- ghid -

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATISTĂ

PRACTICI ÎN IMM-URI

CE SEMNIFICAŢIE ARE RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATISTĂ PENTRU IMM-URI?

MANUAL
A. ANGAJAŢI MAI MULŢUMIŢI, REZULTATE MAI BUNE

A.1 CUM ŞTIM DACĂ ANGAJAŢII SUNT MULŢUMIŢI?

B. IMPLICAREA ANGAJAŢILOR

B.1 CUM PUTEŢI SĂ IMPLICAŢI ANGAJAŢII ÎN POLITICA FIRMEI?

C. SECURITATEA ŞI SĂNĂTATEA LA LOCUL DE MUNCĂ

C.1 PREGĂTIŢI-VĂ CORESPUNZĂTOR

C.2 ANALIZAŢI SIGURANŢA DIN FIRMA DUMNEAVOASTRĂ

C.3 ELABORAŢI UN PLAN DE ACŢIUNE

ANALIZA RISCURILOR
D. RELAŢII BUNE CU PARTENERII DE AFACERI

D.1 ANALIZAŢI LANŢUL DE FURNIZORI

D.2 FORMULAŢI-VĂ PROPRIILE VALORI ŞI FACEŢI-LE CUNOSCUTE

D.3 CARE ESTE RELAŢIA CU FURNIZORII?

D.4 CE SE ÎNŢELEGE PRIN CONCEPTUL DE „FURNIZORI BUNI”?

D.5 CUNOAŞTEŢI-VĂ MAI BINE FURNIZORII ACTUALI

D.6 ORGANIZAŢI PERIODIC VERIFICĂRI FORMALE ŞI/SAU INFORMALE

D.7 ÎMBUNĂTĂŢIŢI CONSTANT PROPRIILE PERFORMANŢE

E. FIDELIZAREA CLIENŢILOR

E.1 TOTUL ÎNCEPE CU O PRIMIRE CĂLDUROASĂ

F. CONSTRUIŢI O RELAŢIE ECHILIBRATĂ CU MEDIUL LOCAL

F.1 CARE SUNT ACTORII?

F.2 CUM PERCEPE COMUNITATEA FIRMA DUMNEAVOASTRĂ?

F.3 FACEŢI UN PAS ÎNAINTE: DEVENIŢI PARTENER ÎN DEZVOLTAREA COMUNITĂŢII LOCALE

 F.4 INFORMAŢI COMUNITATEA ÎN LEGĂTURĂ CU ACŢIUNILE ÎNTREPRINSE

G. AVEŢI GRIJĂ DE MEDIU

G.1 SUBIECTE ECOLOGICE CURENTE

G.2 CUNOAŞTEREA A DIFERITE ASPECTE LEGATE DE MEDIU

H. O MUNCĂ EFICIENTĂ DIN PUNCT DE VEDERE ENERGETIC

H.1 GÂNDIŢI-VĂ LA CONSUMUL DE ENERGIE

H.2 INSTALAŢI UN CONTOR

H.3 ANALIZAŢI-VĂ CONSUMUL

H.4 LUAŢI INIŢIATIVĂ

I. MINIMIZAŢI CANTITATEA DE DEŞEURI

I.1 CE TIPURI DE DEŞEURI GENEREAZĂ AFACEREA DUMNEAVOASTRĂ?

I.2 PREVENIREA GENERĂRII DE DEŞEURI

I.3 ESTE MAI IEFTIN SĂ PREVENIŢI, DECÂT SĂ PLĂTIŢI PENTRU CREAREA DE DEŞEURI

ANEXA: BUNE PRACTICI ÎN ROMÂNIA

 RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATISTĂ

PRACTICI ÎN IMM-URI
O renumită revistă economică a publicat recent opiniile a 12 reputaţi oameni de ştiinţă şi filosofi
în legătură cu provocările pe care le vor aduce următorii 50 de ani.
Punctul comun al acestor doisprezece opinii este următorul: „Toată lumea înţelege că modelul
nostru social, care pune demnitatea umană mai presus de orice şi îşi propune să ofere
oportunităţi egale de dezvoltare tuturor, este supus unor mari presiuni”.
” Toţi oamenii de ştiinţă şi filosofii susţin păstrarea, consolidarea şi extinderea modelului nostru
social”.
Componenta economică a modelului nostru social se referă la o economie de piaţă corectă din
punct de vedere social, etic şi ecologic. În ultimii ani a apărut un concept care ilustrează acest
punct de vedere economico-social – „responsabilitatea socială corporatistă”. Interesul arătat
pentru responsabilitatea socială corporatistă este relevant pentru poziţia importantă pe care o
are întreprinzătorul în societatea contemporană. Această poziţie este cu atât mai importantă cu
cât stakeholderii firmei au devenit organizaţi, au dobândit drept de exprimare şi se bucură de o
anumită recunoaştere a influenţei lor.
Caracteristică societăţii contemporane este presupunerea că la locul de muncă, în îndeplinirea
sarcinilor, fiecare angajat se va comporta într-un mod conştient şi responsabil. A fi un bun
cetăţean înseamnă în prezent să apreciezi valorile, să ai un comportament responsabil şi moral,
să contribui la păstrarea unui mediu nepoluat şi să ai relaţii interumane decente.
Aceste cerinţe se aplică şi în cazul firmelor.
Există expectative fireşti ca întreprinzătorul să se comporte responsabil, la fel ca toţi ceilalţi
stakeholderi şi grupuri sociale. Responsabilitatea socială corporatistă nu este un concept care îi
aminteşte sistematic întreprinzătorului care sunt responsabilităţile sale. Mai degrabă
responsabilitatea socială corporatistă oferă întreprinzătorului cadrul pentru ca acesta să
structureze şi să interpreteze responsabilitatea pe care şi-o asumă prin desfăşurarea afacerii
sale.
În mod firesc, s-a solicitat în mod repetat elaborarea unor teste relevante pentru
responsabilitatea socială corporatistă. Întreprinzătorii sunt judecaţi şi evaluaţi şi în funcţie de
gradul în care au reuşit să manifeste un comportament responsabil. Cum demonstrează
întreprinzătorul că a avut un astfel de comportament?
Evident că el poate să demonstreze acest lucru evidenţiind modul lui de acţiune în relaţia cu
diferite categorii de stakeholderi. Pe măsură ce firma se dezvoltă, devin mai numeroase şi
cerinţele pentru formalizare şi certificare. Managerilor din marile companii care îşi desfăşoară
activitatea la scară internaţională le lipsesc economiile de scală specifice IMM-urilor, care
adeseori consolidează relaţiile cu stakeholderii.
IMM-urile implicate în activităţi de responsabilitate socială corporatistă sunt numeroase, dar
acestora le lipseşte adesea obiectivitatea conferită de un certificat de audit. IMM-urile nu au
întotdeauna resursele necesare pentru a se supune unui proces costisitor de audit.
Responsabilitatea socială corporatistă nu trebuie să se limiteze aşadar la proceduri
administrative costisitoare sau la procese pur formale. Dimpotrivă, IMM-urile trebuie încurajate
să facă eforturi deosebite în domeniul responsabilităţii sociale corporatiste.
Acestea beneficiază de economiile de scală: responsabilitatea personală a întreprinzătorului şi
responsabilitatea sa formală ca întreprinzător coincid. În cazul IMM-urilor, relaţiile economice
sunt aceleaşi cu relaţiile umane. Responsabilitatea socială corporatistă vine în completarea
acestora.
Acest manual stimulează întreprinzătorii cu firme din clasa IMM-urilor să depună eforturi pentru
a consolida componentele sociale, economice şi ecologice ale firmei, menţinând relaţii bune cu
toţi stakeholderii. Manualul prezintă cazuri de succes ale unor întreprinzători români dar şi sfaturi
şi exemple practice fiind aşadar foarte util firmelor care doresc să devină profitabile respectând
totodată principiile responsabilităţii sociale corporatiste.
În societatea contemporană, o firmă puternică este fără îndoială o firmă responsabilă din punct
de veder social.

CE SEMNIFICAŢIE ARE RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATISTĂ

PENTRU IMM-URI?

Responsabilitatea socială corporatistă este un subiect la modă în lumea de afaceri şi una dintre
provocările viitorului. Cu toate acestea, pentru multe IMM-uri acesta este un concept
necunoscut. Acest manual vă ajută să vă iniţiaţi în acest subiect. Bine aţi venit în lumea
responsabilităţii sociale corporatiste...
Discuţiile şi conferinţele interactive cu managerii au demonstrat că oamenii folosesc definiţii
diferite pentru a descrie responsabilitatea socială corporatistă.
Din multitudinea de definiţii, considerăm că mai completă este cea redată mai jos:
„Responsabilitatea socială corporatistă reprezintă aplicarea unei strategii care integrează în
mod sistematic impactul economic, social şi de mediu al unei firme în managementul acesteia”.

2
Comunicarea şi analiza aceste strategii cu toţi stakeholderii (acţionari, clienţi, furnizori, angajaţi,
guvern) reprezintă o parte esenţială a responsabilităţii sociale corporatiste.
Din acest motiv trebuie să cunoaştem în avans câteva aspecte:
• Cum ia firma în considerare dorinţele şi aşteptările angajaţilor, clienţilor, furnizorilor şi pe cele
ale comunităţii?
• Ce face firma pentru a optimiza impactul său pozitiv asupra societăţii?Care sunt cele mai
importante valori ale acesteia?
• Cum integrează firma preocuparea pentru oameni şi mediu în activităţile pe care le
desfăşoară?
Obiectivul acestui manual este de a-i convinge pe cititori să-şi stabilească priorităţile şi să devină
responsabili din punct de vedere social.
Responsabilitatea socială corporatistă înseamnă totodată curajul de a analiza activitatea propriei
firme dintr-o altă perspectivă. O firmă este cu adevărat preocupată de responsabilitatea socială
corporatistă dacă îşi asumă responsabilităţi în trei domenii cheie – economie, societate şi mediu
– analizează impactul activităţii sale asupra acestor domenii şi reflectează asupra următorelor
aspecte: cum este firma percepută de stakeholderi şi comunitate? Cum pot fi integrate aspectele
economice, sociale şi de mediu pentru a face firma mai puternică? Integrarea obiectivelor
economice, sociale şi de mediu nu este posibilă uneori fără compromisuri.
Exemplele din acest manual demonstrează, totuşi, că succesul în afaceri şi responsabilitatea
socială merg mână în mână şi se susţin reciproc.
Exemplele de „bune practici” incluse în manual sunt foarte utile în încercarea de a convinge
IMM-urile de avantajele responsabilităţii sociale corporatiste. Manualul nu este destinat doar
IMM-urilor. Se adresează de asemenea organizaţiilor care acordă sprijin şi consultanţă
IMM-urilor pentru că şi acestea trebuie să stimuleze şi să sprijine IMM-urile în tot ce are legătură
cu responsabilitatea socială corporatistă.
Manualul poate fi consultat în două feluri: fie se urmăreşte conţinutul tematic evidenţiat în
Cuprins, fie se lecturează bunele practici, caz în care se merge direct la Anexă, acolo unde sunt
acestea descrise.

3
A. ANGAJAŢI MAI MULŢUMIŢI, REZULTATE MAI BUNE

Cât de mulţumiţi sunt angajaţii voştri? Este important să cunoaştem acest lucru întrucât salariaţii
mulţumiţi sunt:
• mai motivaţi si mai uşor de implicat în noi proiecte
• au absenţe mai puţine pe motiv de boală sau din alte cauze
• mai loiali, mai puţin înclinaţi să părăsească firma
• indispensabili în timpul perioadelor dificile
• mai productivi
• responsabili pentru o atmosferă de lucru bună

Angajaţii nemulţumiţi pe de altă parte sunt:

• mai puţin motivaţi
• au randament profesional mai slab
• au absenţe mai numeroase pe motiv de boală
• „strică” atmosfera de lucru
• nu îşi îndeplinesc sarcinile
• afectează spiritul de echipă
• nu comunică foarte bine
Pe scurt, angajaţii nemulţumiţi au un efect nefavorabil asupra desfăşurării activităţii firmei şi
asupra performanţelor acesteia. Această nemulţumire poate fi cauzată de diferiţi factori.
Mai jos sunt evidenţiate trei categorii de astfel de factori:
1. Nemulţumiri legate de slujbă şi de posibilităţile de dezvoltare profesională:
• prea multă sau din contră prea puţină monotonie, sau muncă prea dificilă
• salariu prea mic, beneficii şi/sau oportunităţi de training prea puţine
• prea multe probleme personale care împiedică rezolvarea corespunzătoare a sarcinilor
2. Nemulţumiri legate de relaţiile la locul de muncă:
• dificultăţi în colaborarea cu unul sau mai mulţi colegi
• tensiuni între rezidenţi şi imigranţi
• relaţie dificilă cu şeful
• o promovare ratată sau apreciere insuficientă a meritelor
• evaluările din firmă
• conflicte cu clienţii
3. Nemulţumiri legate de locul de muncă:
• prea puţină implicare în politica firmei

4
• program de lucru dificil
• probleme de sănătate, sentiment de nesiguranţă la locul de muncă
• incertitudini privind viitorul (de exemplu demisii, reorganizări, restructurări)
• probleme legate de stilul de leadership al managerilor sau legate de cultura organizaţională a
firmei

A.1 CUM ŞTIM DACĂ ANGAJAŢII SUNT MULŢUMIŢI?

1. Evaluarea stării de mulţumire

În firmele mai mici este un contact permanent între angajaţi şi întreprinzător.
Întreprinzătorii vorbesc chiar despre sentimentul că angajaţii alcătuiesc o familie. Dar chiar şi în
familiile model oamenii sunt uneori nefericiţi. Purtarea unei discuţii structurate cu angajaţii pentru
a evalua gradul lor de mulţumire nu este aşadar un lux nenecesar. Însă nu orice subiect poate fi
discutat în timpul pauzei de prânz. O discuţie sinceră între patru ochi va ajuta întreprinzătorul să
înţeleagă ce dorinţe sau nemulţumiri are fiecare angajat şi care e atmosfera de lucru. „Eu ştiu
cât de mulţumiţi sunt angajaţii mei, pentru că vorbesc zilnic cu ei despre sarcinile de lucru şi
despre viaţa lor personală”
Grozav, dar cum ştiţi cu adevărat dacă angajaţii sunt mulţumiţi? Chiar acordaţi timp suficient ca
să aflaţi acest lucru? Nu vă bazaţi prea mult pe presupuneri? Nu sunteţi neatenţi, în timpul
discuţiilor zilnice cu angajaţii, distraşi de diferite telefoane, de vizitele unor clienţi sau de stresul
obişnuit?

2. Cum facem această evaluare?

Sunt mai multe modalităţi de a determina gradul de mulţumire al angajaţilor din firmă. Puteţi
alege între conversaţie directă, discuţie de grup sau chestionar în funcţie de cultura firmei,
structură, organizare şi atmosfera din companie.
Asiguraţi-vă că toţi angajaţii sunt informaţi din timp cu privire la această iniţiativă, chiar şi aceia
care nu lucrează cu normă întreagă în cadrul firmei. De asemenea, arătaţi-le cât de importantă
este pentru dumneavoastră evaluarea gradului de mulţumire a angajaţilor.

Cum este cultura firmei?

• Contactele între management şi angajaţi sunt regulate? Aceste contacte au loc prin intermediul
unor discuţii informale sau prin intermediul unor şedinţe structurate?
• Discuţiile se poartă pe marginea aceloraşi subiecte?

5
• Dicuţiile sunt sincere şi deschise?
• Criticile sunt adresate direct?

Cum este structura/organizarea firmei?

• Există în firmă şefi de echipă sau şefi de departament care să facă legătura între management
şi angajaţi?
• Există o persoană responsabilă pentru problemele de personal care să nu facă parte din
echipa de management?
• Angajaţii lucrează într-un singur loc sau în mai multe clădiri?

Cât de mare este firma?

• În ce fel influenţează mărimea firmei relaţia dintre management şi angajaţi?
• Există o relaţie directă cu angajaţii sau comunicarea se realizează prin intermediul şefilor de
echipă sau şefilor de departamente?

Cum aţi descrie atmosfera de lucru din firmă?

• Atmosfera de lucru din compania dumneavoastră permite evaluarea gradului de satisfacţie la
locul de muncă?
• Există în firmă conflicte care ar putea influenţa această evaluare?

3. Alegeţi metoda cea mai potrivită

Anunţarea unei evaluări a gradului de mulţumire a angajaţilor creează aşteptări şi speranţe
pentru aceştia.
• Asiguraţi-vă că aceste aşteptări sunt realiste
• Faceţi o programare realistă (când aşteptaţi primele rezultate?)
• Avertizaţi angajaţii că nu toate problemele vor putea fi rezolvate şi că propunerile evidenţiate
de grupurile de salariaţi vor avea prioritate
• Implicaţi-vă personal în această evaluare
• Specificaţi clar că apreciaţi cooperarea salariaţilor
• Informaţi angajaţii despre modalitatea de comunicare a rezultatelor evaluării

6
DISCUŢIA INDIVIDUALĂ
Avantajul incontestabil al discuţiei individuale este acela că astfel obţinem informaţii despre
starea de mulţumire a fiecărui angajat în parte. În acest mod vom ajunge să ne cunoaştem mai
bine angajaţii şi le vom interpreta mai corect reacţiile.
Nu limitaţi discuţia doar la evaluarea slujbei. O discuţie este utilă dacă ambele părţi implicate
alocă timp în acest sens. Nu vă simţiţi atacaţi atunci când angajaţii îşi exprimă nemulţumirile,
mai bine puneţi întrebări suplimentare ca să înţelegeţi ce vor ei într-adevăr să transmită.
Permiteţi angajaţilor să vorbească despre ei. Totuşi, discuţia nu trebuie să se transforme într-o
oră de bârfe. Un aspect la fel de important: la final, rezumaţi împreună discuţia astfel încât să fiţi
sigur că aţi înţeles tot.
• Vreţi să vorbiţi chiar dumneavoastră cu angajaţii?
Explicaţi angajaţilor de ce vreţi să faceţi acest lucru. Spuneţi-le din timp despre ce vreţi să
discutaţi. Foarte important: nu lasaţi discuţia să se transforme într-o discuţie despre salarii,
pentru că în acest caz oamenii sunt mai puţin înclinaţi să vorbească deschis. Nu purtaţi discuţia
despre gradul de satisfacţie al angajaţilor în condiţii de conflict.
La urma urmei, dumneavoastră sunteţi întreprinzătorul. Purtaţi un dialog deschis cu angajaţii
dumneavoastră într-o atmosferă relaxată. Este preferabil să purtaţi această discuţie pe un teren
neutru şi nu în biroul dumneavoastră unde telefonul sună continuu iar angajaţii intră mereu cu tot
felul de probleme.
• Vreţi să poarte altcineva discuţia cu angajaţii?
Puteţi să alegeţi între o persoană de încredere care lucrează în cadrul firmei sau un specialist
extern. Explicaţi-le angajaţilor de ce aţi apelat la un consultant extern, pentru că „auditul” îi va
nelinişti. Cereţi consultantului extern să întocmească un raport confidenţial cu privire la gradul de
mulţumire al angajaţilor din firma dumneavoastră şi să propună soluţii pentru îmbunătăţirea
situaţiei.

DISCUŢIA DE GRUP
Discuţia de grup prezintă avantajul că angajaţii vor aborda un subiect ca un grup şi îşi vor folosi
toate cunoştinţele şi experienţa acumulată în firmă pentru a ajunge la anumite concluzii şi pentru
a identifica soluţii. Dezavantajul constă în faptul că nu ştii în ce punct poate ajunge discuţia.
Totuşi, o discuţie bună nu va face decât să stimuleze spiritul de echipă. Avem un sfat pentru
dumneavoastră: alegeţi o locaţie externă pentru discuţia de grup. În acest caz angajaţii vor avea
o zi liberă şi vor fi mai puţin inhibaţi.

7
Trebuie să ţineţi cont de faptul că o discuţie informală are rezultate mai bune dacă este purtată
într-un mod formal. Ţineţi cont de faptul că o discuţie informală are cele mai bune rezultate dacă
este purtată într-un mod formal. Daţi din timp un chestionar tuturor angajaţilor şi rugaţi-i să îl
acorde punctaje unor probeme sau aspecte de mare importanţă.
O atmosferă prea informală va afecta procesul formal de adoptare a deciziilor. Acest aspect este
cu atât mai important cu cât discuţia de grup trebuie să se finalizeze cu soluţii concrete şi
înţelegeri.
Dacă nu aveţi experienţă în coordonarea discuţiilor de grup despre satisfacţia angajaţilor, puteţi
să faceţi o schiţă cu subiectele care doriţi să fie abordate în timpul discutţiei şi să numiţi un
moderator care să păstreze dialogul pe făgaşul dorit.

CHESTIONAR
Un avantaj al chestionarului este acela că oferă o imagine completă asupra gradului de
satisfacţie al angajaţilor. În acest fel puteţi imediat să stabiliţi priorităţi şi să stabiliţi modalităţi de
acţiune.
Angajaţii completează un astfel de chestionar cu răspunsuri sincere, mai ales dacă se
garantează caracterul anonim şi confidenţial al răspunsurilor. Această modalitate poate să
necesite mai mult timp, dar este foarte utilă mai ales pentru IMM-urile cu mai mult de 30 de
angajaţi.
Spuneţi-le angajaţilor din timp că vor primi un chestionar şi care este scopul acestui chestionar.
Formulaţi clar întrebările şi testaţi chestionarul astfel încât să eliminaţi din start eventualele
neclarităţi. Altă variantă este ca angajaţii să completeze chestionarul sub îndrumarea unui
specialist.
Prin întrebări deschise veţi obţine răspunsuri deschise. Acestea oferă informaţii valoroase dar
este dificil să tragi concluzii general valabile din astfel de răspunsuri.
Întrebările închise, cu răspunsuri de genul DA/NU sau cu diferite răspunsuri posibile evidenţiază
aspectele care sunt importante pentru angajaţi. Totuşi, prezintă si un dezavantaj: nu dau
posibilitatea unor răspunsuri detaliate. Puteţi să rezolvaţi această problemă lăsând spaţiu după
întrebările închise pentru eventuale comentarii sau sugestii ale angajaţilor.
Este necesar să alegeţi întrebări relevante pentru chestionar. Este recomandabil să cereţi chiar
sfatul unui specialist. Întrebările trebuie să se refere atât la probleme din firma dumneavoastră
care trebuie soluţionate dar şi la aspecte pozitive.

8
Mai jos sunt evidenţiate câteva recomandări pentru elaborarea chestionarului:
• Întrebările considerate irelevante de angajaţi trezesc suspiciunea acestora
• Completarea chestionarului nu trebuie să dureze mai mult de 15 minute
Dacă este posibil, faceţi un test completând chiar dumneavoastră chestionarul înainte de a-l
administra angajaţilor
• Garantaţi confidenţialitatea şi caracterul anonim al răspunsurilor
• Informaţi-vă angajaţii din timp şi daţi-le timp suficient ca să completeze
• Garantaţi confidenţialitate totală punând la dispoziţie o cutie unde să fie depuse chestionarele
după completare
• Transmiteţi-le angajaţilor rezultatele chestionarului
• Şi... nu faceţi asta singuri! Elaboraţi chestionarul în colaborare cu ceilalţi

4. Ce fel de aspecte pot fi luate în considerare în evaluarea gradului de satisfacţie al angajaţilor?

Puteţi să optaţi pentru o evaluare tematică sau pentru o evaluare globală. În continuare
prezentăm o sinteză a unor subiecte posibile de analizat prin intermediul chestionarului:
Slujbă
Conţinutul sarcinilor, cantitatea de muncă, ritmul muncii, orele de muncă, armonia dintre slujbă
şi viaţa de familie, gradul de dificultate, disponibilitatea materialelor necesare, responsabilităţi,
claritatea sarcinilor care trebuie îndeplinite, varietatea sarcinilor, contactele cu clienţii,
oportunităţi de dezvoltare a carierei, training, remuneraţia financiară şi celelalte beneficii.
Relaţiile sociale
Acestea se referă la colaborarea dintre colegi şi echipe, supervizarea asigurată de managerul
direct, contactele cu clienţii şi furnizorii, oportunităţile pentru dezvoltarea personală,
evaluarea.
Mediul de la locul de muncă
Aspecte de analizat: politica, cultura, sănătatea şi siguranţa la locul de muncă, comunicarea,
flexibilitatea politicii, imaginea, valorile preţuite în firmă, preocuparea pentru aspectele sociale şi
de mediu.
Iniţiative specifice şi proiecte
În această categorie puteţi evalua iniţiativele şi schimbările care au avut loc pe parcursul
anului.
De reţinut! Nu vă limitaţi la a pune întrebări, încurajaţi-vă angajaţii să formuleze propriile lor
propuneri pentru îmbunătăţire.
Astfel veţi avea sprijinul lor atunci când le veţi materializa.

9
Cum ajungeţi la concluzii şi modalităţi de acţiune?
Ca manager, aveţi fără îndoială tendinţa de a acorda o atenţie mai mare sau mai mică anumitor
aspecte ale politicii de management. Atunci când sunt procesate rezultatele evaluării gradului de
satisfacţie al angajaţilor, punctele slabe vor ieşi cu siguranţă la iveală.
Sfat: nu faceţi analiza singuri, ci împreună cu un specialist în resursele umane. Este indicat ca
specialistul să fie primul care vede rezultatele, pe baza lor el întocmind un scurt raport. Abia apoi
formaţi-vă propria opinie. Trebuie să analizaţi în condiţii de confidenţialitate deplină criticile
referitoare la un anumit angajat (suspiciuni de furt, intimidare, fraudă, discriminare, hărţuire).
Puteţi să vă consultaţi cu o persoană de încredere din firmă pentru a determina cea mai potrivită
strategie.
Raportul întocmit trebuie să respecte caracterul anonim: contează rezultatele grupului, nu
trebuie menţionate nume. Puteţi să amintiţi problemele descoperite în urma unor discuţii
individuale, dar evidenţiaţi mai ales problemele prioritare pentru grup.
Este mai bine să vă ocupaţi de rezolvarea celorlalte probleme în timpul sesiunilor de evaluare a
angajaţilor.
Important! Nu ignoraţi problemele chiar dacă nu sunteţi de acord cu unele remarci.
Cea mai bună tactică este de a adopta o atitudine deschisă în faţa criticilor.
Nu este obligatoriu să schimbaţi lucrurile imediat, dar este recomandabil să luaţi în considerare
sugestiile angajaţilor. Aveţi în vedere:
• Costurile şi beneficiile fiecărei sugestii pentru firmă şi pentru angajaţi
• Riscurile care pot să apară dacă nu se întreprinde nicio acţiune
• Urgenţa anumitor probleme (încercaţi să le rezolvaţi cât mai repede)
• Gradul în care sistemul actual trebuie îmbunătăţit (informaţii mai clare, comunicare mai bună)
sau necesitatea unui nou sistem
• Care angajat are capacitatea de a definitiva şi implementa propunerile?
Următorul pas crucial este de a trimite feedback angajaţilor.
Aceştia vor fi cu siguranţă curioşi care au fost rezultatele evaluării şi ce propuneri pentru
îmbunătăţirea situaţiei a găsit managementul firmei. Aşa că pregătiţi cu grijă acest feedback.
Alocaţi timp suficient în acest sens şi convocaţi toţi angajaţii. În aces mod îi veţi face să se simtă
importanţi pentru organizaţie.
O altă variantă este de a trimite feedback în scris, dar această variantă nu permite angajaţilor să
îşi exprime punctul de vedere referitor la rezultatele evaluării şi la propunerile dumneavoastră
pentru îmbunătăţire.

10
Reguli de aur: dacă doriţi să prezentaţi chiar dumneavoastră rezultatele evaluării, acordaţi timp
suficient pentru această activitate, puneţi întrebări suplimentare pentru a clarifica anumite
probleme sau remarci şi asiguraţi-vă că toată lumea înţelege despre ce e vorba.
Apoi căutaţi soluţii! Dacă îi convingeţi pe angajaţi să se gândească la soluţii împreună cu
dumneavoastră, sunteţi pe drumul cel bun. Cereţi părerea angajaţilor cu privire la propunerile
dumneavoastră. Explicaţi-le clar de ce propuneţi o anumită acţiune. Ţineţi cont de faptul că
soluţia dumneavoastră poate să nu răspundă dorinţelor şi întrebărilor angajaţilor.

Sfat: după ce au fost anunţate rezultatele, stabiliţi o echipă, un grup de lucru care să dezvolte şi
să definitiveze propunerile. Încheiaţi întâlnirea cu un plan de lucru astfel încât să fie clar care
este responsabilul pentru fiecare acţiune şi care este termenul limită pentru realizarea fiecărei
acţiuni. Definiţi responsabilităţile! Respectarea propunerilor este foarte importantă. Este de
preferat să faceţi propuneri mai puţine pe care să le puneţi în aplicare decât să faceţi promisiuni
pe care să nu le respectaţi. Dacă angajaţii dumneavoastră au impresia că părerea lor nu
contează, în viitor nu îşi vor mai exprima punctul de vedere şi vor fi reticenţi cu privire la
participarea în alte proiecte. Astfel se va crea o cultură nefavorabilă care cu greu se va mai
transforma într-una dinamică, pozitivă.

Informaţi angajaţii cu regularitate cu privire la evoluţia punerii în aplicare a propunerilor. Faceţi o

sinteză a tuturor propunerilor şi arătaţi stadiul de realizare a acestora (în curs de realizare,
realizat, nerealizat). Comunicaţi această sinteză tuturor angajaţilor fie în timpul unei şedinţe, fie
prin intranet. Dacă aţi elaborat şi un plan de lucru, puneţi un angajat să întocmească un raport
care să fie distribuit celorlalţi salariaţi după aprobare.

11
Best Practice (BP):Needleworx Direct (Ireland)
Profilul firmei
Numele Needleworx Direct
firmei
Domeniul Design de broderii
de
activitate
Descrierea Needleworx Direct este specializată în designul de brogerii şi oferă soluţii software pentru firme de
firmei broderie din Irlanda, Marea Britanie şi Olanda. În plus, firma are propriile fabrici de broderii în Lucan,
Dublin. După patru ani de activitate, cu un personal de opt angajaţi, firma a reuşit să se dezvolte şi
să obţină profit tot mai mare. De asemenea, a dobândit o viziune pe termen lung asupra afacerii.
Oraş/Ţară Lucan, Ireland
Anul
1998
înfiinţării
Website http://www.needleworxdirect.com

Număr Normă întreagă: 4 Jumătate de normă: 4 Sezonieri: 0

angajaţi
Cifra de
afaceri EUR 160 000
anual

Descrierea bunei practici

Tema Satisfacţia la locul de muncă a angajaţilor

Descriere Firma are o politică specială pentru recrutarea şi angajarea salaraţilor. Membii comunităţii locale
sunt cei care recomandă managementului firmei majoritatea personalului. În unele cazuri, oamenii
au fost angajaţi pentru că aveau nevoie să muncească, indiferent de experienţa lor sau de aptitudini.
În alte cazuri, oamenii au fost angajaţi cu jumătate de normă pentru a câştiga banii necesari ca să
se întreţină, continuând în acelaşi timp munca voluntară pentru organizaţii non-profit. Această
politică flexibilă de personal se reflectă şi în modalitatea de training al angajaţilor.

Pentru fiecare angajat există o schemă de training care evidenţiază etapele care trebuie parcurse
şi aptitudinile care trebuie dezvoltate într-un anumit interval de timp. Schema ia în considerare şi
înclinaţiile fiecărui angajat, astfel că unora le sunt dezvoltate mai mult aptitudinile artistice iar altora
aptitudinile din domeniul software-ului. Nu se face o evaluare comparativă a progresului întrucât
comparaţiile produc stres şi confuzie.

Pentru a evalua satisfacţia angajaţilor la locul de muncă, în firmă se ţin şedinţe lunare pentru a
asculta opinia salariaţilor cu privire la slujbă şi companie. În trecut, au avut loc discuţii între
management şi angajaţi despre schemele de salarizare iar salariaţii au sugerat schimbări care au
fost aprobate de managementul firmei. Aceste şedinţe au creat angajaţilor sentimentul apartenenţei
la grup şi de participare la procesul de adoptare a deciziilor.

Benefici Aceste politici au contribuit la obţinerea unor vânzări mai mare, la extinderea gamei de produse
pentru firmă şi servicii şi au facilitat pătrunderea pe noi pieţe.

12
B. IMPLICAREA ANGAJAŢILOR

Angajaţii care sunt implicaţi în politica firmei:

• sunt stimulaţi să gândească creativ şi să aibă iniţiative
• sunt mai pregătiţi să discute deschis despre greşelile pe care le fac
• îşi ajută colegii în atingerea obiectivelor firmei
• sunt mai loiali
• doresc să se dezvolte, să se perfecţioneze
• inspiră încredere clienţilor, furnizorilor etc
• reprezintă o bază solidă pentru implementarea politicii firmei

Puteţi să implicaţi angajaţii în politica firmei în mai multe moduri. Prezentăm în continuare câteva
astfel de modalităţi, cu titlu de exemplu. Posibilitatea de a le implementa depinde de natura şi
caracteristicile firmei (de exemplu numărul de angajaţi). Nu toate expemplele sunt aplicabile
tuturor IMM-urilor. Depinde de dumneavoastră să le analizaţi şi să luaţi decizia finală.

B.1 CUM PUTEŢI SĂ IMPLICAŢI ANGAJAŢII ÎN POLITICA FIRMEI?

1. Oferiţi informaţii angajaţilor cu privire la situaţia firmei

• Din când în când convocaţi angajaţii şi informaţi-i despre obiectivele firmei pentru următorul an
sau despre ultimele realizări; o ocazie adecvată este petrecerea de Crăciun
• Angajaţii cunosc valorile pe care le preţuiţi dumneavoastră ca manager cu privire la
funcţionarea firmei? Câteva sfaturi …
- Mai întâi stabiliţi care sunt cele mai importante valori pentru dumneavoastră. Iată câteva
exemple: calitatea produselor, munca de echipă, respectarea termenului de livrare, contacte
bune cu clienţii, preocuparea pentru mediu, munca pentru atingerea rezultatelor dorite, o
atmosferă de lucru bună, o firmă sustenabilă din punct de vedere financiar etc.
- Discutaţi-le cu echipa dumneavoastră
- Verificaţi dacă sunt eventuale neconcordanţe între aceste valori
- Dezvoltaţi un set de valori la care să adere toţi angajaţii. Definiţi fiecare valoare şi susţineţi-o cu
exemple
- Puneţi această „cartă a valorilor” la secretariat şi pe site-ul firmei
- În calitate de manager, dumneavoastră sunteţi cel care trebuie să respectaţi şi să susţineţi
aceste valori

13
• Cum sunt trataţi angajaţii noi în timpul perioadei de probă?
- Delegaţi o persoană din echipă care să asigure primirea corespunzătoare a noului angajat şi
să organizeze un tur al firmei în prima zi de lucru
- Puteţi să numiţi un mentor care să îndrume angajatul cel nou pentru o anumită perioadă de
timp, să răspundă întrebărilor acestuia sau să îl prezinte clienţilor şi furnizorilor cu care acesta
va intra în contact
- Modul de desfăşurare a activităţii în firma dumneavoastră poate fi detaliat şi explicat într-un
manual al firmei (ore de lucru, pauze, zilele libere oficiale, etc.)
- Numiţi un consilier căruia să se adreseze angajaţii în caz de discriminare, hărţuire,
comportament prea familiar...
• Angajaţii dumneavoastră cunosc rezultatul final al muncii lor?
Prezentaţi-le rezultatele proiectelor finalizate la care au lucrat.
- Elaboraţi un catalog în care să fie ilustrate (inclusiv fotografic) proiectele finalizate în care au
fost implicaţi angajaţii. Lăsaţi-l la secretariat!
- Insalaţi un computer în sala de şedinţe care să arate cele mai recent încheiate proiecte.
- Transmiteţi-le angajaţilor opinia clienţilor cu privire la munca lor. Transmiteţi cu atât mai mult
felicitările acestora pentru că acestea îi motivează pe salariaţi.
• Întocmiţi în mod regulat un scurt raport al înâlnirilor dumneavoastră cu echipa de manageri,
sintetizând deciziile adoptate.

2. Stimulaţi consultările în ambele sensuri

• În calitate de manager comunicaţi cât mai mult posibil cu angajaţii dumneavoastră.
În acest fel vă apropiaţi de ei şi îi încurajaţi să îşi spună părerea. Dacă un angajat vine în biroul
dumneavoastră pentru a discuta ceva, faceţi-vă timp să îl ascultaţi. Dacă nu vine nimeni din
proprie iniţiativă, atunci vizitaţi dumneavoastră regulat birourile, fabricile, depozitul etc.
• Extindeţi sfera subiectelor în care consultaţi angajaţii
Daţi-le salariaţilor şansa de a nominaliza subiectele despre care vor să discute. Numiţi pe
cineva (de exemplu asistentul dumneavoastră) care să consulte toţi angajaţii în vederea
întocmirii unei liste cu aceste subiecte. Structuraţi subiectele şi stabiliţi când va fi abordat fiecare
subiect. Dacă este necesar, cereţi explicaţii. Informaţi toţi angajaţii despre locul şi timpul
următoarei consultări.
• Asiguraţi-vă că angajaţii îşi vor expune atât ideile de îmbunătăţire cât şi criticile. Puneţi la
secretariat o cutie de plângeri şi sugestii şi încurajaţi angajaţii, clienţii, furnizorii etc. să o
folosească. În calitate de manager trebuie să analizaţi şi să reacţionaţi la fiecare sugestie.

14
• Managementul crizelor
Dacă nu puteţi să luaţi în considerare anumite propuneri sau sugestii informaţi-vă angajaţii şi
explicaţi-le motivele. În acest mod, se evită resentimentele şi neînţelegerile.
Rezolvaţi discret problema restructurărilor iminente sau a demisiilor colective. Propuneţi dialog şi
consultare.
Rugaţi câţiva angajaţi care au autoritate mai mare în cadrul grupului să negocieze cu
dumneavoastră. Daţi posibilitatea angajaţilor să-şi nominalizeze reprezentanţii.
Dacă neînţelegerile cresc iar dialogul devine tot mai dificil, aduceţi un mediator, de preferat
cineva care să cunoască atât nevoile companiei, cât şi pe cele angajaţilor.

3. Acordaţi atenţie comunicării – COMUNICAREA ESTE CEA CARE CREEAZĂ ANAGAJAŢI

IMPLICAŢI
Implicaţi angajaţii în politica firmei:
• Informându-i permanent
• Asigurându-vă că mesajul pe care doriţi să îl transmiteţi este înţeles cum trebuie
• Comunicând într-un mod respectuos
COMUNICAREA CU ANGAJAŢII TREBUIE SĂ REPREZINTE O PRIORITATE PENTRU
DUMNEAVOASTR Ă
Convingeţi angajaţii cu care lucraţi direct de importanţa deosebită a comunicării. Explicaţi-le că o
comunicare eficientă reprezintă una din valorile care doriţi să fie respectate în firma
dumneavoastră. Nu uitaţi că standardul este stabilit înainte de toate prin comportamentul
dumneavostră!
COMUNICAREA ESTE FOARTE IMPORTANTĂ ÎN CAZUL UNOR SCHIMBĂRI
Asiguraţi-vă că oamenii aud de aceste schimbări prima dată de la dumneavoastră.
COMUNICAŢI DIRECT CU ANGAJAŢII LA CARE DOTIŢI SĂ AJUNGĂ O ANUMITĂ
INFORMAŢIE
Asiguraţi-vă că mesajul ajunge la toţi angajaţii la care doriţi să ajungă. Folosiţi în acest scop
diferite modalităţi de comunicare.
PREGĂTIŢI-VĂ SĂ FACEŢI FAŢĂ ÎNTREBĂRILOR ŞI CRITICILOR
Sfaturi pentru o comunicare eficientă:
Asiguraţi-vă că persoana resposabilă pentru comunicarea internă a firmei poate comunica direct
cu dumneavoastră. De asemenea, grupaţi angajaţii în categorii în funcţie de modalităţile de
comunicare pe care le puteţi folosi cu ei. De exemplu, dacă un muncitor nu are adresă de email,
întrebaţi-l cum puteţi lua legătura repede cu el.

15
Comunicarea este de preferat să fie orală dar trebuie susţinută şi de un document scris.
Trataţi-vă angajaţii ca pe nişte oameni maturi şi ramâneţi deschis eventualelor întrebări, critici
şi/sau comentarii. Şefii de echipă sau de departamente au un rol important întrucât ei sunt cei
care transmit mesajele dumneavoastră angajaţilor. Ghidaţi-i în acest sens şi organizaţi cursuri
de training dacă este necesar.
Elaboraţi o procedură de lucru care să permită comunicarea în ambele sensuri.
Depuneţi eforturi pentru a comunica foarte bine cu angajaţii!

C. SECURITATEA ŞI SĂNĂTATEA LA LOCUL DE MUNCĂ

Respectarea normelor privind securitatea şi sănătatea la locul de muncă reprezintă baza pentru
o politică bună de personal. Asiguraţi-vă că ştiţi toate riscurile implicate de activitatea în firma
dumneavoastră şi că le aveţi pe toate sub control. O atitudine pasivă poate fi negativă, atât
pentru angajaţi cât şi pentru firmă.
Care sunt etapele care trebuie parcurse pentru a face o analiză a riscurilor?

C.1 PREGĂTIŢI-VĂ CORESPUNZĂTOR

• Verificaţi dacă există coduri, norme sau bune practici în domeniul dumneavoastră de activitate
pe care să le utilizaţi
• Alcătuiţi un grup de lucru care să fie coordonat de un angajat care cunoaşte echipamentele şi
are experienţă în folosirea acestora
• Solicitaţi sprijinul unui consultant extern

C.2 ANALIZAŢI SIGURANŢA DIN FIRMA DUMNEAVOASTRĂ

• Identificaţi pericolele: elaboraţi o listă pentru a sintetiza riscurile. Analizaţi toate activităţile care
se desfăşoară în firmă şi vedeţi ce riscuri presupune fiecare.
Este indicat ca lista să fie întocmită de cineva care cunoaşte echipamentele şi specificul muncii
în firmă.
Elaboraţi o hartă cu clădirile şi maşinile din firmă, indicând poziţia acestora. Folosiţi această
hartă ca punct de pornire.
• Analizaţi posibilele consecinţe: apelaţi în acest caz la metoda CE S-AR ÎNTÂMPLA DACĂ?
Faceţi brainstorming cu angajaţii dumneavoastră, identificaţi toate situaţiile şi evenimentele
posibile şi analizaţi ce s-ar întâmpla dacă acestea ar apărea. Definiţi evenimentele nedorite şi

16
consecinţele lor posibile. Analizaţi impactul activităţii firmei asupra sănătăţii şi securităţii
comunităţii şi a mediului înconjurător.
• Gradul de risc este determinat de probabilitatea ca evenimentele nedorite să apară şi de
consecinţele implicate. Trebuie să aveţi în vedere nu doar consecinţele asupra angajaţilor, ci şi
consecinţele asupra mediului înconjurător.
• Verificaţi dacă gradul actual de siguranţă este suficient sau mai poate fi îmbunătăţit.

C.3 ELABORAŢI UN PLAN DE ACŢIUNE

1. Identificaţi acţiunile care garantează securitate optimă. Acordaţi atenţie sporită riscurilor cu
probabilitate mai mare, care au şi impact mai mare.
Acţionaţi pentru a reduce riscurile, pentru a preveni şi a limita consecinţele negative.
Prezentăm mai jos câteva exemple:
Evitarea riscurilor: ce măsuri sunt necesare pentru a îndepărta pericolele – de exemplu,
înlocuirea maşinilor şi echipamentelor
Prevenirea consecinţelor negative: de exemplu instalarea unei plase de siguranţă pentru
muncitorii care lucrează la înălţimi mari.
Limitarea consecinţelor negative:elaborarea unui plan pentru situaţiile de urgenţă; training pentru
acordarea primului ajutor.
Când elaboraţi planul de acţiune, aveţi în vedere şi riscurile noi care pot să apară. Puteţi de
exemplu să aveţi supervizare medicală pentru a monitoriza starea de sănătate a angajaţilor.
Implicaţi şi angajaţii în analiza riscurilor şi în identificare celor mai bune soluţii.
• Care sunt riscurile în opinia angajaţilor?
• Cum judecă ei aceste riscuri?
• Cum le evită?
• Ce abordare propun?
În cadrul discuţiilor folosiţi următorul tabel:

17
ANALIZA RISCURILOR ( 1 )

Posibile Siguranţa actuală Măsuri

Pericole Riscuri
consecinţe

Clădiri şi spaţii

Procese zilnice de
producţie (2)

Procese ocazionale (3)

2. Comunicaţi angajaţilor aceste acţiuni şi integraţi-le în sesiunile de training. Asiguraţi-vă că

toate persoanele implicate sunt la curent cu schimbările!
3. Implementaţi acţiunile şi evaluaţi regulat impactul lor! Analizaţi incidentele şi acţionaţi imediat
dacă anumite probleme sau accidente apar în mod repetat.
(1) Convertiţi acest plan într-un fişier Excel pentru a-l putea modifica şi îmbunătăţi continuu.
(2) Procesele zilnice de producţie sunt procesele normale care se desfăşoară zilnic, din care
rezultă produsele finale.
(3) Procesele ocazionale sunt acelea care nu au o regularitate în timp, fiind ocazionate de
diiferite proiecte: mutarea sau reanjarea mobilei, înnoirea maşinilor etc

D. RELA ŢII BUNE CU PARTENERII DE AFACERI

Tot mai multe IMM-uri au clienţi şi furnizori din diferite colţuri ale lumii, fiind astfel confruntate cu
numeroase aspecte sociale şi de mediu. ONG-urile şi alte grupuri de interes analizează tot mai
atent activitatea firmelor. Datorită dezvoltării extrem de rapide a societăţii informaţionale, aceste
organizaţii pot să facă publice incidente sau practici necorespunzătoare care apar peste tot în
lume.
Presate de această dezvoltare, marile firme doresc să cunoască întregul lanţ de furnizori.
Apelând la procedurile de achiziţii, aceste companii influenţează politicile sociale şi de mediu ale
furnizorilor lor.

18
Aceasta se întâmplă avea control total şi pentru a evita practicile necorespunzătoare care ar
putea să le afecteze reputaţia.

D.1 ANALIZAŢI LANŢUL DE FURNIZORI

Porniţi de la poziţia dumneavoastră în lanţ. Dacă aveţi un brand pe care îl impuneţi pe piaţă şi
controlaţi întregul proces, aveţi evident o influenţă mai mare în lanţ. Dacă sunteţi o firmă care
comercializează produse importate, atunci influenţa este mai mică. Puteţi să încercaţi să
identificaţi riscurile sociale şi de mediu din lanţ.
Indicaţi factorii pe care firma dumneavoastră poate să-i influenţeze.
De asemenea aveţi în vedere aspectele de ordin social, specifice domeniului dumneavoastră de
activitate. Firmele din sectorul textil acordă atenţie condiţiilor de muncă din ţările unde se
desfăşoară producţia.
Probleme cum ar fi angajarea copiilor sunt foarte importante pentru acest sector. Firmele din
industria ambalajelor sau din sectorul energetic trebuie să acorde atenţie sporită aspectelor de
mediu.
În cazul anumitor produse sau servicii este dificil să defineşti lanţul.
Totuşi este util să verificaţi pentru ce elemente din lanţ sunteţi responsabil şi ce influenţă puteţi
să exercitaţi în partea superioară sau inferioară a lanţului. Pentru firmele cu un lanţ lung şi
complex, fie că se află în partea inferioară (de exemplu chimie), la mijloc (activităţi logistice) sau
la sfârşit (vânzarea maşinilor, produselor electronice), este important să aibă o viziune a
sustenabilităţii sale. Faptul că se apelează tot mai mult la externalizări şi subcontractări nu
uşurează această sarcină!
Cea mai cuprinzătoare definiţie a lanţului se referă la toate activităţile desfăşurate de la extracţia
materiilor prime până la livrarea produselor la clienţi:
• Achiziţii (extracţia materiilor prime, produse semifabricate, energie, ...)
• Dezvoltarea produsului (elaborarea conceptului pentru produsele noi)
• Procesul de producţie
• Transport (materii prime, produse semifabricate, produse finite)
• Distribuţia şi livrarea produselor către clienţi
În analiza lanţului, aspectele de ordin social, etic şi de mediu sunt importante. Prezentăm mai
jos un scurt rezumat.

19
 Aspecte referitoare
Aspecte de ordin social Aspecte de ordin etic
la mediul înconjurător

Utilizarea materiilor prime Rolul firmei în comunitatea Practici necorespunzătoare

naturale locală

Risipă Angajările directe şi indirecte Munca juvenilă

în ţările în curs de dezvoltare

Emisii Discriminare rasială,

Investiţii în educaţie şi training sexuală şi religioasă

Încălzire globală Salarii, ore de munc ă

Consum de energie Intimitatea angajaţilor

Pierderea biodiversităţii Dreptul de asociere

Marketing iresponsabil
Radiaţii nucleare
(direcţionat către copii)

Despăduriri Sprjinirea regimurilor

violente

Sinceritate, încredere,
respect în relaţiile de afaceri

Mită şi corupţie

D.2 FORMULAŢI-VĂ PROPRIILE VALORI ŞI FACEŢI-LE CUNOSCUTE

Înainte de a defini obiectivele pe care le aveţi dumneavoastră ca manager al unui IMM în relaţia
cu furnizorii, trebuie să stabiliţi ce aspecte consideraţi că sunt importante pentru această
colaborare.
Încercaţi să stabiliţi contribuţia şi impactul dumneavoastră în cadrul lanţului – faceţi acest
exerciţiu împreună cu unii din angajaţii dumneavoastră.
• De exemplu, solicitaţi angajaţilor dumneavoastră să enumere cinci valori care sunt în opinia lor
cele mai importante în relaţia cu furnizorii.
• Grupaţi-le şi încercaţi să elaboraţi un set de valori.
• Discutaţi împreună cum poate firma dumneavoastră să respecte aceste valori în relaţia cu
clienţii, furnizorii şi angajaţii, atât în interiorul cât şi în exteriorul firmei.

20
• Stabiliţi modificările necesare pentru a respecta aceste valori.
În calitate de manager al unei firme mai mici nu este întotdeauna posibil să exercitaţi influenţă
asupra furnizorilor. Iată ce puteţi face:
• Precizaţi clar actualilor şi potenţialilor parteneri de afaceri după ce valori vă ghidaţi activitatea.
Puteţi să ataşaţi o scrisoare sau o broşură schimbului de corespondenţă cu furnizorii
dumneavoastră în care să-i informaţi care sunt aceste valori.
Sau puteţi să exprimaţi aşteptările şi obiectivele dumneavoastră în misiunea firmei pe care să o
postaţi pe siteul firmei sau în regulamentul de organizare şi funcţionare.
• Dezbateţi cu furnizorii problemele care pot să apară înainte ca acest lucru să se întâmple.
• Asiguraţi-vă că persoanele care intră cel mai des în contact cu furnizorii (cumpărători,
reprezentanţi) înţeleg cu adevărat semnificaţia acestor valori. Împreună cu angajaţii, gândiţi-vă
cu ce dileme posibile se pot confrunta cumpărătorii. Începeţi cu exemple concrete, practice.

D.3 CUM ESTE RELAŢIA CU FURNIZROII?

Este de preferat să lucraţi bine cu un număr redus de furnizori decât să aveţi contacte
superficiale cu mulţi furnizori. Trebuie să aveţi relaţii bune cu furnizorii „bunurilor vitale” (cum ar fi
echipamentele, maşinile şi calculatoarele) si cu sub-contractorii.
Sfat: analizaţi relaţiile cu furnizorii cu care lucraţi şi vedeţi cum pot fi influenţate aceste relaţii.
Următoarele întrebări vă vor ajuta să aveţi o imagine mai clară:
• Care este furnizorul de care depindeţi cel mai mult? Şi viceversa, asupra cărui furnizor aveţi
cea mai mare influenţă?
• În ce măsură puteţi să schimbaţi furnizorii?
• Printre furnizorii dumenavoastră sunt şi unii care vă impun condiţii legate de calitate, mediu,
aspecte sociale? Şi invers: dumneavoastră aţi impus astfel de condiţii furnizorilor
dumneavoastră?
• Ce tip de contract aveţi cu furnizorii? Livrările au loc în condiţii standard? Sau colaborarea
merge mai departe, fiind supusă unor condiţii speciale?
Această listă de întrebări poate reprezenta punctul de plecare pentru selecţia şi evaluarea
furnizorilor. Aveţi două obiective de îndeplinit: să cumpăraţi doar de la furnizori de încredere şi
să purtaţi un dialog permanent cu furnizorii dumneavoastră.

21
D.4 CE SE ÎNŢELEGE PRIN CONCEPTUL DE „FURNIZORI BUNI”?

Definiţi clar ce aşteaptă afacerea dumneavoastră de la un furnizor ideal. Începeţi prin a

analiza situaţiile din trecut în care anumiţi furnizori nu s-au comportat aşa cum v-aţi fi aşteptat.
Analizaţi mai mult decât raportul preţ-calitate. Prioritizaţi criteriile fundamentale avute în
vedere în analiza relaţiei cu un furnizor. Implicaţi şi salariaţii în acest proces. Adesea aceştia au
o perspectivă diferită, datorită faptului că au contact zilnic cu furnizorii. În continuare sunt
prezentate câteva criterii demne de luat în seamă:
• Preţul
• Dacă ţine pasul cu noutăţile existente pe piaţă
• Termenele şi perioadele de livrare
• Caracteristicile specifice ale produselor/serviciilor
• Flexibilitate şi răspuns promp la observaţii şi reclamaţii
• Rezultatele unei livări de probă
• Dacă au implementat un sistem de management al calităţii
• Gradul de calificare a personalului
• Referinţele disponibile
• O atitudine deschisă şi onestă faţă de impactul de mediu şi social pe care îl au
produsele şi serviciile
• Transparenţa
• Participarea la proiecte sociale sau ecologice
• Posibilitatea de vizitare a potenţialului furnizor
• Serviciile post-vânzare oferite (dacă sunt relevante)

Utilizaţi aceste criterii pentru a evalua furnizorii existenţi şi pentru a pre-selecta unii noi.
Încercaţi să luaţi în considerare interesul clienţilor dumneavoastră. Dacă principalii clienţi
acordă o importanţă deosebită aspectelor sociale sau ecologice, trebuie ţinut cont de acest lucru
în alegerea furnizorilor. Aflaţi de ce unele companii aleg firma dumneavoastră. Fructificaţi la
maximum eforturile pe care le faceţi deja.

22
D.5 CUNOAŞTEŢI-VĂ MAI BINE FURNIZORII ACTUALI

Există mai multe posibilităţi. Dacă sunt prea puţine informaţii disponibile pentru a vă
evalua furnizorii, puteţi, de exemplu, să îi invitaţi la o „zi deschisă a furnizorilor”. În felul acesta îi
puteţi cunoaşte într-un context informal şi să le explicaţi politica şi viziunea dumneavoastră.
Faceţi schimb de informaţii şi experienţă referitoare la modul în care doriţi să abordaţi
diferite aspecte ecologice şi sociale în cadrul firmei dumneavoastră.
Rămâneţi deschis la sugestiile furnizorilor şi întrebaţi-i dacă sunt dispuşi să vă informeze
la timp cu privire la inovaţiile făcute în domeniu.
Stimulaţi-i să reflecteze la astfel de subiecte. Puneţi pe site-ul firmei dumneavoastră link-
uri interesante, care îi pot motiva pe furnizori ca, la rândul lor, să îi influenţeze pe ceilalţi
colaboratori ai acestora. Menţineţi o corespondenţă activă cu furnizorii din străinătate, astfel
încât aceştia să dorească să se întâlnească cu dumneavoastră atunci când vin în România.
Selectaţi cu mare atenţie noii furnizori.
Selectaţi un nou furnizor stabilind pentru început o perioadă de probă, iar după un anumit
număr de livrări evaluaţi în ce măsură acesta corespunde aşteptărilor dumneavoastră. De
asemenea, cereţi referinţe, pentru a evita eventuale neînţelegeri, precum şi pierderea de timp şi
bani. Cei care ştiu cu exactitate tipul de colaboratori de care are nevoie firma lor vor mai mai
eficienţi în procesul de căutare de furnizori.

D.6 ORGANIZAŢI PERIODIC VERIFICĂRI FORMALE ŞI/SAU INFORMALE

Încercaţi ca în munca de zi cu zi să menţineţi valorile în care credeţi şi verificaţi dacă

întelegerile cu furnizorii sunt respectate.
Pe măsură ce înţelegerile cu furnizorii se formalizează puteţi alege modalităţi mai
formale de evaluare şi control. Ca şi firmă puteţi stimula relaţia cu furnizorii. Un exemplu în acest
sens este firma slovacă Progast, care a creat un sistem de bonificaţii atât pentru livrări mai
rapide (furnizori) cât şi pentru plăţi prompte (clienţi). În plus nu acceptă decât furnizori care sunt
certificaţi ISO 9000 – ca o garanţie a calităţii.
Pentru o analiză sistematică şi riguroasă puteţi acorda furnizorilor principali un punctaj de
la 1 la 3 pentru fiecare dintre criteriile amintite anterior. În acest mod se fundamentează
intensificarea sau slabirea ca intensitate a relaţiilor cu anumiţi furnizori.
Transmiteţi rezultatele acestei analize furnizorilor. Acest lucru îi va motiva să-şi
îmbunătăţească serviciile.

23
 Dacă suspectaţi furnizorul de practici neortodoxe, atunci puteţi cere să fie auditat de
către o firmă specializată. De asemenea puteţi alege să informaţi autorităţile cu privire la
bănuielile dumneavoastră.

D.7 ÎMBUNĂTĂŢIŢI CONSTANT PROPRIILE PERFORMANŢE

În cadrul unei firme de dimensiune redusă, rolul de responsabil cu aprovizionarea,

probleme de mediu şi sociale este adesea îndeplinit de una, cel mult două persoane.
Din acest motiv poate fi extrem de util să apelaţi la expertiza furnizorilor în procesul de
creare şi îmbunătăţire a produselor şi a metodelor de producţie.
Verificaţi cu regularitatea metodele şi criteriile de selecţie a furnizorilor. Implicaţi salariaţii
în evaluarea produselor sau serviciilor furnizate şi a relaţiei cu furnizorii. Este eficient procesul
de selecţie? Criteriile dumneavoastră sunt concordante cu nevoile şi aşteptările clienţilot?
Pe măsură ce criteriile sociale şi/sau ecologice devin tot mai integrate în politica firmei,
vă puteţi aştepta la mai mult din partea partenerilor de afaceri. Gândiţi-vă, de exemplu, să
introduceţi un sistem de control al calităţii în firmă. Acesta vă poate ajuta să primiţi mai multe
comenzi.

E. FIDELIZAREA CLIENŢILOR

E.1 TOTUL ÎNCEPE CU O PRIMIRE CĂLDUROASĂ

În fiecare manual de marketing se spune că primele cincisprezece secunde sunt

esenţiale pentru derularea ulterioară a unei relaţii. Cu alte cuvinte, modul în care un client este
primit pentru prima dată este esenţial în derularea unei afaceri.
Câteva ponturi:
• Asiguraţivă că întotdeauna este cineva disponibil pentru a primi clienţii; dacă este
necesar se poate folosi un sistem prin rotaţie
• Învaţati-i pe angajaţi tehnicile comunicării cu clienţii
• Trebuie să aveţi un robot telefonic; faceţi timpul de asteptare cât mai placut folosind o
muzică relaxantă. Amintiţi-vă că un client care trebuie să aştepte prea mult, în cele din
urmă închide.
• Răspundeţi promp la emailuri. Atunci când este posibil, anunţaţi cât veţi da un răspuns
solicitării respective.

24
 • Amenajaţi o zonă de recepţie primitoare; asiguraţi un fond muzical, oferiţi ceva de băut
şi materiale informative, în care să prezentaţi, de exemplu, un rezumat al activităţii firmei.

Cât de mult sunteţi orientat spre client?

Adesea nu există suficient timp pentru a reflecta la aspecte esentiale ale relaţiei cu
clienţii. Cât de orientată spre client este firma dumneavoastră? Următoarele întrebări vă pot
ajuta să găsiţi un răspuns:

Cât de bine vă cunoaşteţi clienţii?

• Verificaţi uneori care sunt nevoile şi aşteptările clienţilor dumneavoastră?
• Cât de des luaţi legătura cu clienţii ?
• Măsuraţi sistematic gradul de satisfacţie al clienţilor?
• Ştiţi de ce clienţii apelează din nou la firma dumneavoastră?
• Ştiţi de ce vă pierdeţi clienţii? Ştiţi ce factori interni influenţează nivelul de satisfacţie al
clienţilor?
• Ştiţi care sunt primele cinci elemente pe care cei mai importanţi clienţi le evaluează la
dumneavoastră?
• Ştiţi care sunt factorii care influenţează major rezultatele clienţilor dumneavoastră?

În ce măsură analizaţi înţelegerile pe care le aveţi cu clienţii?

• Aveţi contracte ferme cu clienţii?
• Aveţi capacitatea operaţională de a analiza aceste contracte?
• Aveţi scenarii de acţiune în cazul în care lucrurile nu ies aşa cum aţi plănuit?
• Aţi avea curajul să oferiţi garanţii clienţilor în cadrul unui contract?

Cât de pregătit sunteţi să învăţaţi din propria experienţă şi să vă îmbunătăţiţi performanţele?

• Adaptaţi procedurile folosite la experienţa avută?
• Motivaţi personalul pentru a îşi îmbunătăţi performanţele?
• Revizuiţi periodic procedurile utilizate în cadrul firmei?

Cunoaşteţi-vă mai bine clienţii.

Ce părere au clienţii despre firma dumneavoatră? Întrebaţi-i chiar pe ei acest lucru. Există mai
multe modalităţi de identificare a necesităţilor şi aşteptărilor clienţilor:
• Chestionaţi prin telefon un număr de clienţi.
• Trimiteţi un formular de evaluare la fiecare livrare.
• Puneţi reprezentanţii firmei să măsoare regulat satisfacţia clienţilor.

25
 • Daţi posibilitatea clienţilor de a-şi formula şi trimite opiniile prin intermediul site-ului
dumneavoastră.

Încercaţi să vă faceţi o imagine asupra diferitelor segmente ale activităţii firmei dumneavoastră:
• Aspecte generale, cum ar fi : accesibilitate, cumunicare, flexibilitate, valori şi promptitu-
dine. (Sunteţi receptiv la întrebări? Reacţionaţi rapid la întrebările adresate de clienţi)
• Produse şi servicii (calitate, valoare, fiabilitate, grad de inovare, livrare, aspecte
ecologice).
• Percepţia clientului despre modul în care firma dumneavoastră tratează diferite aspecte
sociale şi ecologice.
• Vânzarea şi serviciile post-vânzare (competenţa şi comportamentul salariaţilor,
informaţiile tehnice, timpii de răspuns, modul de gestionare a reclamaţiilor).
• Fidelitatea clienţilor (motive pentru care cumpără sau nu cumpăra din nou,
disponibilitatea de a cumpăra şi alte produse, disponibilitatea de a recomanda firma
dumneavoastră altora).

Iată alte câteva întrebări pe care le puteţi adresa clienţilor dumneavoastră:

• De unde aţi aflat de firma noastră?
• De ce aveţi încredere în noi? (experienţa, referinţe, locaţie, preţ, termene de execuţie,
calitate)
• Aţi avut cerinţe sau aşteptări speciale în ceea ce priveşte această comandă? Dacă da,
acestea au fost onorate? Dacă nu, care este motivul?
• Ce aţi apreciat cel mai mult la serviciile noastre?
• Care a fost cea mai puţin plăcută experienţă din colaborarea cu noi?
• Aveţi sugestii pentru îmbunătăţirea serviciilor oferite?

O regulă de aur: informaţi tot timpul clienţii în legătură cu paşii pe care îi faceţi pentru a
vă îmbunătăţi serviciile.
Onestitatea durează cel mai mult.
Explicaţi potenţialilor clienţi care este modalitatea de lucru, pentru a şti exact ce etape
trebuie parcurse. Amintiţivă că metodele dumneavoastră de lucru nu sunt întotdeauna
cunoscute sau evidente. Desemnaţi o persoană de contact pe care clientul o poate suna în caz
că apar nelămuriri sau nemulţumiri. Creionaţi o listă de subiecte care ar trebui dezbătute la
fiecare nouă discuţie/negociere. Asiguraţi-vă că înţelegeţi pe deplin care sunt cerinţele clientului.

26
Chiar dacă acesta pare să ştie exact ce vrea, puneţi întrebări suplimentare. Astfel aveţi
siguranţa că aveţi informatii complete şi corecte. Până la finalizarea comenzii trebuie să fiţi sigur
că toate detaliile legate de facturarea sunt pe deplin înţelese de client. De exemplu: preţul
include sau nu TVA, care este perioada de valabilitate a preţurilor, cum se acordă eventuale
bonificaţii. Informaţi-l, de asemenea, care este procedura în cazul întârzierii plăţii facturii.
Respectaţi intimitatea clientului.
Asigutaţi-vă că informaţiile referitoare la fiecare client în parte sunt în siguranţă şi nu
oricine poate avea acces la ele. Dacă anumite servicii vor avea întârzieri, ţineţi-i la curent pe cei
implicaţi.
Încercaţi să vă onoraţi promisiunile. De asemenea, modul în care soluţionaţi anumite
plângeri influenţează major părerea pe care clientul si-o face. Clienţii apreciază dacă pot discuta
problemele şi împreună cu dumneavoastră se ajunge la o soluţie. Dacă trebuie să apeleze în
altă parte pentru a rezolva problema sau aceasta este muşamalizată, clientul îşi pierde
încrederea şi de cele mai multe ori nu mai apelează la firma dumneavoastră.
Clienţii dumneavoastră trebuie să ştie exact cui să se adreseze în caz că au vreo
nemulţumire.
Stabiliţi un termen precis la care clientul va primi un răspuns. Acordaţi timp suficent
analizei fiecărei plângeri în parte, astfel încât să identificaţi cu exactitate problema şi cauza
acesteia pentru a nu se mai repeta. Dacă există pericolul de a pierde un client important invitaţi-l
la dumneavoastră pentru o rundă de discuţii. Lăsaţi clientul să facă o evaluare, atât a punctelor
forte, cât şi a celor slabe. Dacă este hotărât să renunţe la colaborarea cu dumneavoastră,
încercaţi să aflaţi motivul.
Încercaţi ca la fiecare problemă survenită în relaţia cu clienţii să găsiţi o rezolvare
pozitivă. De exemplu, dacă clientul întârzie cu regularitate plăţile, oferiţi-i un discount pentru
plata anticipată. Acesta va fi dedus din factura următoare.
Faceţi ca toţi clienţii să devină mai receptivi.
Puteţi să vă stimulaţi clienţii să devină cunsumatori responsabili. Daţi-le detalii despre
utilizarea responsabilă a produsului dumneavoastră sau includeţi link-uri folositoare pe site-ul
dumneavoastră.
De asemenea, vă puteţi informa clienţii cu privire la modul în care firma dumneavoastră
vrea să fie responsabilă din punct de vedere social. Multe din aceste iniţiative pot fi transpuse şi
în gospodării, ca de exemplu: renunţarea la utilizarea pungilor din plastic pentru ambalat sau
utilizarea becurilor economice. În acest context sunt relevante şi aspectele stric sociale cum ar fi
comunicarea cu vecinii, dialogul cu angajaţii şi altele.

27
 Folosiţi proprile mijloace de comunicare pentru a transmite acest mesaj. Arătaţi-le
clienţilor care sunt motivele pentru care ceilalţi clienţi v-au ales. Spuneţi-le care sunt punctele
dumnoavoastră forte. Înainte de a-i menţiona în broşurile dumneavoastră sau pe site, cereţi mai
întâi permisiunea clienţilor.

F. CONSTRUIŢI O RELAŢIE ECHILIBRATĂ CU MEDIUL LOCAL

IMM – urile care sunt ancorate local influenţează mediul în diferite moduri. Reprezintă un
potenţial angajator în cadrul regiunii şi au o contribuţie proprie la dezvoltarea comunităţii.
Ca şi firmă, beneficiaţi atât de punctele forte cât şi de cele slabe ale comunităţii din care
faceţi parte. Modul în care integraţi activitatea firmei în mediul local influenţează puternic
percepţia pe care o au vecinii asupra firmei.
O relaţie echilibrată între întreprindere şi mediul local este benefică pentru toată lumea.
În acest fel veţi beneficia de încredere deplină atunci când veţi dori sa vă extindeţi activitatea.
Rezidenţii din zonă vor şti că, în cazul în care este necesar, îi veţi implica în luarea de decizii.
Rezidenţii vor şti cât de importantă este afacerea dumneavoastră ca urmare a consultării
unor informaţii clare şi oneste. Vor şti cui să se adreseze pentru întrebări. Astfel zvonurile vor
putea fi verificate imediat. Dacă este necesar, vor fi organizate şi consultări. Dacă arataţi că
sunteţi dispuşi să luaţi în considerare plângerile rezidenţilor, veţi observa că aceştia vor avea
mult mai puţine obiecţii când veţi avea nevoie să obţineţi diferite acorduri/permise de mediu.
În momentul de faţă acordaţi suficientă atenţie mediului local? Dacă răspundeţi nu la cel
puţin trei dintre întrebările următoare, atunci trebuie să vă îmbunătăţiţi de urgenţă relaţia cu
mediul local.
• Informaţi din când în când mediul local cu privire la activităţile, investiţiile sau planurile
dumneavoastră?
• Există o persoană responsabilă de contactul cu mediul local?
• Ştiţi ce crede sau ce aşteaptă mediul local de la firma dumneavoastră?
• Primiţi uneori plângeri de la rezidenţi?
• Aţi mai colaborat cu alte organizaţii din zonă?

28
F.1 CARE SUNT FACTORII?
Firma dumneavoastră poate fi influenţată de o multitudine de factori. Dintre aceştia amintim:

FIRMA
Comitetele zonale
Consiliile locale
Angajaţii care locuiesc în vecinătate
Alte firme din zonă
Experieanţele din trecut
Dezvoltarea comunităţii locale
Şcolile
Mediul politic
ONG-uri

Imaginea pe care comunitatea locală o are despre firma dumneavoastră e influenţată de

următorii factori:
• Localizarea firmei (în zone rezidenţiale, în zone industriale)
• Probleme generate sau nu de firma dumneavoastră
• Probleme generate sau nu de alte firme
• Profilul rezidenţilor (grijile, preocupările lor)
• Dinamica şi gradul de coeziune al comunităţii
• Organisme active în cadrul comunităţii
• Probleme tipice pentru orice comunitate (lipsa spaţiilor de joacă pentru copii, probleme
cu parcările, siguranţa rutieră)
• Incidente din trecut.

F.2 CUM PERCEPE COMUNITATEA FIRMA DUMNEAVOASTRĂ?

Dacă iniţiaţi un dialog cu membri ai comunităţii locale, veţi afla care le sunt aşteptările şi
nevoile. Chiar dacă nu puteţi răspunde la anumite întrebări sau nu puteţi soluţiona anumite
probleme, e important să ştiţi ce se întâmpla în comunitatea dumneavoastră.

1. Comunitatea dumneavoastră întâmpină anumite probleme?

Dacă da, ce fel de probleme? În continuare sunt prezentate câteva subiecte de interes
pentru membrii comunităţii.

29
 Modalitate de Cine poate ajuta la
Tipul inconvenientului Unde, când, cine
acţiune propusă soluţionarea problemei?
Exemplu Exemplu Exemplu Exemplu

Mirosuri neplăcute Strada, cartier Izolarea Firma implicată

anumitor utilaje

Zgomot Perioada de timp Recomantarea unei Autorităţile

rute alternative pentru responsabile
camioane

Probleme cu parcările Durata problemelor Spuneţi ce s-a Rezidenţii implicaţi

întâmplat cu anumite
plângeri depuse

Probleme de sănătate Ce firmă? Organizaţi o vizită în Organizaţia implicată

Siguranţa rutieră cadrul firmei
Incident (ex: incendiu)
Absenţa informaţiilor
Restructurări şi
concedieri

Cunoaşteţi pe deplin problemele şi necesităţile comunităţii dumneavoastră?

În continuare sunt prezentate câteva dintre problemele şi necesităţile tipice comunităţilor:
• Depopularea comunităţii
• Străzi prost întreţinute
• Funcţionarea inadecvată a serviciilor publice
• Numărul serviciilor pentru familii este redus (creşe, servicii medicale)
• Număr mic de spaţii de recreere şi amenajate pentru sport
• Transportul public nu acoperă toată zona
• Condiţii de locuit nesatisfăcătoare
• Probleme sociale, vandalism
• Posibilităţi de recalificare reduse.

2. Utilizaţi sursele existente.

Dacă sunteţi activ pe plan local, probabil că aveţi contacte zilnice cu rezidenţii sau cu
diferite organizaţii din zonă. Mare parte din aceştia reprezintă potenţiali clienţi sau colaboratori.

30
 Faceţi-vă timp şi staţi la discuţii, pentru a afla ce se întâmplă în comunitate şi în special
ce ar putea avea influenţă asupra firmei dumneavoastră. Şi salariaţii care locuiesc în zonă pot
avea o contribuţie în acest sens.
Adunaţi-i pe toţi şi întrebaţii care sunt problemele cu care se confruntă comunitatea
locală.
Dacă aveţi senzaţia că circulă anumite zvonuri cu privire la firma dumneavoastră,
întrebaţi persoanele implicate despre acest lucru.
Integraţi-vă într-o reţea locală. De exemplu, puteţi să vă înscrieţi într-o organizaţie care
presupune contactul permanent cu rezidenţii.
Aceste reţele pot reprezenta un punct de pornire. Întrebaţi dacă la una dintre întrunirile
viitoare aţi putea să faceţi o prezentare a afacerii dumneavoastră. Apoi încercaţi să atingeţi
subiectele indicate în tabelul anterior. Fiţi dumneavoastră cel care face primul pas către
comunitate.

DISCUŢII INFORMALE ÎN CADRUL COMUNITĂŢII LOCALE

Discutaţi cu locuitorii din zonă. Sunaţi la uşa a 10 dintre vecinii dumneavoastră.

Prezentaţi-vă şi programaţi o întâlnire pentru o discuţie liberă. Dacă este posibil, invitaţi şi vecini
cu care v-aţi împrietenit deja.
Locuitorii din zonă vor aprecia mult faptul că îi consultaţi.

UN CHESTIONAR PENTRU VECINI BINE STRUCTURAT

Dacă vreţi să faceţi schimbări care vor avea un impact major asupra comunităţii locale,
alegeţi o abordare sistematică şi nu fugiţi de probleme. Totul se va întoarce împotriva voastră. O
abordare sistematică are avantajul de a putea obţine anumite propuneri alternative, la care
dumneavoastră nu v-aţi fi gândit.
În plus, veţi avea un plus de susţinere, deoarece comunitatea se va simţi implicată în
aceste schimbări, iar oamenii vor fi mai puţin reticenţi. Elaborarea şi trimiterea unui chestionar
este o posibilitatea de acţiune.
Este reconamdată colaborarea cu organizaţiile din zonă şi consiliile locale. Acestea se
bucură de încrederea localnicilor, iar aceştia sunt mai deschişi spre cooperare. Multe din aceste
organizaţii au baze de date cu adrese ale localnicilor, şi vă pot ajuta.

31
 Asiguraţi-vă că puneţi întrebări clare, iar respondenţii pot cere mai multe informaţii prin
telefon. Invitaţi-i pe cei care au răspuns chestionarului la o intâlnire pentru a discuta rezultatele
acestuia. Rezultatele îi interesează cel mai mult.

3. Minimizaţi impactul comunităţii locale asupra afacerii dumneavoastră dacă este posibil.
Încercaţi să găsiţi o suluţie pentru problemele identificate. Dacă se referă la inconveniente
provocate de zgomot sau miros, este recomandat să:
• Verificaţi de la început dacă investiţiile noi produc astfel de probleme.
• Acceleraţi investiţiile noi.
• Izolaţi, dacă este necesar, anumite utilaje.
• Structuraţi procesul tehnologic în aşa fel în cât operaţiunile generatoare de zgomot să
aibă loc în timpul zilei.
• Investigaţi suplimentar problema.
Dacă există o lipsă de informaţii, este folositor să:
• Ţineţi la curent comunitatea cu măsurile luate.
• Organizaţi anual o sedinţă de informare.
• Scrieţi cu regularitate articole în presa locală
• Organizaţi o vizită în cadrul companiei pentru rezidenţi
• Realizaţi un raport concis şi cuprinzător asupra mediului local.
Pentru a putea interveni rapid în caz că apar probleme, soluţia constă în crearea unui
sistem funcţional de soluţionare a plângerilor.
Dacă localnicii observă că plângerile formulate de ei sunt tratate cu seriozitate şi ca firma
dumneavoastră caută o soluţie, încrederea lor va creşte. Asiguraţi-vă că:
• Există un număr de telefon la care oamenii pot suna pentru întrebări, observaţii,
sugestii şi plângeri.
• Problemele sunt identificate rapid.
• Plângerea este procesată eficient în cadrul firmei.
• Se acordă despăgubiri în caz de pagube.
• Problema este recunoscută.
Pentru a le arăta că trataţi plângerile cu seriozitate, informaţi-i care este stadiul analizei şi
soluţionarii acestora. Rezidenţii vor fi mai înţelegători dacă vor observa că firma face eforturi
pentru a le răspunde. Încercaţi să găsiţi o soluţie care să mulţumească pe toată lumea. Încercaţi
să aveţi o privire de ansamblu asupra situaţiei. Poate sunt şi alţi factori care amplifică problema
pentru persoana respectivă.

32
 4. Coperaţi pentru a trata şi subiecte externe afacerii dumneavoastră. Dacă există în
cadrul comunităţii probleme independente de firma dumneavoastră consultaţi-i pe cei implicaţi.
Astfel de probleme sunt: siguranţa rutieră, şomajul ridicat, poluare fonică provenită din mai multe
surse, restructurarea unui important agent economic din zonă etc.
Analizând aceste probleme împreună, propunerile se formulează rapid şi de regulă
rezultatele sunt mai bune.
Dacă relaţiile sunt tensionate, asiguraţi-vă că există un echilibru între localnicii prezenţi,
grupurile de interese şi reprezentanţi ai mediului de afaceri, pentru ca discuţia să fie cu adevărat
constructivă. Stabiliţi de la începutul întâlnirii cine va conduce discuţiile.
Pentru început, lăsaţi pe toată lumea să-şi exprime părerea şi abia după aceasta căutaţi
o suluţie. Implicaţi si autorităţile publice locale.

F.3 FACEŢI UN PAS ÎNAINTE: DEVENIŢI PARTENER ÎN DEZVOLTAREA COMUNITĂŢII

LOCALE

Localizarea firmei oferă multiple posibilităţi de parteneriate. Căutaţi posibilităţi de acţiune

în care câştigaţi atât dumneavoastră cât şi comunitatea. Pentru început identificaţi obstacolele
pe care le întâmpinaţi şi care sunt posibilităţile de cooperare pentru a găsi o soluţie. Descoperiţi
ce contributie puteţi avea la dezvoltarea comunităţii:
• Dispuneţi de spaţii care ar putea prezenta interes pentru comunitate?
De exmplu: spaţii pentru sport, parcare, training şi/sau întâlniri ale asociaţiilor şi ONG-
urilor locale.
• Doriţi să sprijiniţi anumite organizaţii sau acţiuni în vederea dezvoltării comunităţii?
De exemplu: sprijin pentru proiectele sociale iniţiate de salariaţii dumneavoastră,.
• Puteţi apela la piaţa locală a muncii?
Puteţi face recrutările în interiorul comunităţii? Puteţi rezerva locuri la creşele din zonă
pentru copiii angajaţilor?
• Încercaţi să iniţiaţi proiecte în cadrul cărora să coopereze toate părţile implicate.

33
F.4 INFORMAŢI COMUNITATEA ÎN LEGĂTURĂ CU ACŢIUNILE ÎNTREPRINSE

Este bine să aveţi în vedere interesul comunităţii, dar dacă acest lucru nu este făcut
public, va fi imposibil să câştigaţi increderea. Aşa că cel mai bine este să evidenţiaţi acţiunile pe
care le întreprindeţi în folosul comunităţii. Sunt multe modalităţi de a face acest lucru. Încercaţi
să găsiţi una care se pliază cel mai bine pe specificul activităţii dumneavoastră. De exemplu,
IMM-urile care au contacte dese cu mediul local pot sa afişeze mesaje de tipul „Ştiaţi că…?”.
Folosiţi toate mijloacele de comunicare pe care le aveţi la dispoziţie, de exemplu: texte
scurte aplicate pe bonurile de casă, email-uri, mesaje pe site-ul propriu. Dacă este vorba de o
acţiune la scară largă, trimiteţi un comunicat de presă la radiourile şi televiziunile locale.
Pentru IMM-urile care au contact rar cu mediul local este mai indicat să folosească
reţelele de diseminare ale organizaţiilor locale. Invitaţi localnicii să vă viziteze compania din când
în când.

G. AVEŢI GRIJĂ DE MEDIU

G.1 SUBIECTE ECOLOGICE CURENTE

1. Politica de mediu, parte a politicii de zi cu zi

O organizaţie în cadrul căreia grija faţă de mediu este parte a policii acesteia, poate
aborda problemele de mediu mai sistematic.
• Faceţi ca aspectele legate de mediu să reprezinte un criteriu decisiv când cumpăraţi
sau când investiţi
• Treceţi în agenda întâlnirilor periodice subiecte relevante legate de mediu
• Încercaţi să atrageţi atenţia asupra unor bune practici de mediu în cadrul trainingurilor
şi consultărilor interne.
• Daţi un caracter formal politicii firmei prin publicarea unei declaraţii de politică de mediu.
La întâlnirile informale alocaţi timp convingerii noilor salariaţi, localnicilor, autorităţilor sau
furnizorilor de bunele dumneavoastră intenţii.
• Analizaţi rganigrama firmei: cine se ocupă de problemele de mediu?

2. Cunoaşterea legislaţiei de mediu

• Există multe reglementări de mediu. În acest context este extrem de utilă crearea unui
calendar care să conţină termenele la care intră în vigoare noi standarde şi reglementări
de mediu.

34
 • Înscrieţi-vă în reţele care vă informează cu cele ai recente apariţii în domeniul legislaţiei
de mediu.
• De asemenea, puteţi contacta un consultant de mediu pentru a vă pune la curent cu
obligaţiile legale ale firmei dumneavoastră.

G.2 CUNOAŞTEREA A DIFERITE ASPECTE LEGATE DE MEDIU

Încercaţi să aflaţi cu exactitate care sunt activităţile, serviciile sau produsele care pot
influenţa mediul, atât în sens pozitiv, cât şi în sens negativ. În ce segment al procesului
tehnologic sunt cele mai multe emisii în aer, apă sau sol? Controlaţi pe deplin aceste emisii?
Depozitarea sau transportul intern presupun riscuri de poluare? Există aparatura de măsurare
disponibilă pentru a verifica dacă emisiile se încadrează în limitele admise?

1. Cea mai bună tehnologie disponibilă

Cum ştiţi dacă tehnologia utilizată e sigură din punct de vedere ecologic şi dacă preţul
acesteia nu este mult prea mare?
Institutul Flamand de Cercetare Tehnologică (VITO) a făcut o serie de studii cu privire la
„cele mai bune tehnologii disponibile”. Puteţi consulta rezultatele acestor studii pe www.vito.be.
De asemenea, Institutul din Bruxelles de Management de Mediu a realizat o serie de
manuale pentru diferite sectoare industriale.

2. IMPLICAŢI PROPRII SALARIAŢI

Cum e cel mai bine să trataţi introducerea unei noi politici de mediu? Cu siguranţă, un rol
important îl au salariaţii. Aranjaţi ca doi până la cinci salariaţi, atât din producţie cât şi din
administraţie, interesaţi de probleme de mediu să formeze o „eco-echipă”.
• Împreună cu acest grup selectaţi trei priorităţi de mediu asupra cărora să vă concentraţi
• Stimulaţi anunţarea scurgerilor
• Oferiţi informaţii cu privire la principalele reglementări în domeniul sortării şi costurilor
deşeurilor.

35
 H. O MUNCĂ EFICIENTĂ DIN PUNCT DE VEDERE ENERGETIC

H.1 GÂNDIŢI-VĂ LA CONSUMUL DE ENERGIE

Multe IMM-uri nu au o imagine clară a distribuţiei energiei către utilaje, sistemul de

ventilaţie, sistemul de încălzire etc. O radiografiere sistematică a consumului de energie conferă
multe avantaje. Este benefic faptul că se poate interveni exact în domeniul specific de consum
energetic şi astfel se poate reduce factura de energie electrică. În acest sens este extrem de util
un contor. Astfel puteţi urmări îndeaproape evoluţia utilizării energiei electrice.

H.2 INSTALAŢI UN CONTOR

După ce aţi instalat contoarele, măsuraţi consumul, o dată pe săptămână, în aceeaşi zi şi

preferabil la aceeaşi oră. În acest fel puteţi compara cu uşurinţă consumul săptămânal. Pe
termen lung puteţi compara şi consumul lunar sau anual.

Tipul de energie Consumul lunar Costul lunar

Electricitate Kwh

Gaz m3/m

Apă m3
Cărbuni kg

Altul

Pot exista variaţii datorită:

• Achiziţionării de noi aparate electrice
• Condiţii meteo speciale (de obicei, iarna se consumă mai multă energie)
• Producţia sezonieră.

H.3 ANALIZAŢI-VĂ CONSUMUL

Din păcate există prea puţine date de referinţă pentru ca IMM-urile să-şi analizeze
consumul. Inspiraţi-vă din iniţiativele existente în acest sens la nivel sectorial. Prin compararea
şi analizarea datelor, se iau mai bine în considerare următoarele:
• Numărul de persoane ce lucrează în cadrul firmei precum şi posibilităţile de a face
schimbări în structura personalului

36
• Consumul de timp
• Armonizarea consumului propriu cu cel al firmei.

H.4 LUAŢI INIŢIATIVĂ

1. Iluminatul
• Analizaţi utilizarea becurilor care stau tot timpul aprinse. Economia de energie e reală?
• Utilizaţi becuri economice atunci când este posibil.
• Înlocuiţi becurile actuale cu unele mai puţin puternice, dacă este posibil.
• Programaţi senzorii de lumină şi de mişcare să se oprească după un anumit timp.
• Evaluaţi eficienţa iluminatului de ansamblu, iar unde este posibil înlocuiţi-l cu diferite
lămpi aşezate direct pe birouri.
• Analizaţi şi iluminatul exterior.

2. Îmbunătăţiţi izolaţia clădirii

• Instalaţi material izolant
• Asiguraţi-vă că este dublat
• Există utilaje pe care le-aţi putea opri în dimpul pauzelor sau a discuţiilor?

3. Încălzirea
• Încălzirea e pe bază de gaz sau de electricitate? Există posibilitatea să treceţi la
încălzirea bazată pe gaz?
• Care este consumul în timpul week-end-ului?
• Cine reglează încălzirea?
• Sunt toate spaţiile bine izolate? Câtă lumină naturală aveţi, în funcţie de anotimp?
• Cât de eficient este sistemul de aer consiţionat?

4. Apa
• Folosiţi deja apa de ploaie?
• Ce sistem de evacuare a apei aveţi la toaletă? Puteţi opta pentru un sistem de
economisire a apei.

5. Transportul
• Aveţi un dispecerat de transport în cadrul firmei dumneavoastră? Marfa este încărcată
ergonomic înainte de a fi livrată?

37
 • Ce fel de combustibil utilizează maşinile firmei dumneavoastră? Intenţionaţi să
achiziţionaţi maşini care utilizează GPL sau să le modificaţi pe cele existente?

I. MINIMIZAŢI CANTITATEA DE DEŞEURI

Conform modelului MAMBO (deşeuri mai puţine, profit mai mare) a reieşit că valoarea
reală a deşeurilor poate fi de până la 12% din costurile totale de producţie. Acest lucru
reprezintă pierderi în buget, dar şi posibilitatea de a economisi optând pentru variante mai
ecologice.

I.1 CE TIPURI DE DEŞEURI GENEREAZĂ AFACEREA DUMNEAVOASTRĂ?

Materiile prime şi aditivii utilizaţi generează aproximativ 60% din costurile totale cu
deşeurile.
De asemenea, în acest domeniu se pot face şi cele mai mari economii. Faceţi un grafic
al utilizării de materii prime şi/sau aditivi în cadrul procesului tehnologic.
În continuare sunt prezentate câteva întrebări care vă vor fi de ajutor în analiza
procesului de producţie:
• Care este volumul pierderilor de materii prime în cadrul procesului tehnologic?
• Refolosiţi deşeurile?
• Există posibilitatea ca altcineva să poată utiliza deşeurile provenite de la firma
dumneavoastră?
În continuare sunt prezentate câteva întrebări care vă vor fi de ajutor în analiza
capacităţii administrative a firmei dumneavoastră:
• Aţi început să utilizaţi hârtie reciclată?
• Folosiţi cartuşe reîncărcabile pentru imprimante?
• Printaţi foile pe ambele părţi?
• Ce produse du curăţare folosiţi? Sunt biodegradabile?
Întocmiţi un registru cu deşeurile generate, în care să notaţi lunar felul, cantitatea şi
modalitatea de obţinere a fiecărui tip de deşeu în parte.
Care sunt tipurile de deşeuri, unde sunt depozitate, de unde şi cine le adună în cadrul
firmei şi ce agent autorizat le colectează?
• Creaţi un sistem intern de reciclare.
• Încercaţi să colectaţi separat deşeurile (metale, hârtie, sticlă, vopseluri).
• Puneţi coşuri separate pentru hârtie în birouri.

38
 I.2 PREVENIREA GENERĂRII DE DEŞEURI

Prevenirea generării de deşeuri este mai ecologică decât procesarea ulterioară a

acestora. De asemenea, un volum mai mic de deşeuri se reflectă în reducerea costurilor de
procesare şi colectare a acestora, reducerea volumului pierderilor de materiale, crearea unui
ambient de lucru mai plăcut şi crearea unei imagini favorabile firmei.

I.3 ESTE MAI IEFTIN SĂ PREVENIŢI, DECÂT SĂ PLĂTIŢI PENTRU CREAREA DE

DEŞEURI

Costurile asociate deşeurilor reprezintă o parte importantă din bugetul IMM-urilor. La ce

vă gândiţi când auziţi „costurile deşeurilor”? Vă gândiţi la facturile de la agenţii care colectează
deşeurile, care vă golesc containerele periodic? Vă gândiţi la chiriile pe care le plătiţi pentru
aceste containere sau la profitul pe care îl faceţi din vânzarea anumitor deşeuri către terţe
persoane? Dacă doar la aceste lucruri vă gândiţi când este vorba despre costurile deşeurilor, ar
trebui să ştiţi că acesta este doar vârful icebergului (doar 15%).
Costurile deşeurilor includ de asemenea:
• Pierderile de materii prime care dispar împreună cu deşeurile în containere .
• Costurile asociate deprecierii fizice a maşinilor care produc în timpul procesului de producţie
materiale inutilizabile.
• Costul personalului care face curăţenie şi transportă deşeurile la locurile de depozitare
• Partea din cheltuielile administrative corespunzătoare deşeurilor.

39
ANEXA: BUNE PRACTICI

1. Nume Companie: Pallas

Sector: servicii profesionale
Activitate de baza: consultanta si contabilitate
Oras/tara: Bucuresti/Romania
Website: www.pallas.ro
Nr de angajati: 8

Care au fost actiunile pe care le-ati intreprins in domeniul CSR (responsabilitate

sociala) si ce pers oane ati implicat?

1. Reciclarea hartiei folosite in activitatea zilnica in colaborare cu

www.copaculdehartie.ro;
2. Participarea la maratonul caritabil “Stafeta Carpatilor”
www.maratondhl.ro;
3. Participarea la activitatile asociatiei studentesti AIESEC www.aiesec.ro;
4. Incurajarea angajatilor sa doneze in scop caritabil 2% din impozitul pe
venit ;
5. Sponsorizari.

Toti angajatii si actionarii nostri au fost implicati in cel putin una din activitatile de mai
sus.

De ce v-ati implicat?

Pentru ca noi consideram ca fiecare membru al comunitatii, inclusiv firmele, trebuie sa

contribuie la viata cetatii. Pentru ca inainte sa primesti trebuie sa dai. Pentru ca daca noi
nu ne implicam, nu putem cere nici altora sa se implice. Pentru ca ne pasa.

Ce beneficii ati obtinut?

Am contribuit la incetinirea efectului de sera ;

Am facut cativa copii fericiti ;
Am ajutat cativa studenti sa isi gasesca drumul in viata;
Am sprijinit sectorul neguvernamental.
Pentru noi toate acestea sunt beneficii.

Cine si in ce mod trebuie sa afle despre succesele obtinute?

Trebuie sa afle despre succesele obtinute :

Angajatii si actionarii nostri ;
Clientii nostri ;
Celelalte persoane cu care intram in contact.
Pentru diseminarea informatiilor folosim buletinul de stiri a companiei si pagina de web.

40
 Nume Companie: Klaes Romania
2. Sector: Tamplaria termoizolanta
lemn/aluminiu/PVC
Activitate de baza: Produse Software/Hardware
Oras/tara: 27 Tari
Website: www.klaes.de
Nr de angajati: 140

Care au fost actiunile pe care le-ati intreprins in domeniul CSR (responsabilitate

sociala) si ce persoane ati implicat?

In incercarea de a ne asuma anumite responsabilitati sociale am convenit sa colectam

o suma anuala, constituita din contributia tuturor angajatilor Klaes si apoi a firmei
Klaes. Aceasta se vireaza automat catre o casa de copii.

De ce v-ati implicat?

Mai mult din ratiuni de ajutor a celor prejudiciati

Ce beneficii ati obtinut?

O satisfactie atat personala pentru fiecare angajat in parte cat si la nivel de echipa

Cine si in ce mod trebuie sa afle despre succesele obtinute?

Toata actiunea a fost ghidita in scopuri pur caritabile neefiind implicati si factori de ordin
economic

41
 Nume Companie: EUROCOM CENTER
Sector: 6
3. Activitate de baza: TELECOMUNICATII
Oras/tara: BUCURESTI/ROMANIA
Website:
Nr de angajati: 12

Care au fost actiunile pe care le-ati intreprins in domeniul CSR (responsabilitate

sociala) si ce persoane ati implicat?
1.In domeniul telecomunicatiilor avem si actiuni in urma carora pe site-urile unde se
lucreaza raman gunoaie. Desi strangerea lor este o activitate obligatorie, in functie de
modul in care sunt stranse aceste gunoaie si locul in care sunt reciclate ele, fiecare
echipa primeste un bonus banesc.
2.De asemenea, fiecare angajat, in functie de implicarea si rezultatele obtinute in munca
primeste bonusuri financiare sau impreuna facem team-building-uri care sa ne apropie
si sa ii relaxeze pe angajati.
3.In relatia cu colaboratorii nostrii ,cu diverse ocazii , ii invitam la petrecerile pe care le
organizam si odata pe an le oferim mici cadouri ca semn a unei bune colaborari.

De ce v-ati implicat?

Pentru ca vrem sa avem un mediu curat si niste angajati motivati si relaxati in

desfasurarea activitatii.
Pentru ca vrem ca si colaboratorii nostrii sa simta ca avem o relatie de parteneriat si ca
sunt importanti pentru noi

Ce beneficii ati obtinut?

Angajatii sunt mai motivati, simit ca suntem aproape de ei si dau rezultate mai bune
Colaboratorii sunt mai atenti in relatia cu noi

Cine si in ce mod trebuie sa afle despre succesele obtinute?

Vrem sa invatam din succesele altora si la randul nostru altii sa se inspire din succesele
noastre.

42
 Nume Companie: SC Excedent SRL
Sector: Alimentatie Publica
Activitate de baza: Catering
4. Oras/tara: Bucuresti/Romania
Website: www.kungfupizza.ro
Nr de angajati: 9

Care au fost actiunile pe care le-ati intreprins in domeniul CSR (responsabilitate

sociala) si ce persoane ati implicat?
Avand in vedere ca suntem o firma de curand infiintata avem nu foarte multe actiuni de
responsabilitate sociala elaborate totusi ne putem mandri cu clienti si angajati pe deplin
motivati.
Fiecarui client fidel i se fac surprize prin livrarea unei unitati in plus la un anumit numar
de produse comandate.
Avand o relatie speciala cu banca am incurajat angajatii sa apeleze la ajutorul nostru in
cazul in care au nevoie de un imprumut in conditii mai avantajoase.
Doi dintre angajati ne sunt vecini si pentru acestia am preluat contractele de salubrizare,
deratizare dezinsectie obligatorii.
In cele ce urmeaza urmarim sa donam produse si bani unui centru de ingrijire a copiilor
strazii ce se afla pe bulevardul Grivitei.
In preajma revelionului intentionam sa facem cat mai multe surprize placute atat
angajatilor cat si clientilor.

De ce v-ati implicat?

Consider ca fiecare ban investit in astfel de actiuni se va intoarce in timp datorita bunei
imagini pe care ti-o creezi si desigur cine are o buna imagine este mai credibil in relatiile
cu furnizorii, bancile etc.

Ce beneficii ati obtinut?

In primul rand angajatii simt un plus de siguranta din toate punctele de vedere astfel
sunt mai motivati si ne sprijina in dorinta noastra de ascensiune si extindere atat
calitativa cat si cantitativa.
Foarte important si bilateral benefic este faptul ca nu avem clienti nemultumiti ceea ce
ne da putere sa mergem mai departe.

Cine si in ce mod trebuie sa afle despre succesele obtinute?

43
Trebuiesc facute demersuri importante la nivel local si national pentru ca fiecare
persoana cu functie de raspundere sa inteleaga utilitatea morala si economica a astfel
de actiuni.

5.
Nume Companie: Integrator Soft
Sector: IT&C
Activitate de baza: dezvoltarea, furnizarea si implementarea de
solutii software adaptate specificului fiecarui client
Oras/tara: Brasov/ Romania
Website: www.integrator.ro
Nr de angajati: 24

Care au fost actiunile pe care le-ati intreprins in domeniul CSR (responsabilitate

sociala) si ce persoane ati implicat?

Din anul 2004, Integrator Soft organizeaza anual un proiect de responsabilitatea

sociala, impreuna cu Universitatea “Transilvania” Brasov. Acest proiect se numeste „De
la teorie la practica” si are forma unui concurs care urmareste sa acorde studentilor
ocazia de a pune in practica cunostintele teoretice acumulate . „De la teorie la practica”
este un eveniment anual, organizat in perioada Martie-Mai si care a ajuns in 2007 la cea
de-a patra editie.
La fiecare editie Integrator Soft a incercat sa implice organizatii locale si alte
firme, incercand sa ofere astfel evenimentului si implicit tinerilor participanti o cat mai
mare vizibilitate. La editia din 2007 a concursului s-au implicat si Primaria Municipiului
Brasov, Camera de Comert si Industrie Brasov, Asociatia pentru Dezvoltare Durabila
Brasov cat si o serie de firme brasovene care au putut evalua performantele tinerilor
absolventi si care au avut acces la CV-urile acestora in vederea unei posibile angajari.
Juriul editiei din 2007 a fost alcatuit din Dl. Dir. Gen. al companiei INTEGRATOR
SOFT Gabriel Similie, Dl. Decan al Facultatii de Stiinte Economice Dorin Lixandroiu, D-
na. Profesoara Anisoara Capota, sefa catedrei de Contabilitate si Informatica de
Gestiune, D-na. Gabriela Cotiga, consilier in directia economica a Primariei Brasov, Dl.
Adrian Rogoz director al directiei Relatii, din cadrul Camerei de Comert si Industrie
Brasov si D-na Anca Iamandi din partea Asociatiei pentru Dezvoltare Durabila Brasov.

De ce v-ati implicat?

Am observat ca nivelul de pregatire teoretica al studentilor de la Facultatea de

Stiinte Economice este destul de ridicat, dar si faptul ca exista lacune serioase, in ceea
ce priveste experienta practica a tinerilor absolventi. De asemenea am observat ca in
momentul absolvirii facultatii, tinerii au dificultati in a-si gasi locuri de munca si implicit in
a se adapta mediului de afaceri. In acelasi timp angajatorii cauta tineri capabili, tineri
care sa se poata integra rapid in activitatea firmei.

44
 Integrator Soft a hotarat sa ia un rol proactiv in aceasta situatie si sa se implice,
organizand un eveniment care urmareste in primul rand sa acorde studentilor sansa de
a lua un prim contact cu mediul de business brasovean si de a pune in practica
cunostintele teoretice pe care le-au acumulat in cei 4 ani de facultate, pentru a se
integra cat mai rapid si eficient in societate si pentru a avea o imagine cat mai aproape
de realitate a ceea ce se asteapta de la ei ca specialisti in contabilitate si informatica de
gestiune la terminarea facultatii.
Un alt scop este acela de a trezi interesul mediului de afaceri fata de astfel de
manifestari, implicarea a cat mai multor companii in viata comunitatii si gasirea de solutii
pentru rezolvarea problemelor cu care se confrunta societatea brasoveana.

Ce beneficii ati obtinut?

In urma evenimentului, multi dintre tinerii participanti s-au angajat la una dintre
organizatiile participante, atat Integrator Soft cat si partenerii sai, castigand astfel
colaboratori tineri, capabili si plini de entuziasm. “De la teorie la practica” a adus firmei
Integrator Soft din partea autoritaritatilor locale aprecierea si recunoasterea eforturilor
facute. Evenimentul s-a bucurat de un viu interes si din partea presei, toate etapele
acestuia fiind urmarite si prezentate de presa scrisa si de audiovizual.
Odata cu dezvoltarea evenimentului si permanentizarea acestuia in peisajul
social brasovean, acesta a inceput sa fie remarcat la nivel national, primind anumite
distinctii:
Pe data de 15 martie, in cadrul galei din 2007 a premiilor Bucharest Business Week,
firmei Integrator Soft i-a fost inmanat premiul pentru cel mai bun program de
responsabilitate sociala, la categoria Educatie. “De la Teorie la Practica” a fost ales
dintr-un grup de cinci programe de responsabilitate sociala, nominalizate pentru acelasi
premiu, fiindu-i astfel recunoscut rolul drept cel mai important proiect social, din zona
Brasovului, care urmareste sustinerea tinerei generatii.
Tot in 2007, Proiectul “De la Teorie la Practica” a fost ales drept “Proiectul lunii
februarie” de catre vizitatorii portaluluI www.responsabilitatesociala.ro.

Cine si in ce mod trebuie sa afle despre succesele obtinute?

“De la Teorie la practica”, aflat la editia a patra ajuns la un grad ridicat de

notorietate atat pe plan local cat si national. Scopul nostru este ca si alte companii sa ni
se alature in incercarea de a ajuta tinerii absoloventi sa-si gaseasca slujbe cat mai
potrivite.
Prin procesul de promovare Integrator Soft vrea sa demonstreze ca si o
companie mica se poate implica cu succes in activitati de responsabilitate sociala, ca
societatea are nevoie de astfel de initiative si ca tinerii sunt interesati sa participe la
aceste evenimente. Ne dorim ca si alte companii sa organizeze astfel de manifestari, sa
se implice in viata comunitatii si in gasirea de solutii pentru rezolvarea problemelor cu
care se confrunta societatea.

45
 Nume Companie: SC PLURICONSULT SRL
6. Sector: servicii
Activitate de baza: evaluare de politici si programe, dezvoltare de
resurse umane
Oras/tara: Bucuresti si Braila, Romania
Website: www.pluriconsult.ro
Nr de angajati: 3

Care au fost actiunile pe care le-ati intreprins in domeniul CSR

(responsabilitate sociala) si ce persoane ati implicat?

Stimularea asociativitatii profesionale in domeniul evaluarii de politici,

programe si proiecte in Romania – initiator si membru activ al Retelei Romane de
Evaluare Evalrom (www.evalrom.ro) – insemnind co-organizarea si coordonarea
intilnirilor Evalrom, reprezentarea Evalrom in intilniri nationale si internationale,
contributii logistice (website, inregistrarea marcii Evalrom la OSIM) etc.
Am implicat in aceste actiuni 2 angajati (directorul firmei si un consultant
colaborator al firmei).

De ce v-ati implicat?
Datorita absentei unui cadru normativ specific practicii evaluarii si a
absentei unui partener neguvernamental care sa reprezinte interesele
practicienilor si ale operatorilor (privati sau publici, individuali sau organizationali)
care sa constituie un partener de dialog pentru institutiile guvernamentale in
elaborarea si consolidarea (pe termen lung) a acestui cadru.

Ce beneficii ati obtinut?

Sporirea reputatiei profesionale a firmei.

Cine si in ce mod trebuie sa afle despre succesele obtinute?

Cine: comunitatea profesionala a evaluatorilor din Romania, potentialii beneficiari

de servicii de evaluare, practicieni ai disciplinelor conexe evaluarii (auditori,
statisticieni, analisti ai politicilor publice, cercetatori), mass-media interesata de
profesionalizarea actului de administrare publica, publicul larg interesat de
sporirea transparentei si a performantei in activitatea administratiei publice
(centrale si locale). Modalitatea: informare directa de pe website-ul Evalrom si cel
al firmei Pluriconsult (ambele vor fi in curind aduse la zi), din publicatii care vor
promova activitatea de evaluare in Romania, din prezentari realizate de angajati
ai firmei in cadrul unor intilniri nationale si internationale de specialitate, din mass-
46
media, din alte forme adiacente menite sa promoveze implicarea actorilor
economici privati in profesionalizarea unor domenii de activitate in Romania.

7.

Nume Companie: Muricom SRL

Sector: Produse Alimentare
Activitate de baza: Bscuiti, dulciuri, condimente, conserve, carne,
legume.
Oras/tara: Targu Mures/Romania
Website:
Nr de angajati: 28

Care au fost actiunile pe care le-ati intreprins in domeniul CSR (responsabilitate

sociala) si ce persoane ati implicat?

(1) Obisnuim sa dam gratuit unor gradinite sau centre de ingrijire marfuri
alimentare dar in special celor care sint clienti ai firmei noastre.
(2) Sponsorizari cu produse in perioada Craciunului la 2 biserici care impart
pachete celor saraci.
(3) La 2 asociatii sportive datorita relatiilor de prietenie cu membri ai acestora.

De ce v-ati implicat?

Deoarece adoptarea principiilor de CSR de catre compania noastra ne face sa privim in

viitor.

Ce beneficii ati obtinut?

Beneficiile obtinute sint de intarire a colaborarii cu institutiile care cumpara marfa de la

noi in mod regulat.

Cine si in ce mod trebuie sa afle despre succesele obtinute?

Consideram ca pana si cei mai pragmatici manageri trebuie sa inteleaga care

sunt beneficiile pe care le-ar obtine daca ar face macar putin mai mult bine pentru
societatea in care functioneaza.

47