Tehnici de control a riscurilor

            Din categoria acestor tehnici fac parte evitarea riscurilor si controlul pierderilor, dupa
cum urmeaza.

a)      Tehnica evitarii riscurilor

            Aceasta tehnică este deosebit de eficientă, atunci când ea se poate aplica, deoarece fie
mentine, fie reduce la zero riscul. Expunerea la pierderi poate fi evitata fie prin excluderea, înca
de la început, a factorului de risc asociat ei, fie prin abandonarea acelor activități ale firmei care
implică existența acestui factor de risc.

            Avantajul utilizarii acestei tehnici de control rezidă în faptul că probabilitatea pierderii fie
este zero, fie este aproape de zero. Dacă tehnica este corect aplicată, nu mai necesită combinarea
cu alte tehnici de control al riscului.

            Metoda are si o serie de dezavantaje severe, cum ar fi:

-         nu este posibila (de exemplu expunerea totala la înregistrarea unor pierderi din
derularea operatiunilor comerciale nu poate fi evitata complet prin nici o metoda);

-         nu este realizabila deoarece, în foarte multe situații, deși evitarea expunerii la
pierderi este posibilă, aceasta este practic irealizabilă.

Ex.: Astfel, renuntarea totala la pierderile determinate de declararea si plata impozitelor si

taxelor este irealizabila, deoarece ar conduce la încetarea existentei firmei;

-         ar genera o alta expunere (renuntarea la pierderile determinate de plata impozitelor

atrage expunerea administratorului firmei la pedeapsa cu închisoarea pentru evaziune fiscala).

            Odata folosită, această tehnică de control, trebuie monitorizată pentru a stabili dacă mai
corespunde realităților din cadrul firmei.

            b)   Tehnica controlului pierderilor

Controlul pierderilor reprezinta tehnica utilizata cel mai frecvent în practica curenta si are
drept scop reducerea frecventei si/sau a magnitudinii pierderilor. În esenta, prin aceasta tehnica
sunt schimbate caracteristicile initiale ale expunerii la pierderi, astfel încât acestea sa devina mai
acceptabile pentru firma care nu doreste sa le evite sau sa le transfere. Tehnica poate fi aplicata
în fazele de planificare, mentinere a sigurantei si urgenta.
            În faza de planificare, masurile care se iau trebuie sa anticipeze o eventuala schimbare
majora în activitatea unei entitati. Masurile din faza de planificare merita atentie deosebita din
cel putin doua motive. În primul rând, atunci când firma ia în considerare o posibila schimbare,
aceasta trebuie sa ia în calcul atât eventualele expuneri la pierderi pe care si le asuma, cât si
masurile de control pe care trebuie sa le aplice. În al doilea rând, prevederea înca din faza de
planificare a unor masuri de control poate conduce la realizarea de economii importante,
deoarece aplicarea lor în alt moment fie le-ar face mult mai costisitoare, fie le-ar face foarte
dificil de implementat.

            În faza de mentinere a sigurantei, masurile care se iau cuprind toate activitatile
desfasurate între faza de planificare si pâna la momentul producerii evenimentului generator de
pierderi.

            În faza de urgenta, masurile care se iau constau atât în micsorarea pierderilor, cât si în
salvarea entitatii supusa efectiv la pierderi. Masurile se aplica atât pe durata actiunii
evenimentului generator de pierderi (factorului de risc), cât si dupa încetarea activitatii acestuia.

Tehnici de finantare a riscurilor

            Din categoria tehnicilor de finantare a riscurilor fac parte transferul riscurilor si retinerea
riscurilor.

            a)   Tehnica transferului riscurilor

            Transferul riscurilor poate fi considerata ca fiind atât o tehnica de control, cât si o tehnica

de finantare a pierderilor (în anumite cazuri).

            Tehnica de transfer a riscurilor implica fie transferul catre o alta entitate a tuturor
elementelor specifice expunerii la pierderi (entitatea supusa pierderii, pericolele si impactul
financiar), fie transferul numai a impactului financiar.

            Prin transfer, riscului i se modifica cel putin unul din elementele expunerii la pierderi.
Polita de asigurare reprezinta o forma de concretizare a tehnicii transferului riscului prin care
numai consecintele financiare ale riscurilor potentiale suportate de catre o firma sunt transferate
unei alte entitati (societate de asigurare sau reasigurare). Deoarece asiguratul plateste
contravaloarea primelor de asigurare înainte de producerea evenimentului generator de pierderi,
aceasta tehnica este si o tehnica de finantare a riscurilor.

            Spre deosebire de transferul prin asigurare, o alta tehnica de control a expunerii la
pierderi este constituita de transferul prin neasigurare pe baza existentei garantiei. Aceasta
tehnica rezida în transferul impactului financiar al pierderii asupra vânzatorului, în perioada de
valabilitate a garantiei.

            b)   Tehnica retinerii riscurilor

            Utilizarea acestei tehnici implica retinerea tuturor elementelor asociate riscurilor. Tehnica
retinerii se caracterizeaza prin aceea ca este o tehnica de finantare a riscurilor, deoarece daca
firma a decis retinerea unui anumit tip de risc, atunci aceasta trebuie sa fie pregatita si apta de a
suporta pierderile.

            Retinerea difera fata de celelalte tehnici de control a riscurilor prin aceea ca ea nu
modifica elementele expunerii la pierderi. Cu exceptia tehnicii de evitare, în cele mai multe
cazuri retinerea se utilizeaza împreuna cu alte tehnici de managementul riscurilor.

            În functie de amploarea pierderilor, pentru a se asigura existenta firmei, se poate adopta
retinerea (finantarea proprie) pierderilor pâna la o anumita valoare si transferul acestora daca
valoarea maxim retinuta este depasita (este cazul societatilor de asigurare mai mici care se
reasigura la societati de asigurare mai mari).

            Retinerea poate fi un act constient (planificat) sau inconstient (neplanificat).

            Pentru utilizarea tehnicii este necesara îndeplinirea urmatoarelor conditii:

-         nu sunt disponibile alte tehnici;

-         pierderile care pot avea loc nu au un impact financiar mare;

-         pierderile potentiale pe termen scurt sunt usor predictibile.

Controlul intern si gestiunea riscului

            În orice entitate, procesul gestionarii riscurilor presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

-         identificarea activitatilor si a operatiunilor;

-         identificarea riscurilor asociate acestora;

-         stabilirea factorilor sau criteriilor de risc;

-         evaluarea riscurilor;

-         ierarhizarea riscurilor sau stabilirea prioritatilor;

 -         stabilirea unui proprietar, adica a persoanei însarcinate cu gestionarea riscului;

-         definirea unui plan de actiune si urmarire a aplicarii acestuia;

-         raportarea sistematica a implementarii masurilor de control intern adoptate si

aplicate pentru gestionarea legala si eficienta a riscului.

            Parcurgerea etapelor amintite nu se poate realiza în absenta existentei unei politici de
management al riscurilor care, printre prioritati, trebuie sa cuprinda:

-         existenta unei politici formalizate, care include identificarea riscurilor,

determinarea celor majore, stabilirea proprietarilor de riscuri, o analiza la o anumita perioada,
evaluarea celorlalte riscuri;

-         sisteme de identificare si masurare a riscurilor;

-         strategii adaptate de gestiune si control asupra riscurilor;

-         sistem de auditare a riscurilor;

-         sistem de raportare a riscurilor;

-         tablou de bord realizat în coordonare cu obiectivele organizatiei.

           Esenta demersului poate fi prezentata grafic în fig.1.

            Fundamentul pe care se sprijina întregul demers de optimizare a gestiunii operatiunilor

desfasurate într-o entitate, oricare ar fi aceasta, este reprezentat de controlul intern.

            Pe fondul complexitatii crescânde a sarcinilor si misiunilor structurilor militare, cât si al

extinderii domeniului normativ (legi, instructiuni, regulamente, constrângeri profesionale,
bugetare si sociale), realitati ce impun promovarea pe scara larga a principiului managerial al
delegarii de autoritate precum si gasirea unor forme, metode, proceduri si reguli a caror
respectare sa protejeze entitatile militare de aparitia si manifestarea unor riscuri majore, controlul
intern tinde sa se instaleze, din ce în ce mai mult, în centrul responsabilitatilor, preocuparilor si
activitatilor managerilor.
  

Fig. 1.   Esenta demersului

de gestionare a riscului

            OGR nr. 119/1999,

privind auditul intern si
controlul financiar preventiv, modificata si completata prin Legea nr. 84/2003, statueaza
cerintele generale si specifice ale controlului intern precum si obligatiile ordonatorului de credite
pe linia realizarii acestora. Potrivit art. 4(1) din actul normativ amintit "Conducatorul institutiei
publice trebuie sa asigure elaborarea, aprobarea, aplicarea si perfectionarea structurilor
organizatorice, reglementarilor metodologice, procedurilor si criteriilor de evaluare, pentru a
satisface cerintele generale si specifice de control intern".

Programul de guvernare pe perioada 2005-2008 prevede descentralizarea controlului

financiar sub cele doua forme, controlul intern si audit public intern, în conformitate cu
prevederile acquis-ului comunitar în materie, cât si legiferarea completa a controlului intern (cea
mai putin institutionalizata forma de control financiar din România) prin ". adoptarea Codului
controlului intern care sa cuprinda ansamblul normelor de reglementare a controlului intern la
nivelul institutiilor si autoritatilor publice"[6].

                 Un progres semnificativ în realizarea unei abordari moderne, europene a controlului
intern, a fost înregistrat prin aparitia OMFP nr. 946/2005, Ordin al ministrului finantelor publice
pentru aprobarea Codului controlului intern, cuprinzând standardele de management/control
intern la entitatile publice si pentru dezvoltarea sistemelor de control managerial. Aparitia
acestui act normativ a acoperit golul determinat de inexistenta, pâna la aceasta data, a unei idei
clare privind acceptiunea conceptului de control intern, cât si de inexistenta unor standarde de
control intern în deplina concordanta cu principiile generale de buna practica ce compun acquis-
ul comunitar în domeniul controlului intern.

 Potrivit OMFP nr. 946/2005, "... controlului i se asociaza o acceptiune mult mai larga, acesta
fiind privit ca o functie manageriala, si nu ca o operatiune de verificare. Prin functia de control,
managementul constata abaterile rezultatelor de la obiective, analizeaza cauzele care le-au
determinat si dispune masurile corective sau preventive ce se impun"[7].

                 Prin urmare, controlul intern vizeaza toate palierele de conducere si toate posturile de
munca, acestea fiind considerate verigi de exercitare a controlului intern.

            În mod concret, top-managementul stabileste pentru fiecare domeniu, element al

structurii organizatorice, activitate sau program, formele de control intern care nu necesita
costuri suplimentare, menite sa limiteze sau sa elimine riscurile asociate operatiunilor si
activitatilor sub urmatoarele forme:

-         controlul ierarhic exercitat pe fiecare nivel al structurii organizatorice asupra

nivelelor subordonate;

-         controlul mutual, exercitat de fiecare post de lucru asupra modului de efectuare a

prelucrarilor în cadrul postului de lucru anterior, pentru a adauga propriile prelucrari si a pregati
controlul pe care îl va efectua  postul de lucru urmator;

-         controlul partenerial, care se realizeaza prin delegarea unor competente între

diferitele paliere de responsabilitati;

-         autocontrolul activitatilor efectuate urmareste modul de respectare, de catre fiecare

angajat, a procedurilor de lucru instituite;

-         alte forme de control, dar care presupun costuri suplimentare: controlul de calitate,
controlul patrimonial si altele.

            Dupa parerea noastra, elementul fundamental al conceptiei privind organizarea si

exercitarea controlului intern îl reprezinta existenta unui subsistem de identificare, analiza si
evaluare a riscului în cadrul sistemului de control intern. Cu alte cuvinte, trebuie sa stim unde se
gasesc riscurile în cadrul structurii ca sa la putem gestiona corect prin elaborarea unui set de
activitati de control adecvate probabilitatii de aparitie si impactului negativ al manifestarii
acestora.

            Comisia Europeana, în urma exercitiului peer-review din septembrie 2002., a recomandat

completarea activitatilor de control intern cu un control ulterior, prin care sa se asigure ca vor fi
reverificate aproximativ 15% din operatiunile cu grad ridicat de risc, efectuate în cadrul entitatii
publice.

            În conceptia noastra, arhitectura unui sistem de control intern eficace si eficient ar trebui
sa contina cel putin urmatoarele elemente tratate în succesiune logica si în strânsa corelatie:

-         obiectivele operationale ale controlului intern care, în opinia noastra, ar trebui sa

fie: protejarea patrimoniului, asigurarea calitatii informatiilor, respectarea si aplicarea întocmai a
cadrului legal în vigoare si optimizarea gestiunii resurselor entitatii militare. Împartasim opinia
exprimata în literatura de specialitate[8], potrivit careia conceptul de patrimoniu ar trebui privit
într-un înteles mai larg, ca incluzând, alaturi de activele aflate în administrare, înca cel putin 4
elemente la fel de esentiale: oamenii, imaginea organizatiei, tehnologia si informatiile. Nu este
un secret ca, în conditiile actualei dotari a entitatilor militare, oamenii constituie elementul cel
mai pretios al "zestrei" sau "averii" acestora dar si cel mai expus riscurilor de orice fel. De
asemenea, imaginea unei organizatii militare, consolidata ani la rând prin rezultate de exceptie,
poate fi distrusa într-o clipa de producerea unui incident favorizat de exercitarea unui slab
control intern asupra operatiunilor si activitatilor acesteia. Calitatea informatiilor este data de
gradul în care controlul intern structureaza circuitul informational astfel încât acestea sa fie:
fiabile, controlabile, exhaustive, pertinente si disponibile. Optimizarea gestiunii resurselor
reprezinta ceea ce IIA defineste ca fiind "utilizarea economicoasa si eficace a resurselor";

-         domeniile de activitati specifice unitatii ce corespund functiunilor entitatii

(financiar-contabil, personal si instructie, logistica, IT, mobilizare si rechizitii, recrutare-
încorporare, medical, psihologic, asistenta juridica, documente clasificate);

-         obiectivele operationale stabilite pentru fiecare domeniu (trebuie sa fie

cuantificabile si masurabile);

-         activitatile specifice fiecarui domeniu de activitate;

-         riscurile asociate fiecarei activitati;

-         evaluarea riscului asociat fiecarei activitati, pe 3 paliere (mic, mediu si mare) prin

luarea în considerare atât a probabilitatii de aparitie cât si a impactului negativ al acestuia. Pentru
realizarea evaluarii riscului se pot utiliza diferite metode dintre care cele consacrate în literatura
de specialitate sunt: metoda probabilitatilor (permite masurarea riscului major în raport cu
ansamblul riscurilor), metoda factorilor de risc (se pleaca de la o clasificare pe categorii de
riscuri) si metoda matricelor de apreciere care utilizeaza 3 criterii de apreciere si ponderile
riscului privind impactul financiar, probabilitatea de aparitie si nivelul controlului intern.
Finalitatea evaluarii riscului se concretizeaza în redactarea unei "harti a riscului" în care sunt
marcate locurile unde exista riscuri precum si nivelul acestora;
 -         activitatile de control intern stabilite în functie de rezultatele evaluarii riscurilor
asociate acestora, care trebuie sa faciliteze realizarea obiectivelor unitatii, sa permita gestiunea
legala si eficienta a riscurilor existente si a celor noi, sa favorizeze relationarea elementelor
sistemului de control intern si sa promoveze valorile sistemului militar si ale statului de drept;

-         formele, metodele, procedeele si dispozitivele  de control intern utilizate.Astfel,

dupa opinia noastra, alaturi de formele de control intern deja amintite mai pot fi utilizate si
urmatoarele: controlul general, partial, prin sondaj, tematic, complex. Ca metode de control
apreciem ca prezinta importanta controlul documentar, faptic sau mixt, iar ca procedee:
verificarea reciproca, încrucisata, pe probleme, cronologica;

-         persoana responsabila de efectuarea fiecarei activitati de control intern;

-         periodicitatea efectuarii activitatilor de control intern;

-         controlul ulterior care trebuie sa precizeze activitatile de control a cel putin 15%

din operatiunile cu riscuri asociate de nivel mare;

-         circuitul informational trebuie definit si precizat astfel încât rezultatele activitatilor

de control intern sa fie comunicate anumitor niveluri ierarhice, în functie de nivelul de
semnificatie al acestora (care trebuie definit), în termene rezonabile si în mod oportun astfel încât
sa se promoveze schimbarea si adaptarea rapida la noi realitati;

-         monitorizarea performantei se concretizeaza în formularea unor proceduri care,

prin intermediul unor standarde si indicatori de performanta, sa ofere informatii pertinente asupra
starii reale a structurii, a eficientei si eficacitatii controlului intern.

            Cum poate fi conceput un dispozitiv al controlului intern? Din punctul nostru de vedere,
pe doua paliere:

            -     cristalizarea si detalierea unei conceptii privind un set de reguli, activitati si
responsabilitati care sa permita controlului intern sa se aplice si sa prospere. Astfel se poate
realiza un bun control asupra entitatii;

            -     în conceptia astfel definita organizarea activitatilor de control intern exercitate de
catre fiecare element al structurii organizatorice si de catre fiecare angajat astfel încât sa-si
îndeplineasca, în mod optim, obiectivele si atributiile. În acest mod se poate obtine un control
intern consolidat asupra fiecarei activitati.

            Apreciem ca persistenta confuziei în privinta organizarii si exercitarii controlului intern

au fost determinate, în principal, de urmatoarele cauze:
            -     neimplementarea prevederilor art. 3 si 4 din OGR nr. 119/1999, cu modificarile si
completarile ulterioare, ce statueaza obiectivele generale ale controlului intern, precum si
necesitatea îndeplinirii cerintei de reflectare "... în documente scrise a organizarii controlului
intern";

            -     aparitia relativ recenta (iulie 2005) a standardelor de control intern la nivel national;

            -     persistenta unei confuzii între doua concepte esential diferite atât din punctul de
vedere al continutului cât si al ariei de cuprindere: control intern si control ierarhic intern;

            -     crearea impresiei ca organizarea sistemului de control intern ar fi benevola, fapt ce a
slabit eficienta sistemului de control intern.

            Impactul negativ al neconceperii si neimplementarii unei conceptii de organizare si

exercitare a controlului intern, la nivelul si în functie de specificul fiecarei organizatii militare, se
concretizeaza în:

            -     crearea conditiilor propice aparitiei si manifestarii riscului scaderii eficientei si
eficacitatii activitatilor de control intern în absenta unei conceptii integrate de executare a
acestora;

            -     neprecizarea clara a dispozitivelor de control intern create si a modului de functionare
a acestora;

            -     persistenta unor probleme de la un control la altul;

            -     privarea sistemului de conducere de beneficiul unor informatii foarte utile în ceea ce
priveste fundamentarea eficienta a deciziilor privind atât utilizarea patrimoniului, cât si
protejarea acestuia împotriva pierderilor datorate erorii si risipei.

            Consideram ca este o necesitate stringenta elaborarea si materializarea, în ordinul de zi pe

unitate, a conceptiei privind organizarea si exercitarea controlului intern astfel încât aceasta sa
contribuie la realizarea unor dispozitive si a unor activitati de control intern care sa determine
prevenirea fenomenelor de pagubire a patrimoniului unitatii si cresterea performantelor
sistemelor de conducere si control intern.

            Elaborarea si implementarea unei conceptii eficiente de organizare si exercitare a

controlului intern ar avea ca impact pozitiv descoperirea precoce a eventualelor disfunctii si
luarea timpurie a masurilor de corectie ce se impun, evitându-se astfel agravarea unor stari de
lucruri negative.
            Apreciem ca pentru a putea contribui la prevenirea aparitiei fenomenelor nedorite,
persoanele care executa activitati de control intern trebuie sa stabileasca sediul cauzelor care au
determinat aparitia unor disfunctii. Unele neajunsuri îsi au sediul în afara entitatii sau a
compartimentului controlat, caz în care controlul se adreseaza altor niveluri organizatorice pentru
solicitarea ajutorului necesar în redresarea situatiei. Majoritatea documentelor si actelor de
control nu analizeaza si cauzele care au determinat aparitia disfunctiilor constatate. Cât de
eficace este un sistem de control intern care porneste de la efecte, cauzele care au determinat
aparitia si manifestarea acestora ramânând sa actioneze imperturbabil? Este întrebarea esentiala
pe care trebuie sa si-o puna fiecare manager înainte de a configura o arhitectura a controlului
intern legala, pertinenta, adaptata nevoilor structurii organizationale pe care o conduce si cu un
nivel ridicat de eficienta în identificarea riscurilor potentiale a probabilitatii aparitiei acestora dar
si de gestionare inteligenta a lor în scopul reducerii impactului asupra entitatii, în limite
rezonabile.

            Lipsa controlului intern sau organizarea formala/defectuoasa a acestuia conduce în

cvasimajoritatea cazurilor la aparitia conditiilor propice pentru manifestarea fraudei, profitându-
se de slabiciunile sistemului. Apreciem, însa, ca odata sesizate elementele certe de fraudare a
patrimoniului public, este mult mai periculoasa si nociva intentia de acoperire a fenomenului sau
de "cosmetizare" a acestuia, în tentativa de a li se da o conotatie mult mai putin grava decât cea
pe care o au în realitate. Astfel, persoane îndrituite si obligate, imperativ de norme juridice fara
echivoc, sa organizeze si sa execute controlul intern, cauta sa salveze "imaginea" entitatii în
cauza si sa-si mascheze propria inactivitate, generând prin aceasta atitudine conditii propice de
manifestare în continuare a fenomenului de fraudare a patrimoniului, care provoaca adevarate
hemoragii bugetare. Acest gen de inactiune constituie, în opinia noastra, un factor favorizant al
fraudei si o stare de complicitate tacita cu autorul/autorii acesteia, tandem care genereaza efecte
devastatoare asupra patrimoniului.

Fara a avea pretentia de a epuiza problematica, demersul de fata se constituie într-o

încercare de a oferi câteva repere pentru organizarea moderna si eficienta a controlului intern la
nivelul organizatiilor militare.
5.2. Principalele categorii de riscuri asociate operatiunilor incluse în universul de audit

            Performantele adeseori nesatisfacatoare ale procesului decizional îsi au explicatia, în

parte, într-o tendinta aproape irezistibila, de a "birocratiza" activitatile si etapele inerente
procesului decizional si de a-l transforma într-un exercitiu tehnocratic prin care se încearca
"prezicerea" viitorului si "pregatirea" pentru acesta.

            Se estimeaza ca, printr-un tratament mai complet al problemelor incertitudinii pe baza
gestiunii legale si eficiente a riscului, procesul managerial se îmbunatateste substantial, realitate
ce conduce la cresterea performantelor deciziilor adoptate. Ramâne totusi deschisa întrebarea:
care este cel mai bun mod sau care este cea mai buna strategie de management al riscului la care
orice conducator ar trebui sa apeleze pentru a dirija destinul firmei (entitatii) pe care o conduce?
5.2.1. Riscul si decizia manageriala

            Literatura de specialitate[9] descrie mai multe modele de management strategic al

riscurilor. Dintre acestea ne-am oprit asupra urmatoarelor trei:

            -     modelul tehnocratic - consta în folosirea celor mai bune tehnici previzionate cu
scopul de a anticipa evolutiile viitoare si de a elabora planuri în consecinta;

            -     modelul politic - rezida în aceea ca managerii creeaza sau controleaza viitorul
firmelor prin dominarea sau eliminarea surselor de incertitudine;

            -     modelul structural - consta în imunizarea firmei împotriva incertitudinilor, prin

dotarea acesteia cu o structura flexibila si usor adaptabila evolutiilor imprevizibile din mediul
sau.

            Modelul tehnocratic face apel la un ansamblu de tehnici previzionale, printre care:
tehnicile de prognoza statistice, tehnicile previzionale calitative bazate pe rationament (Delphi,
Matricea impacturilor încrucisate, simularile, elaborarea de scenarii si de modele de firme,
procedurile de urmarire a mediului, sistemele de gestiune si cercetarile de piata). Daca sunt
utilizate corect, metodele enumerate pot avea o contributie utila în demersul de management al
riscului deoarece anumite evenimente viitoare sunt previzibile, iar anumite tendinte continua un
timp mai lung sau mai scurt sa se manifeste.

            Tehnicile previzionale pot fi clasificate sumar, dupa gradul de utilizare a datelor
cantitative, în doua categorii:

            -     tehnicile cantitative de modelare - se bazeaza pe folosirea tehnicilor statistice, din ce
în ce mai complexe, si includ regresia, analiza spectrala a seriilor cronologice, modelele
econometrice si indicatorii economici, extrapolarile, simularile si modelarea firmei;

            -     tehnicile bazate pe rationament - organizeaza, sistematizeaza si fructifica opiniile si

judecatile unui grup de experti în legatura cu evenimente viitoare si impactul acestora asupra
firmei.

            Abordarile bazate pe rationament pornesc de la ipoteza ca spiritul uman este instrumentul
cel mai sensibil si cel mai apt de a analiza si sintetiza diferite fapte si precedente istorice. Exista
nenumarate exemple de lucrari si spirite care au ilustrat în mod edificator forta si subtilitatea
gândirii umane. Este vorba de lucrarea Democracy in America de Alexis Tocqueville, sau de
lucrarile Al treilea val si socul viitorului ale lui Alvin Toffler, ca sa amintim doar câteva din
exemplele de lucrari ce contin viziuni remarcabile ale evolutiilor viitoare fie ale societatii
americane, fie ale firmelor aflate în contextul globalizarii.

            Pentru a conferi o anumita nota de concret acestor abordari calitative, au fost concepute si
propuse anumite tehnici, cele mai cunoscute fiind:

            a)   Tehnica "Delphi" reprezinta un demers ce vizeaza obtinerea unui anumit grad de

consens asupra evolutiei evenimentelor viitoare, între oameni care poseda o experienta valabila
pentru acest gen de evenimente.

            Demersul comporta urmatoarele etape:

            -     un sondaj individual pentru a cunoaste opinia expertilor asupra evenimentelor
susceptibile sa marcheze evolutia viitoare a unui domeniu de interes si asupra probabilitatii de
aparitie a acestor evenimente;

            -     un proces de retroactiune care permite fiecaruia sa cunoasca evantaiul de opinii
exprimate, respectându-se anonimatul informatiei. Acest demers este însotit de comentarii si
explicatii ale celor cu opinii situate la extremitatea evantaiului;

            -     reiterarea primelor doua etape pâna când opiniile asupra probabilitatii anumitor
evenimente viitoare devin suficient de convergente.

            b)   Matricele de impact încrucisat ofera o alta metoda bazata pe rationament conform

careia "...expertii estimeaza, cu ajutorul unui mecanism simplu de codare, în ce masura
manifestarea unui eveniment va afecta probabilitatea ca alte evenimente sa se produca"[10].
Matricele încrucisate individuale sunt apoi convertite într-o singura matrice a întregului grup de
experti si conducatori care participa la exercitii. Acest demers releva gradul de consens asupra:

            -     evenimentelor care vor avea o influenta asupra viitorului firmei;

            -     gradului de corelare a acestor evenimente;

            -     evenimentelor critice care sunt "motoare" ale dezvoltarii viitoare, prin exercitarea
unor influente considerabile asupra altor evenimente cu impact asupra viitorului firmei.

            c)   Scenariile strategice se construiesc pornind de la mai multe evenimente probabile,

care sunt aranjate într-o prezentare plauzibila si coerenta a viitorului. Scenariile pot utiliza datele
culese prin aplicarea tehnicilor Delphi si matricelor de impact încrucisat.
            Elaborarea de scenarii constituie cea mai folosita tehnica pentru formularea de previziuni
economico-socio-politice deoarece scenariile sunt percepute "...ca un mijloc mai eficient pentru
tratarea incertitudinii decât tehnicile statistice sau alte instrumente cantitative"[11].

            d)   Modelul politic porneste de la realitatea ca liderii firmelor nu pot si nici nu trebuie sa

mizeze viitorul firmelor numai pe capacitatea lor de a prevedea evenimentele viitoare ci,
dimpotriva, ei trebuie sa utilizeze corespunzator toate resursele si sa dea dovada de multa
ingeniozitate pentru a putea modela mediul în care va evolua firma.

            Modelul politic presupune:

            -     modelarea contextului socio-politic;

            -     modelarea pietelor si a concurentei.

            e)   Modelarea contextului socio-politic presupune interventia firmei care, mobilizându-

si resursele economice si politice, încearca sa modeleze un mediu socio-politic favorabil,
deoarece este evident ca mediul politic joaca un rol determinant în definirea mediului intern si
extern al firmei.

            Interventiile de natura politica se pot concretiza în:

            -     presiuni (lobbying) exercitate pentru a influenta Guvernul si Parlamentul în adoptarea
unor legi sau reglementari comerciale;

            -     obtinerea de fonduri guvernamentale pentru diferite proiecte ale firmei;

            -     adoptarea de programe de responsabilitate sociala;

            -     medierea unor negocieri cu diferite grupuri de presiune si de interese de pe scena
politica;

            -     folosirea deciziei politice în scopul luarii unor masuri protectioniste care sa
avantajeze firma.

            f)    Modelarea pietelor si a concurentei constituie o necesitate deoarece orice

management competent al firmei trebuie sa reflecteze, în limitele legalitatii si eticii, la maniera în
care poate exercita un anumit control asupra incertitudinii rezultate din evolutia imprevizibila a
pietelor si din concurenta acerba de pe acestea.

            Incertitudinea pietei poate fi redusa prin utilizarea de catre firma, a întregii puteri de
influenta si a resurselor pe care le poseda pentru a-si reduce vulnerabilitatea în raport cu factorii
aleatori ai pietei, prin inovatii strategice, investitii preventive, strategii de creare si dominare a
pietei, transferul riscului catre terti.

            g)   Modelul structural de management al riscului cuprinde masurile adoptate de catre o

firma pentru a proceda astfel încât sa nu fie amenintata de evenimente necunoscute asupra carora
sa nu poata exercita nici un control.

            Modelul încearca sa acopere o parte din incertitudinea si vulnerabilitatea care nu pot fi
administrate de catre modelele tehnocratic si politic.

            Modelul structural se poate implementa prin urmatoarele modalitati: diversificare,

aliante, concentrarea firmei asupra competentelor sale esentiale, dezvoltarea, acumularea si
protejarea resurselor strategice ale firmei.
5.2.2. Riscul contractual

            Schimbari dese si neprevazute în politica fiscala si în cea de credit, modificarea raportului
de schimb valutar, fluctuatia ratei inflatiei, recesiunea economica, sunt doar câteva evenimente
care pot afecta semnificativ derularea si finalizarea unor relatii contractuale si a intereselor
partilor contractante. Succint, ne vom opri asupra unora din cele mai importante riscuri pe care le
apreciem ca fiind posibile în acest domeniu.

            a)   Riscul negocierii - datorita faptului ca ofertantul si destinatarul ofertei de a contracta

se pot afla în locuri diferite, apare riscul ca între momentul în care ei îsi exprima acordul de
vointa de a încheia întelegerea sa treaca un anumit interval de timp. Se pune astfel problema de a
cunoaste care este momentul realizarii acordului de vointa si de a preciza în mod indubitabil care
este data încheierii contractului, deoarece curgerea obligatiilor contractuale începe din momentul
încheierii contractului.

            Realitatea ca oferta si acceptarea ofertei de a contracta sunt revocabile în anumite conditii
genereaza riscul. Astfel, destinatarul ofertei este în drept sa revoce acceptarea cât timp ea nu a
ajuns la cunostinta ofertantului. Ca urmare a acestui refuz, contractul nu se va încheia. În situatia
în care revocarea ajunge la cunostinta celeilalte parti dupa ce aceasta întreprinde masuri de
executare a contractului, atunci partea care revoca raspunde pentru daune, partea prejudiciata
prin operatiunile de executare a contractului efectuate având dreptul la despagubire.

            Elementul esential al contractului comercial este pretul, deoarece el arata întinderea
obligatiei pentru cumparator. Pretul poate fi nu numai determinat (atunci când în contract s-a
prevazut în mod indubitabil obligatia de plata), ci poate fi si determinabil, fara ca în acest fel sa
se pericliteze valabilitatea contractului. "Vânzarea la un pret nedeterminabil este
legala"[12] daca partile au prevazut în contract un procedeu sau anumite repere clare cu ajutorul
carora se va calcula pretul, ulterior semnarii contractului.
            b)   Riscul executarii contractului - obiectul contractului de vânzare-cumparare prezinta
unele aspecte generatoare de riscuri în situatia în care nerealizarea lucrului vândut s-a datorat
unei împrejurari fortuite. În acest caz, riscul contractului este suportat de catre vânzator, în
calitate de debitor în obligatia imposibil de executat si, ca urmare, el nu poate cere plata pretului.
Atunci când cumparatorul si-a asumat riscul nerealizarii lucrului contractat (spre exemplu
asigurarea unei recolte), el va trebui sa plateasca pretul prevazut, cu toate ca nu a primit nimic de
la vânzator.

            În faza de executare a contractelor, riscurile apar, în majoritatea situatiilor, sub forma
încalcarii de catre parti a obligatiilor contractuale, fapt ce pericliteaza continuarea relatiilor. Este
necesara precizarea cu mare atentie a obligatiilor contractuale deoarece, adesea, acestea se
determina cu dificultate mare atunci când nu exista un consens al partilor contractante în
interpretarea lor sau când nu sunt clare, complete si univoc interpretabile.

            Întârzierea achitarii contravalori bunului cumparat din reaua vointa a cumparatorului sau
pur si simplu datorita incapacitatii de plata a acestuia este generatoare de riscuri economice. În
aceasta situatie legea da dreptul creditorului sa pretinda daune interese pentru prejudiciul cauzat.
Dar, daca debitorul este insolvabil, raspunderea lui nu se poate materializa, rezultând astfel ca nu
întotdeauna interventia instantei, pentru a obliga partea aflata în culpa sa execute prestatiile la
care s-a îndatorat, este benefica pentru cealalta semnatara a contractului. În aceasta situatie
creditorul se rezuma doar la a cere restituirea prestatiei executate, obtinând astfel repararea
prejudiciului cauzat prin neexecutare.

            c)   Riscul transferului proprietatii - exista dese situatii în care vânzatorul vinde bunuri
care nu sunt în proprietatea sa. Este cazul tranzactiilor bursiere de tipul vânzarilor scurte. Din
moment ce orice contract de vânzare-cumparare este un contract translativ de proprietate, se
pune problema daca nu cumva lipseste obiectul contractului, în situatia în care vânzatorul nu
poseda lucrul vândut. Mai nou, se considera valabil un astfel de contract deoarece vânzatorul si-a
asumat obligatia de a procura lucrul contractat si de a-l preda vânzatorului la scadenta. Daca nu
se comporta astfel, legea da dreptul cumparatorului la daune interese.

            Prezumtia de solidaritate a creditorilor prezinta un anumit risc pentru debitorul relatiei
contractuale. Aceasta este reglementata de Codul Comercial astfel încât sa protejeze creditorul
oferindu-i o garantie suplimentara a executarii obligatiei ce-i revine debitorului.

            Odata cu transmiterea dreptului de proprietate asupra lucrului contractat, se transfera de

la vânzator la cumparator si riscurile aferente. Astfel, în caz de pieire fortuita a bunului vândut,
înainte ca el sa fie predat, riscul va fi suportat de catre cumparator. Momentul în care se face
transmiterea de drept a proprietatii de la vânzator la cumparator este, potrivit art. 1295 din Codul
Civil, imediat ce partile s-au învoit asupra lucrului si asupra pretului. În situatia în care lucrul
contractat piere partial, riscul îl suporta cumparatorul, care primeste obiectul în cauza în starea în
care se afla, dar plateste întregul pret cuvenit, fiindca actioneaza principiul "res perit
creditori"[13].
5.2.3. Riscul în activitatea investitionala

            Marea problema a metodelor de studiere a riscului în domeniul investitiilor rezulta din
dificultatea estimarii probabilitatilor de manifestare a diferitelor consecinte la care se poate
astepta decidentul.

            "Luarea deciziei de a investi, pentru dezvoltarea obiectivelor existente sau realizarea
unora noi, trebuie sa ia în considerare incertitudinea si riscul implicate de proiect"[14].

            Incertitudinea este generata de evolutia pietei si a preturilor, în corelare cu deciziile

privind sortimentele si cantitatile de produse/servicii oferite pentru un anumit mediu economic.

            Practica a confirmat ipoteza ca nu se pot estima cu exactitate toate elementele care
influenteaza rezultatele partiale si consecintele pe termen lung.

            Riscul inerent investitiei rezulta din evolutia tehnologica, progresul tehnic, înlocuiri de
utilaje, elementele fluxului de trezorerie, rezultatele economice si financiare asteptate (profitul,
cash-flow-ul, valoarea neta, costuri, preturi de achizitie si de vânzare, volumul vânzarilor). De
asemenea este incerta valoarea reziduala a activelor fixe la expirarea duratei de exploatare pe
care o luam în calcul în analiza financiara a proiectelor.

            Realitatea economica demonstreaza ca între valoarea parametrilor proiectelor de investitii

si factorii exogeni exista unele dependente statistice, probabile, nivelul indicatorilor
manifestându-se ca valori probabile. Rezulta ca deciziile de investitii trebuie elaborate si
adoptate în raport cu incertitudinea asociata proiectelor, pe baza analizei diverselor situatii
posibile în viitor, cu luare în calcul a impactului acestora în planul eficientei economice si
financiare.

            Managementul riscului în activitatea investitionala presupune mai multe proceduri, din
care ne vom opri la urmatoarele:

  a)   Analiza de senzitivitate a proiectelor, în care se evalueaza diferite modificari posibile ale

factorilor exogeni, precum si impactul lor asupra indicatorilor de eficienta economica si
financiara (costuri, venituri etc.);

            b)    Calculul sperantei matematice a indicatorilor de eficienta, care evidentiaza

avantajele economice si costurile probabile asociate unui proiect de investitii prin selectarea
variantei de investitii careia îi corespunde speranta matematica maxima.
            Gradul de valabilitate a deciziei depinde de volumul de informatii privind minimul de
situatii posibile în viitor, de probabilitatile aparitiei fiecarei situatii si de stabilitatea acestora.

            c)   Masurarea riscului proiectului de investitii, utilizeaza distributiile de probabilitate

subiective referitoare la profiturile nete anuale, obtinute prin aplicarea proiectului de investitii.
Deoarece aceste profituri nete sunt determinate de o multime de factori, analistul trebuie sa
studieze si sa evalueze acesti factori stabilind o singura distributie de probabilitate pe care o
considera tipica de-a lungul întregii durate de viata economica a proiectului.

            d)    Metoda arborelui de decizie, aplicata unor procese investitionale secventiale se

bazeaza pe informatii privind marimea indicatorilor economici în viitor si pe probabilitatile ca
evenimentele sa duca la realizarea diferitelor consecinte.

            Procesul de decizie referitor la desfasurarea proiectului investitional este descompus într-
o succesiune de decizii secventiale, înlantuite sub forma unei structuri arborescente în care
nodurile semnifica alegerea unei variante din multimea tuturor actiunilor posibile.
5.2.4. Riscul în decizia financiara

            Din perspectiva financiara, abordarea problematicii riscului "...nu se poate realiza decât
în cuplul celor doua axe de analiza: rentabilitate - risc"[15]. Notiunea de echilibru financiar nu
are sens decât în cadrul acestei dualitati: rentabilitate - risc.

            Riscul asociat profitului poate fi analizat din doua perspective:

            -     al firmei, ca organizatie animata de intentia cresterii profitului;

            -     al investitorilor interesati de realizarea celui mai bun plasament, în conditiile unei
piete financiare cu mai multe sectoare de rentabilitate si grade de risc diferite.

                Analiza riscului financiar pe baza metodei pragului de rentabilitate presupune luarea

în considerare a cheltuielilor financiare (dobânzile aferente capitalurilor împrumutate), care sunt
considerate cheltuieli fixe la un anumit nivel al cifrei de afaceri.

                Efectul de levier financiar exprima incidenta îndatorarii asupra pozitiei cifrei de

afaceri în raport cu pragul de rentabilitate al firmei. Influenta îndatorarii asupra rentabilitatii
financiare este determinata de diferenta dintre rentabilitatea economica si rata dobânzii si de
gradul de îndatorare (levierul).

            Un loc aparte în cadrul deciziei financiare îl ocupa plasamentele pe piata de capital
deoarece investitiile facute în titluri financiare se pastreaza într-o stare cu lichiditate ridicata, fapt
ce le expun la toate riscurile specifice economiei reale (evolutii negative ale emitentului ale
pietei bancare si ale celei de capital).
            Specialistii în tehnici financiare moderne au raspuns cererii presante de protectie
împotriva riscului tot mai ridicat pe pietele afacerilor contemporane cu un nou instrument
financiar - contractele futures. Sunt tot mai des întâlnite diferite forme de asociere dintre entitati
publice si private, încheindu-se contracte oneroase, în cvasitotalitatea lor defavorabile primelor.

            În concluzie, putem afirma ca adoptarea deciziilor financiare este însotita invariabil de
asumarea unor riscuri. Neluarea în considerare/necunoasterea aspectelor legate de managementul
riscului poate genera dificultati majore entitatilor, putând conduce la prejudicii majore cauzate
acestora.
Expunerea la risc a institutiilor publice
Rational si irational în activitatea organizatiilor

            Pâna nu cu mult timp în urma eram tentati sa credem ca organizatiile se supun exclusiv
unui comportament rational, organizat, precis, meticulos. În realitate, ne convingem din ce în ce
mai mult ca în cadrul acestora exista o doza mare de comportament irational ce rezulta din aceea
ca fiecare actiune (umana, economica etc.) se afla cuprinsa într-un complex de influente si
determinari diversificate si foarte dificil de decelat.

            Dupa ce au parcurs un proces lung si anevoios de restructurare (dupa 1989), majoritatea
organizatiilor care au mai ramas functionale sunt amenintate de manifestarea riscului abandonarii
rationalitatii în vederea afirmarii subiectivismului, intereselor personale, hazardului si
echilibrului întâmplator. Or, într-un mediu socio-economic caracterizat printr-o dinamica
accentuata a schimbarii ce caracterizeaza organizatiile este nevoie de mai multa rationalitate, de
mai multa initiativa si creativitate constient orientate, chiar daca hazardul ne urmareste
permanent, surprinzându-ne prin multitudinea fatetelor pe care le poate adopta.

            În literatura de specialitate, se impune tot mai mult conceptia potrivit careia "realul nu
mai este rational"[16]. si aceasta, nu atât pentru ca se impune principiul actional al "rationalitatii
limitate", ca o consecinta a faptului ca deciziile nu se mai pot adopta pe baza unei informari
complete, care altfel este si foarte scumpa si aproape imposibil de obtinut în timp util.

            Accelerarea procesului de transformare a organizatiilor, începând cu modificarea

structurala a acestora si continuând cu schimbarile majore produse în planul conceptual si în cel
actional al adoptarii si implementarii deciziilor, creeaza si genereaza un ".formidabil detonator
de irational"[17] al carui principal exponent este stresul prezent pretutindeni în viata si
activitatea organizatiilor. În aceste conditii, nu este greu de sesizat ca între palierul emotional si
conotatia irationala a deciziilor si actiunilor din interiorul organizatiilor se formeaza treptat o
relatie tot mai puternica. Aceasta este rezultatul manifestarii unor cupluri de contradictii cum ar
fi:
 -         imperativul permanent al încadrarii în alocatiile bugetare puse la dispozitie (mereu
insuficiente), care se opune si de cele mai multe ori împiedica atingerea obiectivelor organizatiei;

-         nevoia de a asigura o structura flexibila, cu o mare deschidere a organizatiilor,

careia i se opune raspunsul inadecvat al angajatilor (dintre care majoritatea nu au învatat destul
de bine cum sa reactioneze adecvat la situatiile în care elementul coercitiv este înlocuit prin cel
pozitiv, de antrenare constienta la îndeplinirea obiectivelor fixate) la situatiile caracterizate prin
nesiguranta locului de munca, libertate mai ridicata, sarcini de serviciu mai putin precizate si
conturate; 

-         gândirea logica (obiectivul fiabil si masurabil) si gândirea intuitiva (subiectivul

exprimat de perceptie, intuitie, sentimente).

            Pornind de la realitatea ca fara reducerea presiunii generate de contradictiile expuse

anterior (la care se mai adauga si multe altele) si înregistrate în timpul muncii, performanta
organizatiilor este pusa sub semnul îndoielii. Tot mai mult, starile emotionale generate de stresul
si nesiguranta în crestere determinate de implicarea tot mai accentuata în problemele organizatiei
au ca rezultat o expansiune nebanuita a elementelor non-logice (intuitia). Managementul
organizatiilor trebuie sa constientizeze aceasta realitate si acest trend pentru a initia, cu mai
multa inteligenta, demersurile logice necesare mentinerii organizatiilor pe care le conduc la
standardele proiectate de performanta, prin aplicarea principiului potrivit caruia "Ca orice
resursa si elementul emotional trebuie gestionat"[18].

            Este esential de stiut ca rationalul si irationalul se afla într-o relatie dialectica, iar
activitatea managementului organizational trebuie orientata nu în directia suprimarii irationalului
(o încercare utopica si sortita esecului de la bun început), ci a mentinerii unui echilibru cât mai
trainic între functionalitatea organizatiei si orientarea manifestarii subiectivitatii într-o directie
creatoare.

            Dar oare care plan este mai important si care are prioritatea cea mai mare: cel rational sau
cel irational? Din punctul nostru de vedere, nu se pune problema unei astfel de dispute, ci aceea a
unei pozitionari în functie de timp, loc si solutie particulara. În cele mai multe cazuri, rationalul
prevaleaza în etapele de început (previziune, planificare, organizare, precizarea misiunii si a
standardelor de performanta, care nu pot fi lasate în voia factorilor întâmplatori sau ai celor
emotionali). În celelalte situatii rolul rationalului este acela de a asigura cointeresarea,
echilibrarea si antrenarea individului, a subsistemelor componente, a proceselor si relatiilor
endogene si exogene organizatiei, precum si sa previna abaterile netolerabile de la încadrarea în
parametrii definiti si proiectati. Realitatea organizatiilor nu înceteaza sa ne surprinda, din pacate,
printr-o expansiune îngrijoratoare a irationalului, în mod deosebit în cadrul procesului
managerial care, în mod logic, ar trebui sa fie dominat de catre palierul rationalului. Nu sunt
deloc putine situatiile în care liderii odata ajunsi în anumite functii iau în exclusivitate decizii
folosind doar gândirea intuitiva (flerul), nu sunt deloc interesati de precizarea modalitatilor si a
resurselor de implementare a acestora, nereusind sa identifice consecintele imediate sau pe
anumite orizonturi de timp a aplicarii deciziilor adoptate. De asemenea, unii lideri ai
organizatiilor apreciaza în mod gresit ca din moment ce au ajuns în diferite functii nu mai au
nimic de învatat în conditiile în care orice pas ascendent în ierarhie conduce catre apropierea de
limita de incompetenta.

            Ar fi de asteptat deci, ca în contextul constrângerilor generate de mediul socio-economic

specific organizatiilor, managementul acestora sa se comporte în mod rational si sa reactioneze
rational la stimulii cei mai importanti proveniti din mediul intern si cel extern, fara a astepta ca
de fiecare data când iau o decizie sa fie rationali, caci "cei care cauta sa fie rationali de fiecare
data când fac o optiune nu sunt rationali; daca ar fi asa, si-ar consuma viata luând decizii cu
privire la cele mai marunte chestiuni".[19] Prin urmare rationalul se manifesta secvential, alaturi
de irational în gestionarea organizatiilor.

Certitudine si incertitudine în organizatii

            Incertitudinea în organizatiile a evoluat în mod sinuos, de la starea de certitudine

caracteristica unui sistem excesiv centralizat de alocare si utilizare a resurselor, la starea de
incertitudine ce caracterizeaza actualul mediu economico-social, intern si international, parcurs
realizat pe fondul ramânerii în urma a modernizarii acestor organizatii în comparatie cu
dezvoltarea mult mai rapida a celorlalte organizatii din mediul economico-social.

Activitatea organizatiilor se desfasoara sub influenta unor variabile de stare si a altora de

dezvoltare. Variabilele de stare rezulta din manifestarea relatiilor între partile sale constitutive si
întreg, din conservarea patrimoniului si a valentelor sale functionale. Variabilele de dezvoltare
reprezinta finalitatea manifestarii variabilelor de stare, manifestarea acestora reflectându-se si
concretizându-se în gradul de atingere a obiectivelor de performanta stabilite. De gradul în care
managementul organizatiei controleaza aceste variabile depind capacitatea de adaptare si
performantele acesteia.

            Gestionarea legala si eficienta a variabilelor de stare si a celor de dezvoltare presupune

utilizarea unui circuit informational performant care sa fundamenteze cât mai rational deciziile
adoptate. În situatia în care un astfel de circuit informational exista si produce în timp oportun
informatiile necesare adoptarii deciziei, vorbim despre prezenta certitudinii. La polul opus se
pozitioneaza situatiile în care decidentul nu dispune în timp oportun de informatiile de calitate
necesare fundamentarii cu exactitate a deciziei si nu poate anticipa impactul aplicarii propriilor
decizii. Aceasta este zona incertitudinii.

            În conditiile în care ".esenta incertitudinii se reduce la un sentiment"[20] (al persoanei

sau al grupului), marimea acesteia influenteaza în mod direct si indirect performantele
organizatiilor. Astfel, în mod direct, incertitudinea determina necunoasterea cu exactitate a
evolutiei organizatiei într-un orizont de timp previzibil, a modului în care se vor asigura
fondurile financiare necesare functionarii si în ce proportie, a solutiilor de realizare a asigurarii
cu resurse umane si materiale necesare functionarii. În mod indirect, incertitudinea altereaza
randamentul în munca (generând o anxietate insuportabila) sau se constituie ca un puternic factor
mobilizator în sporirea cunoasterii si accentuarea creativitatii în conditii de certitudine si
siguranta a structurilor, locurilor de munca si in general a unui mediu economico-social
predictibil.

            Organizatiile nu au cum sa evite incertitudinea, dar pot sa o mentina în limite rezonabile.
Care sunt aceste limite? Foarte greu de precizat, deoarece nu au fost definite nicaieri, facându-se
analize ale unor fenomene, pe diferite paliere (nivel de înzestrare cu tehnica, eficienta utilizarii
fondurilor, calitatea resursei umane, calitatea vietii etc.). Desi nu s-au luat masuri imediate de
remediere a disfunctiilor constatate, datorita, în principal, constrângerilor bugetare, apreciem ca
este un fapt pozitiv preocuparea pentru identificarea acestora, evidentierea lor într-o forma
"necosmetizata" si stabilirea unor tinte operative sau strategice de gestionare a surselor de
incertitudine si riscuri, chiar daca succesul nu este întotdeauna prezent.

Elementele componente ale expunerii la risc

            Elementele componente ale expunerii la risc sunt entitatea expusa riscului, factorii de risc
si impactul financiar al pierderii.

            Entitatea expusa riscului reprezinta subiectul caruia îi este prejudiciata starea initiala

(valoarea si/sau potentialele câstiguri produse de aceasta sunt compromise partial sau total), fiind
constituita din om (individ, grup, colectivitate, societate etc.), proprietate (constructii, terenuri,
instalatii, echipamente, produse, bunuri mobile, procese de productie etc.) sau mediu (sol, subsol,
vegetatie, clima, apa, aer, temperatura etc.).

            Factorii de risc, în raport cu originea lor, pot fi naturali (incendii, inundatii, cutremure,
tornade etc.), umani (omul si faptele lui nocive societatii) si economici (recesiune, inflatie,
progres, globalizare etc.).

            Managerii trebuie sa cunoasca faptul ca unuia si aceluiasi factor de risc îi pot corespunde
atât mai multe tipuri de pierderi (consecinte), cât si diverse entitati afectate. Acesta este
principalul motiv pentru care factorii de risc trebuie identificati si analizati în contextul particular
al situatiei de risc ce se evalueaza, coroborat cu faptul ca un factor de risc dintr-o categorie poate
determina manifestarea altuia/altora din alte categorii.
            Impactul financiar al pierderii este determinat de amploarea consecintelor suportate de
entitate când se manifesta factorii de risc. Pierderile materiale sunt mai usor de evalua, pe când
cele umane (raniri, îmbolnaviri, pierderi de vieti omenesti) sunt mult mai dificil de calculat.

            Este evident ca impactul financiar al pierderilor produse poate avea dimensiuni diferite
asupra entitatii supuse actiunii riscului. Astfel, o pierdere de o anume valoare poate fi
catastrofala pentru o firma mica, dupa cum poate fi nesemnificativa pentru o entitate cu un mare
potential economic si financiar.

Notiuni care se raporteaza la risc

            Am aratat anterior ca riscul este folosit ca sinonim pentru pericol, dar sunt întâlnite si alte
acceptiuni ca de exemplu posibilitatea pierderii, probabilitatea producerii pierderii, hazard,
pierderi potentiale etc.

            Apreciem ca toate aceste expresii pot caracteriza în mare parte riscul, pentru anumite
circumstante particulare, dar nicidecum sa înlocuiasca notiunea complexa de risc în acceptiunea
prezentata în literatura de specialitate si recunoscuta de catre cercurile de specialisti.

            În ceea ce priveste posibilitatea de masurare a riscului, literatura de specialitate consacra

doua curente:

            -     riscul nu se poate masura, prin urmare acesta exista sau nu exista;

            -     riscul este masurabil si are valori cuprinse între 0 si 1. Acest curent câstiga din ce în
ce mai mult teren în fata primului si este frecvent utilizat în analizele de risc.

            Hazardul este utilizat frecvent ca având semnificatia de risc prin aceea ca reprezinta o
împrejurare sau un concurs de împrejurari, favorabile sau nefavorabile, a caror cauza ramâne, în
general, necunoscuta.

            Hazardul poate fi clasificat astfel: hazard moral, hazard de comportament si hazard fizic.

            Hazardul moral se manifesta atunci când o persoana poate încerca sa cauzeze, intentionat,
o pierdere sau sa exagereze amploarea unei pierderi produse. Acest tip de hazard are la origine
defecte sau labilitati ale caracterului uman. Hazardul moral este, în unele cazuri, un risc
speculativ. S-a constatat statistic faptul ca o actiune prin care o persoana încearca sa cauzeze
intentionat o pierdere poate determina beneficii pentru acea persoana sau pentru o alta entitate.

            Hazardul de comportament sau de conduita se manifesta atunci când o persoana normala
este mai putin atenta fata de comportamentul pe care ar trebui sa-l adopte în diferite
circumstante. De exemplu, depozitarea de catre gestionar a unor bunuri materiale într-un spatiu
impropriu poate conduce la cresterea pierderilor în caz de degradare, furt sau incendiu.

            Hazardul fizic este asociat persoanelor, proprietatii sau proceselor care cresc
probabilitatea producerii pericolului sau marimea pierderilor.

            Cele trei categorii de hazard pot exista atât individual, cât si împreuna. Daca primele
doua categorii de hazard sunt asociate nemijlocit factorului uman, cea de-a treia categorie
extinde hazardul si asupra entitatilor nevii (materiale).

            Riscul desemneaza pierderile potentiale la care o entitate este expusa. Astfel se utilizeaza,
de exemplu, expresia "risc de proprietate" pentru pierderile care afecteaza proprietatea, expresia
"risc de afaceri" pentru pierderile intervenite în afaceri, "risc de sanatate" pentru atingerile aduse
sanatatii omului, "risc de audit" pentru operatiunile sistemelor de conducere si control intern care
nu pot fi identificate si evaluate prin mijloace specifice etc.

Definirea pragului de risc acceptabil

            Atât acceptarea riscului, cât si stabilirea unui nivel tolerabil al riscului pentru un individ
sau pentru o societate, difera de la o comunitate la alta si sunt influentate de o serie de factori
psihologici, educationali, sociodemografici etc.

            Comisia de sanatate din Marea Britanie (Health and Safety Commission) defineste riscul
tolerabil astfel: "Toleranta înseamna acceptare. Ea se refera la disponibilitatea de a trai un risc
pentru obtinerea de anumite beneficii si cu încrederea ca riscul este controlat adecvat. A tolera
un risc nu înseamna ca îl vom privi ca fiind neglijabil sau ca pe un lucru pe care îl putem
ignora, ci ca pe ceva ce trebuie avut în vedere si redus daca si când putem". Prin urmare,
acceptarea si tolerarea riscului sunt în relatie biunivoca cu obtinerea unui beneficiu sau cu
pastrarea unei stari de comoditate obtinute anterior producerii consecintelor generate de factorul
de risc.

            Rezulta deci realitatea ca acceptarea unui anumit nivel al riscului este rezultatul
compararii riscului cu beneficiile. Atunci când consecintele manifestarii riscului sunt de natura
economica, stabilirea nivelului de acceptabilitate îsi gaseste rezolvarea în teoria optimului
economic si a optimizarii deciziilor. Problema stabilirii nivelului de acceptabilitate a riscului
devine extrem de complexa, dobândind dimensiuni etice si morale deosebite atunci când
consecintele sunt de natura sociala. În realitate, riscul acceptabil nu este altceva decât o
conventie a factorilor de decizie socio-politico-economici, nivelurile de risc stabilindu-se pe baza
anumitor criterii în care trebuie stabilita prevalenta acestora, respectiv umane, sociale, politice,
economice, diplomatice, imagologice etc.
            Atunci când se cunosc probabilitatile si amploarea pierderilor potentiale, se poate defini o
curba care permite diferentierea între riscul acceptabil si cel inacceptabil, conform fig. 2.3.

Putem reprezenta grafic riscul produs de un pericol, cu ajutorul unui punct având
coordonatele corespunzatoare probabilitatii producerii evenimentului si marimii (magnitudinii)
pierderilor. Astfel, riscul corespunzator pericolului reprezentat prin punctul A, eveniment cu o
probabilitate de realizare foarte scazuta, dar cu o magnitudine foarte mare, fapt ce sugereaza
consecinte grave, corespunde unui risc acceptabil în timp ce riscul corespunzator punctului B din
grafic, eveniment cu o probabilitate de realizare ridicata, dar cu consecinte mai putin grave,
corespunde unui risc inacceptabil.
 

   

Fig.Curba de acceptabilitate a riscului

           

În literatura de specialitate este prezentat, în mod frecvent, domeniul de acceptabilitate a riscului,

sub forma de
reprezentare
ilustrata în fig.
2.4.

 
 

 
 

 Domeniul de acceptabilitate a riscului

          

În spatiul din planul probabilitate-gravitate distingem trei zone (risc neglijabil, acceptabil si
neacceptabil) de catre doua curbe continue. Teoretic, aceste curbe ar trebui sa corespunda unor
relatii de forma:

            P x G = constant, în care: P - probabilitatea, iar  G - gravitatea.

Concluzionând putem afirma ca:

            - notiunea de risc implica o pierdere posibila pentru o anumita entitate, care poate fi omul
(individ, grup, societate), proprietatea (active fixe si circulante) si mediul;

            - managementul riscului reprezinta un proces complex de abordare a riscurilor care

utilizeaza resurse materiale, financiare si umane pentru atingerea obiectivelor, care vizeaza
reducerea expunerii la pierderi;

            - principiul esential care sta la baza managementului riscului consta în a încerca
reducerea acestuia la un nivel acceptabil sau a transfera ceea ce nu se poate elimina sau controla
suficient;

            - managementul trebuie sa creeze un mediu de control favorabil gestionarii legale si

eficiente a riscurilor din organizatia pe care o conduce, prin conceperea si aplicarea unei strategii
eficace de organizare si exercitare a controlului intern, adaptata specificului entitatii;

            - pe fondul complexitatii crescânde a organizatiilor si al extinderii domeniului normativ,

auditul intern ajuta managerii la gasirea unor forme, metode si proceduri care sa le protejeze de
aparitia si manifestarea unor riscuri majore, indicând punctele slabe ale entitatii si recomandând
solutii pertinente si adecvate eliminarii acestora.

[1] Ghita, M., Auditul intern, Editura Economica, Bucuresti, 2004, p. 125.

[2] IFACI, Les mots d'audit, Editions Liaisions, iunie 2000, p. 11.

Ghita, M., Auditul intern, Editura Economica, Bucuresti, 2004, p. 125.

[3] Ghita, M., op. cit., p. 125.

[4] serbu, T., Managementul riscului. Elemente de teorie si calcul, Academia de Politie "Al. I.

Cuza", Bucuresti, 2002 p. 69.

[5] serbu, T., op. cit., p. 56.

[6] M. Of. nr. 1265/2004, p. 27.

[7] *** OMFP nr. 946/2005, pentru aprobarea Codului controlului intern, cuprinzând
standardele de management/control intern la entitatile publice si pentru dezvoltarea sistemelor
de control managerial, M. Of. Nr. 675/2005, p. 12.

[8] Renard, J., op. cit., p. 126.

[9] Gheorghe, I., Riscul deciziei financiare în întreprinderile mici si mijlocii, Editura Genicod

Ltd., Bucuresti, 2002, p. 48.

[10] Gheorghe, I., op. cit., p. 51.

[11] Allaire, I., Fârsitoru, M., Management strategic, Editura Economica, Bucuresti, 1998, p.

469.

[12] Prunea, P., Riscul în activitatea economica. Ipostaze. Factori. Modalitati de reducere,

Editura Economica, Bucuresti, 2003, p. 57.

[13] Pop, L., Teoria generala a obligatiilor, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 1998, p. 93.

[14] Românu, I., Vasilescu, I., (coordonatori), Managementul investitiilor, Editura Margaritar,

Bucuresti, 1997, p. 422.

[15] Stancu, I., Gestiunea financiara a agentilor economici, Editura Economica, Bucuresti, 1994,

p. 502.

[16] Prunea, P., op. cit., p. 12.

[17] Saget, Le Meryen, Management intuitiv, Editura Economica, Bucuresti, 1999, p. 192.

[18] Prunea, P., op. cit., p. 13.

[19] Fukuyama, Fr., Trust, T., Încredere, virtutile sociale si crearea prosperitatii, Editura Antet,
Bucuresti, 2000, p. 15.

[20] Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Editura Economica, Bucuresti,

1996, p. 133.

Playvolume00:52/00:542019 Volkswagen Beetle Convertible Final Edition