Formularea unei strategii presupune ca intr-o prima faza sa se analizeze

toate elementele care ar putea afecta in viitor aplicarea strategiei. Pozitia

initiala a organizatiei este definita prin configuratia unui ansamblu de factori
organizationali delimitati conceptual in doua categorii:

      factori externi;

      factori interni.

Modificarea acestora induce schimbari la nivelul organizatiei. Delimitarea

conceptuala a celor doua categorii de factori determina si o separare a mediului
organizatiei in doua componente:

                mediul extern;

                mediul intern.

Conceptul de mediu extern si trasaturile sale

 Indiferent de marimea sa sau alte caracteristici proprii, orice organizatie este afectata,
intr-o masura mai mare sau mai mica, de modificarile a ceea ce este denumit mediul
extern(mediul inconjurator).

Analiza strategica trebuie sa aiba ca punct de pornire mediul extern al organizatiei deoarece, in aceasta etapa,
probabilitatea ca cei care desfasoara aceasta analiza sa dea dovada de obiectivitate este mai mare. Daca analiza
debuteaza cu diagnosticul intern al organizatiei, in momentul in care analiza depaseste cadrul acesteia, specialistii vor
evalua subiectiv evenimentele externe, cautand mai curand fapte care sa le confirme asteptarile, decat elementele
care influenteaza real activitatea organizatiei.

 E. Yachtman si S. Seoshoe definesc mediul extern drept un ansamblu de resurse rare pe care organizatiile
le partajeaza ori si le disputa1. Cea mai importanta limita a defintiei este reprezentata de sfera redusa circumscrisa
mediului extern. Pentru Thiery Wils, mediul extern reuneste ansamblul de informatii si resurse rare percepute astfel
de anumiti membri ai organizatiei2. Criticabila este ideea potrivit careia mediul extern se compune din elementele
perceptibile fiindca incapacitatea de a sesiza un anumit aspect, din motive obiective sau subiective, nu inseamna ca
realul nu exista sau nu se manifesta. Apoi, nu toate evenimentele din mediu au un impact imediat asupra
intreprinderii. Bogdan Bacanu intelege prin mediul extern(inconjurator) al unei organizatii totalitatea elementelor
(factorilor sau variabilelor) din afara acesteia care o afecteaza intr-un fel sau altul3.

            Consideram ca mediul extern poate fi definit ca totalitatea factorilor, starilor,

evenimentelor si informatiilor ale caror manifestari continue, periodice sau aleatoare sunt
susceptibile sa modifice echilibrul intreprinderii.

Analiza mediului extern trebuie sa se axeze pe doua directii principale:

-analiza mediului extern general;

-analiza mediului extern competitional.

Componentele fiecarui tip de mediu sunt redate in fig. 2.1.

Mediul extern prezinta o serie de trasaturi caracteristice. El este dinamic, complex si

incert.Dinamismul mediului se refera la ritmul in care se succed schimbarile. Mediul cu un ritm de
schimbare scazut este considerat a fi stabil iar cand ritmul este accelerat mediul este caracterizat ca instabil. Mediul
estecomplex atunci cand numarul de actori ce-l compun este mare , relatiile dintre acestia sunt
puternice si influentele exercitate asupra lui sunt multiple si dificil de decelat.
Fig.2.1.Componentele mediului extern

Incertitudinea deriva din faptul ca fenomenele ce pot afecta evolutia agentului economic nu

sunt detectabile usor. Gradul de incertitudine este rezultatul interactiunii intre nivelul de
complexitate si dinamismul mediului dupa cum reiese din figura 2.2.

Fig. 2.2.Gradul de incertitudine al mediului in functie de complexitatea si dinamismul sau

Sursa:Dan Anghelache Constantin (coord.)-Management strategic, Ed.Nationala, Bucuresti, 2000, p.54.

Incertitudinea este scazuta in conditiile cand ritmul schimbarii este lent si elementele ce
ar putea afecta intreprinderea sunt intr-un numar limitat. Incertitudinea  ridicata este caracterizata
de un ritm rapid al schimbarilor, iar numarul elementelor susceptibile a influenta evolutia
organizatiei este foarte mare. Mediul specific cadranului sud-estic este denumit mediu turbulent
si el corespunde conditiilor actuale cu care se confrunta intreprinderile. Intre factorii ce au
condus la amplificarea turbulentei mediului se numara: rupturile tehnologice, schimbarile
profunde in plan cultural, globalizarea si bulversarile geopolitice.

Analiza mediului extern general

 Mediul extern general cuprinde elementele externe(tendinte si conditionari) care afecteaza

in mod relativ uniform un numar mare de organizatii si au o influenta indirecta asupra organizatiei de
referinta, in timp ce influenta inversa este nesemnificativa. Organizatiile afectate prezinta una sau mai multe
caracteristici comune, cum ar fi pozitionarea geografica, utilizarea unor resurse (naturale sau de alta natura ), dar
fara a fi necesara apartenenta la acelasi domeniu de activitate.

 Aceste elemente, ca factori cauzali, sunt clasificate pe baza naturii influentei exercitate
asupra organizatiei, in urmatoarele categorii, constituite ca medii specifice :

      factorii politico-legali, ce formeaza mediul politico-legal;

      factorii economici, ce formeaza mediul economic;

      factorii socio-culturali, ce formeaza mediul socio-cultural;

      factorii tehnologici, ce formeaza mediul tehnologic.

Mediul politico-legal este constituit din elementele cadrului legal si politic in care
opereaza o organizatie.

Cadrul legal este format din totalitatea legilor si reglementarilor, ca si din

elementele sistemului de generare si aplicare a acestora.

Componenta politica este data de sistemul relational creat intre puterea politica
personalizata, in special, de guvern si lumea afacerilor. Diferentele de la tara la tara se
datoreaza dezvoltarii istorice a unui anumit specific national in domeniu. Perceptia generala este
ca guvernele cu orientare de dreapta sunt mai favorabile lumii afacerilor decat cele de stanga. Se
poate exemplifica cu diferentele dintre administratiile laburista si conservatoare in Marea
Britanie, dreapta liberala si stanga socialista din Franta sau administratiile democrate si
republicane din S.U.A. In cazul Japoniei, relativa stabilitate a unui guvern liberal-democrat a
scutit lumea afacerilor de socuri importante pe plan legislativ si a oferit o abordare coerenta pe
termen lung la nivel national.

 In ultima vreme, la nivelul unor asociatii de state se constata tendinta de uniformizare a
legislatiilor privitoare la domeniul economic. Pasii cei mai importanti in aceasta directie au fost
facuti de statele membre in Uniunea Europeana.

 Pe plan intern, puterea politica poate sa incurajeze lumea afacerilor prin crearea unui
climat de stabilitate generat de corecta si uniforma aplicare a unor reguli valabile pentru toti
agentii economici si prin cultivarea in interiorul aparatului administrativ, ca si in randurile
opiniei publice, a unei perceptii obiective a mecanismului economiei si cel al afacerilor.

In planul relatiilor externe, puterea 555i86f politica poate sa avantajeze afacerile

agentilor economici nationali sau interni prin mijloace multiple: asigura bariere protectioniste
pentru protejarea pietei interne, permite asocierea producatorilor interni pentru obtinerea unor
avantaje concurentiale, ofera sprijin politic pentru obtinerea unor contracte la export etc. Cei mai
uzuali factori ai mediului politico-legal sunt:

-         legislatia comerciala ;                           

-         legislatia privind patentele de inventie si copyright;

-         regimul taxelor si impozitelor ;

-         legislatia privind protectia mediului;

 -         reglementarile de import-export;

-         activitatea de lobby;

-         activitatea partidelor politice ;

-         legislatia muncii;

-         legislatia antimonopolista;

-         echilibrul puterilor in stat;

-         relatia sindicate –patronat -guvern.

Pozitia puterii politice de incurajare a afacerilor va avea ca efect asumarea, respectiv

evitarea unor riscuri de catre intreprinzatori. Cum la ora actuala investitiile necesare in toate
domeniile s-au marit, iar timpul de recuperare a acestora tinde sa creasca, un mediu care sa ofere
garantie este esential.

Mediul economic este reprezentat de elementele sistemului economic in care

opereaza o organizatie. Directiile in care va fi orientata analiza sunt:

        starea  economiei;

        evolutiile de pe piata monetara, de capital, valutara si cea a fortei de munca.

Starea economica generala poate fi caracterizata cu ajutorul urmatorilor parametrii definitorii pentru
‘sanatatea’ unei economii: evolutia P.I.B. pe total si pe locuitor, rata inflatiei, rata dobanzii, rata
somajului, situatia balantei de plati si a celei comerciale, deficitul bugetar, ponderea datoriei publice in
buget etc.

Studiul pietei monetare si de capital se va focaliza asupra disponibilitatii si

accesibilitatii resurselor financiare: structura sistemului financiar bancar( numar de banci,
reputatie, putere financiara, grad de acoperire a teritoriului), gama de servicii oferite(tipuri de
credite practicate, garantii solicitate, timpul necesar pentru obtinerea creditului), evolutia
sistemelor de tranzactionare a actiunilor sau obligatiunilor, interesul pentru lansari de
obligatiuni si majorarile de capital prin emisiunea de actiuni.

In privinta pietei valutare, intereseaza evolutia cursului valutar al monedei

nationale in raport cu principalele valute, mai ales cand produsul va fi exportat sau se
utilizeaza materii prime si subansamble din import. Un exemplu de industrie extrem de sensibila
la fluctuatiile cursului valutar il reprezinta industria automobilelor.

Referitor la piata muncii se vor urmari cateva aspecte esentiale: marimea

salariului mediu brut si net la nivelul economiei si al sectoarelor de activitate unde
opereaza intreprinderea, evolutia probabila a acestuia, productivitatea muncii, durata zilei
de munca si a saptamanii de lucru, reglementari legale in practicile de angajare si
concediere, activitatea si puterea sindicatelor, calificari existente, nivel de instruire si
posibilitati de formare, ponderea populatiei ocupate in cadrul ramurilor.

Mediul socio-cultural este constituit din modelele de comportament individual si

de grup ce reflecta atitudini, valori, obiceiuri. Unii specialisti il completeaza cu factori
demografici, etnici si alti factori care reflecta modificarile in amplasarea geografica a
populatiei unui stat-emigratie, deplasari din zonele rurale in zonele urbane sau deplasare
spre o zona preferata intr-un anumit moment datorita posibilitatilor economice sau din
alte motive.

Sistemul de valori al societatii, ca si comportamentul ce motiveaza acest sistem, vor

constitui elemente de directionare in dezvoltarea afacerilor (exemple: atitudinea fata de
jocurile de noroc sau traficul de stupefiante, modul cum se consuma mancarea, compozitia si
marimea familiei, mobilitatea populatiei, atitudinea fata de munca, modificarile
demografice, atitudinea fata de protectia mediului inconjurator natural etc).

Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia

momentului actual. Tehnologia reprezinta un set de procese prin care o combinatie de
resurse oarecare sunt transformate in produse.

Saltul revolutionar in calitatea acestui tip de procese este legat de descoperiri si inovatii
cu impact profund asupra organizatiilor: superconductivitatea, microprocesorul, bioingineria,
robotica, laserul, fibra optica si multe altele. Dar tehnologia actuala inseamna si imbunatatirea
continua a materialelor de baza, a proiectarii, a metodelor sau a sistemelor de gestiune si control.

Modificarile tehnologice au un impact notabil asupra conceptiilor privitoare la piata.

Noile tehnologii si inovatii ajung atat de rapid in productie, incat genereaza noi produse pentru
care caracteristicile de marketing nu au sesizat o posibila piata. Se creeaza simultan cu produsul
si nevoia pentru consumul sau, producand la nivelul organizatiei o inversare in ordinea de
abordare logica a relatiei marketing-productie din ultimele decenii.

Cei mai importanti factori care definesc acest mediu sunt:cheltuielile

guvernamentale pentru cercetare; ritmul de aparitie a inovatiilor; viteza de transfer a
tehnologiilor ; rata de innoire a pro- duselor; rata de inlocuire a echipamentelor; calitatea
infrastructurii; dotarea cu echipamente de calcul; incadrarea cu personal tehnic etc.

Dupa aria geografica in care organizatiile isi desfasoara activitatea, factorii de

influenta ai mediului extern pot avea efecte la nivel local, regional, national si international.
Astfel, analiza strategica va prezenta anumite particularitati in functie de pietele pe care
actioneaza organizatia.

 Pietele internationale. Aspectele strategice cheie ale pietelor internationale sunt

problemele ridicate de comunicare si de distributie. Pe masura ce o organizatie isi extinde
activitatea la nivel international, aceasta trebuie sa-si stabilesc metode speciale de comunicare si
sa-si dezvolte aptitudinile necesare pentru a preintampina potentialele riscuri. Unul dintre riscuri
il reprezinta limba. Acesta este urmat de problemele determinate de diferentele de cultura,
diferentele legislative si obiceiurile nationale.

 De asemenea, ramura de activitate poate diferi din punctul de vedere al nivelului de
dezvoltare, iar concurenta si distributia pot avea trasaturi diferite. Acestea fac deosebit de dificila
formularea unor opinii in legatura cu concurentii interni, care deseori au relatii nonpublice cu
autoritatile guvernamentale sau cu persoane influente, care pot modifica regulamentele in
favoarea concurentilor interni.

Cand se cerceteaza pietele internationale sau globale trebuie aprofundate aspectele de

ordin cultural si politic ce caracterizeaza fiecare stat. Acestea vor influenta cererea pentru acelasi
produs sau pentru produse similare, in functie de tara. In plus,  delimitarea caracteristicile
nationale permite identificarea situatiilor in care este necesara o diferentiere sau adaptare a
produselor si serviciilor pentru a putea patrunde pe piata.

Pietele nationale. Diferentele care apar in analiza mediului unei organizatii ce-si
desfasoara activitatea numai la nivelul pietei nationale fata de cele care isi desfasoara activitatea
in cadrul unor piete internationale, sunt semnificative. Din punct de vedere strategic,
dezavantajul concentrarii numai pe o piata nationala este determinat de faptul ca o astfel de
organizatie este vulnerabila fata de concurentii internationali, pe care nu ii cunoaste. Desi
dimensiunea unei organizatii nationale este implicit diferita de cea a unei organizatii
internationale, nu este mai putin important sa intelegem modul in care legislatia nationala si
internationala, politica si tendintele economice sociale pot influenta desfasurarea activitatii
organizatiei.

Pietele regionale si locale. Numeroase dintre dezavantajele referitoare la

vulnerabilitatea organizatiilor nationale fata de concurentii internationali se aplica si
organizatiilor regionale si locale. Avantajul cheie al organizatiilor regionale si locale consta intr-
o mai buna cunoastere a conditiilor locale, a celor mai eficiente tehnici de marketing si retele de
distributie. Politica si reglementarile autoritatilor locale pot diferi de la zona la zona.
Organizatiile locale pot cunoaste mai bine aceste reglementari, putand exploata astfel acele
avantaje pe care le ofera dimensiunea lor redusa. O organizatie locala nu are nici o semnificatie
in context national si international. Organizatiile locale trebuie sa tina seama de amenintarea
concurentilor de dimensiuni mai mari, pentru acestia nefiind intotdeauna necesar sa tina seama
de prezenta companiilor locale in evaluarile lor.

Studiile realizate au condus la identificarea urmatoarelor caracteristici esentiale

necesare functionarii eficiente a sistemului de analiza a mediului:

 1. Abordarea trebuie sa se realizeze intr-o maniera holistica, adica, evenimentele

economice, sociale, politice si cele din domeniul tehnologic trebuie privite in
interdependenta lor, nu separat.Teoria sistemelor se bazeaza pe principiul conform caruia
“toate elementele se coreleaza intre ele”. Jay Forrester a demonstrat pericolul abordarii bazata pe
rationamente linear-secventiale a oricarui sistem  complex-cum ar fi o corporatie, un oras sau
chiar societatea in ansamblu- ale carui componente se afla intr-o continua transformare si
interactiune. Prin urmare, analiza mediului trebuie sa fie cuprinzatoare si integrativa, ca mod de
abordare.

 2. Analiza mediului trebuie sa fie continua. Urmarirea si analiza constanta a

evenimentelor precum si adaptarea permanenta a planului pot fi cu adevarat utile intr-o abordare
strategica a managementului. Intr-un mediu incert nu se poate cunoaste cu precizie viitorul,
indiferent de cat de perfectionate ar fi tehnicile de previzionare utilizate.

3.Trebuie sa se ia in calcul posibilitatea aparitiei unor evenimente imprevizibile In

cadrul analizei finale, dupa luarea in considerare a tuturor alternativelor strategice, trebuie sa se
stabileasca un plan de actiune bazat pe estimarile care vizeaza cel mai probabil viitor. Dar nici
scenariile mai putin probabile nu trebuie neglijate. Luarea in considerare a evenimentelor
accidentale reprezinta esenta unei strategii flexibile.

 4.Procesul de analiza a mediului trebuie integrat sistemului   decizional al

organizatiei Speculatiile privind posibilele evolutii nu au prea mare valoare, daca reprezinta doar
niste studii interesante. Pentru a fi cu adevarat utile, ele trebuie sa fie orientate catre probleme si
sa ajute la luarea deciziilor actuale pe baza perspectivelor viitoare. Pentru aceasta este necesar ca
sistemul de planificare si de adoptare a deciziilor sa fie astfel conceput incat sa permita
monitorizarea evenimentelor si avertizarea in timp util.

Ansamblul variatiilor produse in mediul extern constituie schimbarea ambientala.

Aceasta poate fi descrisa in functie de anumite caracteristici. Cele mai importante sunt:

    continutul - constituie componenta care se modifica;

    amplitudinea - defineste numarul de schimbari ce afecteaza intreprinderea intr-un orizont de

timp dat;

    universalitatea - se refera la intinderea geografica a schimbarii: locala - afecteaza

intreprinderile din aceeasi localitate, regionala, nationala sau internationala;

    durabilitatea - priveste durata cat schimbarea se manifesta, respectiv aleatoare - de la cateva

zile pana la cateva luni, temporara de la unul la trei ani si permanenta ce afecteaza intreprinderea
pe durata intregii sale existente;

    proximitatea - evalueaza probabilitatea ca intreprinderea sa resimta efectele schimbarii

imediat ce aceasta se produce sau dupa un interval de timp oarecare ;

    profunzimea - masoara impactul schimbarii asupra agentului economic. Ea poate fi

superficiala, cand impactul este redus, si profunda, cand se repercuteaza asupra activitatilor pilon
ale organizatiei, de natura a influenta performantele si chiar supravietuirea.

 Detectarea variatiilor din mediu presupune un proces continuu de scanare si monitorizare

a mediului. Scanarea se deruleaza fie ca o supraveghere de ordin general a unui eveniment
produs in mediul extern fara un scop anume, fie ca o cercetare activa in vederea identificarii unei
informatii sau ansamblu de informatii pentru a rezolva o problema specifica

Este evident ca data fiind multitudinea aspectelor ce ar trebui monitorizate, fapt care ar consuma un timp enorm,
factorii de decizie sunt obligati sa se focalizeze asupra  factorilor mai importanti. Pentru a identifica acesti factori se
apeleaza la matricea prioritatilor(figura 2.3.)

Matricea are un numar de noua casute rezultate prin intersectarea a trei niveluri aferente criteriilor: probabilitatea
impactului asupra organizatiei si probabilitatea de manifestare . In figura sunt prezentate situatiile ce caracterizeaza
fiecare casuta. Factorii strategici sunt cei cu cea mare probabilitate de manifestare si cu un impact ridicat asupra
intreprinderii. Evolutiilor lor va trebui sa li se acorde o atentie deosebita.

Scanarea mediului trebuie sa fie urmata de construirea de scenarii. Acest instrument este intens utilizat de catre
marile concerne in domeniul elaborarii strategiei. Previzionarea unor evenimente izolate sau a trendului fenomenelor
nu prezinta relevanta intr-un mediu complex unde mutatiile interactioneaza unele cu altele. Construirea de scenarii
reprezinta o solutie adecvata pentru ca raspunde atat complexitatii dar si incertitudinii prin elaborarea unui set de
alternative ale viitorului ce s-ar putea concretiza. Fiecare scenariu va include o descriere detaliata a mediului si va
avea la baza diverse ipoteze privind manifestarea unor evenimente, factori sau variabile cheie pentru sectorul de
activitate respectiv.
Fig. 2.3. Atentia ce trebuie acordata factorilor din mediu in raport de impactul probabil asupra organizatiei si
probabilitatea de manifestare

Sursa:Wheelen T. L., Hunger J. D.-Strategic management and business policy, Addison-Wesley Publishing
Company, 1989, p. 99

Principalele etape ce trebuie parcurse in demersul de fundamentare a scenariilor sunt:

a)      identificarea scenariilor;

b)      delimitarea strategiilor ce corespund scenariilor stabilite anterior;

c)      estimarea probabilitatilor de manifestare;

d)      analiza regretelor.

Identificarea scenariilor este influentata de doua aspecte: orizontul de timp luat in considerare si numarul de variabile
ce stau la baza construirii scenariilor. Referitor la orizontul de timp luat in considerare, acesta poate fi redus in cazul
sectoarelor unde inovatia tehnologica intervine frecvent, competitia este intensa ori conditiile naturale conditioneaza
hotarator rentabilitatea organizatiei. Legat de numarul de variabile ce vor fi luate in calcul, acesta nu trebuie sa fie
mare deoarece prin combinarea lor se va amplifica numarul de scenarii .Este indicat sa se conceapa un set de
scenarii care sa includa pe cele plauzibile si sunt susceptibile sa influenteze strategia. Practica a demonstrat ca doua–
trei scenarii sunt suficiente. Daca in construirea scenariilor s-a plecat de la o singura variabila, se poate asocia
fiecareia o serie de evenimente sau circumstante. O solutie des folosita o reprezinta construirea scenariilor in raport
de evolutia posibila a starii sectorului, retinandu-se trei variante :optimista, pesimista si dorita. Metodologia intocmirii
unui scenariu comporta parcurgerea urmatorilor pasi:

1.       Definirea variabilei de previzionat, variabila care sa poata fi masurata, a orizontului de timp

si delimitarea spatiului geografic

2.       Identificarea zonelor de unde pot sa parvina influentele.

3.       Definirea descriptorilor si stabilirea probabilitatilor de manifestare pe niveluri. Descriptorii

constituie factori, tendinte, evenimente sau atribute ce ajuta la descrierea unui fenomen. Lor
li se fixeaza o scala de variatie, de exemplu rata inflatiei anuale (descriptorul) va evolua intre
 5-10%, 10-15%, 15-20%. Fiecarui segment al scalei i se va aloca o probabilitate. Se va
elabora o lista finala cu toti descriptorii retinuti, ce vor fi detaliati astfel: o definitie a lui,
importanta ce-i revine, evolutii trecute si starea din prezent, evolutii posibile, scala valorilor
ce pot fi atinse, probabilitati de realizare, impactul asupra aspectului investigat.

4.       Construirea matricelor de impact, cate una pentru fiecare descriptor. Se vor avea in vedere si
interdependentele reciproce.

5.       Se efectueaza analizele de sensibilitate ce iau in calcul efectele produse asupra intreprinderii.

6.       Se identifica scenariile.

Dupa stabilirea scenariilor, urmatorul pas il constituie fixarea unei strategii

corespunzatoare. O strategie optimista poate sa presupuna un efort amplu in vederea castigarii
unei pozitii puternice pe piata .Dimpotriva, in conditiile unui scenariu pesimist, strategia se poate
canaliza inspre mentinerea si apararea pozitiei actuale. Utilitatea scenariilor consta in conturarea
unor noi optiuni strategice. Tendinta naturala in managementul strategic este aceea de a pastra
orientarea strategica trecuta.

Estimarea probabilitatilor de manifestare este un demers dificil. Reducerea gradului de

dificultate intervine atunci cand evolutia variabilelor cauzale ce au stat la baza construirii
scenariilor este previzibila. De exemplu, pentru industria producatoare de utilaje de constructii
trei factori afecteaza nivelul activitatii: rata dobanzii, disponibilitatea fondurilor pentru
constructia de locuinte care este influentata de structura pietei financiare si de volumul resurselor
alocate de guvern pentru obiective de investitii de importanta nationala(infrastructura rutiera si
feroviara,energie etc).

Analiza regretelor presupune stabilirea repercusiunilor in ipoteza modificarii conditiilor

fata de cele care au fost luate in calcul la fundamentarea scenariului ce a servit la adoptarea unei
strategii .

Analiza  mediului extern concurential

Analiza mediului extern competitional a fost fundamentata la inceputul anilor ’80,

liderul necontestat al abordarii ce se numeste acum “scoala analizei strategice sau pozitionarii”
fiind Michael Porter.          

Mediul extern competitional defineste vecinatatea imediata a organizatiei, fiind

constituit din acele elemente –indivizi, grupuri sau alte organizatii -ce o influenteaza direct
si asupra carora poate exercita o influenta semnificativa. Vecinatatea imediata presupune
faptul ca relatiile sunt uzuale si consistente, iar influentele sunt reciproce. Actiunile organizatiei
sunt receptionate de catre elementele acestui mediu, chiar daca acestea nu apar in acelasi sector
de activitate si in care opereaza organizatia de referinta. Michael Porter defineste sectorul de
activitate “un grup de firme care realizeaza produse ce se pot substitui unele cu altele”. Pe de alta
parte, competitorul sau concurentul poate fi definit ca fiind acea organizatie care lupta pentru
acelasi tip de resurse ca si organizatia data. Cea mai generala resursa pentru care se lupta
organizatiile este reprezentata de banii clientilor.

Se contureaza doua probleme ce trebuie abordate in derularea analizei mediului

concurential:

      analiza structurala a sectoarelor de activitate;

      analiza concurentei;

Analiza structurala a sectoarelor de activitate

Intensitatea competitiei difera de la industrie la industrie sau de la un grup

strategic la altul. Intensitatea este determinata de un numar de factori ce au fost grupati de
M. Porter in cinci “forte”. Rezultanta acestor forte va conditiona performantele potentiale intr-
o industrie, masurate in indicatori ai profitabilitatii. In functie de aceasta rezultanta vor fi
formulate anumite strategii in incercarea de a dobandi o pozitie mai avantajoasa in
competitie. Cele 5 forte ce constituie modelul Porter sunt urmatoarele:

a) amenintarea venita din partea noilor intrati;

b) amenintarea venita din partea produselor de substitutie;

c) puterea de negociere a furnizorilor;

d) puterea de negociere a consumatorilor;

e) nivelul rivalitatii intre firmele existente.

Ele sunt prezentate in figura 2.4.

Fig. 2.4. Fortele care influenteaza concurenta dintr-un          sector de activitate

Sursa: Porter M.-Strategie concurentiala, Ed. Teora, Bucuresti, 2001, p.17. 

         Amenintarea noilor intrati.

         Noii intrati reprezinta firme care pot sa intre in competitie sau care incep sa
concureze firmele existente deja intr-o industrie. Acestea aduc dorinta de castig si dispun
adeseori de resurse importante puse in joc. In fata lor se ridica insa o serie de bariere, grupate in
urmatoarele categorii4:

A.     economiile de scara ;
B.     diferentierea produselor;

C.     capitalul necesar ;

D.    costurile dezavantajoase independente de marimea productiei;

E.     accesul la canalele de distributie;

F.      politicile guvernamentale.

A.     Economiile de scara

Prin economiile de scara se intelege fenomenul de scadere a costurilor medii  datorat cresterii

volumului productiei. Economiile de scara pot fi prezente in oricare dintre domeniile de activitate ale intreprinderii
productie, aprovizionare, cercetare–dezvoltare, distributie, service, publicitate etc. Economiile de scara se pot raporta
fie la un intreg domeniu functional fie numai la o operatie sau activitate componenta a acelui domeniu. De exemplu,
in productia de televizoare se inregistreaza economii de scara importante in operatiile de producere a cinescoapelor
color si mai putin semnificative in cazul producerii carcasei si al operatiilor de asamblare. Pentru a stabili relatia dintre
costul unitar si economiile de scara va fi analizata structura costului.

Agentii economici ce desfasoara mai multe activitati pot obtine economii asemanatoare celor de scara daca sunt
capabile sa realizeze in comun anumite operatii si functii. Diversificarea in jurul unei operatii sau functii comune
poate sa elimine constrangerile de volum impuse de marimea unui sector de activitate. Un caz des intalnit de aparitie
a costurilor comune este cel al unitatilor de activitate care detin impreuna active intangibile, cum ar fi un brevet de
inventie sau o marca.

 Trebuie specificat faptul ca acest fenomen nu se intalneste in toate industriile. In

industria autoturismelor nivelul optim de productie anuala pentru un cost mediu minim
depaseste 100000 de bucati, iar tendinta este de crestere. O situatie similara este in
industria siderurgica, dar in industria programelor de computer aceste avantaje nu
exista, demararea operatiilor putandu-se face la o scara redusa.

In secolul nostru au aparut noi concepte asociate utilizarii fortei de munca –curba de invatare si curba de experienta.

Curba de invatare este reprezentarea grafica a corelatiei inverse dintre volumul

cumulat de productie si cantitatea de manopera directa utilizata pe unitatea de produs. Daca
manoperei i se asociaza un cost, va rezulta o scadere a costurilor unitare odata cu cresterea
productiei. Fenomenul descris de aceasta corelatie a fost observat in 1925 la o baza aeriana
americana. Studiile empirice au aratat ca timpul necesar pentru asamblarea unui avion se
diminua cu regularitate pe masura ce procesul se repeta, explicatia fiind ca lucratorii invatau pe
masura ce repetau operatiile aferente.

Curba de experienta este reprezentarea grafica a corelatiei inverse dintre volumul

cumulat de productie si costurile unitare asociate. Conceptul este mai bogat decat cel precedent,
fiind introdus in 1966 de catre firma de consultanta Boston Consulting Group (BCG). El implica
specializarea muncii si invatarea, ameliorarea produselor si proceselor, economia de scara si
“reglajul organizational”. Relatia este urmatoarea formula matematica:

Ct=Co(Qt/Qo)

sau prin logaritmare se obtine o forma liniara (vezi figura 2.5.):

logCt=logCo-xlogQt/Qo

unde:
         Ct, Co –costuri unitare la momentele t si o

          Qt, Qo –volumele cumulate de productie la momentele t si o

          X-constanta reprezentand efectul de experienta (invatare)

Fig. 2.5. Evolutia costurilor in functie de volumul                                             

               cumulat al productiei

Consecintele acestor fenomene au implicatii strategice evidente. Cresterea volumului de

productie cumulat induce o scadere a costurilor unitare, fapt ce duce la obtinerea unei pozitii
concurentiale favorabile. Partea de piata detinuta, ca indicator al acumularii unei experiente,
devine un avantaj fata de concurentii cu o parte de piata relativ mai mica.

Economia de scara dispare in numeroase industrii dupa un anumit prag al

productiei, datorita limitelor fizice asociate procesului, problemelor manageriale si
problemelor de motivatie ale lucratorilor, ca si cresterii distantelor fata de consumatori
si/sau furnizori.

B. Diferentierea produselor.

 Nevoia de a conferi unui produs sau unei firme un nume care sa le faca
identificabile de catre consumator, forteaza noii intrati la cheltuieli pe care nu si le pot
permite. Castigarea loialitatii consumatorilor necesita o reclama asidua, o promovare adecvata,
organizarea perfecta a activitatii de service . Acest tip de bariera este resimtita in cazul
produselor  cosmetice si de ingrijire a copiilor, al medicamentelor vandute fara prescriptii
medicale, tigarilor sau bancilor de investitii.

C.     Capitalul necesar.

 Numeroase domenii necesita investitii initiale insemnate pentru cercetare-dezvoltare, reclama,

reteaua de distributie sau pentru asigurarea facilitatilor de productie si a capitalului circulant. In plus,
riscurile legate de anumite domenii, ca de exemplu extractia petroliera sau miniera, descurajeaza chiar si firmele ce
ar poseda capitalul de intrare necesar.

D.    Dezavantajele de cost independente de marimea productiei.

 Firmele care opereaza deja intr-o industrie beneficiaza de avantaje care s-ar
traduce in cheltuieli importante pentru cei ce vor sa intre. Aceste avantaje
sunt legate de

-   o pozitionare geografica favorabila;

-         detinerea unor brevete de inventie;

-         accesul la materiile prime;

-          curba de invatare si/sau curba experientei.

Industria chimica si industria medicamentelor sunt dominate de cateva mari firme prin
intermediul brevetelor detinute. In comert, vadul comercial apare ca determinant in obtinerea
unui avantaj competitional, astfel explicandu-se chiriile exorbitante ale spatiilor din centrele
marilor orase.

E.     Accesul la canalele de distributie.

In conditiile in care canalele de distributie sunt folosite de firmele existente

pe piata, intreprinderile nou intrate trebuie sa convinga membrii acestor
canale sa-i accepte produsul, oferind reduceri de pret, stimulente
promotionale etc, demersuri care-i vor micsora profitul. Cu cat este mai limitat
un canal de distributie si cu cat exista mai multi concurenti, cu atat mai mult se vor
ingreuna eforturile de patrundere. Daca barierele la intrare sunt ridicate, firma nou
intrata  va fi obligata sa-si creeze propria retea de distributie.

 F.  Politicile guvernamentale.

Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe o piata prin acordarea de licente
sau impunerea de standarde de calitate. In Romania, exemplul tipic il constituie acordarea de
licente pentru posturile de radio sau televiziune. La aceste bariere se adauga miscarile defensive
pe care le pot face cei amenintati (reduceri de preturi), utilizarea unor resurse suplimentare sau
capacitatea de absorbtie redusa a pietei.

         Amenintarea produselor de substitutie.

Produsele de substitutie sunt acele bunuri sau servicii ce pot fi utilizate in locul unui anumit produs.
Ceaiul se poate utiliza in locul cafelei,  PC-ul cu imprimanta in locul masinii de scris sau faxul in locul telefonului.
Substitutul poate fi mai apropiat sau mai indepartat, dar exista putine produse fara posibilitatea substitutiei.
Produsele substituente limiteaza castigurile potentiale dintr-un sector de activitate. Substitutia este cu atat mai
profitabila cu cat raportul pret-performanta este mai avantajos pentru noul produs si cu cat costul de
transfer platit de consumator este mai mic.

Identificarea produselor ce se pot substitui produsele realizate de  agentul economic presupune descoperirea
produselor ce satisfac aceeasi nevoie. Cele mai importante produse vor fi acelea care prezinta un raport pret -
performanta atractiv si cele realizate in sectoarele cu profituri ridicate. Profiturile inalte sunt obtinute in
industriile unde nu apar produse de substitutie. In celelalte este necesara pastrarea unor preturi reduse pentru
mentinerea pe piata.

         Puterea de negociere a furnizorilor.

Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin amenintarea ca vor
majora preturile sau vor diminua calitatea produselor livrate. Furnizorii puternici vor diminua rentabilitatea
intreprinderilor ce activeaza in sectoarele unde cresterile costurilor inputurilor nu pot fi acoperite prin majorarea
preturilor. Gradul in care furnizorii isi pot exercita influenta asupra agentilor economici carora le livreaza
bunurile sau serviciile depinde de o serie de factori. El devine maxim daca:

        exista un numar redus de furnizori cu un grad de concentrare mai mare decat cel din sectoarele
catre care isi vand produsele;

        produsele sau serviciile oferite de furnizori nu se afla sub amenintarea produselor de substitutie;

        sectorul de activitate ce foloseste produsele furnizorilor detine o pondere redusa in vanzarile lor;
cand volumul livrarilor catre un anumit sector reprezinta o parte importanta a cifrei de afaceri a
furnizorilor este evident ca  profiturile sunt dependente de evolutiile din sectorul tinta si  in
consecinta ei vor fi dispusi sa practice preturi rezonabile;

        produsul livrat de furnizor constituie o componenta esentiala a procesului de productie si in special

cand respectivele intrari nu sunt depozitabile;

        produsele furnizorilor sunt adaptate in mod particular cerintelor exprese ale clientilor sau prin
schimbarea partenerului de afaceri trebuie suportate  o serie de costuri suplimentare ;

        furnizorii adopta o strategie de integrare in aval.

 Principalele probleme ce trebuie solutionate printr-o strategie  de aprovizionare adecvata  privesc: stabilitatea

si competitivitatea furnizorilor, alocarea cantitatilor achizitionate pe fiecare furnizor in parte, crearea unor parghii prin
care sa fie influentati furnizorii alesi.   

         Puterea de negociere a consumatorilor.

In mod similar cu furnizorii, cumparatorii (clientii) pot exercita presiuni asupra firmei ce le furnizeaza
produsele, chiar daca este vorba de grupuri de cumparatori, nu numai beneficiari industriali sau comerciali
(angrosisti sau detailisti).

Puterea cumparatorului este mai mare daca:

        achizitioneaza o mare parte a productiei vanzatorului; influenta se amplifica daca

nivelul costurilor fixe este ridicat in sectorul de unde sunt procurate produsele astfel
incat producatorul trebuie sa functioneze la capacitate maxima;

        produsele achizitionate din sectorul respectiv sunt standard sau nediferentiate;

        produsul detine o pondere semnificativa in costul de productie al beneficiarului ceea ce

il obliga sa selecteze atent furnizorul si sa acorde o importanta deosebita marimii
pretului;

        nivelul costurilor implicate de schimbarea furnizorului sunt reduse;

        produsul realizat este neimportant pentru calitatea sa sau pentru serviciile oferite ;

        clientul detine informatii complete despre cerere, preturi si costuri astfel ca poate
contracara pretentiile furnizorului;

        clientii decid si au resurse pentru integrarea in amonte;

        grupul de cumparatori obtine profituri reduse.

Puterea  de negociere a clientilor se va diminua sau se va amplifica in timp pe masura ce intervin schimbari in
strategiile cumparatorilor-cand acestia sunt persoane juridice - sau in gusturile consumatorilor . In anumite afaceri,
sistemul confera o putere deosebita verigilor de distributie finala, ca in cazul detailistilor produselor de lux. Daca
venitul consumatorului este mic si pretul produsului este relativ mare, consumatorul va fi sensibil la variatiile de pret.

         Intensitatea rivalitatii

Intensitatea rivalitatii este data de nivelul concurentei intr-o anumita industrie.

Forma de manifestare a rivalitatii este lupta pentru un segment de piata cat mai mare sau
pentru ocuparea unui anumit segment. Firmele sunt dependente unele de altele astfel ca o
actiune initiata de una dintre ele va genera reactii din partea celorlalte. Cel mai evident exemplu
il constituie concurenta prin intermediul pretului. Reducerile de pret efectuate de o firma sunt
urmate de masuri asemanatoare intreprinse de firmele concurente ceea ce diminueaza
rentabilitatea sectorului mai ales cand elasticitatea in functie de pret a cererii este
scazuta. Rivalitatea poate apare din cauza ca unul sau mai multi concurenti fie doresc sa-si
intareasca pozitia de pe piata, fie se simt amenintati sau ca urmare a unui complex de
factori. Cei mai importanti sunt:

        Prezenta unui numar ridicat de concurenti sau a unor concurenti de dimensiuni relativ
egale. In primul caz exista posibilitatea ca unele firme sa initieze unele actiuni considerand
ca ele vor trece neobservate dar care se vor solda cu destabilizarea  pietei. Exemplul tipic il
reprezinta nerespectarea cotelor de petrol de catre tarile membre ale OPEC.  In cea de-a doua
situatie, potentialul egal al concurentilor ii poate determina sa angajeze un razboi de uzura.

        Ritmul lent de dezvoltare al sectorului care impulsioneaza intreprinderile concurente

sa lupte pentru a obtine o cota de piata cat mai mare.

        Costurile fixe sau de depozitare ridicate. Ele obliga intreprinderile sa-si foloseasca integral
capacitatile de productie. Excedentele de capacitate determina  concurentii sa micsoreze
preturile, declansand un razboi al preturilor.

        Marirea capacitatilor de productie la nivelul sectorului. Intr-o multitudine de sectoare de

activitate exista la ora actuala criza de supracapacitate in goana obtinerii economiilor de
scara. In ultimii ani s-a adaugat si recesiunea ceea ce a exacerbat confruntarea dintre firme.

        Bariere inalte la iesirea de pe sector. Dificultatea parasirii unui sector obliga intreprinderile
sa lupte in continuare pentru supravietuire. Dintre elementele care impiedica iesirea de pe un
sector se evidentiaza urmatoarele: posesia unor active inalt specializate a caror lichidare sau
conversie ar presupune costuri foarte ridicate ; costuri mari la iesire (furnizarea pieselor de
schimb, salarii compensatorii, cheltuieli pentru reconversia personalului sau pentru gasirea
unor locuri de munca ); restrictii guvernamentale ce au la baza motivatii de ordin social
(cresterea somajului); relatiile cu alte subunitati structurale ale agentului economic;
consideratii subiective cum ar fi teama managerilor de a nu-si pierde locul de munca, de a nu
afecta imaginea organizatiei etc.

        Lipsa posibilitatii de a diferentia produsele fapt care obliga punerea accentului pe pret
si servicii.

Gradul rivalitatii se modifica sub incidenta multiplelor mutatii ce au loc in cadrul sectorului precum achizitionarea unor
firme de catre intreprinderi ce activau pe acelasi sector sau in exteriorul acestuia, inovatiile tehnologice sau trecerea
catre faza de maturitate a sectorului. 

Atractivitatea industriei apare mai nuantat. Se discuta astfel de o valoare intrinseca a

industriei data de rata de crestere a cifrei de afaceri (ca rata potentiala de crestere pe termen
mediu), structura concurentiala existenta, rentabilitatea potentiala, barierele la intrare si
intensitatea capitalista, precum si de o valoarea relativa data de posibilele sinergii, ce ar apare
pentru un nou intrat, intre competentele pe care le poseda si necesitatile noii industrii.

Analiza concurentei

Intreprinderea se confrunta pe piata cu alti agenti economici. Analiza optiunilor strategice actuale sau de perspectiva
a acestora, a raspunsurile la actiunile initiate de alte firme, a reactiei la mutatiile ce au loc in mediu si sectorul de
activitate precum si evidentierea fortelor si slabiciunilor competitive constituie o prioritate a procesului de elaborare a
strategiei.

Pentru a evita superficialitatea se impune o abordare structurata ce are urmatorii

pasi:

1.      identificarea competitorilor;

2.      descoperirea elementelor ce il ghideaza pe concurent;

3.      stabilirea a ceea ce face si ce poate face concurenta;

4.      determinarea raspunsurilor concurentului.

In vederea identificarii competitorilor trebuie avuti in vedere atat cei actuali dar si
cei potentiali care pot fi intreprinderile ce nu activeaza in respectivul sector de activitate
dar pot sa depaseasca barierele de intrare; cele care vizeaza obtinerea sinergiei sau
cumparatorii sau furnizorii care se pot integra in aval sau amonte.

Modalitatile in care se poate efectua acest demers sunt multiple. Una dintre ele pleaca de
la nevoile clientilor. Astfel, Coca Cola considera concurente intreprinderile ce produc bauturi
carbogazoase (concurentii directi), dar si pe cele care realizeaza bauturi nealcoolice, lichide ce
contin cofeina, bauturi dietetice sau chiar bauturi alcoolice (bere, vin). O alta modalitate poate
lua in considerare contextul in care se utilizeaza sau se consuma produsul.

Descoperirea elementelor ce ghideaza actiunile concurentilor se concentreaza

asupra obiectivelor viitoare si ipotezelor ce stau la baza rationamentelor strategice ale
acestora.

Cunoasterea obiectivelor este utila din doua motive: permite anticiparea modificarilor de
strategie si a felului in care va reactiona la evenimentele externe si contureaza perceptia avuta de
concurenta despre sine relativ la pozitia si rezultatele financiare. Ex. O firma ce privilegiaza
cresterea constanta a vanzarilor poate reactiona diferit, in cazul unei recesiuni economiei sau al
cresterii cotei de piata a unei intreprinderi concurente in comparatie cu un agent economic ce
urmareste atingerea unui anumit grad de rentabilitate.

Situatia se trateaza diferentiat daca intreprinderea este independenta sau este cazul unei
unitati strategice de afaceri aflata in subordinea unei companii mama. In prima situatie se pot
studia urmatoarele aspecte5:

    Care sunt obiectivele financiare explicite sau implicite?

    Cum procedeaza concurentul pentru a realiza un echilibru intre obiectivele pe termen

scurt si cele pe termen lung, intre profit si cresterea veniturilor, intre dezvoltare si plata
dividendelor in mod regulat?
     Care este atitudinea fata de risc?

    Cum se va asigura echilibrul intre rentabilitate, cota de piata, ritmul de crestere si riscul
asumat?

    Concurentul dispune de valori economice si sociale impartasite de toti angajatii sau

numai de conducerea de varf?

    Competitorul doreste sa fie 'liderul pietei', 'liderul tehnologic', 'rebelul pietei'?

    Exista unanimitate la nivelul conducerii privind directia in care se va indrepta firma sau
exista factiuni favorabile unor obiective diferite?

    Care este componenta consiliului de administratie? - poate oferi indicii despre orientarea
firmei, atitudinea fata de risc?

    Ce angajamente contractuale pot limita alternativele?

    Exista reglementari, prevederi antitrust sau alte constrangeri legale sau sociale ce pot
influenta reactia firmei fata de actiunile intreprinse de concurentii mai mici sau fata de
incercarea acestora de a castiga o cota de piata mai mare?

    Ce fel de manageri se afla la conducerea firmei concurente (pregatire, experienta,

domenii unde au activat)? Detin actiuni ale intreprinderii? Ce indicatori utilizeaza in aprecierea
performantelor?

Daca intreprinderea se afla in subordinea unei societati mama, pe langa aspectele de mai
sus se cauta raspunsuri la o serie de intrebari suplimentare cum ar fi6:

    Care sunt obiectivele generale ale societatii mama?

    Ce importanta strategica se acorda unitatii strategice de afaceri? Este considerata de baza
sau periferica?

    Care au fost resorturile ce au determinat-o sa se implice in respectivul sector de

activitate  (exces de capacitati)?

    Cum sunt raporturile cu celelalte activitati din portofoliu? - complementaritate, integrare,

derularea in comun a unor eforturi cercetare-dezvoltare, distributie pe aceleasi canale.

    Care sunt orientarile strategice de viitor? Ce obiective in planul rentabilitatii si vanzarilor

vor fi repartizate afaceri ca urmare a adoptarii orientarii strategice? Care sunt resursele, mai ales
financiare, ce vor fi repartizate in contextul nevoilor manifestate la nivelul celorlalte unitati de
afaceri?

    Exista tendinte de implicare emotionala?

    Care este locul acordat intreprinderii in cadrul portofoliului de afaceri al societatii

mama? Care sunt activitatile considerate:promitatoare pentru viitor; generatoare de lichiditati
excedentare; surse de stabilitate pentru a compensa fluctuatiile inregistrate de alte activitati.
 Examinarea ipotezelor care-l ghideaza pe concurent in actiunile sale ajuta la dezvaluirea
punctelor slabe - domenii in care acesta nu percepe deloc semnificatia evenimentelor sau le
percepe imcomplet si cu intarziere.

Se va investiga cum apreciaza competitorii pozitia lor pe piata din punct de vedere al
costurilor, calitatii, avasului tehnologic, daca diferentele culturale isi pun amprenta asupra
modului in care concurentul evalueaza situatia si actioneaza, existenta unor valori sau canoane
organizatorice puternic implantate in constiinta indivizilor si grupurilor cu putere de decizie, ce
crede concurentul despre evolutiile viitoare de pe sectorul de activitate.

Indicii despre obiectivele si premisele ce stau la fundamentul deciziilor strategice se

regasesc in istoricul  activitatii derulate de respectivele firme. Drept puncte de reper pot sa
serveasca: performantele financiare, istoricul concurentului, in ce domenii a repurtat succese
(lansarea noilor produse, marketing etc.), care au fost reactiile la demersurile celorlalte
intreprinderi de pe sector.

Stabilirea a ceea ce face si ce poate face concurenta presupune analiza strategiei

actuale si a capacitatii concurentiale. Privitor la strategia actuala se urmareste
descoperirea politicilor de operare in fiecare domeniu functional si a legaturilor dintre
acestea. Referitor la capacitatea de a concura se va avea in vedere competentele de baza,
posibilitatile de crestere; de a da raspunsuri rapide si de a se adapta la schimbari precum si
rezistenta la o confruntare de durata7.

COMPETENTELE DE BAZA

 Care sunt competentele concurentului in fiecare domeniu functional? In ce domenii concurentul

se dovedeste a fi cel mai bun? Dar cel mai putin eficient?

 Cum masoara concurentul eficienta strategiei sale?

 Se vor inregistra modificari ale competentelor concurentului pe masura ce acesta ajunge la
maturitate? Competentele concurentului se vor intari sau se vor diminua o data cu trecerea
timpului?

CAPACITATEA DE CRESTERE

 Competentele concurentului se vor intari sau se vor diminua pe masura ce acesta se dezvolta?
In ce domenii?

 Care este capacitatea de crestere a concurentului din punct de vedere al personalului, al

calificarii si al capacitatii fabricii?

 Care sunt perspectivele de crestere sustinuta a concurentului din punct de vedere financiar?
Avand in vedere formula utilizata de compania Du Pont, cresterea sustinuta se poate obtine pe
masura dezvoltarii sectorului de activitate in care opereaza firma? Poate contribui ea la
extinderea cotei de piata? Cat de stransa este legatura dintre procesul de crestere sustinuta si
sporirea capitalului din surse externe companiei? Cresterea sustinuta favorizeaza obtinerea unor
rezultate financiare bune pe termen scurt?

CAPACITATEA DE A DA RASPUNSURI RAPIDE

      Care este capacitatea concurentului de a raspunde rapid la actiunile intreprinse de alte firme
sau de a incepe o ofensiva imediata? Aceasta capacitate va fi influentata de:

□    rezervele de numerar neangajate;

□    capacitatea de a imprumuta numerar;

□    excesul de capacitate la nivelul fabricii;

□    noile produse disponibile dar care n-au fost introduse inca in fabricatie.

CAPACITATEA DE ADAPTARE LA SCHIMBARI

      Care sunt costurile fixe ale concurentului in raport cu cele variabile? Dar costul
capacitatii  neutilizate? Aceste costuri vor influenta raspunsurile concurentului la schimbari.

      Care este capacitatea concurentului de a se adapta si de a raspunde modificarii conditiilor din

fiecare domeniu functional? De exemplu, concurentul se poate adapta in cazul:

□    concurentei in functie de costuri?

□    gestionarii unor linii de produse mai complexe?

□    introducerii in fabricatie a unor noi produse?

□    concurentei in functie de servicii?

□    intensificarii activitatii de marketing?

        Concurentul poate raspunde unor evenimente exogene, cum ar fi:

□    o inflatie inalta si de durata?

□    progresul tehnic care uzeaza moral fabrica existenta?

□    recesiunea?

□    cresterea salariilor?

□    reglementarile guvernamentale?

      Concurentul se confrunta cu bariere de iesire care sa-l impiedice  sa-si restranga operatiile sau
chiar sa renunte la ele?

      Concurentul dispune de unitati de activitate care folosesc in comun fabricile, agentii de

vanzari, personalul si alte facilitati ale companiei mama? Aceste aspecte pot determina
costrangeri de adaptare si/sau pot influenta negativ controlul costurilor.

REZISTENTA
      Care este capacitatea concurentului de a sustine o batalie de durata, care poate avea efecte
negative asupra castigurilor si a fluxului sau in numerar? Aceasta capacitate va fi influentata
de o serie de factori, cum ar fi: rezervele de numerar;unanimitatea in randul managerilor;
orizontul pe termen lung al obiectivelor financiare; inexistenta unei presiuni din partea pietei
bursiere.

Dupa analiza obiectivelor, a supozitiilor, a strategiilor actuale si a capacitatii

concurentului, se va putea determina natura si probabilitatea raspunsurilor acestuia.

Prima etapa consta in previzionarea schimbarilor strategice pe care le poate initia

concurentul.

1.      Satisfactia fata de pozitia actuala. Comparand obiectivele concurentului (si ale

companiei mama) cu pozitia actuala pe care se gaseste acesta, este posibil ca firma concurenta sa
incerce sa initieze schimbari strategice?

2.      Actiunile probabile. Cunoscand obiectivele, supozitiile si capacitatile concurentului

in raport cu pozitia sa actuala, care sunt cele mai probabile schimbari strategice pe care le va
intreprinde acesta? Astfel, vom putea determina punctele de vedere ale concurentului legate de
viitor, atuurile de care considera ca dispune, rivalii pe care ii apreciaza vulnerabili, modul in care
prefera sa concureze, accentul pe care-l pune conducerea superioara pe respectiva activitate etc.

3.      Atuurile si seriozitatea actiunilor. Analiza obiectivelor si a capacitatilor

concurentului pot fi utilizate pentru aprecierea fortei actiunilor pe care acesta urmeaza sa le
intreprinda. Este important, de asemenea, sa apreciem ceea ce poate sa castige concurentul ca
urmare a actiunii pe care o intreprinde. De exemplu, o actiune care-i permite concurentului sa-si
imparta costurile cu o alta divizie, modificandu-si pozitia datorata costurilor, poate sa fie mult
mai importanta decat o actiune care conduce la o crestere suplimentara a cotei de piata. Analiza
castigurilor probabile care vor fi obtinute din intreprinderea actiunii, la care se adauga
cunoasterea obiectivelor concurentului, ne vor oferi indicii in legatura cu seriozitatea actiunii
acestuia.

Etapa urmatoare in determinarea raspunsurilor concurentului consta in elaborarea unei

liste care sa cuprinda actiunile strategice posibile ale acestuia efectuate in functie de schimbarile
din sectorul de activitate si din mediul in care opereaza pentru a a se apara .Va trebui sa se tina
cont de urmatorii factori:

1.      Vulnerabilitate. La ce actiuni strategice si guvernamentale, evenimente din mediul

macroeconomic sau din sectorul de activitate, va fi cel mai vulnerabil concurentul? Ce
evenimente au consecinte asimetrice asupra profitului, adica afecteaza intr-o masura mai mare
sau mai mica profiturile concurentului decat pe cele ale firmei care a initiat respectivul
eveniment? Ce actiuni vor necesita un capital atat de mare pentru a raspunde la ele sau a le urma,
incat concurentul va evita sa-si asume riscul unor astfel de actiuni?

2.      Provocare. Ce actiuni sau evenimente vor determina represalii din partea

concurentului, chiar daca aceste represalii sunt costisitoare si vor conduce la obtinerea unor
performante financiare marginale? Cu alte cuvinte, ce actiuni ameninta intr-o masura atat de
mare obiectivele si pozitia concurentului, incat acesta va fi fortat sa raspunda la ele? Majoritatea
concurentilor au 'zone fierbinti', adica zone ale activitatii in care o amenintare va conduce la un
raspuns disproportionat. 'Zonele fierbinti' reflecta obiective la care firma tine foarte mult,
angajamente emotionale etc. Acolo unde este posibil, aceste zone vor trebui evitate.
 3.      Eficienta represaliilor. La ce actiuni sau evenimente concurentul nu va raspunde
rapid si/sau eficient, date fiind obiectivele strategice, capacitatile sau supozitiile sale? Ce actiuni
trebuie intreprinse astfel incat concurentul sa fie prins 'pe picior gresit'?

Analiza mediului intern al intreprinderii

Paralel cu analiza mediului extern, responsabilii cu elaborarea strategiei trebuie sa procedeze la o

evaluare a potentialului intreprinderii sub toate aspectele : comercial, productiv, inovativ, financiar,
organizatoric, uman. Astfel se poate determina capacitatea sa de a face fata amenintarilor detectate si de a
valorifica oportunitatile.

Diagnosticul comercial va avea in atentie :structura portofoliului de produse :

gamele de produse, largimea si profunzimea gamei, contributia la cifra de afaceri si
profit;analiza produselor : volum de vanzari, evolutii, parte de piata, faza din ciclul de
viata, numar de clienti, acoperire geografica ; opinia clientilor privind calitatea produselor
si a serviciilor oferite ante si post-vanzare;eficacitatea fortei de vanzare; eficacitatea
actiunilor promotionale si publicitare; caracteristicile si eficacitatea canalelor de
distributie; sistemul logistic .

    Diagnosticul activitatii de cercetare-dezvoltare se va preocupa de masura in care acest

compartiment poate sa conceapa noi produse, sa imbunatateasca parametrii tehnici si
calitativi ai produselor existente si sa elaboreze noi metode de productie mai eficiente sub
raportul costurilor si calitatii.

      Aspectele ce vor constitui obiectul studiului sunt :patrimoniul tehnologic : tehnologii

folosite si aflate in curs de implementare, brevete de inventii detinute si protejate
;potentialul in cercetare fundamentala si aplicata ;resurse financiare, materiale si umane
alocate (baza tehnica, calitatea angajatilor si fonduri disponibile) ;ritmul introducerii in
fabricatie a noilor produse ; ponderea produselor cu o vechime mai mare de 5 ani de la
introducerea in fabricatie.

Este esential sa se sublinieze ecartul favorabil sau defavorabil intreprinderii in raport cu concurenta. Trebuie tinut
cont de faptul ca importanta cercetarii-dezvoltarii pentru asigurarea competitivitatii intreprinderii variaza de la un
sector la altul. In industria farmaceutica, a tehnologiilor avansate ea constituie cheia succesului. Insa indiferent de
sector, intreprinderea are de optat intre un compartiment de inovator in planul produselor si tehnologiilor si unul de
urmaritor sau de aducere a unor imbunatatiri marginale. Mijloacele alocate acestui domeniu trebuie sa se afle in
concordanta cu orientarea strategica aleasa.

Referitor la activitatea de productie, atentia se va focaliza in urmatoarele directii

:capacitati de productie in raport cu marimea cererii;vechimea echipamentelor si
utilajelor;localizarea unitatilor de productie;procedee de fabricatie utilizate;  flexibilitatea
aparatului productiv;nivelul si structura costurilor in raport cu
concurenta;disponibilitatea resurselor materiale (surse, costuri de aprovizionare,
calitate);performante in termeni de calitate a produselor si timp de livrare.

Analiza potentialului uman va avea o dimensiune cantitativa si calitativa. Latura

cantitativa va viza marimea efectivului de angajati si structura pe varste, calificari si sexe.
In plan calitativ, se urmareste evolutia productivitatii muncii, existenta calificarilor
necesare pentru un anumit curs strategic, satisfactia salariatilor, climatul social, sistemele
de remunerare utilizate, fluctuatia personalului etc.

Diagnosticul organizational consta in aprecierea coerentei intre modul de

organizare, exigentele strategiei urmate – exprimate sub forma eficientei functionale,
exploatarea economiilor de scara, capacitatea de reactie rapida si de adaptare la solicitarile
particulare ale clientilor – si contextul extern. Auditul organizational se va desfasura pe
patru niveluri :

        organizatia in ansamblu;

        grupurile de munca;

        sarcinile individuale si relatiile intra si interactivitati ;

        grupuri aflate in interiorul agentului economic si cele pozitionate in exterior

La evaluarea organizatiei se va aborda configurarea structurala (diferentiere

verticala, orizontala si spatiala), repartizarea puterii si autoritatii intre centrele de decizie
si evolutii de la momentul infiintarii.

La nivelul de grupuri sau subunitati structurale, analiza are trei directii:  

a)      contextul : localizarea orizontala si verticala in organigrama natura activitatii

( dificultate si variabilitate ); marimea unitatii;

b)      design-ul:specializare (sarcini de indeplinit si posturi);compozitia personalului

(eterogenitatea competentelor si intersanjabilitatea rolurilor);standardizare-
automatizare, numarul si gradul de detaliere al regulilor si procedeelor); norme si
standarde de performanta ; proces de decizie- centralizare si modalitatea aflata la baza
luarii deciziei(calcul, judecata ).

c)      rezultatele : procentul de indeplinire a scopurilor;eficienta; moral; adaptare la

schimbari.

            Privitor la relatiile inter si intra activitati si grupuri intereseaza:

a. fluxul de resurse si informatii : dependenta de resurse ; directia si volumul resurselor si

informatiilor transferate intre unitati; gradul de rutina si fluxul de resurse;modalitatea de
integrare, directia si frecventa schimburilor de informatii; distributia influentei in cadrul relatiilor
de schimb; calitatea comunicarii.

b. consecintele modului in care se desfasoara relatiile : conflicte intre societati, costul gestionarii
tranzactiilor intre unitati comparativ cu tranzactiile intre intreprindere si piata.

Nu poate fi omisa in cadrul diagnosticului organizational nici problematica culturii

organizationale: istoria intreprinderii, impactul fondatorilor sai, natura meseriei de baza, sistemul
de valori, ritualurile, simbolurile, miturile. Este important sa se releve forta culturii intreprinderii
si tipul acesteia.

Diagnosticul financiar este o alta latura esentiala a analizei mediului intern El trebuie sa se

focalizeze asupra a patru laturi ale activitatii financiare: rentabilitatea, indatorarea, flexibilitatea si
solvabilitatea. In figura 2.6. se prezinta legaturile existente intre aceste variabile.

Variatia rentabilitatii economice conjugata cu cea levierului financiar conditioneaza fluctuatia rentabilitatii
financiare(1). La randul sau, rentabilitatea economica(2), calculata ca raport intre rezultatul economic net si capitalul
economic(suma dintre imobilizari si nevoia de fond de rulment), este influentata de variatia cifrei de afaceri(3) si/sau
nivelul cheltuielilor(4,5) si/sau natura gradului de diversificare(6).
 Fig.2.6.Factorii
ce influenteaza
rentabilitatea
financiara

                     

Variatia cifrei de
afaceri este determinata
de volumul de activitate
si marimea pretului de
vanzare. Evolutia acestor
doua variabile se afla sub
incidenta riscului
sectorului de activitate(7)
si a soliditatii pozitiei
concurentiale a firmei(8).

Riscul sectorial
are doua cauze:
conjunctura economica
globala (9) si elementele
structurale proprii
sectorului de
activitate(10). Anumite
sectoare sunt mai
sensibile la evolutia
conjuncturala a
economiei. Astfel,
volumul cererii in sectorul
producator de bunuri de
echipament va fi afectat
in caz de criza, mult mai
pregnant decat in cazul
sectorului de bunuri de
consum. Dar si in cazul
bunurilor si serviciilor
adresate populatiei cele
care au ca sursa de
finantare venitul  discretionar sunt mai sensibile decat cele alimentare.

Un risc ridicat se manifesta atunci cand cererea se deplaseaza de la un produs la altul, obligand
intreprinderile la o reactie rapida. Un studiu efectuat pe industria alimentara nord americana a relevat ca riscul in
sectorul fructelor in conserva e de trei ori mai mare decat in sectorul bauturilor. Pe langa acest aspect trebuie luati in
calcul si factori precum : gradul de inovare tehnologica sau comerciala, ciclurile de viata, efectul de moda sau
conditiile climatice.

Toate aceste elemente provoaca fluctuatii ale cererii, dar influenteaza si preturile
practicate pe piata. Cu cat cererea este mai imprevizibila, probabilitatea de aparitie a unei crize
de supraproductie creste avand drept consecinte marirea puterii de negociere a clientilor si
scaderea preturilor.

           O sursa a unei evolutii neregulate a cifrei de afaceri, independenta de tendintele

manifestate pe sector, o constituie imposibilitatea diferentierii fie pentru ca nu are la baza un stoc
de active, fie pentru ca factorii de diferentiere se schimba rapid. Este cazul industriilor
fragmentate sau de impas conform BCG.
           Pe langa structura si natura sectorului, lipsa de control asupra factorilor cheie ai
succesului si fidelitatea scazuta a clientilor va pune intreprinderea intr-o situatie dificila.

           Cheltuielile intreprinderii au in anumite cazuri incidenta asupra rentabilitatii economice.

Doua fenomene trebuie evitate : cresterea costurilor si o necorelare intre evolutia productiei si
cea a costurilor. Primul fenomen se poate manifesta in special in sfera costului de procurare a
resurselor materiale, in timp ce al doilea priveste latura interna a activitatii.

           Cheltuielile generate de relatiile cu exteriorul pot sa creasca accidental daca :

 - pietele din amontele intreprinderii sunt piete speculative, caz in care este recomandata
integrarea in amonte;

 - marimea dobanzii inregistreaza fluctuatii importante mai ales cand nivelul de indatorare este
ridicat.

           Evolutia profitului este dependenta si de modul in care se controleaza costurile. Unele

intreprinderi au capacitatea de a le ajusta in raport cu tendintele conjuncturale ale cererii(7),
evitand sporirea acestora. Nivelul costurilor fixe(15) si flexibilitatea sunt elementele determinate
de nivelul de integrare. Marimea costurilor fixe este dependenta de nivelul de integrare. Cu cat
sunt mai ridicate cu atat va fi mai dificila amortizarea riscurilor legate de modificarea
conjuncturala a cererii.

           Diversificarea activitatilor(16) are incidenta asupra volatilitatii profiturilor. Marirea

numarului de activitati permite obtinerea unor performante constante. Rezulta ca principalele
actiuni ce trebuie intreprinse sunt:

1.      ameliorarea pozitiei concurentiale;

2.      cresterea flexibilitatii;

3.      adoptarea unei diversificari legate;

4.      externalizarea unor activitati (in functie de conditiile concrete);

5.       diminuarea gradului de indatorare (mai ales atunci cand rata dobanzii este ridicata).

Relatia mediu intern-mediu extern si analiza influentei lor simultane

Definirea celor doua categorii de mediu – intern si extern, se face in mod complementar:
un factor care se considera ca apartine de mediul intern nu va apartine mediului extern si invers.
Dupa cum s-a specificat in paragrafele anterioare variabilele mediului inconjurator general sunt
cel mai putin influentabile, iar asupra celor din mediul intern exista un grad ridicat de control .
La mijloc se situeaza variabilele mediului inconjurator competitional. Ordonarea factorilor dupa
posibilitatile de influentare presupune existenta unei relative continuitati intre doua extreme
teoretice: lipsa oricarei influente si controlul total.

Daca diferentierea mediu intern – mediu extern este relativa, apare ca evidenta necesitatea analizarii situatiei
strategice ca rezultat al actiunii simultane a factorilor interni si externi si utilizarea unor instrumente de tip matricial
cu o “axa externa” si o “ axa interna”.

Cel mai cunoscut instrument de analiza il reprezinta asa-numita analiza SWOT. Denumirea este data de initialele
din limba engleza Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Vom pastra eticheta originala recunoscuta
international, chiar daca traducem si explicam termenii respectivi.
Acest model presupune ca organizatia va aborda o strategie prin care sa se “alinieze” sau sa se “potriveasca”
aspectelor esentiale ale mediului intern si mediului inconjurator.

Strengths se traduce in contextul prezent prin forte, putere. Reprezinta acele competente care ofera organizatiei
avantaje concurentiale in fata unor organizatii similare. Forma concreta de organizare a acestor “puncte tari” este
diversificata, fiind legata de functiile organizatiei. Poate fi vorba despre o capabilitate strategica, o pozitie geografica,
caracteristici ale personalului sau un sistem relational cu alte organizatii.

Weaknesses se traduce in contextul prezent prin slabiciuni. Reprezinta acele caracteristici ce genereaza

dezavantaje competitionale.

Fiecare organizatie prezinta o combinatie specifica de forte si slabiciuni. Conditiile

pentru valorificarea fortelor si evitarea slabiciunilor in procesul strategic este ca acestea sa fie
identificate in mod corect. Studii manageriale arata ca doar o mica proportie a managerilor isi
trateaza slabiciunile organizatiei intr-un mod obiectiv. Fortele sunt identificate mai usor si sunt
utilizate mai rapid. Succesul depinde in mod egal de recunoasterea ambelor categorii

Opportunities se traduce in contextul prezent prin ocazii, situatii favorabile sau oportunitati. Reprezinta o

combinatie a elementelor externe, care produce avantaje semnificative organizatiei, in conditiile unui anumit curs al
actiunii acesteia.

Threats se traduce in contextul prezent prin amenintari. Reprezinta o combinatie a elementelor externe, care

provoaca organizatiei o paguba semnificativa, in conditiile pastrarii cursului actiunii acesteia, curs existent la aparitia
respectivelor elemente.

In general oportunitatile sunt asociate cu aparitia unor noi piete sau noi tehnologii, iar amenintarile cu modificari ale
mediului inconjurator concurential in sensul cresterii uneia din fortele modelului Porter. Ceea ce este o oportunitate
pentru o organizatie, poate sa insemne o amenintare pentru o alta organizatie, in functie de comportamentul lor.
Aparitia computerelor personale a fost initial o amenintare pentru firma International Business Machine (IBM)
specializata in realizarea calculatoarelor mari, dar a fost o ocazie pentru firmele noi aparute Apple sau Compaq.

In mod evident axa factorilor interni va fi SW, iar axa factorilor externi va fi OT asociate cu axa Ox, respectiv Oy, a
unui grafic cu axe rectangulare. O combinatie de factori interni si factori externi se poate face in patru moduri,
generandu-se patru categorii de strategii:

1) Strategiile SO utilizeaza fortele organizatiei pentru a profita de oportunitatile mediului. Strategiile

suntagresive si urmaresc crearea unui avantaj fata de concurenti. Uneori sunt necesare transferari sau transformari
de resurse pentru a se crea capabilitatea strategica dorita. De exemplu, firma BMW, apreciata pentru calitatea
produselor sale si dispunand de resurse financiare considerabile, a exploatat tendinta de concentrare din industria
automobilelor si gustul publicului pentru masini scumpe achizitionand firma britanica Rover.

Strategiile ST utilizeaza fortele organizatiei pentru a reduce amenintarea unor situatii

nefavorabile. Amenintarile ce apar sunt evitate sau efectele sunt diminuate prin strategii
de diversificare. Riscurile legate de o singura industrie sau afacere sunt
importante si, in consecinta, “nu se pastreaza toate ouale intr-un singur cos”. Relativ putine firme nu prezinta
tendinte de diversificare. Problema care se pune este de a alege directia corecta pentru diversificare.

2) Strategiile WO utilizeaza oportunitatile pentru a-si imbunatatii caracteristicile interne sau pentru a evita
slabiciunile. Aceste strategii sunt de reorientare si se caracterizeaza printr-o redirectionare a resurselor in crearea
unor noi produse impuse de conjunctura favorabila. Majoritatea firmelor de transport a pasagerilor cu ajutorul
autobuzelor si-au reorientat activitatea spre transport de marfuri, exploatand mobilitatea mijlocului de transport.

3) Strategiile WT urmaresc evitarea amenintarilor mediului inconjurator in conditiile in care “punctele slabe” ale
organizatiei sunt preponderente. Pozitia este defavorabila si strategia defensiva urmareste diminuarea pierderilor si
lupta pentru supravietuire. Acest tip de strategie ,in situatii nefavorabile extreme, vizeaza recuperarea capitalului sau
resurselor initiale ale organizatiei.

Utilizarea analizei SWOT se poate face intr-un mod calitativ sau intr-un mod cantitativ, in care se cuantifica pozitia in
spatiul celor doua axe.

Abordarea calitativa presupune urmatoarele etape:

1.         Listarea factorilor interni principali ce constituie fortele organizatiei;

2.         Listarea factorilor interni principali ce constituie slabiciunile organizatiei;

3.         Listarea factorilor externi principali ce constituie ocazii pentru organizatie;

4.     Listare factorilor externi principali ce constituie amenintari pentru organizatie;

5.    Combinarea fortelor cu ocaziile mediului extern si generarea unor strategii SO;

6.  Combinarea fortelor cu amenintarile mediului extern si generarea unor strategii ST;

7.    Combinarea slabiciunilor cu oportunitatile mediului extern si generarea unor strategii

WO;

8.   Combinarea slabiciunilor cu amenintarile mediului extern si generarea unor strategii WT.

Pentru a urma strategii in toate cadranele sunt necesare resurse in cantitati mari, deci
toate marile organizatii le pot sustine concomitent. Mai frecvent, in functie de preponderenta
uneia sau alteia din directiile celor doua axe, se alege o singura strategie pentru toata organizatia.
In acest caz trebuie stabilit cadranul initial si strategia care are sansele cele mai mari de reusita.

Procesul va genera o matrice calitativa ca cea din fig.2.7.

S W
Lista forte Lista slabiciuni
1. ………………. 1. ……………….
2. ………………. 2. ……………….
O Strategii SO Strategiile WO
Lista oportunitati tip max-max tip min-max
1. se utilizeaza pentru a se depasesc slabiciunile
………………. profita de oportunitati folosind oportunitatile
2.
……………….
T Strategii ST Strategiile WT
Lista amenintari tip max-min tip min-min
 1. se utilizeaza fortele se minimizeaza slabiciu-
………………. nile si se evita amenintarile
2. pentru a evita
………………. amenintarile

Fig.2.7. Matricea strategiilor posibile

Abordarea cantitativa presupune urmatoarele etape:

 1.Listarea factorilor interni principali.

 2.Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel incat suma ponderilor sa fie 1.

 3.Acordarea unor punctaje pe o scara “O” ca punct median. Punctajele cu “-” semnifica faptul
ca factorul intern considerat reprezinta o slabiciunea organizatiei, iar cele cu “+” au semnificatie
contrara.

 4.Calcularea unui scor total, ca suma a produselor dintre punctajele acordate si ponderile
factorilor considerati. Cifra ce se obtine reprezinta rezultanta coordonatelor pe axa SW, adica pe
axa Ox.

 5.Listarea factorilor externi principali.

 6.Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel incat suma ponderilor sa fie 1.

 7.Acordarea unor punctaje ce are “O” ca punct median. Punctajele cu “-” semnifica faptul ca
factorul respectiv este considerat o amenintare, iar cele cu “+” au semnificatie contrara.

 8.Calcularea unui scor total intr-un mod similar punctului 4. Cifra ce rezulta reprezinta
coordonata pe axa OT, adica pe axa Oy.

Cele doua cifre rezultate la punctul 4 si punctul 8 pozitioneaza organizatia prin semnele
lor, intr-unul din cele 4 cadrane, sugerand un anumit tip de strategie. Marimea segmentului de
dreapta ce uneste originea cu punctul gasit si inclinatia acestuia dau o indicatie asupra unei
strategii particulare din tipologia cadranului.

Modelul de analiza SWOT presupune ca, la un moment dat, situatia unei organizatii
poate fi cunoscuta, atat din punctul de vedere al mediului intern, cat si din punctul de vedere al
mediului extern.

Problemele managementului sunt localizate la nivelul interfetelor organizatie-mediu

inconjurator. Rezolvarea lor este sarcina managerilor si aceasta se face prin ajustarea mutuala in
cadrul unei singure analize ce urmareste o “potrivire” optima. Nu se precizeaza si nu se ofera
solutii asupra a ceea ce este mai bine sa modificam: mediul intern sau mediul extern. Solutia
practica cea mai probabila este legata de mediul intern, dar nu exista certitudinea unui succes
mai facil pentru aceasta abordare, decat pentru optiunea actiunii asupra mediului inconjurator.

Modelul presupune ca analistul este capabil sa culeaga si sa trateze in mod adecvat toate
informatiile de care are nevoie. Optimul apare ca o problema de decizie non-rationala legata de
profit. ”Potrivirea” intre cerintele pietei si sursele necesare organizatiei (firma) implica
maximizarea profitabilitatii, ca unic avantaj competitional disponibil si dezirabil.
 Unii autori considera analiza SWOT ca fiind nu un model, ci un cadru adaptat de
manageri si de teoria managementului pentru a organiza un mod coerent de a intelege lumea.
Cercetari recente sugereaza ca utilizarea acestei analize SWOT este un indicator al atitudinii si
actiunii manageriale. Acelasi eveniment poate fi vazut ca o oportunitate de un manager sau ca o
amenintare de un altul, iar reactia lor de raspuns va fi diferita.

Pe acelasi principiu de cuantificare a factorilor, utilizat in cadrul analizei SWOT, s-au

construit si alte instrumente de tip matricial pentru analiza. Metodele folosite in mod uzual au
avantajul ca stabilesc o metodologie si ofera un termen de comparatie ce se dovedeste de mare
utilitate, dat fiind caracterul subiectiv al unor astfel de cuantificari bazate pe ponderi si punctaje.

O matrice similara este cea denumita Space Strategic Position and Action Evaluation. In
acest cay cele doua axe au o semnificatie diferita pentru fiecare directie:

-         pe orizontala O+(spre dreapta) – forta industriei

-         pe orizontala O-(spre stanga) – avantajul competitional al organizatiei

-         pe verticala O+(in sus)  - forta financiara a organizatiei

-         pe verticala O-(in jos) – stabilitatea mediului

            Strategii conservatoare                              Strategii agresive                     

Forta financiara

Avanta

j                                                                                      Fo
rta

competitional                                                                       industriei

Stabilitatea mediului

               Strategii defensive                                     Strategii concurentiale

Fig. 2.8. Pozitonarea startegica

            Pentru fiecare directie se listeaza un numar de factori, apoi urmeaza un proces de scalare
similar , in esenta, cu ecl descris pentru analiza SWOT.

            Cele paru cadrane ar sugera urmatoarele tipuri de strategii:

-         strategii agresive pentru combinatia cadranului 1

-         strategii conservative pentru combinatia cadranului 2

 -         strategii defensive pentru combinatia cadranului 3

-         strategii concurentiale pentru combinatia cadranului 4

Atat analiza SWOT, cat si orice alt model de acest tip, necesita o abordare metodica,
echilibrata si o experienta in domeniu. Rezultatele trebuie interpretate ca fiind mai degraba niste
sugestii, decat niste solutii cu caracter absolut. Viziunea ce o ofera o astfel de analiza este mai
valoroasa daca se fixeaza pentru comparatie niste repere. Aceste repere pot fi pozitiile relative
ale concurentilor. In acest caz se vor cauta elemente de comparatie pentru care exista cifre
oficiale: segment de piata, performante financiare etc. Pentru elementele de comparatie pentru
care nu exista o baza de date recunoscuta se va proceda la o investigare a opiniilor unui grup de
experti ca mijloc de reducere a subiectivitatii.

Practica a demonstrat ca aceste instrumente de analiza au dat rezultate care justifica

increderea managerilor in utilizarea lor, chiar daca nu exista o tipizare a abordarilor si o
convergenta a parerilor specialistilor asupra metodologiei.
Teste de verificare a Termeni si expresii
cunostintelor cheie
1. Definiti mediul extern al
intreprinderii si prezentati       mediu extern
principalele caracteristici.
2. Care sunt principalele directii de       mediu intern
actiune ale analizei mediului extern?
3. Analizati gradul de incertitudine a       mediu concurential
mediului in functie de complexitatea
si dinamismul sau       mediu general
4. Explicati maniera holistica de
abordare in analiza mediului extern
      analiza structurala a
al intreprinderii.
Definiti amplitudinea, ca o sectoarelor de
5.
caracteristica a mediului extern activitate
general.
6. Caracterizati Modelul lui Porter       analiza concurentei
pentru analiza structurala a
sectoarelor de activitate.       economie de scara
7. Prezentati  principalii pasi
utilizati  in procesul de  analiza       curba de invatare
a  concurentei
8. Etapele abordarii calitative in analiza       curba de experienta
SWOT.

9. Etapele abordarii cantitative in       produse de

analiza SWOT. substitutie
10. Care sunt cele patru categorii de
strategii generate de analiza SWOT si       analiza SWOT
ce caracteristici prezinta fiecare?
      puncte slabe

      puncte forte

      amenintari

      oportunitati
1  Yachtman E., Seoshore S. - A system resource approach to organizational afectiveness, American Sociology
Review, vol. 32/dec.1967, p. 894-903.

2  Wils T. Guerin G. Lebouern J.Y. - Planification strategique des ressources humaines, Les Presses Universitaire de
Montreal, 1991, p. 134.

3 Bacanu B.- Management strategic, Ed. Teora, Bucuresti , 1999 , p.69

4 Porter M.-Strategie concurentiala, Ed. Teora, Bucuresti, 2001, pp.19-25

5 Porter M.-Strategie concurentiala, Ed. Teora, Bucuresti, 2001, pp.57-58

6 Porter M.-Strategie concurentiala, Ed. Teora, Bucuresti, 2001, pp. 59-61.

7 Porter M.-Strategie concurentiala, Ed. Teora, Bucuresti, 2001, pp. 69-71