Sunteți pe pagina 1din 57

Cap I.

- Teoria lui Kohlrieser – Tehnica utilizării inteligenței emoționale și


a comunicării de asediu în viața de zi cu zi

Comunicarea a împrumutat întotdeauna termenii duri din alte domenii de activitate


pentru a-și defini principiile și conceptele. Un exemplu în acest sens este consacrarea „crizei”.
Cuvânt de maximă încărcătură etimologică pe care o vom analiza mai târziu, criza și
derivatele ei au împânzit literatura de specialitate din ultimii ani, de parcă omenirea ar fi trăit
în liniște și pace dinainte de fundația piramidei din Gizeh, sau a Sfinxului (care se pare că o
precede), și până prin anii `60. La un moment dat însă, odată cu marile scandaluri politice, cu
războaiele de după războaiele mondiale sau cu afacerile cu iz sentimental, ca să nu le spunem
altfel, de pe la „casele albe”, nu doar de la cea din Washington D.C., au apărut tot felul de
apendici teoretici la principiile de bază ale comunicării, analizați, complicați și disecați de
multe ori de oameni care știau ceva mai multă politică sau mai mult fotbal. Acest nefericit
aspect a atras asupra comunicării acuza alunecării în derizoriu. Au apărut așadar gestiunea
crizei, comunicarea de criză, crizele de comunicare etc. Alături de criză au mai apărut termeni
preluați din cadrul batalioanelor de geniu ale armatei sau din medicină: front, canale, celulă
(celulă de zbor a piloților de vânătoare – celulă de criză), cap de pod, întăriri, divizie, atac,
infuzie, injecție. Un loc deosebit este rezervat neologismelor provenite din limba engleză:
headquarters, team (Alpha team, Delta team), officer, backup, intel(ligence) și counter intel,
task (force). Chiar dacă utilizarea acestor termeni poate părea exagerată uneori, asimilarea lor
a fost aproape totală în asocierea unor situații dintre cele mai firești. Acest lucru poate
semnifica volatilitatea mare a stării de spirit abordate prin comunicare.
Starea de prizonierat desemnează situația o generală de privare de libertate. În
particular poate avea și alte semnificații, dar semantica din DEX nu face obiectul nostru de
studiu. Suprimarea libertății este pedeapsa standard pentru oameni, pentru simplul motiv că
libertatea este cel mai de preț lucru prin care se pot identifica acțiunile și sentimentele
acestora. Este atât de importantă, încât atunci când se află în situația de a o pierde, unii
oameni (și multe specii de animale), preferă moartea. Există însă o variantă a stării de
prizonierat care poate fi considerată mai rea decât cazul general în sine și care, sub diferite
forme, poate fi întâlnită și în viața de zi cu zi a cetățenilor liberi, în deplinătatea drepturilor lor
conform legilor în vigoare. Este vorba de consecințele stării de fi luat (ă) ostatic (ă).
Unui ostatic îi sunt suprimate libertățile ca urmare a faptului că acesta este:
- amenințat
- manipulat
- persecutat
Este însă nevoie de un pistol la tâmplă pentru a simți așa ceva? Din păcate, nu, pentru
că sub o formă sau alta oamenii sunt de multe ori în neplăcuta situație de a fi luați ostatici. De
către cine? Posibile variante:
- superiorii
- subordonații!!!
- colegii
- clienții
- membrii familiei în general
- partenerul de viață în special
- vecinii
Ex:
Mergeți cu mașina și vă înjură cineva pentru că i-ați tăiat calea sau pentru că irosiți 4-5
secunde prețioase de când a apărut lumina verde a semaforului. Chiar dacă nu auzim,
citim pe buze o înjurătură sau suntem atacați de un semn obscen. Chiar dacă am ieșit
dintr-un pasaj și șoseaua s-a îngustat brusc cu o bandă sau am tăiat banda din greșeală,
înjurătura este tot frustrantă. De obicei sunt atacate femeile care conduc, nu pentru
laitmotivul sexist că sunt și susceptibile de greșeli în trafic, ci pentru simplul motiv că un
bărbat știe că poate hărțui în acest fel fără să i se întâmple nimic. În cel mai rău caz i se
poate răspunde cu aceeași
monedă, dar asta nu l-ar
afecta la fel de mult, ori el
știe că o femeie singură în
mașină nu va răspunde
acestei provocări. Nu e
nici o problemă. Pentru un
bărbat, are în ușă nelipsita
bâtă de basseball sau
vreun pistol cu aer
comprimat, sau mai rău,
unul cu foc normal. Agresorii sunt de meserie, atacă pe toată lumea. Este însă de-a
dreptul frustrant când cineva ne taie calea într-un mod periculos, după care ne și înjură
în momentul în care dăm și noi un blitz, acolo, că am luat atitudine și îl
atenționăm…Ce este de făcut din acel moment? Cel mai rău lucru este să rememorezi
ultimul drum făcut pe Autobahn, cum se dădea la o parte întreaga coloană de mașini
de pe banda 1 când intrai pe autostradă sau cum, într-un oraș aproape de oriunde din
restul Europei, atunci când blochezi strada neștiind pe unde să o iei, toți șoferii din
spate așteaptă cuminți decizia ta fără blitz-uri și claxoane, înjurături sau semne
obscene, chiar dacă ratează de câteva ori culoarea verde…

Cearta cu șeful. Mai devreme sau mai târziu tot se va întîmpla. Face parte din
normalitate, ca și o ceartă
conjugală, mai greu este până te
obișnuiești. Șeful năvălește
violent în birou și ceartă pe toată
lumea sau chiar ne face de râs în
particular, sau cel puțin așa ni se
pare, poate f a c e observații
obiective. Momentul trece, dar
după două ore trebuie să îi
înaintăm un alt raport, cum dăm
ochii cu el? Dacă țipă iar? I-o fi trecut supărarea? Cum mă privesc ceilalți colegi, ca pe
oaia neagră, că din cauza mea va fi penalizată toată echipa? Cu gândul la acest lucru nici
vorbă de concentrare pentru activitatea curentă…

Voiajul și copiii. Din punct de vedere logistic, cel


mai simplu este să călătorești singur, deși nu
neapărat cel mai plăcut.
În familie trebuie întotdeauna să ținem cont și de
preferințele celorlalți, dar când familia implică și
copii cu vârste cât mai mici, atunci problemele
logistice devin de geniu. Este la modă să îți iei în
avion copilul de un an sau doi, dar nu mai poate fi
vorba de concediu.
I-am luat laptele? Scutecele? Dar medicamentele? Dacă face iar vreo colică? Alifie
antialergică am luat? Dacă plânge și deranjez lumea? Au servicii medicale pentru copii pe
insula respectivă? Nu mai am grija bonei pe mâna căreia las copilul, dar nu pot spune că
mă pot gândi în voie la costumul de baie sau echipamentul de scouba diving…

Răspunsul la salut. Un coleg pe care îl simpatizez mă


salută, dar nu observ acest lucru decât în ultima clipă,
când a trecut deja de mine. O sa creadă că nu am vrut
să îl salut…E și mai grav dacă este vreun șef. Cum
abordez prima întrevedere din acel moment? Mă fac că
nu s-a întâmplat nimic, să creadă că într-adevăr nu l-
am văzut, sau îmi cer direct scuze? Poate așteptam un
răspuns de la el într-o chestiune importantă, iar de
atunci răspunsul nu a mai sosit. O fi din cauza asta? Să
îmi permit să îl sun?

Situație jenantă. Aici pot fi citate multe din legile


lui Murphy, ceea ce nu înseamnă în mod necesar că
este vorba și de ceva amuzant. În cadrul unui grup
sau rude pe care nu le-am văzut de multă vreme,
întreb de nunta unor persoane. Aflu că logodna a
fost ruptă de mult. Este fără discuție o gafă, dat fiind
raportul de prietenie sau gradul de prietenie cu
persoanele respective. Din acel moment nu mai pot
emite pretenții, cel puțin pentru o perioadă, față de
apartenența mea la grup. Sau mă întreabă un
prieten: vezi cămașa aia? Eu: care, porcăria aia, e
bună dacă ești la grădiniță la serbarea de sfârșit de an…Prietenul: e cadoul soției mele de
ziua mea…Dacă mă invită la petrecerea lui și poartă cămașa respectivă, iar soția lui vine
mândră și mă întreabă: îți place?...ce îi răspund? El doar știe care este adevărul…Oare pot
fi atât de ipocrit?
Împrumut nerestituit. Bani împrumutați, prietenie stricată…pînă nu dau cu împrumut o
sumă însemnată pe care nu o mai „văd”, nici nu mă gândesc că prietenia se poate măsura
în bani, și că este o prostie să te superi cu cineva doar pentru niște bani. Mă rog, după ce ai
copii de întreținut și facturi de plătit, începi să vezi în nerestituirea unui împrumut la
termen drept o lipsă de respect
pentru munca ta. Cu atât mai
mult cu cât majoritatea
covârșitoare a împrumuturilor
între prieteni nu se fac cu
dobândă și nici nu țin cont de
rata inflației. Cel mai bine
este ca atunci când dai bani cu
împrumut să îți iei adio de la
banii respectivi, dacă într-
adevăr este vorba de prietenie.
Prietenia adevărată și
loialitatea unui om câtăresc
mai mult decât masa sa în aur, numai că trebuie să și știi acest lucru. Dacă nu ai un
asemenea sistem de valori, mai bine refuzi să dai bani cu împrumut. Dacă totuși banii sunt
împrumutați, atunci se poate crea o tensiune chiar dacă împrumutătorul nu mai așteaptă
banii. De multe ori împrumutatul începe să evite pe cel care a vrut să-l ajute, și îl ajută în
continuare nefăcând presiuni asupra lui și nestrigând după el pe stradă. Împrumutatul se
poate însă simți vinovat. Nu va ști foarte bine despre ce să aducă vorba atunci când se va
întâlni cu „creditorul” său. Dacă vin cu noua mea motocicletă și mă întreabă: văd că te
înnoiești, dar de banii mei mai știi ceva?...

Locul de parcare. În Germania problema locului de parcare este rezolvată încă din faza
de concepție a planului urbanistic. Ne interesează problema parcării de domiciliu, pentru
că în oraș ne îndreptăm încet și firesc către același aspect, adică parcările cu plată. Fiecare
imobil are parcare subterană (inclusiv parcare pentru biciclete), iar după ora 18 și până a
doua zi la ora 9 poți parca gratis oriunde în oraș și nelimitat în fața case tale, dacă ai în
geam vigneta de riveran. Chiar dacă asta implică probabil o taxă anuală, este mai mult
decât acceptabil, deoarece de vineri seara și până luni dimineață, din nou, poți parca și
lăsa mașina oriunde. Proprietarii nu au însă ca în România locurile demarcate, pentru că
domeniul public…este public, și public va rămâne. Tocmai asta îl diferențiază de
proprietatea privată, care se poate înstrăina prin voința părților. Locatarii germani pot
folosi vigneta doar între ei,
în sensul că au voie să
parcheze în zonă, nu pe
locul X sau Y. România…ce
faci însă când vii de la
serviciu și nu găsești nici un
loc de parcare? Uneori
locurile nu sunt plătite la
ADP, dar oamenii parchează
pe „locurile lor”, adică cele
pe care parchează de acum
20 de ani, de pe vremea
când erau trei automobile la un bloc. Că el parchează pe locul acela dinainte să te muți tu
în cartier, că balconul lui sau geamul de la bucătărie dă în parcare și în dreptul ăla a parcat
el…stupiditatea conflictelor legate de locurile de parcare atinge cote alarmante și în alte
orașe ale țării, nu doar în capitala supra aglomerată, atingând cele mai variate forme de
manifestare, de la blocarea sau vandalizarea mașinilor, amenințarea cu arme de foc între
vecini. După o zi de muncă și o oră, două, în traficul de ora 17, ultimul lucru la care vrei
să te gândești când ajungi acasă este că iar o iei de la capăt
cu locul de parcare…

Gafă legată de soția cuiva. Același prieten: O mai știi pe


contabila noastră de la fosta firmă? Eu: Aaa, proasta aia?
Prietenul: m-am însurat cu ea…Când o să-l mai vizitez cu
prima ocazie, cum o să-i mai fac eu soției lui un
compliment, cu el de față?
Vremea când pleci în concediu. Când pleci la munte se impune includerea în
echipamentul de trecking a
bocancilor, a pelerinei de ploaie și
a hainelor groase, indiferent de
anotimp. Nu se poate spune că
excursia a fost compromisă de
puțină ploaie. Nu același lucru se
poate spune și despre sezonul
estival. Atunci când pleci la mare
într-o țară străină, sau pur și
simplu în țara străină, trebuie
inevitabil să iei în calcul și
vremea. Câte bagaje să îmi iau?
Dacă o să plouă? Nu mergeam mai bine la noi la Mamaia sau Vama Veche? Dacă ploua,
mâncam o ciorbă și plecam acasă…

Timpul. Este un clasic al genului pe nesfârșita listă a originii stărilor de asediu. De la un


banal meci de fotbal la cursa
contra cronometru către gară,
aeroport sau ședința cu consiliul
de administrație, timpul îi obligă
pe oameni să se grăbească și să
facă greșeli care mai de care cu
consecințe nefaste, sau chiar
tragice.

Dacă toate situațiile


enumerate mai sus ne afectează,
sau induc respectivele întrebări, atunci înseamnă că, sub o formă sau alta, suntem luați ostatici
. Ostaticul nu este doar privat de libertate, ci condiționează indirect ceva cu revenirea la
libertatea sa. Persoanele din cazurile enumerate mai sus sunt ostatice pentru că nu se mai pot
concentra la activitățile lor cotidiene și acțiuni banale de interrelaționare cu cei din jurul lor
par acum a fi de-a dreptul adevărate provocări (Kohlrieser, 2009, p. 19-23). Persoanele
victime ale situațiilor anterioare sunt mai mult decât simpli păgubași. dacă în loc de șeful
nostru, de pildă, un vecin ne-ar apostrofa într-un anume fel, ar fi tot neplăcut, dar locul nostru
de miuncă este independent de vecin. Nu am avea de făcut decât să îl evităm, eventual. Însă
poți să-l eviți la nesfârșit pe șeful nostru de toate zilele? Cu siguranță nu. Dacă te cerți cu șeful
e mai grav, pentru că te vezi în fiecare zi cel puțin câteva ore cu un om care îți semnează
statul de salariu…Relația cu șeful, mai precis reluarea acesteia, va influența în mare măsură,
poate chiar va condiționa, continuarea activității în vechiul status-quo. Să sperăm totuși că
șeful nu amestecă afacerile cu sentimentele și ce a fost, a fost, nu are nimic personal și nu
poartă pică. Dacă totuși poartă, nu trebuie să ne speriem. Este problema lui. Atunci stării de
asediu îi va cădea el victimă, pentru că și el depinde într-o mare măsură de oamenii lui. La
urma urmelor, când echipa pe care o conduce nu funcționează corect, primul demis este
antrenorul. Este suficient acest lucru și, deja, parcă nu mai suntem chiar „atât de” ostatici.
Un remediu la toate acestea? În nici un caz DOAR comunicarea…ar fi foarte simplu
să ne oprim aici și, în baza unei replici seci de tipul “comunicarea este răspunsul” să afirmăm
cu nonșalanță că prin comunicare vom deveni mai buni și mai înțelegători, iar prin efort
conjugat și pentru general fellowship totul va fi remediat în timp…Da, e un răspuns foarte
bun dacă participi la balul bobocilor și vrei să impresionezi juriul. Pentru comunicare
profesională însă este nevoie de mai mult.
• în primul rând nu trebuie să mai irosim timp prețios cu analiza cauzelor care au dus la
apariția stărilor de asediu cărora le-am căzut victime. Nu ar fi mai simplu să le
prevenim? Ba da, da ar fi imposibil să surprindem toate tipurile comportamentale, și
subtipurile acestora, astfel încât să realizăm niște șabloane pe care să le folosim în
situații standard. Standard…Tocmai, că vorbim de oameni și de diversitatea lor unde
standardele nu prea au ce căuta. Dacă nu ne facem treaba, șeful va fi întotdeauna
supărat, iar acest lucru este ușor de știut și nu se poate numi standard, ci normalitate.
Ar fi meritat să vedem cum putem să nu îl supărăm pe șef, care ne ceartă indiferent de
eficiența pe care o prestăm, însă acesta este un exemplu extrem și cel mai bine ar fi să
ne schimbăm locul de muncă. Trebuie să acceptăm faptul și să ne gândim dacă
reacționăm sau așteptăm să reacționăm mai târziu, ori, poate este mai bine să nu mai
acționăm deloc.
• În al doilea rând, trebuie să decidem în ce măsură putem folosi comunicarea în spijinul
nostru. În locul situației clasice de analiză a cauzelor instituirii stării de asediului, este
mai indicat să analizăm dacă procesul de comunicare a folosit tehnica inteligenței
emoționale sau dacă a implicat mai mult inteligența ca și coeficient de inteligență
(Kohlrieser, 2009, p. 15-17) .
• În al treilea rând, trebuie identificat personajul cu cea mai mare putere de decizie, care
s epoate transforma într-un canal mediator în starea de asediu.

Comunicarea folosește tehnica inteligenței emoționale (EI), nu pe cea a


coeficientului de inteligență (IQ-ului) (Kohlrieser, 2009, p. 15) .
IQ EI
Managerii sunt preocupați de: Managerii sunt preocupați de:
- cifre - emoții
- indicatori - sentimente
- rapoarte de activitate - motivații
- prognoze - etică
- detalii tehnice - general fellowship
- prestigiu corporatist - concurență și luptă aprigă
- remunerare și, eventual, pentru palmares (pasiune)
bonusuri Motivație vs. Fapte.
- concurență și luptă aprigă
pentru clasament (rezultat)
Fapte vs. Motivație.
Tabel 1 – IQ vs. EI
Dacă de pildă șeful vrea niște soldați, și nu este interesat decât de valoarea acțiunilor
companiei pe bursă, atunci va fi tentat să angajeze numai roboței, cu note mari la matematică,
statistică, econometrie și informatică, dar nu va avea pe nimeni care să însoțească o delegație
srăină într-un tur al orașului, la o masă și la un pahar de vin, locuri care se dovedesc uneori
bune pentru renegocierea unui contract. Nu va avea nici un angajat care să spună o glumă
bună sau să facă o remarcă ușor ironică asupra unui neajuns în fața consiliului de
administrație astfel încât să bine dispună lumea, dar să mențină în același timp în atenție
obiectivul de discutat. Dacă noi știm că șeful urmărește să angajeze oameni cu IQ-ul de rocket
scientist, atunci nu sunt foarte mari șanse să remediem ceva prin comunicare, și mai bine
refacem raportul sau cerem ajutorul colegilor, sau chiar șefului, depunând tot efortul pentru a
face exact ceea ce ni s-a cerut. Dacă putem face uz la inteligența emoțională, atunci putem
explica șefului că am avut o problemă de familie, de sănătate sau, de ce nu, chiar una
sentimentală, că ne-am ajutat bunicii sau că am făcut o faptă bună pentru cineva total
necunoscut. Atunci șeful poate trage alte concluzii despre perspectiva noastră de viitor, chiar
dacă prezentul nu a fost satisfăcător. Ei bine, diferența dintre IQ și EI poate fi crucială pentru
abordarea comunicării.

Grafic 1 – Încrederea și bazele securității (Kohlrieser, 2009, p. 38)


Cine poate să facă ceva? Cine are puterea…adică directorul. El este primul care
trebuie să fie preocupat de un bun climat și de un dialog dschis cu angajații. Probabil că nu ar
trebui să ceară modele de prognoză decât celor pe care i-a angajat pentru asta.
Psihologul George Kohlrieser, expert în negocieri de ostatici, a descoperit importanța
diferențierii abordării inteligenței în cadrul procesului de comunicare. Confruntat cu situații
extreme, a depășit barierele cunoscute ale principiilor comunicării, concentrându-se asupra
unui aspect important al relațiilor umane: încrederea reciprocă și bazele securității. În graficul
de mai sus, Kohlrieser a prezentat schematic teoria sa, expunând o formă sintetică a bazelor
securității și a stimei de sine utile înțelegerii principiilor comunicării în general, dar implicate
în negociere în particular, (Kohlrieser, 2009, p. 15). Kohlrieser folosește modelul pentru a da
procesului de comunicare o formă reductibilă la stările de asediu pe care le cunoaște atât de
bine. După cum am văzut însă în exemplele anterioare, stările de asediu sunt cotidiene și
îmbracă multe forme.

Teoria lui Kohlrieser prezintă o perspectivă nouă de abordare a tehnicilor de


comunicare după subiecții implicați în proces. Comunicarea poate fi folosită în stările de
asediu ale cotidianlui ale căror ostatici cădem sunt mai devreme sau mai târziu. Diferența
dintre QI și EI ne poate coordona decizia de a folosi tehnicile de comunicare cu o intensotate
sau alta. Tehnica utilizării inteligenței emoționale presupune utlizarea tehnicilor de
comunicare în funcție de “atacatorul”, de inițiatorul stării de asediu. Poate că nu este o tehnică
propriuzisă, ci doar un fundament al folosirii celorlalte tehnici de comunicare. Dar însuși
procesul de decizie de folosirii al comunicării poate fi considerat o tehnică.

Aplicație pentru seminar. Explicați cum ați putea cădea ostaticul unei stări induse de
către :
- superiori
- subordonați
- colegi
- clienți
- soacră
- soție
vecini………………… Ce este de făcut?
Cap II. – Tehnica controlului stării de spirit în comunicare

Cea mai rea stare de asediu care poate fi abordată prin intermediul comunicării este
cea în care un om cade ostatic al stării de spirit.. Aparent, este cel mai rău. Totuși, sensul
poate fi rău, dar și bun.
Ce urmăresc de fapt oamenii prin intermediul comunicării? Desigur, în afara
aspectului tehnic de a transmite mesaje prin care își coordonează acțiunile…Liniște, pace, un
climat bun, în general, cum am spune “să ai liniște în casă” . Cu alte cuvinte ceva ce poate fi
astfel sintetizat:

Figura 2 – Controlul stării de spirit

Cum este și firesc, comunicarea se desfășoară sub auspiciile stărilor emoționale a


participanților la o activitate, indiferent care sunt acestea. Problema este că unele avantajează
comunicarea, respectiv efectele pozitive ale acesteia, în timp ce altele transformă comunicarea
într-o armă cu două tăișuri. De pildă, unele cuvinte „aruncate” la nervi, nu se mai pot șterge
niciodată, chiar dacă este evident că nu reprezintă un adevăr, ci sunt doar consecința unei furii
de moment. Să presupunem următoarea situație:

Revenim la cearta cu șeful. George este liderul unei echipe din care face parte și
Teodora, pe care o apostrofează la ultimul brainstorming, în legătură cu ideea ei de promovare
a unui produs nou. Pentru că de față a fost toată echipa, Teodora nu se mai simte în largul ei la
următoarea întâlnire, părându-i-se că toți se uită la ea disprețuitor pentru că a fost certată de
șef și nu i-a dat acestuia nici o replică. Teodora se stăpânește totuși, și nu spune decât atât:
- Chiar cred că ai depășit măsura agresându-mă astfel…
- Uite ce e, nu am spus decât adevărul. Dacă nu îți convine ești liberă să părăsești
oricând echipa!
După cum se vede, George nu îi dă nici o șansă Teodorei. Nu mai contează dacă a
certat-o pe baza unui motiv întemeiat, ori dacă trebuia să o facă cu toți ceilalți de față.
Contează ce îi va răspunde el. Poate că George este tipul de șef care nu suferă să i se conteste
autoritatea și tratează cu duritate fiecare subiect adus în discuție, fiind cu atât mai dur într-o
situație în care un subaltern greșește cu ceva. Fie că existau sau nu motive întemeiate pentru
critici, George crease tensiune între el și Teodora și, mai important, între aceasta și restul
echipei. Atunci când aceasta s-a apărat, George trebuia să îi recunoască acest drept și să fie
mai temperat:
- Ajută-mă să înțeleg ce nu ți-a plăcut din ce am spus…sau
- Vrei să știi de fapt unde am vrut să ajung?...sau
- Îmi pare rău pentru ce am spus, cred că am mers prea departe.

Controlul stării de spirit presupune că indivizii trebuie să se concentreze pe rezultat


sau recompensă (pentru că nu orice rezultat este neapărat și o recompensă) și nu pe suferința
sau disconfortul intermediar. Toate depind de motivație. Întrebați la ce se gândesc, alergătorii
de marathon sau cei care încearcă să stabilească recorduri la probe fizice dificile, au dat
diferite răspunsuri, dar cele mai multe erau de natura unei recompense. George nu a înțeles că
nu numai Teodora avea un disconfort, ci și el, din moment ce a vorbit cu ea pe acel ton.
Liderul unei echipe nu se poate baza necondiționat pe oamenii săi dacă aceștia se simt
amenințați permanent cu concedierea. Stimulat de coeziunea echipei și de potențialul ei ca
întreg, George trebuia să își controleze mai bine emoțiile.
Starea de spirit are de fapt două componente: recompensa și suferința/frustrarea.
Controlul stării de spirit este dat de concentrarea individului asupra uneia dintre componente.
Cei care reușesc se confruntă cu aceleași frustrări, suferințe, disconforturi și provocări, dar nu
se gândesc la starea de moment, ci la cea bună viitore, respectiv la cât de bună va fi aceasta
comparativ cu cea din prezent. De pildă, un schior de biatlon a spus că nu avea în minte decât
dușul cald de la sfârșitul kilometrilor parcurși prin zăpadă (Kohlrieser, 2009, p. 37-39).

Figura 3 – Algoritmul motivațional

George Kohlrieser, a plecat de la un exemplu mult mai complex. El a descris cazul lui
Ben Lecomte care, în 1998, timp de 80 de zile a traversat înot Oceanul Atlantic. Pentru a înota
cei 11000 de kilometri s-a pregătit câșiva ani în șir. A îndurat furtuni de gradul 8, valuri de 6
metri și un extenuant travaliu care necesita zilnic consumul a 9000 de calorii! Tot acest
impresioanant efort a fost un omagiu adus tatălui său, răpus de cancer la colon. Prin gestul său
incredibil Ben Lecomte a încercat să sensibilizeze opinia publică și să atragă atenția asupra
incurabilei maladii care, din acel an și până în prezent a avut o incidență exponențială. A fost
un gest nobil, pus în slujba unui ideal personal, dar și un bine colectiv. A fost mai mult decât
motivație. A fost un vis. De aceea Kohlrieser abordează problema stării de spirit într-o
manieră și mai complexă:

Figura 4 – Ochiul minții și determinarea rezultatelor (Kohlrieser, 2009, p. 38)

Kohlriser a explicat cum cei care obțin ceea ce vor, reușesc să se concentreze. În teorie
toată lumea cunoaște deja acest lucru. Dar, practic, cum se întâmplă? Ochiul minții – l’oeil de
l’esprit – este cel care stă la baza concentrării asupra recompensei viitoare și nu a suferinței de
moment: “Această focalizare pozitivă determină starea lor de spirit, care determină apoi
rezultatul scontat. De ochiul minții depinde dacă ne concentrăm asupra durerii (negativ) sau
asupra beneficiilor (pozitiv). Filtrează realitatea și ajustează viziunea noastră asupra lumii.
Ochiul minții este în același timp un sistem de atenție selectivă și de interpretare. […]
determină perspectiva din care percepem o situație, fie că acționăm sau nu” (Kohlrieser, 2009,
p. 37).
Starea de spirit pe care ochiul minții ne ajută să o obținem va fi apoi determinantă și în
cadrul procesului de comunicare. Ochiul minții stimulează concentrarea asupra problemei
pentru că ajută parctic la vizualizarea efectelor viitoare ale acțiunilor de moment.
Dacă unui copil i se atrage atenția să nu spargă ceva, sau să nu verse, sau să fie atent să
nu cadă de pe bicicletă sau să nu își agațe pantalonii când se dă în leagăn, atunci sunt toate
șansele să se întâmple exact acele lucruri. De obicei punem îndeplinirea acelor riscuri pe
seama legilor lui Murphy, că dacă ceva rău se poate întâmpla, atunci se va întâmpla cu
siguranță. Deși atrăgătoare prin umorul său negru, nici pe departe nu poate fi o explicație.
Concentrarea atenției asupra stării de spirit folosește, printre altele, imagini. Când copilul
primește avertismentul “vezi să nu cazi de pe bicicletă”, atunci el se și vede cu roțile în sus,
julit, cu hainele rupte și cu cine știe câte vânătăi. Nici nu va mai fi preocupat de peisaj, de
viteză, de mersul în sine și de plăcerea de a simți vântul prin păr, pentru că i s-a prezis deja o
catastrofă. Se va uita probabil numai la pedale, și cea mai sigură cale să cazi de pe bicicletă
este să nu te uiți înainte, ci la pedale…De aceea se împlinește probabilitatea negativa, mai
bine-zis aceasta nu se împlinește, ci este îndeplinită, indusă.
În cadrul procesului de comunicare starea de spirit a unui individ este foarte
importantă, după cum am văzut. Nu mai puțin importantă însă, este starea de spirit a celorlalți
interlocutori ai individului.
În momentul în care o persoană este provocată, cea mai bună soluție este să își
controleze starea de spirit, deși în mod normal acest lucru este ușor de zis, dar mai greu de
făcut. Controlul stării de spirit poate fi însă exersat, încercând adesea trecerea de la o stare de
spirit la alta. Una dintre cele mai indicate soluții la o replică dură este punerea unei întrebări
agresorului. Întrebarea are rolul de a rupe ritmul atacului, exact ca într-un schimb prelungit de
mingi la un meci de tenis. Să reluăm exemplele anterioare.
Ex:
• Mergeți cu mașina și vă înjură cineva:
- Prostule, mai bine stai acasă, că ne omori pe toți. Se vede că ai făcut școala de
șoferi la frizerie…
- Crezi că toată lumea poate conduce atât de bine ca tine? În cazul în care agresorul
consideră că i s-a vorbit serios, atunci va încerca probabil o părere de rău. Mai precis,
nu numai că „prostul” și-a recunoscut vina, dar nici nu putea altfel pe lângă măiestria
evidentă a celuilalt. Omul și-a făcut mea culpa, deci ar putea fi iertat. Dacă este o
replică ironică, atunci agresorul primește ceesa ce merită. Întrebarea își atinge scopul,
oricum ar fi: cel care o primește o analizează automat și, chiar dacă nu are de gând să
dea un răspuns, sau întrebarea i s-a părut retorică, tot se gândește la un posibil răspuns.
Pauza de gândire laa răspuns este benefică, deoarece calmează spiritele.
Cum ajută ochiul minții comunicarea din această situație?
Înainte de întrebare vizualizez efectele posibile și îl aleg pe cel care mă definește în raport
cu situația și cu interlocutorul meu, adică agresorul de față:
- mă fac că nu am auzit și îmi văd de drum, aplanez scandalul, dar rămân supărat și
frustrat în tot restul zilei, sau un timp de atunci încolo
- îl înjur și eu, dar mă cobor la un nivel care nu mă caracterizează, după care s-ar putea
chiar să provoc un scandal în toată regula cu urmări nedorite
- încerc să îl aduc pe agresor pe „gheață subțire”, acolo unde cu siguranță nu se simte
bine: într-un schimb de replici elevate condimentate cu două-trei neologisme pe care
nu o să le înțeleagă și îi va arăta cât de mult știe pe lângă înjurăturile sale.

Tehnica controlului stării de spirit – prin intermediul ochiului minții – reprezintă un pas
important în anticiparea rezultatelor procesului de comunicare.
Cap III. – Despre conflict

Instinctiv, datorită secțiunii reptiliene a creierului, oamenii evită conflictele. Evitarea


însă, nu este decât o altă cale de a asigura reapariția sa. Este vorba practic de instinctul de
consevare. Cum este și firesc, acesta ne apără fie că noi suntem sau nu conștienți de acest
lucru. A evita un conflict este un gest reflex tot așa cum retragem mâna la contactul cu apă
fiartă. Ce sunt de fapt conflictele?
Cea mai apropiată variantă de starea de fapt ce se doreşte a fi definită prin rezolvarea
unui conflict este situaţia în care părţile care se află în dispută cad de acord asupra unor
puncte ce se sprijină la rândul lor pe negocieri viitoare. Este, dacă nu cea mai trainică, cu
siguranţă cea mai comodă şi mai practică, mai la „îndemână” soluţie. Se pot lesne identifica în
cazul negocierilor unde problemele sensibile, riscant tangibile, sunt absorbite din discuţie
politicos şi de comun acord de către părţile în conflict. Astfel soluţionarea este amânată
virtual nelimitat, înşelătoarea linişte de moment având cu siguranţă cele mai incomode urmări
pe termen lung.
Odată declanşat, un conflict are o capacitate de evoluţie foarte diversă şi, de asemenea,
imprevizibilă. Structura brută a acestuia o urmăreşte pe cea a unui taifun tropical. Mişcarea
maselor de aer poate direcţiona centrul acestuia într-un sens sau altul, aşa cum acţiunile unei
părţi sau ale alteia pot îndrepta cursul evenimentelor către violenţă sau îl pot îndepărta de
aceasta. O acţiune care limitează un conflict este aceea care, prin convenţie, atât timp cât are
capacitate de previziune, deturnează evoluţia sa viitoare de la un final violent şi o îndreaptă
către posibilitatea acomodării prin negocieri paşnice.
Efectele unui conflict pot fi adesea distructive, astfel încât în momentul declanşării
contează mai puţin ce anume a generat flacăra ce a mistuit pacea anterioară. Această atenţie
precară asupra cauzei este înregistrată adesea de cei prinşi în vâltoarea conflictului, care
resimt din plin consecinţa şi ignoră adevăratele antagonisme ce au putut sta la baza declanşării
acestuia. Există aici cu siguranţă elemente ale unui comportament non-combat pentru cei
lipsiţi de experienţă care vor să se salveze imediat, printr-un mijloc imediat disponibil, nu
printr-un angrenaj complex de măsuri şi intervenţii cu efect consolidat pe termen lung.
În general, nu sunt întâmpinate probleme în cadrul procesului de identificare a
consecinţelor izbucnirii unui conflict. Efectele sunt cel mai adesea destul de clare: disensiuni,
mizerie, umilinţă, diminuarea probabilităţii pozitive a diferitelor perspective, certuri familiale,
pierderea creditului aparatelor de stat, conflicte armate, devalorizarea ideologiilor, lipsa
juxtapunerii dintre nou şi conservator (Barus-Michel, Giust-Desprairies, Ridel, 1998) .
În ceea ce priveşte însă cauza izbucnirii unui conflict, enigmele prind contur.
Încercarea de identificare a cauzei nu face decât să îndepărteze parcă de aplanarea conflictului
pe cei care se decid să întreprindă ceva în acest sens, dar nu au un bagaj minim de cunoştinţe
sau de experienţă în managementul unei stări conflictuale (Rangarajan, 1985). Acesta la
rândul său este un proces complex, a căror componente pot fi mai uşor observate pe măsura
parcurgerii fiecărei etape în stingerea unui conflict. Şi pentru că determinarea şi numirea
cauzelor unui conflict ar putea constitui materialul unor publicaţii mai ample decât cele
destinate măsurilor de intervenţie, s-a căzut de acord asupra a două mari segmente în
mânuirea mai uşoară a termenului de cauză a conflictului:
- răsturnarea raporturilor de forţă
- complexitatea interdependenţelor la toate nivelurile
Din această frugală clasificare se poate desprinde una dintre etapele ce marchează
managementul unui conflict. Această etapă, după experienţa demonstrată şi acumulată,
îndreptăţeşte pe reprezentanţii punerii ei în practică să afirme că aceasta nu ar trebui să
constituie un segment al managementului conflictual, ci ar trebui să beneficieze de statutul de
deschizătoare a procesului. Este desigur vorba de comunicarea în managementul stărilor
conflictuale, întrucât analele istoriei ne îndreptăţesc să credem că nu poţi lupta cu un adversar
câtă vreme nici nu îl identifici, iar dacă a fost identificat nu se cunoaşte nimic despre el. În
cazul nostru, adversarul care a invadat graniţele ordinii fireşti a lucrurilor este conflictul, iar
din cauza acestuia se pierde controlul a ceea ce înainte era capacitatea de regularizare sau
stabilizare a mişcării pentru a găsi o dinamică fiabilă.
Conflictul modifică raportul indivizilor cu lumea. Acesta este înainte de toate o
bulversare a unităţii sociale. În ciuda funcţiei sale coezive şi active, organizaţia constituie o
unitate conflictuală. Există desigur conflicte şi la nivel individual, conflictul cu sinele, cu un
alter ego care din timp în timp se răzvrăteşte şi tulbură apele în care se scaldă liniştea
interioară a unui om. Aceste conflicte însă necesită pe lângă comunicare procedee mult mai
variate şi diferite de cele folosite în situaţiile convenţionale în care se manifestă deficitul de
comunicare.
Criza care apare nu poate fi tradusă printr-un conflict decât dacă este raportată la un
sistem de referinţă pe care îl depăşeşte, în cazul nostru o organizaţie, un cadru social căruia îi
subminează fundamentele, pilonii pe care este clădită şi se sprijină în existenţa ei. Prin aceasta
se înţelege:
- clătinarea structurilor şi dereglarea dinamicilor
- imposibilitatea menţinerii modului de activitate din trecut din pricina unor
cauze împotriva cărora pare imposibil de acţionat
- deteriorarea relaţiilor din cadrul procesului muncii
- incapacitatea de a continua, într-o solidaritate conflictuală, producerea de
bunuri şi furnizarea de servicii , consecinţe care pot apare la nivelul
supravieţuirii unităţii sociale
- necesitatea unei schimbări în modurile de cooperare şi, în acelaşi timp,
dificultatea de a realiza această schimbare
În momentul izbucnirii conflictului consecinţele de moment imprimă panică
participanţilor. Ceea ce atrage atenţia este însă faptul că nu starea de asediu nou instituită îi
sperie pe aceştia, ci teama de o soluţionare negativă a conflictului, sau sentimentul că
rupturile produse ameninţă cooperarea şi comunicarea necesare. Chiar dacă situaţia de criză
nu este conştientizată şi expres identificată, pentru eventualitatea unor cazuri de forţă majoră
ar trebui să existe cereri adresate celor apţi să formuleze un diagnostic şi să furnizeze
instrumentele de ajutor şi de rezolvare. Conflictul va fi perceput ca o incursiune radicală şi
bruscă a unei stări normale de echilibru continuu.
În cadrul sistemului, la nivel local, există o criză. Capacitatea de previziune este
necesară, dar nu şi suficientă. Tensiunile acumulate nu sunt total străine de viitorii participanţi
la conflict. Una dintre părţi însă va fi mai puternică pentru a-şi impune interesul. Amânarea
momentului nu a fost făcută decât din cauză că până în acel moment puterea nu fusese
deplină, nu existase superioritatea necesară impunerii punctului de vedere. Partea care este
prejudiciată nu regretă, desigur, decât faptul că nu a fost ea prima care să-şi definitiveze prima
pregătirile.
Este cazul clasic al conflictelor de interese ( Mrejeru et al, 2001). Alături de acestea, în
componenţa generală a unui conflict, mai există conflictele de drepturi, dar acestea nu fac
obiectul studiului comunicării în managementul stărilor conflictuale, ci ale legilor şi actelor
normative. Conflictul de interese este determinat, de exemplu, de divergenţa doleanţelor
dintre o organizaţie şi salariaţii săi. Din diferite motive semnarea viitorului contract de muncă
nu se mai poate efectua în condiţiile precedente. Se instituie o situaţie de criză determinată de
refuzul organizaţiei de a mai prelungi vechiul contract, sau de a-l accepta în structura cerută
de salariaţi. După izbucnirea crizei urmează un proces de conciliere între părţi. În urma
încheierii acestuia fără nici un rezultat, va urma medierea, participanţilor la dezbateri
alăturându-li-se un element neutru, extern, în persoana unui mediator ales dintre ce propuşi
anual de către Ministerul muncii şi al Protecţiei Sociale. Dacă nici medierea nu face posibilă
ajungerea la un rezultat, se recurge la un arbitraj, a cărui hotărâre este irevocabilă. La aceste
trei modalităţi de soluţionare a crizei izbucnite între organizaţie şi salariaţi se recurge sub
auspiciile conflictului care se află deja în desfăşurare pe durata acestora.

Conflictele din echipa managerială


Pe câmpul de luptă, în situaţiile critice, şi nu numai, privirile combatanţilor sunt în
permanenţă în căutarea celei ale conducătorului lor. Indiferent de gravitatea situaţiei, dacă
liderul dă dovadă de calm şi stăpânire de sine, întreaga armată se va comporta la fel şi îşi va
apropia din ce în ce mai mult victoria. Chiar dacă lucrurile nu stau tocmai bine, toţi îşi spun că
cel ce îi conduce ştie mai bine ce este de făcut, şi dacă este liniştit înseamnă că într-adevăr aşa
s-ar putea să fie şi în realitate: situaţia nu este sub control, dar ei nici n-au apucat să observe.
Aproximativ pe acest făgaş se desfăşoară ostilităţile şi în conflictele de interese, fără
armele convenţionale cunoscute, conflicte ce fac obiectul studiului nostru. Aici însă este mai
puţin esenţial moralul, căruia Napoleon Bonaparte îi acorda nu mai puţin de jumătate din
valoarea unei armate. Şi aceasta datorită faptului că diviziunea muncii, extinderea teritorială a
proceselor economice, diferenţele etnic-culturale dintre participanţii la aceeaşi afacere,
dinamica fără precedent a tehnologiei ultimului secol fac ca să nu existe întotdeauna un
contact direct şi simultan între toate segmentele şi departamentele unei întreprinderi,existente
datorită ierarhiilor impuse nu atât de economic, cât de social. Este domeniul de afirmare al
altor factori:
- stimă
- atracţie
- respingere
- dorinţă de afirmare de sine
- pretenţii
- ascensiune
- suspiciune
Conducerea efectivă însă nu este realizată întotdeauna de comandantul suprem, care
priveşte bătălia de pe o înălţime, călare pe calul său, dirijându-şi flancurile. Ordinele efective
îi sunt îndeplinite în practică de către conducători de grupuri mai mici de luptă, care, dacă îşi
fac întocmai datoria, fac ca segmentele fragmentate ale unei armate să pară un tot unitar. De
aceea, şi la nivel de întreprindere, se poate vorbi de un nivel formal al conducerii,suprem,
caracteristic vârfului piramidei ierarhice, precum şi de unul informal, la nivelul căruia se
execută fizic deciziile.
Conducătorul formal este vârful de lance al conducerii. Strategia, perspectivele
macroeconomice, efectele pe termen lung constituie domeniul îndatoririlor sale. Sunt
esenţiale desigur calităţile, desigur, pentru drumul cel mai sigur către un management eficient,
dar, din păcate, nu se întâmplă întotdeauna aşa. Există multiple alte forme prin care un
conducător formal poate intra în plenitudinea forţei conferite de postul său. În baza pregătirii
sale profesionale, accesul poate fi garantat de un concurs pentru postul respectiv. De
asemenea, poate fi ales prin vot, încredere reciprocă, oportunism ( din două rele se alege cea
mai mică ), contraselecţie. Dar nu va trece prea mult timp până la apariţia problemelor, dacă
un conducător formal îşi datorează funcţia charismei, relaţiilor de rudenie, influenţelor,
folosirii constrângerilor sau mitei, sau pur şi simplu hazardului.
Conducătorul informal nu va întârzia să-şi facă simţită prezenţa pe acest teatru de
operaţiuni, date fiind condiţiile enumerate mai sus. El este prin excelenţă un specialist în
domeniul în care lucrează. Nu de puţine ori el este mult mai popular decât conducătorul
formal, al cărui adjunct este. El este omul care se plimbă prin secţiile unde se foloseşte munca
fizică, brută, adesea necalificată şi nu se sfieşte să pună umărul să ajute, demonstrând că
pregătirea sa profesională este singura garantă a meritelor locului său în ierarhie: de aceea a
ajuns acolo unde este acum, pentru că în orice moment el argumentează practic că ştie să facă
orice activitate subordonată funcţiei sale, ba chiar cu o mică îmbunătăţire. El este generalul
care sapă tranşee cot la cot cu soldaţii săi şi doarme sub cerul liber alături de cei din linia
întâi. De aceea, datorită popularităţii, dar mai ale a statutului de specialist, îl va putea pune în
umbră, involuntar adesea, pe conducătorul formal.
În astfel de momente reacţiile acestuia din urmă nu vor întârzia să apară: încep să se
contureze premisele de îngrădire a conducătorului informal. Conflictul dintre ei va fi
inevitabil.

Rezistenţa la schimbare
Este o trăsătură specifică conducerii unei întreprinderi, departamentului managerial,
mai puţin a angajaţilor. Această situaţie îşi are mai mult originea în faptul că factorii
principali de influenţă ai rezistenţei la schimbare fac obiectul exercitării puterii echipei
manageriale, şi într-o mai mică măsură a angajaţilor. Aceştia nu au capacitatea şi nici dreptul
de a se opune renunţării la o stare de fapt prezentă, care le satisface doleanţele material-
profesionale, cu o alta viitoare, atât timp cât nu dovedesc divergenţa acesteia cu satisfacţia la
care aveau anterior acces. De obicei ei nici nu cunosc toate amănuntele strategiei conducerii,
motiv pentru care interacţiunile cu schimbările sunt mult atenuate, fiind puşi adesea în faţa
faptelor împlinite.
Chiar dacă salariaţii sunt la curent cu toate punctele din ordinea de zi a strategiei şi a
politicii pe termen lung a întreprinderii, cel mai adesea ei nu vor avea motive să se opună
schimbării din două motive esenţiale:
- în primul rând responsabilitatea lor luată individual este foarte mică,
limitându-se la segmentul de muncă în care sunt încadraţi; în caz de nereuşită
ei vor fi exoneraţi de obligaţii adiţionale semnificative
- în al doilea rând şi, poate complementar cu primul, este în firea lucrurilor să
se dorească progresul, schimbarea, atât timp cât postul ocupat nu garantează
altfel satisfacţii deosebite, iar riscul asumat este inferior cu mult satisfacţiei
resimţite în caz de reuşită
Iată prin urmare de ce vorbim de rezistenţă la schimbare în principal la nivelul de
conducere al echipei manageriale. Aici câştigurile materiale şi avantajele de tot felul sunt atât
de semnificative încât următorii factori de influenţă fac legea în strategia şi politica firmei:
- obişnuinţa
- zona de confort
- frica de necunoscut
Obişnuinţa şi normele
Fiecare organizaţie se împotriveşte schimbării prin forţa normelor vechi şi a
obişnuinţelor. Oamenii se obişnuiesc cu o serie de norme pe care s-au străduit în timp să le
înţeleagă, să le respecte şi să le urmeze convinşi mai mult sau mai puţin logic că aşa este bine
să facă, sau, pur şi simplu, coercitiv. Scopul acestora este acela de instaurare a unei ordini şi
sunt concepute pentru ca lucrurile să meargă în general mai bine. Este indicat ca ele să fie
respectate, dar să nu fie carte de căpătâi. Orice exagerare, chiar dacă vine din prea mult zel şi
bune intenţii, aruncă oamenii în extreme. De aceea nici un moment nu trebuie ca indivizii să
sclavii normelor pe care ajung să le respecte prea mult. În timp consecinţa va fi o rigiditate
care va imprima o întâmpinare ostilă şi un comportament retrograd vis-a-vis de noţiunile noi.
Interrelaţia sistemică
Organizaţia este un ansamblu funcţional constituit din mai multe segmente
interdependente. Este binevenită orice schimbare atât timp cât s-au luat din timp măsurile
necesare pentru ca noile măsuri să nu aibă consecinţe nedorite la alte nivele ale organizaţiei.
Bunăstarea care este aşteptată într-o ramură nu trebuie să facă obiectul activităţii dacă nu s-a
luat în calcul influenţa acesteia asupra celorlalte componente ale ansamblului. Rezistenţa la
schimbare poate trece în aceste circumstanţe drept firească.
Rigiditatea infrastructurii
Ordinea şi disciplina sunt desigur esenţiale nu numai pentru organizaţie din punct de
vedere economic, ci pentru buna funcţionare, în general, a diferitelor instituţii din cadrul
societăţii omeneşti. Intenţia regulamentelor care instituie ordinea este ca totul să fie clar, fără
interpretări proprii, pentru asigurarea unei transparenţe în domeniile permisivităţii şi
interdicţiei. Aceste reguli însă nu trebuie să fie sub nici o formă definitive şi imuabile. Nimic
nu este perfect, dar totul este perfectibil. Aşa că în timp, ajustări şi actualizări în ordinea
interioară a organizaţiei nu vor avea decât un efect benefic.
Managerii ca obstacol în calea reformelor
În condiţiile economiei centralizate formaţia profesională a managerilor ca ingineri era
un fapt salutar. Exista o planificare dură şi rigidă care nu avea legătură cu realitatea, condiţii
în care „buna funcţionare” a economiei era asigurată de improvizaţii cu un caracter strict
tehnic de cele mai multe ori, astfel că inginerii cu pregătire politehnică erau desigur cele mai
avizate persoane să conducă o întreprindere.
Economia de piaţă a schimbat însă datele problemei. Dacă înainte directorii
întreprinderilor nu erau stimulaţi material în mod deosebit datorită doctrinei de egalitate
comunistă, ba chiar având responsabilităţi foarte mari, managerii actuali se bucură de toate
privilegiile unei funcţii de conducere. Nimic nu mai stă împotriva diferenţierilor salariale care
de multe ori înregistrează niveluri aberante. De multe ori, peste capetele muncitorilor de rând
se execută afaceri mari a căror origini rămân suspecte. Din punct de vedere material
câştigurile vor fi cel puţin consistente pentru manageri, aceştia nefiind dispuşi să renunţe la
ele sau la privilegiile adiacente funcţiei.
Alături de bunăstarea unilaterală adesea, la care managerii nu sunt dispuşi să renunţă
în favoarea organizaţiei, dar posibil împotriva propriilor interese, la nivelul echipei de
conducere mai există aşa-numitul sindrom de „Nu clătina barca”. La ce bun investiţii,
fuzionări, achiziţii, restructurări, dacă treaba merge bine oricum, se întreabă cel mai adesea
membri conducerii. De ce să se mobilizeze dacă toată lumea este mulţumită cu ceea ce are.
Problema este că răspunsurile la aceste ipoteze sunt deduse prin extrapolare de la salariaţi în
baza unor probleme care nu mai sunt pe ordinea de zi. Managerii se tem să rişte pentru a nu
pierde privilegiile prezente. Interesul personal este, în mod vizibil, pus înaintea interesului
general.
În sfârşit, pregătirea profesională strict tehnică de care aminteam mai sus, poate să se
concretizeze într-o piedică în calea schimbării din partea managerilor, dacă ea nu este
completată cu abilităţile şi managementul modern al comunicării şi al relaţiilor publice. Dacă
acestea din urmă vor lipsi bagajului de cunoştinţe managerial, conducerea organizaţiei se va
dovedi capabilă să obţină, poate, rezultate bune, dar nu le va putea păstra pentru că le va
pierde la cea dintâi şi mai neînsemnată criză, ce va degenera într-un conflict căruia nu va şti
cum să-i facă faţă.
Tipologia comunicării în stările conflictuale
Atunci când fluiditatea desfăşurării evenimentelor nu iese din matca normalităţii şi a
aşteptărilor, toată lumea este mulţumită şi nimeni nu îşi pune întrebarea de ce lucrurile merg
bine. În această situaţie comunicarea eficientă este asociată performanţelor întreprinderii şi
percepută ca firească; dar dacă apar problemele, ea se va transforma imediat într-un sistem de
apărare. Sau cel puţin aşa ar fi recomandat să se întâmple.
Conflictul face parte din cotidian nu din excepţional. Viaţa nimănui nu are o
perfectibilitate atât de mare pentru ca mai devreme sau mai târziu individul respectiv să nu fie
nevoit să se confrunte cu cea mai uşoară formă posibilă a vreunui conflict. Nu se poate evita
inevitabilul, dar printr-o minimă pregătire, se poate anticipa şi întâmpina aşa cum se cuvine.
În cartea sa, La Cinquième Discipline, Peter Senge a scris: “Contrar a ceea ce se crede, cele
mai bune echipe nu se caracterizează prin lipsa conflictelor în interiorul lor. Dimpotrivă,
experiența m-a învățat că unul dintre indicatorii cei mai fiabili care demonstrează că o echipă
a progresat și a crescut este confruntarea ideilor. În echipele de succes conflictul devine
productiv” (Senge, 1992, p. 49). Un alt mare analist al conflictelor, George Kohlrieser,
întărește ideea respectivă: “Conflictul este un fenomen natural, care face parte din toate
relațiile umane. Ne motivează să încercăm să găsim un teren de întâlnire. Ne ajută să învățăm
și să progresăm. Este un excelent stimulent pentru dezvoltarea curiozității și creativității.
Abordând problema din această perspectivă, avem mult de câștigat. Este un proces al cărui
potențial distructiv a fost convertit în rezultat pozitiv” (Kohlrieser, 2009, p. 131).
După cum am observat, la baza conflictelor stă cel mai adesea o criză locală, aparent
independentă de structura sistemului, care este tratată neadecvat. Uneori însă, în ciuda tuturor
eforturilor, a ordinii, disciplinei şi corectitudinii conflictele vor izbucni. Poate chiar
premeditat. Şi asta pentru că în timp se acumulează energii care nu vor mai putea fi zăgăzuite
în vechile albii. În permanenţă este nevoie de o nouă ordine, la a cărei trecere se vor înregistra
în permanenţă tensiuni şi conflicte. În sprijinul acestor afirmaţii se poate face apel la
etimologia cuvântului „criză”. În limba greacă „crisis” desemnează termenul pentru decizie.
În limba chineză există două ideograme referitoare la acest cuvânt, una desemnând pericolul,
cealaltă oportunitatea. Cu alte cuvinte: în caz de pericol subzistă oportunitatea de a lua o
decizie, iar deciziile sunt hotărâri care au menirea să intervină în sensul stabilirii unei
intervenţii, atunci când situaţia o cere.
Crizele premergătoare conflictelor sunt de fapt imaginea transpusă în realitate a
vulnerabilităţii sistemului. Apar în aceste momente multe necunoscute care ridică un număr
de semne de întrebare corespunzător din partea structurii interne a organizaţiei, adică
personalul angajat, precum şi din partea segmentelor externe reprezentate în principal de
clienţi şi de acţionari. În această situaţie cei mai mulţi lideri se decid să „nu comenteze”.
Există deja seturi de replici, adevărate automatisme, care probabil că au fost deja învăţate pe
de rost de cei care s-au mai confruntat cu stări conflictuale. Aşa de pildă probabil angajaţii s-
au săturat de mult să tot audă: „Nu este momentul”, „Nu trebuie să ne afle toată lumea”,
„Strict confidenţial”, „Situaţia este prea importantă pentru a fi dată publicităţii”, sau celebrul
de acum „No comment”.
Această tăcere şi sustragere din faţa comunicării sunt cel puţin dezavantajoase pentru
organizaţie, a cărei stări de fapt va fi în scurt timp înlocuită de haos. Comportamentul de
eschivă manifestat în acest fel are aproape întotdeauna un rezultat contrar celui aşteptat: în loc
să destindă situaţia făcând dovada bunei credinţe prin comunicarea cu exteriorul prin care se
doreşte dovedirea faptului că nu există nimic de ascuns, tăcerea va frustra opiniile şi
răscoleşte curiozitatea presei, a cărei imaginaţie va da naştere la cele mai incomode
speculaţii.
Se poate spune aşadar că „întreprinderile iau în considerare de cele mai multe ori
riscul de a spune şi mai rar pe cel de a nu spune ceva. De câte ori ezităm, trebuie să o
recunoaştem”.
În faza incipientă a conflictului, adică la manifestarea primelor semne ale unei posibile
crize, nevoia de comunicare trebuie să fie considerată ca o prioritate. Strategia de evitare a
comunicării realităţii nu face decât să agraveze situaţia:
- tăcerea este suspectă ( tac pentru că au ceva de ascuns )
- inutilitatea acestei alegeri, mai devreme sau mai târziu adevărul tot va ieşi la
iveală
- tăcerea este întotdeauna periculoasă, fiind considerată o aprobare tacită a ceva
ce nu se doreşte a fi recunoscut, dar este evident
Astfel întreprinderea pierde controlul informaţiei şi oferă, involuntar desigur,
premisele speculaţiilor, zvonurilor, ipotezelor false. Vidul în materie de informaţii devine în
această situaţie o breşă în apărare prin care se vor infiltra zvonurile. Acestea alterează
adevărul transformând câţiva răniţi în „numeroşi morţi”, un produs chimic în „materie
radioactivă”, o criză de trezorerie în „imposibilitate de plată”. La un număr de emiţători care
creşte în progresie aritmetică ele se vor amplifica în progresie geometrică, augmentând
dimensiunile crizei şi complicând rezolvarea unui conflict, afectând puternic o firmă, de la
alterarea imaginii până la falimentul acesteia. De aici, ca un strigăt de ajutor, răzbate
necesitatea de canalizare a zvonurilor, fapt ce se poate realiza printr-o strategie de comunicare
eficace.
Cap IV. - Tehnica provocării și administrării conflictului
Evităm sau provocăm?
Conflictul este o formă de energie neconvențională. Acest lucru înseamnă că poate fi
deosebit de util, dar numai cu condiția să fie controlat și stocat în mod corespunzător. Și cum
poate fi mai bine controlat, dacă nu încă din momentul său inițial. Ei bine, pentru a controla
ceva de la bun început, trebuie să ai inițiativa acelui lucru.
Ex.
Jacky este un chinez aflat într-un schimb de experiență la unul dintre operaorii de
telefonie mobilă de pe piața din România. Acesta este desigur numele său “european” sau de
“om alb”. Chinez fiind, are o cultură diferită față de noi în materie de conflict. Chiar dacă nu
înțelege ceva, Jacky răspunde de multe ori afirmativ, să nu dea impresia că nu înțelege nici în
cele din urmă și să nu supere pe nimeni. La un moment dat însă, acest lucru se întoarce
împotriva lui. Rămâne tot timpul în urmă cu lucrul la proiect, și teama sa de a cere ajutorul îi
cauzează neplăceri profesionale pe termen lung. Directorul proiectului începe să aibă îndoieli
în privința sa, iar Jacky începe să îl simtă pe acesta tot mai ostil. La un moment dat Jacky
clachează și decide să se retragă mai devreme de finalizarea proiectului, cu riscul de a-și fi
dezamăgit superiorii din China care i-au plătit stagiul, și pe colegii români alături de care a
lucrat. Înainte de a pleca totuși, solicită o întrevedere la director, pentru a clarifica câteva
aspecte și de aspune lucrurilor pe nume. Întrevederea de o oră s-a prelungit cu mult. Jacky a
decis că trebuie să își înfrunte temerile de abia în momentul în care totul fusese pierdut, în
opinia sa, și altceva mai rău de atât nu se mai putea întâmpla. Acest lucru i-a dat curaj să
provoace ceea ce el a considerat că va fi un conflict. Din primele propoziții directorul a înțeles
că problemele lui Jacky nu fuseseră de competență profesională, ci unele firești, de
adaptabilitate la un mediu nou, cu moduri de viață și de lucru cu totul diferit celor din China.
Jacky și-a dat seama că directorul se interesa insistent de el tocmai din dorința de a-l ajuta să
se integreze mai ușor, iar directorul a conștientizat că problemele lui Jacky erau în plus de
mentalitate, și anume a uneia în care confruntarea ideilor și discuțiile în contradictoriu pot fi
considerate chiar lipsă de politețe. Conflictul provocat de Jacky a oferit așadar oportunități noi
de cunoaștere și înțelegere reciprocă. Colegii români și-au ajustat puțin metodele de lucru, iar
Jacky, nu numai că nu a mai plecat, dar s-a integrat foarte bine în echipa care nu îi cunoștea
suferințele.

Comunicarea nu apropie oamenii. Îi menține apropiați. în mod eronat credem că


oamenii care au pasiuni comune, sunt în mod necesar și mai apropiați, sau sunt susceptibili
pentru așa ceva. Preocupările comune pentru oamenii dintr-un grup, precum pescuitul, sportul
în general sau susținerea unei echipe de fotbal în scpecial, mențin coeziunea grupului atât
timp cât există obiectul față de care se manifestă interesul comun. Este adevărat că pot deveni
și prieteni în viața d zi cu zi, dar daca seacă râul, și nu se mai pescuiește, atunci grupul
pescarilor va înceta să mai existe. Unii dintre foștii membrii vor mai păstra probabil legătura o
vreme, dar rar pentru totdeauna, sau până vor putea pescui din nou împreună. Acest lucru se
întâmplă pentru că nu a existat o legătură emoțională între ei, și nici nu s-a format vreuna între
timp. Dacă legătura emoțională există, atunci nu conteză dacă persoanele care formează un
cuplu sau un grup sunt de etnii diferite, au convingeri diferite sau provin din familii din clase
sociale diferite. Vor avea ce să discute chiar dacă nu pescuiesc împreună sau chiar dacă nu
sprijină aceeași echipă de fotbal.
Pentru a rezolva un conflict (în esență inițiat conștient, „provocat” are un sens prea
violent și un înțeles demitizat, induce ideea de vină) trebuie:
• să fie creată o legătură emoțională
• să fie menținută
• să fie identificate posibilele amenințări la adresa acestei legături
• să fie identificate posibilele acțiuni care pot iniția aceste legături, sau care le pot întări.
Cu alte cuvinte, să fie identificate obiectivele comune ale persoanelor între care se pot
crea legăturile emoționale.

Ex.
Ronald Reagan și Mihail Gorbaciov au fost ultimii mari lideri care s-au confruntat
înaintea căderii cortinei de fier. Prietenia dintre cei doi șefi de stat a rămas celebră și probabil
că acesteia i se datorează în mare parte liniștea câștigată de multe ori la masa tensionatelor
tratative dintre cele două superputeri, Statele Unite și Uniunea Sovietică. Nu au fost însă
prieteni de la bun început. În momentul în care Mihail Gorbaciov a devenit secretar general al
PCUS, Ronald Reagan, ajutat de Margaret Thacher, prim-ministrul Marii Britanii, avea ștate
vechi în lupta împăotriva comunismului și a URSS. Se părea că între cei doi nu se putea
înfiripa nici o relație personală, tratativele fiind permanen tensionate, fără rezultate, cu
părăsiri nervoase ale mesei tratativelor din partea lui Ronald Reagan. La un moment dat însă,
călcându-și pe inimă, Reagan s-a întors brusc cître Gorbaciov și i-a spus calm: „Așa nu
ajungem nicăeri. Îmi dați voie să vă spun Mihail, iar dumneavoastră să îmi spuneți Ron?
Vreau să vorbim ca de la om la om, de la conducător la conducător, astfel încât să reușim să
realizăm ceva important”. Gorbaciov a răspuns fără să clipească: „Salut, Ron”… „Salut,
Mihail”. „A fost atât de convingător, încât nu l-am putut refuza”, urma să recunoască ulterior
Gorbaciov.
Această anecdotă are rolul de a arăta cum se poate schimba atitudinea mentală. Doi
oameni care se priveau cu suspiciune reușesc să găsească un obiectiv comun. Unul reușește să
își schimbe starea de spirit, iar celălalt îi răspunde mâinii care i s-a întins. Starea de spirit nu
se poate schimba așa, pur și simplu. Oamenii care încearcă să își schimbe starea de spirit sunt
ca niște actori care încearcă să intre în pielea unui personaj. Se poate să nu reușească. Tot
secretul constă în autenticitatea cu care este rolul interpretat, nu în cursivitatea replicilor
învățate pe de rost (Kohlrieser, 2009, p.135).
S-a împământenit în mod eronat ideea suficienței comunicării în general și al
negocierii în special în medierea și gestionarea conflictelor. Pe parcursul negocierii, exact ca
în procesul transportului de energie termică, au loc pierderi mărunte, dar constante, al căror
total conjugat poate fi considerat o pierdere mare în final. Identificarea și protejarea în fața
acestora dau adevărata putere a negocierii. Au fost identificate următoarele tipuri:
TIPURI DE PIERDERE ORIGI:E
De atașament (Care este apartenența mea?) Nevoia de apartenență, de a te simți legat,
integrat în ceva, nevoia de a avea relții și
nevoia de securitate
Teritorială (Unde anume mă simt „acasă”?) Nevoia de a avea un loc al tău, eventual unul
care să poată fi numit „acasă”
Structurală (Care este rolul meu?) Nevoia de a te simți important, implicat și
apreciat
De identitate (Cine sunt eu?) Nevoia de a ști cine esști ca individ, care sunt
valorile mele, ce conteză pentru mine
De viitor (Unde merg eu?) Nevoia de a avea o direcție, speranțe,
așteptări
De sens (De ce?) Nevoia de a descoperi sensul tuturor
situațiilor la care iei parte
De control (Nu cumva sunt depășit?) Nevoia de a simți că ai control asupra
situației și asupra destinului
Tabel Tipurile de pierderi și originea lor (Kohlrieser, 2009, 135)

Piederile enumerate mai sus stau la originea emoțiilor violente. Cunoașterea lor va
face să crească eficiența procesului de comunicare. Dacă de pildă un angajat a ratat o
promovare sau i se suspendă dreptul de parcare în incinta garajului firmei, atunci ar fi bine ca
un manager de resurse umane să cunoască aceste lucruri, pentru că va trata practic cu un om
care a înregistrat pierderi.
Teoria “punerii peștelui pe masă”
“Mettre le poisson sur le table” este o teorie pe care Kohlrieser a descoperit-o
absolut întâmplător. Vizitând o piață de pește din Sicilia, a fost impresionat de mecanismul
fluent al algoritmului după care oamenii mării își făceau meseria, de la pescuit și pînă la
vânzare. O etapă intermediară importantă era așezarea peștelui pe masă, ca un act premergător
celei mai puțin plăcute activități, cărățarea solzilor și eviscerarea, atât de importantă în
prepararea cărnii de pește. Din lipsă de oameni, pescarii sicilieni i-au propus să ia un halat pe
el, mănuși și un cuțit ascuțit, să le dea o mână de ajutor. Invitația la „peștele de pe masă” l-a
făcut pe Kohlrieser să facă o parabolă cu activitatea sa curentă de comunicator profesionist.
Când peștele este pus pe masă de către cineva (care l-a prins, sau l-a cumpărat), înseamnă că
primul pas către o masă delicioasă a fost făcut. Mai urmează acum ca cealaltă parte, cea
invitată, să accepte să curețe și să pregătească peștele, sau doar să îl curețe și să implice și o
terță parte în prepararea lui. Dacă nu se răspunde invitației și peștele este lăsat necurățat pe
masă, atunci el se va strica și va începe să miroasă urât, fiind imposibil să mai poată fi ulterior
gătit. La fel se întâmplă și în cazul conflictelor. Ele trebuie inițiate, dar nu doar pentru a mai
cauza ceva pierderi mai mari adversarului, ci pentru a semna un acord durabil. Peștele este
așadar pus pe masă pentru a fi mâncat împreună, nu pentru a se strica și pentru a fi mai apoi
aruncat la gunoi…Conflictul este inițiat pentru a se ajunge la pace. Dacă nu este inițiat ci
amânat la nesfârșit, atunci ceva începe să miroasă urât, semn rău, că mai devreme sau mai
tarziu tot se va ajunge la un deznodământ dezavantajos pentru ambele părți.
Conflictele trebuie provocate tocmai în intenția de a se ajunge cât mai repede la pace.
Pentru aceasta, trebuie controlate permanent situațiile care stau la originea ruperii legăturilor
emoționale, ca principală sursă a conflictelor:
• divergența de obiective: soțul primește o funcție importantă, care îi va marca profund
cariera, la o sucursală îndepărtată din alt oraș, în timp ce soția, care are deja o carieră
în orașul reședinței actuale, ar dori să rămână. Un exemplu celebru al istoriei moderne
a României, este cel al familiei regale a casei de Hohenzollern. În 1866, anul abdicării
lui Alexandru Ioan Cuza și al aducerii prințului Carol în țară, Principatele Române
erau puternic filofranceze. Boierii tineri și artizanii revoluției de la 1848 preluaseră
ideile politice ale Parisului, viața culturală și a înaltei societăți era vorbitoare de limbă
franceză. În sfârșit, împăratul Napoleon al III-lea se remarcase ca un susținător
important al cauzei românilor pe la marile cancelarii imperiale. În rozboiul franco-
prusac dintre 1870-1871, opinia publică românescă este consternată de înfrîngerea
rapidă a Franței, întreaga frustrare a populației revârsînduse asupra casei regale, ale
cărei origini nu numai că erau germane în general, ci chiar prusace în special. Cu toate
că atitudinea casei regale a fost rezervată, opinia publică a fost scindată de simpatia
tradițională pentru Franța. problema avea să se acutizeze odată cu începerea primului
război mondial, când regele Ferdinand, nepotul lui Carol I, a consemnat cu lacrimi în
ochi aderarea României la Antanta și nu la Puterile Centrale, coordonate de Germania
natală și de familia sa. O altă diferență de obiective clasică este aceea dintre
investitorii activiști și invesitorii domestici. Primii sunt interesați doar de profit și intră
în posesia acțiunilor cu singurul scop declarat de a căpăta o felie cât mai mare la
vânzarea companiei. Investitorii domestici păstrează acțiunile, fiind interesați de
stablitatea locurilor de muncă create de companie și de fundamentele sociale ale
acestei strategii.
• Divergențe de interese: efect de substituție vs. efect de venit, bonuri de masă vs. salarii
mai mari, plata în bani vs. plata în produse
• Diferențe de valori, de mentalități, de cultură, de religie, de generație: societatea
urbană vs. cea rurală, mentalitate anterioară 1989 și mentalitate postdecembristă etc.
• Diferențe între percepția problemelor: eroare de calitae, sau eroare de producție?
Problemă de formă, sau de fond?
• Diferențe de stil de comunicare:
• Diferenșe de putere, statut sau existența unei rivalități:
• Insecuritate:
• Rezistența la schimbare:
• Confuzia de roluri:
• Criza de identitate:
• Nevoi de ordin personal:
• Lipsa comunicării:
În lipsa acestei abordări ajungem la nefericita sintagmă conform căreia “învingătorul
are întotdeauna dreptate” sau că “la raison du plus fort est toujours la meilleure” – motivul
cel mai puternic este întotdeauna cel mai bun. În linii mari, nu conflictul în sine pune
probleme, ci divergența de mijloace, ruperea legăturilor emoționale și ignorarea pierderilor.
Controlul conflictului presupune:
- să ne concentrăm și asupra relației interumane, nu doar asupra obiectivelor urmărite
- să ne echilibrăm motivele și emoțiile. Relațiile dintre oameni nu sunt întotdeauna
raționale. Dacă iubesc, le este teamă, sunt nervoși sau frustrați, dacă suferă fizic, dacă
au lipsuri pentru acoperirea trebuințelor bazale, oamenii ajung să ia decizii cu inima,
nu cumintea. Emoțiile, și mai puțin logica, sunt cele care ne ghidează acțiunile.
Emoțiile sunt normale și necesare, totuși, și pot deveni componente esențiale ale
controlării conflictului.
- Înțelegere. Justețea lucrurilor este un concept relativ. Trebuie să fim înțelegători cu cei
din jur, până la toleranță, doar și pentru simplul motiv că rolurile s-ar putea inversa
oricând. Ce este just? Cine are de fapt dreptate? Sunt întrebări care ne îndepărtează de
rezolvarea unui conflict. Întrebarea ar trebui să fie canalizată asupra a ceea ce vrea de
fapt fiecare parte. Dacă acest lucru este cunoscut, atunci primul pas trebuie să fie
oferirea reciprocă a unui puțin pe care celălalt îl solicită, exact ca într-un act elementar
de vânzare-cumpărare de la piață. numai că în această situație punctul de echilibru ar fi
acordul la care sa ajuns, punctul „just”.
- Comunicare bună.
- Încredere și onestitate. Încrederea oarbă este totuși mai rea decât scepticismul.
- Persuasiune în locul coerciției. Această problemă este ridicată deoarece uneori suntem
tentați să acceptăm rezultatele rapide de pe termen scurt, în locul celor de perspectivă.
Din această cauză fiecare parte încearcă permanent să o convingă pe cealaltă, numai
că pe termen scurt acest lucru poate implica presiuni mari, coercitive.
- Recunoaștere reciprocă

Conflictele pot fi de interese sau de nevoi, „acea situație în care indivizi


interdependenți exprimă divergențe (manifeste sau latente) pentru satisfacerea nevoilor și
intereselor lor personale și care se lovesc de interferențele celorlalți în intenția de atingere a
propriilor obiective”(Donohue, Kolt, 1992).

Cap V. - Teoria dialogului


Care este diferența dintre dialog și conversație? Dialogul implică mai mult pe
interlocutori, punând problema empatiei în comunicare și, mai mult decât atât, se
concentrează în jurul bazei securității uneia dintre părți. Atunci când un biker dintr-o bandă de
motocicliști nu a prezentat actele la un control de rutină al poliției, a urmat o urmărire în urma
căreia bikerul s-a accidentat grav la o mână, lovindu-și și prețioasa sa motocicletă. Adus cu
forța la spital, el a scos un cuțit amenințând pe toți din jur. O infirmieră a intuit însă corect că
nu mâna sa lovită era cauza furiei sale, ci faptul că polițiștii îi puseseră sechestru pe
motocicletă. Infirmiera a conștientizat că pentru un biker propria motocicletă este mai mult
decât un mijloc de transport, poate fi casă, poate fi singurul lucru pe care se bazează, simbol
al libertății, într-un cuvânt un element al bazei securității sale. Drept urmare, infirmiera i-a
propus că dacă va fi cooperant, dacă lasă cuțitul și le permite să se ocupe de rana sa, vor
încerca să îi recupereze motocicleta și să îi convingă pe polițiști că a avut un comportament
frumos. Stratagema sa a funcționat.
Etimologia cuvântului dialog vine din limba greacă: dia – de-a lungul și logos –
cuvânt, formă. De aceea se mai spune că grecii considerau că dau formă prin dialog
conceptelor fără formă, de neînțeles. Prin urmare, prin intermediul dialogului oamenii
încearcă se înțeleagă…de ce nu se înțeleg.
Dialogul trebuie să:
- pună bazele unei culturi a colaborării
- să ajute la nivelarea diferendelor
- să ajute la găsirea unui punct comun, acord
- debușeu al frustrării și a suferinței
Cuvântul de ordine care ar trebui să caracterizeze dialogul trebuie să fie echilibrul.
Dacă intelectul domină comunicarea atunci oamenii sunt prea raționali, dacă emoțiile domină
atunci sunt iraționali.
Dialogul este o parte a cunoașterii. După cum și clădirile alăturate, sau „perete în
perete” sunt construite cu o distanță între ele pentru că în timp acestea „lucrează”, și în cazul
cutremurelor cladirile trebuie să se miște independent una de cealaltă, tot așa și în cunoaștere
trebuie rezervată o parte dialogului. Întotdeauna cunoașterea ajunge la puncte care explodează
sau implodează. Explodează atunci când progresul tehnic atinge limite nemaintâlnite și
oamenii nu știu ce să facă cu el, dar nici nu cer sfaturi – bomba atomică. Implodează atunci
când o operă nu este publicată și moare odată cu autorul, fiind redescoperită după mult timp,
sau chiar deloc. De aceea cunoașterea implică decizie, acțiune și dialog.
Dialogul poate fi cu sinele sau cu ceilalți. Dialogul este animat de emoții. La urma
urmelor, oamenii se tem să vorbească în public, dar păstrează emoții și când se adresează unii
altora, chiar și în cadre informale. La locul de muncă emoțiile sunt ceva firesc, și actori
consacrați, cântăreți, oameni de televiziune și din lumea show-biz-ului au recunoscut că au
trac de fiecare dată, deși sunt profesioniști. Situația anormală este când nu mai există emoții.
Acest lucru înseamnă că individul s-a alienat, că nu îl mai atinge nimic, nu îi mai este teamă
de nimic și nici o suferință nu i se mai pare prea mare. Astfel de oameni păstrează o
agresivitate latentă care nu aduce nimic bun cu ea. De exemplu, polițiștii sau militarii care
participă la misiuni în urma cărora trebuie să deschidă focul, sunt apoi evaluați psihologic.
Dacă un om care a deschis focul asupra altuia vorbește despre acest lucru ca despre ceva
banal, fără să trădeze o emoție, atunci este foarte probabil să o mai facă din nou foarte ușor,
pentru că nu simte nimic în acest sens.

Cum se explică că ședințe și negocieri care durează ore sau zile, uneori săptămâni, nu
duc la nici un rezultat? La nici un consens? La un compromis, măcar? În mod sigur există o
serie de piedici care obstrucționează comunicarea. De aceea, probabil că cea mai bună
modalitate de înțelegere a tehnicilor de comunicare prin prisma dialogului este identificarea
modului cum nu trebuie purtat acesta, urmând ca recomandările să fie axate pe variantele
contrarii. Altfel se pot scrie mii de pagini despre cum ar trebui să fie un dialog. Este mai
simplu dacă vedem cum :U ar trebui să fie. Așadar, analiza antitetică se bazează pe patru
obstrucții principale:
- pasivitate – înseamnă indiferență și retragere, izolare, absență, lipsă de empatie,
inhibare, introvertire. „Ce mai faci?” „Mmm…nimic deosebit, și eu pe-aici…” sau
„Cu ce cravată îmi stă mai bine? Pe care să mi-o pun?” „Pe care vrei tu…” sau „Îmi
pare rău de ceea ce ți s-a întâmplat, înțeleg prin ce treci, sufăr alături de tine…”. Ca să
nu mai spunem de „Îmi pare bine” sau „Sunt încântat” atunci când doi oameni fac
cunoștință. Cât de încântat poți fi că faci cunoștință cu cineva? Sau, dacă asta te
încântă, ce sentiment ai atunci când câștigi un turneu sau ți se publică o carte la o
editură prestigioasă, sau când devii părinte? De cele mai multe ori nici nu reținem
numele noi, darămite să ne mai și încântăm că le aflăm.
- denigrare – în Enigma Otiliei, Aglaia îl întreabă pe tânărul Felix ce carieră dorește să
urmeze. Când află că dorește să se facă medic, îi spune: „Medic? Meserie
grea…Pentru asta îți trebuie cap, nu glumă…”, ca și cum Felix nu ar fi avut chipurile
aptitudini pentru așa ceva. Dacă la servirea mesei care întârzie datorită aranjamentului
pe care se străduiește bucătarul să îl facă, un client strigă să o aducă mai repede, că
„tot acolo ajunge”, atunci bucătarul își va pierde toată motivația. Prin denigrare se
înfig pumnale în inima cuiva, se distruge motivația și sensul de a face ceva.
- redefinire – presupune schimbarea centrelor de atenție, distragerea acesteia în scopul
manipulării. Dialogul acționează în asemenea situații precum un număr de iluzionism.
- avalanșa de detalii/congestionarea informațională
Analiza antitetică este completată de șase obstrucții secundare:
- exces de rațiune
- exces de emotivitate
- generalizare
- abstractizare
- circumvoluțiuni
- lipsa onestității
Ca răspuns la aceste impedimente se pot propune următoarele modalități de fluidizare a
dialogului:
- renunțarea la “da, dar…” și înlocuirea acestuia cu “da, și…”
- cele 4 fraze
- jocul “da, dar”
- cartonașul roșu

Cum trebuie sa dialogăm? Pe baza următoarelor principii:


- al cantității
- al calității
- al pertinenței
- regula prezenței personale/ a originalității
- principiul duratei scurte (brièveté) – pow-wow

Prin convenție, dialogul este punctat într-un text printr-o liniuță, denumită generic
chiar “liniuță de dialog ”. Citirea unei cărți cu dialoguri lasă, cel puțin din punct devedere
tehnic, impresia că dialogul începe brusc, fiind ceva spontan, în care fiecare încearcă să îi dea
interlocutorului replica cât mai repede. Liniuța este sufficient de agresivă pentru a face să se
omită esențialul într-un dialog, și anume nu viteza de reacție și construirea propriei replica, ci
ascultarea. Este vorba de ascultare în general și de ascultarea interlocutotului în special,
pentru ca replica să fie cât mai complementară.
Fundamentele dialogului nu sunt date de cine are gura mai mare, ci de ascultare și de
capacitatea de a răspunde în funcție de aceasta. Există patru competențe elementare ale
ascultării:
- percepția, adică ascultarea la nivel elementar. Organelle de simț și întreg corpul iau
parte la receptarea mesajului.
- interpretarea, mesajul este împărțit pe capitole și idei, care sunt decodificate
atribuindu-se câte un sens în funcție de context.
- evaluarea, adică o analiză amănunțită asupra informațiilor schimbate și a modului
cum acestea prezintă ipotezele unui accord sau dezacord de care depinde desfășurarea
ulterioară a evenimentelor
- răspunsul, respective felul în care emitentul cunoaște după comportamentul verbal
sau nonverbal al interlocutorului său dacă mesajul a fost recepționat
Marii oratori nu sunt în mod necesar buni ascultători, după cum cei care sunt buni
ascultători nu sunt neapăat mari oratori. Ascultarea poate fi de două feluri:
- pasivă: ascultătorul nu ia parte la dialog, chiar dacă privește atent la inerlocutorul său
și lasă impresia că ascultă foarte atent.
- activă: ascultătorul face dovada empatiei sale prin luarea cuvântului și încercarea de a
aduce o contribuție personală dialogului. Nu este rușinos să începi răspunsul repetând
întrebarea pusă. Se câștigă timp de gândire și se adună ideile. Mai mult decât atât, se
verifică dacă întrebarea a fost correct înțeleasă. Uneori acest lucru se întâmplă și
pentru că cel care trebuie să dea replica este bombardat cu informații, așa că ar fi
indicat ca răspunsul să înceapă în felul următor: “Deci, dacă înțeleg bine, situația se
prezintă în felul următor…”

Cap VI. – Tehnici de comunicare internă

Comunicarea internă reprezintă totalitatea tehnicilor, modulelor și strategiilor de


comunicare din cadrul unei organizații. În ciuda globalizării și a tendinței de liniarizare a
cutumelor și tradițiilor, de la o organizație la alta, tehnicile de comunicare diferă. Diversitatea
comunicării interne este firească, pentru că oamenii și cultura pe care o îmbrățișază fiecare
popor este diferită. De la tutuit la “Doamnelor și domnilor”, de la zilele porților deschise la
ședințele cu ușile închise, tehnicile de comunicare internă diferă în funcție de context, cultură
și obiective, dar toate urmăresc totuși să confere angajaților și board-ului aptitudini socio-
economice în negociere, promovare și dezvoltare viitoare.
6.1 Auditul intern
Spre diferență de cele mai multe tipuri de comunicare la care oamenii fac apel în viața
de zi cu zi, comunicarea internă presupune organizare, exact ca o expediție sau un atac
concertat. Asta presupune existența unui plan, a unei strategii, și a conștiinței anulării misiunii
dacă lucrurile nu decurg conform planului.
Într-o companie mare informația nu se plimbă singură, de capul ei. Structura ierarhică
impune bariere insurmontabile și, chiar și prin puterea tradițională a bîrfelor și zvonurilor, de
cele mai multe ori de la board la angajați, ori între angajați, nu circulă decât mesajele care
trebuie.
Auditul intern presupune un algoritm comunicațional care răspunde la următoarele
întrebări:
- cine ce spune?
- în ce fel de cadru?
- cu ce efecte?
6.1.1 Direcția fluxului informațional
Comunicarea internă se desfășoară pe trei căi, în funcție de traiectoria fluxului
informațional:
- descendentă – este cea mai comună și mai uzitată. Mesajele vin de sus ăn jos, fiind
preluate ca atare și lăsând puțin loc de interpretare de către eșaloanele inferioare.
Folosește diferite suporturi precum:
• jurnale interne
• afișaje
• ședințe
• note de serviciu
• telefon, video
Are o utilitate clasică pentru managementul instituției, mai précis pentru formarea,
informarea și conducerea personalului.
- ascendentă – de jos în sus. Este omoloaga inversă a comunicării descendente.
Suporturile sale sunt de cele mai multe ori limitate: brainstorming, sondaj,
publicația/cutia de scrisori a organizației. Cu toate acestea însă, are o puternică latură
informală pe care o sprijină adesea de scrisori deschise, de bârfe sau de zvonuri.
Eficiența sa sporită a făcut să fie tot mai des folosită, dar tardiv, totuși. este totuși mai
greu de gestionat pentru că presupune o renunțări în autoritate ale șefilor de srviciu sau
de department. Peincipala sa funcție este de popularizare a board-ului și de strângere a
legăturilor între nivelurile ierarhice diferite, aplanând astfel conflictele și tensiunile.
Este considerată un factor de bun climat social.
- orizontală – este acea comunicare internă care nu este influențată de ierarhie,
desfășurându-se între departamentele sau angajații de același fel sau de același rang
profesional. Informarea laterală, după cum mai este numită, are adesea loc în firmele
mici, unde toți se cunosc între ei bine, iar ocaziile de a intra în vorbă sunt firești și nu
țin de condiții formale. Are rolul de a propia angajații, de a le forma „l’esprit-maison”-
ul, apartenența, familiaritatea reciprocă.

6.1.2 Conținutul informațional


La nivelul unei organizații, după conținutul lor, informațiile pot fi:
- operaționale – Este vorba de standardele profesionale și de profilul activității, după
cum urmează:
- relații profesionale care cuprind ordinele date și sarcinile impuse de
sus în jos
- informații suplimentare și indicații pentru executarea sarcinilor în
parametrii doriți: termen limită, standarde de calitate, costuri
- cunoașterea sarcinilor de serviciu așa cum sunt ele înregistrate în
statele de funcții
- informații despre producția/serviciile companiei: descriere tehnică,
amortizare și uzură, securitate și protecția muncii, norme de calitate

- motivante – Este vorba de motivarea personalului și menținerea moralului


angajaților la un nivel optim, la care să se poată face apel atunci când situația
presupune concentrare și mobilizare în fața unui neajuns, sau a unei crize. Cuprinde
trei domenii:
- firma, mediul de lucru general al acesteia, obiectivele și obiectul de
activitate
- sistemele de producție
- organizarea internă
Conținutul informațional de la nivelul unei organizații are rolul să răspundă la o serie
de întrebări ale căror răspunsuri ar putea să ofere premisele unui mediu de lucru plăcut,
motivant și eficient:
1. Cum funcționează firma? Cum merg treburile? Deși întrebări simple, în
principiu, cei mai mulți angajați nu au o privire de ansamblu asupra activității din
compania în care lucrează. Acest lucru poate fi interpretat și în rău, dar și în bine.
Este bine pentru că fiecare angajat să fie concentrate asupra domeniului său, în
baza diviziunii muncii, dar este rău că nu are o “big picture” – privire asupra
întregului – care l-ar ajuta să își îndeplinească sarcinile mai bine dacă ar cunoaște
complementaritatea activității sale în raport cu ce lucrează cei dinaintea stadiului
său de producție, și ce lucreză următorii. Să ne închipuim de pildă că este construit
un avion sau un monopost de formula 1, respectând toate standardele de calitate,
de securitate și de progress ethnic din domeniu. Așa însă nu se va ajunge nicăieri,
dacă nu sunt ascultate și opiniile piloților de încercare și ale piloților.
2. Care este domeniul de activitate al firmei? Deși poate părea amuzant la un
moment dat, mulți angajați nu știu la ce anume se angajează. Din această cauză nu
le va fi clar nici ce anume trebuie să facă, nici care le este locul în structura
organizației.
3. Care este organigrama? În mod normal, angajații sunt mai interesați de
răspunsurile la întrebările următoare, și mai puți de organigramă, considerând că
relația cu șeful lor direct, cum ar fi pildă un șef de serviciu sau de departament,
este suficientă, neajungând să fie nevoie să vorbească prea des cu președintele
director general. Ănsă pentru a înțelege structura pe care este clădită o firmă, este
necesar să fie cunoscute persoanele cu putere de decizie, cu care se poate,
eventual, negocia direct, reducând costurile de tranzacționare.
4. Care sunt avantajele sociale și economice? Angajații trebuie să știe dacă pe
lângă venituri mai pot profita de pe urma altor avantaje economice și sociale
derivate din statutul lor de angajat al companiei respective. De exemplu un salariu
mai mic poate fi acceptat atât timp cât securitatea locului de muncă este mai mare,
sau angajatul beneficiază de o serie de avantaje ale apartenenței la o uniune
sindicală precum concedii sau asistență medicală gratuită. Un factor important de
luat aici în calcul este prestigiul profesional care poate cântări cât venitul și
celelalte avantaje indirecte la un loc. Indiferent de remunerare, chiar și o perioadă
de câteva luni petrecută într-una dintre cele mai prestigioase companii dintr-un
domeniu de activitate, îi oferă CV-ului angajatului un plus de greutate și de
oportunitate profesională.
5. Care sunt posibilitățile de promovare? Pentru aceasta angajații ar trebui să
cunoască organirama și politica managerială a firmei. Criteriile de promovare sunt
multiple, dar cel mai motivant este principiul meritocrației. De multe ori sunt
promovați angajații cei mai vechi, lucru nedrept pentru nou veniții competenți, dar
explicabil, din punctul de vedere al angajatorului: investiție scăzută în capital
uman déjà format, cost de tranzacționare mici și costuri fixe nule.
6. Care sunt posibilitățile de formare continuă? Angajații trebuie să fie stimulați
să se dezvolte și să evite pe cât posibil plafonarea care, pe termen lung, datorită
permanentului progres tehnic, le va putea periclita stabilitatea locului de muncă.
Compania trebuie să pună la dispoziție logistica formării continue a angajaților. În
definitiv, tot ea va fi principala beneficiară a creșterii calității propriului capital
uman. Este mult mai ieftin decât să angajeze mereu angajați noi pe care să îi învețe
de la zero ce au de făcut.

6.1.3 Auditul comunicării interne


În general învățăm tot felul de tehnici de comunicare cu înțelesul acțiunii efective de a
face ceva în acest sens. Acțiune umană înseamnă însă și a nu face ceva, la fel de bine ca și a
face ceva. Prin urmare tăcerea este o componentă de bază a procesului de comunicare,
deoarece tăcerea poate fi considerată o sursă la fel de mare de mesaje, după principiul “Și
tăcerea este un răspuns”. Parafrazând decalogul tăcerii, cunoscut sub forma următoare
1. Taci, daca nu ai de spus ceva valoros!
2. Taci, atunci cand ai vorbit destul!
3. Taci, pana cand iti vine randul sa vorbesti!
4. Taci, atunci cand esti provocat!
5. Taci, cand esti nervos si iritabil!
6. Taci, cand intri in biserica, pentru ca Dumnezeu sa-ti poata vorbi!
7. Taci, cand pleci de la biserica, pentru ca Duhul Sfant sa poata imprima in mintea ta
lucrurile pe care le-ai auzit!
8. Taci, cand esti ispitit sa barfesti!
9. Taci, cand esti ispitit sa critici!
10. Taci, cat sa ai timp sa gandesti inainte de a vorbi!
auditul comunicării interne trebuie să regleze ceea ce poate fi considerată o sinteză a acestui
decalog, întâlnită la nivelul firmei și sursă a multor conflicte: Dacă nu știi să asculți, atunci
nu știi nici când trebuie să taci. Auditul comunicării interne are două mari funcții:
- Barometru al climatului intern: Trebuie să fie subliniate care sunt punctele de
adeziune și care sunt sursele de conflict. De asemenea trebuie luat la cunoștință modul
prin care oamenii își exprimă nemulțumirile și își fac cunoscute revendicările.
- Barometru al imaginii interne: Ce cred angajații despre firmă și despre statutul
lor în cadrul ei?
Funcția de barometru pe care o are auditul intern se bazează pe o grilă de analiză
rapidă:
- cine face informarea în cadrul firmei?
- în ce fel de cadru (formal/informal)?
- când? (informarea externă precede informarea internă?)
- ce se așteaptă în materie de informare? În ce scop se face aceasta? (Este strict
comunicat de presă, este participare la decizie sau simplă cultură generală?)
- cum își văd oamenii viitorul?
- ce știu ei despre firmă?
- care este imaginea firmei pentru ei și oamenii pe care îi cunosc?
- dacă firma lor ar fi o bancă, ar recomanda celor mai apropiați prieteni și familiei să
își deschidă conturi în cadrul acesteia?

6.2 Platforma de comunicare internă


6.2.1 Comunicarea internă și motivarea
În prezent, comunicarea internă se caracterizează prin următoarele:
- apusul tehnicilor de comunicare de tip top-down
- ascultarea salariaților
- reconfigurarea sistemelor de valori sociale și economice. Celebra replică a
speculatorului Gordon Gekko din filmul Wall Street (în regia lui Oliver Stone, rol
pentru care Michael Douglas a câștigat un premiu Oscar) “It’s all about money, the
rest is conversation” – Este vorba doar de bani, restul e conversație, nu mai este privită
admirativ. Motivarea materială nu mai este suficientă, chiar dacă angajații s-ar
mulțumi într-o primă fază cu atât, pe termen lung apar efecte de substituție a muncii cu
timpul liber. Mai mult decât atât, societatea vrea mai mult de la un individ. Dacă la un
interviu un aplicant spune că dorește slujba doar pentru bani sau pentru bani în
principal, nu își dă de fapt seama că spune ceva de genul “Hei, pentru bani fac orice”.
Tipul de angajat mercenar nu este dorit de toată lumea.
- probleme în sistematizarea rezultatelor informărilor: în general un sondaj sau o
anchetă de opinie izolate în timp, pe șantioane nereprezentative, nu pot oferi informații
consistente, de aceea este nevoie de periodicitate, ori acest lucru nu este prea benefic
pentru timpul de muncă efectivă al unui angajat. De obicei nu este timp pentru așa
ceva, sau oamenii nu încearcă să își facă, decât dacă este inclusă în sarcinile directe de
serviciu sau un superior le cere să răspundă la sondaj. Mulți angajați însă se tem de
obicei să răspundă sincer, de teamă să nu supere pe cineva din conducere.
Se pune așadar întrebările: cum influențează ezultatele evaluării comunicarea internă?
Cum evaluăm? Există anchete interne de tipul sondajelor, chestionarelor, testelor psihologice,
dar folosirea acestora implică de obicei numai anumite baterii de testes au soft specializat și
mai ales autorizat și recunoscut în domeniu, precum și socilogi, psihologi sau personal
specializat în evaluarea personalului, totul la costuri mai mari decât economiile pe care le fac
în urma aplicării recomandărilor de pe urma evaluării. Totuși, pentru rezultate pe termen
scurt, costuri minime și lipsa unui personal specializat, ce recomandări se pot face unui
board?
- în primul rând este util să fie instituită o taxă pe absenteism. Este adevărat că măsura
nu este nici pe departe democratică, deoarece dreptul de a nu vota sau de a nu lua parte
la o activitate în care se solicită părerea este la fel de important ca dreptul de
proprietate. Numai că din moment ce un individ allege o firmă pentru care să lucreze
și, respective, de pe urma căreia să își câștige existența, atunci el a renunțat déjà de
bună voie la o serie de libertăți. păsrează însă libertatea de a pleca și de a lucra pentru
o altă firmă. Această libertate fundamentală nu îi poate fi luată de nimeni. Prin taxă pe
absenteeism nu rebuie să se înțeleagă în mod necesar bani reținuți din salariu, ci
tratamentul preferențial pentru cei care se implică, cărora le pasă de companie și de
viitor. Pe cei care sunt absenți, însemnă oriicum că nu îi prea interesează ce se
întâmplă, atât timp cât își încasează salariul.
- în al doilea rând trebuie analizate veniturile: cât de mari sunt raportat la nevoile
medii ale unui angajat? cine concentreză cea mai mare parte a veniturilor? cum sunt
justificate acestea? cum evoluează în timp? Cum sunt raportate față de productivitate,
față de inflație sau față de indicatorii de rezultat ai firmei (rata profitului)?
- în al treilea rând rebuie analizată frecvența și amplitudinea accidentelor de la locul
de muncă. Acest lucru implică mai mult decât scăpatul ciocanului peste degete.
Accidente înseamnă pierderi materiale, în bunuri fizice sau în bani sau oportunități de
a face bani irosite. Dacă acestea au o frecvență prea mare, însemnă că angajații nu sunt
implicați, și nici nu sunt responsabili, de vreme ce persistă în greșeală. De aici se pot
trage concluzii despre gradul de implicare al oamenilor în muncă și cointeresarea
lor în obținerea unui rezultat bun.
- schimbările de comportament: trebuie văzut în ce măsură angajații îmbrățișază
valorile companiei și cum se adaptează acestora.
- bilanțul moral: cum s-au schimbat oamenii din momentul în care s-au angajat și au
preluat codul etic al firmei?

6.2.2 La mise en oeuvre – politica companiei, platforma și transparența


comunicării
Toate instituțiile statului și aproape toate companiile de nivel mediu au déjà purtători
de cuvânt, ofițeri de presă, responsabili cu PR-ul (PR-iști) și tot felul de profesioniști care se
ocupă cu promovarea unei imagini bune a organizației în exterior. De acolo vin de obicei
banii, așa că încrederea trebuie câștigată sau acaparată și, cel mai important, menținută. Da,
dar cum rămâne cu comunicarea internă? Oare loialitatea, motivarea și cointeresarea
angajaților în obținerea unui rezultat, nu este la fel de importantă ca mulțumirea clienților sau
acționarilor? În Franța, 40% dintre directorii generali sau membri ai board-urilor, consideră că
prioritară este comunicarea internă, și nu cea externă, așa cum consideră doar 33% dintre cei
chestionați. În multe dintre analizele manageriale de tip anglo-saxon, se folosesc analizele de
tip SWOT (strong-weak-opportunities-threats, puncte tari, slabe, oportunități, amenințări).
Sistemul francez pe baza căruia se bazează platforma de comunicare internă este unul
simplificat, cu aspecte pozitive, aspecte negative și bilanțul acestora:

Aspecte Comunicare scrisă Comunicare orală Comunicare audio-


vizuală
POZITIVE - imediată - directă - afectivă
- accesibilă oricui - economică - maleabilă
- bogată în opțiuni - eficace
- character tradițional
în cultura latină
NEGATIVE - necesită timp - imprecisă - prea lungă
- necesită resurse - volatilă - prea complexă
materiale
- implică - feed-back nesigur - prea scumpă
responsabilitate
- prea exigentă
BILANȚ - cea mai ieftină - indispensabilă - limite fizice
- cea mai cunoscută - economică - implică support
audio-video
- nu este fiabilă - avantajează
organizațiile mari
Platforma de comunicare internă
La o primă vedere se evidențiază ergonomia comunicării orale, însă economia
activității nu mai înseamnă nimic atunci când se întâmplă ceva rău și nimeni nu își asumă
răspunderea, pentru că negru pe alb nu este nicăieri reglementat acest lucru. Comunicarea
audio-vizuală implică costuri foarte mari, care nu mențin rentabilitatea companiei decât
pentru producții de scară sau proiecte la fel de mari. Pentru economiile mici și mijlocii nu ar fi
de recomandat, deoarece puțină comunicare audio-vizuală nu însemnă mare lucru, ori este
menținută, ori mai bine se caută o alternativă. Comunicarea scrisă este cea mai bună.
Simplitatea ei îi asigură paradoxal cea mai mare putere și adduce odată cu asta și cea mai
mare responsabilitate. Actele se semnează, se trimit, oamenii le primesc și le semnează, după
care actele se depozitează cu grijă. Este cea mai bună notificare, și este puternică chiar dacă
este defectuoasă - pe principiul că necunoașterea legii nu atrage exonerarea de răspundere.

7. Tehnici de comunicare la nivelul firmei


7.1 Tehnici de comunicare scrisă
Scrisul este cel mai important vector de comunicare internă. Chiar dacă forma este
uneori electronică, cele mai multe mesaje din cadrul unei organizații sunt cele scrise. Utilizat
corespunzător, datorită diversității tehnicilor utilizate, scrisul se poate dovedi o componentă
de mază a managementului și o ocazie bună de a apropia între ei oamenii, chiar într-o măsură
mai mare decât comunicarea orală.
7.1.1 Informarea curentă
7.1.1.1 Documentele de lucru
:ota de serviciu (nota explicativă)
Este un document prin care sunt transmise directivele sau prin care sunt analizate și
explicate o serie de acțiuni ale angajaților cu impact asupra activității organizației în
ansamblul său. Ca și caracteristică, se remarcă prin sublinierea clară a obiectului întocmirii
acesteia, de obicei sub forma titlului din partea superioară a paginii, urmând ca detaliile să fie
prezentate în conținut. Limbajul utilizat trebuie să fie simplu și ferm și să propună clar ceva în
încheiere, o concluzie, o recomandare, promisiune sau o asigurare că lucrurile nu vor mai
evolua într-o anumită direcție sau, din contră, că vor continua într-o direcție anume.
Digresiunile literare nu au ce căuta, mai degrabă ar fi utilă o exprimare laconică. Cei care
utilizează aceste note caută explicații, nu agrement beletristic. Nu se recomandă nici
organizarea textului sub forma unor paragrafe lungi, cu fraze mari și complexe. Totul trebuie
să fie la obiect și, la fel de impotant, să se încadreze pe o singură pagină.
Raportul scris
Prezintă în detaliu un subiect, rezumă o activitate sau recenzează cele mai importante
topicuri dintr-o ședință. stilul trebuie să fie tot formal, și fără înflorituri, dar spre diferență de
nota de serviciu, se pune accent pe detalii și pe bogăția informației, respectiv pe complexitatea
ei care poate fi interpretată în multe sensuri fiind sursa și unor multiple recomandări. Fie are
un caracter preliminar, ajutând board-ul să ia o decizie, fie este concluziv și explică o decizie
deja luată. Prezintă ipoteze și responsabilități angajate sau viitoare. Rapoartele se stochează cu
grijă, constituind astfel o bază de date și totodată un istoric prețios al organizației, un adevărat
jurnal de bord la care se poate face apel în orice moment se dorește. Forma standard a unui
raport este următoarea: problematica, căile pe care s-a acționat, soluția oferită. Poate să aibă
până la trei pagini, dar concluzia să fie clară și fără loc de interpretare. Schematic, poate fi
prezentat după cum urmează:
TITLU Problematică, acțiune în curs
INTRODUCERE Rezumatul contextului
PREZENTAREA PROBLEMEI Sinteza rapidă.
ANALIZA SOLUȚIILOR POSIBILE Avantaje, dezavantaje, bilanț, argumente
SOLUȚIA PRECONIZATĂ Punctul de vedere al autorului raportului,
opinii personale, opinii colective, certitudini
și probabilități, problemele rămase
neelucidate
CONCLUZIE Enunț ferm, previziuni și indicații asupra unei
posibile soluții

Raportul este un act scris care este întocmit numai în urma unei documentări
temeinice. Are un limbaj de specialitate, diagrame, grafice, tabele cu date, anexe. Ca
recomandare, raportul se caracterizează prin stilul direct și argumentare. Cititorul trebuie în
final să înțeleagă de ce sunt infirmate anumite aspecte, și sprijinite altele. Un raport nu este
bun în următoarele situații:
- este caracterizat de ambiguitate, autorul nu se implică și nu își exprimă nici o părere
personală, posibil de teama de a nu supăra pe cineva, sau pur și simplu din
nepricepere. Cititorul raportului nu este mai dumerit la finalul acestuia decât era
înainte de a-l citi.
- este prea scurt: autorul ia atitudine, dar nu argumentează și nu poate conferi raportului
veridicitate și rigoare.
- este prea lung: raportul fluviu congestioneză informațional pe cititor care, chiar dacă
nu își pierde la un moment dat răbdarea, își va pierde concentrarea și va reține cu
dificultate tot ceea ce a citit.
Foaia de legătură
Este ceea ce pe timpuri foloseau solii sau mesagerii pe distanțe scurte, ca legătura să se
facă rapid. Tabloul mai apropiat de autenticitate ar putea fi un câmp de luptă din secolul al
XIX-lea, cu fronturi ce se întindeau pe kilometri întregi, și pe care comandanții le coordonau
dificil, datorită precarității comunicațiilor. Între comandant și generali, apoi către comandanții
de regimente și mai apoi de batalionae, și de companii, și tot așa mai departe, ordinele erau
asigurate prin foi de legătură, ordine scurte trimise prin mesageri rapizi. În prezent ea se
prezintă sub forma unui buletin, dosar, prin care se transmit informații rapide și actuale
(conjuncturale, decizii de ultimă oră, afaceri în curs, proiecte noi). Folosirea acesteia nu este
caracterizată de constanță, e utilizată ori de câte ori este nevoie, când mai rar, când mai des,
având o oarecare adaptabilitate în funcție de scop.
Fișa de semnalizare
Folosită de obicei în format mic, conține un rezumat al celor mai importante aspecte
ale unei teme de importanță majoră din cadrul obiectului de obiectivitate al organizației. E ca
o fișă de lectură, păstrându-și valabiloitatea în medie un an și fiind accesibilă oricui. Forma ei
sintetică este următoarea:

Cartea de identitate a organizației Rezultate


- data înființării, actul constitutiv și numele - puncte de reper: cifre, indicatori de rezultat,
fondatorului cote de piață
- domeniu de activitate - perspective și obiective
- număr de angajați
- organigrama

Activități Mediu social


- activități curente ale organizației - efective, sucursale și angajați
- importanța și prioritățile acestora - structura angajaților
- oferta cu principalele produse sau servicii - evoluția forței de muncă
- salarizare și avantaje sociale

7.1.1.2 Instrumente de dialog


Avizierul
Este economic, ușor de întreținut și de gestionat. Din cauză că totuși este limitat ca
suport, informația pe care o susține este foarte punctuală, simplă și obiectivă. Ce conține
tabloul de afișare? Următoarele tipuri de informații:
- legale: legea impune ca o organizație să facă cunoscute normele legale cu privire la
salarizare, protecșția muncii, norme PSI, drepturi și obligații conform statelor de
funcții sau fișelor de post, regulamentele interne, date de contact ale reprezentanților
legali sau ale membrilor board-ului, articolele cele mai importante din codul muncii.
- ierarhice: creere de posturi, rstructurări, rezultate anuale, articole de presă, condiții de
muncă, avantaje sociale, calendarul activităților, fiscalitate
- salariale: în special acolo unde există sindicate
Avizierul pare ceva banal și simplu de folosit, și până la un anumit punct așa și este,
numai că sunt câteva reguli în administrarea sa, de care, dacă nu se ține cont, informarea prin
intermediul său va fi deficitară. În primul rând textul trebuie să fie scris cu un font mare, să fie
aerisit. Dacă avizierul nu este periodic curățat, la propriu, și afișele ajung să fie lipite unul
peste celălalt, oricând cineva are chef să anunțe ceva, atunci își pierde din potențialul
informațional. Alte reguli de urmat:
- evitarea supraîncărcării cu informații. Cele care nu mai sunt de actualitate trebuie
îndepărtate sau înlocuite și trebuie de asemenea stability un calendar de management
al avizierului: cine afișază acum, cât timp va sta anunțul acolo, priorități în funcție de
importanța anunțurilor, reluarea periodică a unor anunțuri. În felul acesta avizierul nu
va arăta ca pomul de Crăciun.
- împărțirea pe rubrici a avizierului
- rezervarea unui spațiu dedicat mesajelor urgente
- personalizarea anunțurilor: semnătură, dată
- angajarea unor graficieni pentru personalizarea artistică a avizierului la ocaziile
speciale
- studierea impactului graphic ș atenția la observațiile cititorilor avizierului
Avizierul luminos
O variantă îmbunătătățită a avizierului classic, este forma luminoasă a acestuia.
Implică cheltuieli mari de întreținere și necesită o atenție deosebită actualizării informației
afișate: este prea vizibil! Nu se poate să fie lăsate informații perimate, că poate nu le observă
nimeni…tocmai asta e, că îl observă toată lumea și informația din el trebuie să fie gestionată
cu o atenție mult mai mare. Dacă informația nu se schimbă frecvent, se recomandă renunțarea
la ele, atât din cauza costurilor inițiale și de întreținere, care nu se recuperează, cât și pentru
faptul că expunerea atât de evidentă a unei informații perimate nu poate lăsa o impresie bună.
Cutia de idei – (cutia de brainstorming – la boîte à idées)
Principiul cutiei de idei este foarte simplu: în nume propriu sau sub formă anonimă,
angajații care consideră că au ceva de spus, depun pe un suport scris sugestiile lor sub o
manieră centralizată. Ca multe lucruri extrem de simple, și eficiența acestei tehnici de
comunicare scrise este la fel de mare. Despre ce pot scrie oamenii în aceste cutii de idei? În
primul rând despre eficientizarea sau creșterea productivității descoperind lucruri pozitive
legate de condițiile de muncă, protecție la locul de muncă, economie de energie, scurtarea
timpului unui stadiu de producție, economie de resurse materiale. În al doilea rând oamenii
pot scrie despre doleanțele lor sociale legate de locul de muncă. Avantajele pentru climatul
intern sunt inestimabile, așa dezvoltându-se atât intranetul, cât și specializarea în timp a
cutiilor de idei, pe topicuri la care organizația dorea răspunsul fără să îl mai caute în teste și
sondaje complexe de zeci sau sute de întrebări.
Studiu de caz:
În 1854, cu 22 de ani înaintea lui Graham Bell, se pare că Charles Bourseuil a
descoperit telegraful, dar nu a publicat nimic în acest sens și nimeni nu aluat în consecință act
de incredibila invenție. Pe acest principiu, compania Orange a lansat în 2007 campania internă
“Să nu lăsăm ideile bune să se piardă (la alții)”. În cadrul Orange, comunicarea internă
aparține Direcției de transformare, performanță și comunicare internă. Campania inițiată s-a
dorit a fi un brainstorming electronic ( și s-a numit Id-clic ). Cum pot fi implicați salariații?
Dacă inovația salarială este privită ca pe un trofeu, atunci cei care se simt sau se știu mai puțin
talentați, s-ar putea să nici nu încerce să participle. Atunci Orange a recurs la următoarea
strategie: pe intranet, s-a pus la dispoziția angajaților o cutie de scrisori, în care fiecare
trimitea o idee. Indiferent de valoarea acesteia, un dezvoltator invita angajatul la o discuție, să
vadă în ce măsură ideea putea fi îmbogățită și aplicată. Procesul în sine a fost complex.
Presupunea expertiză, evaluare financiară, experimentare, bilanț, desfășurare. Dacă trecea de
toate acestea, atunci totul era în regulă și ideea era implementată. Pe baza campaniei Id-clic,
de două ori pe an s-a decis să se organizeze un târg al ideilor “interne”. Și acum rezultatele:
- un cuantum mediu de 25000 de idei pe an
- cu un grad de aderență al campaniei la angajați de 82%, 20% dintre idei sunt alese și
implementate
- 4500 de idei selectate în 2008, ceea ce a însemnat pentru Orange o economie de 450
milioane de euro
Platforma de comunicare internă trebuie să permită angajaților următoarele lucruri:
- să se identifice cu comunitatea
- să se poată exprima
- să se poată bucura de recunoașterea profesională și respectul celorlalți

Sondajul și întrebările deschise


Există trei categorii importante de sondaje:
- direct: este o formă dură, cu întrebări care necesită răspunsurile ferme de tipul
da/nu.
- semi-deschis (orientat) : întrebări cu răspunsuri multiple
- dechis (liber) : la întrebare se răspunde absolute liber, fără nici un model sugerat
Sondajele trebuie pregătite bine și din timp. Oamenilor trebuie să li se explice
importanța implicării lor și a deciziilor care urmează a fi luate în funcție de concluziile
sondajului. Și nu în ultimul rând, oamenilor trebuie să li se facă publice concluziile
sondajului, să vadă că nu s-au chinuit degeaba.
Informarea de personal
Este forma internă a ceea ce reprezintă un comunicat de presă. șeful de serviciu sau
cineva superior o trimite angajaților pentru a le reaminti din când în când stadiul proiectelor la
care lucrează, bilanțul acivității, indicatori de rezultat. Poate avea o conotație paternalistă. Mai
precis, modul în care este realizată amintește angajaților că fac parte dintr-o familie mare în
care ei se pot simți în siguranță, raporturile dintre oameni nefiind condiționate doar de
rezultatele ecoonomice (Această abordare este specifică culturii latine, nu anglo-saxone). In
formarea de personal include des numele directorului general, sau fotografia acestuia,
(ajungând chiar și pe fluturașii de salariu în Japonia!) adică mai des decât ar fi un angajat
obițnuit să vadă de ziua lui sau de Anul nou.
7.1.2 Presa organizațională
7.1.2.1 Jurnalul intern
Este unul dintre cele mai importante și totodată un mijloc prioritar de comunicare
internă. Deși intranetul câștigă an de an teren, jurnalul intern are locul său aparte în cultura
organizațională a angajaților. Nu toată lumea are adresă de e-mail, și nu toată lumea este
prietenă cu calculatorul, mai ales la o anumită vârstă. Ar trebui să se așeze la un calculator
pentru a vedea ce s-a publicat pe intranet, numai că la o întreprindere mare nu ar exista,
oricum , atât de multe calculatoare astfel încât un număr mare de angajați să acceseze
intranetul simultan. Un jurnal scris însă, este altceva. Comunicarea sincronă nu mai ridică
acum probleme, pentru că fiecare îl poate citi individual. Jurnalul este mijloc de informare,
dar este la urma urmelor un ziar, trebuie să încorăporeze o parte de divertisment, și să acorde
atenție și dreptului la replică. Adică trebuie să intereseze pe toată lumea și pe nimeni în
particular. Spre diferență de celelalte mijloace de comunicare internă, jurnalul trebuie să țină
cont, dacă nu chiar să plece, de la cititorii săi. Cine sunt ei, ce lucrează, care le sunt
perspectivele și care le este locul în organigramă? Iată ce își poate propune un jurnal intern, de
tipul grupului Accor:
- informează colaboratorii despre actualitatea organizației sau a grupului din care face
parte
- dă dimensiune asupra notorietății și a dimensiunilor cotei de piață
- unifică entitățile diferite într-un tot unitar din care să izvorască spiritual corporatist
- contribuie la formarea unui sentiment de apartenență
Jurnalul intern al grupului Accor se numește Mosaïc. A fost lansat în 2007 la cererea
angajaților. E difuzat trimestrial, în 55000 de exemplare, tradus în șase limbi de circulație
internațională. Are în medie 48-50 de pagini și este distribuit la locul de muncă. O versiune
online este distribuită în parallel, cu articole suplimentare și videoclipuri (costă mai puțin
online). Pe lângă Mosaïc, Accor mai folosește Décryptage și Leaders. Décryptage este
difuzată semestrial pe e-mail în momentul publicării periodice a indicatorilor de rezultat. Este
un document scurt, de maximum 4 pagini, care se trimite la 24000 de oameni. Leaders este
trimisă sub forma unui newsletter către toți cei 6000 de manageri ai grupului. Scrisă în
engleză și franceză, apare bilunar, dar interfața este tot intranetul. Are forma unei singure
pagini, dar cu multiple link-uri către alte pagini pline cu informații.
Jurnalul intern al grupului Altadis se numește Premium. Apare trimestrial, editat în
engleză, franceză și spaniolă în 35000 de exemplare, dedicat “gulerelor albastre”. Conține
indicatori de rezultat și cifre cheie, informații bursiere pentru acționari, informații despre noile
piețe de desfacere și despre clienți.
Principala funcție a jurnalului intern este să vorbească despre organizație. Da, dar cât
de interesați ar putea să fie oamenii să citească clasicele informații despre indicatorii
economici și politicile manageriale? Ar fi indicat să fie abordate și subiecte legate de
conflicte, de incidente, subiecte tabu, precum diferențele salariale sau veniturile foarte mari
ale board-ului în frunte cu directorul executiv, de crize, de restructurări, de acțiunile sindicale,
de dificultățile conjuncturale ale organizației. Funcțiile jurnalului intern pot fi sistematizate
după cum urmează:

MISIU:E TEME DE ABORDAT


Informare - strategia organizațională
- situația cotei de piață și a concuenței
- actualitatea contractelor în curs sau de
abia semnate
- perspective economică a organizației și a
sectorului de activitate respectiv

Destindere - panorama economică generală


- teme de interes general
- aspecte din actualitatea cotidiană
- divertisment: sport, artă culinară, cultură,
cuvinte încrucișate și alte jocuri logice

Privire de ansamblu - prezentarea serviciilor, departamentelor,


a responsabililor acestora
- activități secundare și etică profesională

Dialog - rubrici de tipul Letters, de exprimare liberă


a opiniilor, sub forma unor scrisori, în care se
confruntă opinii diferite
Recunoaștere - viața cotidiană în întreprindere
- planuri individuale ale angajaților și
planuri de ansamblu ale organizației

Cele cinci funcții ale jurnalului intern


Ingredientele unui jurnal intern de calitate, care să fie cu adevărat citit:
• guideline/ o linie model de urmat
- unitate de conținut, omogenitate
- periodicitate (semestrial, trimestrial, bilunar, lunar)
- machetare elegantă
• articole de calitate
- adaptare permanentă la actualitate și la așteptările angajaților
- prezentare atrăgătoare după așezarea în pagină, titlu, grafice,
fotografii
• atributele unui adevărat jurnal (din punct de vedere fizic) și ale unui adevărat
stil journalistic (din punct de vedere al profesionalismului)
- frecvența apariției, numerotare și datare
- obiectivitatea tonului
- spirit de transparență și deschidere, adică temele abordate să
nu se refere strict la activitatea centralei sau a sucursalei
dintr-o anumită țară sau zonă, ci să acopere exhaustiv tot
domeniul de activitate
- formare și informare: să scrie despre panorama economică
globală a domeniului, raport asupra grupului, informații
despre produs. Poate fi folosit un stil pedagogic, dacă se
intenționează explicații cu privire la un produs tehnologic
mai complicat.
- practică și divertisment: abordarea și altor subiecte în afara
domeniului economic
Cel mai important lucru legat de jurnalul intern este însă următorul: jurnalul este al
angajaților, nu al conducerii.
7.1.2.2 Suporturile paralele
Flash-ul de informații
Este un caz particular al jurnalului intern. Nu este periodic și nu are un format
prestabilit, pentru cele maximum două pagini ale sale. Este un vector urgent de comunicare
pentru mesajele importante și tratează un singur subiect pe ediție. Calitățile sale sunt
rapiditatea și comoditatea implicată de realizarea sa. Dar, fiind un flash, conține o informație
foarte perisabilă, care trebuie transmisă în timp real. Diferențele dintre flash-ul de informații
și jurnalul intern pot fi sintetizate după cum urmează:

FLASH DE INFORMAȚII JURNAL INTERN


Vocație Concentrare pe rapiditate Concentrare pe fond
Concentrare pe un eveniment Difuzare de informații
anume generale menite să fie stocate
și consultate și cu alte ocazii
Calitatea informației Informație brută, punctuală, Informație motivată, însoțită
mesaje tăioase. de analize și comentarii.
Așteptare până la apariție Aproape instantane, editat și Lungă, săptămâni sau luni.
difuzat în timp record.
Prezentare Lejeră, foi față-verso Sofisticată, machetă studiată
Durată de viață Scurtă Lungă
Lectură Rapidă Atentă
Bilanț Mesaj perisabil, consumabil Mesaj conceput pentru a dura
și dispensabil

Antologia de lucrări
În această categorie intră lucrări cu caracter istoric sau comemorativ. Accor a publicat
cu ocazia împlinirii a 30 de ani de activitate o lucrare L’Aventure du possible, într-un format
mare ( 27 x 30 cm ), cu 200 de pagini în ediție de lux, bogate în ilustrații de pe parcursul
anilor de activitate al grupului. Calitatea unor astfel de lucrări este una excepțională.
7.2 Tehnici de comunicare orală
7.2.1 Telefonul
Din punct de vedere profesional, a vorbi nu este doar foarte natural, ci de asemenea și
foarte practic și imediat. În cea mai mare parte informală, comunicarea orală poate fi la fel de
bine formalizată și încadrată ăn cadrul oficial.
Linia verde pentru angajați
Este una dintre variantele cele mai accesibile ale posibilității de exprimare a
angajaților. În definitiv managerii nu se pot întâlni chiar cu oricine oricând, nici nu pot citi
toate notele scrise care li se trimit. Le poate fi însă comof să facă o parte dintre aceste
activități de comunicare prin telefon. Angajaților li se pune la dispoziție un număr de telefon
de interior, la care pot suna ori de câte ori au o problemă sau sunt într-o situație delicată și nu
au instrucțiuni de continuare din partea șefului lor direct. Este ca un apel de urgență 112 ( sau
mai celebru 911) intern. Dar cine va răspunde la celălalt capăt al firului? De exemplu,
serviciile 112 sau 911 fac de cele mai multe ori legătura către servicii specializate în
problemele celor care le cer ajutorul, iar pentru cele pe care le gestionează în mod direct au
nenumărați specialiști care preiau cazurile în funcție de problemele lor. Pentru o organizație,
indiferent de mărimea și posibilitățile ei, nu ar fi rentabil ca la fel de multe persoane să facă
acest lucru. Atunci? Se folosește un robot care înregistrează tote mesajele și întrebările celor
care sună. Acestea sunt centralizate, sortate și trimise fiecărui departament responsabil de
problema respectivă. O altă variantă ar fi să fie creat un post pentru așa ceva, urmând ca
angajatul respectiv să răspundă doar la întrebările de ordin și interes general, pentru celelalte
fiind pregătit să indice persoanele de legătură sau responsabilii de departamente care răspund
de acele probleme.
Jurnalul telefonic
Este util pentru persoanele care doresc informații rapide despre organizație, și sunt
doar în trecere pe acolo. „Pentru informații generale apăsați tasta 1…Pentru indicatorii de
rezultat și informații despre cota de piață apăsați tasta 2”…etc. poate fi folosit ;i de c[tre
angaljați care, între anumite ore, în anumite zile ale săptămânii, își pot actualiza cunoștințele
despre locl de muncă doar apăsând o tastă și ascultând un robot care le relatează un scurt
jurnal informativ despre ultimele decizii la nivelul conducerii sau informații venite din piață.
este folosit în special de companiile care au angajați deplasați pe teren și care nu au acces
permanent la intranet.
Reuniunea telefonică și videoconferința
Prima permite conectarea simultană a aproximativ 20 de angajați pe aceeași linie
telefonică. Este o variantă ergonomică, numai că ultimele descoperiri tehnologice și dorința
de transparență a oamenilor implică mult mai mult. Va fi dezvoltată în capitolul următor.
7.2.2 Întâlnirile
Ședința
Reuniuni plenare, adunări generale, grupuri de reflexie, mese rotunde, conferințe sunt
sub o formă sau alta ceea ce numim generic ședințe. Ședințismul este un eveniment
controversat. De prea puține ședințe nu s-aplâns nimeni niciodată, dar de prea multe da. O
lege de-a lui Murphy spune că cel care dorește să devină popular nu trebuie decât să propună
încheierea unei ședințe. Dacă sunt prea multe și prea dese, nu înseamnă decât că resurse
importante de timp și forță de muncă au fost irosite. Totuși, în dozaj optim, ele pot fi utile.
Cum organizăm o ședință?
Pregătirea ședinței:
- organizația trebuie să se asigure mai întâi că a epuizat tehnicile de comunicare internă
mai simple și mai puțin mobilizatoare pentru obiectivul de informare respectiv
- alegerea datei ședinței în funcție de disponibilitatea angajaților de a participa la aceasta
- fixarea unui interval de timp bine determinat (de exemplu fixarea ședinței în intervalul
11-13 ). Fiecare va ști cât are de vorbit. Mai mult decât atât, atunci când se cunoaște
dinainte intervalul total de timp, moderatotii își fac mai bine treaba, ajustând pe
parcurs intervalele de timp aferente fiecărei chestiuni în discuție.
- selectarea cu grijă a participanților. Este de preferat ca la ședință să participe grupuri
omogene, de 5 până la 10 angajați. aceștia lucrează mai bine și mai repede decât cei
organizați în grupuri de 20-30 angajați.
- stabilirea unei ordini de zi și a unui program cu subiectele ce urmează a fi dezbătute
- stabilirea unui moderator sau conducător al dezbaterilor, un șef al prezidiului
- asigurarea logisticii: rezervarea din timp a sălii, verificarea videoproiectorului și a
conexiunilor la internet, asigurarea unui număr de scaune de rezervă, a unei tratații
minime.
În timpul ședinței:
- respectarea ordinii de zi
- abordarea problemelor pe rând, nu toate deodată. Răspuns la orice întrebare.
- pauze care să permită cunoașterea reciprocă a participanților
- evitarea polemicilor exagerat de lungi și a divagațiilor
După ședință:
- recapitularea problemelor dezbătute și acoperirea tuturor punctelor propuse în
dezbatere
- un proces verbal asupra ședinței care să fie făcut public prin diferitele tehnici de
comunicare internă tuturor angajaților
- urmărirea aplicării deciziilor stabilite în urma ședinței
- stabilirea unor responsabili cu supravegherea implementării soluțiilor/deciziilor luate
Lupta împotriva închiderii în sine
Într-o companie multinațională, mai ales, eterogenitatea angajațiilor este evidentă și pe
undeva normală. Numai că pe termen lung, angajații se vor confrunta inevitabil cu probleme
de apartenență la grup, datorate diferențierilor geografice, culturale, etnice etc. oamenii se vor
închide în sine și se vor limita doar la o comunicare cu eșaloanele ierarhice consecutive,
afectând spiritul corporatist și unitatea organizației. Pentru aceasta organizația propune
întâlniri interprofesionale, dialoguri de maniera următoare:
- serios: prezentarea funcțională a unui serviciu
- amical: discuții la un cocktail sau o cafea
- ludic: sport, activități umanitare, cultură
- global: operațiuni de tipul porților deschise
Convenția
Este o activitate de comunicare ocazionată de un eveniment anume. Este dedicată
angajaților, dar nu oricum, ci în număr mare. Poate fi tematică, poate prezenta rezultatele și
perspectivele, strategia companiei, lansarea unui produs, majorarea capitalului social, listarea
la bursă sau fuziunea cu o altă companie. Se deosebește de celelalte tipuri de întâlniri prin
următoarele:
- este prezidată de cei mai importanți membri ai conducerii
- sunt invitați jurnaliști, pentru a acorda cât mai multă vizibilitate evenimentului
- sunt incluse numere de divertisment pentru ameliorarea sentimentului de formalitate
- sunt planificate în detaliu, cu mult timp înainte, de regulă un an
- invitarea în prezidiu a unor personalități externe, filosofi, scriitori, istorici, alți
oameni de afaceri, oameni politici, membri ai primăriei sau ai conducerii locale
- implică un eveniment, o expoziție la care participă angajații (de exemplu o expoziție
de fotografie)
- implică un banchet, sau vizionarea unui spectacol, a unei opere

7.3 Tehnici de comunicare IT – internet, intranet


Intranet
Este o rețea privată a organizației bazată pe tehnologia Internet ( poștă electronică,
protocoale hypertext și motoare de căutare) dar folosită în circuit închis. Este asemănător
Internetului, numai că exploatarea sa se face la costuri mult mai mici și în totală siguranță de
atacurile externe.
Internet
Reprezină reactivitatea în timp real. Costă mai mult, implică investiții permanente în
fața uzurii morale. Expune organizația la o serie de riscuri, dar interconectează cu adevărat
organizația la lumea înconjurătoare, indiferent de coordonatele spațiu-timp.