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PLANIFICACIÓN Y ANÁLISIS
FINANCIERO
UN ENFOQUE PRACTICO
ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS
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PLANIFICACIÓN Y ANÁLISIS
FINANCIERO
UN ENFOQUE PRACTICO
Derechos Reservados
Titular del Derecho: INACAP
N° de inscripción en el Registro de Propiedad Intelectual en trámite
© INACAP 2003.
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INDICE
CAPITULO I GENERALIDADES.....................................................Pág. 5
Definición de Presupuestos..............................................................Pág. 5
Beneficios de la Presupuestación..................................................... Pág. 5
Clasificación de los Presupuestos.....................................................Pág. 6
Razones por qué algunos presupuestos han fracasado...................Pág. 7
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DESCRIPCIÓN DEL CONTENIDO.
El texto esta dividido en cuatro capítulos. El primero trata los conceptos básicos de
presupuesto; el segundo sobre los pasos para desarrollar el presupuesto de empresas
productivas, comerciales y de servicio; el tercero sobre el presupuesto flexible y el
cuarto sobre análisis financiero de los estados finales de contabilidad balance y Estado
de Resultado.
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CAPITULO I
GENERALIDADES
La mayoría de las personas que tienen a cargo un negocio o una parte de un negocio
pequeño ha dicho en alguna ocasión que planificar y más bien presupuestar es tarea
para empresas o negocios grandes, sin darse cuenta que todos en alguna medida
desarrollan en su labor diaria actividades relacionadas con la presupuestación, ya sea
mentalmente, en una agenda o en una herramienta de planificación formal como un
presupuesto de caja.
Lo primero es dar un marco teórico general para este libro y empezaré por la
definición de presupuestos.
DEFINICION DE PRESUPUESTOS:
Es la expresión numérica de cada una de las acciones que debe desarrollar la empresa
para cumplir con sus objetivos.
Veamos un ejemplo:
Una empresa producirá 100.000 unidades mensuales del producto “X” según los
presupuestos de ventas y producción. Para la producción de una unidad de producto
se necesitan 2 horas de mano de obra, 4 unidades de la materia prima “a”, 5 unidades
de la materia prima “b”. Con esto ya tenemos muchas variables que considerar tales
como los turnos requeridos, las comisiones de los vendedores, el gasto estimado en
materias primas y en personal, además debemos considerar ¿Cómo financiar esta
actividad? ¿Qué resultados obtendremos?
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3.- La presupuestación ayuda a la gerencia (administración) a coordinar sus esfuerzos,
de modo que los objetivos de cada una de las partes (subsistemas o departamentos)
armonicen con los de la organización como un todo. Pensemos en una empresa de
tipo funcional, con una gerencia general y cuatro departamentos (Ventas, Producción,
Personal, Finanzas). La gerencia tiene la siguiente meta: Aumentar las ventas en un
10%, para lograr una participación en el mercado del 20%. Ventas debe aumentar sus
esfuerzos, mayor número de visitas a sus clientes, búsqueda de nuevos clientes, mayor
número de promociones; Producción, debe ajustar sus volúmenes, trabajar turnos
extras, solicitar más materias primas; Personal, debe seleccionar el personal faltante;
Finanzas, debe proporcionar los recursos necesarios para financiar el aumento de
ventas y de producción, etc.
1. Presupuesto Maestro:
A. Presupuestos Operativos.
B. Presupuestos Financieros.
a. Informes de Actuación
b. Presupuesto de Capital
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RAZONES POR LAS CUALES HAN FRACASADO ALGUNOS
PRESUPUESTOS
Ejemplo 1.
El hecho de reducir el gasto de café al personal de la empresa puede resultar
insignificante en relación a las horas extras que puedan trabajar gratis los empleados
por sentirse cómodos en la empresa.
Ejemplo 2.
Una industria exportadora de productos químicos debe despachar un pedido por un
valor de US$5.000 a Argentina, los cargadores del camión externos a la empresa
dicen que no cargan si no les reajustan en $500 cada uno, su tarifa normal (son cuatro
cargadores), el vendedor jefe autoriza el alza y se despacha la carga, pero es
reprendido por el gerente general de la empresa por haber pagado $2.000.- de más, en
circunstancias que si el pedido no era despachado ese día o era despachado tarde,
podrían cerrar la frontera por nevazones y tendrían que devolverse, descargar y cargar
nuevamente cuando fuese posible, lo que produciría pérdidas muy superiores a los
$2.000.- pagados a los cargadores.
La Dirección de una empresa exige que deben venderse como mínimo $30.000.000.-
a partir del próximo mes, pero no genera mayores recursos ni incentivos para lograr
esta meta. No paga hora extras, no paga taxis o retrasa su pago, etc.
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JUEGO PRESUPUESTARIO
Esta consiste en pronosticar cifras falsas (sobre o subvaloradas) para evitar una
sanción de un superior o para estar bien evaluado. Si yo soy vendedor y me
preguntan cuanto puedo vender para la próxima temporada yo digo que $100, cuando
en realidad creo poder vender $130 o más. Lo mismo ocurre cuando le preguntan a
un jefe departamental cuanto gastará el próximo mes y dice que $200, pensando en
gastar $170.
Los ejemplos anteriores muestran que los empleados de algunas empresas manejan un
respaldo o un colchón de seguridad, pero ¿Por qué sucede esto? , porque la gerencia
no ha sabido orientar a su personal para lograr los objetivos a través de incentivos,
sino para evitar la sanción se buscan los culpables, se amenaza con despidos, en
cambio si las cosas se hacen bien no se dice ni se hace nada.
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CAPITULO II
PRESUPUESTO MAESTRO
1. PRESUPUESTOS OPERATIVOS
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INVENTARIO FINAL
+ CONSUMOS
- INVENTARIO INICIAL
De esta manera, terminamos los presupuestos de tipo operativo, los que sirven de base
para realizar los presupuestos financieros que se explican a continuación:
2. PRESUPUESTOS FINANCIEROS:
(-) EGRESOS
COMPRA MATERIALES (-) XXXX
MANO DE OBRA (-) XXXX
I.V.A. (-) XXXX
ETC.
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TOTAL EGRESOS (=) XXXX
SALDO (ING. (-) EGRES.) (=) XXXX
PRESTAMO (= ) XXXX
SALDO AJUSTADO (=) XXXX
8. Los gastos de ventas variables ascienden al 3% de las ventas de cada mes y los fijos
a $100.000 mensuales.
11. El saldo inicial de caja para el mes de abril es de $100.000.- y el saldo mínimo
deseado es de $50.000.-
ACTIVO
ACTIVO CIRCULANTE
CAJA $ 100.000
EXISTENCIAS:
MATERIAS PRIMAS:
MATERIA PRIMA “A”(1.765 x $50) $ 88.250
MATERIA PRIMA “B” (3.088 x $70) $ 216.160
PRODUCTOS TERMINADOS (309 x $6.360) $1.965.240
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ACTIVO FIJO
MAQUINAS $ 15.000.000
DEPRECIACION ACUMULADA ($ 2.000.000)
PASIVOS
PATRIMONIO
CAPITAL $15.369.650
DESARROLLO
PRESUPUESTO DE VENTAS
P$ Venta = $10.000.-
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PRESUPUESTO DE PRODUCCION
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PRESUPUESTO DE MATERIAS PRIMAS
MATERIA PRIMA “B”
Al multiplicar la producción de cada mes con las unidades necesarias de cada materia
prima y por su precio se obtienen los consumos de materias primas. El cálculo para el
mes de abril de la materia prima “A” es el siguiente 401 (producción de abril) por 4
unidades de la materia prima “A” son 1.604 y por el precio de costo que es de $50
obtenemos un consumo de materia prima de $80.200.- (para los meses siguientes y
para ambas materias primas se utiliza el mismo procedimiento).
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PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA
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El presupuesto de gastos indirectos de fabricación se desarrolla de manera similar al
de mano de obra directa, es decir, se multiplica la producción por un número
representativo de un criterio de asignación de gastos indirectos de fabricación por una
cuota (en pesos) de asignación de los gastos indirectos pre-establecido (1). Para el
mes de abril el cálculo es el siguiente: 401 por 14 horas (de acuerdo al criterio) y por
la cuota pre-establecida de $200, para obtener la cifra de $1.122.800.-
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PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIAS PRIMAS
MATERIA PRIMA “B”
Gastos Variables
(3% de las Ventas) $ 74.100.- $111.000.- $148.200.-
Gastos Fijos $100.000.- $100.000.- $100.000.-
Total (=) $174.100.- $211.000.- $248.200.-
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PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACION
Los gastos de ventas variables (corresponden en gran medida a las comisiones de los
vendedores por su gestión) se determinan al multiplicar la venta del mes por el
porcentaje pre-establecido, que en el ejercicio es del 3%, y se le suman los gastos
fijos. El cálculo para el mes de abril es el siguiente: Tomamos la venta de abril que
es de $2.470.000.- por 0,03 obtenemos $74.100.- más los $100.000.- de gastos fijos
llegamos a la cifra de $174.100.- como gasto total.
En el presupuesto de gastos administrativos lo único que hacemos es repetir la misma
cantidad durante los tres meses del período presupuestario.
El presupuesto de Caja mostrará los flujos de dinero (efectivo) de acuerdo a los datos
del ejercicio. La forma de cálculo es la siguiente: Se toma el saldo del efectivo (caja)
de la empresa al 30 o 31 del mes anterior al presupuesto, se le suman los ingresos
tanto del giro de la empresa, como los esporádicos (ej. Venta de una máquina usada)
y se obtiene el total de ingresos y a esto se le restan los egresos (los desembolsos
efectivos que principalmente están constituidos por la compra de mercaderías o
materias primas, el pago de sueldos, gastos de fabricación, etc.) de esta resta
obtenemos el saldo del mes. Si el total de ingresos es mayor que los egresos tenemos
un superávit de caja, para el cual debemos buscar una manera de invertir estos fondos
si el monto es significativo, en cambio si los egresos son mayores que los ingresos
tendremos un déficit de caja para el cual debemos pedir un préstamo que deberemos
devolver en cuotas en los próximos meses.
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En el ejercicio el cálculo para el mes de abril es el siguiente:
El saldo inicial de caja para el mes de abril es de $100.000.- (saldo final del mes de
marzo), a esto le sumamos los ingresos por venta (lo recibido efectivamente, en este
ejercicio todas las ventas son al contado, por lo tanto los ingresos por venta son
iguales a las ventas de cada mes, distinto sería si existieran ventas al crédito ya que
tendríamos que desarrollar un programa de cobros) y obtenemos el ingreso total de
abril de $2.570.000.- a esto le restamos el total de egresos de $3.018.560.- y un saldo
deficitario de $448.560, por lo que pediremos un préstamo por este monto más el
saldo mínimo deseado para mantener en caja que es de $50.000.-, es decir, $498.560,
el cual pagaremos con el 5% de interés mensual a partir del mes de mayo
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PRESUPUESTO DE CAJA
(PERIODO DE ABRIL - MAYO - JUNIO)
Datos:
Monto del préstamo: $498.560
Tasa de interés : 5%, número de cuotas: 10 cuotas iguales
Formula:
I = C n i, donde:
I = interés; C = monto del préstamo; n = número de cuotas; i = tasa de interés
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Desarrollo:
Nota: Se utiliza una fórmula simplificada para calcular las cuotas de capital y de
interés, mostrando cuotas iguales, lo cual no es cierto ya que mientras la cuota interés
disminuye (ya que se pagan interés sobre un capital menor a medida que aumenta el
número de cuotas canceladas) la cuota capital aumenta.
RESULTADO NO OPERACIONAL
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CALCULO PARA DETERMINAR EL COSTO DE EXPLOTACION (COSTO DE
VENTAS):
El Estado de Resultados muestra que de acuerdo a los datos del ejercicio se obtendrá
una utilidad de $2.346.751 para el período de tiempo considerado en el presupuesto.
El cálculo realizado es el siguiente: Las ventas $11.110.000 (corresponden a la
sumatoria de las ventas presupuestadas de los meses de Abril, Mayo y Junio) menos
el costo de ventas (explotación) de $7.065.600 nos da como resultado el margen bruto
(o de Explotación) de $4.044.040 deduciendo de este los gastos de administración y
ventas de $1.233.300 llegamos al resultado operacional de la empresa de $2.810.740
y si a esto le restamos posteriormente los intereses pagados por el préstamo por
$49.856 y el impuesto a las utilidades (renta) obtenemos finalmente la utilidad líquida
de $2.346.751.
ACTIVO
ACTIVO CIRCULANTE
CAJA $3. 844.742
EXISTENCIAS:
MATERIAS PRIMAS:
MATERIA PRIMA “A”(3.419 x $50) $ 170.950
MATERIA PRIMA “B” (5.983 x $70) $ 418.810
PRODUCTOS TERMINADOS (408 x $6.360) $ 2.594.880
PASIVOS
PASIVOS CIRCULANTES
OBLIGACIONES CON BANCOS X PAGAR $ 398.848
PATRIMONIO
CAPITAL $ 15.369.650
UTILIDAD $ 2.760.884
Al desarrollar los pasos del presupuesto maestro de una Empresa Comercial (compra
y venta de mercadería) se sigue una secuencia un poco distinta de la empresa
productiva ya que no existe el presupuesto de producción ni sus presupuestos
derivados (presupuesto de mano de obra, materias primas y gastos indirectos de
fabricación). Los pasos a seguir son los siguientes:
(=) NECESIDADES DE
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COMPRA EN PESOS $XXXXX
(=) NECESIDADES DE
COMPRA EN UNIDADES $XXXXX
(X) PRECIO UNITARIO DE
LA MERCADERIA $XX
Para mayor claridad del desarrollo del presupuesto maestro para una empresa de tipo
comercial se mostrará un ejemplo tipo.
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EJERCICIO DE APLICACIÓN NRO.2
(EMPRESA COMERCIAL)
1.- Las ventas históricas para el mismo período fueron las siguientes:
6.- La empresa desea mantener un saldo mínimo de $40.000 al final de cada mes ( El
saldo al 31/12/97 es de $50.000). En caso de existir déficit de caja se podrá solicitar
un préstamo al 4% de interés mensual, pagadero en cinco cuotas iguales, pagando la
primera cuota y los intereses al mes siguiente de solicitado el préstamo.
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BALANCE GENERAL CLASIFICADO AL 31/12/97
ACTIVO
ACTIVO CIRCULANTE
CAJA $ 50.000.-
CUENTAS POR COBRAR $10.700.000.-
MERCADERIA $ 5.470.000.-
SEGURO PAGADO POR ANTICIPADO $ 200.000.-
ACTIVO FIJO
MAQUINAS Y EQUIPOS $ 7.000.000.-
DEPRECIACION ACUMULADA ($ 1.400.000.-)
PASIVOS
PASIVOS CIRCULANTES
PATRIMONIO $17.610.000.-
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DESARROLLO
PRESUPUESTO DE VENTAS
MESES
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
Ventas históricas $10.000.000 $12.000.000 $15.000.000 $18.000.000
% de crecimiento 5% 7% 10% 6%
ventas estimadas $10.500.000 $12.840.000 $16.500.000 $19.080.000
PROGRAMA DE COBROS
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VENTAS AL TOTALES
CREDITO
ENERO $ 2.500.000 $ 9.850.000
FEBRERO $ 4.200.000 $14.238.000
MARZO $ 4.000.000 $17.884.000
POR COBRAR
ABRIL $3.984.000
MAYO $2.934.000
JUNIO $1.650.000
SUMATORIA = $8.568.000
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MARZO
Como los pagos por las mercaderías no son al contado debemos programar los
desembolsos por este concepto para los meses considerados en el presupuesto. El
calculo para el mes de Enero es el siguiente: El 50% de las compras de Enero es
cancelada al contado, por lo que la cifra por este concepto es de $4.808.400
($9.616.800 x 0,50) más el 25% de las compras de Diciembre $2.205.000 ($8.820.000
x 0,25), lo que da un total para Enero de $7.013.400.
PROGRAMA DE PAGOS
TOTALES
DICIEMBRE $ 4.410.000
ENERO $ 7.013.400
FEBRERO $10.696.800
MARZO $12.718.800
POR PAGAR
ABRIL $ 6.679.200
MAYO $ 3.635.400
SUMATORIA = $10.314.600
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El siguiente presupuesto que corresponde realizar es el de sueldos y que está dado en
el punto número 4 del ejercicio, el cual divide sueldos fijos y variables. El cálculo
para Enero es el siguiente: La suma de los sueldos fijos es de $2.000.000 y los
variables corresponden al 2% y 4% de las ventas ($10.500.000 x 0,02 = $210.000,
$10.500.000 x 0,04 =$420.000) lo que da un total de $2.630.000.
SUELDOS VARIABLES
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PRESUPUESTO DE GASTOS VARIOS
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PRESUPUESTO DE CAJA
Egresos
Compra de mercadería $ 7.013.400 $10.696.800 $12.718.800
Sueldos $ 2.630.000 $ 2.770.400 $ 2.990.000
Arriendo $ 880.000 $ 880.000 $ 880.000
Préstamo
Cuota Capital $ 0 $ 132.680 $ 186.363
Cuota Interés $ 0 $ 26.536 $ 37.273
Otros Egresos $ 0 $ 0 $ 0
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ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO
SUELDOS $ 8.390.400
DEPRECIACIÓN $ 175.000
SEGUROS $ 50.000
ARRIENDO $ 2.640.000
TOTAL ($11.255.400)
1.- La cuenta de caja tendrá un saldo de $1.111.565, el cual se obtiene del saldo final
del Presupuesto de Caja (al 31 de Marzo de 1997).
2.- La cuenta "Cuentas por cobrar" tendrá un saldo de $8.568.000, dato que
extraemos del programa de cobros.
5.- La cuenta "Maquinas y Equipos" es una cuenta de Activo fijo y tiene un saldo de
$7.000.000 y obtendremos esta cifra del Balance anterior (al 31 de Diciembre), ya que
no existen compras es el período.
6.- La cuenta "Depreciación Acumulada" es una cuenta evaluadora del Activo fijo y
tiene un saldo de $1.575.000. Esta cifra corresponde al $1.400.000 del Balance
anterior más los $175.000 correspondiente al período Enero - Marzo de 1996.
Una vez determinados los saldos de las cuentas de activo y de pasivo procederemos a
restar y determinar cual es nuestro nuevo patrimonio y este alcanza a la cifra de
$14.258.791. Lo que nos dice que hemos tenido una pérdida de $3.351.209 respecto
del patrimonio anterior, la que corresponde a la perdida del período reflejada en el
Estado de Resultado Proyectado.
ACTIVO
ACTIVO CIRCULANTE
CAJA $ 1.111.564
CUENTAS POR COBRAR $ 8.568.000
MERCADERIAS $ 9.931.600
SEGURO PAGADO POR ANTICIPADO $ 150.000
ACTIVO FIJO
MAQUINAS Y EQUIPOS $ 7.000.000
DEPRECIACION ACUMULADA ($ 1.575.000)
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ACTIVO FIJO NETO $ 5.425.000
PASIVOS
PASIVOS CIRCULANTES
PATRIMONIO $14.258.792
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CAPITULO III
PRESUPUESTO FLEXIBLE
INTRODUCCION
Al presupuestar las ventas o las utilidades futuras uno de los objetivos básicos es
poder comparar nuestro presupuesto con datos reales, y poder determinar cuan bien o
cuan mal lo hicimos pero, aquí surge un problema ya que algunas cifras no son
comparables y por lo tanto las conclusiones acerca de tales desviaciones no serán
válidas, pero ¿por qué no son válidas? Porque hablamos de volúmenes distintos de
actividad. Examinemos el siguiente ejemplo: Proyectamos vender 100.000 unidades
para el próximo período, pero realmente sólo vendemos 80.000 unidades. En una
primera apreciación diríamos que nos fue muy mal, ya que vendimos 20.000 unidades
menos, pero no estamos considerando los menores costos derivados de un menor
volumen de actividad o por una mejor utilización de los recursos, es decir existen
distintos tipos de variaciones y el presupuesto estático no tiene la capacidad de poder
separar ni distinguir estas variaciones por lo que se crea la nueva herramienta llamada
presupuesto flexible el cual definiremos a continuación.
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Ítem Presupuestario Presupuesto Dato Real Desviación
Maestro Estático (Variación Total)
Ventas
Unidades 100.000 90.000 10.000
Valores $1.500.000.- $1.350.000.- $150.000.-
Favorable o
Desfavorable
D
D
Nota: La letra “D” significa una desviación Desfavorable y la letra “F” significa una
desviación Favorable.
2.- Variación de Precio y de Eficiencia: Esta variación está relacionada con los
cambios de precios en las materias primas entre la fecha del presupuesto y la
producción real (favorables o desfavorables) y también se incluyen aquí el grado de
eficiencia en la utilización de los recursos, ya sean materiales o humanos. Algunos
ejemplos de estos es el número de productos defectuosos, el trabajo de horas extras,
las horas inactivas (ociosas), etc.
La suma de estas dos variaciones nos entrega la llamada “Variación Total” calculada
en el informe de actuación.
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A modo de ejemplo desarrollaremos un presupuesto flexible al interior de un Estado
de Resultados de acuerdo a los siguientes datos:
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DESARROLLO
COSTOS VARIABLES:
COSTOS FIJOS:
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Cuando conocemos la estructura de costos de una empresa (costos fijos dentro de un
rango relevante y los costos variables unitarios), podemos agregar una herramienta de
presupuestación adicional llamada punto de equilibrio.
PUNTO DE EQUILIBRIO:
El punto de equilibrio se define como aquel nivel de ventas en unidades que hace que
nuestros costos totales y nuestros ingresos totales sean iguales, es decir, nuestra
utilidad sea cero. Algebraicamente tenemos lo siguiente.
Datos:
IT = Ingresos totales
CT = Costos totales
p = Precio de venta
q = Cantidad de equilibrio (punto de equilibrio)
CF= Costos fijos
CV = Costos variables
cvu = Total costos variables unitarios
IT = CT
p x q = CF + CV
p x q = CF + cvu x q
p x q - cvu x q = CF
(p - cvu) = CF
CF
q=
( p − cvu )
Donde “q” es igual a los costos fijos dividido por la diferencia entre el precio de venta
y el total de costos variables unitarios. Resolvamos un pequeño ejemplo.
Datos:
Costos fijos = $2.600.100, Precio de Venta =$1.500.- Total costos variables unitarios
= $960.-
Desarrollo:
. .−
$2.600100
q= = 4.845 unidades
($1.500 − $960)
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Interpretación y comprobación:
Deben venderse 4.815 unidades para no perder ni ganar nada, pero si vendemos una
unidad más obtendremos utilidades y si vendemos una unidad menos obtendremos
pérdidas.
Para comprender mejor como funciona el presupuesto flexible y los otros conceptos
desarrollados nada mejor que el desarrollo de un ejercicio tipo.
1. El precio de venta del producto es de $300 y tiene los siguientes costos estimados:
Costos variables unitarios: material directo $20, mano de obra directa $85, trabajo de
limpieza $30, tiempo ocioso $12, suministros varios $60, gastos de venta $15, gastos
de administración $18.
4. ¿Cuántas unidades deben venderse como mínimo para no ganar ni perder nada
(punto de equilibrio)?
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ANEXO (VENTA REAL)
Ventas:
Unidades: 80.000,
en Valores: $24.000.000.-
Costos Variables:
Costos Fijos:
DESARROLLO
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contribución de $4.800.000.- y si a éste le restamos los costos fijos de $2.565.000.-
obtenemos la utilidad de $2.235.000.-
PRESUPUESTO FLEXIBLE
Costos
Variables Varios Niveles de Venta
Unitarios
VENTAS
Unidades 80.000 90.000 100.000
Valores $300.- $24.000.000.- $27.000.000.- $30.000.000.-
COSTOS VARIABLES
Material directo $ 20.- $ 1.600.000.- $1.800.000.- $ 2.000.000.-
Trabajo directo $ 85.- $ 6.800.000.- $ 7.650.000.- $ 8.500.000.-
Trabajo limpieza $ 30.- $ 2.400.000.- $ 2.700.000.- $ 3.000.000.-
Tiempo Ocioso $ 12.- $ 960.000.- $ 1.080.000.- $ 1.200.000.-
Suministros varios $ 60.- $ 4.800.000.- $ 5.400.000.- $ 6.000.000.-
MARGEN DE
CONTRIBUCION $ 60.- $ 4.800.000.- $ 5.400.000.- $ 6.000.000.-
Mantención $ 450.000.- $ 450.000.- $ 450.000.-
Supervisión de Fábrica $ 350.000.- $ 350.000.- $ 350.000.-
Arriendo $ 465.000.- $ 465.000.- $ 465.000.-
Total costos fijos de
Manufactura $ 1.265.000.- $ 1.265.000.- $ 1.265.000.-
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Una vez terminado el presupuesto flexible, el informe de actuación donde se establece
un paralelo entre el presupuesto flexible al nivel de 100.000 unidades - que pasa a ser
un presupuesto estático - y el nivel de ventas real de 80.000 unidades determinando
así la variación o desviación total que será explicada a través de las variaciones de
precio, eficiencia y la de mercadeo desarrolladas más adelante en el resumen de
actuación. El cálculo es el siguiente:
INFORME DE ACTUACION
ESTADO DE RESULTADO
COSTOS VARIABLES
Material directo $ 20.- $ 3.500.000.- $ 2.000.000.- $ 1.500.000.- D
Trabajo directo $ 85.- $ 6.800.000.- $ 8.500.000.- $ 1.700.000.- F
Trabajo limpieza $ 30.- $ 2.400.000.- $ 3.000.000.- $ 600.000.- F
Tiempo Ocioso $ 12.- $ 1.200.000.- $ 1.200.000.- ( 0.-)
Suministros varios $ 60.- $ 5.000.000.- $ 6.000.000.- $ 1.000.000.- F
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Gastos de Admin. $ 18.- $ 1.500.000.- $ 1.800.000.- $ 300.000.- F
MARGEN DE
CONTRIBUCION $ 60.- $ 2.600.000.- $ 6.000.000.- $ 3.400.000.- D
Mantención $ 700.000.- $ 450.000.- $ 250.000.- D
Supervisión de Fábrica $ 600.000.- $ 350.000.- $ 250.000.- D
Arriendo $ 465.000.- $ 465.000.- ($ 0.-)
Total costos fijos de
Manufactura $ 1.765.000.- $ 1.265.000.- $ 500.000.- D
El resumen de actuación nos dice que no alcanzamos nuestra meta (tuvimos una
desviación en las utilidades de $4.600.000.-), pero no nos dice por qué se produce esta
falla, por lo que necesitamos aislar las causas de las variaciones o desviaciones y esto
lo logramos a través de un informe llamado Resumen de Actuación, en el que
separamos las causas derivadas de no alcanzar el nivel de ventas presupuestado
(variación de mercadeo) de las derivadas a ineficiencias en la operación de la
empresa y cambios en los precios de materias primas y de sueldos (variación de
precio y eficiencia). El cálculo para el ejercicio es el siguiente:
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vendedores, falta de publicidad, etc.) la que sumada a la variación de precio y eficiencia nos
da la variación total de $4.600.000.- del informe de actuación
RESUMEN DE ACTUACIÓN
(1 - 3)
(1) (2) (3)
Resultados Variación de Presupuesto
Reales a precio precio y de Flexible
Real Eficiencia Nivel Real
Ventas
Unidades 80.000 ------ 80.000
Valores $24.000.000.- ------ $24.000.000.-
(-) Costos Variables $21.400.000.- $ 2.200.000.- D $19.200.000.-
RESUMEN DE ACTUACION
(3 - 5)
(4) (5)
Variación de Presupuesto
Mercadeo Maestro
Estático
Ventas
Unidades 20.000 100.000
Valores $ 6.000.000.- D $ 30.000.000.-
(-) Costos Variables $ 4.800.000.- F $ (24.000.000.-)
Por último, tenemos el punto de equilibrio el cual nos dice que tendremos que vender
más de 42.750 unidades para obtener utilidades y cuyo cálculo se ilustra a
continuación:
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PUNTO DE EQUILIBRIO
Datos:
Fórmula:
CF $2.565.000.−
q= = = 42.750 unidades
( p − cvu ) ($300 − $240)
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CAPITULO IV
ANÁLISIS FINANCIERO
1) Índices de liquidez.
2) Índices de actividad.
3) Índices de endeudamiento.
4) Índices de rentabilidad.
Índices de Liquidez:
a) Índice de circulante. = Mide la relación que existe entre los activos de corto plazo y
las deudas de corto plazo.
Este índice mide la capacidad que tiene la empresa para cumplir con sus
compromisos de corto, utilizando activos circulantes (de fácil liquidación o
conversión en dinero). Si el resultado de este indicador es uno o sobre uno se puede
decir que la empresa si puede cumplir con sus compromisos de corto plazo. Esto
puede ser engañoso cuando existen activos circulantes que no sonde tan de fácil
liquidación como por ejemplo: los inventarios de artículos descontinuados como el
BETA MAX o de lenta rotación como en el caso de un fabrica de aviones que vende 1
al año o de las cuentas por cobrar impagas en períodos de crisis económica.
Por lo anterior se utilizan dos medidas más finas para medir la liquidez de la empresa
y estos son la prueba ácida que resta los inventarios de todo tipo (mercaderías en caso
de una empresa comercial, o materias primas, productos en proceso o productos
terminados en una empresa productiva) y la liquidez absoluta.
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b) Índice prueba ácida =
Por ultimo el indicador más fino de liquidez para la empresa es aquel que considera
los activos que no tienen ninguna restricción de transformación en dinero y esto es el
dinero depositado en cuenta corriente, la caja chica y alguna inversión en acciones de
fácil venta. En función de lo anterior se establece el índice de liquidez absoluta.
2) Índices de actividad: Estos permiten evaluar si los recursos de la empresa han sido
bien invertidos y los niveles de actividad de la producción y/o venta de los
productos generados por la empresa.
a) Rotación de inventarios =
Fórmula: Costo de venta =
Inventario promedio
Este índice el número de veces que la empresa rota (vende) sus inventarios en un
período determinado y su resultado dependerá del tipo de producto y de la industria,
ya que tendrán rotaciones muy diferentes los productos lácteos que los automóviles.
Este indicador mide las veces que la empresa cobra sus cuentas x cobrar en un
período determinado y esto va a estar supeditado a las políticas de crédito de la
empresa (Porcentaje que cobra al contado y que % se da al crédito) y de la situación
de pago de nuestros clientes por diferentes motivos. (mal sistema de cobranza o bajo
nivel de actividad económica).
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c) Periodo promedio de cobro.
Derivado del indicador anterior se obtiene el periodo promedio de cobro que mide el
número de días en que recupera las cuentas x cobrar (tiempo en que se recupera el
crédito entregado a los clientes).
Este indicador mide las veces que la empresa paga sus deudas a terceros en un
período determinado y esta relacionado con la liquidez que tenga nuestra empresa.
Derivado del indicador anterior se obtiene el periodo promedio de pago que mide el
numero de días en que demora la empresa en pagar sus cuentas a sus proveedores que
le entregaron crédito.
Es deseable y recomendable que el período promedio de cobro siempre sea mayor que
el periodo promedio de pago, ya que esto significa que estamos obteniendo
financiamiento de nuestros proveedores un ejemplo claro de esto son los
supermercados donde sus ventas son principalmente al contado y ellos pagan al
crédito sus compras (30 o 60 días).
3) Endeudamiento: Permite conocer como la empresa financia sus activos con deudas a
terceros (corto y largo Plazo) y la relación de esta con el patrimonio de la empresa.
También permite diferenciar el porcentaje de deuda a corto plazo y a largo plazo.
a) Leverage =
Este índice mide que porcentaje de la deuda corresponde a deudas con terceros y la
composición a corto y largo plazo de esta deuda en relación al patrimonio.
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b) Índice de Endeudamiento de corto plazo.
Este índice mide el porcentaje de deuda a corto plazo (menor o igual a un año) en
relación al patrimonio de la empresa (pasivo no exigible).
Este índice mide el porcentaje de deuda con vencimiento a largo plazo (más de un
año) en relación al patrimonio de la empresa (pasivo no exigible).
Fórmula: Utilidad =
Ventas
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c) Rentabilidad sobre el capital.
Fórmula: Utilidad =
Capital
Nota: Los índices antes descritos no son los únicos que existen, pero estos son los que
nos dan una visión global de la situación de la empresa en un período determinado,
permitiendo que esta tome las decisiones adecuadas para corregir sus debilidades e
aumentar o mantener sus fortalezas. Ahora un análisis financiero debe ser
desarrollado siempre considerando más de un período de tiempo para establecer la
tendencia de la empresa en el tiempo y debe ser comparada adicionalmente con otras
empresas del rubro. Así por ejemplo un alto nivel de endeudamiento para una empresa
constructora no es malo ya que todas las empresas en este rubro se manejan de esta
forma, pero, puede ser peligroso para una cadena de carnicerías.
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EJERCICIO GUIADO, DE ANALISIS FINANCIERO
INDICADORES
SECTOR
LIQUIDEZ: 30/06 2XX1 ECONOMICO
1) INDICE DE CIRCULANTE: 2,53 1,5
2) INDICE PRUEBA ACIDA: 2,16 1,2
3) INDICE LIQUIDEZ ABSOLUTA: 1,64 0,5
ACTIVIDAD:
1) ROTACION INVENTARIOS: 1,36 6
2) ROTACION CUENTAS X COBRAR: 2,11 8
3) PERIODO PROMEDIO DE COBRO: 85,3 45
4) ROTACION CUENTAS X PAGAR: 1,25 4
5) PERIODO PROMEDIO DE PAGO: 144 90
NIVEL DE ENDEUDAMIENTO:
1) ENDEUDAMIENTO: 30% 40%
2) ENDEUDAMIENTO CORTO PLAZO: 42% 20%
3) ENDEUDAMIENTO LARGO PLAZO: 0% 25%
RENTABILIDAD:
1) RENTABILIDAD SOBRE VENTAS 4,40% 30%
2) RENTABILIDAD SOBRE ACTIVOS: 0,99% 20%
3) RENTABILIDAD SOBRE PATRIMONIO: 1,42% 40%
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BALANCE CLASIFICADO
ACTIVOS. PASIVOS
ACTIVO CIRCULANTE. PASIVOS CIRCULANTES.
DISPONIBLE 25.641 PROVEEDORES 37.052 37.052
CAJA 21.632 IVA DEBITO FISCAL 12.240 12.240
BANCO 4.009
EXISTENCIAS
MERCADERIAS 4.600 4.600
CLIENTES 14.396 14.396
OTROS ACT. CIR.
IVA CREDITO FISCAL 9.630 31.755
LETRAS X COBRAR 22.125
TOTAL ACTIVOS CIRC. 76.392 TOTAL PASIVOS CIRCULANTES 49.292
ESTADO DE RESULTADOS
VENTAS 63.500
COSTO DE VENTA - 45.600
MARGEN BRUTO 17.900
GASTOS DE ADM. Y VENTAS (DEPRECIACION) - 450
R. OPERACIONAL (UTILIDAD) 17.450
DESARROLLO:
Para poder calcular los índices de liquidez debemos verificar en el balance clasificado
los valores correspondientes al total de activos circulantes, Pasivos circulantes, el
valor total de la existencias y del disponible (caja y banco). El paso siguiente es
reemplazar estos datos en las formulas de los índices de circulante, prueba ácida y
liquidez absoluta como se muestra a continuación:
Índices de liquidez:
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Indice de Circulante = Activo circulante $76.392
Pasivo circulante $49.292 1,55
Índices de Actividad:
Nota 2: Para poder determinar las compras al crédito del período debemos sumar los
créditos de las cuenta proveedores y cuentas similares como letras por pagar que se
han generado en el período (6 meses) meses de la siguiente forma: suma
($5.192+$19.116+$31.860) = $56.168.
Nota 3: Al calcular el período promedio de cobro y de pago se debe usar en este caso
como días del año comercial sólo 180 (30 por 6 ) que corresponde a un período de 6
meses y 360 que corresponde al año completo.
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Comentario: Al examinar los indicadores del nivel de actividad de la empresa
podemos establecer lo siguiente: que el inventario en un período de 6 meses a rotado
2,6 veces, que el período de cobro a nuestros clientes ( a los que les damos crédito) es
de 41 días y que el período de pago a nuestros clientes es de 148 días. Lo que
significa que estos últimos están financiando nuestras operaciones sin mayor
necesidad de financiamiento adicional. Ahora con respecto al año anterior la
diferencia aumento de 59 días a 107 lo cual indica una mejoría con respecto al año
anterior. Esta empresa esta por sobre la industria ya que esta tiene una diferencia de
45 días (90 –45 días).
Índices de Endeudamiento:
Para poder calcular los índices endeudamiento debemos verificar en el balance
clasificado los valores correspondientes al capital prestado (suma del pasivo
circulante y pasivo largo plazo si existe), el pasivo total y el patrimonio. El paso
siguiente es reemplazar estos datos en las formulas de los índices de endeudamiento
total, de corto y largo plazo que se muestra a continuación:
Índices de Rentabilidad:
Comentario final:
La empresa presenta una liquidez adecuada, con un mayor nivel de actividad (rotación
de inventarios) y obtiene financiamiento vía proveedores, ya que paga sus deudas en
un plazo superior al que cobra a sus clientes, en términos de endeudamiento es donde
presentan mayores debilidades ya su índice esta por sobre la industria y además es
100% de corto plazo Finalmente en términos de rentabilidad la empresa esta en un
nivel aceptable.
Recomendación: Disminuir su nivel de endeudamiento en general y al mismo tiempo
cambiar una parte de este a largo plazo.
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