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ÍNDICE Pág.
1. Prólogo...................................................................................................................2
2. Marco Teórico........................................................................................................4
2.2 Roles......................................................................................................................12
2.3 Competencias.........................................................................................................19
3. Constructo Teórico...............................................................................................25
6. Conclusión............................................................................................................33
7. Bibliografía...........................................................................................................35
1. PRÓLOGO
recurso humano como potenciador del capital humano. En la gestión del recurso
humano, se busca llevar a nivel de excelencia las competencias individuales,
transformando las conductas de los individuos para obtener como resultado la
aplicación de los conocimientos, el desarrollo de habilidades y de las actitudes
demostradas, con el propósito de alinear el aporte del capital humano con los
objetivos y las necesidades estratégicos de la organización.
Las personas son quienes representan, dan vida e imprimen personalidad propia a la
organización. La forma en que actúan, deciden, trabajan, desempeñan y realizan los
trabajos dentro de la empresa tiene dimensiones muy variadas. Cuando una persona
logra resultados superiores y excepcionales dentro de una organización, se habla de
talento. El talento puede ser innato o puede desarrollarse realizando cambios en la
personalidad y en la conducta de las personas, siempre y cuando las organizaciones
creen un ambiente y cultura organizacional que promueva el desarrollo del mismo.
Muchas organizaciones
2. MARCO TEÓRICO
Comportamiento Organizacional en Proyectos 4
Monografía: “El Gerente de Proyectos en la Administración del Recurso Humano como
Potenciador del Capital Humano”
Las organizaciones son auténticos seres vivos. Cuando logran el éxito, tienen a crecer
o, cuando menos, a sobrevivir. El crecimiento conlleva a una mayor complejidad de
los recursos que necesitan para sus operaciones, como aumentar el capital,
incrementar la tecnología, las actividades de apoyo. Etc. Por otra parte, provoca el
aumento en el número de personas y también la necesidad de que éstas apliquen más
los conocimientos, habilidades y destrezas indispensables para mantener la
competitividad del negocio. Así, las personas serán el diferencial competitivo que
propicie y sostenga el éxito de la organización; así, se convierten en la competencia
básica de ésta, en su principal ventaja competitiva dentro de un mundo globalizado
inestable y cambiante en el que existe una competencia feroz.
Las personas aumentan o reducen las fortalezas y las debilidades de una organización,
a partir de cómo sean tratadas. Pueden ser fuente de éxito y también de problemas.
Procesos para integrar personas. Son los procesos para incluir a nuevas personas
en la empresa.
Procesos para organizar a las personas. Son los procesos para diseñar las
actividades que las personas realizarán en la empresa, para orientar y acompañar
su desempeño.
Procesos para recompensar a las personas. Son los procesos para incentivar a las
personas a satisfacer sus necesidades individuales más elevadas.
Procesos para desarrollar a las personas. Son los procesos para capacitar e
incrementar el desarrollo profesional y personal. Es en este proceso donde es
administrando el conocimiento y las competencias.
Procesos para retener a las personas. Son los procesos para crear las condiciones
ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas.
Procesos para auditar a las personas. Son los procesos para dar seguimiento y
controlar las actividades de las personas y para verificar los resultados.
informaciones.
El capital humano es el lugar donde se inician todas las ideas: la fuente de las
innovaciones.
Así pues, no basta con tener talentos para poseer capital humano. Es necesario tener
talentos integrados a un contexto acogedor. Si el contexto es favorable y propicio, los
talentos se desarrollan y crecen. En caso contrario, se evitan ataduras y propician el
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Monografía: “El Gerente de Proyectos en la Administración del Recurso Humano como 1
Potenciador del Capital Humano”
aislamiento.
El nuevo papel de la ARH es lidiar con las personas, con su organización de trabajo,
la cultura organizacional y el estilo de administración que utilizan los gerente como
administradores de personas.
2.2 Roles
La teoría del rol tiene “un origen sociológico que se remonta a Cooley (1902, 1909);
Mead (1934) y Waller (1932,1938), entre otros”. (Álvarez y Camargo, 2006 p. 18) y
en la actualidad, ha captado mayor atención, en especial en el campo de la psicología,
la psiquiatría y la psicología (Rommetveit, 1980; Blanco, 1995).
Para Álvaro y Garrido (2003), los roles prescriben formas de interacción asociadas a
situaciones positivas y negativas, que hacen que los actores aducen sus necesidades a
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2.2.2 Definiciones
Linton (1936, c.p. Álvaro y Garrido, 2003) define el rol como el conjunto de
comportamientos atribuibles a una determinada posición social, es decir es el vínculo
entre la estructura social y la conducta.
Para Mintzberg (1973), los roles que desempeñan los gerentes son “conjuntos de
comportamientos diferentes y altamente interrelacionados atribuibles a sus trabajos”.
Young (1969) define rol de una persona a lo que esta hace o ejecuta. Asimismo,
argumenta que en toda sociedad y en todo grupo, cada miembro tiene alguna función
o actividad con la cual está asociado y que acarrea alguna medida de poder o de
prestigio (estatus).
Algunos autores como Sader (1969), (c.p. Wellhöfer, 1981), definen el rol como el
conjunto de expectativas (de alguien) respecto a quien ocupa una posición.
Bertoglio (1982) define el rol como “forma específica de conducta asociada con una
tarea específica” (p. 161). Asimismo, agrega que los roles son modelos de conducta,
más o menos estandarizados, necesarios a toda persona que desempeña un papel
funcional dentro de la organización, dejando de lado las características particulares de
la persona que lo desempeña.
De igual manera, Deutsch y Krauss (1970) asocian el concepto de rol con el conjunto
de normas y expectativas. Estas expectativas, especifican los comportamientos que el
ocupante de una posición puede dirigir adecuadamente hacia un ocupante de otra
posición y, de manera reciproca, los comportamientos de un ocupante de otra
posición puede dirigir adecuadamente hacia el primero. El concepto de rol se
relaciona con estas expectativas.
Rommetveit (1955, c.p. Deutsch y Krauss, 1970, p. 165) expone que existen por lo
menos tres (03) tipos de conceptualizaciones acerca del rol que se relacionan con las
expectativas y comportamientos del individuo. El rol prescrito consiste en “el
sistema de expectativas que existen en el mundo social que rodea al ocupante de una
posición, expectativas referentes a su comportamiento hacia los ocupantes de otras
posiciones”. (op. Cit., p. 165). El rol subjetivo consiste en “aquellas expectativas
específicas que el ocupante de una misma posición percibe como aplicables a su
propio comportamiento cuando interactúa con los ocupantes de otra posición”. (op.
Cit., p. 165). Finalmente, el rol desempeñado consiste en “los comportamientos
manifiestos específicos del ocupante de una posición cuando interactúa con los
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Según García (2001), el rol es un vínculo que el individuo tiene para comunicarse y
enfrentarse con el mundo, cumpliendo de esta forma con diferentes funciones,
deberes y derechos que han sido introyectados en el núcleo familiar y social, durante
el desarrollo bio-psico-social de todo individuo.
Hartley y Hartley (c.p. Blanco, 1995, p. 175) consideran que el rol es una parte de la
estructura del grupo a cuyo través se ejecutan ciertas tareas y se cumplen ciertas
funciones; que sirve de base para la comunicación, y ayuda al individuo a conocer las
expectativas de los otros y por consiguiente, resulta de inestimable ayuda para
orientarnos e integrarnos en el mundo social.
Myers (2000) define el rol como la serie de acciones que se esperan de quienes
ocupan una posición social particular, también incluye la serie de normas que definen
la manera como las personas deben comportarse en una posición social dada, y las
expectativas de comportamiento, las cuales cambia de una cultura a otra y de una
época a otra.
Según Bee y Mitchell (1987), un papel o rol, “es el contenido de una posición o las
implicaciones conductuales de ocupar esa posición; por lo tanto el termino rol hace
referencia a las conductas y cualidades expresadas y esperadas de una determinada
posición”. (p. 22).
Roles Interpersonales. Se requiere que todos los gerentes cumplan con deberes
de naturaleza ceremonial y simbólica. Todos los gerentes también desempeñan un
rol de líder. Esta incluye contratar, capacitar, motivar y disciplinar a los
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Para Spencer y Spencer (1993) son cinco los principales tipos de competencias:
Continuando con los autores mencionados, estos introducen el “Modelo del iceberg”,
donde muy gráficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las más
fáciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos
fáciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes
y los valores y el núcleo mismo de la personalidad.
En síntesis, para Spencer y Spencer (1993) las competencias se pueden clasificar en:
o Desarrollo de personas.
o Dirección de personas.
o Trabajo en equipo y cooperación.
o Liderazgo.
Competencias cognoscitivas.
o Pensamiento analítico.
o Razonamiento conceptual.
o Experiencia técnica/profesional/de dirección.
Competencias de eficacia personal.
o Autocontrol.
o Confianza en sí mismo.
o Comportamiento ante los fracasos.
o Flexibilidad.
Idalberto Chiavenato (2009), en su libro “Gestión del Talento Humano” define una
competencia de la siguiente manera:
Las competencias son una lista de comportamientos que ciertas personas poseen
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más que otras, que las transforman en más eficaces para una situación dada.
Esos comportamientos son observables en la realizada cotidiana del trabajo e
igualmente en situaciones de evaluación. Ellos aplican de manera integral sus
aptitudes, sus rasgos de personalidad y sus conocimientos adquiridos.
Las competencias representan un rasgo de unión entre las características
individuales y las cualidades requeridas para conducir muy bien las misiones
profesionales prefijadas.
3. CONSTRUCTO TEÓRICO
Hoy en día, las organizaciones en su plan global definen estrategias para asegurar que
las personas cumplan adecuadamente la misión de la misma, con el propósito que
ayuden a ganar o a mantener una ventaja sostenible frente a los competidores. Para
ello, el gerente o administrador de recurso humano debe tener como competencias
funcionales en administración de capital humano, los siguientes ítems:
Oficio:
El Gerente de Proyectos en la Administración del Recurso Humano como
Potenciador del Capital Humano.
Rol:
Administrador del Recurso Humano.
Competencia General:
Gestionar el Capital Humano para transformar el conocimiento como riqueza
que genere y agregue valor a la organización.
Descripción:
Orienta a su personal para que produzca conocimiento, lo aproveche, lo
difunda, lo aplique y se lucre con él al innovar y generar rendimientos al
proporcionar resultados.
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Tabla 1. Competencias del Gerente de Proyectos en la Administración del Recurso Humano como
Potenciador del Capital Humano.
Unidad de Definición de la Unidad de Criterios de
Competencia Competencia Desempeño
1. Internaliza la
misión y visión de
la organización.
2. Promueve la cultura
organizacinal.
3. Desarrolla
estrategias para su
unidad de trabajo
alineadas con la
Alinear los objetivos de la
organización y en
Se involucra en la organización con los objetivos
conjunto con su
cultura organizacional individuales de su grupo o
equipo.
equipo de trabajo.
4. Fomenta la
identidad con la
organización y
sentido de
pertenencia.
5. Valora los objetivos
individuales y su
compromiso con la
organización.
1. Metas negociadas y
compartidas.
2. Promueve la
inteligencia y el
Tratar al recurso humano como talento.
un asociado a la organización, 3. Fomenta la
Se relaciona con las ya que aportan sus participación y el
personas como conocimientos, capacidades y compartir.
asociadas a la habilidades; de igual forma, 4. Promueve la
organización contribuyen con las decisiones y importancia del
acciones que imprimen conocimiento.
dinamismo a la organización. 5. Comparte la
información en pro
del bienestar del
equipo o grupo de
trabajo.
Valora a las personas Tener como premisa, que las 1. Identifica a las
como capital humano de personas constituyen parte personas como
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seres humanos
poseedores de
conocimientos,
habilidades y
competencias.
2. Reconoce a las
integral del capital intelectual de personas como
la organización, conforman el elementos
capital humano de la misma, al activadores o de
ser el principal activo de la impulso den trol de
la organización
empresa que agrega inteligencia la organización.
a su negocio, por ser el lugar 3. Conduce a las
donde se inician todas las ideas: personas a la
la fuente de las innovaciones. excelencia y al
éxito.
4. Promueve el trabajo
eficiente y
entusiasta.
5. Fomenta la
innovación.
1. Forma, capacita y
desarrolla talentos
para crear una
organización de
aprendizaje.
2. Ofrece excelentes
condiciones de
trabajo y mejora la
calidad de vida
Invertir en el capital intelectual,
dentro el mismo.
transmitiendo actitudes y
3. Recompensa a los
conocimientos, capacitando a
Promueve el desarrollo talentos, como un
las personas y creando
de las personas. refuerzo positivo a
condiciones para que utilicen
su desempeño
sus habilidades mentales e
excelente y por
intelectuales.
alcanzar los
resultados
esperados.
4. Comunica y
ztransmite el
conocimiento.
5. Mantiene
excelentes
relaciones con los
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talentos.
1. Promueve el
aumento y/o
desarrollo de las
fortalezas de las
personas.
2. Brinda
Administrar con las personas y
reconocimiento.
ya no administrar a las personas,
3. Prepara y capacita a
Incorpora los talentos e mediante la incentivación de la
las personas.
inteligencia de las participación en las decisiones
4. Mantiene políticas
personas que transforme al gerente de
éticas y de
jefe autócrata en un líder que
comportamiento
orientan e incentiva.
responsable.
5. Comparte la
información en pro
del bienestar del
equipo o grupo de
trabajo.
1. Investiga las
actitudes de las
personas.
2. Invierte en
programas de
educación y
formación..
Utilizar al máximo la
3. Desarrolla el
inteligencia y el talento de las
Gestiona el potencial humano.
personas para obtener sinergia
conocimiento. 4. Promueve la
de esfuerzos y ampliación de
autonomía y la
conocimientos.
responsabilidad, a
través de la
autodisciplina.
5. Se asesora u orienta
el con
departamento de
ARH.
1. Evita el aislamiento
Explicitar el conocimiento tácito del conocimiento.
que está en la cabeza de las 2. Promueve el
Reconoce el talento
personas, debido a que los compartir y
humano como riqueza
bienes más valiosos de la difundir el
organización son intangibles. conociminto.
3. Desarrolla una
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política para
explicitar el
conocimiento
tácito.
4. Crea un sistema de
recompensas por la
innovación.
5. Libertad de
elección, para
discutir ideas en la
búsqueda de
soluciones.
1. Establece sus
objetivos de
aprendizaje.
2. Busca nueva
información.
3. Analiza e incorpora
Recibir asesoría y consultoría
la información útil
del departamento de recurso
Se preocupa por de manera crítica y
humano de la organización, para
incorporar nuevos flexible.
que pueda asumir con plena
conocimientos en ARH. 4. Integra y transfiere
autonomía la responsabilidad de
los nuevos
administrar a su personal.
conocimientos.
5. Evalúa los
resultados
obtenidos de las
acciones
ejecutadas.
1. Interactúa e
involucra a su
equipo o grupo de
Descentralizar la toma de trabajo.
decisiones, para evitar el 2. Reconoce la
hermetismo y los conflictos que diversidad y respeta
Valora, respeta e se presentan al disentir con las opiniones
involucra a sus respecto a quien tiene la 3. Promueve la
asociados autoridad de tomar las creación de canales
decisiones sobre las personas, de colaboración.
cuidando que no se pierda la 4. Establece objetivos
visión estratégica de la unidad. comunes.
5. Estimula los
sentimientos de
identidads con el
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grupo y aumenta su
cohesión interna.
1. Se identifica con la
misión y visión de
la empresa.
2. Promueve la cultura
organizacional.
3. Une esfuerzos para
desarrollar la mejor
unidad de negocio
dentro de la
Tener como misión de área la
Promueve la calidad de organización.
creación de la mejor empresa y
vida. 4. Fomenta la
la mejor calidad de vida laboral.
camaradería a
través de un
ambiente de trabajo
agradable, con
tareas significativas
y horas de trabajo
adecuadas.
5. Genera confianza
ern la organización.
1. Ser creativo.
2. Tener espíritu
Promover la proactividad y la emprendedor.
prevención de problemas, 3. Dar apoyo y
aumentando la participación y la soporte a su equipo
capacidad de los trabajadores e de trabajo.
incentivando sus contribuciones 4. Reconoce y
en la solución de problemas al remunera el
escuchar y responder a sus conocimiento.
propuestas. 5. Mejora la
inteligencia
competitiva.
1. Motiva e incentiva.
2. Promueve la
Integrar los talentos del capital participar.
humano a la cultura 3. Gestiona el talento.
Trabaja de forma
organizacional, mediante un 4. Cede espacio al
democrática.
estilo de administración disentimiento.
democrático y participativo. 5. Reconoce, acepta y
aprovecha la
pluralidad.
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1. Fomenta la
creatividad.
Administrar el conocimiento
2. Promueve la
creando, identificando,
innovación.
integrando, recuperando,
3. Produce
Gestiona los talentos y incentivando el intercambio
rendimiento del
las competencias. espontáneo entre las personas y
conocimiento.
utilización del conocimiento
4. Aumenta el capital
dentro de la empresa (difundir y
humano.
compartir).
5. Desarrolla el capital
intelectual.
6. CONCLUSIÓN
La clave del éxito de cualquier proyecto de gestión del conocimiento tiene que ver
con transformar a los asociados o colaboradores de las empresas en mejores hombres,
que sus vidas estén al servicio de su ser, que el hombre sea dueño de sí mismo en la
libertad de sus elecciones regidas por su virtud, desarrollando un sentimiento
profundo de armonía que derive en motivación intrínseca que lo lleve como diría
Sócrates a la felicidad, que lo transforme en un hombre virtuoso que se sienta
miembro de una polis, un hombre que realice acciones justas, piadosas y valientes
predominando en él, la emoción esencial que es el amor como dominio de las
acciones que constituyen al otro como un legítimo otro en la convivencia.
No se puede hablar del trabajo sin relacionarlo directamente al hombre, ya que este es
el principal sujeto, actor y beneficiario de cualquier actividad. El hombre es el
principal objeto y sujeto por su carácter activo, que a la vez transforma y se
transforma en el desarrollo de la actividad. Cuando se dice que es el centro de la
gestión de recursos humanos se analiza al mismo en la integración de las esferas
cognitiva, afectiva, física y social.
Estamos en la era del trabajador del conocimiento, por lo que el “aprender haciendo”
viene mostrando la forma más eficaz de absorción y aplicación de conocimiento. El
pensar y crear son los activos fijos de los que dependen las empresas del
conocimiento. El capital humano es el lugar donde se inician todas las ideas: la fuente
de las innovaciones. El papel del nuevo gerente es el de administrar o gestionar el
conocimiento presente en el talento humano, llevarlo de tácito a explícito, compartirlo
y difundirlo dentro de la organización respetando el sentido de pertenencia de su
propietario, con el propósito de hacerlo sentir parte de la organización.
En la gestión del talento, las personas dejan de ser simples recursos (humanos)
organizacionales y son consideradas seres con inteligencia, personalidad,
conocimientos, habilidades, competencias, aspiraciones y percepciones singulares.
Son los nuevos asociados de la organización, que promueven el cambio y la
innovación enfocados al futuro y destino de la organización, estando preparados para
los nuevos desafíos y para ayudar a la organización a superarlos.
7. BIBLIOGRAFÍA
Comportamiento Organizacional en Proyectos 3
Monografía: “El Gerente de Proyectos en la Administración del Recurso Humano como 5
Potenciador del Capital Humano”
Amarís, M. (2004). Roles parentales y el trabajo fuera del hogar. Psicología desde el
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Dessler, G. (1997). Human Resource Management. Upper Saddle River, NJ: Prentice
Hall.
Mintzberg, H. (1973). The Nature of Managerial Work. Upper Saddle River, NJ:
Prentice Hall.