Sunteți pe pagina 1din 89

Universitatea „Ştefan cel Mare” Suceava

Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administraţie Publică

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Curs pentru învăţământ la distanţă

Conf. Univ. Dr. Carmen CHAŞOVSCHI

1
CUPRINS
INTRODUCERE..............................................................................................................................5
SCOPUL CURSULUI......................................................................................................................5
Capitolul 1. Managementul proiectelor – un nou mod de dezvoltare a afacerilor...........................6
Capitolul 2. Managementul de proiect...........................................................................................12
2.1. Scopul şi necesitatea planificării în managementul firmei..................................................12
2.2. Principii ale managementului de proiect.............................................................................15
Capitolul 3. Tehnici utilizate în conceperea proiectelor.................................................................20
3.1. Analiza SWOT....................................................................................................................20
Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a găsi o soluţie la o
problemă, luând în considerare factorii interni şi externi ai unei echipe sau ai unei
organizaţii. .............................................................................................................................20
Avantajul analizei SWOT îl constituie consensul între membrii echipei. După ce au căzut de
acord asupra punctelor tari (“Strenghts”), a punctelor slabe (“Weaknesses”) a oportunităţilor
(“Opportunities) şi a ameninţărilor (“Threats) care afectează echipa, este mult mai uşor să se
identifice soluţiile necesare. .................................................................................................20
Cum se realizează analiza SWOT..........................................................................................20
3.2. Diagrama GANTT...............................................................................................................21
3.3. Diagrama PERT...................................................................................................................22
Simbolurile diagramei....................................................................................................................23
Modul de folosire al analizei PERT...............................................................................................24
3.4. Metoda cadrului logic (LFA)...............................................................................................26
Obiective generale......................................................................................................................29
Scopul proiectului...........................................................................................................................29
Scopul analizei SWOT este de:..............................................................................................31
a realiza un plan strategic.......................................................................................................31
a găsi o soluţie la o problemă.................................................................................................31
lua în considerare factorii interni şi externi ai unei echipe sau ai unei organizaţii.................31
Avantajul principal al analizei SWOT îl constituie:...............................................................31
consensul între membrii echipei.............................................................................................31
analiza punctelor tari si slabe..................................................................................................31
comunicarea in cadrul grupului de planificare.......................................................................31
Capitolul 4. Etape ale managementului proiectelor.......................................................................33
4.1. Conceperea, formularea ideii de proiect..............................................................................33
4.2. Planificarea - redactarea propunerii de proiect....................................................................34
4.3. Declanşarea proiectului - formarea echipei.........................................................................35
4.4. Derularea proiectului - faza de execuţie..............................................................................36
Factori interni.................................................................................................................................37
Factori externi.............................................................................................................................37
4.5. Monitorizarea/controlul proiectului.....................................................................................38
Monitorizarea cheltuielilor şi a respectării termenelor limită........................................................39

2
Respectarea domeniului de activitate al proiectului.......................................................................39
4.6. Închiderea proiectului şi acceptarea oficială a rezultatelor acestuia....................................40
4.7. Aplicaţii software folosite la managementul de proiect......................................................40
Microsoft Project;...........................................................................................................................41
4.8. Greşeli frecvente în întocmirea proiectelor.........................................................................44
Greşeli frecvente.............................................................................................................................47
Capitolul 5. Managementul ciclului de proiect – PCM ca metoda specifica de planificare
participativa....................................................................................................................................52
Iniţial metoda PCM a fost utilizată de către o serie de instituţii finanţatoare (USAID; JICA;
GTZ) sub numele de GOPP - Goal Orienteted Project Planning – Planificarea Orientata spre
Obiective a Proiectelor. .............................................................................................................53
5.1. PCM / GOPP – planificarea proiectelor orientată spre obiective........................................53
5.2 Etapele / fazele PCM ...........................................................................................................54
5.2.1 Programarea...................................................................................................................54
5.2.2 Formularea.....................................................................................................................55
5.2.3 Finanţarea......................................................................................................................56
5.2.4 Implementarea...............................................................................................................56
5.2.5 Evaluarea.......................................................................................................................57
5.3 Principiile cheie ale PCM.....................................................................................................57
5.4 Faza de analiză a PCM.........................................................................................................58
5.4.1 Analiza factorilor interesaţi...........................................................................................59
5.4.2 Analiza problemelor......................................................................................................59
5.4.3 Analiza obiectivelor.......................................................................................................62
Studiu de caz: Euroturism..............................................................................................................63
5.4.4 Analiza strategiilor........................................................................................................64
Capitolul 6. Ghid pentru elaborarea Matricei Cadru Logice a proiectului.....................................68
6.1 Avantajele Matricei Logice..................................................................................................68
6.2 Limitările Matricei Logice ...................................................................................................70
6.3 Utilizatorii Matricii Logice...................................................................................................71
GHID DE CONSTRUCŢIE PAS CU PAS A MATRICEI LOGICE....................................72
Ob. general.....................................................................................................................................74
OG .......................................................................................................74
OG............................................................................................................................................75
Og...............................................................................................................................................76
Pasul 5: Verifică Logica Verticală cu testul Dacă-Atunci......................................................76
Og...............................................................................................................................................77
Og...............................................................................................................................................79
Og...............................................................................................................................................82
Pasul 2 Defineşte Obiectivul.........................................................................................................85
Pasul 2 Defineşte Obiectivul.........................................................................................................85
Pasul 3 Defineşte Rezultatele.........................................................................................................85

3
Pasul 6c Defineşte supoziţiile.........................................................................................................85
Pasul 4 Defineşte Activităţile.........................................................................................................86
Pasul 6b Defineşte supoziţiile........................................................................................................86
Pasul 6a Defineşte supoziţiile.........................................................................................................86
BIBLIOGRAFIE............................................................................................................................89

4
INTRODUCERE

„Proiect” a devenit unul dintre cele mai utilizate cuvinte ale vocabularului de afaceri în
general şi ale vocabularului actual al limbii române. Acest lucru se întâmplă deoarece ne
confruntăm cu o explozie reală de proiecte la nivelul economiei mondiale. Tendinţa există –
poate chiar mai pregnant – şi la nivelul Uniunii Europene.
Proiectele de orice tip, mari sau mici, de anvergură sau la scară mai redusă reprezintă
modalitatea prin care organizaţiile supravieţuiesc în mediul economic actual. Şi în România,
această tendinţă devine dominantă, mai ales în contextul creat de integrarea în Uniunea
Europeană.

SCOPUL CURSULUI
Studenţii dobândesc prin intermediul acestui curs cunoştinţe privind cele mai adecvate
modalităţi de atragere a resurselor financiare, îmbunătăţindu-şi astfel capacitatea de evaluare si
gestionare a afacerilor.
Pornind de la necesitatea dezvoltării capacitatii interne de absorbţie a fondurilor
nerambursabile, companiile trebuie sa se adapteze exigentelor concurentei pe piaţa, dovedind
flexibilitate in orientarea către export si in alegerea unor modalitati potrivite de marketing, ceea
ce presupune, in timp, o specializare mai accentuata si o creştere a calitatii produselor si
serviciilor oferite.
Identificarea si dezvoltarea unor proiecte fezabile, planificarea si alocarea eficienta a
resurselor, coordonarea riguroasa a acestora, implementarea proiectului conform graficului de
activitati propus sunt tot atatea etape si conditii pentru succesul unei companii in contextul
procesului de aderare a Romaniei la Uniunea Europeana şi de post-aderare.
Cursul explica in mod exhaustiv, principiile managementului de proiect, modalitatile de
stabilire a obiectivelor si bugetului, respectiv de alegere a echipei de proiect, ciclul de viata a
proiectului, tehnicile de comunicare interna si management al riscului, toate aceste notiuni fiind
exemplificate pe larg în capitolele cursului.

METODE DE EVALUARE:
Evaluare finala va consta în estimarea cunoştiinţelor teoretice. Nota va fi compusă din
70% rezultatul estimarii teoretice, 30% nota pentru lucrarea practica.

5
Capitolul 1. Managementul proiectelor – un nou mod de dezvoltare a afacerilor

Necesitatea de a avea specialişti în managementul proiectelor nu este de nimeni


contestată, dimpotrivă, este de multe ori prezentată, la nivel oficial, drept o prioritate naţională. În
aceeaşi măsură, nimeni nu mai pune la îndoială faptul că una dintre cheile integrării în UE este
oferită de modul în care ţara noastră reuşeşte să acceseze fondurile – substanţiale – de pre-
aderare, prin câştigarea şi derularea cu succes a proiectelor. Proiectele au devenit atât de
complicate, de diversificate şi de complexe, încât s-a creat şi o anumită teamă în jurul lor, un tip
de percepţie potrivit căreia derularea unui proiect reprezintă o performanţă aproape ieşită din
comun, care poate fi realizată doar de un număr restrâns de „iniţiaţi”. Ca şi în cazul altor domenii,
teama provine de multe ori din neştiinţă.

Proiectul - definire
“O foaie de parcurs pentru o destinatie clara”
Un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse
limitate, un produs unic sau un serviciu unic (1)
O serie de activitati interdependente, care se
deruleaza potrivit unui plan pentru a atinge un anumit
obiectiv/pentru a obtine anumite rezultate intr-o perioada
de timp bine delimitata (2)
...cu un buget bine stabilit
…cu respectarea unor parametrii de calitate

Principiile managementului proiectelor sunt simple, dar uneori proiectul presupune câteva
zeci sau chiar sute de activităţi, iar aceste activităţi sunt dependente unele de altele – unele se
desfăşoară în paralel, altele sunt interdependente, se intercondiţionează, în sensul că începutul lor
depinde de încheierea (cu succes) a altora, atunci când resursele, de o varietate deosebită, trebuie
alocate în momente de timp diferite, în cantităţi diferite, când finanţarea provine din mai multe
surse, când banii de la o anumită sursă vin în tranşe, când există mai mulţi parteneri cu diverse
grade de implicare în proiect, când echipa de proiect este asamblată din diferite departamente ale
organizaţiei, când o parte din activităţi este subcontractată către terţi, managementul proiectelor
începe să devină o activitate cât se poate de complexă şi de riguroasă, în nici un caz uşoară sau
care poate fi abordată superficial. În acest context, merită subliniată ideea că managementul

6
proiectelor a devenit domeniu atât de dinamic, cu o evoluţie atât de trepidantă, încât experienţa
dobândită în proiectele de ieri este depăşită repede şi cu greu poate fi exploatată în proiectele de
azi.
Noutatea modului de a gândi provine din faptul că proiectul poate fi văzut ca o succesiune
de activităţi care produc rezultate măsurabile/cuantificabile. Această succesiune se creează, se
proiectează pornind de la sfârşit, adică de la modalitatea în care sursa de finanţare a proiectului
defineşte rezultatul final. Managementul proiectelor reprezintă un mod de a acţiona pe baza unui
plan riguros, pentru a atinge unele obiective formulate cât mai limpede posibil, într-o perioadă
limitată de timp şi cu resurse limitate.
În termeni şi mai simpli, managementul proiectelor înseamnă muncă susţinută, ghidată de
un plan riguros, cu o durată fixă.

In cadrul unui proiect trebuie sa existe…

Factori de decizie clar identificati


Coordonare clara, management clar si alocarea
clara a resurselor
Un nivel adecvat de analiza
Planul unui proiect poate fi comparat cu o „foaie de parcurs”, pentru o destinaţie clară, iar
calea cea mai scurtă sau cea mai eficientă pentru a atinge respectiva destinaţie, pentru a parcurge
distanţa dintre o stare existentă şi o stare dorită – este stabilită înainte de a porni la drum. Planul
proiectului, propunerea de proiect arată cum ajungem la destinaţie, iar criteriile de succes ale
proiectului arată cum vom şti dacă am ajuns la destinaţie.
Se poate afirma cu destulă siguranţă că proiectele – văzute simplu ca acţiuni constrânse de
timp şi ghidate de un obiectiv precis – caracterizează, în general, acţiunea umană. Istoria ne oferă
exemple de proiecte celebre, complexe, sofisticate, derulate de-a lungul multor ani, care au
produs rezultate remarcabile, cum ar fi construirea Piramidelor sau a Marelui Zid Chinezesc.
De sine stătător, managementul proiectelor datează aproximativ din perioada celui de-al
doilea război mondial sau, oricum, din acea perioadă, se poate vorbi despre managementul
modern al proiectelor.

7
După aceea, presiunile pentru structurarea activităţii pe proiecte, pentru creşterea
profesionalismului cu care sunt conduse proiectele au venit mai ales dinspre domeniul
informaticii şi al industriilor de înalte tehnologii, către care s-au îndreptat cu preponderenţă
substanţiale fonduri de cercetare şi dezvoltare.

Proiecte Construirea Instalarea Crearea unui


de unui complex unei retele spatiu
investitii de birouri de PC -uri expozitional

Proiecte Dezvoltarea Dezvoltarea Crearea unui


de cercetare unor sisteme unui nou computer
si dezvoltare de experti medicament mai rapid

Proiecte Introducerea Introducere


Cresterea
de unui sistem nou concept
cotei de piata
organizare organizational de marketing

Treptat, managementul proiectelor a trecut din zona marilor companii private şi în


sectorul public. Astăzi, managementul proiectelor începe să devină o opţiune şi o direcţie urmate
de universităţi, ministere, agenţii guvernamentale, industrii de apărare şi aerospaţiale, primării,
prefecturi, asociaţii, întreprinderi mici şi mijlocii, organizaţii neguvernamentale, fundaţii, şcoli
etc. Domeniul a căpătat o amploare fără precedent şi se pune chiar problema dacă efectele
produse de ascensiunea activităţii prin proiecte asupra vieţii economice şi sociale nu se compară,
prin amplitudine, cu cele cauzate de Revoluţia industrială. După cel de-al doilea război mondial,
intensificarea competiţiei economice la nivel global a impus un nou mod de a concepe
dezvoltarea în termeni de proiect.
Accentul se pune pe elaborarea şi implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, pe
planificare şi organizare, deci pe proiect. Această tendinţă este cu atât mai pregnantă la nivelul
Uniunii Europene unde, sub impactul necesităţilor de integrare, managementul proiectelor tinde
să devină principala formă de existenţă în mediul economic.
În prezent, este vizibilă maturizarea domeniului, chiar dacă încă nu se poate vorbi despre
profesia de manager de proiect. Maturizarea este atestată de explozia de teorii, modele,
instrumente, tehnologii, forumuri electronice de dezbatere între practicieni, conferinţe, congrese,
publicaţii, organizaţii şi asociaţii profesionale, universităţi care oferă o astfel de specializare.

8
Organizaţia centrată pe proiecte nu mai este compusă din departamente care lucrează
fiecare pe diferite segmente ale unui proiect. Proiectul este cel care impune structurarea pe
departamente: departamentul de producţie al proiectului nr.1, departamentul de producţie al
proiectului nr.2, departamentul financiar al proiectului nr.1 etc.
Câteva dintre avantajele create ca urmare a structurării activităţii pe proiecte sunt:
• există o unitate a abordărilor şi a metodologiilor aplicate;
• proiectele se derulează potrivit unei proceduri standardizate;
• standardizarea se extinde şi la nivelul metodelor de raportare, de monitorizare a
evoluţiei proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediare şi finale;
• derularea proiectelor capătă o înaltă notă profesională;
• metodele de atenuare şi contracarare a riscului sunt, şi ele, unitare;
• fiecare proiect derulat câştigă vizibilitate în ansamblul organizaţiei;
• utilizarea instrumentelor specifice pentru managementul proiectelor devine
previzibilă şi, prin urmare, mai eficientă;
• profitabilitatea proiectelor pe care le derulează organizaţia creşte;
• din moment ce se aplică o procedură standard, previzibilă, care s-a dovedit viabilă,
posibilităţile de eşec se diminuează.
Ca urmare a noii modalităţi de structurare a departamentelor, organizaţiile centrate pe
proiecte se pot confrunta cu fenomenul de redundanţă a activităţilor în cadrul diferitelor proiecte.
De asemenea, există pericolul unei birocratizări excesive a activităţii.
Alte probleme / posibile dezavantaje asociate activităţii prin proiecte:
• de multe ori, proiectele sunt conduse de specialişti într-un anumit domeniu, deci de
persoane care au competenţa tehnică pentru a se ocupa de domeniul respectiv şi nu de manageri
de proiect cu pregătire specifică;
• managerii de proiect se ocupă, simultan, de mai multe proiecte;
• monitorizarea se reduce frecvent la monitorizarea financiară;
• există multiple grupuri de interes, grupuri care au o miză în proiect: sponsorul /
sursa de finanţare, agenţiile guvernamentale care beneficiază de fonduri nerambursabile sau de
împrumuturi, unitatea de implementare a programului, diferitele grupuri de beneficiari direcţi sau
indirecţi.

9
Cu toate acestea, organizaţiile sunt dispuse să accepte eventualele neajunsuri, care sunt
ponderate de eficienţă şi calitate maximă pe un proiect anume, datorită surselor suplimentare
consistente de fonduri necesare dezvoltării lor.

Ce diferentiaza proiectul de munca


“obisnuita”?
au o data de inceput si una de sfarsit identificabile (limitare
in timp)
au un buget aprobat in limitele caruia trebuie sa se incadreze
sunt planificate, executate, controlate si finalizate
creeaza o entitate (produs, serviciu sau chiar idee) unica in
felul sau,
care nu a mai existat inainte de respectivul proiect
implica, intotdeauna, un anume grad de risc
consuma resurse
in general, are un responsabil – liderul de proiect (managerul

REZUMATUL CAPITOLULUI

Viitorul aparţine organizaţiilor centrate pe proiecte. Amploarea managementului


proiectelor ca modalitate de a susţine competiţia economică, de a răspunde mediului economic
din ce în ce mai solicitant a condus la apariţia unui nou tip de organizaţie – organizaţia centrată
pe proiecte. În cazul unei astfel de organizaţii, performanţa nu se mai măsoară, spre exemplu, în
funcţie de soliditatea organigramei, ci în funcţie de capacitatea de a se adapta la proiecte şi în
funcţie de consistenţa portofoliului de proiecte. Valoarea organizaţiei nu se mai măsoară după
numărul de angajaţi. Competenţa profesională nu mai este nici ea o valoare în sine, ceea ce
contează mai mult este viteza cu care angajaţii îşi unesc abilităţile şi cunoştinţele pentru a găsi o
soluţie la o problemă comună, precum şi viteza cu care, o dată rezolvată problema respectiv
încheiat proiectul, angajaţii formează combinaţii diferite pentru a rezolva o nouă problemă.
Flexibilitatea şi adaptabilitatea care caracterizează acest tip de organizaţie permit
permanenta regrupare şi reorganizare a resurselor umane şi informaţionale. Proiectele reprezintă
modalitatea prin care organizaţiile se adaptează contextelor în schimbare.

10
CONCLUZII

Dacă este abordat cu profesionalism, managementul proiectelor nu este o activitate simplă. Dar
ceea ce se poate afirma este că abilităţile şi cunoştinţele necesare pentru a putea atinge
performanţa în domeniu sunt clare. Tehnicile şi competenţele asociate managementului
proiectelor trebuie privite mai degrabă ca un mod de a gândi, un mod de a comunica, un mod de a
acţiona.

TEST DE AUTOEVALUARE

TEMA

Tipologia proiectelor este diversa. In mod special insa se pot identifica trei categorii principale:
⇒ Proiecte personale (1)
⇒ Proiecte de stat si guvernamentale (2)
⇒ Proiecte mari la nivelul companiilor (3)
⇒ Proiecte mici la nivel de companie (4)
Enunţaţi 4 exemple pentru fiecare tip de proiect în parte!

Raspuns :
(1) Studiu
Formarea profesionala
Afirmarea politica
Schimbarea meseriei
Construirea unei locuinte.
(2) Ridicarea unui sistem de protejare contra inundatiilor
Construirea unei cai ferate noi
Reorganizarea parlamentului
Mutarea capitalei
Canalul Dunare – Marea Neagra.
(3) Constituirea unei filiale
Introducerea unui nou soft integrat
Introducerea unui proces nou tehnologic
Consituirea unor noi centre de productie.
(4) Organizarea unui stand la o expozitie
Team-building pentru angajati
Ziua usilor deschise pentru familiile angajatilor
Promovarea unui produs nou

11
Capitolul 2. Managementul de proiect

2.1. Scopul şi necesitatea planificării în managementul firmei

Dacă managementul organizaţiei industriale se realizează prin exercitarea funcţiilor de


planificare, organizare, conducere (antrenare la acţiune) şi control, o afirmaţie ca „planificarea
este funcţia de bază a managementului” poate să pară o exagerare; s-ar putea ca impresia aceasta
să fie creată de forma de exprimare. Planificarea este apreciată ca fiind „cheia de boltă” sau
„funcţia fundamentală” pentru că prin toate acţiunile manageriale de organizare, conducere şi
control se urmăreşte aducerea la îndeplinire a deciziilor planificării.
La fel ca şi alte funcţii manageriale, planificarea este un proces, adică o succesiune de
activităţi manageriale desfăşurate pe baza unor principii, cu anumite metode şi tehnici, în scopul
determinării traiectoriei pe care o va urma organizaţia economică într-un anume interval de timp.
În funcţie de nivelul managerial la care se planifică, de amploarea obiectivelor,
complexitatea procesului funcţiei de planificare este diferită, dar în principiu etapele sunt
aceleaşi. Pentru ca organizaţia economică să obţină rezultate prin care să supravieţuiască, în
ansamblul ei dar şi fiecare componentă, fiecare angajat trebuie să ştie ce are de făcut, iar
răspunsul se obţine prin planificare.
Dacă s-ar proceda aşa, managerii ar trebui să răspundă presiunilor curente exercitate fie
din interior, dar mai ales de către componentele mediului extern asupra organizaţiei, în loc să
determine un curs al activităţilor direcţionat către scopuri previzionate ca necesare şi stabilite în
mod deliberat. Văzută din acest punct de vedere, planificarea devine principalul instrument
managerial de adaptare a organizaţiei la schimbare.
Dacă, într-o formulare succintă, scopul planificării este de a previziona traiectoria pe care
o urmează în viitor organizaţia economică, necesitatea ei, formulată în aceeaşi manieră, poate fi
justificată astfel: oamenii trebuie să ştie precis şi să înţeleagă ce au de făcut, iar ceea ce fac
trebuie să fie de acord cu cerinţele mediului extern şi cu posibilităţile organizaţiei. Pentru a
argumenta mai dezvoltat necesitatea planificării se pot considera următorii factori:
Complexitatea organizaţiilor economice
În societatea modernă, organizaţiile economice în general, cele industriale în special, au
devenit unităţi complexe. Această caracteristică este determinată nu doar de dimensiunile şi
complexitatea activităţilor industriale, dar şi de complicatele şi numeroasele interferenţe care

12
există între componentele organizaţionale, de rolul social pe care comunitatea îl atribuie.
Deoarece complexitatea organizaţiei economice nu este o rezultantă doar a dimensiunilor ei ci şi
a multor altor factori, planificarea este necesară nu numai pentru marile întreprinderi ci şi pentru
cele mici şi mijlocii.
În circumstanţe cum sunt cele ale societăţii moderne, planificarea - adică gândirea care
precede acţiunea - devine cu atât mai necesară. prin planificare, întreaga organizaţie economică,
dar şi fiecare componentă a ei, devine capabilă să-şi definească obiectivele şi acţiunile precum şi
condiţiile de realizare a acestora.
Schimbările din mediul extern
Organizaţia, ca sistem economic, este doar o componentă a unor sisteme mai
cuprinzătoare - la nivel regional, naţional şi internaţional - care constituie mediul general.
Mediul general actual este dinamic şi incert, schimbările se produc în ritm rapid, sunt
dificil de anticipat şi au impact puternic asupra organizaţiilor economice. Menţinerea în echilibru
a sistemului economic devine posibilă doar prin stabilirea unui curs corespunzător al acţiunilor
viitoare. Cu cât mediul este mai dinamic şi mai incert, cu atât mai necesară este planificarea.
Durata transformării deciziilor în rezultate
Dacă orizontul de timp pentru care se planifică trebuie să fie cu atât mai mare cu cât
mediul extern este mai dinamic şi mai incert, şi obiectivele ce se stabilesc sunt mai ample. Astfel,
intervalul de timp dintre momentul adoptării deciziilor din domeniul planificării şi cel în care se
obţin rezultatele se măreşte. Dezvoltarea funcţiei de planificare cere însă managerilor să ia în
considerare tot ce este posibil să afecteze realizarea obiectivelor stabilite, să găsească modalităţi
de minimizare a incertitudinii şi a riscurilor. Planificarea devine astfel instrumentul care îi ajută
pe manageri să facă faţă schimbării.
Elementele şi procesul
În esenţă, prin plan se stabileşte cursul acţiunilor organizaţiei economice în viitor, atât la
nivelul întregului ansamblu, dar şi până la cel al componentelor sale structurale. Aria extrem de
mare de înţelesuri cuprinsă în exprimarea „cursurilor acţiunilor viitoare ale organizaţiei
economice” face ca în dezvoltarea planificării să se utilizeze concepte specifice: misiune,
obiective, strategii, politici, proceduri, reguli, programe.
Misiune. Orice grupare socială organizată are o misiune, un scop general pentru care
există şi funcţionează. Misiunea unei organizaţii economice este producerea şi punerea în

13
circulaţie în mod profitabil a unor anumite tipuri de produse sau servicii.
Sunt şi manageri care gândesc că misiunea organizaţiei economice este realizarea
profitului. Este adevărat că orice fel de activitate economică trebuie să fie rentabilă; dar profilul
poate fi obţinut dacă scopul organizaţiei răspunde unei cerinţe sociale, deci dacă aceasta îşi
realizează misiunea.
Obiectivele. Obiectivele sunt ţinte, scopuri, ţeluri, niveluri ale rezultatelor stabilite pentru
activităţile organizaţiei economice. Ele reprezintă nu numai finalitatea planificată a activităţilor
organizaţiei, dar şi scopul către care se focalizează celelalte funcţii manageriale - organizarea,
conducerea şi controlul.
Strategii. Strategia reprezintă un program general de acţiune, de dimensionare şi alocare
a resurselor necesare obţinerii obiectivelor. Strategia conturează modalitatea în care
managementul organizaţiei planifică să realizeze obiectivele.
Politici. Politica este o formalitate a atitudinii manageriale în raport cu obiectivele. O
politică este un ghid larg, general, care direcţionează atingerea scopului. Politicile nu precizează
ce acţiuni ar trebui întreprinse; ele asigură conturarea limitelor, graniţelor în care obiectivele
trebuie realizate. Politicile sunt utile pentru a ghida implementarea strategiilor.
Politicile se formulează la toate nivelurile organizaţiei; prin ele se realizează o structură
unitară a mulţimii de planuri existente în organizaţie, permiţând astfel managerilor să delege
autoritatea în timp ce menţin controlul.
Proceduri. Procedura este un ghid de acţiune în care se detaliază maniera în care trebuie
realizată o activitate; descrie etapele sau sarcinile prezentate în ordine cronologică pentru a se
realiza un anume scop.
Reguli. Regulile precizează acţiunile specifice ce trebuie desfăşurate într-o anumită
situaţie. Atât procedurile cât şi regulile sunt elemente ale planificării destinate reducerii
variabilităţii în procesele de muncă. Ele se utilizează pentru a reduce posibilitatea adoptării unor
decizii subiective în cazurile în care realizarea obiectivelor cere un anume mod de a acţiona.
Programe. Programul este un complex de scopuri, politici, proceduri, reguli, sarcini,
etape, resurse ce trebuie angajate pentru a realiza cursul stabilit al unor acţiuni.
Programele pot avea dimensiuni diferite în funcţie de amploarea obiectivelor pentru a
căror realizare sunt concepute; de exemplu, pot fi eliberate programe pentru dezvoltarea

14
organizaţiei prin achiziţionarea unei alte companii, pentru înnoirea producţiei în proporţie de 50%
în următorii 3 ani, pentru reducerea cheltuielilor generale ale unei secţii de producţie.
Utilizarea programelor pentru desfăşurarea acţiunilor permite o mai bună coordonare a
diferitelor sectoare ale organizaţiei, implicate în realizarea obiectivului, o mai precisă alocare şi
corelare a resurselor.

2.2. Principii ale managementului de proiect

Amploarea şi popularitatea pe care le cunoaşte managementul proiectelor au stimulat


eforturile de a stabili o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea
propriu-zisă, de a o standardiza în vederea performanţei. Formularea acestora porneşte de la o
serie de premise1:
- cei care sunt implicaţi în activităţile specifice proiectului urmăresc aceleaşi obiective;
- obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu există obiective ascunse sau care nu au
fost declarate în mod explicit;
- cei care sunt implicaţi în activităţile specifice proiectului sunt oneşti unii faţă de alţii;
- fiecare dintre membrii echipei are un minim bagaj de cunoştinţe şi de experienţă în
managementul proiectelor, precum şi cunoştinţe minime în ceea ce priveşte aria
propriu-zisă a proiectului;
- toţi membrii echipei doresc ca proiectul să se încheie cu succes;
- tuturor membrilor echipei le este clar cine este finanţatorul, care sunt obiectivele
finanţatorului, cui se adresează proiectul (cine este clientul/publicul ţintă/grupul de
beneficiari).
Pornind de la aceste premise, se pot proiecta şapte principii fundamentale ale
managementului de proiect.

Principiul angajamentului

1
R. Max Wideman, „Fundamental Principles of Project Management”, Project Management Forum, Digest Volume
4, nr. 7, iulie 1999.

15
Potrivit acestui principiu, între finanţator (sponsor, furnizor de resurse, agenţie de
finanţare) şi organizaţia care îşi propune să deruleze proiectul trebuie să existe un tip de
angajament echitabil înainte de declanşarea oricărei activităţi.
Angajamentul înseamnă că ambele părţi ştiu foarte bine ce efort trebuie depus pentru a
realiza proiectul, cunosc, cel puţin în mare, procesele şi riscurile asociate proiectului, sunt dispuse
să îşi împartă şi să îşi asume responsabilităţile, riscurile şi eventualul eşec.
Principiul succesului predefinit
Criteriile pe baza cărora proiectul este considerat un succes – succes atât în ceea ce
priveşte derularea, cât şi produsul final – sunt definite de la bun început, înainte de declanşarea
oricărei activităţi. Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei şi a
evaluării finale.
Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au în vedere:
• respectarea limitelor de timp;
• respectarea bugetului;
• exploatarea eficientă a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);
• percepţia creată în jurul proiectului.
Criteriile de succes referitoare la produsul final au în vedere:
• calitatea;
• standardele tehnice;
• relevanţa;
• eficienţa;
• aria de cuprindere;
• percepţia creată în jurul produselor.
Principiul eficienţei/consistenţei interne/interdependenţei
Acest principiu se referă la relaţia de interdependenţă care există între:
• aria de cuprindere a proiectului;
• timpul alocat;
• bugetul stabilit;
• calitatea proiectată a produsului final.

16
Cele patru elemente sunt interrelaţionate, trebuie să fie realizabile şi să se reflecte unul pe
celălalt. Cu alte cuvinte, bugetul, de exemplu, trebuie să fie în concordanţă cu toate celelalte
elemente – nu pot solicita o sumă mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore, cu o arie
de cuprindere foarte îngustă.
Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antrenează modificări ale celorlalte.
Modificarea ariei de cuprindere a proiectului – cum ar fi extinderea unui proiect care are în
vedere învăţământul urban şi la învăţământul rural – antrenează modificări în ceea ce priveşte
calitatea, timpul, resursele necesare.
Principiul strategiei
Orice proiect trebuie să aibă la bază o strategie. În cazul managementului proiectelor
planificarea precede întotdeauna execuţia. În termeni simpli, acest principiu stabileşte ce trebuie
făcut şi când.
Principiul controlului
Orice proiect trebuie să beneficieze de politici şi proceduri riguroase şi eficiente de
control şi monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acesta stabileşte cum trebuie făcut
un anumit lucru şi de către cine.
Principiul canalului unic de comunicare
Între finanţator şi managerul de proiect trebuie să existe un singur canal prin care sunt
comunicate deciziile foarte importante pentru proiect. Acest principiu nu îl exclude pe cel al
transparenţei sau pe cel al accesului neîngrădit la informaţie. Important este ca, în procesul de
luare şi de comunicare a deciziilor vitale pentru proiect, atât finanţatorul, cât şi aplicantul
proiectului să vorbească pe o singură voce, prin intermediul unui singur reprezentant. Altfel,
deciziile ajung la unitatea de execuţie în mod eronat, devin contradictorii, ceea ce afectează foarte
mult mersul proiectului.
Principiul mediului de lucru stimulativ
În sfârşit, ultimul principiu se referă la obligaţia pe care o are managerul de proiect de a
crea, pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care să exploateze întreg potenţialul
acestora. Crearea acestui mediu încurajator se realizează atât prin adoptarea unui stil managerial
adecvat tipului de proiect, cât şi prin administrarea inteligentă a relaţiei cu organizaţia în
ansamblu. Managerul de proiect trebuie să fie preocupat ca echipa pe care o conduce să nu fie

17
izolată în ansamblul organizaţiei, ca proiectul de care este responsabil să fie cunoscut, acceptat,
apreciat la nivelul organizaţiei.

REZUMATUL CAPITOLULUI

Planificarea este o activitate prin excelenţă managerială. Toţi managerii, într-un fel sau
altul, planifică. Totuşi, modul de abordare a planificării, maniera de a ajunge la planuri,
complexitatea şi conţinutul planurilor diferă de la un nivel managerial la altul şi chiar de la o
organizaţie la alta. Ceea ce rămâne la fel este aspectul referitor la eficienţa activităţilor
manageriale; oriunde, la orice nivel şi în orice organizaţie economică, un management efectiv şi
eficient implică acţiuni de planificare formalizate.

CONCLUZII

Scopul funcţiei de planificare este stabilirea obiectivelor, ţintelor către care va fi orientată
activitatea în viitor, precum şi a modalităţilor - acţiunile, resursele necesare şi alocarea lor,
implementarea - de a le realiza. Prin funcţia de planificare se stabileşte cel mai adecvat curs al
acţiunilor viitoare pentru ca organizaţia să obţină rezultatele dorite. Dacă managerii doresc să
stăpânească evoluţia organizaţiei industriale ei trebuie să planifice. Absenţa planificării ar face
loc instalării haosului, hazardului; în asemenea condiţii, organizaţia ar trebui să aibă o reacţie
defensivă, iar succesul ar fi doar o probabilitate, un rezultat al unui complex de întâlniri
favorabile

TEST DE AUTOEVALUARE

Tema

1. Expuneţi, pe scurt, principiul angajamentului.


2. Expuneţi, pe scurt, principiul succesului predefinit.
3. Expuneţi, pe scurt, principiul eficineţei / consistenţei interne / intredependenţei.
4. Expuneţi, pe scurt, principiul controlului.
5. Expuneţi, pe scurt, principiul canalului unic de comunicare.
6. Expuneţi, pe scurt, principiul mediului de lucru stimulativ.

18
Răspuns
(1) Angajamentul înseamnă ambele părţi implicate în proiect – finanţatorul (sponsorul,
furnizorul de resurse, agenţia de finaţare) şi organitaţia care îşi propune să deruleze
proiectul – ştiu ce efort trebuie depus pentru a realiza proiectul, cunosc, cel puţin în
mare, procesele şi riscurile asociate proiectului, sunt dispuse să îşi împartă şi să îşi
asume responsabilităţile, riscurile şi eventualul eşec.
(2) Criteriile pe baza cărora proiectul este considerat un succes – succes atât în ceea ce
priveşte derularea, cât şi produsul final – sunt definite de la bun început, înainte de
declanşarea oricărei activităţi.
(3) Acest principiu se referă la relaţia de interdependenţă care există între:
- aria de cuprindere a proiectului;
- timpul alocat;
- bugetul stabilit;
- calitatea proiectată a produsului final.
Cele patru elemente sunt interrelaţionate, trebuie să fie realizabile şi să se reflecte unul pe
celălalt.
(4) Acest principiu stipulează faptul că orice proiect trebuie să aibă la bază o strategie. În
cazul managementului de proiect, planificarea precede întotdeauna execuţia.
(5) Acest principiu stipulează faptul că orice proiect trebuie să beneficieze de politici şi
proceduri riguroase şi eficiente de control şi monitorizare.
(6) Acest principiu se referă la necesitatea ca între finanţator şi managerul de proiect să
existe un singur canal prin care sunt comunicate deciziile de importanţă vitală pentru
proiect.
(7) Acest principiu se referă la obligaţia pe care o are managerul de proiect de a crea,
pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care să exploateze întreg
potenţialul acestora.

19
Capitolul 3. Tehnici utilizate în conceperea proiectelor

Printre tehnicile utilizate în elaborarea proiectelor pentru fundamentarea şi structurarea lor


sunt:
• Analiza SWOT;
• Diagrama GANTT;
• Diagrama PERT;
• Metoda cadrului logic.

3.1. Analiza SWOT

SWOT este un instrument de analiză strategică, flexibil şi uşor de aplicat pe care o


organizaţie sau o echipă de proiect îl foloseşte pentru a identifica cele mai potrivite direcţii de
acţiune. Orice proiect nou ar trebui să aibă la bază o astfel de analiză, pentru a i se stabili gradul
de oportunitate şi de fezabilitate.
Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a găsi o soluţie la o
problemă, luând în considerare factorii interni şi externi ai unei echipe sau ai unei organizaţii.
Avantajul analizei SWOT îl constituie consensul între membrii echipei. După ce au căzut
de acord asupra punctelor tari (“Strenghts”), a punctelor slabe (“Weaknesses”) a oportunităţilor
(“Opportunities) şi a ameninţărilor (“Threats) care afectează echipa, este mult mai uşor să se
identifice soluţiile necesare.
Cum se realizează analiza SWOT
Echipa care realizează analiza trebuie să fie pregătită pentru un proces laborios, în care nu
vor lipsi conflictele de idei. Este recomandabil să existe un facilitator al întâlnirii, o ordine de zi
şi să se folosească de câte ori este posibil tehnica brainstorming-ului. Pentru ca soluţiile
identificate la sfârşit să fie însuşite şi aplicate de toţi membrii echipei, facilitatorul trebuie să
încerce să-i implice pe fiecare pe parcursul analizei.

20
Pozitiv Negativ
Puncte tari (“Strenghts”) Puncte slabe (“Weaknesses”)
Intern
- -
- -
Oportunităţi ( “Opportunities”) Ameninţări (“Threats”)
Extern

- -
- -

Se completează ferestrele SWOT, urmând paşii de mai jos:


1. Analiza internă: Se examinează capacitatea echipei sau a organizaţiei. Acest lucru
are ca rezultat listarea punctelor tari (S) şi a punctelor slabe (W). Este folositoare audierea
opiniilor mai multor oameni din departamente diferite.
2. Analiza externă: Se iau în considerare principalele elemente din mediul extern (ex.
cultura, economia, sănătatea, sursele de finanţare, demografia, etc.) şi se identifică acele puncte
care pot fi oportunităţi (O) sau ameninţări (T) pentru echipă.
3. Fiecare element trebuie detaliat cât este posibil după care se analizează care dintre
punctele tari şi oportunităţi compensează punctele slabe şi ameninţările şi ce se poate face cu
acele puncte slabe şi ameninţări care nu pot fi acoperite.

3.2. Diagrama GANTT

Diagrama Gantt este un instrument de planificare, elaborat în 1917 de Henry L.Gantt,


inginer şi sociolog de origine americană. Frecvent utilizată în managementul de proiect, o
diagramă Gantt oferă o ilustrare grafică a unui program de activităţi, care ajută la planificarea,
coordonarea şi monitorizarea unor sarcini specifice dintr-un proiect. Diagramele Gantt se pot
realiza în versiuni simple, cu ajutorul unui grafic făcut pe o hârtie, sau în versiuni mai complexe,
cu ajutorul unor aplicaţii software de management al proiectului.
Forma grafică a unui astfel de instrument de planificare constă într-o matrice pe a cărei
axă orizontală este reprezentată perioada de timp pe care se întinde proiectul, împărţită în unităţi
de măsură (spre exemplu zile, săptămâni sau luni), şi pe a cărei axă verticală sunt reprezentate
sarcinile din proiect (spre exemplu, dacă proiectul ar consta în dotarea calculatorului cu un nou

21
software, principalele sarcini ar putea fi: realizarea unei cercetări de piaţă, alegerea soft-ului,
instalarea soft-ului, etc.).
În cadrul unei diagrame Gantt, fiecărei sarcini îi este alocat un rând. Timpul în care este
estimat să se finalizeze o sarcină este reprezentat printr-o bară orizontală. Marginea din stânga
marchează începutul preconizat pentru acea sarcină, iar marginea din dreapta marchează sfârşitul
preconizat. Sarcinile pot evolua relativ la alte sarcini în mod secvenţial, paralel sau prin
suprapunere temporară.
Pe măsură ce proiectul avansează, diagrama este adusă la zi, prin umplerea barelor pe o
lungime corespunzătoare procentului din sarcina care a fost îndeplinit. Se poate evalua astfel
imediat stadiul în care se află proiectul, trăgând o linie verticală în dreptul datei curente. Sarcinile
finalizate vor rămâne cu totul în partea stângă a liniei. Sarcinile în desfăşurare vor fi întretăiate de
linie, şi dacă partea plină este la stânga liniei, înseamnă că sunt în întârziere faţă de planificare, pe
când, dacă partea plină merge pănă în dreapta liniei, înseamnă că sunt înaintea planificării.
Sarcinile viitoare rămân cu totul în dreapta liniei.
Atunci când se realizează o diagramă Gantt, se introduce un număr rezonabil de sarcini
(nu mai mult de 15 sau 20), în aşa fel încât diagrama să încapă pe o singura pagină. În cazul în
care este vorba de un proiect mai complex, se pot realiza diagrame subordonate care să detalieze
încadrarea în timp a tuturor sub-sarcinilor care formează o sarcină principală.
De asemenea, pentru o echipă de proiect este foarte util ca în dreptul unei sarcini să fie
trecuţi şi responsabilii pentru respectiva sarcină.
De multe ori într-un proiect există evenimente care nu reprezintă o sarcină şi care se pot
evidenţia în cadrul unei diagrame Gantt. Aceste momente reprezintă nişte “borne” (milestones) şi
de obicei sunt marcate pe diagramă sub forma unor triunghiuri cu vârful în sus.

3.3. Diagrama PERT

O diagrama PERT (engl. “program evaluation review technique”) este un instrument de


management al proiectului care a fost elaborat şi folosit pentru prima oara de U.S. Navy în anii
’50 pentru a coordona programul submarinului atomic Polaris. O metodologie de management al
proiectului similară, respectiv Metoda Drumului Critic (CPM – eng. “Critical Path Method”),
care a fost elaborată cam în aceeaşi perioadă pentru sectorul privat a devenit sinonimă cu PERT.

22
Aceasta este cauza pentru care sunt întâlnite variaţii de denumiri pentru acelaşi instrument:
PERT, CPM, sau PERT/CPM.
Dintre cele mai importante beneficii ale acestui instrument pot fi enumerate: obţinerea
unei imagini clare asupra dependenţelor dintre sarcini, identificarea acelor sarcini a căror
întârziere poate duce la riscuri mari pentru proiect şi care trebuie monitorizate cu atenţie,
stabilirea intervalelor de timp între care sunt permise întârzierile în finalizarea unor sarcini, etc.
Diagrama PERT conţine informaţii despre sarcinile dintr-un proiect, perioadele de timp pe
care se întind şi dependenţele dintre ele. Forma grafică este o reţea de noduri conectate de linii
direcţionale (numită şi “reţeaua activităţilor”). Nodurile sunt cercuri sau patrulatere şi reprezintă
evenimente sau borne (“milestones”) din proiect. Fiecare nod este identificat de un număr. Liniile
direcţionale sau vectorii care leagă nodurile reprezintă sarcinile proiectului iar direcţia vectorului
arata ordinea de desfăşurare a sarcinilor. Fiecare sarcină este identificată printr-un nume sau
printr-un indice, are reprezentată durata necesară pentru finalizare şi în unele cazuri chiar
numărul de persoane responsabile şi numele lor.

Simbolurile diagramei

- Activitate sau sarcină din cadrul unui proiect. În dreptul


8 unei sarcini trebuie precizat numărul de unităţi de timp (cel
mai adesea zile, însă pot fi săptămâni, luni, ore, etc.)
necesare pentru finalizare (8 zile).

- Eveniment sau situaţie care survine la sfârşitul uneia sau


mai multor sarcini. Numărul de deasupra este indicele
3
evenimentului (3). Numerele de jos reprezintă în ordine: data
5/ 2 / 7
(numărul de zile de la începutul proiectului) la care poate
surveni cel mai devreme evenimentul (5) / marja de timp
acceptabilă pentru întârzieri (2) / data limită la care poate
surveni evenimentul (7).

Y - Dintr-un nod pot să plece mai multe sarcini. În acest caz


X sarcinile se numesc paralele sau concurente. De asemenea

Z 23
pot exista mai multe sarcini convergente în acelaşi nod.

X Y
- Sarcina X trebuie finalizata înainte de începerea sarcinii Y.

X - Z este o activitate fictivă. Acest lucru arată că cele două


evenimente pe care le leagă sunt dependente în timp, însă nu
este nevoie de o activitate specială care să necesite resurse
Y pentru a ajunge de la unul la celălalt. De multe ori
Z
activităţile fictive sunt folosite pentru că nu pot exista două
sarcini cu aceleaşi noduri de început şi de sfârşit.

Modul de folosire al analizei PERT


Cel mai important concept al analizei PERT este drumul critic.
Drumul critic = acel drum de la începutul la sfârşitul reţelei, ale cărui activităţi însumează
un total de timp mai mare decât orice alt drum din reţea.
Drumul critic este o bază pentru stabilirea calendarului unui proiect, deoarece durata
totală a unui proiect nu poate să fie mai mică decât timpul total al drumului critic. Totodată
întârzierile în activităţile componente ale drumului critic pot pune în pericol întregul proiect. De
aceea este necesar ca acestor activităţi să li se acorde o atenţie mult mai mare.
Analiza PERT poate fi împărţită în trei etape:
• Planificarea:
- identificarea sarcinilor şi estimarea necesarului de timp pentru acestea;
- aranjarea sarcinilor şi a evenimentelor într-o secvenţă fezabilă;
- desenarea diagramei;
• Încadrarea în timp:
- stabilirea, acolo unde este posibil, a datelor de început şi de sfârşit;
• Analiza:
- calcularea datelor minime posibile, a datelor maxime permise şi a marjelor de
timp pentru fiecare eveniment. Acest lucru se face lucrând de la stânga la
dreapta şi apoi de la dreapta la stânga diagramei;

24
- evaluarea oportunităţii planificării propuse şi dacă este necesar revizuirea ei.
Regulile care trebuie respectate în efectuarea analizei PERT
• Există un singur eveniment de start şi un singur eveniment de sfârşit;
• Reţeaua nu are întreruperi şi ea trebuie desenată luând în calcul dependenţele
identificate;
• Evoluţia în timp a sarcinilor este reprezentată de la stânga la dreapta;
• Nu pot să existe două sarcini care leagă aceleaşi două evenimente;
• Evenimentele au un număr de identificare unic (în consecinţă şi sarcinilor le va
corespunde câte o identificare unică, respectiv numerele celor doua evenimente pe care le
leagă);
• Un eveniment de pe drumul critic are data minimă posibilă şi data maximă
permisă egale, şi marja de timp 0;
• Se stabileşte data minimă posibilă şi data maximă permisă a evenimentului de
start la 0. Lucrând de la evenimentul de start înspre dreapta, se calculează datele minime
posibile pentru evenimentele imediat următoare. Se adaugă la datele minime posibile ale
evenimentelor anterioare, timpul necesar pentru sarcinile intermediare, pentru a ajunge la
datele minime posibile ale evenimentelor posterioare. Acolo unde evenimentele
posterioare au mai multe sarcini dependente, se face calculul pe fiecare ramură şi este pus
rezultatul cel mai mare.
• Se stabileşte data minimă posibilă şi data maximă permisă a evenimentului final la
suma timpului pe drumul critic. Lucrând de la evenimentul final înspre stânga se
calculează datele maxime permise. Se scade timpul necesar activităţilor intermediare din
datele maxime permise ale evenimentelor posterioare pentru a obţine datele maxime
permise pentru evenimentele anterioare. Acolo unde evenimentele anterioare au mai
multe activităţi care pornesc de la ele, se face calculul pe fiecare ramură şi este pus
rezultatul cel mai mic.
• Marja de timp este calculată făcând diferenţa dintre data maximă permisă şi data
minimă posibilă.
• Pentru a face calculul mai uşor se poate scrie în dreptul activităţilor fictive cifra 0
(nu e nevoie de resurse pentru a ajunge de la un eveniment la altul).

25
3.4. Metoda cadrului logic (LFA)

Ce înseamnă Metoda Cadrului Logic (LFA)


Metoda Cadrului Logic sau LFA („logical framework approach”) este un instrument de
planificare şi management folosit pentru proiectele de dezvoltare. Această metodă a fost adoptată
pentru prima oară ca instrument de planificare pentru activităţile de dezvoltare desfăşurate peste
ocean de către USAID, la începutul anilor ’70. Toate Programele de finanţare PHARE ale
Uniunii Europene folosesc această metodologie în analiza proiectelor.
Metoda Cadrului Logic sintetizează într-un format standard:
- ce încearcă să realizeze proiectul;
- cum îşi propune să facă asta;
- ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului să fie asigurat;
- metodele prin care se poate măsura evoluţia proiectului;
- eventualele probleme care pot să apară.
Deşi mult mai întâlnit în cererile de finanţare este termenul de „Matrice Logică” („Logical
Framework Matrix”), trebuie făcută distincţia între aceasta şi Metoda Cadrului Logic sau LFA
(„Logical Framework Approach”). LFA, ca abordare managerială, presupune un sistem de
analiza a problemelor şi a nevoilor, realizarea unei ierarhii mijloace-scopuri şi selectarea celei
mai potrivite strategii de implementare. Rezultatul acestei abordări analitice îl reprezintă matricea
(sau cadrul logic – „Logframe”), care însumează ceea ce urmăreşte să realizeze respectivul
proiect şi cum, care sunt ipotezele cheie şi cum vor fi monitorizate şi evaluate out-put-urile şi
impactul.

De ce se foloseşte Metoda Cadrului Logic ?


LFA este un instrument extrem de folositor, atât pentru planificarea cât şi pentru
monitorizarea unui proiect. Ea ajută în parcurgerea unui proces util de gândire, impunând
disciplina de a fi specific şi clar în privinţa a ceea ce se doreşte a se realiza şi cum, dar mai ales
în privinţa sublinierii elementelor de care depinde succesul proiectului şi a echipei de
management.
De asemenea matricea logica oferă un document uşor de utilizat prin care membrii echipei
de proiect, finanţatorii, beneficiarii şi alţi stakeholder-i pot fi informaţi sumar despre proiect.

26
Acest document poate fi folosit şi adaptat pe parcursul întregului ciclu de viaţă al unui proiect
pentru a identifica sistematic obstacolele şi schimbările legate de atingerea out-put-urilor şi a
obiectivelor.
Folosirea unei matrici logice la design-ul unui proiect este un ajutor extrem de important,
care ne poate feri de greşelile de logică sau de incoerenţă. O matrice logică este o privire de
ansamblu asupra factorilor cheie, care poate să arate, într-un mod foarte simplu, dacă proiectul va
fi un succes sau un eşec.

Terminologie
Descrierea proiectului - Coloana „descrierea proiectului” din cadrul matricii logice oferă
un sumar narativ a ceea ce intenţionează proiectul să obţină şi cum. De asemenea descrie
modalităţile prin care urmează să fie atinse obiectivele pe care şi le propune proiectul. Testarea
corectitudinii elementelor din aceasta coloană se face cu ajutorul logicii verticale.
Obiectiv general („goal”) – face referire la obiectivele sectoriale sau naţionale la care
proiectul este menit să contribuie, spre exemplu: creşterea veniturilor, îmbunătăţirea statutului
nutriţional, reducerea criminalităţii, a corupţiei, etc. Poate fi exprimat şi descriind presupusul
impact al proiectului. Obiectivul general este mai mult o declaraţie de intenţie.
Scop („purpose”) - se referă la ceea ce trebuie să se obţină în urma proiectului, în ceea ce
priveşte dezvoltarea. Scopul trebuie să fie răspunsul la problema centrală care a fost identificată
în faza de documentare a proiectului. Ca exemplu scopul poate preconiza o creştere în producţia
agricolă, accesul mai larg la vaccinări, apa mai curată, sau capacitate instituţională şi sisteme de
management locale îmbunătăţite, un mai mare grad de alfabetizare în rândul tinerilor rromi din
localitatea X, etc. De cele mai multe ori, pentru un proiect, exista un singur scop. Într-un
subcapitol va fi prezentat modul în care se realizează un arbore al problemelor, după care se
transformă problemele în obiective.

Obiective specifice/componente. Atunci când proiectul este relativ complex şi are un


număr mare de output-uri, este util ca acestea să fie grupate în nişte componente (alese după
criterii sectoriale, funcţionale, instituţionale, etc.). în acest caz se foloseşte câte un obiectiv pentru
fiecare componentă. Obiectivele specifice, sau componente, trebuie să ofere o legătură logică
între output-urile acelei componente şi scopul proiectului. După identificarea componentelor
unui proiect, formularea obiectivului trebuie să ţină cont de caracteristicile SMART (ex., pentru

27
componenta comunicare, obiectivul poate fi „sa crească cu cel puţin 70% numărul de liceeni din
comuna X care accesează săptămânal internetul prin intermediul telecentrului comunitar).
Output-uri (traduse şi ca rezultate aşteptate în formatul standard de matrice logică oferit
de PHARE) - se referă la rezultate specifice şi produse tangibile (bunuri şi servicii) produse prin
realizarea unor sarcini sau activităţi. De exemplu: construirea unui sistem de irigare sau a unei
rezerve de apă. Fiecare componentă trebuie să aibă cel puţin un output şi de obicei are 4 sau 5.
Furnizarea outputuri-lor trebuie să se afle sub controlul direct al managementului.
Activităţi - în terminologia LFA activităţile se referă la sarcinile specifice îndeplinite
pentru a atinge output-urile cerute. Exemple pentru rezerva de apă a unei comunităţi pot fi:
realizarea designului, stabilirea procedurilor de întreţinere a rezervei, pregătirea locaţiei,
colectarea aprobărilor necesare, construirea rezervorului şi realizarea reţelei de ţevi, etc. Matricea
logică nu trebuie neapărat să includă prea multe detalii despre activităţi, pentru că altfel devine
prea lungă şi potenţial prescriptivă. Dacă se cer specificaţii detaliate ale activităţilor, acestea
trebuie prezentate separat într-un program de activităţi, sub formă de tabel şi nu în matricea
însăşi.
Input-uri - se referă la resursele necesare pentru realizarea activităţilor şi producerea
output-urilor, de exemplu: personal, echipament, şi materiale. Inputurile nu vor fi incluse în
formatul matricii.
Ipoteze - se referă la condiţiile care afectează progresul sau succesul proiectului, dar
asupra cărora managerul proiectului nu are control direct, de exemplu, schimbările de preţ,
respectarea sau nerespectarea legii, etc. O ipoteză este o propoziţie pozitivă despre condiţiile care
trebuie să fie îndeplinite pentru ca obiectivele proiectul să fie atinse. Riscul este o propoziţie
negativă despre ce ar putea împiedica obiectivele să se îndeplinească.
Indicatori - este o unitate de măsură clar definită şi o ţintă care să detalieze cantitatea,
calitatea sau organizarea în timp a rezultatelor aşteptate. Se referă la informaţia de care avem
nevoie pentru a determina progresul spre îndeplinirea obiectivelor.

Mijloacele de verificare - trebuie să specifice clar sursa din care vor fi colectate
informaţiile cu privire la indicatori. Trebuie luat în considerare modul în care informaţia va fi
colectată (metoda), cine va fi responsabil şi frecvenţa cu care informaţia trebuie furnizată.

28
Logica verticală – unul dintre instrumentele de verificare a corectitudinii unui design de
proiect. Identifica intenţiile proiectului, clarifică relaţiile cauzale de tip mijloc-scop din cadrul
acestuia şi specifică situaţiile dincolo de controlul managerului de proiect (ipotezele), care pot
influenţa îndeplinirea obiectivelor (coloanele 1 şi 4).
Logica orizontală - defineşte modul în care vor fi examinate obiectivele proiectului din
descrierea indicatorilor şi a mijloacelor prin care se va realiza verificarea (coloanele 2 şi 3).
Logica orizontală asigură cadrul pentru monitorizarea şi evaluarea proiectului.
Forma uzuală a unei matrici este prezentată în figura următoare.

Operaţie logică Indicatori de Surse şi mijloace Ipoteze


realizare de verificare
verificabili în
mod obiectiv
Obiective Care este obiectivul Care sunt Care sunt sursele
gene general la care va indicatorii cheie de informare
rale contribui proiectul? pentru obiectivul pentru aceşti
general? indicatori?
Scopul Care sunt Care sunt Care sunt sursele Care sunt factorii şi
proiec obiectivele specifice indicatorii de informaţii care condiţiile
tului pe care proiectul le cantitativi şi există sau care independente de
va realiza? calitativi care pot fi colectate? implementarea
arată dacă şi în ce Care sunt proiectului,
măsură obiectivele metodele considerate necesare
specifice ale necesare pentru a pentru realizarea
proiectului au fost obţine aceste acestor obiective? Ce
realizate? informaţii? riscuri trebuie luate
în considerare?
Rezultate Care sunt Care sunt Care sunt sursele Ce factori externi
aşteptate rezultatele concrete indicatorii prin de informaţii trebuie avuţi în
preconizate prin care se măsoară pentru aceşti vedere şi ce condiţii
care se urmăreşte dacă şi în ce indicatori? trebuie îndeplinite
atingerea măsură proiectul pentru a obţine
obiectivelor atinge rezultatele rezultatele aşteptate
specifice? Care previzionate? conform graficului?
sunt efectele şi
beneficiile şi
efectele preconizate
ale proiectului? Ce
îmbunătăţiri şi
schimbări vor fi
determinate prin
realizarea

29
proiectului?
Activităţi Care sunt Mijloace: Care Care sunt sursele Ce pre-condiţii sunt
activităţile cheie de sunt mijloacele de informaţii cu cerute înainte de
realizat şi în ce necesare pentru privire la începerea
succesiune pentru a implementarea progresul proiectului(elor)? Ce
produce rezultatele acestor activităţi; proiectului? condiţii independente
vizate? ex. personal, de realizarea
echipament proiectului trebuie să
instruire, studii, fie îndeplinite pentru
achiziţii , facilităţi implementarea
operaţionale etc? activităţilor
planificate?

REZUMATUL CAPITOLULUI

Tehnicile utilizate în elaborarea proiectelor pentru fundamentarea şi structurarea lor sunt:


• Analiza SWOT;
• Diagrama GANTT;
• Diagrama PERT;
• Metoda cadrului logic;
• GOPP – planificarea proiectelor orientată spre obiective.

CONCLUZII

Management prin proiecte presupune aplicarea metodelor şi tehnicilor de


managementul proiectelor pentru conducerea unor procese care în mod uzual nu sunt considerate
drept proiecte. Reprezinta un concept central pentru managementul unei organizaţii permanente,
în special al unei organizatii orientate pe proiecte, deoarece aceasta îţi îndeplineşte misiunea prin
proiecte. Multe proiecte diferite sunt începute, conduse şi terminate în mod concurent. Aceasta
asigură dezvoltarea continuă şi supravieţuirea organizaţiei.

TEST DE AUTOEVALUARE

30
Tema

1. Ce este graficul Gannt?


2. Ce este graficul PERT?

Răspuns
(1) Graficul Gannt este graficul prin care sunt vizualizate duratele activităţilor într-un
proiect. Acest tip de grafic mai este cunoscut şi sub denumirea de grafic bare.
Activităţile sunt prezentate în partea stângă a graficului, datele de desfăşurare sunt
reprezentate în partea de sus, iar durata activităţilor este reprezentată sub forma unor
bare orizontale.
(2) Graficul PERT este o metodă de reprezentare a relaţiilor logice şi de interdependenţă
între activităţile unui proiect.

Teste grila de autoevaluare:


Scopul analizei SWOT este de:
a realiza un plan strategic
a găsi o soluţie la o problemă
lua în considerare factorii interni şi externi ai unei echipe sau ai unei organizaţii.
R: a, b, c.

Avantajul principal al analizei SWOT îl constituie:


consensul între membrii echipei
analiza punctelor tari si slabe
comunicarea in cadrul grupului de planificare
R: a.

Diagrama Gantt este un instrument:


a. de planificare
b. de implementare
c. de esalonare a succesiunii dintre activitati
R. a.

31
Diagrama Gantt ofera:
a. ilustrarea grafica a unui program de activitati, care ajuta la planificare
b. ilustrarea grafica a unui program de activitati care ajuta la atriburiea sarcinilor
R: a.

Diagrama Gantt se poate realiza:


a. ca un grafic a unui program de activitati, care ajuta la planificarea, coordonarea si
monitorizarea unor sacrini specifice dintr-un proiect.
b. Ca o versiune simpla, cu ajutorul unui grafic făcut pe o hârtie,
c. Ca o versiune mai complexe, cu ajutorul unor aplicaţii software de management al
proiectului.

32
Capitolul 4. Etape ale managementului proiectelor

Există un consens larg printre specialişti potrivit căruia managementul proiectelor se


realizează prin parcurgerea următoarelor etape2:
• conceperea;
• planificarea/dezvoltarea ideii de proiect;
• declanşarea proiectului/formarea echipei;
• execuţia;
• monitorizarea;
• închiderea3.

4.1. Conceperea, formularea ideii de proiect

Toate proiectele au la bază o idee, sunt iniţiate în urma conştientizării unei nevoi practice,
a unei probleme importante care pretinde dezlegare. Ideea de proiect trebuie să preceadă
căutarea/identificarea sursei de finanţare.
În această fază, trebuie să existe răspunsuri clare la câteva întrebări cheie:
• Nevoia/ problema căreia i se adresează proiectul este una reală, corect identificată?
• Rezolvarea acestei probleme reprezintă o prioritate şi se încadrează planului strategic
de dezvoltare a organizaţiei care propune ideea de proiect?
• Proiectul trebuie neapărat derulat acum? De ce acum şi nu la o dată ulterioară?
• Ideea de proiect şi obiectivele acestuia reprezintă, într-adevăr, cea mai bună
modalitate de a rezolva problema identificată în mod corect?
• Organizaţia care doreşte proiectul are capacitatea tehnică, managerială şi financiară de
a pune în practică respectiva idee de proiect?

2
Aceleaşi etape sunt valabile, cu modificările de rigoare, pentru fiecare subproiect şi pentru fiecare activitate din
cadrul proiectului.
3
Există specialişti care consideră că aceste etape – numite şi ciclurile de viaţă ale proiectului – sunt în număr de
patru: conceperea, planificarea, implementarea şi încheierea (principiile pe care se întemeiază sunt, însă, aceleaşi). În
plus, unele proiecte mai complexe necesită spargerea acestor etape – în număr de şase sau de patru – în subetape şi
mai detaliate: studii de fezabilitate, studii de piaţă, subcontractare, testare, instruire etc.

33
Dacă un singur răspuns la întrebările de mai sus este „nu”, „nu ştiu”, sau „nu este sigur”,
înseamnă că ideea de proiect trebuie revăzută/regândită. Dacă la toate întrebările răspunsul este
incert sau negativ, atunci ideea respectivă de proiect trebuie pur şi simplu abandonată.
În momentul în care se răspunde la aceste întrebări, o capcană poate fi multitudinea de
ipoteze, presupuneri şi intuiţii. Baza trebuie asigurată de fapte, informaţii, date, experienţe cu
proiecte anterioare, rapoarte, evaluări, rezultate ale monitorizării.
Trebuie acordată atenţie maximă stabilirii obiectivelor aşa cum s-a explicat şi anterior.
Obiectivele nu trebuie lăsate în formă implicită, pornind de la ideea că „este clar care sunt
obiectivele proiectului, toată lumea le cunoaşte, de ce mai trebuie să le expun în mod explicit?”.
În funcţie de un obiectiv sau altul, diferă acţiunile, metodele de promovare a participării,
resursele şi modul de alocare a acestora, metodele de monitorizare, criteriile de succes.

4.2. Planificarea - redactarea propunerii de proiect

Propunerea de proiect include, în mod obligatoriu, informaţii cu privire la:


• obiectivele generale şi specifice ale proiectului;
• metodele şi activităţile proiectate pentru a atinge aceste obiective;
• raţiunile pentru care este propus respectivul proiect;
• rezultatele aşteptate;
• bugetul proiectului;
• eşalonarea în timp a activităţilor, datele de început şi de sfârşit ale activităţilor,
relaţiile de interdependenţă dintre acestea;
• alocarea resurselor, modul în care resursele sunt alocate fiecărei activităţi;
• riscurile pe care le presupune proiectul şi modalităţile de contracarare a lor;
• componenţa echipei care derulează proiectul;
• indicatori de performanţă/ modalităţi de evaluare a succesului.
Propunerea de proiect devine planul de referinţă/ planul ţintă al proiectului propriu-zis.
Acest plan stă la baza activităţii de monitorizare a direcţiilor de evoluţie, activitate care se
desfăşoară pe toată durata proiectului.

34
Se pune întotdeauna planul proiectului pe hârtie. Succesul proiectului depinde de cât de
detaliat şi de adecvat este respectivul plan. De multe ori, presiunea sub care trebuie lucrat
tentează către eliminarea fazei de planificare şi trecerea direct la lucru. Acest stil duce sigur la:
irosirea timpului, irosirea resurselor, încălcarea standardelor de calitate, comiterea unor greşeli de
execuţie, repetarea unor greşeli.

4.3. Declanşarea proiectului - formarea echipei

În această etapă, pe baza planului/a propunerii de proiect aprobate se coagulează efectiv


echipa care va derula proiectul.
• Managerul de proiect identifică persoanele din organizaţie cărora le pot fi atribuite
roluri şi responsabilităţi în proiect;
• Respectivele roluri, responsabilităţi, precum şi modul în care acestea se vor coordona
şi armoniza la nivelul de ansamblu al echipei sunt explicate fiecărui membru în cel
mai clar mod posibil, pentru a evita neînţelegerile sau neclarităţile, proiectarea unor
aşteptări exagerate; Prin expresia „în modul cel mai clar posibil” avem în vedere
faptul că „aşteptările” cu privire la performanţa unui membru al echipei trebuie
formulate precizând: configuraţia produsului/rezultatului, perioada de timp alocată,
nivelul şi cantitatea de efort necesare. Spre exemplu, dacă una dintre activităţile
prevăzute într-un proiect se referă la redactarea unui ghid pe o temă turistică, cel
căruia îi revine responsabilitatea elaborării primeşte următoarele informaţii: ghidul
este realizat în formatul x (număr de pagini, corp de literă, anexe, trimiteri
bibliografice), raportul dintre partea scrisă şi imagini este de 40 vs. 60%, termenul de
predare este y, iar efortul estimat pentru realizarea sa este de aproximativ z ore/zi. În
nici un caz cererea de redactare a ghidului nu poate fi formulată sub forma: „va trebui
să redactaţi un ghid interesant pe tema …, vedem noi care este termenul limită,
oricum, e o treabă relativ uşoară, deci nu trebuie să vă faceţi nici o grijă”.
• Rolurile şi responsabilităţile sunt adjudecate la nivelul echipei. O dată adjudecate, ele
trebuie prevăzute într-un document scris. Prezenţa documentului scris reprezintă un
semnal cu privire la seriozitatea înţelegerii, obligă ambele părţi la respectarea acesteia.

35
Referitor la această etapă, este important de semnalat faptul că una dintre abilităţile
importante ale managerului de proiect este aceea de a delega responsabilităţile şi sarcinile.
Managerul de proiect trebuie să perceapă întotdeauna ansamblul, să îşi păstreze capacitatea de a
vedea contururile mari. Dacă se implică în fiecare activitate în parte, în procesele şi activităţile de
rutină, dacă nu are capacitatea de a delega sarcini şi, apoi, doar de a monitoriza şi superviza
execuţia lor, managerul de proiect pierde din vedere ansamblul, nu mai are posibilitatea de a
trasa, indica şi păstra direcţia strategică. Tocmai de aceea, managerii de proiect care provin chiar
din domeniul în care se derulează proiectul sunt de multe ori ineficienţi, deoarece, stăpânind
foarte bine domeniul, au tendinţa de a acapara proiectul şi munca propriu-zise.
Succesul unui proiect depinde în primul rând de uniformitatea şi gradul de coagulare a
echipei, nu de vârfurile, de „talentele” acesteia. Proiectul reprezintă, aşa cum am relevat în
repetate rânduri, un efort concertat, coordonat, depus pentru atingerea unui obiectiv asumat de
către fiecare membru al echipei în parte. Dacă există inegalităţi marcate între membrii echipei sau
inegalităţi pronunţate între performanţele aceleiaşi persoane în momente de timp diferite,
derularea proiectului are de suferit.
Indiferent cât de mare este presiunea sub care se lucrează, trebuie anunţat în mod oficial
proiectul la nivelul organizaţiei. În felul acesta, eforturile devin cunoscute şi se dobândeşte
sprijinul de care aveţi nevoie la nivel organizaţional. În plus, dacă proiectul este sprijinit, acceptat
la nivel organizaţional, membrii echipei sunt mult mai motivaţi în activitatea de derulare.

4.4. Derularea proiectului - faza de execuţie

Dacă faza de planificare a proiectului/de redactare a propunerii de proiect a fost tratată cu


seriozitate şi rigurozitate, faza de execuţie are succesul asigurat într-o proporţie considerabilă. Cu
toate acestea nici un proiect nu se derulează 100% conform planului. Faptul că nici un proiect nu
se derulează în totalitate potrivit planului reprezintă, între anumite limite, un aspect pozitiv.
Planificarea prea detaliată constituie una dintre extremele întâlnire în managementul proiectelor.
Orice plan, în momentul în care este pus în aplicare, necesită corecţii, îmbunătăţiri, actualizări,
pentru a ţine, astfel, pasul cu schimbările care intervin în mediul real de existenţă al proiectului.
Planul reprezintă, în esenţă, o predicţie vizavi de paşii care trebuie parcurşi, o predicţie care este

36
doar parţial exactă. Planificarea riguroasă nu exclude flexibilitatea, dinamismul, atitudinea
favorabilă faţă de schimbare.

De ce reuşesc sau eşuează proiectele?


În linii mari, se poate afirma că reuşita unui proiect depinde de capacitatea organizaţiei
promotoare de a elimina sau reduce la maximum efectele acţiunii unor factori interni sau externi.
Factorii interni sunt mai uşor de administrat, eventualul eşec cauzat de aceşti factori poate fi
evitat. Administrarea factorilor externi reprezintă un proces mult mai complicat, deoarece aceştia
scapă de sub controlul organizaţiei promotoare, iar contracararea lor pretinde o viziune mai
amplă, acţiuni concertate, care nu ţin doar de managementul proiectelor propriu-zis.

Factori interni
• evaluarea eronată a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului (resurse
finaciare, resurse umane, echipamente, sedii, informaţie);
• obţinerea finanţării pe baza unei cereri formulate defectuos (obiective greu de atins,
planificare nerealistă din punctul de vedere al resurselor umane, informaţionale, de
timp, de echipamente, subdimensionarea bugetului);
• absenţa unei legături permanente între solicitant şi finanţator;
• ineficienţă organizatorică şi managerială în derularea proiectului respectiv
(incapacitatea de coagulare a echipei de proiect, lipsa corelării dintre echipa de
redactare/planificare şi echipa de implementare, ezitări în luarea deciziilor, apariţia
sentimentului de competiţie între membrii echipei de proiect);
• incapacitatea de a încorpora schimbarea în planul iniţial de proiect.

Factori externi
• factori naturali (dezastre naturale, războaie);
• influenţe economice externe (ex.: dezechilibre economice, prăbuşirea monedei
naţionale, modificarea nefavorabilă a cursului de schimb a monedei utilizate în cadrul
proiectului);
• factori sociali: mişcări sociale, greve, tâlhării, vandalism, demonstraţii;

37
• absenţa voinţei politice pentru implementarea proiectului (pentru proiecte derulate la
scară macro);
• interferenţa grupurilor de interes;
• reacţia nefavorabilă din partea grupurilor afectate de proiect (respingere, reticenţă,
lipsa acceptării);
• dispariţia problemei pentru care a fost conceput proiectul;
• nepotrivirea culturală între obiectivele şi activităţile proiectului şi mediul în care se
desfăşoară (apare ca urmare a necunoaşterii specificului local).
Faza de execuţie reprezintă un tip de examen pe care îl dă propunerea de proiect în faţa
realităţii propriu-zise, în faţa factorilor externi şi interni menţionaţi mai sus. Proiectele pot eşua şi
în cazul unei planificări (aproape) perfecte (datorită unor factori externi incontrolabili); în mod
firesc, cu atât mai mult creşte pericolul de eşec atunci când erorile sunt „înscrise” în plan, în
documentul pe baza căruia se derulează proiectul.

4.5. Monitorizarea/controlul proiectului


În această etapă, sunt urmărite variaţiile faţă de planul iniţial în ceea ce priveşte cele patru
dimensiuni ale oricărui proiect:
• costurile/resursele;
• termenele de îndeplinire a sarcinilor şi de finalizare a activităţilor;
• aria de cuprindere a proiectului;
• calitatea produselor.
Unii autori consideră, în bună parte îndreptăţit, că derularea şi monitorizarea/ controlul
reprezintă o singură fază; mai precis, monitorizarea ar reprezenta una dintre subactivităţile
derulării, ea însoţind în permanentă derularea.
Obiectivele monitorizării sunt:
• de a compara planul iniţial cu modul în care proiectul evoluează în mod real;
• de a actualiza şi revizui planul iniţial, astfel încât eventualele schimbări să fie
încorporate;
• de a oferi informaţiile pe baza cărora sunt iniţiate acţiuni de corectare, în cazul în care
variaţiile faţă de planul iniţial sunt atât de mari încât pun în pericol reuşita proiectului.

38
În cazul proiectelor cu finanţare nerambursabilă, monitorizarea se bucură de o atenţie
privilegiată din partea finanţatorului, ceea ce constituie un motiv suplimentar pentru a trata
această etapă cu toată seriozitatea. Chiar dacă nu există precizări exprese din partea finanţatorului
cu privire la monitorizare şi raportarea diverselor stadii atinse de proiect, atenţia trebuie
canalizată în această direcţie, pentru a asigura succesul proiectului. Acţiunile de monitorizare
strictă nu trebuie iniţiate doar din cauză că finanţatorul cere aşa ceva, ci din cauză că ajută foarte
mult la reuşita ideii de proiect.

Monitorizarea cheltuielilor şi a respectării termenelor limită


Pentru monitorizarea cheltuielilor şi a respectării termenelor, pot fi întocmite tabele care
să reflecte diferenţele între ceea ce a fost planificat şi ceea ce s-a realizat. Datele incluse în aceste
tabele pot fi prelucrate prin programe speciale, cum ar fi Primavera Project Planner sau Microsoft
Project Manager. Astfel de programe oferă avantajul că pot înmagazina şi prelucra cantităţi
impresionante de informaţii, pot reda informaţiile înmagazinate sub formă de grafice sugestive,
care uşurează înţelegerea fenomenelor şi pot oferi soluţii de optimizare a planificării şi a alocării
resurselor.
Utilizarea programelor specializate de prelucrare a informaţiilor nu garantează însă în
mod automat succesul planificării sau al monitorizării. Programele trebuie privite drept
instrumente, esenţiale fiind informaţiile pe care le introduceţi spre prelucrare, abilitatea de a lucra
cu respectivele programe, de a interpreta rezultatele prelucrării de date şi de a lua decizii corecte
pe baza respectivelor date.

Respectarea domeniului de activitate al proiectului


Modificarea domeniului de activitate al proiectului se poate manifesta astfel:
• domeniul se restrânge (în propunerea iniţială, erau prevăzute, de exemplu, acţiuni de
consultanţă, instruire şi plasare profesională, iar în urma monitorizării se constată că
au fost acoperite doar consultanţa şi instruirea);
• domeniul se extinde (propunerea iniţială viza învăţământul rural, iar în urma
monitorizării se constată că o parte dintre eforturile de până acum au fost dedicate
investigării situaţiei din învăţământul urban);
• domeniul este schimbat în totalitate (proiectul nu se mai axează pe acţiuni de
consultanţă, aşa cum fusese prevăzut iniţial, ci pe acţiuni de instruire).

39
Modificarea domeniului de activitate al proiectului influenţează rezultatul final. Orice
modificare în acest sens antrenează costuri noi, neprevăzute. În această situaţie, fie sunt solicitate
fonduri suplimentare (opţiune care nu este agreată de finanţator), fie sunt consumate fondurile
alocate pentru acoperirea domeniului iniţial (nici această opţiune nu este agreată de finanţator,
deoarece acesta a acordat finanţarea pentru un domeniu precis). Modificarea domeniului de
activitate poate atrage chiar încetarea finanţării.

4.6. Închiderea proiectului şi acceptarea oficială a rezultatelor acestuia


În această etapă, managerul de proiect derulează următoarele activităţi:
• obţine aprobările pentru acceptarea rezultatelor finale;
• întocmeşte şi înaintează rapoartele finale;
• informează partenerii în legătură cu închiderea proiectului şi cu rezultatele obţinute;
• se asigură că se închid conturile proiectului (în cazul în care au fost deschise conturi
speciale pentru proiect);
• ajută echipa de proiect să se dizolve, ajută fiecare membru în parte să îşi asume noi
responsabilităţi în organizaţia respectivă;
• realizează o evaluare a proiectului pentru uz intern;
• evidenţiază performanţele;
• anunţă public închiderea proiectului şi rezultatele care au fost obţinute;
• subliniază eventualele ţinte care nu au fost atinse.
Managerul de proiect poate extrage cât mai multe din experienţa proiectului care se
încheie. Evaluarea, evidenţierea performanţelor şi a punctelor slabe trebuie să aibă un aer cât mai
formal: organizarea de întâlniri, seminarii, ateliere, elaborarea de documente în acest sens.

4.7. Aplicaţii software folosite la managementul de proiect


Activitatea de management de proiect este o activitate complexă ce presupune printre
altele:
- relaţionarea de informaţii referitoare la proiect, informaţii care din ce în ce mai des sunt
în cantităţi mari;
- aplicarea de diverse modele de calcul specifice managementului de proiect care de multe
ori sunt complexe.

40
Toate aceste argumente justifică apariţia instrumentelor software specializate care să
asiste activitatea de management de proiect. Implicarea acestor software are drept scop uşurarea
managementului de proiect.
În momentul de faţă piaţa de produse software este în continuă creştere. Şi în acest
domeniu, al managementului de proiect, s-au dezvoltat aplicaţii software specializate. Pentru
înţelegerea utilizării acestora în cele ce urmează se vor prezenta o serie de informaţii cu privire la
facilitate, avantajele, criteriile de alegere de software pentru management de proiect. Printre
facilităţile soft-urilor pentru management de proiect se pot enumera:
• calculează bugete şi controlează costuri;
• permit definirea de calendare de lucru;
• comunicare prin email;
• grafice;
• import/export de date;
• lucrează cu proiecte multiple şi subproiecte;
• generează rapoarte;
• management de resurse;
• planificare;
• monitorizează şi controlează proiecte;
• securitate;
• sortare şi filtrare date;
• analize "What-if".
Aceste facilităţi pot fi considerate de multe ori chiar criterii de selecţie între aceste
aplicaţii software. Mai exact fiecare dintre aceste facilităţi este caracterizată de diverşi parametri
care au valori specifice aplicaţiei software.
Exemple de software pentru management de proiect:
Microsoft Project;
• CA-SuperProject;
• Project Scheduler;
• Primavera;
• Time Line;

41
• High-End Project Management Software.
Atunci când se alege un software pentru proiect este util să se ţină cont de următoarele
criterii:
• capacitate software;
• documentare si facilităţi de help on-line;
• uşurinţa în folosire;
• facilităţi disponibile;
• integrare cu alte sisteme;
• cerinţe de instalare;
• capabilităţi pentru raportare;
• securitate;
• suportul oferit de furnizor;
• cost.
Evident că fiecare dintre aceste criterii are o pondere anume în alegerea unei aplicaţii
software. De exemplu capacitatea software se referă la numărul de activităţi ale unui proiect ce se
pot gestiona cu o astfel de aplicaţie. Există proiecte cu câteva zeci de activităţi ce necesită
aplicaţii software cât mai simple. Pe de altă parte există proiecte cu activităţi de ordinul miilor
sau zecilor de mii şi în acest caz e nevoie de o aplicaţie software ce va putea gestiona un volum
mare de informaţii.
Avantajele folosirii de Software pentru Management de Proiect:
• precizie;
• permisivitate;
• uşor de folosit;
• abilitate de a lucra cu proiecte complexe;
• permite modificări;
• stochează date;
• viteza;
• analize "What-if.
În mod normal, după ce s-au prezentat avantajele unor asemenea software, ar trebui să se
menţioneze şi câteva griji cu privire la folosirea de Software pentru Management de Proiect:

42
• deconcentrare cauzată de software;
• supra-încărcare cu informaţii;
• supra-încredere în software;
• senzaţie falsă de securitate.
Microsoft Project şi Primavera sunt instrumente informatice pentru managementul
proiectelor folosit pentru gestionarea proiectelor de complexitate scăzută, medie sau ridicată. Prin
acest instrument se pot planifica şi urmări activităţile componente ale proiectului.
Referitor la un proiect dat, MS Project şi Primavera stochează datele referitoare la proiect
în propria bază de date pentru a le folosi apoi la calculul şi menţinerea planificării proiectului şi a
costurilor, astfel obţinându-se planul proiectului. Facilităţile oferite de acest pachet software de
management se pot enumera:
• definirea de coduri proprii pentru crearea de structuri proprii WBS (work
breakdown structure) corespunzătoare companiei;
• definirea de date limită (deadline dates) la nivelul activităţilor;
• definirea de calendare de lucru corespunzătoare resurselor ce participă la
realizarea proiectului;
• definirea de resurse materiale şi calcularea costurilor acestora.
În procesul de definire a planului proiectului aceste softuri pot calcula diverse programe
de lucru, resurse, echipamente şi costuri:
• programe de lucru bazate pe informaţiile furnizate la nivelul activităţilor ce trebuie
realizate;
• resursele umane ce lucrează în cadrul acestor resurse umane;
• echipamente şi materiale necesare realizării activităţilor;
• costurile implicate în proiect.
MS Project şi Primavera păstrează informaţiile introduse sub forma de câmpuri de date şi
pe baza acestora calculează alte date ale proiectului. Pentru o uşoară manipulare, aceste câmpuri
de date sunt prezentate sub forma tabelară. Prin aceste software-uri sunt stocate toate datele
referitoare la proiect sub formă de baze de date, şi se calculează şi menţine: planificarea
proiectului, costurile, etc. ducând la realizarea planului proiectului iar introducerea unor date

43
precise implicit asigură un plan precis. Baza de date a proiectului generează rapoarte, tabele şi
i se pot aplica filtre pentru prelucrarea în diferite forme a datelor.
Planul proiectului se construieşte pornind de la următoarele informaţii:
• activităţi – definirea fiecărei activităţi cu subactivităţile aferente şi gruparea pe
pachete de lucru;
• durate – durata fiecărei activităţi sau subactivităţi;
• dependenţe – modul în care o activitate depinde de începutul sau sfârşitul altei
activităţi;
• resurse – resursele alocate fiecărei activităţi şi definirea acestora din punct de
vedere cantitativ (unitate de măsură) şi al costului;
• costuri.

4.8. Greşeli frecvente în întocmirea proiectelor

Pentru elaborarea unui proiect de calitate, este bine a se considera care sunt motivele care
duc la respingerea cererilor de finanţare.
Destul de frecvent lipsa unui singur document prevăzut în Ghidul Solicitantului duce la
eliminarea proiectului înainte de evaluarea tehnică. Astfel se întâmplă ca o propunere bună să nu
aibă şansa de a primi finanţare dintr-o neatenţie. De aceea, se recomandă verificarea de mai multe
ori a documentelor din cererea de finanţare, confruntându-le cu lista documentelor necesare, din
Ghid. În acest caz regula este foarte strictă, în cazul lipsei unui document, nu există posibilitatea
de a fi adus ulterior.
Cererile sunt respinse dacă:
• Punctajul obţinut este mai mic decât minimul prevăzut în Ghidul Solicitantului;
• În urma analizei financiare, sunt eliminate unele costuri, iar rezultatul este un buget total
mai mic decât suma minimă admisă.
Lista principalelor motive de respingere a proiectelor cuprinde:
• Nerespectarea criteriilor de eligibilitate şi conformitate administrativă;
• Solicitant, partener sau proiect neeligibil;
• Capacitate operaţională şi financiară scăzută;

44
• Proiect nerelevant;
• Proiect de slabă calitate din punct de vedere tehnic si financiar.
Nerespectarea criteriilor de eligibilitate şi conformitate administrativă:
Aproximativ 40% din propuneri sunt respinse din cauza neatenţiei sau a nerespectării
unor reguli simple, de bază. Printre motive, pot fi menţionate:
 Documentaţie incompletă;
 Cereri scrise de mână şi nu dactilografiate.
Exemple: Dacă lipsesc documente, ştampile, semnături, dacă bugetul este exprimat într-o
altă monedă decât cea menţionată în Ghid.
Solicitant, partener sau proiect neeligibil:
Acest lucru înseamnă nerespectarea criteriilor menţionate în ghid privind participanţii
acceptaţi la licitaţie şi tipurile de activităţi care pot fi trecute în proiect. O altă serie de propuneri
sunt respinse dacă:
 Solicitanţii nu întrunesc condiţiile stipulate în Ghid (de exemplu au datorii la stat, sunt
organizaţii care nu au menţionate în statut activităţile propuse, nu activează nici ei nici
partenerii lor in regiunea prevăzută pentru proiect, sau sunt instituţii care, potrivit
Ghidului, nu pot solicita finanţare);
 Partenerii nu îşi au sediul în România şi nici în statele UE, Phare (Bulgaria), Albania,
FRY Macedonia, Bosnia-Herţegovina, Croaţia şi Serbia-Muntenegru sau Turcia;
 Solicitanţii au încercat să influenţeze comisia de evaluare în timpul licitaţiei;
 Proiectele prezentate nu se referă exclusiv la schema de Dezvoltarea Resurselor Umane,
deşi prezintă, poate, şi activităţi în acest domeniu;
 Proiectele sunt prevăzute să aibă loc într-o altă regiune decât cea în care este depusă
cererea de finanţare;
 Propunerea depăşeşte durata maximă permisă;
 Suma solicitată este mai mare decât suma maximă permisă;
 Solicitantul – o firmă de profit – a mai primit în ultimii trei ani finanţări nerambursabile
directe, care însumează 100.000 de Euro. Reglementarea Phare nu permite firmelor să
acceseze însumat peste acest plafon.

45
Exemple: Dacă o firmă de construcţii doreşte să deruleze activităţi de instruire a personalului,
trebuie sa aibă trecută în statut această activitate. Dacă se doreşte o finanţare pentru construirea
unui bloc, incluzând şi o componentă de resurse umane, proiectul va fi respins. Daca aplicantul
este o organizaţie neguvernamentală în domeniul drepturilor omului nu va putea desfăşura
activităţi de instruire a angajaţilor în industria chimică.
Capacitate operaţională şi financiară scăzută:
Odată ajunsă la faza evaluării din punct de vedere tehnic şi financiar, propunerea este
punctată, potrivit unei grile, care poate fi găsită în Ghidul Solicitantului. Solicitantul trebuie sa
întrunească un punctaj minim dintr-un număr maxim de puncte posibil pentru a trece la
următoarea fază. Sunt depunctate cererile dacă:
 Solicitanţii nu au surse de finanţare stabile şi suficiente pentru desfăşurarea
activităţii;
 Solicitanţii nu au experienţa şi competenţa profesională necesare finalizării cu
succes a proiectului propus;
 Solicitanţii nu dau dovadă de un management financiar sănătos în utilizarea
eficientă a banilor.
Exemple: O societate care solicită o finanţare nerambursabilă de 50.000 Euro nu va primi fonduri
dacă din situaţiile financiare rezultă că anul precedent a fost încheiat pe pierderi sau dacă
veniturile realizate sunt mult sub valoarea solicitată prin proiect.
Proiect nerelevant:
Un proiect nerelevant nu înseamnă neapărat un proiect lipsit de importanţă.
Un proiect este considerat nerelevant daca obţine mai puţin de punctajul minim pentru secţiunea
„Relevanţă”:
 nu a reuşit să convingă evaluatorii ca activităţile propuse vor contribui la realizarea
obiectivelor programului;
 activităţile propuse nu sunt relevante pentru nevoile de pe piaţa căreia i se adresează
proiectul;
 dacă nu defineşte clar nevoile grupurilor-ţintă şi ale beneficiarilor finali şi nu explică în
ce măsură proiectul său rezolvă o parte din aceste nevoi.
Exemple: Un proiect care propune activităţi de instruire pentru ghizi montani în Delta Dunării va
ridica mari semne de întrebare în privinţa relevanţei sale pentru zona respectivă.

46
Proiect de slabă calitate din punct de vedere tehnic şi financiar:
Un proiect ar putea fi depunctat şi, în competiţie cu alte propuneri mai bune, va fi respins
dacă:
 metodologia de lucru lasă de dorit (activităţile descrise sunt considerate nerealiste,
planul general al proiectului nu este coerent, indicatorii propuşi nu sunt verificabili în
mod obiectiv);
 proiectul este considerat drept lipsit de durabilitate (nu conţine diseminarea
informaţiilor, există dubii în legătură cu capacitatea organizaţiei de a-şi păstra structura
după încheierea proiectului);
 bugetul este nerealist, conţine costuri neeligibile sau este mult prea mare în comparaţie
cu rezultatele estimate ale proiectului.
Exemple: Dacă prin proiect aplicantul îşi propune să achiziţioneze echipamente, o greşeală
întâlnită este umflarea bugetului. Au fost întâlnite cazuri când solicitanţii au trecut suma de
35.000 de Euro pentru cumpărarea unei maşini. Evaluatorii nu au contestat necesitatea unui
autoturism pentru reuşita proiectului, însă au diminuat bugetul pentru maşină la o sumă
acceptabilă pe piaţă. Într-un alt caz, un solicitant a trecut în buget construirea unei case de 60.000
de Euro, cost neeligibil în programul respectiv. Pentru toate liniile de buget, preţurile considerate
trebuie să fie cele de pe piaţa locală. Dacă proiectul va fi implementat la Aiud, nu poate fi trecută
o chirie practicată în Bucureşti sau Cluj. Evaluatorii sunt din regiune şi ştiu foarte bine preţurile
zonei.
Costurile acceptate pentru finanţare sunt explicate detaliat în Ghidul Solicitantului. Ele
includ de obicei achiziţiile de echipamentele, subcontractare, închiriere birouri, etc. Este
recomandată verificarea cu atenţie a încadrării în costurile eligibile.

Greşeli frecvente

Cele mai frecvente greşeli sunt cele mai simple şi totuşi, lucruri similare se întâmplă
multor solicitanţi. Şi ei au crezut, cu siguranţă, că nu vor ajunge într-o asemenea situaţie.
Prima recomandare este de a nu se lăsa pe ultima sută de metri elaborarea proiectului.
Presiunea va creşte pe măsură ce se va apropia termenul limită şi, după cum bine ştiţi, problemele
neprevăzute apar chiar atunci când este nevoie să meargă totul strună. Se strică imprimanta la

47
mijlocul tipăririi proiectului, se îmbolnăveşte contabilul înainte de definitivarea bugetului, se
inundă drumurile şi nu se mai ajunge la timp pentru depunerea dosarului. În asemenea condiţii nu
e de mirare ca pot fi scăpate din vedere anumite aspecte care erau ştiute foarte bine.
De aceea este recomandată pregătirea din timp. La final este obligatorie verificarea listei
cu documentele necesare care de obicei se găseşte în ghid. Ar fi util ca o altă persoană, „un cap
limpede”, să verifice încă o dată ca toate condiţiile să fie îndeplinite. În 40% din cazuri,
proiectele au fost respinse din cauza unor greşeli care par extrem de evidente.
Cele mai frecvente dintre acestea sunt:
- Cereri scrise de mână şi nu dactilografiate.
- Lipsa unor semnături, ştampile, date. Când se lucrează contra timp, este firească omiterea
unei semnături, a unei date pe un document, sau a numerătării paginilor proiectului, aşa
cum se cere.
- Lipsa unor documente solicitate. În cazul documentelor în format Excel, trebuie verificat
dacă s-au completat toate paginile existente, nu numai pe cea care apare automat la
deschiderea documentului.
- Moneda în care este exprimat bugetul.
- Instituţia nu se ocupă cu activităţi de tipul celor descrise in proiect.
- Solicitantul sau unul din parteneri nu este nici persoană juridică română şi nici dintr-o ţară
eligibilă.
- Suma solicitată este mai mare decât suma maximă admisă sau mai mică decât suma
minimă alocată prin program. Este o distincţie clară între bugetul proiectului şi suma
solicitată. Bugetul proiectului include atât contribuţia proprie cât şi suma solicitată ca
finanţare.
- Procentajele au fost calculate greşit. De exemplu, dacă solicitantul trebuie să contribuie cu
finanţare în proporţie de minim 20%, o cofinanţare de 19,99% va duce la respingerea
proiectului. Comisia de evaluare va lua în considerare procentul care rezultă din raportul
între bugetul proiectului şi aportul solicitantului.
- Calcularea costurilor duce la o sumă diferită de suma totală a proiectului. Bugetul trebuie
verificat de mai multe ori, pentru a elimina posibilitatea strecurării unor astfel de greşeli.

48
- Durata proiectului depăşeşte durata maximă admisă prin ghid. Greşeala poate apărea şi
atunci proiectul pentru care se solicită finanţare este o componentă a unui proiect mai
amplu, care are o durată mai mare de durata maximă admisă.
- Solicitantul a prezentat prea succint experienţa pe care o are în domeniu, nu a explicat
detaliat ce resurse deţine, gândindu-se că, dacă este o instituţie cunoscută, toată lumea a
auzit de capacitatea sa. Evaluatorii nu se pot baza în evaluare decât pe informaţiile
furnizate în proiect, de aceea, o organizaţie arhicunoscută, dar care nu-şi prezintă
capacitatea operaţională în scris, va primi un punctaj redus, deşi, poate, ar merita un
punctaj maxim.
- Beneficiarii şi grupul ţintă nu au fost stabiliţi clar.
- Metodologia proiectului este slab punctată atunci când activităţile prevăzute nu contribuie
la îndeplinirea obiectivelor propuse, rezultatele estimate nu pot fi măsurate sau evaluate,
grupurile ţintă nu au legătură cu activităţile, atribuţiile din proiect nu sunt descrise clar şi
nici împărţite realist între membrii echipei sau între organizaţiile partenere. În acest caz,
avem de-a face cu un proiect care nu a fost bine gândit şi planificat.
- Solicitantul nu îşi propune să identifice posibilităţi realiste de continuare a activităţilor şi
după încheierea finanţării şi nu explică impactul proiectului pe termen mediu. Evaluatorii
doresc să vadă că activităţile derulate cu fonduri nerambursabile au un efect de lungă
durată şi nu unul care se opreşte odată cu încheierea proiectului.
- Bugetul nu este clar, sau include costuri nejustificat de mari in raport cu preţul pieţei.
Bugetul nu acoperă toate activităţile propuse, ceea ce poate pune în pericol realizarea
proiectului.

REZUMATUL CAPITOLULUI

Managementul proiectelor se realizează prin parcurgerea etapelor de concepere,


planificare/dezvoltare a ideii de proiect, declanşare a proiectului/formarea echipei, execuţie,
monitorizare şi închiderea.
Planul de referinţă/ planul ţintă al proiectului include informaţii obligatorii cu privire la:
• obiectivele generale şi specifice ale proiectului;
• metodele şi activităţile proiectate pentru a atinge aceste obiective;

49
• raţiunile pentru care este propus respectivul proiect;
• rezultatele aşteptate;
• bugetul proiectului;
• eşalonarea în timp a activităţilor, datele de început şi de sfârşit ale activităţilor,
relaţiile de interdependenţă dintre acestea;
• alocarea resurselor, modul în care resursele sunt alocate fiecărei activităţi;
• riscurile pe care le presupune proiectul şi modalităţile de contracarare a lor;
• componenţa echipei care derulează proiectul;
• indicatori de performanţă/ modalităţi de evaluare a succesului.

CONCLUZII

În cadrul managementului unui proiect este important rolul şi implicaţia managerului, cât
şi abilităţile acestuia de a delega responsabilităţile şi sarcinile. Succesul unui proiect depinde în
primul rând de uniformitatea şi gradul de coagulare a echipei, nu de vârfurile, de „talentele”
acesteia. Proiectul reprezintă, aşa cum am relevat în repetate rânduri, un efort concertat,
coordonat, depus pentru atingerea unui obiectiv asumat de către fiecare membru al echipei în
parte. Dacă există inegalităţi marcate între membrii echipei sau inegalităţi pronunţate între
performanţele aceleiaşi persoane în momente de timp diferite, derularea proiectului are de suferit.

TEST DE AUTOEVALUARE

TEMA

7. Care sunt cele cinci etape pe care le parcurge orice proiect?


8. Care dintre următoarele afirmaţii sunt false?
a) Etapa de închidere a proiectului prezintă importanţă minoră
b) Etapa de închidere a proiectului poate fi sărită în totalitate
c) Etapa de închidere a proiectului are o importanţă vitală pentru derularea
proiectului actual şi a celor viitoare
9. Care este principala responsabilitate a manegerului de proiect?
a) de a supraveghea încheierea la timp a proiectului
b) de a supraveghea derularea proiectului în limitele bugetului
c) de a supraveghea respectarea ariei de cuprindere a proiectului
d) de a supraveghea respectarea standardelor de calitate adjudecate iniţial

50
Răspuns
(1)
a) conceperea, formularea ideii de proiect
b) declanşarea proiectului (fomarea echipei)
c) derularea proiectului
d) monitorizarea/controlul proiectului
e) închiderea proiectului
(2)
a), b)
(3) Nici unul dintre răspunsuri nu este în totalitate corect. Principala responsabilitate a
managerului de proiect este aceea de a fixa obiectivele şi priorităţile proiectului în
concordanţă cu obiectivele de ansamblu şi cu priorităţile organizaţiei.

51
Capitolul 5. Managementul ciclului de proiect – PCM ca metoda specifica de
planificare participativa

Aşa cum am văzut şi în capitolele anterioare, proiectele se realizează într-o succesiune de


etape, pornind de la un document strategic de dezvoltare din care se desprinde ideea de proiect
într-un anumit domeniu (ex. resurse umane, infrastructură, mediu, turism, etc), care apoi este
formulată, implementată şi în final evaluată, cu scopul de crea condiţiile necesare pentru
realizarea unor acţiuni viitoare de dezvoltare. Ciclul de proiect este o metodă care se bazează pe
planificarea participativă, în cadrului unui grup şi cuprinde şase faze: programarea, identificarea,
formularea, finanţarea, implementarea şi evaluarea.

IDENTIFICARE

Studiu preliminar

Stadiul Analitic

EVALUARE
FEEDBACK
/
PDM = FORMULARE
I

Planificare

P.O.
Monitorizare

IMPLEMENTARE
A PREGATIRE

Ciclul Proiectului
Figura 4.1.: Ciclul managementului proiectelor
PDM – Project Design Matrix sau Matricea Cadru Logic
PO – Plan Operaţional

52
Iniţial metoda PCM a fost utilizată de către o serie de instituţii finanţatoare (USAID;
JICA; GTZ) sub numele de GOPP - Goal Orienteted Project Planning – Planificarea Orientata
spre Obiective a Proiectelor.

5.1. PCM / GOPP – planificarea proiectelor orientată spre obiective

PCM / GOPP (Goal-Oriented Project Planning) sau planificarea proiectelor orientată spre
obiective este o metodă inovativă pentru managementul proiectelor în care întâlnirile interactive
care implică toţi partenerii unui proiect împreună cu un moderator extern sunt organizate în
diferite etape ale ciclului de viaţă a unui proiect.
Metoda PCM este utilizată sub diverse forme din 1980 şi s-a dovedit a fi foarte robustă şi
eficientă în a ajuta grupurile să îşi definească în mod clar obiectivele şi să îşi pregătească
planurile de acţiune aferente. Este o metodă foarte bună pentru a îmbunătăţi eficienţa echipei.
PCM urmăreşte:
• Să dezvolte calitatea analizei realizate de către partenerii din grup în faza de design a
proiectului;
• Să ducă la o coerenţă şi transparenţă ridicată a proiectului prin clarificarea
responsabilităţilor fiecărui partener;
• Să dezvolte încrederea între parteneri şi în ei înşişi astfel încât să reducă riscul de
neimplicare sau eşec pe durata implementării;
• Să dezvolte capacitatea partenerilor grupului de a obţine mai multe rezultate într-un
timp limitat.

Cum funcţionează PCM (GOPP)?


O sesiune reuşită de PCM necesită un facilitator sau moderator de întâlnire independent şi
cu abilităţile necesare. El se asigură că discuţia este întotdeauna focalizată pe subiect şi că toţi
participanţii sunt implicaţi în procesul de luare a deciziilor pe baze egale. De la început
moderatorul stabileşte cu clientul său ce anume blochează participanţii în a atinge progresul dorit
şi determină ce rezultate/produse concrete ale întâlnirii vor fi realizate în intervalul de timp
disponibil.

53
Moderatorul pregăteşte o procedură de planificare ce va conduce grupul prin toţi paşii
necesari pentru a rezolva problema care blochează progresul şi pentru furnizarea produselor.
Pentru a asista grupul moderatorul utilizează şi tehnici de vizualizare.
O întâlnire de tip PCM implică maxim 20 de participanţi şi poate să varieze ca durată de
la una la cinci zile. De obicei o întâlnire de două zile este suficientă pentru a obţine rezultate
semnificative cu un grup.

Cine poate beneficia de PCM?


PCM poate fi utilă oricând este necesară o analiză sau un proces decizional în cadrul unui
parteneriat sau al unei organizaţii. Situaţiile în care este utilizat cel mai frecvent sunt următoarele:
• proiecte finanţate sau cofinanţate de către Comisia Europeană; în special cazurile în
care partenerii transnaţionali trebuie să coopereze utilizarea unui facilitator extern poate fi
foarte utilă pentru cazuri de probleme de limbă sau culturale atunci când întâlnirile trebuie să
fie scurte;
• procese de dezvoltare locală; PCM poate asigura rezultate transparente în procesele
spontane de dezvoltare iniţiate de către actorii – cheie de la nivel local;
• procesele de schimbare în cadrul organizaţiilor; angajamentele şi participarea
investitorilor şi a forţei de muncă poate fi un factor de succes în a permite organizaţiilor să
facă faţă mediului în schimbare şi să îşi stabilească obiective de dezvoltare mai înalte;
• cercetare socială şi economică; noi modalităţi de întâlniri interactive sau interviuri cu
investitorii şi clienţii pot fi conduse utilizând PCM;
• întâlniri, conferinţe, seminarii; utilizarea mai multor sesiuni interactive de lucru pentru
implicarea participanţilor în discuţie (mese rotunde, grupuri mici, ateliere tematice, etc.)
ocupă tot mai mult loc în cadrul conferinţelor ample sau a marilor întâlniri.

5.2 Etapele / fazele PCM

5.2.1 Programarea
Programarea este prima fază a PCM care constă în stabilirea cadrului general de
cooperare al UE cu o anumită ţară sau regiune a unei ţări. Printr-un proces de consultare şi
negociere între guvernul naţional, donatori şi alţi factori interesaţi, urmărind analiza problemelor
şi a oportunităţilor de dezvoltare ale ţării sau regiunii în cauză şi ţinând cont în acelaşi timp de

54
priorităţile UE şi ale ţării beneficiare, ca şi de acţiunile altor organizaţii finanţatoare, de
capacitatea financiară a UE şi a ţării sau regiunii receptoare, se convine acordarea sprijinului pe
anumite domenii de activitate şi se schiţează idei de programe. Rezultatul se regăseşte într-un
Document Strategic de ţară sau Regional.
În Documentul Strategic de ţară sau regional (Exemplu: Planul Naţional de Dezvoltare,
Planul Naţional de Dezvoltare Regională, etc) sunt identificate şi prezentate domeniile de
activitate care să fie sprijinite de UE, la nivel naţional sau regional.
Identificarea
Conform cadrului stabilit de Documentul Strategic de ţară sau Regional se analizează
problemele (situaţiile dificile, care nu convin şi pe care se doreşte a fi depăşite), nevoile şi
interesele posibililor factori interesaţi şi se identifică acele idei de proiecte care urmează să fie
aprofundate.
În această fază se elaborează, când este necesar, studii de pre-fezabilitate (SPF). Aceste
studii ajută la identificarea, selectarea şi analiza comparativă a unor opţiuni specifice şi
recomandă studiile ulterioare necesare pentru formularea proiectului. Rezultatul studiului dă
indicaţii asupra oportunităţii de a continua studiul pentru ideea de proiect aleasă. Exemple de
SPF: pentru înfiinţarea unui parc industrial, construcţia unei staţii de epurare a apelor uzate,
construcţia unei autostrăzi, etc.

5.2.2 Formularea
În această fază se analizează aspectele importante ale ideii de proiect, ţinând cont de
obiectivele generale şi priorităţile Documentului Strategic de ţară sau Regional, de indicatorii
cheie de calitate şi de opiniile principalilor factori interesaţi. Beneficiarii direcţi ai proiectului şi
alţi factori interesaţi în realizarea acestuia (aceştia pot fi, după caz, autorităţi locale, furnizori de
servicii, publice sau private, alţi agenţi economici, organizaţii neguvernamentale, inclusiv
asociaţii profesionale, etc) trebuie să participe activ la detalierea ideii, şi pentru aceasta se
constituie o echipă de proiect. Echipa de proiect devine o structură executivă, iar consultarea cu
beneficiarii direcţi şi factorii interesaţi se realizează sub forma unor întâlniri periodice, în care se
discută între altele stadiul analizei, se cer informaţii suplimentare şi după caz, studii de
fundamentare, analiza riscului, etc. Relevanţa problemelor şi fezabilitatea sunt aspecte cheie în
această fază. Se elaborează planuri detaliate de implementare a activităţilor ce vor fi realizate în

55
cadrul proiectului, incluzând cadrul logic, cu indicatori privind rezultatele aşteptate şi impactul
proiectului, precum şi planul de resurse şi implementare. În final, echipa de proiect ia decizia de a
propune proiectul pentru finanţare. O propunere de proiect de interes local va fi susţinută de
participanţii la formularea ei, prin încheierea unui memorandum semnat de toţi aceştia.

5.2.3 Finanţarea
Propunerea de finanţare se elaborează sub forma unei cereri de finanţare, care se
completează într-un formular standardizat (aplicaţie), diferit pentru fiecare tip de program de
finanţare în parte. De regulă, aplicaţia este însoţită de o serie de anexe, care fac parte din cererea
de finanţare şi justifică cererea. Aplicaţia (cererea de finanţare) este depusă la Unitatea de
implementare a programului (ex. Agenţia pentru Dezvoltare Regională, Biroul Regional
SAPARD, etc) prin care se finanţează proiectul propus. Comisia de evaluare a propunerilor de
proiect evaluează cererea de finanţare şi decide dacă proiectul va fi sau nu va fi finanţat, pe baza
unor criterii de selecţie, aceleaşi pentru toate cererile de finanţare depuse în cadrul programului
de finanţare respectiv. În cazul deciziei de finanţare a proiectului propus, se semnează Contractul
de finanţare între Autoritatea Contractantă şi Beneficiarul de sprijin financiar (aplicantul). În
cazul programelor, contractul de finanţare se încheie între instituţia specializată a donatorului
(Comisia Europeană, în cazul UE) şi ţara receptoare.

5.2.4 Implementarea
Resursele materiale şi umane alocate implementării proiectului sunt utilizate pentru
îndeplinirea scopului propus prin proiect (rezultatele propuse prin proiect se adresează grupurilor
ţintă şi beneficiarilor), contribuind astfel la îndeplinirea obiectivelor generale ale proiectului.
Activităţile implementate în cadrul proiectului implică, de regulă, încheierea unor contracte
pentru realizarea de studii, pentru asistenţă tehnică, achiziţii de bunuri şi lucrări. Evoluţia
activităţilor din proiect este urmărită (se monitorizează progresul proiectului) şi, după caz, se
propun ajustări impuse de schimbarea condiţiilor iniţiale. La sfârşitul perioadei de implementare,
se poate propune un nou proiect pentru continuarea sau extinderea activităţilor proiectului.

56
5.2.5 Evaluarea
Evaluarea reprezintă estimarea, cât mai sistematică şi obiectivă cu putinţă, a unui proiect,
program sau politică în derulare sau finalizată, în fazele de concepţie şi implementare, precum şi
a rezultatelor sale. Scopul evaluării este de a compara coerenţa rezultatelor proiectului cu
obiectivele propuse, determinând astfel eficienţa, eficacitatea, impactul şi durabilitatea
proiectului. Evaluarea trebuie să furnizeze informaţii credibile şi utile, permiţând încorporarea
de lecţii învăţate şi bune-practici în procesul de decizie, atât din perspectiva beneficiarilor de
sprijin financiar (recipienţi) cât şi a organizaţiilor finanţatoare (donatori).
Evaluarea poate fi făcută în perioada de implementare a proiectului sau programului
(“evaluare intermediară”), la sfârşitul acesteia (“evaluare finală”) sau după perioada de
implementare (“ex-post evaluare”), fie pentru a ajuta la o mai bună direcţionare a proiectului sau
programului, fie pentru a desprinde lecţii utile pentru viitoare proiecte/programe. Evaluarea ar
trebui să conducă la decizia de a continua, revizui sau stopa un proiect/program, iar concluziile şi
recomandările ar trebui luate în considerare în procesul de elaborare, respectiv implementare, a
unor proiecte sau programe viitoare.

5.3 Principiile cheie ale PCM

În practică, durata şi importanţa fiecărei faze a PCM pot fi diferite, dar procesul de bază
este acelaşi pentru toate proiectele şi programele, indiferent de domeniu (resurse umane,
infrastructură, agricultură, mediu, turism, dezvoltare sector IMM-uri, etc).
Principiile de bază ale PCM sunt:
1. Folosirea Cadrului Logic (Matricii Logice) în elaborarea proiectului sau programului;
2. Elaborarea, în fiecare fază, a documentelor cheie de bună calitate, pentru a asigura un
proces de luare a deciziilor structurat şi bine fundamentat;
3. Consultarea şi implicarea factorilor cheie interesaţi, cât de mult posibil;
4. Formularea clară a Scopului Proiectului, în termeni de beneficii durabile pentru
grupul(rile) beneficiarilor;
5. Incorporarea, încă din faza de formulare, a aspectelor cheie ale calităţii.

57
PCM combină principii moderne de management, instrumente şi tehnici analitice şi le
aplică în cadrul procesului structurat de decizie al ciclului de proiect/program, pentru a se asigura
că:
• Proiectele şi/sau programele respectă şi contribuie la realizarea cuprinzătoare a
obiectivelor politicii UE, cum sunt respectul drepturilor omului şi reducerea sărăciei,
precum şi la compatibilitatea în sens larg şi relevanţa în legătură cu aspecte subsidiare
ale politicii comunitare, precum egalitatea şanselor dintre bărbaţi şi femei şi respectul
pentru mediu;
• Proiectele şi/sau programele sunt relevante pentru strategia agreată şi pentru
problemele reale ale grupurilor ţintă şi beneficiarilor finali;
• Proiectele şi/sau programele sunt fezabile, adică obiectivele propuse sunt realiste
(posibil de îndeplinit), având în vedere constrângerile mediului de lucru şi
capabilitatea agenţiilor de implementare;
• Beneficiile generate de proiecte/programe sunt durabile (au capacitatea de a se auto-
întreţine şi reproduce, pe termen lung, după încheierea finanţării proiectului şi/sau
programului).

5.4 Faza de analiză a PCM

Faza de Analiză realizează în patru paşi:


• Analiza Factorilor interesaţi (stakeholders);
• Analiza Problemelor (radiografia realităţii, a situaţiei problematice actuale – stadiul
actual);
• Analiza Obiectivelor (perspectiva unei situaţii îmbunătăţite – stadiul viitor);
• Analiza Strategiilor (compararea diferitelor opţiuni de îmbunătăţire a situaţiei actuale).
Faza de Elaborare/Planificare este aceea în care ideea proiectului este elaborată practic,
operaţional, pentru a permite implementarea sa. În această fază se definitivează Cadrul Logic
(Matricea Logică), se formulează şi se planifică activităţile şi resursele.

58
5.4.1 Analiza factorilor interesaţi
Factorii interesaţi (stakeholders) sunt definiţi ca persoane, grupuri de persoane, instituţii,
organizaţii profesionale, companii, etc, care pot avea o legătură, directă sau indirectă cu proiectul
sau programul respectiv. Pentru a maximiza beneficiile sociale şi instituţionale ale proiectului sau
programului şi minimiza impactul negativ, în cadrul analizei factorilor interesaţi se identifică toţi
acei factori care ar putea influenţa implementarea acestuia, fie pozitiv, fie negativ. Se impune ca
analiza factorilor interesaţi să aibă loc într-un stadiu incipient, respectiv în fazele de identificare
şi formulare ale proiectului sau programului.
În cadrul diferitelor comunităţi pot exista deosebiri între sexe în ce priveşte rolurile şi
responsabilităţile, privind accesarea şi controlul resurselor, precum şi cu privire la gradul de
participare la luarea deciziilor. În general, în lume, femeile şi bărbaţii nu au acces egal la
serviciile publice (ex. sănătate, educaţie) şi nu au şanse egale în viaţa economică, socială şi
politică. Inegalitatatea de şanse dintre bărbaţi şi femei împiedică evoluţia socială şi dăunează
dezvoltării. O tratare necorespunzătoare a diferenţelor între sexe poate afecta eficacitatea şi
durabilitatea proiectelor şi programelor şi poate adânci inechităţile existente. De aceea, este vitală
identificarea diferenţelor şi a inegalităţii de şanse dintre bărbaţi şi femei acolo unde ele există, a
intereselor, dificultăţilor şi potenţialului specifice fiecăruia dintre sexe, pentru a le lua în
considerare în Analiza factorilor interesaţi ca pe două grupuri distincte.
Ideal, proiectul sau programul ar trebui să fie elaborat în cadrul unui seminar interactiv,
cu participarea reprezentanţilor principalilor factori interesaţi (ex. administraţia publică locală
sau centrală, sectorul ONG, mediul de afaceri/sectorul IMM, organizaţii sindicale, patronale,
cetăţenii, etc.) şi o reprezentare echilibrată a intereselor femeilor şi bărbaţilor. Ori de câte ori
Cadrul Logic este revizuit, pe durata vieţii unui proiect, analiza iniţială a factorilor interesaţi
trebuie şi ea revăzută.
Analiza factorilor interesaţi şi analiza problemelor sunt strâns legate între ele; fără a avea
opinia oamenilor asupra unei probleme, nu vor fi clare nici cauza problemei, nici nevoile
oamenilor şi nici soluţiile de rezolvare.

5.4.2 Analiza problemelor


Analiza problemelor identifică aspectele negative ale unei situaţii problematice actuale şi
stabileşte relaţia ‘cauză-efect’ dintre problemele existente.

59
Analiza implică trei paşi:
1. Definirea şi delimitarea clară a cadrului analizei (situaţia problematică actuală) (ex:
Potenţialul turistic nedezvoltat, Industria uşoară în declin);
2. Identificarea problemelor majore definite ca stări, dificultăţi, aspecte negative cu care
se confruntă grupurile ţintă, beneficiarii şi factorii interesaţi (Este răspunsul la întrebarea: care
este/sunt problema/problemele?);
3. Vizualizarea problemelor în formă grafică, numită “arborele problemelor” sau “ierarhia
problemelor”, pentru a stabili relaţiile cauză – efect.
Analiza se prezintă sub forma unei scheme grafice, având în partea superioară efectele
problemei şi cauzele ei dedesubt. Analiza are ca ţintă identificarea blocajelor reale, cărora factorii
interesaţi le acordă prioritate şi pe care caută să le înlăture.
Urmare a analizei situaţiilor problematice expuse anterior, prezentăm mai jos un exemplu
de Arborele problemelor.

Studiu de caz: Euroturism


Situaţia problematică - “Potenţialul turistic nedezvoltat”

Localitatea X este una dintre numeroasele comune situate în regiunea Subcarpaţilor


Orientali. În anul 1998 s-a construit aici o nouă şosea, cu ajutorul căreia se speră o deschidere
către noi oportunităţi de afaceri în domeniul turismului şi implicit crearea de noi locuri de muncă
atât de necesare oamenilor din comună.
Cu toate că unii investitori străini au construit hoteluri în zonă şi iniţial, numărul turiştilor
care vizitau regiunea a crescut considerabil, statisticile regionale arată că deşi venitul mediu anual
al locuitorilor a crescut cu până la 20 % în perioada construirii şoselei, a hotelurilor şi în
următorii câţiva ani, în momentul de faţă este, în termeni reali, cu puţin peste nivelul din 1993.
Un studiu recent a condus la următoarea analiză a situaţiei.
Numărul turiştilor care au vizitat regiunea în cauză în ultimii ani a scăzut. Modul de
promovare a turismului, realizat de Departamentul de specialitate, este caracterizat de o calitate
redusă, sărăcie în informaţii, iar angajaţii au experienţă şi abilităţi limitate în organizarea unor
campanii publicitare corespunzătoare. De asemenea, bugetul de care dispun nu este în acord cu
necesarul de materiale şi activităţile necesare. Există o comunicare foarte redusă între diferiţii

60
actori din industria hotelieră, proprietarii de hoteluri, tur-operatorii etc., iar Departamentul de
Turism a făcut prea puţin pentru încurajarea acestei cooperări.
Au început să apară câteva mici firme private care ofereau servicii de vânătoare şi eco-
turism, dar cele mai multe dintre acestea au eşuat din cauza lipsei de credite bancare şi a unui
management slab. Câţiva meşteşugari, cum ar fi producătorii de coşuri de răchită sau creatorii de
artă populară, s-ar fi putut dezvolta pentru a oferi turiştilor suveniruri, dar în prezent nu este
organizată nici o formă de cooperare între producători şi promotori sau cei care dezvoltă
programele de marketing. Nici una dintre aceste mici afaceri nu a primit nici un fel de ajutor din
partea Departamentului de Turism.
În cadrul hotelurilor, în general, locurile de muncă pentru care sunt solicitate abilităţi
specifice (cazul profesiilor de bucătar sau contabil) sunt ocupate de oameni aduşi din alte comune
sau oraşe. Intenţia iniţială a fost ca Departamentul de Turism să lucreze în strânsă colaborare cu
Departamentul Educaţiei în perspectiva înfiinţării unui centru de formare care să ofere cursuri de
formare profesională în domeniul turismului, dar această idee a fost abandonată. Lipsa unor
oportunităţi de formare profesională în domeniul managementului hotelier şi al serviciilor de
catering a condus la un deficit de aptitudini profesionale la nivel local.
Deoarece turismul nu este un sector de tradiţie în regiune, tinerii au reţineri în ocuparea
locurilor de muncă în domeniul turismului.
Deşi hotelurile se aprovizionează şi cu produse locale, o mare parte din ceea ce se
consumă este adusă din alte regiuni. Hotelurile se plâng că acest lucru se datorează fermierilor
locali, care nu sunt capabili să le aprovizioneze în mod constant, cu produse de calitate care să
satisfacă cerinţele turiştilor străini şi în cantităţi suficiente. În regiune nu există facilităţi de
depozitare a produselor proaspete, perisabile şi nu există organizaţii de promovare a
producătorilor de fructe şi legume.

61
Şomaj Nivel ridicat de
scăzut venituri din
turism
EFECTE

Număr ridicat de turişti

Nivel ridicat de dezvoltare


în turism

Nivel Nivel Implicare Comunicare Acces


sporit d e sporit de sporită la eficientă sporit la
calificare organizare nivel local între actorii credite
în turism în turism locali
CAUZE

Abilităţi Abilităţi Circuit Promovare Sisteme de


manageriale profesionale informaţional eficientă a promovare
sporite sporite eficient serviciilor în muncă
stimulative

Odată completat, Arborele problemelor prezintă imaginea completă a unei situaţii


negative existente, pe care dorim să o îmbunătăţim ca urmare a implementării proiectului.
Impactul acestui tip de schemă logică poate fi maxim dacă este elaborată în cadrul unui
seminar cu cei vizaţi şi care cunosc situaţia), condus de o persoană care înţelege dinamica
grupului şi are experienţă în utilizarea metodei (un moderator).
Această abordare poate fi combinată cu altele, de tipul studiilor tehnice, economice sau
sociale, ale căror rezultate ar putea completa analiza făcută în cadrul seminarului cu factorii
interesaţi.

5.4.3 Analiza obiectivelor


Analiza obiectivelor este o metodă concepută să:
• Descrie “situaţia îmbunătăţită” (stadiul viitor dorit), ca urmare a implementării
proiectului;
• Verifice ierarhizarea obiectivelor;

62
• Ilustreze grafic relaţiile “cauză-efect “.
“Situaţia negativă” ilustrată de Arborele problemelor este transpusă într-o “situaţie
îmbunătăţită”, prin reformularea pozitivă a problemelor identificate. De exemplu “producţia
agricolă scăzută”, situaţie negativă, este reformulată în “producţia agricolă ridicată”, ca situaţie
pozitivă. Aceste formulări pozitive devin astfel obiective. Ele se prezintă într-o altă schemă
logică numită Arborele obiectivelor. Arborele obiectivelor oferă perspectiva clară a situaţiei
viitoare îmbunătăţite.
În continuare este redat „Arborele obiectivelor” pentru un studiu de caz, transformat din
Arborele problemelor după tehnica descrisă anterior.
Studiu de caz: Euroturism

Somaj Nivel ridicat al


scăzut veniturilor din
turism

Număr
ridicat de
turişti

NIVEL RIDICAT
DEDEZVOLTARE
A TURISMULUI

Abilităţi Abilităţi Circuit Sistem de Implicare Comunicare Acces mărit


manageriale profesionale informaţional promovare sporită la eficientă la credite
crescute sporite în eficient în muncă nivel local între actorii
turism stimulativ localii

Adesea, o asemenea schemă logică prezintă fie un număr prea mare de obiective, fie
obiective de mare anvergură (ex. fiscalitate redusă, scheme de creditare accesibile, cadru legal
stabil) care nu pot fi îndeplinite ca urmare a implementării unui singur proiect, dar ar putea
constitui obiective pentru un proiect mai mare, de interes naţional sau chiar pentru un program
sectorial, regional sau naţional. Alte obiective apar drept nerealiste. În astfel de cazuri, se pot

63
formula alte obiective posibil de îndeplinit în locul celor nerealiste, care trebuiesc abandonate
complet.
Spre exemplificare, în Studiul de caz Euroturism, obiectivele „Nivel sporit de calificare în
turism” şi „Nivel sporit de organizare în turism” au fost abandonate ca fiind prea vagi, dar au fost
avute avute în vedere la formularea unui nou obiectiv mai concret, anume realizarea unui „Centru
de formare profesională funcţional”, posibil de îndeplinit cu ajutorul unor resurse materiale şi
umane dimensionate corespunzător. Ca urmare, a fost elaborată o nouă variantă simplificată de
„Arbore al obiectivelor”, cu un număr mai redus de obiective, realiste şi mai uşor de urmărit în
perspectiva implementării proiectului, dar care ţintesc acelaşi obiectiv central al proiectului:
„Nivel ridicat de dezvoltare în turism”.

5.4.4 Analiza strategiilor


Pasul final al fazei de Analiză constă în alegerea strategiei care va fi aplicată pentru a
îndeplini obiectivele propuse prin proiect. Alegerea strategiei constă în selectarea din arborele
obiectivelor, a unor obiective care vor fi incluse în proiect (obiective care vor fi îndeplinite sau
parţial îndeplinite ca urmare a implementării proiectului), a altor obiective care vor rămâne în
afara proiectului (obiective care nu vor fi îndeplinite prin proiectul propus) precum şi în alegerea
obiectivului central – “scopul proiectului” (ex.: „Capacitate tehnică şi managerială sporită” ) şi
alegerea obiectivelor generale (ex.: „Nivel ridicat al veniturilor din turism”).
Acest pas presupune:
• Stabilirea unor criterii clare pentru alegerea strategiei;
• Identificarea diferitelor strategii posibile pentru îndeplinirea totală sau parţială a
obiectivelor selectate pentru proiect;
• Alegerea strategiei proiectului:
Grupurile de obiective înrudite, grupate pe verticală, din “arborele obiectivelor”, se
numesc strategii. Unul sau mai multe dintre aceste grupuri de obiective vor fi selectate ca
strategie a proiectului propus. Strategia potrivită se alege în raport de resursele materiale şi
umane potenţial utilizabile pe perioada de implementare a proiectului şi pe baza unui număr de
criterii, cum ar fi: priorităţile factorilor interesaţi, şansa de succes, bugetul, relevanţa, timpul
necesar implementării, contribuţia la reducerea inegalităţilor, inclusiv a inegalităţilor de şanse
dintre femei şi bărbaţi, etc.

64
Strategia aleasă la Studiul de caz - Euroturism, cuprinde, după cum se poate vedea în
figura de mai jos, obiectivele generale („şomaj scăzut, Nivel ridicat al veniturilor din turism,
Număr ridicat de turişti”), situate pe nivelul superior al arborelui obiectivelor, obiectivul central
al proiectului („Nivel ridicat de dezvoltare în turism”), situat pe nivelul mediu al arborelui şi
obiectivele imediate („Centru de formare profesională funcţional, Abilităţi manageriale sporite,
Abilităţi profesionale sporite în turism, Un circuit informaţional funcţional, Mod de promovare
corespunzător”), situate pe nivelul inferior al arborelui în partea stângă.
Obiectivele amplasate la nivelul inferior din partea dreaptă („Implicare sporită la nivel
local, Comunicare eficientă a actorilor locali, Acces sporit la credite”), sunt apreciate ca obiective
de mai mare anvergură, care nu pot fi îndeplinite cu mijloacele şi costurile posibil de alocat prin
proiectul propus.Ca urmare, aceste obiective nu vor fi incluse în proiect, fiind astfel lăsate în
afara strategiei alese pentru proiect.

Nivel ridicat
Şomaj
al veniturilor
scăzut
din turism

Număr
ridicat de
turişti

NIVEL RIDICAT DE
OBIECTIVE OBIECTIVE
ÎN DEZVOLTARE A ÎN AFARA
STRATEGIE TURISMULUI STRATEGIEI

Sistem de
Comunicare
Abilităţi Implicare
Abilităţi Circuit promovare eficientă Acces mărit
Centrul de profesionale sporită la
manageriale informaţional în între la
formare sporite în nivel
crescute eficient muncă actorii credite
profesională turism local
locali
funcţional
stimulativ

În funcţie de amploarea şi dificultatea scopului (obiectivul central al proiectului) şi


strategia aleasă, acum este momentul în care se poate opta pentru o singură intervenţie, respectiv

65
un singur proiect propus pentru implementare sau mai multe intervenţii, adică un program
compus din mai multe proiecte, de mai mică amploare, care vizează acelaşi obiectiv general.

REZUMATUL CAPITOLULUI

Managementul ciclului de proiect (Project Cicle Mamagement) sau planificarea


proiectelor orientată spre obiective (Goal-Oriented Project Planning) este o metodă inovativă
pentru managementul proiectelor în care întâlnirile interactive care implică toţi partenerii unui
proiect împreună cu un moderator extern sunt organizate în diferite etape ale ciclului de viaţă a
unui proiect.
Metoda PCM este utilizată sub diverse forme şi s-a dovedit a fi foarte robustă şi eficientă
în a ajuta grupurile să îşi definească în mod clar obiectivele şi să îşi pregătească planurile de
acţiune aferente. Este o metodă foarte bună pentru a îmbunătăţi eficienţa echipei.

CONCLUZII

Managementul ciclului de proiect este utilă oricând este necesară o analiză sau un proces
decizional în cadrul unui parteneriat sau al unei organizaţii, cum ar fi proiecte finanţate sau
cofinanţate de către Comisia Europeană; procese de dezvoltare locală; procesele de schimbare în
cadrul organizaţiilor; cercetare socială şi economică; întâlniri, conferinţe, seminarii;
PCM subliniază analiza elementelor ocmponente ale proiectului şi elaborarea strategiei
potrivite. Strategia potrivită se alege în raport de resursele materiale şi umane potenţial utilizabile
pe perioada de implementare a proiectului şi pe baza unui număr de criterii, cum ar fi: priorităţile
factorilor interesaţi, şansa de succes, bugetul, relevanţa, timpul necesar implementării, contribuţia
la reducerea inegalităţilor, inclusiv a inegalităţilor de şanse dintre femei şi bărbaţi, etc.

TEST DE AUTOEVALUARE

TEMA

1. Care sunt fazele Managementul ciclului de proiect?


2. Care sunt principiile de bază ale Managementul ciclului de proiect?
66
Răspuns

(1) Programarea, Formularea, Finanţarea, Implementarea, Evaloarea


(2)
1. Folosirea Cadrului Logic în elaborarea proiectului sau programului
2. Elaborarea documentelor cheie de bună calitate, pentru a asigura un proces de luare a
deciziilor structurat şi bine fundamentat
3. Consultarea şi implicarea factorilor cheie interesaţi, cât de mult posibil
4. Formularea clară a Scopului Proiectului, în termeni de beneficii durabile pentru
grupul(rile) beneficiarilor
5. Incorporarea, încă din faza de formulare, a aspectelor cheie ale calităţii

67
Capitolul 6. Ghid pentru elaborarea Matricei Cadru Logice a proiectului

Matricea logică este un instrument care ajută la întărirea capacităţii de concepţie,


implementare şi evaluare. Aceasta înseamnă că este folosită pe tot ciclul proiectului.

Matricea logică este un instrument simplu care te ajută :

- să-ţi organizezi gândirea;

- să legi activităţile şi investiţia de rezultatele aşteptate;

- să fixezi indicatori de performanţă;

- să stabileşti responsabilităţi;

- să comunici concis şi clar informaţii despre proiect.

6.1 Avantajele Matricei Logice

Principalele avantaje ale Matricei Logice sunt:


* Aduce împreună într-un singur loc o formulare a tuturor componentelor cheie ale
proiectului sau programului .
Având toate componentele proiectului sau programului prezentate într-un mod sistematic,
concis şi coerent poţi lămuri şi demonstra logica după care sunt aşteptate să lucreze proiectele şi
programele. Schema logică permite de asemenea separarea obiectivelor pe diferite nivele
ierarhice, şi în acelaşi timp asigură că intrările şi ieşirile nu sunt confundate unele cu altele sau cu
obiectivele. Acest lucru poate fi de ajutor în mod deosebit când are loc o schimbare de personal.
* Îndeplineşte cerinţele unei bune concepţii de proiect şi asigură răspuns la punctele
slabe din trecut în multe alte proiecte.
Poate ajuta ca să se pună întrebări fundamentale şi să se analizeze punctele slabe, pentru a
furniza informaţii mai multe şi mai relevante factorilor de decizie. Poate să te ghideze în analiza
logică şi sistematică a elementelor cheie ale unui proiect bine gândit. Această abordare poate să te
ajute la planificare, prin punerea în evidenţă a legăturii dintre elementele proiectului şi importanţi
factori externi.
* Este uşor de învăţat şi folosit.

68
Instruirea efectivă despre conceptele de bază ale abordării matricei logice poate fi făcută în
câteva zile. Dacă aceasta este urmată de un proces de consultanţă şi instruire care să ajute la
eliminarea dificultăţilor, se poate instrui o echipă de proiect într-o perioadă scurtă de timp.
* Nu presupune mai mult timp sau efort pentru managementul proiectului, ci dimpotrivă îl
reduce.
Ca orice instrument de management Matricea Logică trebuie mai întâi învăţată şi apoi
folosită. Odată învăţată, poate economisi mult timp. Multe echipe de proiect se plâng adesea de
lipsă de timp şi de faptul că lucrează contra cronometru. De aceea orice economie de timp este de
mare importanţă pentru managementul proiectului.
* Se poate folosi pentru procesele de concepţie şi evaluare interne dar şi în exterior în
lucrul cu consultanţii care lucrează la dezvoltarea organizaţiei.
Matricea Logică poate fi folosită intern pentru a ajuta procesele de concepţie şi evaluare a
proiectelor. De asemenea poate fi folosită în lucrul cu consultanţii externi care pot fi implicaţi în
procesele de concepţie şi evaluare. În plus Matricea Logică încurajează o abordare multi-
disciplinară pentru concepţia şi supravegherea proiectului.
* Anticipă implementarea.
Matricea Logică ajută la definirea clară a activităţilor cu un scop precis. Această abordare
facilitează aceeaşi înţelegere şi o mai bună comunicare intre factorii de decizie, manageri şi alte
părţi implicate în proiect. De asemenea folosirea Matricei Logice, cu urmărire sistematică,
asigură continuitatea în cazul în care cineva din personalul iniţial al proiectului a plecat sau a fost
înlocuit.
* Ea fixează un cadru pentru activităţile de monitorizare şi evaluare planificate, iar
rezultatele actuale pot fi comparate.
Având obiective şi indicatori de succes bine definiţi înainte de începerea proiectului,
această abordare ajută la fixarea unui cadru bine definit pentru evaluare. Este cunoscut cât de
dificilă este evaluarea proiectelor dacă obiectivele originale nu au fost bine definite. Matricea
Logică poate ajuta la clarificarea relaţiilor care susţin raţionamentele legate de eficienţa
proiectelor, în plus poate ajuta la identificarea principalilor factori de succes ai proiectului.
* Ajută la comunicarea dintre donatorii şi executanţii proiectului.
Cum tot mai multe instituţii adoptă conceptul Matricei Logice, procesul de comunicare
dintre donatori şi executanţi va fi uşurat. Această abordare va avea avantaje majore pentru

69
organizaţii care prezintă continuu donatorilor proiecte pentru finanţare. Cu mult timp înainte,
aparent bugetele creşteau mult mai uşor şi mai rapid decât în prezent.

6.2 Limitările Matricei Logice


Acestea se referă la :
* Ea nu constituie un înlocuitor pentru alte analize tehnice, economice, sociale şi de
mediu. Nu poate înlocui folosirea personalului calificat cu experienţă.
Matricea Logică poate ajuta la concepţia, implementarea şi evaluarea proiectului, dar nu
poate elimina nevoia de utilizare a altor instrumente ale proiectului, în special cele legate de
analiza tehnică, economică, socială şi de mediu. În plus această metodă nu poate înlocui nevoia
de expertiză şi experienţă profesională.
* Poate apărea o anume rigiditate în managementul proiectului atunci când obiectivele şi
factorii externi specificaţi în faza de concepţie sunt prea accentuaţi.
Rigiditatea în managementul proiectului poate apărea atunci când obiectivele şi factorii
externi specificaţi în Matricea Logică sunt prea accentuati. De subliniat că, oricum, acest lucru
poate fi evitat prin revizuirea regulată a proiectului, moment in care elementele cheie por fi
reevaluate şi ajustate. Dacă se foloseşte Matricea Logică se recomandă revizuirea regulată a
proiectului şi păstrarea documentelor actualizate ale proiectului.
* Cere lucru în echipă cu capabilităţi de conducere şi facilitare pentru a fi cea mai
eficientă.
Pentru a pregăti o bună Matrice Logică, în cadrul căreia se iau în considerare mai multe
perspective profesionale, este necesar lucrul în echipă. Pentru ca echipa să lucreze este nevoie
atât de talent de conducător cât şi de facilitator. Multe organizaţii care au adoptat Matricea
Logică au apelat la consultanţi externi care să le instruiască personalul despre această abordare,
să faciliteze lucrul în echipe şi să le asiste la pregătirea şi finalizarea Matricelor Logice. La
elaborarea acestora, obiectivele, indicatorii de verificare a obiectivelor, mijloacele de verificare şi
supoziţiile, riscurile au fost agreate de către toţi participanţii.
* Procesul cere talent de facilitator pentru a asigura participarea reală şi adecvată a
tuturor factorilor interesaţi.
Pentru a elabora o Matrice Logică cu participarea activă a factorilor interesaţi nu este uşor.
Participarea cere implicarea activă a factorilor interesaţi în procesul de luare a deciziei. O astfel

70
de participare va conduce la o mai mare eficacitate, simţ de proprietate, operativitate,
transparenţă, imparţialitate şi durabilitate. De exemplu, implicarea cu succes în proces a factorilor
interesaţi, dar fără experienţă, cere un mare efort.
* Toată cultura Matricei Logice poate fi străină.
Jargonul poate intimida până şi pe cei familiarizaţi cu “cultura” Matricei Logice. În anumite
culturi Matricea Logică poate fi străină.

6.3 Utilizatorii Matricii Logice

Majoritatea agenţiilor de asistenţă bilaterală şi instituţiile multilaterale folosesc în


interiorul lor Matricea Logică. Marea lor majoritate aşteaptă acum ca proiectele ce le sunt
transmise să fie elaborate conform Matricei Logice.

Agenţiile bilaterale care folosesc această abordare sunt:


USAID,
GTZ,
DFID,
NORAD,
DANIDA,
SIDA,
FINNIDA,
JICA.

Instituţiile multilaterale care folosesc această abordare include:


EU,
UNDP,
FAO,
IFAD
ADB.

71
GHID DE CONSTRUCŢIE PAS CU PAS A MATRICEI LOGICE

Utilizaţi următoarele etape la elaborarea concepţiei unui proiect folosind Matricea Logică. De-a
lungul procesului urmaţi tot timpul principiul de lucru care porneste de la general la particular.
În prima fază de elaborare a Matricei Logice trebuie pregătit un rezumat al proiectului. Aceasta
presupune să:

1 defineşti Obiectivul general la care contribuie proiectul;

2 defineşti Obiectivul care trebuie îndeplinit de către proiect ;

3 defineşti Rezultatele pentru atingerea acestui obiectiv;

4 defineşti Activităţile pentru obţinerea fiecărui rezultat.

Întrucât aceste afirmaţii sunt logic legate între ele, este necesar a se confirma că logica este
adevărată. Pentru a asigura acest lucru trebuie să:
5 verifici logica pe verticală cu testul Dacă/Atunci.

Însă nu vei fi capabil să controlezi toţi factorii legaţi de proiect şi de aceea trebuie să faci nişte
supoziţii. Următorul pas este să:
6 defineşti Supoziţiile pentru fiecare nivel.

Este necesar să defineşti o bază pentru măsurarea eficacităţii proiectului. Pentru a face acest lucru
trebuie să:
7 defineşti Indicatorii de Verificare a Obiectivelor (IVO) pentru Obiectivul general,
apoi pentru Obiectivul proiectului, apoi pentru Rezultate, apoi pentru nivelul Activităţilor;

8 defineşti Mijloacele de Verificare (MV).

Astfel ai realizat o descriere a proiectului şi poţi să treci acum să :


9 aloci costuri pentru Activităţi: pregăteşti Bugetul Proiectului.

72
În final mai faci încă doi paşi pentru a verifica dacă Matricea Logică a fost bine concepută:
10 verifică Matricea Logică folosind Lista de Verificare a Proiectului (Concepţiei);

11 revizuieşte concepţia Matricei Logice în lumina experienţei precedente .

73
Matricea Logică se prezintă ca un tabel cu următoarea configuraţie:

Supoziţii
Indicatori
Rezumat

Mijl. verificare
Ob. general

Obiectiv

Rezultate

Activităţi

Pasul 1: Defineşte Obiectivul General la care contribuie proiectul

R I M S Obiectivul General este cel pe care doreşti să-l


realizezi cu ajutorul proiectului, adesea în combinaţie
OG cu alţii. De obicei se referă la un program sau la un
sector. De exemplu poţi avea un program care are ca
Obiectiv General creşterea veniturilor familiilor
O
fermierilor. Acesta se poate îndeplini parţial printr-un
proiect cu Obiectivul de creştere a producţiei agricole.
R
Foarte adesea un grup de proiecte au acelaşi Obiectiv
General.
A

74
Pasul 2: Defineşte Obiectivul de îndeplinit de către proiect

Aceasta se referă la scopul proiectul. El rezumă


R I M S
impactul pe care crezi că-l va avea proiectul. Ar
OG
putea descrie cum se va schimba lumea (situaţia) ca
urmare a obţinerii rezultatelor proiectului.
O
Obiectivul descrie adesea o schimbare în
R comportamentul beneficiarilor proiectului.
A

De exemplu, Obiectivul se referă adesea la folosirea Rezultatelor proiectului: “FOLOSIREA a


noi metode de producţie sau IMPLEMENTAREA de noi sisteme”.
În mod normal ar trebui să avem un singur Obiectiv pentru un proiect. Motivul este unul foarte
practic. Experienţa a demonstrat că este mai uşor să pui accentul pe rezultate având un singur
Obiectiv. Dacă ai mai multe Obiective efortul proiectului se difuzează şi concepţia este mai slabă.

Deşi Obiectivul descrie motivele pentru care se obţin rezultatele, el este în afara controlului
echipei de proiect. Poţi face răspunzătoare o echipă de proiect pentru obţinerea anumitor
rezultate, dar nu pentru ceea ce vor face oamenii sau instituţiile cu acele rezultate. Aceasta
înseamnă că trebuie insistat ca echipa de proiect să obţină anumite Rezultate care să ajute la
realizarea impactului dorit, dar că nu poţi să o faci răspunzătoare de realizarea acelui impact.

Poţi concepe un proiect cu Obiectivul de a îmbunătăţi producţia agricolă. Poţi concepe că ţăranii
vor fi sprijiniti cu noi resurse (credite,seminţe, unelte, etc.) şi capabilităţi. Deşi echipa poate
obţine toate aceste rezultate planificate, ea nu poate fi considerată răspunzătoare dacă ţăranii vor
hotărî să facă ceva complet diferit.

75
Pasul 3: Defineşte Rezultatele pentru îndeplinirea Obiectivului

R I M S
OG
Rezultatele descriu CE dorim să livreze ofere
proiectul. Ele sunt descrise de obicei în termenii de
O referinţă (TOR) ai proiectului. Dacă asiguri resursele
necesare, poţi face echipa de proiect direct
R
răspunzătoare de obţinerea acestor rezultate.
A

Pasul 4: Defineşte Activităţile necesare pentru obţinerea Rezultatelor

R I M S
Activităţile definesc CUM va lucra echipa la proiect.
Og La modul general ar trebui să descri pe scurt între 3
şi 7 activităţi care trebuie realizate pentru a obtine
O fiecare Rezultat propus pentru îndeplinirea
obiectivului. Asigură suficiente detalii pentru a defini
R
strategia de realizare a fiecărei Activităţi, şi pentru a
A asigura baza pentru analiza proiectului (Grafic de
lucru, graficul activităţilor, grafic Gantt).

Aminteşte-ţi că managementul proiectului presupune realizarea mai multor activităţi. Trebuie să


incluzi aceste Activităţi în Matricea Logică. Trebuie să prevezi un program cu şedinţe periodice,
pentru evenimentele de monitorizat şi evaluat. Unele echipe de proiect subliniază aceste
Activităţi prin includerea lor în Ieşiri denumite “Sistemul de Management al Proiectului Instalat
şi Operaţional”.

Pasul 5: Verifică Logica Verticală cu testul Dacă-Atunci

Structura Matricei Logice este bazată


pe conceptul Cauză şi Efect. Dacă se
întâmplă ceva sau se obţine ceva,
atunci altceva va rezulta.
RIMSOgORAtunciADDacă
Prin definiţie, fiecare proiect descris
de o Matrice Logică se bazează pe
efectul logic Dacă/Atunci sau Cauză-
Efect.

76
Într-o Matrice Logică bine planificată, la nivelele cele mai de jos ale ei poţi spune că dacă
au fost făcute anumite Activităţi atunci este de aşteptat obţinerea anumitor Rezultate. Aceeaşi
relaţie logică ar trebui să fie între rezultate şi Obiectiv, şi între Obiectiv şi Obiectivul General.
Ca un exemplu, se poate spune că dacă reuşeşti să asiguri ţăranii cu seminţe îmbunătăţite
atunci se va îndeplini Obiectivul de creştere a producţiei.
Cu cât se reuşeşte realizarea unei legături cauză-efect mai puternică între obiectivele de la
diferite nivele, cu atât mai bună va fi concepţia proiectului.
Matricea Logică te obligă să explici această logică. Ea nu asigură însă o bună concepţie
datorită faptului că valabilitatea efectului cauză-efect depinde de calitatea şi experienţa echipei de
concepţie a proiectului.

Pasul 6: Defineşte Supoziţiile corespunzătoare fiecărui nivel

R I M S
Og Deşi există o legătură logică între afirmaţiile
cuprinse în coloana Sumar (Rezumat), totuşi există
O
posibilitatea ca alţi factori să rupă această legătură.
R Supoziţiile sunt afirmaţii despre factori incerţi care ar
putea rupe legătura dintre obiectivele de la diferite
A nivele. logica externă a proiectului.

Aceştia ar putea fi factori externi pe care nu-i poţi controla în proiect sau aceia pe care ai
decis să nu-i controlezi. Aceasta este:
Supoziţiile pot descrie condiţii naturale importante, cum ar fi ploi cu debite de 20 l/m.p.
între lunile Mai şi Octombrie. Pot fi factori umani cum ar fi lipsa grevelor pe perioada începerii
proiectului, aprobarea bugetului la timp, dorinţa fermierilor de a încerca metode noi, dorinţa

77
fermierilor de a utiliza un nou mecanism de credit. Pot fi de asemenea factori externi cum ar fi
factorii economici, de exemplu, stabilitatea preţurilor pentru culturile vegetale. Pot fi factori
legaţi de alte proiecte care se execută în legătură cu acest proiect, de ex. Valabilitatea proiectului
Băncii Mondiale în domeniu sau finalizarea programul Naţiunilor Unite în domeniu înainte de
începerea proiectului.
În Sumar afirmaţiie sunt trecute după logica Dacă/Atunci ca o condiţie pentru legăturile
dintre nivele. Supoziţiile completează logica matricei cu Dacă/ŞI/Atunci. Ele se referă la
condiţiile care sunt necesare pentru a susţine legătura cauză/efect între nivele. Ele mai sunt
cunoscute ca fiind condiţii suficiente.
In conditiile în care cauza şi efectul sunt conceptul central de design al unui proiect bun,
condiţiile necesare şi suficiente sunt corolarul. Condiţiile necesare descriu relaţia tip cauză şi
efect dintre Activitate-la-Rezultat, Rezultat-la-Obiectiv şi Obiectiv-la-Obiectiv general pentru
realizarea obiectivelor proiectului. Aceasta este logica internă dar nu defineşte condiţiile diferite
de la fiecare nivel pentru realizarea nivelului imediat superior.
Aceste alte condiţii sunt supoziţiile. Aceasta este logica externă. Obiectivele (condiţiile
necesare) plus supoziţiile (condiţiile suficiente) ne dau o idee mai clară despre design-ul
(concepţia) proiectului.
Prin definiţie, echipa de proiect nu este responsabilă de supoziţii. Acestea se află în afara
controlului lor. Echipa este responsabilă de producerea Rezultatelor. Când supoziţiile eşuează sau
se schimbă, acest acord de management nu se mai aplică. Echipa de proiect agreează să
monitorizeze schimbările supoziţiilor, iar într-un caz ca acesta supoziţiile trebuie să fie cât mai
specifice cu putinţă. Aceasta ar putea însemna plasarea indicatorilor pe supoziţii astfel încât să
poată fi identificate mai uşor, dar echipa de proiect nu este responsabilă de producerea lor.
În ciuda faptului că ei nu sunt responsabili de Supoziţii, membrii echipei de proiect super-
performante petrec mult timp încercând să influenţeze probabilitatea ca supoziţiile proiectului lor
să fie adevărate.

Importanţa clarificării Supoziţiilor


Supoziţiile sunt condiţiile externe asupra cărora proiectul nu exercită şi nu deţine
controlul, dar de care depinde îndeplinirea obiectivelor.

78
Puteţi determina supoziţiile prin întrebarea, “Ce condiţii trebuie să existe în plus faţă de
obiectivul meu (la niveluri de Activitate, Rezultat, Obiectiv sau Obiectiv general) pentru a ajunge
la nivelul următor?”
În exemplul nostru există supoziţia că va cădea suficientă ploaie. Fără această ploaie,
noile seminţe nu vor da producţia mare pe care o aşteptăm. Dacă doriţi să măsuraţi gradul de
incertitudine, trebuie să cunoaşteţi probabilitatea ca această supoziţie să fie adevărată. Dacă 20
l/m.p. de ploaie în timpul sezonului de plantare este cerinţa minimă pentru producţiile de recoltă
proiectate, şi aceasta s-a întâmplat numai în trei ani din ultimii zece, probabilitatea ca această
supoziţie să fie adevărată pentru acest proiect este mică (30% probabilitate).
Nu putem avea niciodată siguranţă 100% că Rezultatele proiectului vor cauza Obiectivul
sau că Obiectivul va cauza Obiectivul general. Lucrând cu proiecte facem supoziţii despre gradul
de incertitudine dintre aceste niveluri de obiective. Cu cât incertitudinea este mai mică cu atât
design-ul (concepţia) proiectului este mai puternic. Orice manager de proiect experimentat va fi
de acord că supoziţiile ucigaşe, şi anume acelea care se vor dovedi fatale unui proiect, pot deraia
un proiect la fel de des precum rezultatele slabe obţinute.

Pasul 7: Definirea Indicatorilor de Verificare a Obiectivelor (IVO) pentru Obiective


generale, Obiective, Rezultate, şi apoi pentru Activităţi.

R I M S

Og Principiul de bază al coloanei IVO este acela că


“dacă îl poţi măsura atunci îl poţi conduce”.
O Indicatorii demonstrează rezultate. Ca măsuri de
performanţă, ele ne spun cum să recunoaştem
R îndeplinirea cu succes a obiectivelor. Ele nu sunt
condiţii necesare pentru atingerea acelor rezultate.
A Nu există o relaţie cauză şi efect. Dar ele definesc în
detalii măsurabile nivelurile de performanţă cerute
de obiective în coloana Rezumat .

Testul necesar şi suficient

IVO-urile ne spun nu numai care realizare este necesară, ci şi care ar fi performanţa suficientă
pentru a asigura că putem atinge obiectivele nivelului următor. Din acest motiv este mai bine să

79
începem cu sfârşitul, şi anume să începem cu un obiectiv de la un nivel mai înalt şi să lucrăm în
descreştere prin lanţul cauzal. Obiectiv general, apoi Obiectiv, apoi, Rezultate, apoi Activităţi.

Cantitate, Calitate şi Timp (CCT)


În mod normal vom exprima Indicatorii în termeni de Cantitate, Calitate şi Timp (şi câteodată loc
şi cost). Operaţia de a pune numere şi date pe indicatoare se numeşte “Targeting”. Deşi se afirmă
adesea că obiectivele de la niveluri mai mari nu sunt măsurabile, aceasta nu este adevărat. Putem
alege să nu punem “targets” pe ele, dar putem da tuturor Obiectivelor generale, Obiectivelor şi
Rezultatelor indicatoare măsurabile.

Câţi Indicatori?
Cu cât mai puţini cu atât mai bine. Folosiţi numai numărul de indicatoari ceruţi pentru a clarifica
ce trebuie îndeplinit pentru a satisface obiectivul formulat în coloana de Rezumat .

Cum se construieşte un IVO?

Începeţi cu indicatorul de bază. Asiguraţi-vă că este Cuantificabil în sistemul numeric şi apoi


adăugaţi Calitatea şi apoi dimensiunile de Timp.

(Cantitate + Calitate + timp = CCT)

Un exemplu:

Pasul 1: Indicatorul de Bază:


Producţiile de grau ale micilor fermieri au crescut

Pasul 2: Adaugă Cantitatea:


Producţiile de grau ale micilor fermieri au crescut cu X

Pasul 3: Adaugă Calitatea:


Producţiile de grau (de o calitate asemănătoare recoltei din 2004) ale micilor fermieri
(care deţin 3 hectare sau mai puţin) au crescut cu X

Pasul 4: Adaugă Timp:

80
Producţiile de grau (de o calitate asemănătoare recoltei din 2004) ale micilor fermieri
(care deţin 3 hectare sau mai puţin) au crescut cu X până la sfârşitul recoltei anului 2005.

Indicatorii nivelului Obiectiv general


Indicatorii nivelului Obiectiv general descriu adesea obiectivele de program sau sector spre care
acest proiect şi alte câteva sunt direcţionate. Din acest motiv, Indicatorii nivelului Obiectiv
general pot include “dimensiuni” dincolo de scopul acestui proiect, cum ar fi creşterea venitului
micului fermier, care poate creşte prin rezultatele combinate din câteva proiecte. Recoltele
îmbunătăţite de grau ar putea fi o condiţie necesară; dar politica de preţuri, subvenţiile
guvernamentale etc. pot fi de asemenea o cerinţă pentru a atinge niveluri de venituri stabilite la
nivelul Obiectivului general.
Exemple de exprimare a Obiectivului general pot fi “producţia de grâu din nordul regiunii s-a
dublat în 2005” sau “venitul micilor fermieri din nordul provinciei a crescut”, sau “importul de X
produse a scăzut.”

Indicatorii nivelului Obiectiv


Scopul proiectului este motivul principal pentru care se execută proiectul. Este motivul pentru
care producem Rezultatele. Dar obiectivul defineşte deseori schimbarea în comportament a
beneficiarilor proiectului sau schimbarea în modul de funcţionare a instituţiilor ca rezultat al
Rezultatelor proiectului. Ceea ce face definirea IVO-urilor la nivelul Obiectivului dificilă şi
complexă. Cu toate acestea Sfârşitul Stării Proiectului (SSP), sau IVO-urile pentru Obiectiv, cer
dimensiuni (CCT) precum cer Rezultatele. Cu cât se obţine o claritate mai mare în definirea
nivelului Obiective cu atât se obţine mai uşor definirea nivelului Rezultate.
De asemenea când se face o evaluare cost/eficienţă a design-ului proiectului, ne uităm la relaţia
dintre (SSP) şi costuri în loc de simpla relaţie dintre Rezultate şi costuri.
Este recomandabil să adoptaţi un singur Obiectiv în coloana de Rezumat

Indicatorii nivelului Rezultate


Prin definiţie, aceste indicatoare stabilesc termenii de referinţă pentru proiect. Dacă o echipă de
proiect sau un contractor este responsabil(ă) pentru toate Rezultatele, atunci aceste indicatoare
definesc livrările pentru care contractorul trebuie să dea socoteală.

81
Indicatorii nivelului de Activitate
IVO-urile la nivelul Activitate sunt de obicei Intrările sau Bugetul. Deseori acestea vor arăta ca
un buget al performanţei, de vreme ce costurile pot fi legate direct de activităţi. Unele agenţii
introduc costurile bugetare folosind categorii standard precum Mărfuri, Servicii Tehnice,
Instruire, etc. Exprimarea bugetului este de obicei un rezumat al resurselor descrise în detaliu
într-un document anexat. Costul necesar definit în aceste IVO-uri sunt folosite pentru a analiza
eficienţa costului proiectului prin compararea bugetului cu SSP.

Pasul 8: Definirea Mijloacelor de Verificare (MV)

R I M S
Og În Mijloacele de Verificare (MV) descrieţi sursele de
informaţii care vor demonstra ce a fost îndeplinit.
O Dacă obiectivul dvs. este “Venitul fermierului a
crescut cu X% în 19....”, de unde veţi lua informaţia
R
pentru a demonstra că acest lucru a avut loc?
A

Dacă decideţi că este necesar un sondaj, atunci puteţi adăuga câţiva paşi de acţiune pe Lista de
Activităţi. Dacă aceasta costă bani, trebuie să adăugaţi aceste costuri în buget.
Regula este ca Indicatorii pe care-i alegeţi pentru măsurarea obiectivelor dvs. să fie verificabili
prin anumite mijloace. Dacă nu sunt, trebuie să găsiţi un alt indicator.

Pasul 9: Pregătirea Bugetului de Performanţă


Aţi văzut deja că IVO-urile la nivelul Activitate sunt de obicei Intrările sau Bugetul. Acum
trebuie să pregătiţi întreg Bugetul de Performanţă. Legaţi costurile direct de activităţi. Aţi putea
folosi categorii standard pentru a întâmpina cerinţele agenţiei pentru care lucraţi.

Bugetul de Performanţă nu face parte din Matricea Logică, dar este un document esenţial care
este ataşat ei. Amintiţi-vă că cerinţele costului definite în Bugetul de Performanţă vor fi folosite

82
pentru a analiza eficienţa costului proiectului prin compararea bugetului cu IVO-urile la nivelul
de Obiectiv.

Pasul 10: Verifică Matricea Logică folosind Lista de Verificare a Design-ului


Proiectului
Lucraţi cu Lista de Verificare a Design-ului Proiectului ca un ajutor pentru a asigura că proiectul
întruneşte toate cerinţele unui Cadru Logic bine proiectat. Ar putea fi de folos să tipărim Matricea
Logică înainte de a revedea proiectul în lumina listei de verificare.

83
Pasul 11: Revedeţi design-ul Matricei Logice în lumina experienţei anterioare.
Matricea Logică
Concepţia Proiectului (Coloanele 1 şi 4)

84
ncepe lucrul cu Sumarul proiectului şi Col.1 Col.2 Col.3 Col.4 Pe măsură ce concepţia şi
Supoziţii (Coloanele 1 & 4). Apoi completăm Indicatori de Mijloace de Supoziţii & implementarea proiectului
Sumar -
coloanele 2 & 3. Verificare a verificare riscuri progresează, întoarce-te la schema
Ierarhia
Obiectivelor logică şi actualizeaz-o. Sunt de
Obiectivelor
aşteptat să aibă loc schimbări ale
supoziţiilor, activităţilor şi
rezultatelor.
Pasul 1 Defineşte Obiectivul general Goal Ipoteze Pasul 6e Defineşte supoziţiile Acţiune
Care este obiectivul general al sectorului sau Obiectiv pentru Ce factori externi sunt necesari Redefineşte
programului? Căror nevoi generale sau general obiectivul pentru,sau pot sprijini, durabilitatea planul
probleme încerci să le răspunzi? Obiectivul general proiectului?
general nu se schimbă. El este afectat de către Evaluează-ţi
alţi factori din afara proiectului. Este posibil supoziţiile
ca mai multe proiecte să aibă acelaşi obiectiv
general.
Pasul 2 Defineşte Obiectivul
Care este raţiunea pentru ceea ce este
planificat? Ce impact speri să faci? Cum vor
beneficia clientul-utilizatorul? Obiectivul se
referă adesea la cum vor fi folosite sau
implementate rezultatele? Obiectivul poate fi
afectat de către factori din afara proiectului.
Pasul 2 Defineşte Obiectivul Purpose - Supoziţii Pasul 6d Defineşte supoziţiile Acţiune
Care este raţiunea pentru ceea ce este Obiectiv pentru Dacă se atinge obiectivul proiectului, Redefineşte
planificat? Ce impact speri să faci? Cum vor obiectiv va contribui acest fapt la rezolvarea planul
beneficia clientul-utilizatorul? Obiectivul se problemei-nevoii originale, adică a
referă adesea la cum vor fi folosite sau obiectivului general? Dacă Nu, Evaluează-ţi
implementate rezultatele? Obiectivul poate fi regândeşte proiectul. Dacă Da, supoziţiile
afectat de către factori din afara proiectului. atunci fixează clar supoziţiile făcute
pentru atingerea acestuia.
Pasul 3 Defineşte Rezultatele Outputs - Supoziţii Pasul 6c Defineşte supoziţiile Acţiune
Care vor fi rezultatele finale măsurabile ale Rezultate pentru Dacă au fost obţinute rezultatele, s- Redefineşte
activităţilor planificate? Care vor fi rezultate ar îndeplini obiectivul? Care sunt planul
rezultatele de care va răspunde proiectul supoziţiile, în afara controlului
direct? Asigurându-i resursele necesare, proiectului, care au fost făcute Evaluează-ţi
echipa de proiect va răspunde direct de despre obţinerea rezultatelor? Dacă supoziţiile
rezultate. riscul sau presupunerile sunt prea
mari, atunci redefineşte-le.

85
Pasul 4 Defineşte Activităţile Activities Supoziţii Pasul 6b Defineşte supoziţiile Acţiune
Ce trebuie făcut pentru a obţine rezultatele? Activităţi pentru Verifică logica. Va duce finalizarea Redefineşte
Aceasta este o prezentare sumară care arată activităţi activităţilor la obţinerea planul
ce trebuie făcut pentru a obţine fiecare rezultatelor? Există toate resursele
rezultat. necesare pentru îndeplinirea Evaluează-ţi
rezultatelor? Ce supoziţii aflate în supoziţiile
afara controlului proiectului au fost
făcute? Dacă riscul sau
presupunerile sunt prea mari, atunci
redefineşte-le.
Pasul 5 Verifică logica pe vericală Condiţii Pasul 6a Defineşte supoziţiile
Foloseşte testul dacă-atunci pentru a verifica critice Include aici orice ar trebui să se
cauza şi efectul. Dacă vor fi îndeplinite întâmple înainte de începerea
activităţile date, vor apare rezultatele proiectului.
propuse? Şi aşa mai departe până la Coloana
1.

86
REZUMATUL CAPITOLULUI

Matricea logică este un instrument care ajută la întărirea capacităţii de concepţie,


implementare şi evaluare. Aceasta înseamnă că este folosită pe tot ciclul proiectului. Matricea
logică este un instrument simplu care te ajută să-ţi organizezi gândirea; să legi activităţile şi
investiţia de rezultatele aşteptate; să fixezi indicatori de performanţă; să stabileşti responsabilităţi;
şi să comunici concis şi clar informaţii despre proiect.

CONCLUZII

Majoritatea agenţiilor de asistenţă bilaterală şi instituţiile multilaterale folosesc în


interiorul lor Matricea Logică. Marea lor majoritate aşteaptă acum ca proiectele ce le sunt
transmise să fie elaborate conform Matricei Logice.
Matricea Logică poate ajuta la concepţia, implementarea şi evaluarea proiectului, dar nu
poate elimina nevoia de utilizare a altor instrumente ale proiectului, în special cele legate de
analiza tehnică, economică, socială şi de mediu. În plus această metodă nu poate înlocui nevoia
de expertiză şi experienţă profesională.

TEST DE AUTOEVALUARE

TEMA

3. Care sunt principalele avantaje ale Matricei Logice?


4. Ce sunt obiectivele generale ale unui proiect?
5. Ce sunt obiectivele specifice ale unui proiect?
Răspuns
(1)
a) Aduce împreună într-un singur loc o formulare a tuturor componentelor cheie ale
proiectului sau programului .

87
b) Îndeplineşte cerinţele unei bune concepţii de proiect şi asigură răspuns la punctele slabe
din trecut în multe alte proiecte.
c) Este uşor de învăţat şi folosit.
d) Nu presupune mai mult timp sau efort pentru managementul proiectului, ci dimpotrivă îl
reduce.
e) Se poate folosi pentru procesele de concepţie şi evaluare interne dar şi în exterior în lucrul
cu consultanţii care lucrează la dezvoltarea organizaţiei.
f) Anticipă implementarea.
g) Ea fixează un cadru pentru activităţile de monitorizare şi evaluare planificate, iar
rezultatele actuale pot fi comparate.
h) Ajută la comunicarea dintre donatorii şi executanţii proiectului.
(2) Obiectivele generale reprezintă enunţuri generale cu privire la ceea ce îşi propune să
realizeze proiectul. Obiectivele generale crează cadrul de referinţă pentru întreaga
propunere.
(3) Obiectivele specifice reprezintă enunţuri precise cu privire la ceea ce îşi propune să
realizeze proiectul. Obiectivele specifice sunt rezultatul unui efort de operaţionalizare a
obiectivelor generale. Obiectivele specifice trebuie să fie în mod obligatoriu măsurabile.

88
BIBLIOGRAFIE

89