai bine sarcinile. În cadrul firmei
este necesară de asemenea implementarea unui sistem de recompensare şi promovare pe
bază de merite.

În concluzie, pentru analiza activităţii şi performanţelor filialei Urban Outfitters

România, sunt necesare mai multe tipuri de controale, efectuate direct de către managerul
general sau de către şefii de departamente, sau indirect, prin intermediul rapoartelor
scrise. Ele vizează o mai bună desfăşurare în cadrul întreprinderii şi găsirea de soluţii
eficiente şi rapide la problemele existente.

34
 Bibliografie

Ioan Popa, Radu Filip, Management Internaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1999

Cursuri – Irina Iamandi, Management Internaţional

35