Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Técnico em Gerência
ORGANIZAÇÃO
SISTEMAS
MÉTODOS
1 1
MATERIAL
DE
CONSULTA
INTRODUÇÃO
2 2
Paralelamente ocorreu uma gradativa evolução de hardware, software na ciência da
Informática e na análise de sistemas.
Nesse período o cenário político, econômico, social e cultural era mais estável do que
atualmente, permitindo que a empresa criasse normas, procedimentos, instruções mais
duradouras. Esta realidade ofereceu princípios , técnicas, práticas e metodologia aceitas e
respeitadas como o que havia de melhor na época.
Esse Depto era responsável pelo planejamento e desenvolvimento dos sistemas
administrativos e mudanças organizacionais do ambiente interno, ocorridas nos processos
de trabalho e na estrutura organizacional.
Década de 80 verificam-se transformações no contexto empresarial que obrigaram os
Deptos de O&m a rever suas posturas de atuação pois surgiram para este campo
profissional necessidades de adaptações e ameaças com previsões pelos estudiosos da
ciência da Administração, de um futuro incerto e conseqüente extinção da área.
Década de 90, a função de O&M, no Brasil, passou a sofrer mais fortemente modificações
decorrentes desses acontecimentos e da evolução dos Modelos de Gestão com novas
Tecnologias de Informática ( Hardware e Software ) e Análise de Sistemas, gerando
conseqüentemente a extinção do Departamento de O&M do Organograma de muitas
empresas, que não conseguiram se adaptar rapidamente às transformações em curso,
acabando sufocadas, desprestigiadas, sem credibilidade para apresentar novas soluções e
dando assim espaço para o fortalecimento de modismos ou estratégias metodológicas com
roupagens mais modernas e mais difundidas pela mídia, através de artigos de estudiosos
da administração, seminários, cursos, palestras, propostas de consultorias, contribuições
da Ciência da Administração e de outros campos de estudo.
Atualmente pouco menciona-se a denominação O&M, mas suas atividades, seus
princípios, idéias, ferramentas e técnicas continuam válidos e necessários em virtude da
descentralização das atividades de O&M em outros Órgãos, tais como:
1- Atividades de Organização – Áreas de Planejamento e Gestão Estratégica ou
Áreas de Assessoria Administrativa;
2- Atividades de Métodos – Áreas de Qualidade, RH, Informática ou Apoio
Administrativo.
3 3
O&M já foi apelidado de “Sistemas e Métodos”, “Modernização Administrativa” , “Análise,
Sistemas e Informações”, “Análise Administrativa”, “Desenvolvimento Organizacional”,
“Organização, Sistemas, Métodos e Informações”, “Planejamento e Métodos”, “Sistemas
Administrativos” e mais recentemente “Organização, Métodos / Qualidade – O&M/Q”.
Hoje em dia, já não é tão comum, como foi no período entre 1970 e 1990, encontrarmos
nos jornais de grande circulação, ofertas de emprego para analistas de O&M, mas quando
ocorrem, exige-se conhecimentos especializados e atualizados, além de experiências
genéricas e/ou específicas em determinados Sistemas Administrativos..
Um detalhe fundamental que não pode ser esquecido são as próprias restrições do Órgão
Centralizado de O&M, fragilizado por fortes influências do ambiente externo e rápidas
transformações do ambiente interno das organizações, lembrando-se que hoje em dia, ele é
apenas mais um, entre outros órgãos da empresa que devem ter continuamente essa
preocupação, sendo a sua função assessorar e facilitar o trabalho dos demais órgãos e não
ditar normas.
Caso seja conveniente por alguma empresa a criação de uma área de O&M, esta terá que
passar por um longo tempo de reestruturação e racionalização dos processos de trabalho.
É um erro grosseiro do Órgão de O&M, fazer rápidas visitas a um setor da empresa, colher
opiniões e informações sem critério ou técnicas adequadas e depois retornar com um
sistema administrativo já montado, pronto para ser implantado.
O caráter autoritário de outrora foi substituído pela discussão participativa, envolvimento e
comprometimento de todos com o (s) Projeto (s) de O&M a serem desenvolvidos pela
Empresa..
Caso venha a ser criado, advoga-se uma certa autoridade para o Órgão de O&M
decorrente do “saber”, o que significa, ter um ótimo nível de qualificação, sem o qual, “cairá
no descrédito e na desconfiança”. Retomar a credibilidade é tarefa das mais difíceis, que
poucos conseguem alcançar.
O tratamento tópico das questões administrativas, que caracterizou os primórdios da
atividade de O&M, deu lugar a um tratamento integrado, sistêmico. A preocupação
puramente técnica acrescentou nas soluções um novo ingrediente: “o homem”. O caráter
intransigente e arbitrário foi substituído por uma atitude de conciliação e de diálogo. A
automatização, vista antes com reservas, transformou-se numa realidade aceita e desejada.
Disseminar os recursos tecnológicos, racionalização e estruturação continua sendo também
uma das funções de O&M, exercida pelo Órgão de O&M ou outros Órgãos Administrativos
Centralizados ou Descentralizados, criados pelas empresas, com outras denominações
mais modernas e que assumiram a responsabilidade por atividades pertinentes ao
desenvolvimento e manutenção dos Sistemas Administrativos.
4 4
Faz da criatividade a mola propulsora para o desenvolvimento de suas atividades;
Permanentemente envolvida nos processos de melhoria contínua;
Evita o desperdício;
Analisa os processos, visando simplificar os fluxos, os procedimentos e todos os
documentos envolvidos;
Desenvolve suas atividades visando aumentar os níveis de produtividade da
empresa;
Caracteriza-se como o mais “forte” agente de mudança que a Organização possui
com relação à modernidade;
Prega continuamente a mudança de paradigmas, tanto a nível pessoal, quanto
empresarial;
É uma das ferramentas de trabalho mais eficazes para tornar as empresas mais
competitivas;
Desenvolve ações para a horizontalização da cadeia de fornecimento dos insumos e
da redução do número de fornecedores;
Trabalha para a especialização da competência da empresa ( core business), com
foco no seu negócio principal;
Diretamente ligado ao binômio custo/benefício, com a preocupação constante de
diminuir os custos operacionais;
Procura identificar as causas dos problemas organizacionais, analisando-os e
propondo-lhes soluções;
Por intermédio de estudos de “ambiência”, busca oferecer aos recursos humanos da
empresa: maior segurança, melhor qualidade de vida no trabalho, além de combater o
“stress”;
Treina usuários, apresentando-lhes novas tecnologias;
Busca assimilar e compreender o comportamento do consumidor, assim como a
influência que ele traz para o direcionamento da empresa;
Participa na elaboração do planejamento estratégico da empresa;
Modernidade organizacional, administrativa e sistêmica.
5 5
Deve ser implantado como um órgão de Staff
– assessoramento.
POSIÇÃO HIERÁRQUICA
Essa posição elevada e ao mesmo tempo
neutra, junto ao Presidente ou Diretor
responsável, permite a realização de
trabalhos em qualquer unidade da Empresa,
propiciando uma visão panorâmica e
sistêmica com a obtenção de constante
prestígio e atenção.
CONCEITOS BÁSICOS:
2- CONCEITO DE MÉTODO;
É a economia de esforços, tempo e movimentos por meio da simplificação do
trabalho, tendo como resultado o aumento da produtividade e redução de
despesas. Há várias maneiras de se fazer a mesma coisa e um novo método
significa a nova maneira ou novo caminho que encontramos para melhor
executar um Processo Organizacional ou de Trabalho qualquer e alcançarmos
um determinado objetivo.
4- CONCEITO DE TÉCNICA;
É o Instrumento de trabalho, recurso ou ferramenta utilizada como meio,
para realizarmos alguma ação específica durante a aplicação do método de
trabalho.
6- CONCEITO DE QUALIDADE;
6 6
Assim a Qualidade deve levar em conta todas as características básicas e
relevantes dos produtos que adicionam valor para os clientes, intensificam sua
satisfação e determinam sua preferência. Os clientes devem ser ouvidos sobre
suas necessidades atuais e futuras.
MÉTODOS DE TRABALHO
7 7
Fornecedor Interno - área ou profissional responsável pela geração de Produtos ou
Prestação de Serviços, entregues no âmbito de uma determinada Unidade
Organizacional.
Cliente Interno - área ou profissional responsável pela recepção de Produtos ou
Serviços, no âmbito de uma determinada Unidade Organizacional.
Produtos e Serviços - são os Relatórios, Documentos, Formulários, Informações,
Materiais etc.
• De crédito
• estratégica empresarial
• em informática
• gerencial
• de interpretação de pesquisa de mercado
• de preços
EM INFORMÁTICA
Desenvolvimento de Sistemas - Fábrica de Software
Áreas de atuação:
8 8
PESQUISA BIBLIOGRÁFICA:
É a primeira técnica a ser empregada pelo analista, pois oferece suporte às demais,
possibilitando um entendimento mais direcionado ao assunto em questão. Consiste
basicamente em: pesquisar a literatura pertinente ( livros, legislação, revistas, artigos etc.);
Identificar (coletando) os trabalhos que já foram desenvolvidos sobre o assunto ( estatutos
sociais, normas, regulamentos, instruções, manuais, regimentos, relatórios etc.) tanto
internos, quanto externos, de modo a conseguir um elenco de informações necessárias
para formar uma base de dados para executar o trabalho;
QUESTIONÁRIO:
É uma técnica utilizada pelo analista para obter informações, através de questões lógicas e
sistematizadas, em impressos padronizados. É outro instrumento relevante para a coleta de
dados, principalmente quando as pessoas a serem inquiridas estão fisicamente dispersas
em determinada área geográfica e constituem um grupo numeroso. O questionário possui a
vantagem de dispensar a presença do entrevistador (analista) por ocasião do levantamento;
porém, por se tratar de um elemento “frio”, o questionário poderá dificultar a capacidade de
entendimento do entrevistado, que muitas vezes não consegue entender a essência da
pergunta, prejudicando substancialmente a resposta.
Para facilitar a elaboração de um questionário, seja ele aberto ( respostas objetivas) ou
misto (ambos os tipos de respostas) deve-se inicialmente, elaborar um esquema que possa
congregar títulos de assuntos de uma mesma natureza, objetivando elencar a formulação
das perguntas, dando-lhes um sentido lógico, coerente e padronizado. Exemplo:
Área de Suprimentos - Esquema:
- Política de compras;
- Sistema de controle;
- Seleção de fornecedores;
- Remanejamento de Material;
- Critérios de Pagamento.
A partir deste esquema elabora-se as perguntas pertinentes a cada assunto. Estas
perguntas devem ser simples e objetivas, e conforme uma seqüência lógica e natural, com
palavras e expressões familiares aos entrevistados e outras que testem a veracidade das
perguntas anteriores. Finalmente deve-se evitar perguntas duvidosas ou que direcionam
para uma resposta que se deseja obter.
ENTREVISTA:
É uma técnica utilizada pelo analista para coleta de informação. Trata-se de um diálogo
entre entrevistador e entrevistado dentro de um roteiro previamente elaborado, com o fim de
obter informações de quem executa as atividades, por meio de uma comunicação verbal e
direta, com o objetivo de coletar subsídios para uma posterior análise. Considerada muito
usual e de uso comum no levantamento de dados, visando a resolução dos problemas
organizacionais.
Planejamento da Entrevista:
Preparar-se com respeito ao assunto em questão, de tal forma que se possa dialogar e
entender a terminologia e as explicações técnicas dos usuários;
Selecionar as pessoas que participam do processo a ser levantado e que tenham
condições de fornecer dados, sugestões e informações sobre o trabalho que estão
desenvolvendo;
9 9
Marcar a hora (aquela mais conveniente para o entrevistado) e o local, de preferência no
“habitat” natural do entrevistado, para que ele fique ambientado e sinta-se mais à
vontade.
Realização da Entrevista:
Cumprimentar o entrevistado e apresentar-se;
Dar-lhe uma idéia geral sobre o assunto a ser abordado e esclarecer-lhe sobre o tipo de
informação desejada.
Deixar o entrevistado à vontade, durante a entrevista;
Conduzir a entrevista de maneira o mais informal possível;
Assegurar um clima de cordialidade e de confiança, sem perder a objetividade;
Manter-se dentro do assunto em questão.
Empregar um vocabulário simples e de fácil compreensão para o entrevistado;
Evitar o uso de termos técnicos e sofisticados;
Procurar fazer perguntas abertas;
Não é oportuno criticar o setor e corrigir falhas;
Colher informações consistentes para uma posterior análise;
Solicitar no final da entrevista, alguns comentários sobre o assunto em questão;
Combinar com o entrevistado, em caso de dúvidas, a possibilidade de um novo
encontro.
ESTUDO DE LAYOUT
Toda e qualquer implantação precisa, necessariamente, passar pela fase do estudo de
layout, a fim de verificar seus impactos junto aos ambientes, pessoas,
metodologias/instrumentos de trabalho e processos.
10 10
Layout (Arranjo físico)
É a disposição que se encontra ou que se deseja colocar, um escritório,
uma linha de montagem, os móveis, equipamentos e material relativos a
determinada área onde se desenvolve determinado trabalho.
OBJETIVOS
Reduzir os custos e aumentar a produtividade
Racionalizar a utilização do espaço disponível
Reduzir a movimentação de materiais, produtos e pessoas
Racionalizar o fluxo de trabalho
Minimizar o tempo de produção
Propiciar aos colaboradores melhores condições de trabalho
Tanto os layouts físicos ou instrumentais são importantes para o alinhamento dos processos
e, podem contribuir nos momentos de tomadas de decisões.
TÉCNICAS
Para cada tipo de layout existem técnicas/análises específicas que devem ser observadas,
tais como:
Temperatura:
Quentes – devem ser utilizadas quando se deseja estimular o interesse, a
atenção e a motivação para o trabalho. O amarelo, o verde-escuro, o vermelho e o
laranja são consideradas como cores quentes.
Frias – devem ser utilizadas em locais de clima quente, pois causam uma
impressão de diminuição da temperatura. O cinza, o verde-claro e o11 azul 11
são
consideradas cores frias.
Iluminação:
As cores estão diretamente ligadas aos problemas de iluminação, em virtude de sua
capacidade de reflexão e de absorção. Portanto, de conformidade com o trabalho que
se pretende realizar, deve-se fornecer a quantidade de luminosidade requerida,
utilizando as cores adequadas para tal.
Utilização:
amarela - também possui os dois lados; de um, incita à iniciativa e à ação, fomenta a
energia, destaca locais que se deseja chamar a atenção. Por outro, provoca a aceleração
do sistema nervoso, refletindo comportamento do indivíduo, irritando-o facilmente por
qualquer motivo.
12 12
Cores mais recomendadas (sempre na tonalidade clara):
presentes
em nosso dia-a-dia.
Caracteriza-se pelo barulho excessivo e pelos níveis de ruído suportáveis ou não,
ANÁLISE DE ROTINAS
As rotinas são analisadas através de técnicas e métodos adotados de acordo
com a necessidade, bem como através do uso de ferramentas de gestão.
13 13
INDICADORES DE PROBLEMAS NA ROTINA
Os indícios de problemas nas rotinas ocorrem através da falta de qualidade na
execução das tarefas.
TÉCNICAS
Para minimizar os problemas ou até mesmo acompanhá-los existem técnicas
que devem ser adotadas, a exemplo da elaboração de fluxogramas, adotando-
se quaisquer um dos tipos mencionados abaixo, embora o mais usual é o
Fluxograma de Blocos:
FLUXOGRAMAS
ELABORAÇÃO DE FLUXOGRAMAS
14 14
4. Após o levantamento passar o fluxograma a limpo e em seguida conferir
os dados fluxogramados com os entrevistados (usuários que prestaram
as informações), bem como confirmá-los com as chefias;
Concluída esta fase, esclarece-se que as técnicas apresentadas –
Levantamento e Fluxograma – são complementares, aplicadas de
acordo com o projeto em questão e em conformidade com os objetivos
que se deseja atingir. O importante é interligá-las no momento
adequado, visando tornar o levantamento mais eficaz.
TIPOS DE FLUXOGRAMAS:
FLUXOGRAMA DE BLOCOS:
Baseia-se em uma seqüência de blocos, cada um com significado,
encadeados entre si. Apresenta duas vantagens: utiliza uma simbologia muito
mais rica e variada; não se restringe a linhas e colunas pré-estabelecidos no
gráfico.
TABELA DE SÍMBOLOS
15 15
SÍMBO SIGNIFICADO EXEMPLO
LO
TERMINAL – Ponto de início,
fim ou interrupção de rotina INÍCIO
início
representada.
FIM
TAREFA OU OPERAÇÃO –
Usado para identificar qualquer Emissão de
certificado
ação desenvolvida dentro da
rotina.
DOCUMENTO – Usado para
representar qualquer elemento 1
gerado na rotina. Requerimento
CONECTOR DE FLUXO –
Usado para conexão de pontos
de um mesmo fluxo.
16 16
ARQUIVAMENTO
TEMPORÁRIO - Usado para
representar a interrupção de
tramitação de um documento
em decorrência da necessidade
de informações
complementares.
Símbolos utilizados em fluxograma de blocos
FLUXOGRAMA VERTICAL
Destina-se à representação gráfica de rotinas simples dentro de uma unidade
administrativa ou de um centro de produção. È formado por colunas verticais,
sendo que em cada são colocados os símbolos convencionais (podem variar,
pois ainda não foram universalmente padronizados) de operação, transporte,
parada e inspeção. Em outra coluna, o nº das fases/passos que corresponde
às etapas das tarefas e em outra a descrição de cada fase/passo.
SÍMBOLO SIGNIFICADO
Operação (etapa ou subdivisão do processo). Uma
operação é realizada quando algo é criado, alterado,
acrescentado ou subtraído. Ex.: emissão de doc,
grampeamento de vias de formulários, anotação de um
registro, aposição de uma assinatura, etc.
(seta ou pequeno
círculo)
Significa uma inspeção, verificação ou controle, seja de
quantidade ou de qualidade, sem que haja,
necessariamente, a realização de uma operação. Ex.:
conferência de um doc ou assinatura.
17 17
Com o vértice para baixo ou para cima, representa quase
uma parada definitiva ou muito prolongada. Pode ser um
armazenamento (materiais) ou um arquivamento (doc.).
FLUXOGRAMA HORIZONTAL
Evidencia quando a rotina realiza movimentos pouco racionais, voltando
sucessivamente aos locais ou áreas já percorridos. É mais indicado para
estudar em detalhes uma rotina complexa que envolve a participação de
diversas áreas de trabalho. Dispõe de duas colunas para serem preenchidas:
na vertical são numeradas e descritas as diversas fases da rotina; na
horizontal é indicada a participação das diversas áreas (enfatiza as áreas ou
pessoas que participam em um determinado procedimento ou rotina).
18 18
C As C C E C A E C
Fluxograma de uma he si o o n h l x o
Rotina de Compra fe st m n c e m p n
e Recebimento de Material en pr f T f o o f
te ad e r e x r e
or r a a t r
e n r a e
n s if d n
t p e o t
e o r e
r
t
e
Recebe o pedido
1 1
2 Verifica o estoque 2
4. Atualiza a compra 4
..
Convenção:
Execução
Transporte
Recebimento
Autorização
Verificação
Armazenamento
EXERCÍCIO
COORDENADOR DO CURSO
1-Entrega o Calendário e o Programa ao Professor.
19 19
PROFESSOR
2-Com base nos documentos recebidos, elabora minuta do plano de curso da
disciplina em duas vias;
3-Arquiva os documentos recebidos e guarda a segunda via da Minuta do
plano de curso para futuras consultas;
4-Encaminha a primeira via da minuta do plano de curso ao Coordenador.
COORDENADOR DO CURSO
1- Analisa a minuta do plano de curso recebida:
5.1- se não aprovar devolve ao professor para refazê-la;
5.2- se aprovar rubricar a minuta.
6- Encaminha a minuta do plano de curso à secretária.
SECRETÁRIA
7-Digita o Plano de Curso em duas vias;
8-Entrega o plano de curso, com a minuta recebida, ao Coordenador.
COORDENADOR DO CURSO
9-Recebe e confere o plano de curso:
9.1- Caso não esteja de acordo corrige e devolve à secretária para
providenciar as correções;
9.2- Caso esteja de acordo assina o plano de curso.
10-Arquiva temporariamente a minuta do plano de curso, para arquivá-la com
o plano de curso;
11-Encaminha o plano de curso ao professor.
PROFESSOR
12- Recebe e confere o plano de curso com a segunda via da minuta:
12.1- se não estiver de acordo processa as correções e procede conforme
o item 9.1.
12.2- se estiver de acordo assina as duas vias do plano de curso.
13- Devolve a primeira via ao coordenador do curso.
14- Guarda a segunda via do plano de curso e elimina a minuta do plano de
curso.
COORDENADOR DO CURSO
15- Recebe e arquiva o plano de curso com a minuta do plano de curso.
20 20
INDICADORES DE PROBLEMAS
O trabalho não é distribuído eqüitativamente;
Alguns funcionários sobrecarregados;
Alguns funcionários ociosos;
Funcionários executando tarefas superiores ou inferiores à sua
capacidade profissional;
Chefes desqualificados e improdutivos, etc.
Análise do QDT
Propor
Aprovado Novo
o novo QDT
QDT, o pessoal envolvido deverá ser treinado para desenvolver as
novas tarefas.
Com o objetivo de tornar o trabalho mais eqüitativo, além de causar maior satisfação aos
colaboradores de uma maneira geral, a técnica de Análise e Distribuição do 21Trabalho
21
deve ser aplicada de tempos e tempos nas diversas unidades organizacionais da
empresa.
ORGANOGRAMAS
ESTRUTURAL
POR CARGOS
ESTRUTURAL FUNCIONAL
CIRCULAR
ELABORAÇÃO DE FORMULÁRIOS:
Apresentação do detalhamento do instrumento de trabalho- formulários,
envolvendo o conhecimento de critérios técnicos para elaboração,
estabelecidas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT,
análise de viabilidade técnica, cuidados que facilitem o preenchimento pelos
usuários, questionamento sobre as vantagens e desvantagens de se manter a
centralização do controle e codificação dos formulários de uma empresa sob o
aspecto de custo e benefícios.
IMPORTÂNCIA:
Os formulários são um poderoso meio de que dispõe o analista para o trabalho
de organização. Eles são utilizados para a obtenção e intercâmbio de
informações entre o publico usuário e os órgãos da empresa, ou entre estes
últimos.
Na era da informação, com os microcomputadores ligados em rede, correio
eletrônico, datawarehouses, software para workflow e muitos outros recursos
de informática, imaginou-se que os papéis em breve seriam banidos das
empresas. infelizmente isso não ocorreu, pois os documentos em mídia digital
são criados mais facilmente e em maior número e constantemente baixados
para o papel. Assim fica muito distante o momento em que eles poderão ser
eliminados, além do que, em nossa vida inteira lidamos com eles. Vejamos:
a) No nascimento: ficha do Bebê e Certidão de Nascimento;
b) Na meia idade: Título de Eleitor, Carteira de Identidade, de Motorista, de
Reservista, de Trabalho, Certidão de Casamento, entre outros;
c) No fim da Vida: Certidão de Aposentadoria e Certidão de Óbito.
22 22
- São requerimentos, cheques,autorizações, crachás, notas fiscais, carnês,
vales-transporte, guias de recolhimento de impostos, vales alimentação,
declarações,etc...
VANTAGENS
23 23
Verificar a viabilidade e praticidade do novo formulário junto aos órgãos e
pessoas que o utilizarão. Verificar se serão usados constantemente e por
um grande números de usuários. É de uso específico de um determinado
setor da empresa.
NORMAS DE ELABORAÇÃO:
Uma vez identificada a necessidade real de elaboração de um novo formulário
e feita a sua solicitação ao órgão de O&M, este deve:
24 24
Reproduzir inicialmente em quantidade reduzida, mediante processo
xerográfico ou mimeográfico, evitando desperdícios e com um mínimo de
despesa.
Atribuir um número de codificação para o novo modelo.
A função dos formulários nas empresas é dar apoio aos diversos fluxos de
trabalho, tanto de ordem operacional quanto administrativa,quer seja:
registrando, transmitindo, controlando, armazenando, apresentando,
programando , estabelecendo, priorizando etc., dados e informações no
desenvolvimento e no inter-relacionamento das diversas atividades
empresariais.
Neste sentido, faz-se necessária uma visão global e sistêmica de todo o fluxo
de trabalho para poder entender suas inter-relações e o seu envolvimento nos
diversos processos.
De posse dos formulários levantados, inicia-se uma análise, etapa que
permitirá verificar quais são supérfluos, desorganizados, semelhantes, muito
complicados, incompletos etc., dando condições de:
• ELIMINÁ-LOS, se supérfluos ou obsoletos;
• COMBINÁ-LOS, se semelhantes ou possuírem objetivos comuns;
• REORGANIZÁ-LOS, se incompletos ou malfeitos;
• SIMPLIFICÁ-LOS, se complicados ou excessivamente detalhados.
25 25
A) Faça uma análise do formulário Autorização de saída de máquinas e
equipamentos,levantando as possíveis falhas existentes e levando em
consideração as seguintes informações:
• FINALIDADE
Autorizar a saída de máquinas e equipamentos pertencentes à Companhia
Vera Cruz de Navegação de suas dependências, para manutenção.
• DESTINAÇÃO DAS VIAS
1A. Via : Órgão da própria Companhia, detentor da máquina ou
equipamento.
2a. Via : Firma prestadora do Serviço
• CARACTERÍSTICAS FÍSICAS
FORMATO : A5 ( 148 milímetros de largura por 210 milímetro de altura )
impressão: anverso na cor preta.
B) Desenhe um novo modelo, a partir do formulário fornecido abaixo:
COMPANHIA X LTDA
COCOCCCCCCC
ÓRGÃO DETENTOR:
DESTINO
FIRMA PRESTADORA DE MANUTENÇÃO:
ENDEREÇO: FONE:
MOTIVO DA SAÍDA
contrato mediante orçamento
manutenção corretiva
apresentação de orçamento
MÁQUINA OU EQUIPAMENTO
CONTROLE DE FORMULÁRIOS:
26 26
Para fins de controle, o órgão de O&M deve manter um arquivo com os
modelos de todos os formulários utilizados pela empresa, acompanhados
dos
respectivos guias de especificações e instruções de preenchimento.
27 27
A evolução da tecnologia de impressão a laser e a jato de tinta representou
uma redução significativa nos preços dos equipamentos impressores,
tornando-os bastante populares em escritórios, lares e gráficas.
A0 841 1189
A1 594 841
A2 420 594
A3 297 420
28 28
A4 210 297
A5 148 210
A6 105 148
A7 74 105
A8 52 74
A9 37 52
A10 26 37
EXERCÍCIO
- Elabore um formulário, visando atender à rotina fluxogramada a seguir,
levando em consideração as seguintes informações:
• Finalidade
Permitir que os empregados da Empresa X, solicitem cópias xerox de
documentos à Seção de Reprografia.
• Informações Adicionais:
a) A Seção de Reprografia não trabalha com redução.
b) A Reprografia deverá arquivar esse formulário por órgão requisitante
(sigla ), devendo ser utilizado um arquivo de mesa.
c) Deverá ser utilizado um formulário para cada documento encaminhado à
seção de Reprografia para ser xerografado.
29 29
Preenche Formulário
Assinatura /
Chefe do
Órgão
Requisitante impressão
* frente ou
frente /
*documento verso
*formulário *Num. de
cópias
Xerogr
afia
Num. de cópias docum
ento
cópi
Colhe assinatura do
a
toma portador ( recibo )
provid
ências Documento xerografado
formulários
30 30
PLANEJAMENTO / CONTROLE DE PRODUÇÃO (PCP)
Planejamento
Hierarquia de planejamento
Fonte Keelling (2002, p.1840)
• Definição das atividades – identificar as atividades que devem ser realizadas para produzir os
diversos subprodutos de projeto.
• Seqüenciamento das atividades – identificar e documentar as relações de dependência entre as
atividades.
• Estimativa da Duração das Atividades – estimar a quantidade de períodos de trabalho que serão
necessários para a implementação de cada atividade.
• Desenvolvimento do Cronograma - analisar a seqüência das atividades, sua duração, e os
requisitos de recursos para criar o cronograma do projeto.
• Controle do Cronograma – controlar as mudanças no cronograma do projeto.
Entradas
1. Estrutura Analítica do
Projeto Saídas
2. Declaração do escopo. 1. Lista de atividades
3. Informações históricas. Ferram. E Técnicas 2. Detalhes de suporte
4. Restrições. 1. Decomposição 3. Atualização do
5. Premissas 2. Modelos planejamento
6. Avaliação especializada 31 31
Exemplo de uma lista de atividades para construção de uma casa
Fonte: Adaptado de Prado (1998, p.25)
32 32
• Nos diagramas do tipo PDM existe quatro tipos de relacionamentos de dependência ou precedência
possíveis:
• Término /Início (finish-to-start): O início do trabalho da sucessora depende do término da
predecessora.
• Término /Término (finish-to-finish): O término do trabalho da sucessora depende do término da
predecessora.
• Início /Início (start-to-start): O término do trabalho da sucessora depende do início da predecessora.
• Início /Término (start-to-finish): O início do trabalho da sucessora depende do início da predecessora.
•
33 33
Exemplo de diagrama de rede (ADM) Diagrama de flechas
4 Gráfico de Gantt
O gráfico de Gantt, portanto, permite acompanhar todo o desenrolar das tarefas programadas e saber
do posicionamento de cada uma na data da consulta.
34 34
Exemplo Cronograma de execução de uma casa - Gráfico simples de Gantt
Fonte: Adaptado de Prado (1998, p.26)
As principais vantagens
• Simples entendimento
• Visualização de atrasos com facilidades
• Escala de tempo bem definida.
Suas principais desvantagens
• Inadequação para grandes projetos
• Difícil visualização de dependências
• Vaga descrição de como o projeto reage a alterações de escopo.
Método do Caminho Crítico (CPM - Critical Path Method): calcula de forma determinística, uma
data única mais cedo e mais tarde, de início e de término para cada atividade, baseado na seqüência lógica
especificada da rede em uma duração única estimada.
35 35
Convenção dos termos em um diagrama
Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002, p.533) e Keelling (2002.p.208)
Diagrama de Flechas
Fonte: Adaptado de Keelling (2002, p. 210)
36 36
PRÁTICA DE ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
SETOR FINANCEIRO
Objetivo
Normatizar as Funções de Operação e Rotinas.
Seguros
• análise do mercado securitário;
• contratação de apólices;
• administração das apólices;
• liquidação de sinistros.
• Contábil
• contabilidade patrimonial (análise, registro patrimonial, correção monetária, depreciação e
amortização do ativo fixo);
• contabilidade de custos (apropriação, rateios, relatórios de custos);
• contabilidade geral (demonstrações financeiras, relatórios contábeis, contabilidade de contratos de
empréstimos e financiamentos, controle de correntistas).
37 37
PRÁTICA DE ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
SETOR DE MARKETING
Objetivo
Normatizar as áreas de Vendas e de Distribuição
Normatizar os sub setores com determinação das tarefas.
Normatizar as Funções de Operação e Rotinas.
Produto
Distribuição
• expedição;
• venda direta;
• venda por atacado.
Promoção
• material promocional;
• promoção;
• publicidade;
• propaganda;
• amostra grátis.
Preços
• estudos e análises;
• estrutura de preços, descontos e prazos.
38 38
PRÁTICA DE ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
SETOR DE PRODUÇÃO E MATERIAIS
Objetivo
Normatizar os Processos de Produção
Normatizar a armazenagem.
Normatizar as Funções de Operação e Rotinas.
Fabricação
Qualidade
• programação;
• controle.
• Manutenção
• preventiva;
• corretiva.
Aquisições
• seleção e cadastramento de fornecedores (contatos, coleta de dados sobre fornecedores, avaliação etc.);
• compras de materiais e equipamentos (licitação, emissão de encomendas, acompanhamento de entregas);
• contratação de serviços e obras.
39 39
PRÁTICA DE ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
SETOR DE RECURSOS HUMANOS
Objetivo
Organizar o Setor e dividi-lo em sub setores. Criando as rotinas necessárias ao funcionamento no Ambiente Interno e no
Externo, adequando ao Planejamento Estratégico (Plano de Ação).
Fazer um Modelo de Folha de Pagamentos.
Fazer um Modelo de Centro de Custos Interno e Externo (Previsões e Estimativas).
Fazer o levantamento de Cargos e Salários.
Fazer Quadro de Distribuição de Trabalho (Interno e Externo).
Fazer o Lay-out do Setor e influenciar os Setores (Financeiro, Marketing e Produção).
Programa: Sugestão.
As suas atividades básicas propostas são:
Planejamento
• programação de necessidades de pessoal (quem, quando, para onde, quantos);
• análise de mercado de trabalho;
• pesquisa de recursos humanos;
• orçamento de pessoal.
Suprimentos do quadro
• cadastramento de candidatos a emprego;
• recrutamento;
• seleção (exames psicotécnicos, médico, teste de conhecimento profissional);
• registro e cadastramento;
• contratação de mão-de-obra de terceiros.
Pagamentos e recolhimentos
• folha de pagamento;
• encargos sociais;
• rescisões dos contratos de trabalho;
• auxílios.
Benefícios
• assistência médica;
• empréstimos e financiamentos;
• lazer;
• assistência social.
Obrigações sociais
• medicina do trabalho;
• segurança do trabalho;
• ações trabalhistas;
40 40
• relatórios fiscais.
Programa: Sugestão.
01. Admissão de empregados 5. Trabalho noturno
1. Exame médico admissional 6. Intervalos para repouso e
2. Registro de empregados alimentação
- obrigatoriedade e conteúdo 7. Repouso semanal remunerado (DSR/RSR)
- CTPS – Carteira de Trabalho e Previdência Social 8. Direito de férias
3. Salário-Família (Lei nº 8.213/91, arts. 65 a 70) - aquisição e concessão
- beneficiários - fracionamento: possibilidade
- documentação necessária - faltas injustificadas
- pagamento das quotas - formalidades para concessão e pagamento
- cessação do benefício - cálculo da remuneração das férias:incidências
- custeio: reembolso - abono pecuniário
4. Vale-transporte - férias coletivas
5. Benefício de alimentação - empregado acometido de doença durante as férias
6. Revista de trabalhadores - perda do direito de férias: motivos determinantes
- férias proporcionais
02. Contratos de trabalho 9. Gratificação de Natal: 13º salário
1. Terceirização de serviços 10. Alterações contratuais
2. Configuração do vínculo empregatício
3. Modalidades de contrato de trabalho 05. Rescisão contratual
- contrato por prazo indeterminado e por prazo determinado 1. Aviso Prévio:
- contrato especial por prazo determinado: Lei nº 9.601/98 - modalidades existentes: características
- contrato de trabalho a tempo parcial - dispensa sem justa causa:obtenção de novo emprego pelo
- contrato de aprendizagem e contrato de estágio empregado, liberação do aviso
- rescisão contratual motivada pelo empregado (demissão):
03. Situações especiais solicitação do empregado para que seja liberado do!
1. Contratação obrigatória de deficientes físicos cumprimento do aviso prévio
2. Contratação de trabalhadores menores de idade - período do aviso prévio: integração ao tempo de serviço
- restrições legais: atividades consideradas perigosas ou insalubres - reconsideração: possibilidade
- jornada de trabalho: salário - aviso prévio e estabilidade provisória
- obrigações dos empregadores
- direito de férias
- prazo prescricional dos direitos trabalhistas
3. Trabalho da mulher
- prorrogação da jornada de trabalho
- condições de segurança e higiene do trabalho
- manutenção de creche pelo empregador
- opção p elo reembolso-creche
- acesso da mulher no mercado de trabalho:
proibições (Lei nº 9.799/99)
- garantias durante a gravidez
- salário-maternidade
04. Vigência do contrato
1. Remuneração e salários
- salário in natura
- salário complessivo
- equiparação salarial
- descontos permitidos no salário
- ajuste salarial e prazo para pagamento
- adiantamento salarial: vale
2. Adicional de insalubridade
3. Adicional de periculosidade
4. Jornada de trabalho
- limite de duração
- quadro horário e marcação ponto
41 41
- horas suplementares (prorrogação e compensação de jornada)
- funções desobrigadas das regras sobre a duração do trabalho: CLT, artigo 62
42 42