UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN BUCUREȘTI

FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIE ȘI MANAGEMENTUL

AFACERILOR

15-FAIMA-L-A1-S1-CuOrg A - 2021
CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ
- CURS NR. 4 –

Ș.l.dr.ec. Oana-Camelia IACOB

BUCUREȘTI
2021

1
CUPRINS

1.6. Nivelurile culturii organizaționale / 3

1.7. Funcțiile culturii organizaționale / 6
1.7.1. Cultura organizațională contribuie la dezvoltarea relațiilor firmei cu stakeholderii
acesteia / 6
1.7.2. Cultura organizațională realizează interfața dintre cultura națională și cea individuală / 6
1.7.3. Cultura organizațională modelează identitatea individuală și cea de grup / 7
1.7.4. Cultura organizațională este un determinant major al comportamentului membrilor unei
organizații / 7
1.7.5. Cultura organizațională asigură sentimentul de apartenență la o colectivitate specifică / 8
1.7.6. Cultura organizațională oferă protecție componenților săi / 8
Bibliografie selectivă / 9

2
 CONȚINUTUL, CARACTERISTICILE ȘI ROLURILE
CULTURII ORGANIZAȚIONALE
(continuare - 3)

1.6. NIVELURILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Cultura organizațională poate fi analizată pe diferite niveluri, acestea fiind diferențiate în
funcție de gradul de vizibilitate al acestora. Nivelele variază de la acela care prezintă elemente
ușor vizibile și de perceput de către orice persoană care intră în contact cu organizația sau cu
reprezentanții ei și până la acela caracterizat prin valori fundamentale, ce sunt considerate absolut
normale și care doar foarte rar sunt discutate, datorită credinței că acela este modul natural de a fi,
de a se manifesta.
Nivelul 1, de suprafață - este cel al artefactelor, al simbolurilor, care includ toate
obiectele, procesele pe care o persoană le poate ușor sesiza atunci când intră în contact cu o
colectivitate nouă.
Artefacturile reprezintă elementele fizice ale activității umane în cadrul organizației care
au fost construite, modificate, îmbogățite de către membrii unui anumit grup, pentru ași valorifica
potențialul și a se proteja de amenințările provenite din mediul exterior.
Pot fi amintite aici produsele vizibile ale grupului precum arhitectura clădirilor, a
birourilor, mobilierul, diferitele facilități oferite membrilor firmei, emblema și logos-ul firmei,
limbajul utilizat, panoul de onoare, tehnologia și produsele, ținuta vestimentară, anumite
procedurile organizaționale etc.
Un element important îl reprezintă eroii organizației, cei pe care majoritatea salariatilor
din organizație îi cunoaște și îi respectă pentru realizările obținute, pentru maniera de
comportament în interiorul și exteriorul organizației. Eroii reprezintă adevărate modele pentru cei
care se angajează în organizația respectivă, cât și pentru membrii cu vechime din organizație. Eroii
sunt o mândrie a unui grup și întotdeauna ei sunt „împinși în față” pentru a se exemplifica
potențialul organizației și reușitele de excepții la care se poate aștepta cineva care este interesat de
colaborarea cu organizația respectivă.

3
 Există specialiști care consideră că se pot formula concluzii importante privind tipul de
cultură organizațională a unei firme, studiind nivelul de suprafață (clădiri, amenajări etc.),
deoarece acestea reflectă valorile fundamentale ale membrilor grupului. Acest lucru este însă
valabil în cazul în care persoana ce intră în contact cu grupul nou, provine dintr-o cultură
asemănătoare ce îi oferă coordonatele principale cu ajutorul cărora poate încadra comunitatea
studiată.
Un aspect ce este demn de menționat este acela că, deși acest nivel este ușor de descoperit,
de perceput, nu trebuie să ne grăbim în formularea unor concluzii vis-a-vis de cultura
organizațională a firmei sau a grupului cu care intrăm în contact. Chiar dacă este ușor de apreciat
ce vedem sau simțim, nu vom putea înțelege imediat care sunt semnificațiile pe care membrii
colectivității respective le dau obiectelor sau faptelor cu care noi intrăm în contact.
În cele mai multe cazuri însă există tendința de a percepe și interpreta anumite elemente
și procese organizaționale nu prin prisma a ceea ce reprezintă ele pentru firmă ci prin prisma
personalității noastre, a cunoștințelor și experiențelor anterioare, chiar dacă la prima vedere poate
părea un aspect normal, totuși, dacă nu studiem mai în profunzime fenomenele respective există
un risc destul de mare ca interpretarea pe care noi o dăm să fie eronată și să nu reflecte adecvat
rolul și importanța reală a acestora pentru firma în cauză.

Nivelul 2 - atitudinile, comportamentele, ritualurile și ceremoniile manifestate. Sunt

elemente care s-au conturat în timp și care reflectă procesul de învățare al membrilor organizației.
Acestea suferă modificări de-a lungul timpului dar esența lor rămâne, definind modul de gândire
și acțiune ale componenților culturii respective. Ele sunt valorile fundamentale care asigură
identitatea și stabilitatea morală, psihologică a tuturor membrilor colectivității.
Adițional, există și un alt tip de valori care pot fi modificate mai ușor, care oferă
posibilitatea firmei de a se adapta la semnalele provenite din mediul intern sau extern al acesteia.
Multe dintre acestea sunt inițial valori individuale dar care în anumite conjuncturi își
dovedesc viabilitatea și produc rezultatele așteptate de către organizație. Așa se întâmplă frecvent,
în special în situațiile dificile, când apar lideri noi, cu puncte de vedere diferite de cele tradiționale.
Dacă inițiativele se bucură de succes și ei se dovedesc a fi în continuare persoane ce oferă
credibilitate prin deciziile, acțiunile și rezultatele obținute, atunci valorile promovate de către ei
vor fi preluate în timp și intemalizate de către tot mai mulți componenți ai firmei, generând noi

4
atitudini și comportamente.
În această manieră are loc un proces de validare socială prin care anumite valori
individuale sunt confirmate în timp de către experiența colectivă a grupului. Ulterior, ele vor fi
transmise noilor membri ca fiind elemente cu caracter general de adevăr și care vor trebui urmate
întocmai, în majoritatea situațiilor ce prezintă similarități cu cele expuse prin povestirile, miturile
și ritualurile organizației.

Nivelul 3 - valorile fundamentale. Aceste valori sunt cele a căror validitate a fost
confirmată cu mult timp în urmă; ele s-au dovedit viabile în majoritatea situațiilor cu care firma s-
a confruntat, ceea ce a determinat acceptarea aproape necondiționată a acestora de către noii veniți.
Valorile manifestate își au originea în valorile promovate de fondatori și de liderii firmei, precum
și în cele preluate din copilărie de la figurile parentale care ne-au influențat decisiv viața și
activitatea: părinți, profesori și chiar unii șefi sau lideri.
Valorile fundamentale sunt cele care, în general, nu sunt supuse discuțiilor, dezbaterilor,
sunt considerate din start ca singurele ce pot exista în mod normal. Acolo unde o anumită valoare
este puternic acceptată, membrii grupului vor considera un comportament bazat pe o valoare
diferită de aceasta ca total inacceptabilă, ca un lucru ce nici măcar nu se poate concepe.
Datorită acestei forțe de convingere, valorile fundamentale și comportamentul bazat pe
acestea sunt extrem de dificil de schimbat. Provocarea și modificarea acestor valori este un proces
delicat și dureros în același timp, deoarece se adresează pilonilor de bază pe care este clădită
personalitatea noastră, influențând semnificativ cadrul general prin care noi percepem și analizăm
diferitele situații.
Cultura organizațională ne oferă anumite puncte de reper, ce ne ajută să interpretăm o
paletă largă de semnale, interne și externe organizației, să ne creăm propria hartă mentală și
emoțională.
Pe măsură ce un individ și-a dezvoltat un set de valori de bază, el se va simți confortabil
într- un context în care el va interacționa cu persoane ce posedă modele raționale și emoționale
asemănătoare. în relațiile cu persoanele ce acționează pe baze diferite, va apărea un sentiment de
confuzie și vulnerabilitate, deoarece semnalele emise și/sau recepționate pot fi interpretate eronat
de către participanții în procesul de comunicare respectiv.

5
 Este posibil să apară astfel un mecanism de apărare la nivel de individ și grup care să
permită accesul în mediul familiar doar a celor ce dovedesc că sunt compatibili cu valorile
fundamentale ale firmei și care să apere grupul de posibilele amenințări din mediu.

1.7. FUNCȚIILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Cultura organizațională îndeplinește mai multe funcții în cadrul organizației, de modul în
care ele sunt realizate depind într-o manieră semnificativă funcționalitatea și performanțele
acesteia. în figura următoare sunt prezentate funcțiile culturii organizaționale.

1.7.1. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ CONTRIBUIE LA DEZVOLTAREA

RELAȚIILOR FIRMEI CU STAKEHOLDERII ACESTEIA
Elementele culturii organizaționale transmit mesaje semnificative atât formale, cât mai
ales informate, cu privire la ceea ce este important pentru organizația respectivă. Mesajele trimise
în interiorul și exteriorul organizației sunt de natură să sprijine sau nu declarațiile formale ale
conducătorilor organizației. în funcție de modul de descifrare, de maniera în care percep că li se
acordă atenția cuvenită și că vor putea să-și atingă propriile obiective prin colaborarea cu firma
respectivă, stakeholderii vor fi interesați în consolidarea relațiilor cu organizația.

1.7.2. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ REALIZEAZĂ INTERFAȚA DINTRE

CULTURA NAȚIONALĂ ȘI CEA INDIVIDUALĂ
Membrii organizației învață pe măsură ce desfășoară acțiuni în comun să-și modeleze
propriile sisteme de valori, atitudini și comportamente, conform unor standarde care să fie
acceptate și de către ceilalți din jur. împreună, ei învață și stabilesc un cadru general cu privire la
ceea ce este sau nu acceptat în grupul din care ei fac parte. Ei trebuie să-și armonizeze sistemele
proprii cu cete ale celorlalți componenți ce-și aduc propria „zestre” culturală.
Prin cultură individuală înțelegem sistemele de cunoștințe, valori, simboluri, atitudini și
comportamente care definesc personalitatea unui individ și care îi determină deciziile și acțiunile
în relația cu ceilalți componenți ai colectivității în care trăiește.
Membrii organizației adaptează elementele culturii naționale la specificul activităților
desfășurate, cultura organizațională apărând astfel la interfața dintre elementele culturale
individuale și cele predominante la nivel național.

6
 Rezultatul acestei întrepătrunderi oferă posibilitatea firmei de a-și dezvolta propriul
model cultural, dar în același timp să-și poată dezvolta și o „rețea culturală”, pe baza unor elemente
culturale comune cu cele ale altor stakeholderi.

1.7.3. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ MODELEAZĂ IDENTITATEA INDIVIDUALĂ

ȘI CEA DE GRUP
Prin valorile afișate, prin acțiunile desfășurate, cultura organizațională plasează presiuni
mari asupra unui nou venit în cadrul său, determinând schimbări de anumită profunzime în modul
de percepție, gândire și acțiune ale acestuia. Pentru a fi acceptat, individul își va ”reproiecta”
anumite trăsături ale personalității, astfel încât să se integreze cât mai bine în grupul în care dorește
să-și desfășoare activitatea.
Cultura organizațională la rândul ei suferă transformări sub influența unor factori de
natură internă sau externă. Ea preia aceste presiuni pe care le propagă ulterior în toată organizația,
astfel încât anumite transformări ce au apărut la nivelul unui anumit grup, a unei subculturi, încep
să-și facă simțită influența și asupra celorlalte subculturi componente.

1.7.4. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ESTE UN DETERMINANT MAJOR AL

COMPORTAMENTULUI MEMBRILOR UNEI ORGANIZAȚII
În firmele cu cultură organizațională puternică salariații știu ce se așteaptă de la ei și care
sunt tipurile de decizii și modalitățile de acțiune acceptate. în consecință ei vor avea o viteză rapidă
de acțiune, focalizându-și acțiunile pe realizarea obiectivelor stabilite.
În culturile slabe se pierde mult timp, în primul rând, cu stabilirea a ceea ce este așteptat
de la componenții săi. Mai mult, nu există niște modele decizionale sau comportamentale general
acceptate și, ca atare, salariații vor acționa cu multă prudență pentru a nu-și crea probleme cu cei
din jur. Asistăm atât la o irosire de timp, cât și la dorința manifestată de majoritatea salariaților de
a nu-și asuma responsabilități.

1.7.5. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ASIGURĂ SENTIMENTUL DE

APARTENENȚĂ LA O COLECTIVITATE SPECIFICĂ
Salariații firmei modelează și sunt modelați de cultura organizațională. Pe măsura trecerii
timpului ei își dezvoltă o multitudine de legături, profesionale și personale, cu mediul în care își

7
desfășoară activitatea. Treptat, ei ajung și consideră organizația ca o a doua casă. Influențele
culturale reciproce au fost însușite într-o asemenea măsură încât nici nu mai sunt percepute.
Componenții grupului și le-au însușit ca fiind modul normal de gândire și acțiune în circumstanțele
respective.
Atunci când sunt întrebați „Cu ce vă ocupați?”, mulți răspund „Sunt la firma X!”. Practic,
în mod involuntar, el relevă faptul că își desfășoară activitatea într-o organizație puternică, cu care
se el se identifică automat.

1.7.6. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ OFERĂ PROTECȚIE COMPONENȚILOR SĂI

Cultura organizațională asigură un sentiment de stabilitate și siguranță pentru membrii
săi. Rolul său este cu atât mai important cu cât viteza schimbărilor este mai mare, iar mediul de
afaceri înregistrează o dinamică tot mai accentuată. Oportunitățile și amenințările mediului sunt
factori ce obligă la numeroase transformări organizaționale. Acestea intră însă în contradicție cu
nevoia, cu dorința de stabilitate a naturii umane.
În consecință, cultura organizațională este aceea care are forța de a oferi „siguranța
psihologică” componenților săi, oferindu-le un cadru familiar în care să-și manifeste
personalitatea.
Cultura organizațională preia presiunile exterioare pe care le prelucrează în mod subtil și
le transmite membrilor organizației. Aceștia pot considera cultura organizațională ca fiind de multe
ori, asemenea unui „zid de apărare” ce le oferă protecție, dar și posibilități de acționa în condiții
de confort și siguranță.
Funcțiile culturii organizaționale exprimă complexitatea influenței pe care acest fenomen
organizațional o are asupra fiecărui component al firmei, dar și asupra grupurilor și organizației în
ansamblu.
Demn de remarcat este și faptul că această construcție socială prezintă o dinamică
remarcabilă. Chiar dacă schimbarea sa pe ansamblu este una de durată, diferitele componente pot
înregistra o amploare diferită a schimbărilor sub influența unor factori externi sau interni.
De aceea, nu putem să privim cultura orgnizațională ca pe un fenomen static, ci chiard in
contră; într-o lume caracterizată tot mai mult prin modificarea continuă a condițiilor existente,
cultura orgnanizațională reflectă caracteristicile actuale ale mediului. în același timp, ea reprezintă
o sursă importantă de provocări pentru managementul organizației, în sensul de a utiliza potențialul

8
și pârghiile importante pe care cultura organizațională le pune la dispoziția managerilor, a liderilor
în vederea creșterii competitivității organizaționale.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Năstase, M., Cultura organizațională și cultura managerială, Editura ASE, București, 2005
2. Nicolescu, O.; Verboncu, L., Fundamentele Managementul Organizației, București, Editura
Tribuna Economică, 2001
3. Verboncu, I. (coord.); Nicolescu, O.; Popa, I.; Năstase, M., Strategie – cultură – performanțe,
Editura Printech, București, 2008