1.

Sumar managerial
Afacerea:

Denumirea societatii: S.C. SIMEX S.A.

Sediul societatii: Simleu Silvaniei, str. Cehei, nr.100
Anul infiintarii: 1991
Forma juridica: Societate pe actiuni

Obiective generale

Obiectul lucrarii consta in acordarea de consultanta ca urmare a largirii gamei de produse, prin
introducerea in fabricatie a unui nou produs : « scaun din lemn ».

Strategii recomandate

S.C. SIMEX S.A. se axeaza pe urmatoarele sase surse importante de dezvoltare a unei strategii
concuretiale :
1. concentrare asupra clientului
2. accentul pe calitate
3. atentia la convenienta
4. concentrare asupra inovarii
5. orientare asupra serviciilor clienti
6. satisfacerea acestora si rapiditatea operatiunii

Puncte fundamentale ale programului de marketing

Elemente / variabile
Produs Pret Plasament Promovare Personal
- planificare - prêt de baza - canale de - reclama - competenta
- dezvoltare - rabaturi distributie - publicitate manageriala
- varietate - reduceri - retele de - actiuni - competenta
- marca - conditii de plata distributie promotionale profesionala
- design - conditii de - acoperirea pietei - promovarea - reputatia
- calitate creditare - sortimente vanzarilor - seriozitate
- garantie - preturi - logistica - relatii cu
diferentiate - forta de vanzare publicul
 2. Obiective

Misiunea intreprinderii

Misiunea S.C. SIMEX S.A. este urmatoarea :

S.C. SIMEX S.A. este o firma cu capital autohton, avand ca obiect de activitate productia de
mobilier pentru birou, magazine si a altor tipuri de mobilier precum si comterul intermediar cu
materiale lemnos si de constructii.
Prin solutiilr tehnice si economice propuse oferim partenerilor posibilitatea atingerii unor
standarde ridicate de desing, calitate si performanta.
S.C.SIMEX isi propune sa-si consolideze pozitia de lider in sectoarele sale de activitate prin :
• Extinderea retelei de distributie
• Imbunatatirea gamei de servicii si produse
• Largirea pietei pe plan international

Obiective generale ale intreprinderii

Obiectivele strategice ale intreprinderii sunt :

• Organizarea si managementul societatii la nivel comparabil cu cel din Uniunea
Europeana
• S.C. SIMEX S.A. sa fie lider recunoscut la nivel european
• S.C. SIMEX S.A. sa devina organizatie model
• S.C. SIMEX S.A. sa fie initiatoare de proiecte inovatoare
• S.C. SIMEX S.A. sa ofere servicii si produse in spiritul unui parteneriat durabil

Obiective de marketing

Obiective la nivelul produsului :

 Abandonarea produselor cu un nivel redus de perfomanta

 Modificarea /imbunatatirea pentru produsele care nu asigura nivelul de performanta
vizat
 Dezvoltarea noului produs
 Imitarea produselor concurente care si-au dovedit viabilitatea

Obiective la nivelul pietei :

 Tendinta de a detine un segment de 60% din piata productiei de mobilier aferenta

zonei
  Consolidarea segmentului de piata a productiei de materiale lemnos si de
constructie

Obiective la nivelul marcii :

 Sa fie originala si distinctiva

 Sa evoce calitatile si caracteristicile produsului
 Sa fie acceptata si preferata de consumatori, intermediari si personalul intreprinderii

3. Caracteristicile produsului/pietei
Produse/Servicii (obiectul activitatii generatoare de venit)

Succinta descriere :

Productia de cherestea
Productia de mobilier
Prelucrarea materialului lemnos propriu sau al clientului
Producerea de semifabricate din lemn necesare constructiei de cladiri
Productia de piese de stolerie sau tamplarie
Montarea acestor piese la cererea clientului

Activitatile care se intentioneaza a se realiza pentru a mari calitatea/valoarea produselor

sunt urmatoarele :
• Largirea gamei de produse
• Ambalarea
• Etichetarea

Previziunea vanzarilor pentru fiecare produs pe luna :

Cantitatea estimata Valoarea Contributie la total

Produse/servicii
(luna) estimata (luna) venituri, %
Prelucrarea materialului
lemnos propriu sau a 300 30.000 10
clientului
Productia de cherestea 2000 150.000 20
Productia de
semifabricate din lemn
2500 150.000 20
necesare constructiei de
cladiri
Productia de mobila 250 300.000 40
Productia de piese de
1500 30.000 10
stolerie sau tamplarie
TOTAL 660.000
 PIATA

Cumparatorii produselor si piata de desfacere

Activitatea societatii se incadreaza in sfera productiei de mobilier din lemn,

focalizinduse pe segmental consumatorilor cu pretentii. Conditia de competitivitate intr-un
astfel de sector o reprezinta satisfacerea exigentelor clientilor printr-o calitate ireprosabila a
produselor livrate, care sa asigure un ambient placut, sa satisfaca cerintele acestora in raport cu
”moda” si sa respecte cu promtitudine termenele de livrare stabilite in contracte.
Produsele realixate de societate sunt destinate in proportie de 70% exportului, restul
produselor fiind vindute in tara.
Principalii clienti externi sunt:

Tara Firma

Italia Z.E.N.
Franta E.T.S.
SOVIGNET
Spania CASA NOVA
CASA GRANDIA

Societatea isi propune sa lanseze pe piata noi modele de scaune, destinate in principal
consumatorilor interni.
Pentru noile produse de mobilier principalii clienti vor fi cei de pe piata interna .
O destinatie potentiala a produselor este reprezentata de scoli, gradinite, camine culturale si
chiar unele obiective de cult prin achizitii de produse de stolerie, scaune, mese, dulapuri etc.
In plus pentru clientii care doresc prelucrarea lemnului propriu, poate fi oferit tipul de
prelucrare solicitat.
Deasemenea in cazul produselor de stolerie si tamplarie pot fi oferite si servicii de transport,
montare si reparatii ale acestora.

Piata pentru produsele noastre este:

• In crestere

Motivarea afirmatiei de crestere a pietei :

Putem afirma ca piata produselor si serviciilor este in crestere din aceleasi motive pentru
care acest tip de activitate a fost considerata o prioritate : existenta resurselor necesare,
cresterea activitatii de constructie de case pentru persoanele care se intorc in mediul rural,
desfasurarea de actiuni de reabilitare a caselor existenta, a cladirilor care apartin diferitelor
institutii cu caracter socio cultural, inexistenta unei concurente in zona, distanta relativ
mare de centrele urbane importante etc.
 4. Analiza SWOT

Punte tari (Strenghts) Puncte slabe (Weaknesses)

- capacitare mare de productie; - executia produselor preponderant pe baza

- eperienta in domeniu; de comenzi cu termene de finalizare de la
- adaptibilitate la cererea clientului; 15-30 zile;
- echipa de conducere experimentata si - solicitarea de avansuri pentru inceperea
unita; productiei;
- amplasament favorabil; - distributia prin magazine specializate care
- servicii variate si de calitate; cresc pretul prin adaosul comercial.
- raport pret/calitate favorabil.

Oportunitati(Opportunities) Amenintari (Threats)

- posibilitati de obtinere a unor fonduri - extinderea unor firme cu profil

Phare;
- crestere macroeconomica prognozata;
- cadru legislativ favorabil pt. IMM;
- utilizarea la scara tot mai larga a
internetului(comenzi prin e-mail).
asemanator;
- preturi mai mici aplicate de firmele
concurente;
- conflicte intre Patronat si Guvern pe
seama politicii guvernamentale;
- posibilitatea introducerii unor taxe pe
proprietatea imobiliara.

5. Analiza de marketing

5. 1. Caracteristicile si tendinţele mediului de marketing

Influenta macromediului:
Componentele macromediului exercita asupra activitatii intreprinderii, influente
de o intensitate diferita. Evolutia cursului de schimb. are o influenta directa
asupra intreprinderii din cauza faptului ca aceasta este antrenata in exportul de
produse. Deasemenea evolutia rapida a tehnologii1or afecteaza intens intreprinderea,
determinind necesitatea inovarii intr-un scurt timp si uzura morala rapida a echipamentelor.

M ediu l demogr afic influenteaz a dimens iunile, particulari tat ile cer er ii
manifestate pe piata si comportarnentul consumatorilor. In fundamentarea unei strategii de
marketing se au in vedere urmatoarele caracteristici demografice: marimea populatiei.
Structura pe sexe si pe varste, densitatea si mobilitatea populatiei. rata natalitatii, locul de
rezidentaa (urban sau rural), educatia, ocupatia etc.

Mediul economic - situatia economica atat a tarii noastre cat si a partenerilor de

afaceri externi. influenteaza direct resursele de care dispun clientii si consumatorii pe
care le utilizeaza pentru cumpararea unui produs. Principalele variabile economice
monitorizate si analizate in vederea fundamentarii strategiei de marketing sunt:

A. Distributia veniturilor — nivelul veniturilor reprezinta un important criteriu

de segmentare a pietei. Puterea de cumparare a consumatorilor este
dependenta de nivelul veniturilor curente, a preturilor, economillor, nivelul
dobanzilor si disponibilitatea creditelor. Avind in vedere specificul
produsului nostru mobilier de lux, consumatorii cu un nivel redus al venitului sunt
sensibili la pret in timp ce consumatorii cu venituri ridicate sunt dispusi sa
plateasca un pret mai ridicat pentru un produs de calitate superioara.

B. Fiscalitatea -- nivelul impozitelor si taxelor (impozitul pe profit si pe salariu.

taxa pe valoare adaugata) influenteaza puterea de cumparare a
consumatorilor. In fundamentarea politicii fiscale, este necesar sa se gaseasca
un echilibru intre marimea resurselor bugetare atrase prin impozite si taxe si
marimea veniturilor lasate la dispozitia agentilor economics care vor fi
utilizate pentru cheltuieli de consum si investitii,

C. Politica bancara — creditele transfera puterea de cumparare din viitor in

prezent. Apeland la credite consumatorii au posibilitatea achizitionarii unor
bunuri cu valoare ridicata in prezent. In perioada rambursarii creditului si
dobinzilor aferente, consumatorul va dispune insa de un nivel mai redus al
venitului disponibil pentru cheltuielile curente. 0 rata ridicata a dobanzii va
descuraja consumatorij sa se imprumute,. va stimula econoniiiie si achizitia bunurilor
de valoare redusa.
4

Mediul natural
Societatea isi desfasoara activitatea intr-un cadru natural determinat fapt care
creaza anumite oportunitati si totodata constringeri. pentru ca materia prima folosita
cu prioritate este lemnul.
In cazul acestei resurse guvernul a promovat initiative legislative menite sa
descuraieze un consum abuziv al acestora, incercandu-se protejarea padurilor si a
solurilor.

M ediu l politic si juridic

In luarea deciziior de marketing. o influents puternica este exercitata de mediul
politic. Principalele forte prin care mediul politic influenteaza organizatiile sunt legile
guvernamentale si diversele grupuri de presiune.

Influenta micromediului
Principalele forte ale micromediului cu care se confrunta intreprinderea sunt:
clientii, furnizorii. intermediarii, concurentii si publicul.

Clientii
Puterea contractuala a clientilor este cu atat mai ridicata cu cat sunt mai putini la
numar. cumpara un volum mai ridicat de produse, reprezinta o pondere, ridicata in
volumul vanzarilor, produsele curnparate, au un nivel redus dc diferentiere. costurile de transfer
spre produsele altui furnizor sunt reduse si posibilitatea for de integrare in amonte este
ridicata.

Furnizorii
In procesul aprovizionarii societatea are la dispozitie mai multe alternative:
• a produce de pe piata resurselor necesare:
• a apela la un singur furnizor sau la mai multi..

In selectia furnizorilor societatea are in vedere un ansamblu de criterii:

∗ standarde de calitate, nivelul tehnologiei si al produselor ;
∗ nivelul pretului, reducerile de pret acordate pentru cantitate sau pentru o anumita
modalitate de plata, condidile de plata oferite ;
∗ termenele si punctualitatea livrarilor;
∗ capacitatea de a adopta rapid inovatii de produs si de proces.
Societatea se aprovizioneaza in proportie de 90% de la furnizorii interni. Acestia
sunt:
1. SLOV FOREST – Simleu;
2. FERONERIA S,A. - Satu Mare;
3. PEFROFLAX – Piatra Neamt;
4. VASO FOREST– Brasov;
5. KOBER - Piatra Neamt;
6. SEA – Satu Mare;
7. ATROM – Baia Mare;
8. FEROCHIM – Targu Mures;
9. UTIGIAS – Oradea;
 10. ARABESQUE – Galati

Intermediarii
Intermediarii sunt reprezentati de organizatiile implicate in distributia, vanzarea
si promovarea produselor unei intreprinderi.

Pentru produsele pe care firma le realizeaza. conducerea a elaborat o strateg,ie

de distributie in care s-a tinut seama de urmatoarele:

1. Natura. produsului:
2. Insusirile clientelei vizate:
3. Structura consumului:
4. Numarul si capacitatea concurentilor;
5. Costurile distributiei.

I n p ol it ic a d e d is tr ib ut ie f ir ma ut il iz e a za u rm at oa re l e ca te g o r i i d e
beneficiari:
Utilizatorii finali -- beneficiarii directi al produselor societatii;

Distribuitorii- firme care comercializeaza acest gen de p ro dus e

catre utiliozatorii finali;
 Comisionarii - firme romanesti care comercializeaza produsele firmei catre
clientii externi.
In vederea realizarii unei distributii cat mai eficiente, care sa conduca
in mod real la satisfacerea c1ientilor societatea a elaborat un plan de masuri care au
rolul sa corecteze si sa imbunatatesca continuu sistemul de distributie. Cele mai
importante masuri cuprinse in acest plan si urmarite de catre conducerea societatii sunt:

 Utilizarea unei distributii intensive pentru acele produse care nu ridica

probleme speciale ;
 utilizarea unei distributii selective pentru acele produse cautatate in
mod special pentru calitatea si designul lor ;
 alegerea unor intermediari care ofera garantia unei distributii eficiente.

Proiectul de viitor al societatii este dotarea cu noi capacitati de productie, atat hale, spatii
de depozitare. cat si utilale noi, performante. Acesta investitie va aduee la marirea
productiei realizata lunar, reducerea timpilor „morti” de lucru si obtinerea de produse de
calitate superioara.
Procesul tehnologic va respecta in principal aceiasi structura ca si procesul
actual. fara modicarile necesare se vor efectua pe parcurs in functie de necesitati.
Se vor efectua amenajari interioare si exterioare la cladirile deja existente
din fondurile proprii ale firmei, se va aplica planul de investitii conceput la nivelul unitatii cu
respectarea procesului tehnologic.
Print punerea in aplicare a planului stabilit, cfectul asupra mediului va fi fara
implicatii majore. deoarece hala de productie va fi dotata cu instalatii de exhustare si
alte accesorii aferente pentru desfasurarea activitatii in conditii optime si un maxim de
siguranta.

Concurenta
Concurenta poate fi apreciata ca fiind destul de intensa in acest domeniu, la nivelul
orasului Simleu fiind in jur de 10-15 societati (intre care si uncle ateliere mestesugaresti)
care au ca obiect de activitate productia de mobilier din lemn si pal.
Din acest motiv S.C. Simex incearea sa se diferentieze si vine cu o oferta cat mai
variabila, la preturi accesibile, pastrind standarde de calitate cu care si-a castigat un
segment de piata bine definit.

Principalii concurenti ai societatii sunt:

 S.C. Micro SRL ;

 SC Cesimex SRL Cehu Silvaniei ;
 SC Nordsimex SRL Satu Mare

Aceste firme realizeaza produse similare cu ale noastre dar avand in vedere
faptul ca exista si relatii de colaborare si parteneriat in special pentru pietele externe nu
suntem intr-o competitie neloiala. In majoritatea cazurilor segmentele de piata sunt
de comun acord impartite pe fiecare produs si firma in parte. Analizand potentialul
acestor concurenti din punct de vedere al capacitatii de productie. al calitatii si al
preturilor practicate firma noastra are avantaje competitive in ceea ce priveste pretul si
calitatea pentru anumite produse. Prezentam in continuare o analiza comparativa pe
cele trei elemente prezentate mai sus realizata de catre firma noastra pe baza
informatiilor obtinute de pe piata:

Capacitatea
Nr.crt. Concurenta Prêt Calitate
de productie

1. S.C. Micro SRL Mai mica Mai mare Comparabila

2. SC Cesimex SRL Cehu Silvaniei Mai mare Mai mare Comparabila

3. S.C. Nordsimex SRL Satu Mare Mai mare Mai mare Comparabila

1. Segmentarea pietei

Piata produselor noastre este piata specifica productiei de mobila si

 mobilier. Aproape intreaga productie este livrata pe piata internationala,
datorita relansarii acestora in special pentru productia de mobila si mobilier
din lemn masiv.

Piata produselor noastre este impartita astfel :

 Piata occidentala (Olanda, Germania, Suedia)in special mobila
si mobilier din lemn masiv
 Piata esteuropeana (Cehia, Ungaria si fostele tari din URSS) – mobila din
lemn masix, si mobila combinata (lemn masiv si pal).
 Din punct de vedere al clientilor segmentarea acestora trebuie
privita diferentiat, astfel :
 Clientii de pe piata internationala – firme mari specializate
in vanzarea mobilei si mobilierului prin retele de magazine direct catre utilizatorul
final
Clientii de pe piata interna – pot fi impartiti in doua categorii :
 Parteneri (SC Micro Sri) – care exporta o parse din produsele
noastre impreuna cu produsele lor.
 Intermediari si comisionari – firme care exporta catre clientii
lor de pe piata externa produsele noastre
Pozitionarea produselor noastre pe aceasta piata specifica s-a stabilit tinand cont
de modul in care percep clientii nostri calitatea produselor si accesibilitatea preturilor.
In urma acestei analize s-a concluzionat ca pozitia in crestere a produselor
noastre pe piata se datoreaza calitatii ridicate si utilizarea unor preturi atractive
pentru clienti.
Analizand potentialul si cerintele pietei externe am constatat ca
mobila si mobilierul din lemn masiv au o pozitie avantajoasa pe piata
occidentala (cererea este intr-o continua crestere. Iar mobila combinata are o
pozitie buna pe piata est-europeana in special in tarile fostei URSS).
Potentialul pietei pentru mobila si mobilier in special pe piata
internationala este in crestere.

Cu toate acestea tendintele pietei sunt orientate in special spre

urmatoarele aspecte:
 f )- Exigenta tot mai mare in ceea ce priveste , calilatea
produselor – consumatorii se orieaza spre produsele cu calitatea cea mai ridicata ;
 Atractia pentru mobila si mobilierul din lemn masiv in special pe
piata occidentala, precum si interesul pentru noutate si diversilatea gamei
sortimentale – satisfactia consumatorilor nu consta numai in calitate ci si in realizarea
de produse noi, fiabile, ca aspect natural si design atractiv. Pentru prosperitatea economica a
afacerii un bun manager” nu asteapta imbunatatirea produselor”.

Investitiile efectuate in ultimii ani in cadrul firmei vor permite

 adaptarea produselor la tendintele pietei si exigentei cererii. Prin dotarile
existente si personalul calificat firma are capacitatea de a se adapta la
schimbarile ce pot avea loc pe piata. De asemenea conducerea firmei are
elaborata si o strategie de marketing care raspunde prin obiectivele propuse la
necesitatile si tendintele pietei actuate si potentiale.

6 Strategii de marketing

6. 1 Pietele / segmentele de piata avute in vedere

In vederea promovarii produselor noastre pe piata in special pentru producatorii de

mobila si mobilier din regiune, firma a elaborat o strategie de marketing in care
politica de pret si politica de produs vor avea un rol important in dezvoltarea societatii.
Politica de produs va urmari realizarea a trei criterii importante in atingerea
ohictivelor strategice ale afacerii:

2. Masura in care aceste produse raspund ohiectivelor strategice stabilite in

strategia de dezvoltare a firmei:

 Castigarea unei pozitie avantajoase pe pinta regionala;

 Realizarea unei capacitati competitive pentru semifabricatele din lemn;
 Realizarea unei imagini favorabile in randul consumatorilor.
3. Satisfacerea cerintelor consumatorilor din punct de vedere al accesibilitatii preturilor si
diferentierii fata de alte oferte:
• Accesibilitatea preturilor va fi una din obtiunile strategice de baza ale
administratorului. Practic preturile la aceste produse vor fi concurentiale.
• Diferentierea fata de alte oferte va consta in detalierea pana la cele mai mici
amanunte ale aspectului produsului solicitat de catre clienti ( calitate, dimensiuni,
grad de uscare, etc.).
4. Prefigurarea sanselor de dezvoltare a afacerii plecand de la configuratia pietei actuale :
• Estimarea duratei de viata a produsului tinand seama ca cererea pentru aceste
produse depaseste capacitatea previzionata a se realiza prin utilajele achizitionate.
Administratorul va trebui sa aiba in vedere extinderea si diversificarea ofertei ;
• Atragerea unor noi segmente de piata prin asigurarea unei calitati inalte a
produselor ;
• Cresterea rentabilitatii afacerii prin cresterea volumului productiei si calitatii
produselor.
In ceea ce priveste politica de pret firma va tine seama atat de costuri ( in sensul de a
acoperi cheltuielile si a obtine profit ), cat si de cerere si concurenta. Anticipand tendintele
competitorilor firma va incerca sa ia deciziile cele mai inspirate, cu efecte benefice pe termen
mediu si lung. Astfel firma va utiliza preturi comparabile cu ale competitorilor acolo unde calitatea
produselor sale este mai ridicata fata de a concurentei. In cazul produselor in care calitatea este
comparabila cu cea a concurentilor, preturile produselor noastre vor fi mai mici fata de ale
concurentei.
 Pentru atragerea de noi clienti de pe alte piete se vor utiliza in prima faza asa numitele ‘
preturi de penetrare’ respectiv preturi mai mici decat ale concurentei aflate pe aceste piete.

Pozitionarea produselor noastre pe piata s-a stabilit tinand cont de modul in care vor
percepe clientii nostri calitatea produselor si accesibilitatea preturilor.
Analizand potentialul si cerintele pietei am constatat ca atat productia de mobilier din lemn
masiv cat si productia noilor modele de scaune din lemn este in crestere fapt ce ne determina sa
estimam ca produsele noastre vor dobandi o pozitie avantajoasa pe piata locala si regionala. Cu
toate acestea tendintele pietei sunt orientate spre o exigenta tot mai ridicata in ceea ce priveste
calitatea produselor.
Tehnologia performanta pe care firma o va utiliza si existenta unui personal calificat vor
conferi firmei capacitatea de a se adapta la schimbarile ce pot avea loc pe piata. Deasemenea
conducerea societatii are elaborata si o strategie de marketing care raspunde prin obiectivele
propuse la necesitatile si tendintele pietei actuale si potentiale.

Principalii clienti potentiali :

FIRMA PRODUSUL
ZEN – Italia Scaun lemn
CASA NOVA – Spania Scaun lemn
PCASA GRANDIA - Mobilier lemn masiv
Spania

6.2. Bazele avantajului concurential

Pentru noile produse realizate, mobilier din lemn masiv si scaune din lemn, principalii
concurenti care realizeaza si ei aceleasi produse sunt:
 S.C. Cesimex SRL Cehu Silvaniei: situata in Cehu Silvaniei
o Profil de activitate: fabricarea mobilei
o Principalele produse: mobila stil si clasica
o Piata de desfacere: piata Rusiei, Germaniei,
o Numar de angajati: 260,
o Acest concurent realizeaza semifabricate similare cu ale noastre doar pentru
productia proprie de mobila.
 S.C. Oviprod SRL Zalau: situata in Zalau
o Profil de activitate: fabricarea mobilei
o Principalele produse: grupe de colt
o Piata de desfacere: piata interna si piata europeana
o Numar de angajati: 200
o Aceasta firma realizeaza semifabricate in cantitatea necesara acoperirii
propriei productiei de mobilier.
 Avantajul societatii noastre fata de principalele concurente consta in faptul ca S.C. Simex
SA isi realizeaza singura semifabricatele necesare productiei proprii de mobila, determinand
totodata un cost de productie mai scazut in comparatie cu concurenta.

6.3. Pozitionarea produsului

Analiza strategiilor care se vor lua pentru fiecare grupa de produse din cadrul firmei s-a
facut cu ajutorul modelului General Electric.
Etapele de lucru in utilizarea metodei sunt:
1) S-au ales cele sase domenii de activitate ale societatii si s-au introdus notatiile
urmatoare:
- prelucrarea materialului lemons propriu sau a clientului – U1;
- productia de mobilier – U2;
- productia de cherestea – U3;
- montarea pieselor de mobilier la cerea clientului - U4;
- productia de scaune – U5;
- productia de obiecte de stolerie sau tamplarie – U6.
2) Fiecare domeniu este evaluat in raport cu doua grupe de criterii:
- atractivitatea industriei – A
- pozitia competitionala - P
3) Se idenifica factorii principali din fiecare categorie, care se vor reprezenta in tabelul de
mai jos;
Atractivitatea industriei (A) este determinata de factori ca:
- segment de piata – A1;
- largirea gamei de produse –A2;
- avantaje de pret – A3;
- calitate manageriala – A4.
Pozitia competitionala (P) este determinata de factori ca:
- marimea industriei – P1;
- rata de crestere a industriei – P2;
- diversitatea pietei – P3.
4) Se stabileste importanta fiecarui factor identificat prin acordarea unui coeficient de
importanta corespunzator (pondere), asfel incat suma acestor coeficienti la nivelul fiecarei
grupe sa fie egala cu 1.
5) Se apreciaza “consecinta” fiecarui factor pentru fiecare domeniu ( U ),adica a nivelului
factorului. In acest scop se poate utiliza, de pilda o “scala de apreciere” cu note de la 1 la 10
(“1” pentru “total neatragator”si “10” pentru “foarte atragator”; nota “1” pentru potential
competitiv foarte slab, respective “10” pentru potential foarte ridicat.).
Factor Ponder Punctaj Scor
e U1 U2 U3 U4 U5 U6
Aractivitatea
industriei (A)
A1 0,20 4 8 2 3 9 4
A2 0.35 3 7 2 2 10 5
A3 0,15 5 9 4 3 9 5
A4 0,30 6 8 1 4 10 6

Pozitia
competitionala (P)
 P1 0,25 5 8 8 3 9 1
P2 0,30 6 4 8 7 8 2
P3 0,45 5 6 8 6 10 1

6) Calcularea valorii actractivitatii industriei si a potentialului competitiv pentru fiecare

domeniu (U):

U1: :
A = 0,20*4+0,35*3+0,15*5+0,30*6 = 4,8 U2:
P = 0,25*5+0,30*6+0,45*5 = 5,45 A = 0,20*8+0,35*7+0,15*9+0,30*8 = 8,1
P = 0,25*8+0,30*6+0,15*9+0,30*8 =5,56

U3: U4:
A = 0,20*2+0,35*2+0,15*4+0,30*1 = 2,25 A = 0,20*3+0,35*2+0,15*3+0,30*4 = 3,15
P = 0,25*8+0,30*8+0,45*8 = 8,0 P = 0,25*3+0,30*7+0,45*6 = 5,70

U5:
A =0,20*9+0,35*10+0,15*9+0,30*10= 9,55
P = 0,25*9+0,30*8+0,45*10 = 8,85

U6:
A = 0,20*4+0,35*5+0,15*5+0,30*6 = 5,2
P = 0,25*1+0,30*2+0,45*1 = 1,45
7) Precizarea coordonatelor fiecarui domeniu (U) in Matricea Genrral electric:

U1 (4,80; 5,45) U4 (3,15; 5,70)

U2 (8,10; 5,60) U5 (9,55; 8,85)
U3 (2,25; 8,00) U6 (5,20; 1,45)

8) Pozitionarea fiecarui domeniu (U) in Matricea General Electric: Valorile globale ale
celor doua criterii au valori intre 1 si 10.

10
9,55 U5

8,1 U2

5,20 U6

4,80 U1

3,15 U4
2,25 U3

1
1,45 4 5,45 5,6 5,7 7 8 10 P

9) Concluzii:
• U1 si U3 respectiv prelucrarea materialului lemons propriu sau a clientului si
productia de cherestea se afla in zona de interes mediu. Decizia: mentinere
protejare si selectivitate.
• U2 si U5 respectiv productia de mobilier si productia de scaune se afla in zona
cea mai favorabila. Decizia: Devoltare.
• U4 si U5 respectiv montarea pieselor de mobilier la cererea clientului si
productia obiectelor de stolerie sau timplarie, se afla in zona cea mai
nefavorabila. Decizia: fructificare-exploatere si eliminare.
7. Previziunea vanzarilor si rezultatelor

Volum de vanzari / Cota de piata

Previziunea vanzarilor pentru fiecare produs pe luna:

Cantitate Valoare Contributie la total

estimata estimata venituri, %
Produse / servicii mc. - ron -
Prelucrarea materialului lemnos 300 30.000 10
propriu sau a clientului.
Productia de cherestea 2.000 150.000 20
Productia de semifabricate din lemn 2.500 150.000 20
necesare constructiei de cladiri.
Productia de mobila. 250 300.000 40
Productia de piese de stolerie sau 1.500 30.000 10
tamplarie
TOTAL 600.000 100

In continuare va prezentam volumul vanzarilor atat cantitativ cat si valoric pentru

semifabricatele din lemn ( fag, stejar ) pe urmatorii 3 ani.

Perioada Vanzari estimate Vanzari

estimate
mc ( ron )
Anul 1 1.100 11.000
Anul 2 1.150 12.650
Anul 3 1.200 13.800

60% din productia de semifabricate va fi utilizata de catre S.C. Simex S.A pentru
productia proprie de mobila si mobilier.

8. Programul de marketing
Necesitatea reorganizarii societatii, stabilirea unor obiective si elaborarea unei strategii
pentru atingerea obiectivelor are la baza dorinta actionarilor societatii de a obtine profit prin
realizarea de performanta in toate domeniile de activitate ale societatii. In vederea atingerii
obiectivelor propuse societatea a elaborat urmatorul program de masuri:
Nr.crt. Mixul de marketing Responsabilitati Termene
1. Politica de produs
- Stabilirea gradului de adaptare a
produselor la nevoile consumatorilor;
- imbunatatirea serviciilor destinate
clientilor;
- Pertinenta structurii gamei; Director de marketing,
- Notorietatea produselor; Managerii de produs. 0 – 2 ani
- Imbunatatirea imaginii de marca.

2.
Politica de pret
Directorul comercial 0 – 1 ani
- Minimizarea costurilor;
- Competitivitatea preturilor ( raportul
calitate / pret );
- Adoptarea strategiei pretului de
„prestigiu”

3.
Politica de distributie

- Prezenta intreprinderii in canale de

distributie care se dezvolta tot mai
Managerul de piata 0 – 2 ani
puternic;
- Raporturile cu distribuitorii;
- Controlul asupra distribuitorilor;
- Importanta marjelor si avantajelor
acordate distribuitorilor;
- Comparatia intre forta de vanzare
proprie si cea a concurentei.

4.
Politica de comunicare
Responsabilul cu 0 – 1 ani
- Compararea bugetului de comunicare
promovarea produselor
cu cel al concurentei;
- Eficacitatea comunicarii in realizarea
obiectivelor de marketing;
- Calitatea relatiilor societatii cu
agentia de publicitate.
 10.Control si evaluare

Pentru a identifica rezultatele obtinute prin implementarea planului de masuri,

departamentul de marketing a elaborat un diagnostic care include: controlul rezultatelor,
auditul proceselor societatii, analiza mediului, a obiectivelor, strategiilor si politicilor
anterioare.

Controlul obiectivelor presupune urmatoarele aspecte si raspunsul la intrebarile:

Evaluarea globala a politicii de marketing:

- A permis politica pusa in aplicare sa atinga obiectivele fixate?
- Obiectivele sunt realiste?
- Exista coerenta intre politica de produs, pret, distributie, pe de o parte si forta de
vanzare si comunicare pe de alta parte?
- Soliditatea sau vulnerabilitatea situatiei actuale a intreprinderii in raport cu
concurenta.

Aprecierea obiectivelor:
- Obiectivele sunt fixate autoritar sau participativ?
- Exista obiective cantitative pentru fiecare categorie de produse?
o – volum vanzari;
o – valoarea vanzarilor;
o – cota de piata;
o – profit.
- Obiectivele fixate sunt indeplinite?

Aprecierea sistemului informational de marketing:

- Informatiile de marketing aflate la dispozitia intreprinderii sunt suficiente ca
numar?
- Informatiile sunt de buna calitate?
- Intreprinderea dispune in permanenta de informatii asupra pietei si consumatorilor
sai?

Aprecierea sistemului de control:

- Rezultatele din vanzari sunt controlate?
- Controlul vanzarilor se realizeaza periodic?
- Controlul serveste pentru luarea unor masuri corective?
- -Rotatia personalului de vanzare este supravegheata?
- Eficacitatea stimularii agentilor de vanzari este controlata?
- Rentabilitatea produselor este supravegheata?
- Rentabilitatea clientilor este controlata?
 11.Aspecte operationale
Necesarul de personal

Conducerea operativa a societatii este asigurata de catre o echipa echilibrata, si bine

inchegata cu experienta si succese inregistrate in activitatea anterioara. Singurul membru
nou al echipei este domnul Oros Avram care va ocupa pozitia de sef al noii hale de
productie. Componenta acestei echipe se prezinta astfel:
a.) Ion Abrudan (45 ani) – manager general, ocupa aceasta functie din anul
1996.De profesie economist, absolvent al facultatii de stiinte economice, are o
experienta de 20 de ani in activitati de conducere.Pentru a-l stimula si a-i
rasplati eforturile depuse pana acum i-au fost atribuite 3% din actiunile Simex.
b.) Vasile Pop(38 ani) – director economic, ocupa de 2 ani aceasta pozitie.a
absolvit Facultatea de Finante Contabilitate in cadrul ASE Bucuresti si este
membru CECAR de 10 ani.Dispune de o experienta de 15 ani in domeniul sau
de activitate din care 4 ani contabil-sef la Feroneria Satu Mare si 4 ani director
la SEA Satu Mare.
c.) Racolta Adriana (36 ani) – director de marketing , angajata pe aceasta functie
de aproape 2 ani.
d.) Oros Avram (42 ani) – sef al noii sectii, si actual inginer in cadrul societatii de
peste 10 ani.

Dupa rolul pe care il au in procesul de productie distingem :

- categorii de muncitori;
- personal de administratie.

Muncitorii formeaza categoria cea mai numeroasa de salariati din intreprindere,in

cadrul acestora distingem:
 muncitori direct productivi
 mucitori indirect productivi

Muncitorii direct productivi (de baza) realizeaza produsele ce dau profilul firmei;
acestia actioneaza direct asupra obiectelor muncii, cu uneltele masinile, instalatiile pe care
le au la dispozitie.
Muncitorii indirect productivi actioneaza indirect asupra obiectului muncii,
deplasindu-l in vederea prelucrarii si livrarii.

Personalul din administratie se refera la personalul ce desfasoara activitati

administrative, cum ar fi personalul de conducere al compartimentelor functionale,
personalul de conducere al unitatii si personalul de conducere si paza.
In functie de forma de salarizare, categoriile de muncitori si o parte din personalul
administrative sunt platite in regie adica in raport cu timpul de munca lucrat.

In functie de natura contractului de munca se disting:

 persoane cu contract de munca pe perioada nedeterminata;
 persoane cu contract de munca pe perioada determinate (3, 6 luni);
 persoane cu contract de prestari servicii.
 Evaluarea performantelor si promovarea resurselor umane se impune sa aiba
loc la anumite intervale,o data sau de doua ori pe an; aceasta are un caracter formal si
presupune un contact direct intre managerul general asistat eventual de un specialist de
resurse umane si salariat.
In cadrul acestor evaluari se consemneaza impresiile si observatiile privind
performanta salariatilor.
Sistemul de evaluare presupune urmatoarea succesiune:
productivitate → evaluarea performantei → recompense.

Structura personalului din noua sectie se prezinta astfel:

Pozitia ocupata Nr. salariati Salar individual net

-RON-

Sef sectie 1 1000

Maistru 1 800
Muncitori direct 16 650
productivi
Muncitori indirect 6 550
productivi

Pentru realizarea proiectui de investitii – consructia halei de prductie, si dotarea cu

mijloace fixe necesare, societatea identifica un necesar de finantare de 200.000 euro, suma
care se argumenteaza astfel:

Nr. Alocari fonduri Valoare

crt. Euro
1. Teren 450 mp. 25.000
2. Constructie 150.000
3. Gater – 1 buc 5.000
4. Srung lemn. 10.000
5. Circular – 2 buc. 4.000
6. Masina de debitat -1 buc. 8.000
7. Agregat de scobit – 1buc. 7.500
8. Presa hidraulica – 1 buc. 6.000
9. Compresor – 1 buc. 2.500
10 Alte utilaje 6.000
11. Total necesar 235.000
12. Acoperit din surse proprii 35.000
13. Necesar de finantare 200.000

Se intentioneaza ca necesarul de finantare astfel obtinut sa fie acoperit prin obtinerea

unui credit din partea unei institutii specializate. Previziunile financiare s-au facut prin
obtinerea unui imprumut pe termen lung de 200.000 euro, a carui rambursare se va face in
5 ani prin rate egale si dobinda calculate la sold. Rata dobinzii creditului in valuta este de
12%. S.c. Simex va garanta imprumutul primit printr-un contract de gaj si ipoteca asupra
activelor societatii.
 ANEXA 1

DETALIILE ANALIZEI SWOT

Analizarea societatii sub aspectele juridic, comercial, contabil financiar,

tehnologic si a mijloacelor fixe scoate in evidenta unele puncte tari si puncte
slabe:

Puncte tari:

 Capacitatea mare de productie;

 Existenta titlurilor de proprietate asupra imobilului si mijloacelor
fixe;
 Valabilitatea licentelor;
 Neexistenta litigiilor cu alte persoane juridice;
 Utilajele si instalatiile permit o folosire mai eficienta a materiilor
prime, reducerea timpului de fabricatie si reducerea costurilor;
 Existenta unor programe de calificare si pregatire profesionala
privind personalul societatii;
 Existenta unui sistem de premiere in functie de implicatia si
performantele realizate;
 Soliditatea intreprinderii in raport cu concurenta;
 Procesul de onoare a comenzilor este satisfacator;
 Procedurile de transport si de livrare minimizeaza erorile;
 Conditiile de vanzare sunt adaptate clientilor.

Puncte slabe:

 Existenta unor creante de incasat de la clientii externi;

 Lipsa diversificarii de mobilier si schimbarea designului unor
produse;
 Remuneratia neta este redusa avand in vedere profilul societatii;
 Existenta unor obligatii fiscale si taxe restante;
 Nerespectarea unor contracte de imprumut;
 Intreprinderea nu dispune in permanenta de informatii asupra pietei
si consumatorilor sai.
 ANEXA 2

IPOTEZE SI RISCURI MAJORE:

1. Care sunt ipotezele principale pe care le-ati folosit in elaborarea

proiectului dv. de investitii?

Principalele ipoteze care au stat la baza elaborarii proiectului si realizarii

unei investitii in cadrul firmei in Simleu Silvaniei sunt urmatoarele:
- diminuarea costurilor de productie pentru mobila si mobilier;
- asigurarea unei calitati mai bune a produsului finit ( mobila ) pe care
firma noastra il exporta pe piata internationala;
- cresterea cererii pe piata locala si regionala pentru acest gen de
produse din partea producatorilor de mobila;
- cresterea cifrei de afaceri a firmei prin livrarea unei cote parti a
semifabricatelor si altor beneficiari;
- existenta unei forte de munca disponibila pe plan local si capabila sa se
adapteze la noul flux de productie;
- posibilitatea diversificarii activitatilor firmei.

2. Care sunt riscurile majore pe care le anticipati in cadrul afacerii/

investitiei dv.?

Odata ce firma a luat decizia sa exploateze o oportunitate existenta pe

piata, se pune si problema controlarii nivelului de risc pe care aceasta
si-l asuma. In acest sens un rol important in dezvoltarea afacerii il are
capacitatea managerilor de a identifica riscurile majore care pot sa
afecteze afacerea.
Din punct de vedere al importantei, ierarhizarea riscurilor majore
anticipate de conducerea societatii ar fi urmatoarea:
• Scaderea surselor de materii prime si posibilitatea cresterii
pretului la materia prima;
• Accelerarea schimbarilor tehnologice in domeniul fabricarii
produselor din lemn;
• Cresterea costului la energia electrica;
• Existenta unor competitori cu experienta pe piata regionala;
• Necesitatea adaptarii la clienti noi de pe piata regionala;
• Presiunea inflationista;
 • Intensificarea interventiilor guvernamentale in
managementul resurselor naturale.

3. Ce puteti face pentru a minimiza primele trei riscuri dintre cele mai
serioase?

Strategia de dezvoltare a firmei prevede si masuri de evitare sau reducere

a riscurilor prezentate si care ar afecta negativ dezvoltarea afacerii:

• Scaderea surselor de materii prime si posibilitatea cresterii pretului

la materia prima va fi evitata prin urmatoarele masuri:
- constituirea unui stoc tampon de materie prima care
sa permita functionarea la capacitatea normala a
utilajelor pe o perioada de minim 60 zile;
- identificarea si stabilirea de contacte cu furnizori de
materie prima si din celelalte judete ale regiunii de
nord vest;
• Accelerarea schimbarilor tehnologice in domeniul fabricarii
produselor din lemn – utilajele si echipamentele ce urmeaza a fi
achizitionate sunt noi si corespund tehnologiilor moderne din acest
domeniu de activitate. Asa cum rezulta si din previziunile
financiare, activitatea va fi profitabila. Strategia de dezvoltare a
firmei pe termen mediu si lung prevede ca profitul realizat sa fie an
de an reinvestit in modernizarea utilajelor existente si achizitionarea
de noi tehnologii performante;
• Cresterea pretului la energia electrica – utilajele fiind performante
s-a estimat o profitabilitate foarte buna a afacerii. Profitul estimat
va fi singurul indicator care poate fi afectat de catre acest risc.
Datorita calitatii estimate a semifabricatelor, firma va putea sa
aplice o crestere minima pe semifabricate care ii va permite sa
acopere cheltuielile cu cresterea costurilor la energia electrica.