5.cap3 Leadership

Leadership eficace.
Elemente de bază 237
CAPITOLUL 5
LEADERSHIP
CUVINTE CHEIE:
Charisma; Conflict; Influenţă; Leader; Leadership; Leader simbolic;
Leader(ship) transformaţional; Leader(ship) tranzacţional; Leadership
charismatic; Leadership managerial; Putere; Putere coercitivă; Putere de tip
expert; Putere de tip recompensă; Putere de tip referent; Putere legitimă;
Sistem politic; Statut social
5.1. CONCEPTE CU PRIVIRE LA LEADERSHIP
5.1.1. Definiţii: leader şi leadership

Leaderul reprezintă funcţia care coordonează şi echilibrează interesele
celor care au un interes în organizaţie1. El poate face parte din două mari
categorii:
1) echipa de conducere la vârf
2) toţi ceilalţi manageri şi cei care conduc echipe sau au o poziţie de conducere2
Leadershipul este un proces complex prin care o persoană influenţează pe
alţii să îndeplinească o misiune, sarcini sau obiective şi direcţionează organizaţia
într-un mod care o face mai coezivă şi coerentă3.
Diverşi autori4 definesc leadershipul ca:
relaţie interpersonală în cadrul căreia oamenii se supun pentru că vor, nu pentru
că trebuie
forţa directoare şi creativă a moralei
procesul prin care un agent induce unui subordonat un anumit comportament
într-o manieră dezirabilă
procesul de influenţare a unui grup organizat în vederea îndeplinirii
obiectivului grupului
acţiuni care concentrează resursele pentru crearea de oportunităţi dezirabile
1
„clienţi cheie” sau „stakeholders”
2
Northcraft şi Neale (1994)
3
http://www.nwlink.com
4
în Hughes, Ginnett şi Curphy (1993)
238 Cultură organizaţională şi leadership. Fundamentarea capacităţii competitive a firmei
5.1.2. Diferenţa dintre management şi leadership

Warren Bennis, în „On Becoming a Leader”5, demonstrează că „managerii
sunt oamenii care fac lucrurile cum trebuie, în timp ce leaderii sunt oameni care
fac lucrurile care trebuie”.
Dacă „managementul controlează oamenii ‘împingându-i’ în direcţia cea
bună, leadershipul îi motivează prin satisfacerea nevoilor umane de bază”6.
Leadershipul complementează managementul, nu îl înlocuieşte (Figura
5.1.)7:
LEADERSHIP MANAGEMENT
Figura 5.1. - Raportul dintre leadership şi management
În Tabelul 5.1. sunt prezentate deferenţe semnificative între manageri şi

leaderi:
Tabelul 5.1. – Diferenţe între manageri şi leaderi
Manageri Leaderi
fac lucrurile cum trebuie fac lucrurile care trebuie
întreţin (mentenanţă) dezvoltă
controlează şi rezolvă probleme inspiră, motivează
viziune pe termen scurt viziune pe termen lung
întreabă CUM? şi CÂND? întreabă CE? şi DE CE?
imită iniţiază
acceptă status quo-ul schimbă status quo-ul
organizează şi selectează “aliniază” oamenii cu
resurse umane obiectivele organizaţiei
planifică şi fixează bugete furnizează direcţie
5
citat de diverşi autori
6
Kotter, citat de Northcraft şi Neale (1994)
7
Hughes, Ginnett şi Curphy (1993)
Leadership eficace. Elemente de bază 239
Se creează astfel paradigme sau modele mentale diferite în cadrul

proceselor de leadership şi management (Tabelul 5.2.)8:
Tabelul 5.2. - Două paradigme complementare: leadership şi management

LEADERSHIP MANAGEMENT
modelează output-urile „vânează” input-urile
focalizare pe produse de grup focalizare pe sarcini individuale
încurajează idei noi aplică / impune ideile vechi
stimulează lucrurile bune monitorizează lucrurile rele
prosperă pe seama competiţiei dure vorbeşte puţin despre competiţie
preţuieşte comparaţia cu alţii nu vede nevoia de comparaţii
se gândeşte la programe pentru se gândeşte la programe de sugestii
implicarea angajaţilor pentru angajaţi
stimulează participarea altora la controlează îndeaproape procesul
luarea deciziilor decizional
vede leadershipul ca pe un proces vede managementul ca pe un
însufleţit şi proactiv proces neînsufleţit şi reactiv
se gândeşte la un sistem uman se gândeşte la o afacere care
dinamic urmează un scenariu
se gândeşte la iniţiative de se gândeşte la îmbunătăţirea
îmbunătăţire şi inovare respectării politicilor / procedurilor
construieşte / formează caracterul, crede despre caracterul, cultura şi
cultura şi climatul organizaţional climatul organizaţional că nu sunt
mare lucru şi în nici un caz o
sarcină care îi revine
CARACTERISTICI COMPLEMENTARE
furnizează viziunea îndeplineşte viziunea
fac îmbunătăţiri fac ca lucrurile să meargă
fac ca lucrurile să se întâmple speră că se va întâmpla
creează alţi leaderi creează alţi manageri
5.1.3. Principii de leadership

Pentru a obţine rezultate eficace, US Army Handbook recomandă
aplicarea următoarelor principii de leadership:
competenţă tehnică şi tactică
8
după Creech (1994)
cunoaşterea sinelui şi îmbunătăţire personală continuă

cunoaşterea angajaţilor şi grijă pentru bunăstarea lor
informarea permanentă a angajaţilor
promovarea unui comportament care să constituie un exemplu pentru angajaţi
asigurarea că sarcinile sunt înţelese, supravegheate / monitorizate şi executate
formarea angajaţilor ca membri ai echipelor de lucru
luarea de decizii bine fundamentate la timpul potrivit
dezvoltarea unui sens al responsabilităţii
utilizarea echipei în concordanţă cu capabilităţile specifice
căutarea şi asumarea de responsabilităţi
5.1.4. Strategii de leadership

În contextul noii paradigme a economiei globale, Bennis şi Nanus9
recomandă aplicarea următoarelor strategii de leadership:
1) atenţie prin intermediul viziunii - concentrare; a avea imaginea unui program
mobilizator
2) semnificaţie prin intermediul comunicării - comunicarea creează semnificaţie
pentru oameni; este singurul mod de a alinia angajaţii obiectivelor organizaţiei;
mesajul transmis clar las toate nivelele este o condiţie absolută, care îi separă pe
manageri de leaderi
3) încredere prin intermediul poziţionării - implică responsabilitate, predictibilitate
şi siguranţă; „este ceea ce vinde produsele şi păstrează organizaţiile în viaţă”;
implică poziţie / vizibilitate sau a şti ce este potrivit şi necesar
4) dezvoltarea sinelui prin respect de sine - recunoaşterea punctelor tari şi
compensarea punctelor slabe; disciplină; profesionalism; motivaţie, plăcere
pentru munca aleasă; mândrie pentru munca depusă, reflectată în sistemul de
valori
5.1.5. Factori esenţiali ai leadershipului10

Pot fi identificaţi patru factori cheie care contribuie la identificarea
procesului de leadership:
cei care îl urmează pe leader11 - sunt diferiţi şi au nevoie de abordări diferite;
în principiu, trebuie cunoscută natura umană: nevoi, emoţii, motivaţie, precum
şi cunoştinţele şi atributele specifice fiecărui angajat; de exemplu: un angajat
9
Bennis şi Nanus (2000)
10
US Army Handbook
11
„follower” - element condus, subordonat, adept, discipol, succesor, următor etc.
nou are nevoie de mai multă supraveghere decât un angajat cu experienţă; un

angajat cu moral scăzut trebuie abordat diferit de un angajat motivat etc.
leaderul - trebuie să fie onest şi realist în relaţia cu Sinele şi să descopere cine
este, cât ştie şi ce poate face; cei care îl urmează, şi nu leaderul, hotărăsc dacă
acesta are succes; pentru a avea succes, leaderul trebuie să-i convingă pe cei
care îl urmează, nu pe sine însuşi, că merită să fie urmat!
contextul / situaţia - toate situaţiile sunt diferite, deci trebuie utilizată judecata
pentru a decide care este cel mai bun curs al acţiunii în fiecare context / situaţie
în parte; de exemplu, dacă trebuie ca leaderul să se confrunte cu un angajat în
problema unui comportament neadecvat, dar confruntarea are loc prea devreme
sau prea târziu, sau prea aspră sau prea blândă, atunci rezultatele ar putea fi
ineficace
comunicarea - leadershipul se exercită prin comunicare în dublu sens; o
pondere mare o are comunicarea non-verbală; de exemplu, când leaderul dă un
exemplu, acest lucru comunică angajaţilor nu li se cere să facă nimic în afară
de ceea ce şi leaderul este dispus să facă; CE se comunică şi CUM se comunică
conduce la diferenţa între succesul sau eşecul exercitării leadershipului
5.1.6. Leaderul: tipologie, rol, principii, atribute, responsabilităţi

În esenţă, există două mari tipuri de leaderi12:
1. leader tranzacţional - motivează prin oferirea de recompense pentru servicii;
aplică leadership managerial sau procesul utilizat pentru a furniza angajaţilor
muncă variată, interesantă etc., pentru a crea echipe de lucru coezive şi pentru
a da angajaţilor mai multă putere de decizie în problemele care îi afectează
direct
2. leader transformaţional - provoacă sentimente intense şi generează relaţii
turbulente biunivoce; inspiră şi este preocupat de idei mai mult decât de
procese; aplică leadership charismatic sau procesul utilizat pentru a dezvolta o
viziune comună, a descoperi sau crea oportunităţi şi a creşte controlul
membrilor organizaţiei asupra propriului destin
Al doilea tip este definit de Daft ca leader simbolic13:
defineşte şi utilizează semnale şi simboluri pentru a influenţa cultura şi
sistemul de valori etice ale organizaţiei
articulează o viziune pentru valorile organizaţiei care este credibilă pentru
angajaţi şi care primeşte suport din partea acestora în activităţile curente
12
Hughes, Ginnett şi Curphy (1993); Covey (2000); Northcraft şi Neale (1994); Schein (2004, 1985)
etc.
13
Daft (1995)
se asigură că simbolurile, ceremoniile, sloganurile etc. sunt în concordanţă cu

valorile organizaţiei
caută oportunităţi pentru a comunica valorile prin: adresări către angajaţi;
publicaţiile companiei; publicarea politicilor companiei; acţiuni personale14
Rolul crucial al leaderului este comunicarea valorilor critice pentru
succesul organizaţiei prin intermediul viziunii şi misiunii organizaţionale,
elaborate într-un cadru etic adecvat.
Influenţa exercitată de leader este mai mult decât „supunerea” mecanică a
angajaţilor la directivele de rutină ale organizaţiei. Este o relaţie interpersonală în
care angajaţii „se supun” pentru că vor, nu pentru că trebuie. Leaderul eficace
trebuie să fie influenţat de subordonaţi în aceeaşi măsură în care el exercită
influenţă asupra acestora:
„Leaderul este cel mai bun
când oamenii aproape că nu ştiu că el există,
nu aşa de bun când ei se supun şi îl aclamă,
cel mai rău când toţi îl dispreţuiesc.
Daca nu reuşeşti să-i onorezi pe oameni,
ei nu te vor onora,
iar un leader bun, care vorbeşte puţin,
când munca lui este îndeplinită, scopul lui ajuns,
ei toţi vor spune: ‘am făcut asta noi înşine’” 15
În secţiunea „Military Leadership”, US Army Handbook recomandă
leaderului aplicarea următoarelor principii:
cunoaşte-te pe tine însuţi şi încearcă permanent să te perfecţionezi
fii competent din punct de vedere tehnic - trebuie cunoscute aspectele tehnice ale
postului personal şi ale subordonaţilor
caută să-ţi asumi responsabilităţi şi să răspunzi pentru acţiunile tale - ţinteşte sus!
dar când lucrurile nu merg bine, nu da vina pe alţii; analizează situaţia, ia măsuri
corective şi treci la următoarea sarcină
ia decizii bine fundamentate la timpul potrivit - utilizează metode şi instrumente
bune de rezolvare a problemelor, luare a deciziilor şi planificare
fii un exemplu - angajaţii nu trebuie numai să audă ce trebuie să facă, trebuie să şi
vadă
cunoaşte-i oamenii şi ai grijă de bunăstarea lor - cunoaşte natura umană şi
importanţa grijii pe care trebuie să o ai pentru aceştia
14
„walk the talk”
15
Lao Zu, citat de Hughes, Ginnett şi Curphy (1993)
informează-ţi colaboratorii - învaţă să comunici adecvat cu toţi membrii

organizaţiei
dezvoltă un sens al responsabilităţii - va ajuta angajaţii să-şi îndeplinească mai
bine sarcinile
asigură-te că sarcinile sunt bine înţelese, monitorizate şi îndeplinite -
comunicarea este cheia succesului
formează o echipă - angajaţii au obiective comune, lucrează performant
împreună şi le place acest lucru şi produc rezultate de calitate superioară
utilizează la maxim capabilităţile organizaţiei - prin dezvoltarea spiritului de
echipă
Tot US Army Handbook furnizează şi o serie de atribute cheie ale
leaderului performant16:
fii un profesionist - loial organizaţiei, responsabilitate, servicii aduse altora
fii un profesionist care posedă trăsături de caracter pozitive - onestitate,
competenţă, implicare, integritate, curaj, imaginaţie
cunoaşte cei patru factori ai leadershipului - cei care te urmează, leaderul,
situaţia, comunicarea
cunoaşte-te pe tine însuţi - puncte tari şi puncte slabe ale caracterului,
cunoaşterii şi deprinderilor / abilităţilor
cunoaşte natura umană - nevoi, emoţii, modul cum oamenii răspund la stres
cunoaşte-ţi postul - fii competent şi capabil să-i formezi pe alţii
cunoaşte-ţi organizaţia - unde să apelezi pentru ajutor, climatul şi cultura, care
sunt leaderii informali
furnizează direcţie - fixare de obiective, rezolvarea problemelor, luarea
deciziilor, planificare
implementează - comunicare, coordonare, monitorizare / supervizare, evaluare
motivează - dezvoltă moralul şi spiritul organizaţional, formează, sfătuieşte, fii
mentor
Astfel, leaderul acţionează dintr-o perspectivă echilibrată17:
focalizare - viziune împărtăşită, misiune, poziţie, atenţie
facilitare - implicare; acţiune; armonie; creştere
sinergie - obiectivele individuale, organizaţionale şi ale societăţii sunt
congruente
co-participare la „creaţie” – „primus inter pares”, nu „eroul”
atenţie / deschidere şi încredere
16
US Army Handbook
17
Huţu (2001f)
prospectarea viitorului: iniţiază; furnizează DIRECŢIE  viziune şi scop;

stimulează idei şi structurează; îşi asumă riscul eşecului (toleranţă pentru
imperfecţiune)
5.2. MODELE ŞI STILURI DE LEADERSHIP
5.2.1. Modele de leadership

Utilizarea modelelor de leadership ajută la înţelegerea motivelor care
conduc la o acţiune particulară a leaderilor într-o anumită situaţie / context.
Totuşi, leaderul nu trebuie să se cramponeze de respectarea unui model sau altul,
ci să conştientizeze că fiecare situaţie cere adoptarea de demersuri şi
comportamente diferite18.
5.2.1.1. Cele patru cadre de referinţă pentru leadership19

Leaderii promovează comportamente de leadership în paradigma unuia
dintre cele patru cadre de referinţă:
structural - leaderii structurali se concentrează pe structură, strategie, mediu,
implementare, experimentare şi adaptare:
în situaţia de eficacitate, leaderul este un „arhitect social” al cărui stil de
conducere este analiza şi proiectarea
în situaţia de ineficacitate, leaderul este un „tiran” concentrat pe detalii
resurse umane - leaderii cred în oameni şi comunică această credinţă, sunt
vizibili şi accesibili, se bazează pe participare şi delegare de putere20,
diseminarea informaţiei şi susţinere:
în situaţia de eficacitate, leaderul este un „catalizator” şi „servitor”21 al cărui
stil de conducere este susţinere, mediere şi delegare de putere
în situaţia de ineficacitate, leaderul este insistent, cu un stil de conducere
bazat pe abdicare şi fraudă
politic - leaderii politici clarifică ceea ce vor şi ceea ce pot obţine; evaluează
distribuţia puterii şi intereselor; construiesc relaţii cu ceilalţi „clienţi cheie”22;
utilizează întâi persuasiunea şi apoi negocierea şi coerciţia, dar numai dacă este
necesar:
18
19
Bolman şi Deal (1991)
20
„empowerment”
21
„servant leadership” - Greenleaf (1977)
22
„stakeholders”
în situaţia de eficacitate, leaderul este „avocat” al cărui stil de conducere

este coaliţie şi construcţie
în situaţia de ineficacitate, leaderul este insistent până la a forţa mâna, cu un
stil de conducere bazat pe manipulare
simbolic - leaderii simbolici văd organizaţi ca pe o scenă care oferă
oportunitatea de a juca roluri şi a crea impresii; utilizează simboluri pentru a
capta atenţia; încearcă să limiteze experienţele prin furnizarea unor explicaţii
plauzibile pentru experienţele respective; descoperă şi comunică viziuni:
în situaţia de eficacitate, leaderul este un „profet” al cărui stil de conducere
este inspiraţia
în situaţia de ineficacitate, leaderul este un fanatic sau nebun, al cărui stil de
conducere este ceaţă şi oglinzi
Modelul sugerează că fiecare cadru de referinţă poate fi utilizat în funcţie
de situaţia particulară în care se află leaderul. Mai mult, pentru a fi eficace, pentru
fiecare situaţie în parte, leaderul trebuie să utilizeze combinaţii specifice ale celor
patru cadre de referinţă. De asemeni, leaderul trebuie să-şi descopere tendinţele şi
preferinţele proprii pentru un anumit cadru de referinţă şi să caute să minimizeze
limitările care pot proveni din această înclinaţie particulară.
5.2.1.2. Modelul Blake-Mouton23

Modelul (Figura 5.2.) este o matrice bazată pe un sistem de două axe
direcţionate în relaţie cu intensitatea a două dimensiuni: orientarea spre oameni
pe ordonată şi orientarea spre sarcini pe abscisă.
Intensitatea ambelor dimensiuni se măsoară pe o scală de la 1 la 9.
Ca stil de leadership, cei mai mulţi leaderi vor se vor încadra în câmpul
desemnat de matrice, în jurul intersecţiei paralelelor la axe corespunzătoare
scorului mediu (5-5) sau „mijlocul drumului”24. Există însă şi patru tipuri
conturate la extremele scalelor:
leaderul autoritar (9-1) - sunt concentraţi aproape exclusiv pe sarcini, ignorând
problemele umane; comportament autoritar; nu există cadru creat pentru
colaborare sau cooperare; orientare puternică spre:
programe şi programări stricte
distanţă mare faţă de putere - ordinele trebuie respectate întocmai, fără a fi
discutate
în caz de erori, concentrare pe cine este de vină, nu pe rezolvarea problemei
23
The Managerial Grid (1985)
24
„middle of the road”
intoleranţă faţă de „nesupunere”25, ceea ce face dificilă participarea la

dezvoltare din partea angajaţilor
leaderul echipei (9-9) - conduce prin exemplu pozitiv; promovează un climat
în care membrii echipei pot atinge potenţialul maxim, atât în plan individual,
cât şi ca membri ai echipei; încurajează simultan îndeplinirea obiectivelor
echipei şi strângerea relaţiilor între membrii echipei; formează şi conduc cele
mai performante echipe
leaderul de tip „club de distracţii” (1-9) - utilizează predominant puterea
bazată pe recompense pentru a menţine disciplina şi a încuraja echipa să
îndeplinească obiectivele comune; este aproape incapabil să utilizeze puterea
legitimă şi coercitivă din cauza fricii că utilizarea forţei va conduce la
deteriorarea relaţiilor cu angajaţii
leaderul „minimei rezistenţe” (1-1) - utilizează stilul „deleagă şi dispari”; nu se
implică nici în îndeplinirea sarcinilor, nici în problemele relaţiilor dintre
membrii echipei, lăsându-i pe aceştia să se lupte singuri pentru putere
Ridicată 9-1 9-9

ORIENTARE CĂTRE OAMENI
9
8
7
6 5-5
5
4
3
2
1-1
1 1-9
Scăzută Ridicată
1 2 3 4 5 6 7 8 9
ORIENTARE CĂTRE SARCINI
Figura 5.2. - Modelul de leadership Blake-Mouton
Cea mai favorabilă situaţie este desigur (9-9). Totuşi, în funcţie de context,
pot fi adecvate şi celelalte stiluri sau combinaţii ale acestora. De exemplu, jucând
rolul leaderului „minimei rezistenţe”, echipa este stimulată să capete încredere în
25
care ar putea fi o formă de creativitate!
forţele proprii sau jucând rolul leaderului autoritar, un subordonat cu

comportament neadecvat poate fi învăţat să fie disciplinat.
5.2.1.3. Modelul bazat pe interacţiunea leader - followers - context / situaţie

În Figura 5.3. este prezentat modelul bazat pe interacţiunea factorilor
esenţiali ai leadershipului26:
LEADER
•poziţie
•personalitate
•abilităţi
FOLLOWERS •cunoştinţe etc.
CONTEXT
•valori •sarcini
•norme •stres
•coeziune •mediu
•etc. •etc.
Figura 5.3. - Model bazat pe factorii esenţiali ai leadershipului
Modelul subliniază că procesul de leadership este determinat nu numai de

către fiecare factor cheie în parte, ci, mai ales, de setul complex de interacţiuni
care se creează între aceşti factori. Rezultă că, toţi factorii au o importanţă
particulară, deci a se pune accent exclusiv pe importanţa leaderului este o eroare
care pate duce foarte uşor la eşec.
5.2.1.4. Modele culturale şi leadership

Handy prezintă patru abordări în leadership în relaţie cu tipul cultural ca
arie de desfăşurare (Tabelul 5.3.)27:
26
Fiedler, citat de Hughes, Ginnett şi Curphy (1993)
27
citat de Pheysey (1993)
Tabelul 5.3. - Tipul cultural şi leadership

PREZUMŢII ÎN CULTURILE PREZUMŢII ÎN CULTURILE
BAZATE PE ROLURI: BAZATE PE REALIZARE:
4. Un leader bun este: 3. Un leader bun este:
impersonal şi corect, evitând egalitarist şi poate fi influenţat în
exercitarea autorităţii în avantajul probleme referitoare la sarcini; el îşi
propriu; el cere subordonaţilor numai utilizează autoritatea pentru a obţine
ceea ce este prevăzut în sistemul resursele necesare pentru îndeplinirea
formal sarcinilor
PREZUMŢII ÎN CULTURILE PREZUMŢII ÎN CULTURILE
BAZATE PE PUTERE: BAZATE PE SUSŢINERE:
2. Un leader bun este: 1. Un leader bun este:
puternic, precis, ferm, dar drept; el grijuliu şi prompt în relaţie cu nevoile
protejează angajaţii, este generos şi şi valorile altora; el îşi utilizează
indulgent cu angajaţii loiali poziţia pentru a furniza oportunităţi cu
privire la sarcini care aduc satisfacţie
şi stimulează creşterea personală a
subordonaţilor
5.2.2. Stiluri de leadership

Stilul de leadership reprezintă maniera şi demersul pentru furnizarea de
direcţie, implementarea de planuri şi motivarea angajaţilor28. Aceste considerente
conduc la trei stiluri fundamentale de leadership, ca bază pentru manifestările
diverse din viaţa reală (Figura 5.4.)29.
Chiar dacă, în funcţie de context, cei mai mulţi leaderi utilizează toate cele
trei stiluri, în general, unul dintre acestea devine predominant:
stilul autocratic / autoritar - este utilizat atunci când leaderul comunică
angajaţilor care sunt aşteptările cu privire la efectuarea sarcinilor, fără a cere
părerea acestora; este adecvat atunci când există toate informaţiile necesare
pentru rezolvarea problemelor, nu este destul timp pentru consultare şi angajaţii
sunt bine motivaţi30
stilul participativ / democratic - este utilizat atunci când este destul timp,
leaderul deţine o parte a informaţiilor, iar angajaţii o lată parte a informaţiilor
necesare pentru îndeplinirea sarcinilor şi este necesar să se obţină mai multă
implicare din partea angajaţilor prin includerea acestora în procesul de luare a
28
29
după US Army Handbook
30
a nu se confunda acest stil de leadership cu stilul neprofesionist abuziv, dominat de exercitarea
excesivă a puterii coercitive şi limbaj ameninţător
deciziilor; leaderul menţine totuşi autoritatea deciziei finale; nu este un semn de

slăbiciune, ci un punct tare pe care angajaţii îl vor aprecia deoarece îi
transformă în membri ai echipei şi conduce la luarea unor decizii mai bune
STILUL DE PUTERE
Autocratic Participativ Liber
LEADER LEADER
LEADER
Angajaţi
Angajaţi Angajaţi
Pe leader Pe întregul grup Pe angajaţi
ACCENT
Figura 5.4. - Stiluri de leadership în relaţie cu ţinta şi modul de

exercitare a puterii
stilul bazat pe delegare31 - leaderul permite angajaţilor să ia decizii, dar este

responsabil pentru deciziile luate; este utilizat atunci când angajaţii sunt
capabili să analizeze situaţia şi să determine ce trebuie şi cum trebuie făcut; este
adevărat că leaderul nu le poate face pe toate: este important să fixeze priorităţi
şi să delege anumite sarcini!
Un leader bun utilizează toate cele trei stiluri în funcţie de forţele implicate
între cei care îl urmează, leader şi situaţie; aceste forţe se referă la:
timpul avut la dispoziţie
tipul de relaţii - încredere şi respect sau lipsă de respect
31
„delegative” / „free reign” / „laissez faire”
cine deţine informaţia - leaderul, angajaţii sau toţi

cât de bine sunt formaţi angajaţii şi cât de bine cunosc sarcinile şi cât de bine
cunoaşte leaderul sarcinile de îndeplinit
conflictele interne
nivelul de stres
tipul de sarcini - structurate sau nestructurate; simple sau complicate etc.
legi, reglementări sau proceduri de urmat
Exemple de utilizare acelor trei stiluri de leadership:
stilul autocratic - cu un angajat nou, care învaţă modul de îndeplinire a
sarcinilor:
leaderul este competent şi bun mentor / coach32
angajatul este motivat să înveţe noi deprinderi
situaţia este un mediu de muncă nou pentru angajat
stilul participativ - cu o echipă de angajaţi care ştiu bine sarcinile de îndeplinit:
leaderul cunoaşte bine problema, dar vrea să creeze o echipă care să simtă că
are „proprietatea” problemei33
angajaţii cunosc bine modul de îndeplinire a sarcinilor şi vor să devină
membri ai echipei
situaţia nu are constrângeri critice cu privire la timp
stilul „laissez faire" - cu un angajat care cunoaşte mai multe cu privire la
executarea sarcinilor decât leaderul:
leaderul nu le poate face pe toate!
angajatul are nevoie să simtă că are "proprietatea" problemei
situaţia reclamă prezenţa leaderului în alte locuri şi pentru alte sarcini
toate stilurile simultan:
anunţarea angajaţilor că o procedură care cere măsuri corective trebuie
modificată (autocratic)
stimularea participării angajaţilor cu idei (participativ)
delegarea sarcinilor de implementare a procedurii modificate
Considerând stilurile aferente matricei Blake-Mouton, alţi autori34 propun
patru stiluri de leadership în cadrul modelului interacţiunilor celor trei factori
esenţiali ai leadershipului (Figura 5.5.):
32
„coaching” - preocupare intensivă şi extensivă pentru membrii echipei de lucru, similară cu
aceea a unui antrenor pentru membrii unei echipe sportive; elementul cheie este realizarea de
performanţe înalte
33
„ownership”
34
Hughes, Ginnett şi Curphy (1993), unde:
Hi T - orientare puternică spre sarcini
Hi R - orientare puternică spre oameni
LEADER
•spune: Hi T; Lo R
•vinde: Hi T; Hi R
•participare: Lo T; Hi R
•delegare: Lo T; Lo R
FOLLOWERS CONTEXT
•maturitate:
•cu privire la care este sarcina
sarcini de îndeplinit?
•psihologică
Figura 5.5. - Stiluri de leadership bazate pe interacţiunea factorilor şi

modelul Blake-Mouton
Se observă că se va adopta stilul de leadership sau combinaţia adecvată

gradului de maturitate35 a angajaţilor şi tipului de sarcină de îndeplinit.
Literatura de specialitate descrie diverse stiluri de leadership predominante
în diferite culturi organizaţionale, ca variaţii ale stilurilor generice prezentate
anterior (Tabelul 5.4.)36:
Lo T - orientare slabă spre sarcini

Lo R - orientare slabă spre oameni
35
atât psihologică, cât şi cu privire la sarcini
36
sinteză după Pheysey (1993)
Tabelul 5.4. - Stiluri de leadership predominante în diferite culturi

organizaţionale
CULTURA BAZATĂ
CULTURA BAZATĂ
PE REALIZARE
PE ROLURI
- orientată combinat pe
- orientată pe logică -
sarcini şi angajaţi -
Blake şi Mouton „Mijlocul drumului” (5;5) „Management în echipă”
(1964a) (9;9)
Likert (1967) - Consultativ (System III)
Lippitt şi White Laissez-faire? -
(1958)
Quinn şi McGarth Expertul empiric Realizatorul raţional
(1985) (Rational achiever)
Reddin (1970) şi Separat Integrat
Marlow (1975)
Tannenbaum şi Vinde? Consultă
Schmidt (1958)
- Gânditori Stiluri combinate
CULTURA BAZATĂ CULTURA BAZATĂ
PE PUTERE PE SUSŢINERE
- orientată pe output - - orientată pe angajaţi -
Blake şi Mouton Centrat pe producţie (9;1) Centrat pe angajaţi (1;9)
(1964a)
Fiedler (1967) Orientare pe sarcini Orientare pe relaţii
Fleishman şi Harris Iniţiere Consideraţie
(1962)
Likert (1967) Autoritar (Systems I & II) Participativ (System IV)
Lippitt şi White Autocratic Democratic
(1958)
Quinn şi McGarth Idealist; iniţiator Existenţial; construieşte
(1985) echipe
Reddin (1970) şi Dedicat Relaţional
Marlow (1975)
Tannenbaum şi Spune Deleagă
Schmidt (1958)
- Luptător Cel care ajută
5.3. TRĂSĂTURI DE PERSONALITATE ŞI LEADERSHIP EFICACE
5.3.1. Trăsături de personalitate asociate cu succesul în leadership

Cercetările au demonstrat că un grad mare de intensitate a următoarelor
trăsături ale personalităţii conduc la exercitarea unui leadership eficace37:
dominanţă - este similară din puncte de vedere conceptual cu nevoia de putere
încredere în sine - gradul în care indivizii se simt confortabili cu propria
judecată, abilităţi sau deprinderi
orientare spre activitate - satisfacţia de îndeplini o sarcină sau un obiectiv
conştiinciozitate - intensitate moderat pozitivă conduce la eficacitate (grijă,
responsabilitate, obiceiuri de muncă stabile etc.); intensitate prea mare conduce
la rigiditate şi inflexibilitate
nivel ridicat de energie şi activitate
auto-monitorizare - ajustarea comportamentului în funcţie de cerinţele date de
ceilalţi şi situaţie
toleranţa la ambiguitate - dacă este mare, leaderii se simt mai confortabil în
confruntarea cu probleme nestructurate sau situaţii cu grad mare de
incertitudine
locul controlului38 - poate fi extern39 sau intern40; leaderii care au locul
controlului preponderent extern au tendinţa de a utiliza intensiv puterea
coercitivă, iar leaderii care au locul controlului preponderent intern au tendinţa
de a utiliza mai ales puterea de expert, referent şi bazată pe recompense; a doua
categorie este mai eficace
sociabilitate - un grad mare de sociabilitate poate fi asociat cu leadership
eficace
agreabil / adecvat - de încredere, cooperant, prietenos, curtenitor etc.
5.3.2. Trăsături de caracter necesare pentru exercitarea unui leadership

eficace41
justiţie iniţiativă entuziasm integritate demn de
judecată hotărâre toleranţă cunoaştere încredere
curaj tact altruism loialitate anduranţă
37
38
„locus of control”, Rotter (1966)
39
soarta omului este determinată de forţe exterioare, cum ar fi destinul sau norocul
40
soarta omului este determinată de forţe interioare, cum ar fi deprinderile şi abilităţile
41
după Donald Clark (1997) - http://www.nwlink.com
5.3.3. Trăsăturile de caracter ale leaderilor din US Army42

toleranţă voinţă demn de
curaj umor încredere
integritate competenţă asertivitate
hotărâre implicare maturitate
justiţie creativitate îmbunătăţire
anduranţă auto-disciplină empatie
tact umanism simpatie
iniţiativă flexibilitate compasiune
5.3.4. Calităţile personale necesare pentru exercitarea unui leadership eficace

În Tabelul 5.5. sunt prezentate o serie de caracteristici personale
compatibile cu leadershipul eficace, structurate în funcţie de relaţiile
interpersonale, modul de analiză a informaţiilor şi capacitatea de a lua decizii43:
Tabelul 5.5. - Calităţi personale în relaţie cu leadershipul eficace

RELAŢII ANALIZA CAPACITATE
INTERPERSONALE INFORMAŢILOR DECIZIONALĂ
PERSONALITATE ROL DE ANTREPRENOR
Rol inspiraţional, social MONITORIZARE Responsabil44 pentru
şi ceremonial Verifică progresul schimbare
LEADER ROL DE DISEMINARE ROL DE REGLARE A
Motivează subordonaţii Transmite PERTURBAŢIILOR
şi caută să armonizeze subordonaţilor unele Preia conducerea atunci
obiectivele lor personale informaţii interne sau când organizaţia sau
cu cele ale organizaţiei externe părţi ale acesteia sunt
ameninţate
PERSOANĂ DE PURTĂTOR DE ROL DE ALOCARE A
LEGTURĂ CUVÂNT RESURSELOR
Face legătura între Responsabil pentru Stabileşte priorităţi şi
diferite unităţi relaţii publice şi lobby şi programe de muncă şi
acţionează ca expert autorizează cheltuielile
42
US Army Handbook
43
Pheysey (1993)
44
direct sau indirect
Tabelul 5.5. - Calităţi personale în relaţie cu leadershipul eficace (Cont.)

RELAŢII ANALIZA CAPACITATE
INTERPERSONALE INFORMAŢILOR DECIZIONALĂ
NEGOCIATOR
Negociază resurse în
- -
timp real cu părţile
interesate
5.4. PUTERE ŞI INFLUENŢĂ

Dacă prin putere este desemnată abilitatea de a influenţa atitudinile sau
comportamentul altora, de obicei prin controlul resurselor, influenţa este un
element cheie al leadershipului care se manifestă prin comunicare, luare de decizii
şi motivare45.
În timp ce puterea este capacitatea de a provoca schimbare, influenţa
reprezintă gradul de schimbare a atitudinilor, valorilor, credinţelor sau
comportamentului unei persoane ţintă46.
Influenţa poate fi măsurată prin comportamentul sau atitudinile
manifestate de angajaţi ca rezultat al tacticilor de influenţă aplicate de leader.
5.4.1. Surse de putere ale leaderului

Surse de putere ale leaderului în cadrul modelului leader - followers -
situaţie sunt prezentate în Figura 5.6.47. Figura prezintă o taxonomie a puterii
sociale, astfel48:
putere coercitivă - putere bazată pe ameninţarea cu pedeapsa (fizică, materială,
non-materială, privaţiune de libertate etc.) pentru nerespectarea
comportamentului definit ca adecvat
putere de tip expert - putere bazată pe posesia unei informaţii, cunoştinţe sau
abilităţi speciale
putere de tip recompensă - putere bazată pe controlul resurselor dosite de un
altul; opusul puterii coercitive
putere de tip referent - putere bazată pe un grad mare de identificare cu,
admiraţie sau respect pentru un anumit individ
45
Northcraft şi Neale (1994)
46
47
ibid.
48
după Northcraft şi Neale (1994)
putere legitimă - putere bazată pe autoritatea individului de a controla

comportamentul altora pentru binele lor personal şi pentru binele sistemului
social
LEADER
Expert
FOLLOWERS CONTEXT
Referent Coercitivă
Recompensă
Legitimă
Figura 5.6. - Surse de putere ale leaderului
Pe baza modelului, se pot face trei generalizări cu privire la putere şi

influenţă:
leaderii eficace utilizează toate tipurile sursele de putere
în organizaţiile de succes, leaderii au tendinţa să fie influenţaţi de ceilalţi în
aceeaşi măsură în care ei îi influenţează pe alţii
există o mare variabilitate a gradului în care leaderii împart puterea cu cei care
îi urmează
5.4.2. Motivele leaderului sau „nevoia de putere”

Miner49 descrie o serie de motive pentru a conduce, cu frecvenţă mare de
apariţie:
menţinerea de relaţii bune cu personajele în poziţii de autoritate
dorinţa de a concura pentru recunoaştere şi avansare
manifestarea trăsăturilor legate de activitate şi asertivitate
dorinţă de exercita influenţă asupra altora
manifestarea unor diferenţe vizibile faţă de cei care îl urmează
49
citat de Hughes, Ginnett şi Curphy (1993)
disponibilitatea de a accepta sarcini administrative de rutină

Hughes, Ginnett şi Curphy (1993) atrag atenţia asupra implicaţiilor practice
ale nevoii de putere:
nu toţi indivizii doresc să fie leaderi - indivizii de acest tip care sunt în poziţii
de leadership evită responsabilităţile de supraveghere
grad mare a nevoii pentru putere nu garantează exercitarea unui leadership
eficace
leaderii care exercită puterea impulsiv, pentru a-şi satisface propriile nevoi şi
interese vor fi ineficace pe termen lung
leaderii trebuie să adopte comportamente diferite faţă de angajaţi, în funcţie de
intensitatea nevoii de putere a acestora
5.4.3. Zece instrumente ale puterii

În lucrarea destinată leadershipului bazat pe principii, Covey prezintă
instrumente eficace de exercitare a puterii în noua paradigmă50:
1. persuasiune51 - comunicarea motivelor şi a rezultatelor analizelor raţionale;
asertivitate52; CE şi DE CE
2. răbdare faţă de procese şi faţă de persoane - pentru menţinerea perspectivei
pe termen lung dată de viziune
3. blândeţe - în rezolvarea problemelor delicate, cu încărcătură emoţională53
4. disponibilitatea de a învăţa - nimeni nu deţine toată cunoaşterea şi toate
răspunsurile
5. toleranţă - prezumţia de nevinovăţie, reţinerea de la judecăţi pripite şi
stereotipuri etc.
6. bunătate, atenţie, sensibilitate, iubire
7. sinceritate - respect sincer pentru valorile altora
8. confruntare constructivă - recunoaşterea valorii diversităţii
9. consecvenţă - în promovarea propriului caracter şi set de valori; evitarea
manipulării
10. integritate - coincidenţă între gânduri şi sentimente şi cuvinte şi acţiuni
50
după Covey (2000)
51
puterea de convingere
52
susţinerea fermă a poziţiei proprii, păstrând în acelaşi timp respect pentru punctele de vedere ale
altora
53
nu asprime, duritate sau forţă
5.4.4. Tactici şi metode de influenţă

Leaderii trebuie să dea atenţie nu numai tacticilor de influenţă pe care le
utilizează în mod curent (cum îi influenţează pe alţii), ci şi de ce cred că asemenea
tactici sunt necesare.
Cercetările în domeniu arată că tacticile de influenţă destinate dezvoltării
angajaţilor duc la rezultate mult mai bune decât tacticile de influenţă destinate
subminării acestora54. Următoarele tactici de influenţă au un grad mare de
eficacitate în organizaţii55:
persuasiune raţională - leaderul utilizează argumente logice şi dovezi faptice
pentru a influenţa angajaţii
apeluri inspiraţionale - leaderul face o propunere destinată să declanşeze
entuziasm sau anumite emoţii angajaţilor
consultare - leaderul roagă angajaţii să participe la o anumită activitate
este simpatic - leaderul încearcă să creeze o stare de bună dispoziţie înainte de
a cere ceva
favoruri personale - leaderul roagă pe alţii să-i facă favoruri din considerente
de prietenie
schimb - leaderul influenţează angajaţii prin schimb de favoruri
coaliţii - leaderii caută ajutorul sau sprijinul unor terţi pentru a influenţa
angajaţii proprii
presiuni - leaderul proferează ameninţări sau reaminteşte cu persistenţă anumite
lucruri pentru a influenţa angajaţii
tactici legitime - leaderul cere anumite lucruri angajaţilor în virtutea poziţiei de
autoritate pe care o deţin
Ca metode de aplicare a tacticilor de influenţă, cele mai eficace s-au
dovedit a fi următoarele56:
nu spuneţi lucruri neplăcute sau negative
aveţi răbdare
faceţi distincţie între persoană şi rezultatele comportamentului acesteia
faceţi servicii anonime
alegeţi răspunsul activ - conexiunea dintre ceea ce ştiu şi ceea ce fac
ţineţi promisiunile făcute
concentraţi-vă pe problemele asupra cărora aveţi putere57
nu faceţi niciodată presupuneri negative cu privire la ceilalţi
54
după Yukl, Lespinger şi Lucia (1992)
55
ibid.
56
după Dale Carnegie şi Covey (2000)
57
orice formă de putere, dar mai ales competenţă
mai întâi înţelegeţi şi apoi acţionaţi

recunoaşte-ţi greşelile
evitaţi conflictele neconstructive
rezolvaţi divergenţele prin dialog
fiţi influenţaşi de ceilalţi în aceeaşi măsură în care îi influenţaţi
acceptaţi persoana şi situaţia
identificaţi şi aşteptaţi momentele când îi puteţi învăţa pe ceilalţi
creaţi consens cu privire la limite, reguli, aşteptări şi consecinţe
nu renunţaţi, nu cedaţi, fiţi prezenţi în momente de criză
utilizaţi şi limbajul logicii şi cel al valorilor, emoţiilor şi sentimentelor
delegaţi în mod eficient
implicaţi angajaţii în proiecte semnificative
5.4.5. Tipuri de putere în diferite culturi organizaţionale

Pheysey descrie tipuri de putere utilizate de leaderii formali / tranzacţionali şi
leaderii charismatici / transformaţionali în cadrul a patru modele ale culturii
organizaţionale şi modalităţi de a deveni leaderi în aceste culturi (Tabelul
5.6.)58:
Tabelul 5.6. - Tipuri de putere utilizată în diverse culturi organizaţionale
LEADERI
LEADERI FORMALI
CHARISMATICI
POT OFERI
SUNT NUMIŢI CUNOAŞTERE ŞI
ABILITĂŢI
Cei care îi urmează
le acordă statut pe respectului pentru funcţie: recunoaşterii contribuţiei:
baza: în Cultura bazată pe în Cultura bazată pe
roluri baza puterii este realizare baza puterii este
legitimitatea expertiza
ACHIZIŢIONEAZĂ AU
resurse pentru a exercita charismă personală care
coerciţie sau pentru a simbolizează valorile
recompensa prioritare
58
după Pheysey (1993)
Tabelul 5.6. - Tipuri de putere utilizată în diverse culturi organizaţionale

LEADERI
LEADERI FORMALI
CHARISMATICI
POT OFERI
SUNT NUMIŢI CUNOAŞTERE ŞI
ABILITĂŢI
Cei care îi urmează
le acordă statut pe fricii, respectului sau simpatiei sau identificării
baza: utilităţii: în Cultura bazată pe
în Cultura bazată pe susţinere baza puterii este
putere baza puterii este statutul informal
forţa sau recompensele
5.5. LEADERSHIP TRANSFORMAŢIONAL

Acest tip de leadership furnizează cadrul de referinţă, graniţele strategice
în interiorul cărora au loc tranzacţiile59. Literalmente, scopul este de a transforma
oamenii şi organizaţiile, de a le extinde viziunea şi înţelegerea. Deci legătura
dintre acest tip de leadership şi formarea şi cristalizarea culturii organizaţionale
este foarte puternică.
La acest aspect al leadershipului s-a referit Schein când a definit
leadershipul ca „schimbare culturală condusă”60. Caracteristici61:
se bazează pe nevoia umană fundamentală de semnificaţie
se preocupă de scopuri şi valori, morală şi etică
transcende problemele curente, pe termen scurt
are orientare pe termen lung şi promovează noi direcţii de dezvoltare
face diferenţa între cauze şi simptome şi se concentrează pe prevenire
consideră profitul ca bază pentru creştere
este proactiv şi catalitic
se concentrează pe scopuri şi strategiile aferente
utilizează complet resursele umane
identifică şi dezvoltă talente
recunoaşte şi recompensează contribuţiile
59
Covey (2000)
60
Schein (2004, 1985)
61
Covey (2000)
modifică permanent descrierile posturilor pentru a le adapta şi da semnificaţie

în raport cu sarcinile reale
oferă un model de comportament
aliniază structurile şi sistemele interne pentru a consolida valorile şi scopurile
dominante
Procesul de leadership transformaţional în cadrul modelului
interacţiunilor leader-followers-context este prezentat în Figura 5.7.62:
LEADER Rezultate:
•Revoluţii sociale
şi culturale
•Nivele mai mari
•Viziune de efort
•Abilităţi retorice •Satisfacţie mai
•Construcţia de mare a angajaţilor
încredere şi imagine •Grupuri mai
•Leadership personal coesive
FOLLOWERS CONTEXT
•Identificare cu
leaderul şi viziunea
•Nivele emoţionale •Crize
mari •Interdependenţa
•Dorinţa de subor- sarcinilor
donare faţă de leader
•Sentiment de
"empowerment"
Figura 5.7. - Factori specifici leadershipului transformaţional / charismatic
Unul dintre aspectele cele mai importante ale leadershipului

transformaţional este leadershipul personal sau natura personală a puterii
leaderului, care este bazată intens pe relaţii personale, cu caracter puternic
emoţional, chiar şi atunci când leaderul joacă un rol formal în organizaţie.
Markline (1997) descrie şase elemente ale leadershipului de succes, de tip
transformaţional63:
62
după Hughes, Ginnett şi Curphy (1993)
63
http://fsc.fsonline.com/fsj
1. viziune sau scop bine definite - din punct de vedere al organizaţiei, înseamnă
misiune şi obiective strategice; din punct de vedere al departamentelor,
înseamnă obiective specifice care coexistă cu valorile şi obiectivele întregii
organizaţii; din punct de vedere al posturilor, înseamnă descrieri detaliate
pentru fiecare angajat, pentru a şti cu exactitate ce se aşteaptă de la el şi cum
se leagă cu misiunea organizaţiei
2. activităţi continue de „team-building" - concentrarea trebuie să fie pe lucrul
împreună pentru realizarea unui scop comun
3. sistem de comunicare - linii deschise de comunicare între membrii echipelor şi
vertical în cadrul întregii organizaţii; trei idei pentru creşterea eficacităţii
comunicării:
crearea unui sistem de măsurare care să evidenţieze, zilnic, săptămânal şi
lunar, volumul producţiei, vânzărilor etc. şi să compare aceste cifre cu
bugetul planificat
crearea unei mici ceremonii de încurajare a echipei64 - leaderii se vor întâlni
cu membrii echipelor la începutul fiecărei zile de lucru sau schimb pentru:
a furniza feedback cu privire la performanţa zilei precedente; a stabili
obiective pentru ziua în curs; a afla dacă sunt întrebări sau probleme
şedinţe de informare - informaţii clare concise, relevante
4. entuziasm - se transmite şi celorlalţi membri ai organizaţiei
5. aşteptări pozitive - leaderii trebuie să creadă în succes şi trebuie să comunice
acest lucru angajaţilor; este o profeţie adevărată65: dacă spui că se poate face,
angajaţii te vor urma
6. angajare pentru acţiune
Ca acţiuni prin care leaderii transformaţionali pot schimba cultura
organizaţională sunt recomandate următoarele66:
leaderul ca model de comportament
atenţie sau ignorare preferenţială a unor probleme sau proiecte
modul de reacţie la crize
recompensarea anumitor comportamente, noi, diferite de cele specifice vechii
culturi
eliminarea vechilor pedepse sau consecinţe negative pentru anumite
comportamente
utilizarea de politici clare de personal - politicile de personal subliniază
valoarea pe care organizaţia o acordă angajaţilor
utilizarea de criterii clare de selecţie / concediere a angajaţilor
64
„huddling”
65
„self fulfilling prophecy”
66
după Hughes, Ginnett şi Curphy (1993)
5.6. STUDIU DE CAZ
ALPHA ŞI OMEGA67
La sfârşitul lunii mai, compania Alpha a preluat controlul asupra
companiei Omega, cu acelaşi profil de activitate. Preşedintele companiei Alpha a
mai încercat o „fuziune prietenoasă” cu compania Omega anul trecut, dar a fost
respins.
Alpha şi Omega sunt similare în ceea ce priveşte produsele şi modul de
penetrare a pieţei, dar suprapunerea clienţilor este minimă. Tehnologiile utilizate
sunt comparabile, dar produsele realizate sunt incompatibile. De asemeni, fiecare
companie are o bază mare de clienţi loiali.
Alpha are 5600 de angajaţi, cu vânzările şi marketingul la scară globală
organizate după criterii geografice. Omega are 6500 de angajaţi şi este structurată
ca "o linie de afaceri" în domeniul vânzări şi marketing. Companiile au sisteme de
distribuţie antagonice. Atât în ceea ce priveşte procesarea comenzilor, cât şi în
ceea ce priveşte facturarea, dar, combinate, vor trebui să satisfacă clienţii din ţară
şi din peste 50 de ţări din toată lumea.
Alpha este mai centralizată şi are o cultură orientată de sus în jos pe
performanţă şi rezultate financiare. Omega are o cultură de tip „antreprenorial”,
care pune accent pe creativitate şi relaţiile strânse dintre angajaţi şi companie.
Ambele firme au fost pionieri în domeniul de activitate şi au o istorie aproape
centenară. De asemeni, ambele companii sunt foarte mândre de cultura proprie şi
au o atitudine critică până la derâdere una faţă de alta.
Deşi fuziunea face ca noua companie să fie a doua din lume ca mărime în
domeniul ei de activitate, analiştii financiari şi ai industriei sunt sceptici că acest
conglomerat eterogen, plin de diferenţe, poate concura cu leaderul incontestabil al
domeniului, într-un mediu de afaceri foarte competitiv.
Totuşi, preşedintele Alpha şi al noii companii a promis că veniturile vor fi
triplate în următoarele 18 luni. El este hotărât să unifice cele două companii, să
întărească poziţia de marketing a noii firme şi să menţină şi să revitalizeze ambele
linii de produse provenite de la cele două companii. Şi toate aceste până la
sfârşitul anului.
Weekend-ul de sfârşit de mai pare un moment potrivit, după luni de
negocieri dificile, pentru a începe dezvoltarea unei viziuni pentru noua companie.
67
după Jick (1993): 98
1. Sunteţi preşedintele noii companii. Schiţaţi viziunea pentru noua companie,

subliniind forma şi spiritul noii organizaţii.
2. Pe baza concluziilor şi recomandărilor propuse în cadrul proiectelor aferente

Capitolelor 3 şi 4, formulaţi viziunea, misiunea şi obiectivele strategice pentru
organizaţia pe care aţi analizat-o.

5.cap3 Leadership

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

5.cap3 Leadership

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Leadership eficace.

Elemente de bază 237

5.1. CONCEPTE CU PRIVIRE LA LEADERSHIP

5.1.1. Definiţii: leader şi leadership

5.1.2. Diferenţa dintre management şi leadership

Figura 5.1. - Raportul dintre leadership şi management

În Tabelul 5.1. sunt prezentate deferenţe semnificative între manageri şi

Tabelul 5.1. – Diferenţe între manageri şi leaderi

Se creează astfel paradigme sau modele mentale diferite în cadrul

Tabelul 5.2. - Două paradigme complementare: leadership şi management

5.1.3. Principii de leadership

cunoaşterea sinelui şi îmbunătăţire personală continuă

5.1.4. Strategii de leadership

5.1.5. Factori esenţiali ai leadershipului10

nou are nevoie de mai multă supraveghere decât un angajat cu experienţă; un

5.1.6. Leaderul: tipologie, rol, principii, atribute, responsabilităţi

se asigură că simbolurile, ceremoniile, sloganurile etc. sunt în concordanţă cu

informează-ţi colaboratorii - învaţă să comunici adecvat cu toţi membrii

prospectarea viitorului: iniţiază; furnizează DIRECŢIE  viziune şi scop;

5.2. MODELE ŞI STILURI DE LEADERSHIP

5.2.1. Modele de leadership

5.2.1.1. Cele patru cadre de referinţă pentru leadership19

în situaţia de eficacitate, leaderul este „avocat” al cărui stil de conducere

5.2.1.2. Modelul Blake-Mouton23

intoleranţă faţă de „nesupunere”25, ceea ce face dificilă participarea la

Ridicată 9-1 9-9

Figura 5.2. - Modelul de leadership Blake-Mouton

forţele proprii sau jucând rolul leaderului autoritar, un subordonat cu

5.2.1.3. Modelul bazat pe interacţiunea leader - followers - context / situaţie

Figura 5.3. - Model bazat pe factorii esenţiali ai leadershipului

Modelul subliniază că procesul de leadership este determinat nu numai de

5.2.1.4. Modele culturale şi leadership

Tabelul 5.3. - Tipul cultural şi leadership

5.2.2. Stiluri de leadership

deciziilor; leaderul menţine totuşi autoritatea deciziei finale; nu este un semn de

Autocratic Participativ Liber

Pe leader Pe întregul grup Pe angajaţi

Figura 5.4. - Stiluri de leadership în relaţie cu ţinta şi modul de

stilul bazat pe delegare31 - leaderul permite angajaţilor să ia decizii, dar este

cine deţine informaţia - leaderul, angajaţii sau toţi

Figura 5.5. - Stiluri de leadership bazate pe interacţiunea factorilor şi

Se observă că se va adopta stilul de leadership sau combinaţia adecvată

Lo T - orientare slabă spre sarcini

Tabelul 5.4. - Stiluri de leadership predominante în diferite culturi

5.3. TRĂSĂTURI DE PERSONALITATE ŞI LEADERSHIP EFICACE

5.3.1. Trăsături de personalitate asociate cu succesul în leadership

5.3.2. Trăsături de caracter necesare pentru exercitarea unui leadership

5.3.3. Trăsăturile de caracter ale leaderilor din US Army42

5.3.4. Calităţile personale necesare pentru exercitarea unui leadership eficace

Tabelul 5.5. - Calităţi personale în relaţie cu leadershipul eficace

Tabelul 5.5. - Calităţi personale în relaţie cu leadershipul eficace (Cont.)

5.4. PUTERE ŞI INFLUENŢĂ

5.4.1. Surse de putere ale leaderului

putere legitimă - putere bazată pe autoritatea individului de a controla

Figura 5.6. - Surse de putere ale leaderului

Pe baza modelului, se pot face trei generalizări cu privire la putere şi

5.4.2. Motivele leaderului sau „nevoia de putere”

disponibilitatea de a accepta sarcini administrative de rutină

5.4.3. Zece instrumente ale puterii

5.4.4. Tactici şi metode de influenţă

mai întâi înţelegeţi şi apoi acţionaţi

5.4.5. Tipuri de putere în diferite culturi organizaţionale

Tabelul 5.6. - Tipuri de putere utilizată în diverse culturi organizaţionale