Sunteți pe pagina 1din 78

Academia De Studii Economice

București
Facultatea De Finanțe, Asigurări,
Bănci, Burse De Valori

Studiu de fezabilitate la
RESTAURANTul - FAST-FOOD

ALPHA

Coordonatori:
Conferențiar Universitar Mihaela Dragotă
Asistent Universitar Andreea Semenescu

Student

1
Mai 2009 - București
Cuprins:

1. Diagnosticul firmei

A. Diagnostic juridic
B. Diagnostic comercial
C. Diagnostic de resurse umane
D. Diagnostic tehnologic –
operaţional
E. Diagnosticul de mediu
F. Diagnostic financiar

2. Costurile proiectului de investiţii

3. Prognoza indicatorilor de performanţă


a firmei

4. Calculul indicatorilor de eficienţă în


mediu cert

5. Analiza proiectului de investiţii în


mediu incert

6. Asigurarea surselor de finanţare


necesare proiectului

7. Concluzii

2
Capitolul 1. Analiza diagnostic a societății
comerciale
Date de identificare a agentului economic

Denumirea:
Societatea comercială: “ALPHA” S.R.L.

Înregistrarea:
Nr. de înmatriculare: J05 / 1267/ 1993
Cod unic de înregistrare: 4323537

1. Diagnosticul firmei
A. Diagnostic juridic

Aspectele recomandate de CECCAR privind relațiile juridice cu


agenții ce acționează în legătură cu firma sunt:
•Legalitatea constituirii societății și alte drepturi și obligații
născute din acest moment; Analiza formei de organizare a societății și a
firmelor cu care aceasta intră în contact; legalitatea constituirii societății
și alte drepturi și obligații născute din acest moment;
•Legalitatea contractelor încheiate.
•Regimul fiscal al firmei și regimul juridic al activelor (mai ales
clădiri și terenuri);

Societatea comercială este persoană juridică română, având forma


de proprietate 35—societate limitată cu răspundere limitată, cu capital
integral privat.
Sediul social: România, jud. X, loc.Y, str. Z, bloc W , ap3. sc A.
Punct de lucru: România, jud. X, loc.Y, str.Q nr. 9 cu destinaţia de
restaurante.
Birou: România, jud. X, loc.Y, str. Z, bloc W , ap3. sc A.
Prevederile contractuale cu efect asupra activității
societății sunt:

3
•- modul de dobândire a mijloacelor fixe este prin cash și prin
credit bancar.
•- activele grevate de garanții sunt chiar sediul social si punctul
de lucru.
•- prevederi în contractele cu furnizorii și clienții: clauze de
exclusivitate la THE COCA-COLA COMPANY

Tipul activităţii curente


Obiectivul principal de activitate al S.C. “ALPHA SRL” constă în
achiziţionarea şi prepararea produselor alimentare (pizza, fripturi,
preparate libaneze, preparate american chicken, salate și deserturi) în
regim de restaurant fast-food.

Capitalul social
Capitalul social subscris vărsat era la data de 30.06.2008 de
2.000,0 lei.

Asociaţii
Societatea are, în prezent, un acţionar persoană fizică română.

CONDUCEREA ŞI PERSONALUL SOCIETĂŢII

Conducerea şi administrarea societăţii


Societatea S.C. “ALPHA” este administrată de Dl.Siblani Faouzi
Daniel. Angajaţii permanenti ai societăţii sunt:

Nr. Funcţia Numele şi Studii


prenumele
1. Director General Siblani Faouzi Facultatea de
Daniel Fabbv ASE
2. Director Resurse Umane Cîrstoiu Facultatea de
Adrian Management
ASE
3. Director Comercial Stancu Facultatea de
Anamaria Fabbv ASE
Jeana
4. Ospătar Barbu Student drept
Alexandra
5. Ospătar Ion Oana Student
psihologie
6. Ospătar Manolescu Ion Student
litere
4
7. Ajutor Bucătar Florea Alina Student cursuri
de bucatar
8. Ajutor Bucătar Stoica Ion student
9. Ajutor Bucătar Ionescu Maria student
Ospătar Popescu Mihai student
Bucătar Ionescu Vasile student

S.C. “ALPHA” S.R.L. a luat fiinţă în data de 18.03.1993 având o


sferă largă de activitate în diverse domenii inclusiv restaurante.
În acest domeniu, activitatea societăţii constă în achiziţionarea
de materii prime pentru prepararea de mâncăruri cu specific libanez si
pentru mâncărurile de tip fast-food .
Acest domeniu de activitate este din anul 2006. Înainte de
această activitate firma SC ALPHA SRL mai avea şi o benzinărie de unde
a reuşit să îşi extindă această activitate cu restaurantul.
În România restaurantul ALPHA este organizat ca o societate cu
răspundere limitată, acest aspect este extrem de atractiv/avantajos
pentru asociați, prin prisma faptului că recuperarea creditului acordat
firmei nu se poate extinde și asupra patrimoniului personal al
dținătorilor de părți sociale.
La selectarea amplasamentului restaurantului, persoana care se
ocupã de afaceri imobiliare în cadrul companiei evalueazã dezvoltarea
pieței, populația, cãile de transport si caracteristicile de trafic, mărimea
si costul suprafeței, precum și pragul de rentabilitate al vânzãrilor.
Firma contractată care se ocupă de amenajări și care se ocupă și
de arhitecturã, construcții și proiectare are responsabilitatea de a
realiza restaurantul ALPHA în concordantã cu tehnologia cea mai
avansatã și eficientã în industria alimentarã. Inginerii care se ocupã de
echipamente proiecteazã, dezvoltã si testeazã echipamente noi și la
parametrii funcționali superiori pentru restaurant.
Departamentul de aprovizionare lucreazã cu zeci de furnizori și
distribuitori independenți din întreaga țara pentru a se asigura de faptul
cã materia primã alimentarã, ambalajele, echipamentele, precum și
toate celelalte bunuri și produse necesare corespund specificațiilor
controlului de calitate și standardelor impuse de ALPHA la cele mai
scãzute costuri posibile.
Impozitele

Societatea astfel înfințată va achita către bugetul statului impozite


directe ca impozitul pe profit, impozitul pe salariile angajațiilor și

5
asimilate acestora, taxe asupra mijloacelor de transport înregistrate pe
firmă, impozitul pe clădire, impozitul și taxa pe teren.
Deviza ALPHA este ”Performanță prin calitate”. În România
prioritatea numărul unu este siguranța alimentară (calitatea produselor
și proveniența lor 100% naturală). Drept urmare tot ce intră în
componența produselor ALPHA (carnea, cartofii, laptele, lipii, excepție
făcând poate băuturile carbogazoase) sunt procurate de la furnizori
aprobați de UE și de autoritățile locale.
Produsele locale sunt laptele UHT, chiflele, salata, carnea de vita și
pui și unele produse nealimentare. Produsele intră de asemenea și sub
incidența taxei pe valoarea adaugată.
B. Diagnostic comercial

Diagnosticul comercial are în vedere caracterizarea produselor firmei


(şi a poziţiei acestora pe piaţă), a clienţilor şi a furnizorilor, precum şi a
tuturor aspectelor ce pot avea o relevanţă asupra compartimentelor de
aprovizionare şi desfacere ale firmei.
La selectarea amplasamentului restaurantului, persoana care se
ocupã de afaceri imobiliare în cadrul companiei evalueazã dezvoltarea
pieţei, populaţia, cãile de transport şi caracteristicile de trafic, mãrimea
şi costul suprafetei, precum şi pragul de rentabilitate al vânzãrilor.

Firma contractată care se ocupă de amenajări şi care se ocupă şi de


arhitecturã, construcţii şi proiectare are responsabilitatea de a realiza
restaurantul ALPHA în concordanţã cu tehnologia cea mai avansatã şi
eficientã în industria alimentarã. Inginerii care se ocupã de echipamente
proiecteazã, dezvoltã şi testeazã echipamente noi şi la parametrii
funcţionali superiori pentru restaurant.

Departamentul de aprovizionare lucreazã cu zeci de furnizori si


distribuitori independenţi din întreaga ţară pentru a se asigura de faptul
cã materia primã alimentarã, ambalajele, echipamentele, precum şi
toate celelalte bunuri şi produse necesare corespund specificaţiilor
controlului de calitate şi standardelor impuse de ALPHA la cele mai
scãzute costuri posibile.

Marketing
În planul de marketing ne propunem să atingem următoarele
puncte:

6
-Scopul: sporirea şi îmbunătăţirea domeniilor specifice activităţii:
calitatea, curăţenia, servirea şi valoarea;
-Analiza externă ( concurenţii din zonă, variaţiile sezoniere, segmentul-
ţintă, situaţia economică pentru că ne adresam persoanelor cu venituri
medii şi peste medie);
-Obiectiv de dezvoltare: achiziţionarea unor utilaje
specializate,noi,pentru a putea mări producţia de cantitate vândută;
-Bugetul: pentru îndeplinirea scopului nostru avem în vedere
contractarea unui credit de la o bancă cu care firma a mai colaborat şi
în trecut.

Opţiunile tactice de realizare a strategiei de marketing sunt compuse


din politici şi acţiuni privind:

Produsul x Preţul x Plasamentul x Promovarea


Împreuna formează mixul de marketing.

Politica de produs

Produsele oferite de afacerea noastră au patru


componente:
• Componenta de baza este reprezentată de toate produsele
care se află la vânzare în restaurantul ALPHA (de exemplu: crisppy
strippes sau oricare tip de pizza sau sucuri sau prăjituri);
• Componenta auxiliară este reprezentată de produsele/
serviciile care creează condițiile de vânzare a produsului de bază
( de exemplu: sucurile sunt așezate în vitrine frigorifice, de
asemenea și prăjiturile sunt asezate într-o vitrina frigorifică specială
care face ca acestea să se rotească și astfel sunt mai atractive
pentru clienți, meniul restaurantului cuprinde poze ale tuturor
tipurilor de preparate culinare existente în acesta, restaurantul este
modern și are o ambianță încântătoare);
• Componenta suplimentară este reprezentată de produse și
servicii suplimentare produsului de bază furnizate în același preț (de
exemplu: restaurantul nostru face și comenzi la domiciliu clientului
iar transportul până acolo, în interiorul orașului Y, pentru comenzi
mai mari de 25 ron, este gratuit).
• Componenta comunicațională este reprezentată de marca
produselor ALPHA și de imaginea firmei care este una excelentă. În
decurs de doi ani de la deschiderea restaurantului am reușit să
atragem foarte mulți clienți atât pentru mâncarea foarte bună care
și-a păstrat același gust de-a lungul celor doi ani, cât și pentru

7
mărimea mare a restaurantului comparativ cu toate celelalte din
localitatea Y.
Decizii privind produsul/serviciul afacerii:
• Tipul de produs/serviciu global oferit: produsele restaurantului
nostru sunt produse întotdeauna proaspete, la o calitate superioară
și cu un gust deosebit.
• Cantitatea de produse: restaurantul nostru are o gamă largă
de produse:
 19 tipuri de pizza (Siblani, Cremosa, Tortila, Canibale,Con
Tonno,Hawai, Express, Quatro Stagioni , Vegetală, Prosciuto,
Margherita, Napoletană, Diavola, Salami, Rustica, Pollo e Funghi,
Pepperoni si Capriciosa);
 5 sortimente din gama de produse din pui American Chiken
(copănele, aripioare, crisppy strippes, piept de pui și mix);
 3 preparate la grătar (cotlet de porc, ceafă de porc, piept de
pui),
 8 tipuri de salate (de roșii, de castraveți, asortată, de
castraveți murați, de murături, bulgărească, de vară și de varză);
 10 specialități (Shaorma pui sandwich și farfurie, Fahita pui ,
Labne, Homos, Salată de Boeuf, Cheesburger, Hamburger și Hot
Dog);
 și 4 tipuri de deserturi (Tiramisu, Spumă de ciocolată, Salată
de fructe și prăjiturile).
• Calitatea produselor: toate produsele sunt de o calitate
superioară deoarece sunt făcute namai din produse întotdeauna
proaspete și se respectă întotdeauna aceeași rețetă de preparare
pentru ca produsele să fie întotdeauna foarte bune.
• Numele și marca produsului: toate produsele sunt făcute după
o rețetă unică ALPHA și de aceea chiar dacă au denumiri comune ca
și în alte restaurante ele se deosebesc prin gustul aparte și de aceea
numele de ALPHA mai este alăturat denumirilor obișnuite.
• Poziția produsului pe piață:
• Poziţionarea în funcţie de preferinţele clienţilor:
 cel mai vândut produs în restaurantul nostru este pizza,iar din
această categorie cele mai vândute sunt pizza ALPHA si pizza
Express.
 Pe locul următor se situează preparatele American Chicken
(aici toate au o medie aproximativ egală, însa sunt zile când se
vinde foarte bine doar una din cele 5 sortimente)
 Locul trei îl ocupă preparatele la grătar.
• Poziţionarea în funcţie de avantajele competitive oferite în
raport cu concurenţa inclusiv privind:
8
 Gradul de diferenţiere
 Gradul de personalizare/individualizare: în incinta
restaurantului nostru încercăm să satisfacem fiecare
client în limita posibilităţilor. De exemplu ne-am
adaptat la cerinţele clienţilor când aceştia au dorit
un anumit sortiment de pizza făra un anumit
ingredient (cele mai dese au fost cazurile cu măsline
sau ciuperci) cât şi dacă au vrut o cantitate mai mare
de ingrediente (şuncă sau mozzarela).
 Gradul de standardizare
 Gradul de inovare: din trei în trei luni restaurantul
nostru are câte un nou produs scos pe piaţă. Noi
încercăm sa îmbunătăţim continuu caracteristicile
produselor noastre (să fie din ce in ce mai bune, să
îşi păstreze gustul cât mai mult)

Politica de preţ
Stabilirea preţului se poate face:
• în funcţie de costuri;
• în funcţie de concurenţă;
• în funcţie de cerere.
Managerul restaurantului nostru stabileşte preţul ca o combinaţie
între cele trei funcţii astfel:
• Pentru început stabileşte preţul în funcţie de costuri astfel:
firma calculează costurile fixe, costurile variabile pe unitatea de
produs şi astfel stabileşte preţul minim la care ar putea să vândă
astfel încât să nu fie pe pierdere. În acest caz firma nici nu
pierde,dar nici nu castigă.
• O a doua etapă în stabilirea preţului ar fi ca firma să ia în
considerare preţurile practicate de concurenţă şi anume preţul
pieţii pentru acel produs. Diferenţa între preţul în funcţie de
costuri si preţul în funcţie de concurenţă este chiar adaosul
comercial pe care ar putea sa îl obţină. Dacă acesta este mic
atunci mai trebuie să ne uitam mai bine la costuri şi anume să le
reducem cât se poate de mult, să ne uităm ca nu cumva prețul
materiei prime și a materialelor să fie prea mare, să nu avem
personal în plus etc.

9
• După ce am stabilit un preț pentru fiecare produs din
restaurantul nostru și după ce a trecut ceva timp de la
deschiderea lui putem să ajustăm prețurile și în funcție de cerere
astfel: restaurantul nostru este singurul restaurant din Pitesti care
are produse American Chiken și dacă observăm că oamenii sunt
interesați de aceste produse le mai putem scumpi deoarece nu
exista produse asemănătoare în oraș.

Politica de distribuție

Analizam politica de distribuție în scopul realizării celor 5 ”Potriviți”:


• Produsul/ serviciul potrivit
• În cantitățile potrivite
• În timpul potrivit
• La prețul potrivit
• La locul potrivit
Decizii cu privire la:
• Traseul parcurs de produs până la consumatorul final –
canalul de distribuție – este caracterizat printr-o lungime scurtă, adică
produsul ajunge la consumatorii finali fără nici un intermediar. Produsul
nu este caracterizat prin lațime deoarece nu există nici un numar mare
de intermediari pe același nivel de distribuție (lățime intensivă), nici
intermediari selectați (lățime selectivă) și nici printr-un singur
intermediar ( lățime exclusivă). Așadar este mai bine așa pentru
restaurantul nostru deoarece nu mai există adaosurile fiecărui
intermediar și deci prețurile rămân mai mici decât cu intermediari.
• Operațiile care trebuie executate pentru transferul
produsului la client sunt: depozitarea materiilor prime și materialelor în
cele mai bune condiții până ce acestea vor fi preparate și mai apoi
livrate ca produs finit, încărcarea – descărcarea acestora, ambalarea
produselor cât și transportul acestora până la domiciliul clientului.
• Aparatul tehnic utilizat în procesul de transfer a
produselor la client: clădirea în care se afla restaurantul, tehnologiile și
echipamentele necesare procesului de producție, personalul care se
ocupă atât cu prepararea produselor cât și cu livrarea și servirea
acestuia, resursele materiale necesare procesului de preparare a
produselor noastre.

10
Politica de promovare

Restaurantul fast-food ALPHA are în vedere promovarea unei noi


campanii având drept scop creşterea vânzărilor prin introducerea de noi
produse sau reduceri la anumite produse, etc. Dar cum se susţin aceste
promoţii? În primul rând toţi angajaţiiALPHA trebuie să fie informaţi
corect despre noua campanie; de asemenea trebuie implicată toată
echipa restaurantului şi un aspect foarte important – materialele
promoţionale trebuie să fie poziţionate corect.
După achiziţionarea unui nou cuptor de pizza am dori să facem o
promoţie pentru a mări cantitatea vândută de pizza, astfel am dori să
încurajăm comenzile la domiciliu sau la serviciul clientului. O ofertă
avantajoasă pentru ambele părţi ar fi: 4 pizza şi una gratis.
Politica de promovare urmează mai mulţi paşi:

• Mesajul promoţional:
 Scopul acestuia este să informeze clienţii cu privire la noile
oferte promoţionale apărute în restaurantul nostru, să îi
emoţioneze pe aceştia şi în final să ajungă să şi cumpere
produsele noastre.
 Obiectul acestuia este oferta în ansamblu a restaurantului.
Tipul de mesaj transmis pentru produs este în corelaţie cu
strategia de poziţionare şi anume: restaurant cu produse
proaspete şi delicioase la preţuri avantajoase (raportul preţ-
calitate este cel mai bun din oraş).
 Conţinutul acestuia este redat prin poze, text si preţuri
expuse toate în pliantele de publicitate ale firmei cât şi prin
sunete la reclamele de la radio.
 Durata/periodicitatea: se transmite pe o perioadă de câteva
luni,iar apoi după o pauză de două luni se reia publicitatea.
 Destinatarii mesajului sunt clienţii cu un venit mediu.
Aceştia sunt formaţi atât din persoanele care lucrează la firmele
din vecinătatea restaurantului cât şi din tineret. Vin clienţi de la
liceeni până la importanţi oameni de afaceri .
• Mijlocul de comunicare:
 Direct prin forţa de vânzare, prin contact direct (în
momentul în care clienţii se prezintă la restaurant
ospătarii îi informează de noile produse şi de noile
promoţii), prin internet (adresa de web cu toate
informaţiile necesare atât pentru a convinge pe cineva să
vină în restaurantul nostru cât şi pentru a comanda la

11
domiciliu), postere şi panouri luminoase prin centrul
oraşului, utilizarea mărcilor (Coca-Cola).
 Prin intermediari şi anume prin mass-media (reclame la
radio şi în publicaţii speciale)
• Suportul publicitar:
 Hârtie : ziare, publicaţii;
 Spaţii publicitare de tipul panourilor luminoase sau
posterelor;
 Electronic : broşuri electronice, pagină web
 Sunet: reclame la radio

Siguranţa alimentarã a produselor

Standardele ALPHA de calitate și siguranța alimentară au impus


crearea unui program strict de analiză și control pentru fiecare produs și
pentru fiecare proces de preparare. Acest program pune accent pe
prevenirea și pe detectarea punctelor de risc, prin inspecții, analize și
controale temeinice în tot lanțul tehnologic.
Astfel, riscurile pot fi eliminate sau reduse la minim. Monitorizarea se
face pe baza unor proceduri de urmărire și control al aspectului,
temperaturilor și termenelor de valabilitate ale produselor, de la
recepție și până ajung în mâna clienților.
Prepararea corectă a produselor, dar și respectarea practicilor de
igiena sunt preocupări zilnice în restaurantul ALPHA.

ANALIZA SWOT

SWOT-ul reprezintă acronimul pentru cuvintele englezeşti


„Strengthts” (Forţe, Puncte forte), „Weaknesses” (Slăbiciuni,
Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunităţi, Şanse) şi „Threats”
(Ameninţări). Primele două privesc firma şi reflectă situaţia
acesteia, iar următoarele două privesc mediul şi oglindesc impactul
acestuia asupra activităţii firmei.

Puncte forte (Strengthts):

12
 Existența unei competențe distinctive pe planurile :
organizatoric, calității produselor și serviciilor noastre, prețurilor,
organizatoric;
 Posedarea unor abilități deosebite în materie de inovare a
produselor;
 Deținerea pozitiei de lider sau de vârf pe piață;
 Posedarea unor abilități comerciale deosebite;
 Existența unei imagini favorabile despre firma.

Puncte slabe (Weaknesses):


 vulnerabilitatea la presiunile concurenţei;
 atenţie precumpănitoare dată problemelor curente în
detrimentul celor de perspectivă.

Oportunități (Opportunities):
 Creșterea rapidă a pieței;
 Posibilităţi de extindere a nomenclatorului de produse şi
servicii;
 Manifestarea unei stări de stagnare sau regres la firmele
concurente;
 Existenţa cererii de noi produse şi servicii pe pieţele existente
sau pe pieţe noi;
 Existenţa cererii pe noi pieţe a produselor şi/sau serviciilor
existente.

Ameninţări (Threats):
 Intrarea într-o perioadă de recesiune economică la nivel
mondial;
 Creştere mai lentă, stagnare sau chiar recesiune a pieţei;
 Intrarea unor noi competitori pe piaţă;
 Vulnerabilitate la fluctuaţiile mediului de afaceri.

13
Prospeţimea produselor noastre

Programul de livrări asigură ca restaurantul şi fiecare client să


primească numai produse proaspete.ALPHA ia foarte în serios
responsabilitatea pe care o are în a servi clienţilor, de fiecare dată,
produse fierbinţi, sigure, proaspete şi gustoase.
De exemplu, toate produsele se prepară în momentul primirii
comenzii, în acest fel nu este nevoie de conservanţi şi E-uri pentru
păstrarea acestora până la o viitoare comandă sau împotriva alterării.
Aprovizionarea se face de minimum două ori pe saptămână în zilele de
luni şi vineri.
C. Diagnosticul resurselor umane

În diagnosticarea resurselor umane ale unei firme în vederea


evaluării se impune folosirea unui sistem de indicatori privind, pe de o
parte, dimensiunea, structura şi comportamentul, iar pe de altă parte
eficienţa potenţialului uman.

Dimensiunea, structura şi comportamentul potenţialului uman


Dimensiunea potenţialului uman. Pentru a caracteriza
dimensiunea potenţialului uman se pot folosi următorii indicatori:
• numărul mediu de salariaţi (cu contract de muncă), se
determină ca o medie aritmetică simplă a numărului zilnic al salariaţilor;
În cazul firmei noastre, numărul mediu de salariaţi este de 23 de
persoane.
• Numărul mediu de colaboratori pentru firma noastră, în speţă-
restaurantul- este de 10 persoane.
Numărul mediu de personal (cu contract de munca sau
convenţie civilă) se stabileşte prin adăugarea la numarul mediu de
salariaţi a numărului mediu de colaboratori angajaţi pe bază de
convenţie civilă);
• Numărul maxim de personal, stabilit în funcție de volumul
efectiv de activitate și productivitatea muncii prevăzută.
Numărul maxim de personal este de 35 de persoane, număr
stabilit in funcție de nevoile reale și efective ale restaurantului nostru.
Considerăm că indicatorul număr mediu de personal este cel ce permite
evidențierea dimensiunii potențialului uman care se coreleaza cu
rezultatele obținute de către întreprindere.

Numărul de angajati în present este 23, structurați astfel:


14
• 1 Director general-Siblani Faouzi Daniel
• 1 Director resurse umane – Cîrstoiu Adrian
 1 Jurist- Gageanu Mihai
 2 Contabili
 1 Economist
 1 director Departament Comercial
 1 director Departamentul Tehnologic-Operational
o 6 Ospatari
o 3 Bucatari si 1 ajutor bucatar
o 2 Barmani
o 1 Femeie Serviciu
o 1 Sofer
• Structura resurselor umane (angajati permanenti)
Nr. Funcţia Numele şi Studii
crt. prenumele
1 Director General Siblani Faouzi Facultatea de
Daniel Fabbv ASE
2 Director resurse umane Cîrstoiu Adrian Facultatea de
Management
ASE
3 Director Comercial Stancu Facultatea de
Anamaria Jeana Fabbv ASE
4 Ospatar Burcea Student drept
Alexandra
5 Ospatar Burcea Oana Student
psihologie
6 Ospatar Manolescu Ion Student
litere
7 Ajutor Bucatar Florea Alina Student cursuri
de bucatar
8 Ajutor Bucatar Cristescu Ion student
9 Ajuto Bucatar Ionescu Maria student
10 Ospatar Popescu Mihai student
11 Bucatar Ionescu vasile student
۞ 45,45% femei ۞ 68,2% sub 24 ani
۞ 54,54% bărbaţi ۞ 31,8% peste 24 ani

Structura după sex și după vârstă este relevantă pentru că


poate furniza informații cu privire la strategia angajărilor efectuate de
firma noastra, dar și a eforturilor pentru stabilizarea personalului. În
mod normal, structura după vechime trebuie să fie echilibrata,
manifestându-se astfel o politică adecvată de formare a personalului;
15
CERINŢE PROFESIONALE CERINŢE INTELECTUALE CERINŢE SPECIFICE
 NIVEL STUDII  INIŢIATIVĂ  PREZENTARE
 EXPERIENŢĂ  MEMORIE  ONESTITATE
 SPECIALIZARE  IMAGINAŢIE  CAPACITATE
 ÎNŢELEGERE DE NEGOCIERE
 RESPONSABILITATE  UŞURINTA DE
 MOTIVAŢIE CONTACT
 CAPACITATE DE
CONDUCERE

I . Recrutarea personalului.
Succesul şi supravieţuirea firmei noastre este asigurată
aproape în totalitate de calitatea forţei de muncă. Astfel, firma trebuie
să se concentreze în primul rând asupra identificării şi atragerii celor
mai competitivi candidaţi pentru specificul companiei noastre şi anume,
trebuie să gasim cele mai bune şi pregătite persoane pentru posturile
de bucătar, ospătar, contabil, evaluator, problemă care se rezolvă în
cadrul procesului de recrutare profesională .
Recrutarea profesională este un proces de localizare,
identificare şi atragere de potenţiali candidaţi pentru anumite posturi.
Recrutarea profesională este legată, în cazul firmei noastre de:
a) Apariţia de noi posturi;
b) Crearea de posturi vacante prin: continuarea studiilor, fluctuaţie,
pensionare, demisie, concediere etc.;
c) Retehnologizarea întreprinderii;
d) Restructurarea întreprinderii;
Recrutarea poate fi de două tipuri:
• Recrutarea internã – care se realizează la nivelul firmei şi nu
presupune o nouă angajare, ci numai o schimbare de post a unor
angajaţi pe orizontală sau pe verticală .
În continuare vor fi menţionate avantajele şi dezavantajele
recrutării interne:
Avantaje:
a) Este bine cunoscută competenţa persoanei care va ocupa postul
vacant;
b) Recrutarea este mai rapidă şi cu costuri mai mici;
c) Timpul necesar trainingului este mai redus;
d) Creşte motivaţia angajaţilor.
Dezavantaje:
a) Se pot manifesta favoritisme;
b) La un ritm rapid de extindere a organizaţiei posibilităţile de
completare a posturilor din personalul existent pot fi depăşite;

16
c) S-ar putea face promovări înainte ca cel promovat să fie pregătit
pentru noul post.
• Recrutarea externã - atrage candidaţi din afara
organizaţiei.
Avantaje:
a) Se aduc noi idei şi puncte de vedere;
b) Se realizează economii în costurile de pregătire, deoarece vin
persoane gata pregătite;
c) Persoanele venite din afară pot fi mai bine pregătite şi cu o
experienţă de lucru foarte bună .
Dezavantaje:
a) Deoarece piaţa externă este mult mai largă şi mai dificil de cercetat
costurile sunt mai mari pentru organizaţie;
b) Evaluările celor recrutaţi sunt bazate pe surse mai puţin sigure;
c) Descurajează angajaţii întreprinderii deoarece se reduc şansele lor de
promovare.
Practica a arătat ca la nivelul firmei noastre, cele mai eficiente
căi de recrutare a personalului sunt publicitatea si recrutare internă .

II. Selectarea personalului.


Problema selectării personalului se pune ori de câte ori apare
nevoia de a alege între două sau mai multe persoane pentru ocuparea
unui post.
Selectarea resurselor umane trebuie considerată drept proces de
armonizare între cerinţele unei funcţii, capacităţile fizice şi aptitudinile
psiho-intelectuale ale candidatului selectat.
Această concordanţă determină cantitatea şi calitatea muncii
angajatului, precum şi costurile pregătirii procesului de selectare. Deci,
procesul selectării candidatului este important atât pentru firma, cât şi
pentru solicitant.
Procesul selectării începe în momentul în care un manager din cadrul
firmei noastre solicită ocuparea unui post vacant. Prin selectare se
realizează o triere a candidaţilor pentru a ocupa un anumit post, pe
baza unei examinări ce ţine cont de gradul pregătirii, aptitudinile şi
capacitatea de muncă a fiecărui candidat.
Pentru firma noastră, resursele umane sunt foarte importante,
întrucât ele creează legătura între produsele noastre și clienții pe care
dorim să-i fidelizăm prin oferirea unor servicii la standarde ridicate.
Atâta timp cât clienții sunt multumiți, vor reveni în restaurantul nostru
cu orice altă ocazie. Nu numai clienții sunt singurii cărora le trebuie
satisfăcute interesele, ci tuturor stake-holderilor: de la manageri până la

17
furnizori, toți au nevoie de certitudinea dezvoltării unei afaceri care să
genereze profit și satisfacții.
Procesul de efectuare a selectării trece prin următoarele etape:
1.Analiza CV-urilor ce cuprind informaţii cu privire la: numele şi
adresa candidatului, vârsta, educaţia, calificarea, experienţa etc. Se mai
foloseşte şi scrisoarea de motivare.
2.Interviul (convorbire) - este convorbirea directă dintre unul
sau mai mulţi reprezentanţi ai firmei noastre şi candidat. Scopul
interviului este de a permite firmei să constate dacă este cazul să-şi
dezvolte interesul preliminar faţă de candidat.
3.Testarea - candidaţii ajung şi în această etapă li se vor testa
abilitățile necesare funcţiei pentru care au candidat.Aceasta etapă este
una foarte importantă, pentru că în acest moment are loc proba
practică în care se verifică îndemănarea şi uşurinţă cu care sunt dispuşi
să se adapteze mediului solicitant şi dinamic dintr-un restaurant. De
obicei testarea candidaților se face în perioada de probă de două
săptămâni, dinaintea angajării. Se întâmplă de obicei trei situații :
 candidații pleacă singuri pentru că își dau seama că nu
pot face față programului sau că nu le place ce au de făcut;
 candidații nu sunt acceptați spre angajare pentru că în
această perioadă de probă nu au reușit să învețe minimul
necesar postului respectiv;
 candidații sunt ulterior acestei perioade angajați.
4.Examenul medical (la solicitare).
5.Interviul final - se anunţă decizia de angajare. Se expediază
scrisori atât la persoanele selectate, cât şi la cele refuzate.
Evaluarea selectării se face cu ajutorul ratei selectării - care
reprezintă raportul procentual între numărul de candidaţi angajaţi către
numărul de candidaţi potenţiali.

III. Angajarea la serviciu a personalului.


Orice selecţie se finalizează cu respingerea candidaţilor
necorespunzători, cu trecerea în fişierul de date (ca rezervă ) a celor
care ar putea fi angajaţi pe viitor şi admiterea ca viitori angajaţi a celor
care obţin cele mai bune performanţe.
Oferta de angajare poate fi:
a) pentru o perioadă de probă (de la 3 la 6 luni)
b) pentru o perioadă nedetermintă.
Oferta de angajare se concretizează în semnarea contractului
de muncă , care este scris şi are caracter obligatoriu. Persoana
încadrată în muncă dobândeşte calitatea de salariat şi are toate

18
drepturile şi obligaţiile prevăzute de legislaţia muncii, de contractele
colective de muncă şi de contractul individual de muncă .
În conformitate cu Codul Muncii al Romaniei, angajarea la serviciu are
loc în baza următoarelor documente:
- Contract individual de muncã –înţelegerea dintre salariat şi
angajator, prin care salariatul se obligă să presteze o muncă într-o
anumită specialitate, calificare sau funcţie, să respecte regulamentul
intern al unităţii, iar angajatorul se obligă să-i asigure condiţiile de
muncă prevăzute de codul muncii, de alte acte normative ce conţin
norme ale dreptului muncii, de contractul colectiv de muncă, precum şi
să achite la timp şi integral salariul.
- Ordinul de angajare trebuie adus la cunoştinţa salariatului,
sub semnătură , în termen de 3 zile lucrătoare de la data semnării de
către părţi a contractului individual de muncă . La cererea salariatului,
angajatorul este obligat să-i elibereze acestuia o copie a ordinului,
legalizată în modul stabilit.
- Carnetul de muncã – înscrierile în carnetul de muncă se vor
face dacă salariatul lucrează în unitate mai mult de 5 zile, în carnetul de
muncă se înscriu datele cu privire la salariat, la activitatea lui de muncă,
la salariu şi la stimulările pentru succesele realizate în unitate.

IV. Adaptarea la muncă a personalului.


Etapa se referă la familiarizarea şi acomodarea noilor angajaţi
cu condiţiile şi cerinţele funcţiei în care au fost încadraţi. Pentru noi este
foarte important ca angajaţii să se simtă in siguranta, să aibă
certitudinea lucrului bine realizat şi a comportamentului exemplar faţă
de client.
Pentru asigurarea unei integrări şi motivări cât mai ridicate,
se impun următoarele :
 varietatea sarcinilor de muncă : individul trebuie să efectueze o
muncă diversă, complexă, care să-i solicite calități deosebite, să
înlăture monotonia muncii, făcând lucrul mai plăcut;
 identitatea sarcinii de muncă : măsura în care persoana este
implicată de la început până la sfârșit în realizarea unei sarcini specifice,
finalizată cu un rezultat clar;
 semnificația sarcinii de lucru : gradul în care munca angajatului
are un efect substanțial asupra activității altor membri sau chiar a
întregii organizații;
 feed-back-ul : cunoașterea periodică a rezultatelor muncii.

V. Instruirea şi pregătirea profesională a personalului.

19
Instruirea personalului reprezintă un proces pe parcursul căruia
participanţii dobândesc cunoştiinţele teoretice şi practice necesare
desfăşurării activităţilor prezente.
Există următoarele metode de instruire:
1. Metode de instruire la locurile de muncă : instructaj, rotaţie,
dublare;
2. Metoda de instruire în afara locului de muncă : cursuri,
seminare, stagieri etc.
Anual managerul resurse umane elaborează planul de
instruire.

VI. Stabilirea recompenselor şi a sistemului de salarizare.


Recompensarea personalului prin salarii, stimulente şi ajutoare
trebuie făcută în corelaţie cu îndeplinirea sarcinilor de muncă în cadrul
firmei. Fiecare întreprindere trebuie să-şi elaboreze şi să-şi
perfecţioneze sistemele de bază de salarizare şi recompensare pentru
munca depusă şi rezultatele depuse. Elementele componente ale
recompenselor, mărimea şi ponderea lor sunt determinate de rolul,
utilitatea şi necesitatea socială a activităţilor sau a produselor obţinute.
Scopul principal sistemului nostru de recompensare este de a
motiva angajaţii firmei de a adopta un comportament dorit de firma, un
comportament în concordanţă cu misiunea firmei, cu viziunea echipei
manageriale privind modul de derulare a afacerii.
În viziunea noastră, resursele umane sunt cele mai importante,
de aceea munca lor trebuie cuantificată în termeni reali și răsplătită
pentru eforturile susținute. Angajații sunt cei prin intermediul cărora
comunicăm cu clienții nostri, de aceea este important ca aceștia să fie
mulțumiți de modul în care le sunt apreciate și valorificate munca și
efortul.

D. Diagnostic tehnologic – operațional

Diagnosticul activității de gestionare și desfacere a produselor


Având în vedere faptul că societatea noastră este profilată în
exclusivitate pe activitatea de restaurant cu servicii rapide, aspectele
tehnologice sunt legate în exclusivitate de fluxul de circulație a
materiilor prime utilizate (alimente), depozitarea, manipularea acestora,
modul de comercializare, modul de expunere (display) a produselor,
fără a neglija însă gestiunea și evidența încasărilor și a plăților.

20
Descrierea infrastructurii
Sediul social al societății este amplasat în orașul Pitesti, într-un
spațiu propriu, recent amenajat.
Societatea deţine şi spaţiu de depozitare a produselor, aflate în
administrare directă, chiar în incinta clădirii restaurantului.
Accesul la unitateaALPHA se realizează prin intermediul reţelei
stradale a orasului. RestaurantulALPHA se află în centrul oraşului Piteşti.
Pentru a-şi desfăşura în condiţii optime activitatea, societatea dispune
de toate mijloacele fixe necesare.

Fluxul de circulaţie a produselor vândute


Fluxul de circulaţie a produselor comercializate implică
desfăşurarea următoarelor faze:
 Aprovizionarea;
 Depozitarea alimentelor şi a celorlalte produse
auxiliare în conformitate cu normele legale în vigoare şi
condiţiile adecvate fiecărui produs;
 Desfacerea produselor preparate prin intermediul
propriului restaurant.
În ceea ce priveşte activitatea societăţii comerciale,
aceasta este organizată şi desfaşurată în condiţiile unei
structuri clasice.
Putem afirma că activitatea acestei societăţi se desfăsoară în
proporţie de 100% integrat, ea dispunând de toate funcţiunile necesare
exercitării funcţiunilor sale. Produsele preparate în cadrul restaurantului
sunt servite direct în propria unitate sau la domiciliul clientului.
Depozitarea materiilor prime utilizate este organizată pe gestiuni în
magazia proprie si în depozitul adecvat, aflate în cadrul restaurantului.

Volumul şi structura serviciilor prestate


În scopul îmbunătăţirii (sporirii) permanente a calităţii serviciilor
oferite sunt necesare investiţii realizate în mod constant pentru
modernizarea şi ambientarea restaurantului, a modului de prezentare a
produselor. De asemenea, este necesar să se efectueze investiţii în
capitalul uman, investiţii ce vor avea ca rezultat schimbarea mentalităţii
personalului şi a atitudinii acestuia faţă de clienţi în scopul practicării
unei activităţi la standarde de civilizaţie şi eleganţă caracteristice unui
sistem modern.
Restaurantul ALPHA are în vedere aplicarea unor metode de
stimulare pentru personalul implicat în servirea directă a clientelei,

21
atunci când acesta prezintă un comportament adecvat faţă de aceasta
(clientelă).

Mijloacelor fixe ale societăţii


Pentru desfaşurarea activităţii, societatea noastră dispune de
următoarele mijloace fixe:
 Spaţiu construit – clădire;
 Mijloace de transport – autoturism de aprovizionare,
autoturism şi scutere de livrare a comenzii la domiciliu;
 Utilaje profesionale folosite

Mijloacele fixe
Mijloacele fixe (mobilierul) sunt moderne și oarecum tipizate,
corespunzând din punct de vedere funcțional activității pentru care au
fost destinate, încercându-se totodată să li se confere un aspect
comercial atractiv.
Modernizarea activității de prestări de servicii – servirea cu
produse alimentare preparate în regim restaurant-fast-food este strâns
legată și de modernizarea mobilierului și dotarea cu tehnica de calcul
adecvată unei gestiuni corespunzătoare.

Mijloace de transport
Societatea deține mijloace de transport materii prime și
materiale proprii, ceea ce ii oferă un avantaj în plus față de concurență,
asigurându-se astfel o aprovizionare rapidă și în volum corespunzător
de materii și materiale a unității din subordine.

Utilaje profesionale folosite


 Aparatura de masură și control – cântare electronice, case de
marcat;
 Mobilier – rafturi, vitrine , mese, scaune;
 Dotări – casă de bani, aparatură birotică, truse, aparatură
avansată de prelucrare a comenzii cu palmare, touch-screen,
 Cea mai reprezentativa grupă de mijloace fixe este
reprezentată de grupa a treia– Utilaje profesionale din domeniul
alimentației publice, fără de care activitatea noastra nu s-ar putea
desfășura în condiții de normalitate. Utilaje profesionale folosite în
restaurant sunt:
• cuptor pizza

22
• feliator
• malaxor
• tocător mozzarella
• aparat de maioneză
• masă frigorifică (2 bucăți)
• frigider (3 bucăți)
• congelator (3 bucăți)
• aparat de făcut gheață
• grill
• fripteoză
• aparat shaorma

ANALIZA SWOT
Puncte tari (Strengthts):
 Calitate corespunzătoare a serviciilor prestate;
 Grad ridicat de integrare a activității de servire
în regim fast-food prin asigurarea aprovizionării direct de la
furnizori;
 Existența în dotare a unor mijloace fixe specifice
activității de servire produse alimentare preparate.
 mijloacele tehnice de preparare există în dotarea
restaurantului, ceea ce face ca cheltuielile pentru investiţii să fie
uşor de suportat;
 Sistemul informatic suficient dezvoltat
(restaurantul are în dotare palmare pentru luarea mai rapidă a
comenzilor);

Puncte slabe (Weaknesses):


 Inexistența în cadrul unității a unei echipe de
specialiști ce ar putea interveni în cazul defectării unui mijloc fix (se
apelează la serviciile unor firme de specialitate, intervenind astfel timpi
morți în cadrul activității noastre).
 existenţa unor dezavantaje competitive
(handicap tehnologic).
Oportunităţi (Opportunities):

23
 Posibilităţi de încheiere a unor alianţe, acorduri etc.
avantajoase cu entităţile de la care achiziţionăm utilaje.

Ameninţări (Threats):
 Puterea crescândă de negociere a entităţilor de
la care cumpărăm utilaje, mijloace fixe etc.
Aprovizionarea

ALPHA ofera clienţilor 100% produse proaspete, de o calitate


superioară, servite în orice moment cu un zambet amabil. De aceea
restaurantul are un plan de aprovizionare, care se numeşte rata rotaţiei
stocului. Frecvenţa livrărilor este de două ori pe săptămână, lunea şi
vinerea. Stocurile au asemenea dimensiuni încât pot asigura
continuitatea circulaţiei mărfurilor în intervalul dintre cele două
aprovizionări succesive.
Mărfurile sunt stocate în condiţii de maximă igienă într-un
depozit personal care se află la subsolul restaurantului, în funcţie de
natura lor, fie în congelatoare, frigidere, fie în magazie. Mărfurile sunt
depozitate FIFO (First In First Out), adică sunt consumate în ordinea în
care sunt aduse în depozit.
Pentru a fi la cele mai înalte standarde, ALPHA colaborează cu
furnizori de renume, meniţi să răspundă cerinţelor noastre şi ale
clienţilor noştri.
Responsabilitatea de a servi zilnic sute de consumatori impune
calitatea drept cel mai important obiectiv ALPHA. Controlul întregului
proces asigură o calitate superioară tuturor produselor ALPHA. Tehnicile
folosite pentru a asigura calitatea produselor sunt recunoscute de către
instituţiile naţionale de profil şi, deseori, sunt mai exigente decât
limitele stabilite de către autorităţi.
Materiile prime folosite în restaurantul ALPHA respectă
standardele de calitate şi siguranţă ale Uniunii Europene. Procesul de
control al calităţii nu este încheiat nici atunci când produsul este
împachetat pentru a fi transportat la domiciliu şi asteaptă să fie
consumat de către client. Persoane specializate monitorizeaza condiţiile
de timp şi temperatura în care sunt păstrate produsele ce urmează a fi
servite. Astfel, sistemul de control acoperă întregul proces de producţie,
de la materia primă până la produsul finit din faţa clientului.
Materiile prime sunt asigurate, în mare parte de către aceeaşi
furnizori de fiecare data. Merită sa amintim o parte din furnizorii ce
colaborează cu restaurantul ALPHA:

24
 A SA este furnizor pentru ALPHA al unui ingredient de
bază-carnea de pui, care este obţinută, prelucrată şi livrată în condiţii
drastice de igienă şi temperatură. Se verifică condiţiile de igienă din
întregul lanţ de producţie, temperatura cărnii în toate punctele de
procesare, modul de tranşare şi marcarea cărnii. Gustul deosebit al
produselor din carne de pui este determinat de folosirea pieptului, a
copănelelor, cât şi a aripioarelor într-un înveliş pane crocant. Pieptul de
pui este folosit atât pentru American Chicken cât și pentru preparatele
la grătar.

 B sunt locurile de unde restaurantul nostru se


aprovizionază cu carne de porc sau vită. Hamburgerii sunt obținuți din
carne de vită 100%, fără aditivi, arome artificiale sau conservanți.
Aceștia sunt preparați în totalitate în incinta restaurantului ALPHA, din
carne tocata proaspătă și chifle prospăt ieșite din cuptor. Gustoasa
carne de porc și de vita la grătar completează meniul ALPHA,
satisfăcând astfel gustul tradițional românesc.

 C SRL -furnizor unic al lipiilor ALPHA. Lipiile furnizate de C


SRL nu sunt unele obișnuite și sunt caracterizate de o constantă a
calității lor: arată întotdeauna la fel, au întotdeauna același gust și sunt
întotdeauna proaspete și delicioase. Obținerea acestor caracteristici
presupune verificari ale materiilor prime, precum și urmărirea
parametrilor de temperatură, timp și umiditate ai fiecărei faze de
producție: framântare, dospire, coacere si împachetare.

 De la D restaurantul ALPHA se aprovizionează cu toate


ingredientele necesare atât pentru salată de crudități cât și pentru
salata de fructe, care sunt întotdeauna proaspete. Temperatura de
păstrare este respectată cu strictețe de la recoltare până la preparare,
salata neputând să depașească valorile din intervalul 2-4 grade C. Astfel
salata își poate pastra calitățile și nu-și pierde gustul și vitaminele
conținute.

 E SRL -furnizează smântână și laptele proaspăt necesare


preparării delicioaselor prăjituri : tiramisu și spumă de ciocolată și
deserturilor shake. Pentru a corespunde cerintelor de calitate cerute de
ALPHA și pentru a asigura standardele cerute de consumatori, sistemul
de producție decurge conform unor reguli bine stabilite. De la
colectarea laptelui și până la obținerea shake-ului si prajiturilor,

25
produsele sunt verificate de catre specialisti. “Inima” liniei de producție
este așa numita instalatie UHT (Ultra High Temperature) care
garantează siguranța și valabilitatea produselor. Instalațiile sterile de
prelucrare oferă siguranța că, zi de zi, consumatorii pot savura produse
lactate.

 F SRL furnizează cele patru tipuri de mozzarela (dintre


care una este vegetală iar celelalte sunt de tipuri si arome diferite) fără
de care ALPHA nu poate prepara delicioasele pizze care sunt atât de
căutate în acest restaurant pentru gustul lor atât de bun.
În domeniul băuturilor restaurantul ALPHA se aprovizionează de
la următorii furnizori:

 G SRL a încheiat cu restaurantul nostru un contract de


exclusivitate prin care ALPHA se obligă să vândă la băuturi nealcoolice
doar produse G. Acestea sunt preparate şi îmbuteliate în condiţii de
igienă strictă, brandul lor fiind cunoscut în toată lumea.

 H SRL distribuie restaurantului nostru băuturi alcoolice şi


anume berea, cum ar fi: Becks, Bergenbier, Stella Artois cât şi
energizantul Red Bull. Acestea sunt cunoscute pe piaţă pentru calitatea
lor.
 Restul băuturilor alcoolice este distribuit de H SRL. Printre
acestea amintim coniacul, votca, vinul, whiskey etc.
 Cafeaua este distribuită de I SRL . Ei ne dau cunoscuta
cafea I, care este cea mai căutată în oraşul Y, chiar mai mult decât P
sau Q.

Diagnosticul tehnologic - operaţional priveşte mijloacele


materiale ale firmei capabile să influenţeze într-o mare măsură valoarea
firmei. Se includ:
•bunurile funciare şi imobiliare (natura, suprafaţa, + valoarea
latentă, posibilitatea de extindere),
•echipamentele şi procedurile de producţie (vârsta utilajelor,
utilizarea capacităţilor, flexibilitatea în caz de reconversie, protejarea
procedurilor),
•stocurile (volum, structură, tip de gestiune, rotaţie, sistem de
aprovizionare şi corelarea acestuia cu tipul de producţie).

Prin intermediul diagnosticului tehnic putem afla în ce masură


utilajele firmei răspund necesităţilor sale reale, corelate şi cu obiectivele
pe care le urmăreşte. Astfel, se au în vedere:

26
 Calitatea tehnologiei existente, respectiv a fripteuse-lor, a
cuptoarelor cu microunde folosite pentru menţinerea produselor
alimentare la cele mai înalte standarde (precum temperatura
hamburgerilor, a cartofilor prajiţi, calităţile gustative ale acestor
produse), a expresoarelor de cafea s.a.; se urmăreşte atât uzura fizică a
acestei tehnologii, dar mai ales cea morală. Se analizează segmentele
de piaţă-ţintă, strategia preţ-calitate, urmărindu-se astfel concordanţa
dintre investiţia făcută prin deschiderea unui nou restaurant intr-o zona
în care nu exista până acum şi necesitatea deschiderii acestui ‘punct de
lucru’ în această zonă; trebuie evitată supradimensionarea necesarului
de fonduri pe care îl avem la dispoziţie pentru această investiţie.
Trebuie efectuată în prealabil o previziune a vânzărilor pe care le vom
avea, ţinând cont de factori diverşi, precum clientela-ţintă, pentru a nu
irosi banii necesari investiţiei.

 Trebuie sa analizam raportul dintre mijloacele fixe


generatoare de beneficii si cele lipsite de aceasta aptitudine. Pentru
mijloacele din cea de-a doua categorie vom avea în vedere o
rentabilizare a acestora; evităm să apelam la vânzarea sau la casarea
acestora, căci mobilierul:mese, scaune, tomberoanele sunt necesare
desfășurării unei activități la standarde înalte.

 Trebuie creat și un departament format din câteva


persoane ce se vor ocupa cu cercetarea- dezvoltarea firmei, precum și
cu posibilitatea acesteia de a obține profit. Urmărim doar câștigurile
viitoare pe care le va aduce această funcție. Analiza din cadrul acestui
departament se va realiza într-un mod bine organizat, avându-se în
vedere câștigurile conexe (exemplu: îmbunătățirea condițiilor de muncă
a personalului direct implicat în prepararea și servirea produselor poate
conduce la creșterea productivității muncii).

 Trebuie sa analizăm și impactul pe care il are tehnologia


utilizată asupra mediului natural. Este posibil să avem costuri
adiționale, ce vor diminua corespunzator câștigurile firmei. În cazul
nostru, aceste costuri vor fi destul de mici, căci vom folosi o tehnologie
nepoluantă, vom folosi saci menajeri pentru fiecare tip de deseu în
parte.

Având în vedere evoluția de până acum a tehnologiei din


domeniul servirii gen restaurant-fast-food, nu se pot evidenția riscuri pe
termen mediu în ceea ce privește posibilitatea de învechire a

27
tehnologiei, mai ales ca aceasta nu presupune costuri mari de
exploatare, iar parametrii la care trebuie aduse produsele alimentare
deservite de firmă sunt invariabil aceleași, indiferent de tehnologia
aplicată.
Utilizarea unor tehnici ecologice de producere a preparatelor
diminuează din start impuritățile produse și eliberate inevitabil în aer în
cadrul acestui tip de activitate. Putem apela și la un control
computerizat.

E. Diagnosticul de Mediu

Problemele de mediu tind să capete un rol semnificativ în cadrul


activității de evaluare, aceasta fiind o tendință determinată de
"semnalelele" provenite de pe piața vânzării-cumpărării întreprinderilor
(problemele de poluare cu relevanța în procesul de privatizare din țara
noastra sunt binecunoscute). Există situații în care nu s-a vândut
pachetul de acțiuni la o societate comercial deoarece potentialul
investitor nu a acceptat sa preia și pasivul ecologic, respectiv obligația
de a face cheltuieli semnificative de depoluare. Restaurantul ALPHA ar
putea avea probleme de mediu în următoarele situații:
• Gestionarea necorespunzătoare a deşeurilor
menajere şi industriale
Impactul asupra sănătăţii umane: Depozitarea
necorespunzatoare a deşeurilor poate duce la contaminarea cu diferite
substanţe, precum şi la contaminarea microbiologica a solului şi a
apelor subterane. În cazul depozitelor sau a containerelor pentru
deşeuri menajere contaminarea microbiologica a atmosferei generează
riscul unor boli infecţioase pentru locuitorii din vecinătate. Compuşii de
ardere incompletă formaţi datorită autoaprinderilor din depozitele de
deşeuri menajere au un impact negativ puternic asupra organismelor
umane. Datorită numărului de locuitori expusi se apreciază că riscul
asupra sănătăţii umane este mare.
Impactul asupra calităţii vieţii: se manifestă deosebit de variat.
Depozitele de deşeuri amenajate şi operate necorespunzator sau
depozitarea necontrolată a deşeurilor afectează grav valorile estetice
ale peisajului, determină un disconfort puternic populaţiei, afectează
procesul educaţional al tinerei generaţii, determină creşterea costurilor
pentru refacerea mediului şi pentru îngrijirea sănătăţii.
• Zgomot şi vibraţii în aglomerări urbane

28
Impactul asupra sănătăţii umane poate fi direct asupra urechii şi asupra
întregului organism. Impactul asupra urechii poate conduce la tulburări acute
rezultate în urma unor zgomote prelungite de mare intensitate care provoaca
traumatisme ale timpanului sau ale urechii medii, materializându-se prin înfundarea
sau spargerea timpanului, hemoragii, surditate etc. La copiii mici zgomotele de mare
intensitate produc numeroase tulburări cu urmări negative în dezvoltarea ulterioară a
organismului. În cazul impactului asupra întregului organism, ptrunderea zgomotului
se face nu numai pe calea nervului auditiv ci şi prin piele, muşchi, oase etc. Ca
urmare apare accelerarea pulsului, creşterea tensiunii arteriale, creşterea frecvenţei şi
amplitudinii respiratorii, scăderea atenţiei, apariţia oboselii rapide, a cefaleei şi a
asteniei nervoase. Dintre maladiile cauzate de zgomot mai pot fi citate: nevrozele,
psihastenia, gastrita, ulcerul gastric şi duodenal, colita, diabetul, hipertiroidismul, etc.
•Gestionarea necorespunzătoare a deşeurilor recuperabile,
reutilizabile, refolosibile și a deşeurilor de ambalaje
Restaurantul ALPHA aruncă gunoiaiele menajere pe categorii și anume:
există coșuri speciale pentru plastic, carton și hârtie, metale și gunoi menajer.
Personalul restaurantului respectă cu strictețe această clasificare. În acest fel putem
ajuta pentru refolosirea deșeurilor recuperabile și pentru un oraș mai curat si mai
puțin poluat!
Firma noastra nu are nici un efect negativ privind efectele
activității asupra mediului înconjurător și totodată compania noastra a
obținut toate autorizațiile de mediu. Trebuie precizat totodata că nu există
litigii cu alte firme sau cu autoritățile privind activitatea noastra ce ar
putea avea efect asupra mediului înconjurator și astfel, nu există obligații
de decontaminare sau de plată a unor daune interese.

F. Diagnosticul financiar
Tip situaţii financiare depuse 31.12.2007 31.12.2008
Imobilizări necorporale 0 0
Construcţii 2 811,7 2 811,7
Amortizarea construcţiilor 1 765 2 116,6
Alte mijloace fixe 0 0

Total Imobilizări corporale 1 040 6 900

Imobilizări financiare 0 0

TOTAL IMOBILIZĂRI 1 040 6 900

Mărfuri 3 569 284,4 4 316 081,8


Diferenţe de preţ la mărfuri 436 773,4 503 772,70
Total stocuri 2 564 170 3 124 770
Creanţe 170 430 276 950
Investiţii pe termen scurt 0 0

29
Casa şi conturi la bănci 100 470 33 450
Total Active circulante 2 835 070 3 435 170
Cheltuieli înregistrate în avans 0 0
TOTAL ACTIV 2 836 110 3 435 870
Capital social subscris şi vărsat 2 000 2 000
Rezerve 1 489 320 1 489 320
Profitul sau pierderea
reportată 0 0
Profitul sau pierderea
exerciţiului financiar 636 690 767 000
Repartizarea profitului 636 690 0
TOTAL CAPITALURI PROPRII 1 491 310 225 8310
Datorii care trebuie plătite
până la un an 1 344 800 1 177 550
Datorii care trebuie plătite
după un an 0 0
Provizioane pentru riscuri şi
cheltuieli 0 0
Venituri în avans 0 0
TOTAL DATORII 1 344 800 1 177 550
TOTAL PASIV 2 836 110 3 435 870
Analiza bilanțului financiar iși propune identificarea stării de
echilibru la nivelul firmei analizate. Practic, se încearcă evidențierea
raportului dintre activele și pasivele pe termen scurt și lung.
Legislația din România ofera o serie de indicatori utili cu
ajutorul cărora poate fi evidențiat acest raport.

Situatia netă = Activ Total – Datorii Totale

În cazul restaurantului ALPHA :


SN (31.12.2007)= 2 836 110- 1 344 800 = 1 491 310
SN (31.12.2008)= 3 435 870- 1 177 550 = 2 258 320
Δ SN= 2 258 320 – 1 491 301 = 767 010

Valoarea averii acționarilor întreprinderii a crescut în cursul


exercițiului cu 767.010, ceea ce reflectă o buna gestiune financiară.
Firma noastră, din puctul de vedere al acestui indicator, este una
solvabilă.

30
Fond de rulment permanent = Capital propriu total +
Împrumuturi și datorii financiare între 1 an și 5 ani– Total
Active Imobilizate
Sau
Fond de rulment permanent = (Active circulante+ Cheltuieli în
avans)- (Datorii pe termen scurt+ Venituri în avans)

În cazul restaurantului ALPHA :


FR (31.12.2007)= (2 835 070+0) – (1 344 800+0) = 1 490 270
FR (31.12.2008)= (3 435 170+ 0) – (1 177 550+0) = 2 257 620

Fondul de rulment permanent exprimă starea de echilibru pe


termen lung a restaurantului ALPHA. Existența unui fond de rulment
permanent pozitiv în ambele exerciții financiare demonstrează existența
unor capitaluri pe termen lung prin care se pot acoperi necesitățile de
finanțare ale întreprinderii pe termen scurt, respectiv cele legate de
activitatea de exploatare.

Fond de rulment propriu= Capital propriu total- Total Active


Imobilizate

Știind că firma nu a contractat împrumuturi bancare pe termen


lung, nivelul fondului de rulment propriu coincide cu nivelul fondului de
rulment permanent.

În cazul restaurantului ALPHA :


FRpropriu (31.12.2007) = 1 490 270
FRpropriu (31.12.2008) = 2 257 620

Existenţa unui fond de rulment propriu pozitiv certifică faptul că


firma se află într-o stare de echilibru financiar pe termen lung realizat
pe baza capitalurilor proprii.

Necesarul de fond de rulment= Stocuri + Creanţe+ Active de


regularizare-Datorii curente- Pasive de regularizare
SAU
Necesarul de fond de rulment= (Stocuri + Creanţe)- Datorii de
exploatare

În cazul restaurantului ALPHA :


NFR (31.12.2007)=(2 564 170 + 170 430) – 1 344 800 = 1 389
800
31
NFR (31.12.2008)= (3 124 770 + 276 950) – 1 177 550 = 2 224
170

Aceste valori positive ale NFR- ului reprezintă o situaţie normală


în activitatea unei firme dacă provine din expansiunea activităţii ( valori
mari ale stocurilor şi creanţelor, dar cu o rotaţie rapidă).

Trezoreria netă = Active de trezorerie (investiti financiare pe


termen scurt+ disponibilitati) – Pasive de trezorerie (credite
bancare pe termen scurt)
În cazul restaurantului ALPHA :
TN (31.12.2007)= FR (31.12.2007) - NFR (31.12.2007) = 100
470
TN (31.12.2008)= FR (31.12.2008) - NFR (31.12.2008) = 33 450

Valorile pozitive ale trezoreriei nete în ambele exerciţii


financiare reflectă o bună realizare a echilibrului financiar, respectarea
regulii de finanţare şi degajarea unor disponibilităţi monetare regăsite
într-o trezorerie excedentara. Ţinând cont de faptul că valorile se
situează la niveluri rezonabile, putem afirma că firmă se bucură de o
stare de optim la nivel financiar.
Cash- flow = Δ Trezorerie netă

În cazul restaurantului ALPHA :


Cash-flow = 33 450- 100 470 = - 67 020

Această valoare negativă a cash-flow-ului nu prezintă probleme,


ci doar reflectă poziţia firmei în cadrul exerciţiului financiar, mai exact
reflectă creşterea atât a stocurilor, cât şi a creanţelor, datorate în
special nevoii de a satisface cât mai repede nevoile clienţilor
restaurantului. Trebuie de asemenea menţionat faptul că este o situaţie
normală ţinând cont că stocurile şi creanţele, deşi au valori în creştere
în cursul exerciţiului financiar, au totuşi o rotaţie rapidă.

Lichiditatea curenta (Lc) = Active circulante / Datorii curente

În cazul restaurantului ALPHA :


Lc (31.12.2007) = 2 835 070 / 1 344 800 = 2,108
Lc (31.12.2008) = 3 435 170 / 1 1775 50 = 2, 91
Aceste niveluri supraunitare ale raporturilor în cele două
exerciții financiare semnalează posibilitatea firmei de a-și rambursa

32
datoriile pe termen scurt pe baza valorificării ( printr-un ciclu normal de
activitate finalizat prin încasarea contravalorii mărfurilor) activelor pe
termen scurt.

Lichiditatea imediata ( Li) = (Active circulante – Stocuri) /


Datorii curente

În cazul restaurantului ALPHA :


Li (31.12.2007) = (2 835 070- 2 564 170) / 1 344 800 = 0, 201
Li (31.12.2008) = (3 435 170 – 3 124 770) / 1 177 550 = 0, 263
Pentru interpretarea acestor valori, trebuie sa observăm că
stocurile, deși constituie active circulante, sunt caracterizate printr-o
lichiditate mai redusa și oarecum incertă, motiv pentru care firma
trebuie să se asigure că poate face față plăților scadente pe termen
scurt numai pe seama activelor usor transformabile în lichiditati.

Lichiditate la vedere (Lv) = Active de trezorerie / Datorii


curente
În cazul restaurantului ALPHA :
Lv (31.12.2007) = ( 100 470 + 170 430) / 1 344 800 = 0, 22
Lv (31.12.2008) = (276 950+ 33 450) / 1 177 550 = 0, 26
Menționăm faptul că am considerat activele de trezorerie ca
fiind suma între disponibilități și creanțe (Victor Dragotă, “Management
Financiar”, volumul 1, pagina 151), acestea din urmă putând fii în
principiu usor scontate. Valoarea de 0,2 pentru licihiditățile la vedere
reprezintă o valoare foarte bună și semnifică faptul că firma are
posibilitatea de a-și acoperi datoriile imediate din activele care sunt
foarte ușor transformabile în lichidități.

Rata solvabilitătii generale (Rs) = Active totale / Datorii


curente

În cazul restaurantului ALPHA :


Rs (31.12.2007) = 2 836 110 / 1 344 800 = 2,10
Rs (31.12.2008) = 3 435 870 / 1 177 550 = 2,9
Nivelul celor doi indicatori este supraunitar, ceea ce corespunde
unei firme cu activitate financiară foarte bună. Firma noastră nu posedă
riscul de a intra în incapacitate de plată a datoriilor din cauza valorii
supraunitare a indicatorului.

Rata autonomiei financiare (Raf) = Capital propriu / Capital


Permanent
33
În cazul restaurantului ALPHA , dat fiind faptul că firma nu are
credite peste un an, atunci capitalul propriu= capitalul permanent, iar în
ambele situaţii cele două valori vor fi egale cu 1.

Raf (31.12.2007) = 1
Raf (31.12.2008) = 1
Acest indicator cuantifică ponderea resurselor proprii în cadrul
resurselor financiare stabile atrase pe termen lung de firmă. Practic
valoarea 1 a indicatorului implică drept stare favorizantă o absenţă a
îndatorării deoarece totalitatea resurselor de finanțare pe termen lung
sunt reprezentate de capitalurile proprii.

Rata de finanţare a stocurilor = FRPermanent / Stocuri

În cazul restaurantului ALPHA :


RFS (%) (31.12.2007) = FR (31.12.2006) / Stocuri = 1 490 270 / 2
564 170 = 0,58
RFS (%) (31.12.2008) = FR (31.12.2006) / Stocuri = 2 257 620 /3
124 770 = 0,72
Valorile acestui indicator indică faptul că stocurile sunt în mare
parte finanțate pe seama datoriilor de exploatare, ceea ce nu constituie
o problemă în cazul relațiilor stabile pe care firma noastră le are cu
furnizorii de materii prime.

Rata datoriilor = Total datorii / Total Active

În cazul restaurantului ALPHA :


Rata datoriilor (31.12.2007) = 1 344 800/ 2 836 110 = 47, 4 %
Rata datoriilor (31.12.2008) = 1 177 550/ 3 435 870 = 34 ,2 %
În general, dat fiind faptul că acesta este un raport între doua
niveluri totale- cel al datoriilor şi cel al activelor- considerăm că cele
două valori simbolizează faptul că firma poate fi apreciată ca fiind
sigură.

Analiza funcţională a bilanţului financiar

Necesarul de fond de rulment de exploatare (NFRE) = Stocuri


de exploatare + Creanţe de exploatare – Datorii de exploatare

În cazul restaurantului ALPHA :

34
NFRE (31.12.2007) = 2 564 170 + 170 430- 1 344 800 = 1 389
800
NFRE (31.12.2008) = 3 124 770 + 276 950- 1 177 550 = 2 224
170

Definirea acestui indicator ridică problema delimitării activităţii


de exploatare de cea din afara exploatării. Chiar dacă am avut acces la
unele informaţii legate de gestiunea internă a restaurantului, totuşi
este dificil să putem identifica doar pe baza documentelor financiar-
contabile care dintre stocurile, creanţele şi datoriile unei firme pot fi
considerate de exploatare şi care nu. Astfel, de exemplu, nu am putut
identifica la capitolul “stocuri” care din acestea sunt legate direct de
activitatea de bază şi care nu.
De aceea, în calculul indicatorilor noştri, am considerat toţi indicatorii ca
fiind de exploatare.

Fond de rulment net global (FRNG) = Capital permanent –


Active Imobilizate

În cazul restaurantului ALPHA, având în vedere că nu avem


capital străin pe termen lung (credite peste un an), capitalul propriu
este egal cu capitalul permanent.

FRNG (31.12.2007) = 1 491 310 – 1 040= 1 490 270


FRNG (31.12.2008) = 2 258 310 – 690 = 2 257 620

Observăm că fondul de rulment net global este superior


necesarului de fond de rulment exploatare, și astfel se poate considera
că restaurantul nostru se află într-o stare normală, de echilibru financiar.

Capital de lucru net = Active circulante – Datorii curente

În cazul restaurantului ALPHA :


Capital de lucru net (31.12.2007) = 2 835 070- 1 344 800= 1
490 270
Capital de lucru net (31.12.2008) = 3 435 170- 1 177 550= 2
257 620
Trebuie sa observăm că ambele valori ale capitalului de lucru
net sunt egale cu cele ale fondului de rulment. Practic, se asigură o

35
stare de echilibru financiar, materializată în acoperirea necesităților de
finanțare a activității de exploatare.

Analiza soldurilor intermediare de gestiune și a capacității de


autofinanțare

Marja comerciala = Venituri din vânzarea mărfurilor- Costul


mărfurilor vândute

Marja comercială raportată la veniturile din vânzarea mărfurilor


reprezintă practic adaosul comercial practicat de firmă.
Folosind contul de profit și pierdere, practic marja comercială se
calculează ca diferență între venituri din vânzarea mărfurilor și cheltuieli
privind mărfurile. Astfel :
Marja comercială (31.12.2007) = 5 233 480 – 4 489 340 = 744
140
Marja comercial (31.12.2008) = 8 331 120 – 7 234 460 = 1 096
660

Valoarea adăugată = Marja comecială + Producția vândută +


Venituri din producția stocată + Venituri din producția de
imobilizări – Cheltuieli cu materiile prime – Cheltuieli cu
materialele consumabile – Cheltuieli cu energia și apa –
Cheltuieli cu lucrări și servicii executate de terți

Valoarea adăugată cunatifică exact plusul de valoare adăugat


de firmă prin activitatea desfăşurată. Valoarea adăugată poate fi
interpretată şi ca un potenţial de remunerare a stakeholderilor din
cadrul firmei.
Valoarea adaugată (31.12.2007) = 744 140 + 0 + 0+ 0 – 17
960– 3 360 – 5 190 – 80 190 = 637 440
Valoarea adaugată (31.12.2008) = 1 096 660 + 0 + 0 + 0 – 50
860 – 17 650 – 7 050 – 82 570 = 938 530

Observând aceşti indicatori, putem trage concluzia că firma are


un foarte bun potenţial de remunerare a stakeholderilor din cadrul
firmei şi că nu sunt probleme în ceea ce priveste capacitatea firmei de a
se exonera de obligaţiile ce îi revin faţă de salariaţi, faţă de acţionari,
faţă de stat.

36
Excedent brut de exploatare (EBE) = Valoarea adăugată +
Venituri din subvenţii de exploatare – Cheltuieli cu impozite,
taxe şi vărsăminte asimilate – Cheltuieli cu remuneraţiile
personalului – Cheltuieli privind asigurările sociale şi protecţia
socială

EBE (31.12.2007) = 637 440 + 0 – 380 – 1 020 = 636 040


EBE (31.12.2008) = 938 530 + 0 – 160 – 21 000 = 917 370

Valorile excedentului brut de exploatare ne indică marimea


resurselor de finanţare rezultate din activitatea de exploatare. Ca
urmare, excedentul brut de exploatare, nefiind influneţat de politica de
investiţii a întreprinderii, respectiv de politica financiară a firmei,
reprezintă o bună bază de comparaţie a profitabilităţii firmelor
concurente. Astfel este determinată mărimea capacităţii de
autofinanţare a firmei rezultată din activitatea ei de exploatare. Având
în vedere că ambele valori ale indicatorului pe parcursul exerciţiului
financiar sunt semnificativ de mari, putem remarca faptul că firma este
extrem de profitabilă.

Rezultatul din exploatare = EBE + Venituri din provizioane


privind activitatea de exploatare + Alte venituri de exploatare
– Cheltuieli cu amortizarile şi provizioanele de exploatare –
Alte cheltuieli de exploatare

Rezultat din exploatare (31.12.2007) = 636 040 + 0 +0 – 260* –


93 330 = 542 450
Rezultat din exploatare (31.12.2008) =917 370 + 0 + 0 – 350* –
86 780 = 830 240

Cheltuieli cu amortizările şi provizionale din exploatare le


regasim în contul de profit şi pierdere la “Ajustări de valoare privind
imobilizările corporale şi necorporale (rd. 19-20)“. Nivelul rezultatului
de exploatare ne oferă informaţia privind mărimea resurselor
determinate de activitatea de exploatare pe care întreprinderea se
poate baza pentru acoperirea cheltuielilor. Rezultatul de exploatere
înregistreaza creştere pe parcursul întregii perioade de analiză,
evidenţiindu-se astfel că firma funcţioneaza corespunzător la nivelul
activitatii sale de baza.
Rezultatul curent (31.12.2007) = 623 100
Rezultatul curent (31.12.2008) = 913 100

37
Rezultatul curent înregistrează de asemenea o creștere pe
parcursul exercițiului financiar , ceea ce denotă o buna gestiune
financiară și o desfășurare a activității de bază foarte prolifică.

Rezultat brut (31.12.2007) = 623 100


Rezultat brut (31.12.2008) = 913 100

Rezultatul brut evoluează pe parcursul perioadei analizate ca și


rezultatul curent, firma neavând nici o activitate extraordinară.
Rezultat net (31.12.2007) = 523 400
Rezultat net (31.12.2008) = 767 010

Evoluția rezultatului net este în strictă concordanță cu rezultatul


brut din care se scade impozitul pe profit de 16%. Observăm că firma
prezintă valori ale rezultatului net foarte bune, ceea ce se reflectă în
faptul că firma, în ambii ani, a obținut profituri semnificative.

Capacitatea de autofinanțare (CAF) = EBE + Alte venituri de


exploatare – Alte cheltuieli de exploatare + Venituri financiare
– Cheltuieli financiare – Impozit pe profit

CAF (31.12.2007) = 636 040 + 0 – 93 330 + 80 – 0 - 99 700 =


443 090
CAF (31.12.2008) = 917 370 + 0 – 86 780 + 130 – 0 - 146 090
= 684 630

Valorile capacității de autofinanțare a firmei au înregistrat


creșteri pe întreaga perioadă de analiză. Se oferă astfel firmei
posibilitatea de a-și susține creșterea economică si de a-si orienta
intregul profit net spre sursele proprii de finantare.
Astfel, capacitatea de autofinanțare a firmei reflectă totodată resursele
potențiale create de întreprindere din gestiunea afacerii sale, o parte
din acestea putând fi folosite în finanțarea activității viitoare.

ROA = return on assets sau rata de profitabilitate a activelor

ROA (31.12.2007) = 523.400 : 2.836.110 = 18,45%


ROA (31.12.2008) =767.010 : 3.435.870 = 22,32%

ROE = return on equity sau rata de profitabilitate a capitalurilor proprii


38
ROE (31.12.2007) = 523.400 : 1.491.320 = 35,0%
ROE (31.12.2008) =767.010 : 2.258.320 = 33,9%

ANALIZA SWOT
PUNCTE TARI (STRENGTS)
 suficienţa resurselor financiare disponibile;
 existenţa unei competenţe distinctive pe planul costurilor;
 existenţa unui sistem bine organizat şi eficace de
planificare strategică;

PUNCTE SLABE (WEAKNESSES)


 atenţie precumpănitoare dată problemelor financiare
curente în detrimentul celor de perspectivă.

OPORTUNITĂŢI
 manifestarea unei stări de stagnare sau regres la firmele
concurente sau chiar falimentul unora dintre restaurantele concurente,
date fiind condiţiile actuale ale crizei;

AMENINŢĂRI
 intrarea într-o perioadă de recesiune economică la
nivel naţional sau internaţional;
 vulnerabilitate la fluctuaţiile mediului de afaceri.

Concluzii:
Dupa ce am analizat indicatorii ce puteau să ofere o
viziune completă asupra stabilităţii firmei, pot concluziona că
firma se bucura de stabilitate financiară şi că pe parcursul
exercițiului financiar, toţi indicatorii au înregistrat creşteri, ceea
cea ar putea să fie tradus în posibilitatea reală a firmei de a
face faţă tuturor plăţilor existente. Firma este una prosperă
care-şi permite să facă investiţii în viitor și să nu-i puna în
pericol echilibrul financiar.

Capitolul 2. Fundamentarea costurilor investiţiei

39
În elaborarea acestei părţi a proiectului, avem în vedere, în
primul rand, costul utilajului pe care dorim să-l achiziţionăm, precum şi
oferta existentă pe piaţă. Preţul este foarte important în fundamentarea
strategiei noastre, întrucat el implică o analiza mai atentă asupra
modului în care putem finanţa investiţia. În funcţie de costul utilajului
putem decide dacă achiziţia se poate realiza integral din capitaluri
proprii sau dacă este nevoie de un credit bancar.
Avem în vedere trei opţiuni de la trei firme diferite pe care le
vom analiza în cele ce urmează. După cum am precizat într-un paragraf
anterior, dorim să achiziţionăm un cuptor rotativ pentru pizza cu
alimentare mixtă, care ne va ajuta să reducem timpul aferent preparării
unei pizza, şi în acest mod, să ne satisfacem mult mai repede clienţii,
timpul de aşteptare reducându-se considerabil.
Cuptorul rotativ pentru pizza cu alimentare mixtă pe care dorim
să-l achiziţionăm prezintă elemente diferite între cele trei firme doar în
ceea ce priveste performanţa şi preţul, dimensiunile acestora şi
caracteristicile fiind identice. Aceste caracteristici sunt prezentate
succint, astfel încât oricine să înţeleagă de ce am dori să facem o
asemenea investiţie, chiar dacă nu este expert în acest domeniu.
Astfel, arzătorul pe gaz care încălzeşte vatra are un sistem de
control digital pentru flacără şi temperatură. Rotaţia vetrei este
efectuată printr-un inversor echipat cu un sistem de coacere complet
programabil. Vatra rotativa impreuna cu combinatia dintre cele doua
sisteme de incalzire (lemne si gaz) asigura cele mai bune si omogene
performante de coacere si un grad inalt de productivitate datorita
stabilitatii termice a cuptorului. Focarul pentru lemne cu ușa separată
împreună cu cele două sertare pentru cenușă garantează cea mai
curată și igienică coacere, economisind în același timp 50% din
necesarul de lemne comparativ cu un cuptor traditional pe lemne
similar. Cuptoarele rotative pentru pizza cu alimentare mixtă sunt
echipate cu arzătoare atmosferice cu infraroșii care nu necesită
întreținere, putând funcționa cu gaz metan sau GPL.
Izolația termică este din fibră minerală cu proprietăți izolatoare
foarte bune. Structura din material refractar a cuptorului este garantată
10 ani.

Conexiune electrică: 400 V trifazic - 230V monofazic 50/60Hz.


Cuptoare fabricate în conformitate cu Directiva CE 90/396 din
29.06.1990

40
S.C. P S.R.L.

Cuptoa
re cu
arzătoa
re
auxiliar
e pe
gaz ale
seriei
MR
Consum
Potenț
Greut gaz Nr de Productiv Timp de
Model ial
ate gpl meta pizza itate pe coacere/
cuptor total
(kg) kg/h n D=30cm ora pizza
gaz
mc/h
7 120
3,5
MR 110 1850 12kW 0,8 1,5 pizze/seri pizze/
min/serie
e ora
10 170
3,5
MR 130 2250 15 Kw 1,2 1,9 pizze/seri pizze/
min/serie
e ora
14 240
3,5
MR 150 2650 18 kW 1,4 2,2 pizze/seri pizze/
min/serie
e ora

S.C. Q
S.R.L.

Cuptoa
re cu
arzătoa
re
auxiliar
e pe
gaz ale
seriei
Boccal
arga
Model Gre Potenţ Consum Nr de Productivit Timp de
cuptor utat ial gpl gaz pizza ate pe oră coacere
e total kg/h meta D=30cm / pizza

41
n
(kg) gaz mc/h
8
Boccalarga 190 121 pizze/ 4 min/
12kW 0,8 1,5 pizze/seri
110 0 ora serie
e
12
Boccalarga 235 181 pizze/ 4 min/
15 Kw 1,2 1,9 pizze/seri
130 0 ora serie
e
16
Boccalarga 270 242 pizze/ 4 min/
18 kW 1,4 2,2 pizze/seri
150 0 ora serie
e

S.C. R
S.R.L.

Cuptoa
re cu
arzătoa
re
auxiliar
e pe
gaz ale
seriei
MT
Consum
Potenţ
Greut gaz Nr de Productiv Timp de
Model ial
ate gpl meta pizza itate pe coacere/
cuptor total
(kg) kg/h n D=30cm oră pizza
gaz
mc/h
7
84 pizze/ 5 min/
MT 110 1850 10 kW 0,8 1,5 pizze/seri
ora serie
e
10 120
5 min/
MT 130 2250 13 Kw 1,2 1,9 pizze/seri pizze/
serie
e ora
14 168
5 min/
MT 150 2650 16 kW 1,4 2,2 pizze/seri pizze/
serie
e ora

După ce am analizat toate cele trei oferte de la cei mai buni trei
furnizori am luat decizia de a achiziţiona utilajul MR 150 de la firma S.C.
P S.R.L. din urmatoarele motive: în primul rand, raportul performanţă-

42
preţ este cel mai avantajos pentru restaurantul nostru, iar în al doilea
rând această firmă a furnizat toate echipamentele existente în
momentul de faţă în restaurant. Faţă de celelalte două firme furnizorul
nostru a avut cele mai bune caracteristici: timpul de coacere ( trei
minute şi jumatate ) este cel mai scăzut ceea ce ne permite realizarea
unui număr mult mai mare de pizze, iar preţul este unul foarte bun mai
ales că,fiind clienti fideli inca de la inceputul activitatii noastre am
obtinut o reducere de 1.567 EURO , adică aproximativ 13,57% din preţul
de lista, plătind în final suma de 10.000 EURO.
Analizând cele trei tabele putem observa ca într-adevar exista şi
furnizori cu un preţ de listă mai mic decât cel la care am achiziţionat noi
utilajul, dar performanţa este mai scăzuta decât în cazul utilajului pe
care vrem sa îl achizitionam. Politica firmei noastre se bazează în primul
rând pe satisfacerea nevoilor clienţilor într-un timp cât mai redus la o
calitate superioara. Totodată, precizăm ca toate cele trei modele de
cuptoare de pizza pe care le-am analizat fac parte din aceeași clasă de
cuptoare.

Capitolul 3. Prognozarea situaţiilor financiare


a firmei

Previziunea financiara urmareste asigurarea unui volum de


resurse suficiente pentru acoperirea nevoilor firmei pe termen scurt,
mediu si lung. Astfel, pe termen scurt, trebuie identificate resursele
necesare pentru plata aprovizonarilor cu materia prime, materiale,
marfuri etc, sau pentru acoperirea eventualelor modificari ale posturilor
de furnizori, clienti, disponibilitati, cu alte cuvinte, asigurarea finantarii
capitalului de lucru. Pe termen mediu si lung, trebuie asigurate
resursele necesare pentru achiziționarea de active fixe. În decizia
privind finanțarea activelor imobilizate sau a capitalului de lucru se va
ține cont de costul procurării acestor fonduri, cost care depinde și de
volumul necesar de resurse. În aceste condiții se impune o prognozare a
activității viitoare a firmei, pentru a dimensiona necesarul de fonduri
(determinat de creșterea imobilizărilor sau a capitalului de lucru) și
pentru a găsi sursele de finantare.

BILANȚ SIMPLIFICAT AL FIRMEIALPHA OIL IMPEX SRL

Tip situații financiare depuse 31.12.2006 31.12.2007


Imobilizari necorporale 0 0
Construcții 2 811,7 2 811,7
Amortizarea construcțiilor 1 765 2 116,6

43
Alte mijloace fixe 0 0

Total Imobilizări corporale 1 040 6 900

Imobilizări financiare 0 0

TOTAL IMOBILIZĂRI 1 040 6 900

Mărfuri 3 569 284,4 4 316 081,8


Diferențe de preț la mărfuri 436 773,4 503 772,70
Total stocuri 2 564 170 3 124 770
Creanțe 170 430 276 950
Investiții pe termen scurt 0 0
Casa și conturi la banci 100 470 33 450
Total Active circulante 2 835 070 3 435 170
Cheltuieli înregistrate în avans 0 0
TOTAL ACTIV 2 836 110 3 435 870
Capital social subscris și vărsat 2 000 2 000
Rezerve 1 489 320 1 489 320
Profitul sau pierderea
reportată 0 0
Profitul sau pierderea
exercițiului financiar 636 690 767 000
Repartizarea profitului 636 690 0
TOTAL CAPITALURI PROPRII 1 491 310 225 8310
Datorii care trebuie plătite
până la un an 1 344 800 1 177 550
Datorii care trebuie plătite
după un an 0 0
Provizioane pentru riscuri și
cheltuieli 0 0
Venituri în avans 0 0
TOTAL DATORII 1 344 800 1 177 550
TOTAL PASIV 2 836 110 3 435 870

BILANTUL SIMPLIFICAT PENTRU FIRMA CU INVESTITIE

ACTIV N-1 N N+1 N+2 N+3 N+4 N+5


Imobilizari 532.580,2 1.194.81 1.931.172, 2.749.115 3.656.844,
0 0
financiare 0 6,11 58 ,38 41
Imobilizari
0 0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
necorporale
Imobilizari 1.040 690 42.318,60 42.318,6 42.318,60 42.318,60 42.318,60

44
corporale 0
2.564.1 3.124.7 4.009.230 4.410.15 4.851.169, 5.336.286 5.869.914,
Stocuri
70 70 ,83 3,91 30 ,23 85
170.43 276.95 280.901,5 308.991, 339.890,8 373.879,9
Creante 411.267,92
0 0 2 68 4 3
100.47 50.000,0
Disponibilitati 33.450 50.000,00 50.000,00 50.000,00 50.000,00
0 0
2.836.1 3.435.8 4.915.031 6.006.28 7.214.551, 8.551.600 10.030.345
TOTAL ACTIV
10 60 ,15 0,30 32 ,14 ,78

PASIV N-1 N N+1 N+2 N+3 N+4 N+5


1.491.3 2.258.3 3.025.330 3.927.60 4.928.012, 6.036.407 7.263.634,
CPR
20 20 ,00 9,03 93 ,90 33
Datorii financiare 0 0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
1.116.7 972.92 1.532.190 1.685.40 1.853.950, 2.039.345 2.243.279,
Furnizori
86 0 ,13 9,14 05 ,06 56
171.85 200.17 280.901,5 308.991, 339.890,8 373.879,9
Datorii salariale
4 0 2 68 4 3 411.267,92
84.270,4 101.967,2
Datorii fiscale 56.150 4.450 76.609,51 92.697,50 112.163,98
6 5
2.836.1 3.435.8 4.915.031 6.006.28 7.214.551, 8.551.600 10.030.345
TOTAL PASIV
10 60 ,15 0,30 32 ,14 ,79

CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE CU INVESTITIE

CU
N-1 N N+1 N+2 N+3 N+4 N+
INVESTITIE
5.233.48 8.331.1 9.193.140 10.112.454 11.123.700, 12.236.07 13.45
CA 0 20 ,75 ,83 31 0,34 ,3
Chelt 4.510.66 7.302.9 7.998.032 8.797.835, 9.677.619,2 10.645.38 11.70
materiale 0 70 ,45 70 7 1,19 ,3
Chelt
1.020 21.000 23.994,10 26.393,51 29.032,86 31.936,14 35.12
salariale
Utilitati 5.190 7.050 7.402,50 7.698,60 7.960,35 8.199,16 8.42
Amortizare 84.430 86.870 89.570,00 89.570,00 89.570,00 89.570,00 86.87
Dobanzi 0 0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0
Venituri
80 130 0,00 0,00 0,00 0,00 0,0
financiare
913.10 1.074.141 1.190.957, 1.319.517,8 1.460.983 1.619
623.100
Profit brut 0 ,70 02 3 ,84 5
146.09 171.862,6 233.757,4
99.700 190.553,12 211.122,85 259.0
Imp/ profit 0 7 1
767.01 902.279,0 1.000.403, 1.108.394,9 1.227.226 1.360
523.400
Profit net 0 3 90 8 ,42 8
Cash flow de 853.88
607.830 991.849 1.089.974 1.197.965 1.316.796 1.447
gestiune 0
130.837, 77.441,
21.550,52 22.982,85 25.281,14 27.809,25 30.59
Δ ACR nete 00 00
CFD 476.993 776.43 970.299 1.066.991 1.172.684 1.288.987 1.416

45
9

Δ ACR
anul CA ACR nete
nete
N-2 0,00 0,00 0,00
130.837, 130.83
N-1 5.233.480
00 7,00
208.278, 77.441,
N 8.331.120
00 00
9.164.232, 229.105, 20.827,
N+1
00 80 80
10.080.462 252.011, 22.905,
N+2
,48 56 76
11.088.046 277.201, 25.189,
N+3
,18 15 59
12.196.272 304.906, 27.705,
N+4
,63 82 66
13.422.855 335.571, 30.664,
N+5
,33 38 57

În alcătuirea bilanțului și contului de profit și pierdere


am presupus următoarele ipoteze:
 Mediul financiar va fi stabil pe următorii 5 ani;
 Cota impozitului pe profit este de 16%;
 Ri prognozate de BNR pe următorii 5 ani sunt de :
5%, 4%, 3,4%, 3%, 2,8%
 Rata dobânzii la credite este la 17% ;
 Amortizarea se reinvestește în fiecare an pentru
reconstituirea capitalului fix;
 Firma face o investiție în valoare de 41628,6 RON și
este amortizabilă în 4 ani liniari, finanțată integral din
capitaluri proprii și care va determina o creștere a CA de
0,347%.
•Estimăm o crește a Cifrei de Afaceri în următorii ani cu
10% pe an datorită firmei.
În CAn+1 = CAn * 1,10347 = 9.193.140,75 lei
CAn+2= CAn+1*1,1 = 10.112.454,83 lei
CAn+3= CAn+2*1,1 = 11.123.700,31 lei
CAn+4= CAn+3*1,1 = 12.236.070,34 lei
CAn+5= CAn+4*1,1 = 13.459.677,37 lei

•Observăm că cheltuielile materiale sunt aproximativ


87% din CA.
Ch mat/CA=7.302.970/8.331.120=87%

46
•Cheltuielile salariale sunt aproximativ 0,3% din CA.
Ch sal/CA= 21.000/8.331.120=0,3%

•Pentru utilități observăm ca rata inflației se modifică,


așadar ajustăm utilităţile cu rata inflaţiei previzionată pe 5 ani
de BNR.
Utilităţin+1=Utilităţin*1,05 = 7.402,50 lei
Utilităţin+2=Utilităţin+1*1,04 = 7.698,60 lei
Utilitatin+3=Utilitatin+2*1,034 = 7.960,35 lei
Utilitatin+4=Utilitatin+3*1,03 = 8.199,16 lei
Utilitatin+5=Utilitatin+4*1,028 = 8.428,74 lei

•Amortizarea este constantă deoarece imobilizările


corporale şi necorporale sunt constante. Diferă amortizarea din
anul n+5 deoarece amortizarea aferentă investiţiei în acest an
este 0.
Amn+1 = Amn+2 = Amn+3 = Amn+4 = 89.570,00 lei
Amn+5 = 86.870,00 lei
Amortizarea investiţiei = 10800 / 4 =2700 lei

•Stocurile se calculează în funcţie de dutata acestora şi


am luat o durata medie:
Dstocuri/CA = Stocuri/CA *360 zile = 157 zile
Dstocuri/CA = 2.564.170/5.233.480 =177 zile
Dstocuri/CA =3.124.770/8.331.120 = 137 zile
Stocuri = n (zile)/ 360 *CA
Stocurin+1=157/360*9.193.140,75 = 4.009.230,83 lei
Stocurin+2=157/360*10.112.454,83 = 4.410.153,91 lei
Stocurin+3=11/360*11.123.700,31 = 4.851.169,30 lei
Stocurin+4=11/360*12.236.070,34 = 5.336.286,23 lei
Stocurin+5=11/360*13.459.677,37 = 5.869.914,85 lei

•Creanţele pentru următorii ani se calculează tot cu


durate:
Dcreanţe/CA = Creanţe/CA *360 zile = 11 zile
Dcreanţe/CA = 170.430/5.233.480 =11 zile
Dcreanţe/CA = 276.950/8.331.120 = 11 zile
Creanţen+1=157/360*9.193.140,75 = 280.901,52 lei
Creanţen+2=157/360*10.112.454,83 = 308.991,68 lei
Creanţen+3=157/360*11.123.700,31 = 339.890,84 lei
Creanţen+4=157/360*12.236.070,34 = 373.879,93 lei
Creanţen+5=157/360*13.459.677,37 = 411.267,92 lei

47
•Pentru calcularea capitalurilor proprii mergem pe
ipoteza că se reinvesteşte tot profitul net:
CPRn+1 = CPRn +Profit netn
CPRn+1 = 2.258.320 + 767.010 = 3.025.330 lei
CPRn+1 = 3.025.330 + 902.279,03 = 10.112,454,83 lei
CPRn+1 = 10.112.454,83 + 1.000.403,90 = 11.123.700,31
lei
CPRn+1 = 11.123.700,31 + 1.108.394,98 = 12.236.070,34
lei
CPRn+1 = 12.236.070,34 + 1.227.226,42 = 13.459.677,37
lei

• Furnizorii se calculează în funcţie de durata de nr de


zile faţă de CA:
DFurnizori/CA = Furnizori/CA *360 zile = 60 zile
DFurnizori/CA = 1.116.786/5.230.480 *360 zile = 77
DFurnizori/CA = 972.920/8.311.120 *360 zile = 42 zile
Furnizorin+1=42/360*9.193.140,75 = 1.532.190,13 lei
Furnizorin+2=42/360*10.112.454,83 = 1.685.409,14 lei
Furnizorin+3=42/360*11.123.700,31 = 1.853.950,05 lei
Furnizorin+4=42/360*12.236.070,34 = 2.039.345,06 lei
Furnizorin+5=42/360*13.459.677,37 = 2.243.279,56 lei

• Datoriile fiscale se calculează tot cu durată, adică


număr de zile din CA :
DDatFiscale/CA = Furnizori/CA *360 zile = 60 zile
DDatFiscale/CA = 56.150/5.230.480 *360 zile = 77 zile
DDatFiscale/CA = 4.450/8.311.120 *360 zile = 42 zile
DatFiscalen+1=42/360*9.193.140,75 = 76.609,51 lei
DatFiscalen+2=42/360*10.112.454,83 = 84.270,46 lei
DatFiscalen+3=42/360*11.123.700,31 = 92,697,50 lei
DatFiscalen+4=42/360*12.236.070,34 = 101.967,25 lei
DatFiscalen+5=42/360*13.459.677,37 = 112.163,98 lei

•În final bilanțul trebuie echilibrat. În cazul nostru


pasivul a fost întotdeauna mai mare decât activul și pentru a
echilibra bilanțul trebuie să plătim din datoriile pe termen
scurt, dar în cazul nostru nu avem datorii pe termen scurt deci
trebuie sa facem un cont de imobilizari financiare în care sa
punem toată diferența dintre pasiv și activ.

48
CONTUL DE PROFIT ȘI PIERDERE FĂRĂ INVESTIȚIE

FĂRĂ
N-1 N N+1 N+2 N+3 N+4 N+5
INVESTIȚIE
5.233.48 8.331.1 9.164.232 10.080.462,4 11.088.0 12.196.272 13.422.855
CA 0 20 ,00 8 46,18 ,63 ,33
Chelt 4.510.66 7.302.9 7.985.062 9.661.62 10.627.525 11.693.398
materiale 0 70 ,42 8.783.482,20 2,90 ,79 ,95
Chelt 28.984,8
1.020 21.000 23.955,19 26.350,45 31.882,58 35.080,20
salariale 7
Utilități 5.190 7.050 5.879,50 6.175,60 6.437,35 6.676,16 6.905,74
86.870,0
84.430 86.870 86.870,00 86.870,00 86.870,00 86.870,00
Amortizare 0
Dobânzi 0 0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Venituri 80 130 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
financiare
913.10 1.062.464 1.304.13 1.443.318, 1.600.600,
623.100 1.177.584,22
Profit brut 0 ,89 1,06 10 44
146.09 169.994,3 208.660,
99.700 188.413,48 230.930,90 256.096,07
Imp/ profit 0 8 97
767.01 892.470,5 1.095.47 1.212.387, 1.344.504,
523.400 989.170,75
Profit net 0 1 0,09 20 37
Cash flow 607.83 1.182.34
607.830 979.341 1.076.041 1.299.257 1.431.374
de gestiune 0 0
130.837, 77.441, 25.189,5
20.827,80 22.905,76 27.705,66 30.664,57
Δ ACR nete 00 00 9
776.43 1.157.15
476.993 958.513 1.053.135 1.271.552 1.400.710
CFD 9 0

Capitolul 4. Calculul indicatorilor de eficienta în


mediu cert
Realizarea unei investiții pentru restaurantul nostru va genera
pe toată durata de funcționare a proiectului anumite cash-flow-uri, iar in
momentul scoaterii din funcțiune – în cazul nostru 5 ani – vom obține o
valoare reziduală de 3936,12 RON. Decizia de investire a fost luată
dupa analiza financiară a ultimilor doi ani, astfel am fundamentat pe
baza profiturilor obținute în ultimii doi ani ipoteza de realizare a
investiției pentru restaurantul nostru doar din capitaluri proprii. Dat fiind
faptul că valoarea investiției nu este una foarte mare – 41.628,6 RON –
iar capitalurile noastre proprii ne permit achiziționarea acestui utilaj, nu
am considerat necesară ipoteza finanțării investiției prin credit bancar.
Cea mai frecventă practică în evaluarea unor cash-flow-uri
viitoare generate de un proiect de investiții este rata de actualizarea a
sumelor ce se vor câștiga la o rată care cuantifică atitudinea față de risc
a investitorului analizat față de proiectul respectiv. În cele ce urmează,

49
vom determina rata de actualizare ca o sumă între rata fără risc și o
serie de prime de risc.

k= Rf + π = 15,5%
Rf este rata fără risc, mai exact am considerat în acest proiect
rata fără risc ca fiind rata la depozitele în RON pe 12 luni, alegând ca
punct de referință valoarea de 10,5%, valoarea acordata de o banca
cunoscuta din țară.

Dep
ozitu
l
GOL
D-
pers
oane
fizic
e și
jurid
ice
Termen depozit 1 lună 3 luni 6 luni 9 luni
Rata anuală de dobândă RON 9,25 9,75 10,25 10,25
% EUR 4,25 4,50 4,75 5,00
Astfel, în cazul nostru, Rf = 10,50% şi din ecuaţia de mai sus, avem
rata de risc- π- pentru investiţia noastră de 5%. Această rată de risc de
5% am atribuit-o, dupa cum urmează:

 Risc de faliment - 0,10 % -


În cazul firmei noastre, riscul de faliment este foarte redus,
deoarece restaurantul nostru funcţionează de 2 ani, şi are deja o
clientelă fidelă, fiind de altfel cel mai mare şi mai bine aprovizonat
restaurant din oraşul Piteşti. Falimentul ar putea surveni în momentul în
care firma noastră ar intra în incapacitatea de plata a furnizorilor, a
statului, a salariaţilor, datorată lipsei de lichidităţi. În cazul nostru, însă
nu este vorba de asemenea probleme, deoarece lichiditatea generală a
firmei este de 2,90 ceea ce reprezintă o valoare mai mare decât limita
superioara a valorilor între care lichiditatea poate fi cuprinsă (un optim
plasează această lichiditate în intervalul [1,8 ; 2]. Mai mult decât atât,
firma nu a inregistrat în decursul celor 2 ani, nici o intârziere a plăţii

50
către furnizori, stat sau salariaţi,iar acţionarii au fost remuneraţi
întotdeauna. Criza financiară mondială nu poate accentua acest risc de
0,10% intrucât firma s-a asigurat din timp cu privire la cantitatea de
lichidităţi pe care o are permanent în firmă.

 Risc al rotaţiei personalului - 0,4%-


Personalul din firma noastră se roteşte relativ încet, pentru că
majoritatea celor care lucrează în firma noastră, sunt, cu câteva
excepţii, studenţi in timpul facultăţii, care se adaptează foarte uşor
condiţiilor de munca şi învaţă uşor ce au de făcut în restaurant. Ei sunt
angajaţi în posturi precum cel de bucătar, ospătar, şefi de sală etc. iar
aceste posturi nu necesită o anumită specializare şi nici cursuri de
perfecţionare, deci cheltuielile cu instruirea personalului sunt reduse.
Mai mult decât atât, riscul de rotaţie al personalului este relativ redus
pentru că angajaţii sunt încurajaţi constant iar munca lor e răsplatită la
niveluri salariale peste media celorlalte restaurante. Sunt putini cei care
decid sa paraseasca firma, pentru ca li se ofera anumite avantaje
precum: bonuri de masa, prime de Craciun, de Paste, si anumite sporuri
la salariu. Până acum, în ultimii 2 ani, doar 6 persoane au plecat, iar
aceasta cifra este una imbucuratoare pentru firma. Angajatii nostri
raman fideli firmei noastre pentru ca au inteles ca, pe langa un loc de
munca stabil care li se ofera, tratamentul de care au parte este unul
special, in sensul in care acestora li se ofera pe langa avantajele mai
sus-amintite, si intelegere cand se iveste o problema si trebuie sa
lipseasca de la serviciu, intelegere pe care nu multi angajatori o
manifesta.

 Riscul plecarii persoanei-cheie – 0,75% -


Riscul de plecare al persoanei-cheie este un risc care trebuie
luat in seama deoarece in afara de directorul general, exista o singura
persoana cheie si foarte greu de inlocuit. Aceasta persoana este Stancu
Anamaria Jeana, directorul comercial al firmei. Aceasta persoana se
ocupa de toate activitatile firmei, de la instruirea personalului la
efectuarea aprovizionarii. In momentul in care apare o defectiune in
incinta restaurantului, indiferent că este legată de stricarea unui utilaj
sau de cea a unei instalații electrice, el este persoana aptă să le repare
chiar dacă în unele momente este doar o reparație provizorie (aceasta
însă ne scutește de anumiți timpi morți pe care i-am putea pierde în
cazul în care utilajele nu ar mai merge deloc).
În cazul firmei noastre, riscul de plecare al acestei persoane-
cheie este relativ redus întrucât el este angajat de 14 ani și în tot acest
timp a fost ofertat de restaurante concurente care i-au oferit uneori un

51
salariu de până la 3 ori mai mare și cu toate acestea, el a declinat toate
ofertele, pentru că este foarte multumit de locul de munca și de
tratamentul care i se aplică.

 Riscul creșterii prețurilor la materiile prime pentru


furnizorii de talie mare și mijlocie– 1,5% -
Raportat la criza economică pe care o traversăm, acest risc
este unul suficient de mare pentru a ne pune probleme, întrucât sunt
afectate pe plan mondial toate industriile, inclusiv cele alimentare, este
adevarat însa, într-o proportie mult mai redusa decat alte industrii.
Furnizorii nostri sunt cei care ne aprovizioneaza cu materii prime
necesare producției și desfacerii produselor noastre. Pe fondul scumpirii
tuturor mărfurilor, acești furnizori ar putea sa mărească prețul
produselor pe care ni le furnizeaza pentru că, și ei la rândul lor primesc
produse mai scumpe. Furnizorii noștri de talie mare și mijlocie ne-au
asigurat că până în luna martie a anului viitor prețurile produselor lor nu
se vor mări cu mai mult de 10%.

 Riscul general al crizei economice și financiare


asupra furnizorilor de talie mică - 2%-
Spre deosebire de furnizorii noștri de talie mare și mijlocie pe
care îi avem în portofoliul nostru de furnizori, furnizorii de talie mica
sunt poate cel mai mult afectați de criza economică mondială. Aceștia
din urmă sunt mai expuși riscului de faliment tocmai datorită activității
lor desfășurate la o scară mai mică și care implică mai multe riscuri. Cu
toţii ştim că un furnizor de talie mică poate dispărea de pe piaţă foarte
uşor din cauza măririi preţurilor materiilor prime pe care le
fabrică/achiziţionează şi totodată a cheltuielilor mărite pentru
depozitare, transport etc. Acest risc este cu atât mai mare cu cât piaţa
devine din ce în ce mai volatilă, şi există incertitudine cu privire la
evoluţia preţurilor, evoluţia cursului de schimb, evoluţia ratei dobânzii
pentru furnizorii care au credite la bancă etc). Din fericire pentru noi,
avem foarte puţini furnizori cu acest profil, iar cei existenţi deja ne-au
asigurat că în nici un caz nu se pune problema închiderii activităţii.

 Riscul pierderii unor clienţi pe fondul scumpirii


produselor – 0,25%
Chiar dacă preţurile materiilor prime şi materialelor în ultimele
2 luni au prezentat fluctuaţii cuprinse între 1,2-1,8%, preţurile
produselor noastre au ramas aceleaşi şi anticipăm că pe un orizont de 3
luni nu vor avea loc modificări în ceea ce priveşte preţurile produselor.

52
În condiţiile crizei actuale, oamenii sunt dispuşi să renunţe la
unele produse (precum articolele de imbrăcăminte, încălţăminte etc)
sau să consume mai puţin, pentru a putea face economii, însă oamenii
nu renunţă la mâncare, aceasta reprezentând prima opţiune pentru
mai mult de 80% din respondenţi atunci când au fost întrebaţi “La ce nu
a-ţi renunţa în perioada de criza?”. Acestea sunt principalele concluzii
ale celui mai recent studiu al companiei de cercetare de piaţă
Nielsen, axat pe percepţia consumatorilor din 52 de ţări – inclusiv
România – în faţa crizei financiare globale.
În concluzie, din constatările noastre realistice şi din estimările
pentru orizontul de 3 luni, până în luna martie inclusiv, suntem în
măsură să afirmăm că restaurantul nostru nu va avea de suferit
schimbări majore în ceea ce priveşte numărul de clienţi, frecvenţa
acestora în restaurant, preţurile generale ale produselor şi totodată
nivelul salariilor angajaţilor noştri nu numai că nu se va reduce, dar din
luna martie intenţionăm să le mărim cu aproximativ 12%.

Determinarea cash-flow-urilor disponibile ale


investiţiei
În primii cinci ani

ANUL 1 2 3 4 5
28.908, 31.992, 35.654, 39.797, 36.822,0
CA
75 35 13 71 4
13.008, 14.396, 16.044, 17.908, 16.569,9
CV
94 56 36 97 2
1.523,0 1.523,0 1.523,0 1.523,0
CF 1.523,00
0 0 0 0
Amortiza 2.700,0 2.700,0 2.700,0 2.700,0
0,00
re 0 0 0 0
Profit 11.676, 13.372, 15.386, 17.665, 18.729,1
brut 81 79 77 74 2
Impozit 1.868,2 2.139,6 2.461,8 2.826,5
2.996,66
pe profit 9 5 8 2
9.808,5 11.233, 12.924, 14.839, 15.732,4
Profit net
2 15 89 22 6
Cash- 12.508, 13.933, 15.624, 17.539, 15.732,4
Flow de 52 15 89 22 6
53
Gestiune
Δ ACR
722,72 77,09 91,54 103,59 -74,39
nete
Cash-
Flow 11.785, 13.856, 15.533, 17.435, 15.806,8
Disponibi 80 06 34 63 5
l

CV = 45% * CA ; INVESTITIA INITIALA = 10.800 EURO *


3,8545 (BNR 08.12.08) = 41.628,6 RON
DURATA ACR nete = 9 zile de CA ; k inv. = 15,5% ; k piata
de capital = 10%;
Investiţia se amortizează în 4 ani (amortizarea liniară). Vindem
investiţia după 5 ani cu 5.781,75 RON (1500 euro*3,8545).
Anul CA
ACR Δ ACR
nete nete
0 0,00 0,00 0,00
28.908,
1 722,72 722,72
75
31.992,
2 799,81 77,09
35
35.654,
3 891,35 91,54
13
39.797,
4 994,94 103,59
71
36.822,
5 920,55
04 -74,39

54
VALOARE REZIDUALĂ =
PREȚUL DE VÂNZARE AL
INVESTIȚIEI - t (cota impozitului pe profit)*(Prețul de
vânzare al investiției – Valoarea rămasă neamortizată a
investiției) – Δ ACR nete

VALOAREA REZIDUALA = 1500 * 3,8545 – 0,16 *


(1500 * 3,8545 -0 ) + 920,55 = 5777,221 RON

VALOAREA ACTUALĂ NETĂ = -I0 + ∑ +

VALOAREA ACTUALĂ NETĂ = - 10.800*3,8545 +


11.785,80/1,155 + 13.856,06/1,1552 + 15.533,34/1,1553 +
17.435,63/1,1554 + (15.806,85+ 5777,221)/1,1555 = 9341,772
RON

Valoarea actuală netă de 9341,722 RON ne arată că


investiţia reuşeşte să remunereze la o rată de actualizare cerută de
investitori şi chiar firmei îi mai ramane şi profit dupa acest lucru.

k1= 23,093% REZULTA VAN(k1) = 0,215472 RON


k2= 23,094% REZULTA VAN(k2) = -0,74443 RON

RIR = 22,827% + = 22,8270912%

RIR reprezintă rata de rentabilitate generate de proiectul de


investiţii sub constrângerea că fluxurile de numerar generate de
proiectul de investiţii se pot reinvesti la aceaşi rată de rentabilitate
cu cea a proiectului.
Altfel spus RIR-ul de 22,83% ne arată rata de actualizare
atunci când VAN este egal cu zero.

RIRM = - 1 = 18,005%
RIRM adica 18,005% reprezintă rata de rentabilitate
efectivă obţinută de investitor dacă va remunera cash-flow-urile
generate de proiectul de investiţii la o rată de 10%.
55
INDICELE DE PROFITABILITATE =

IP = = 1,2244
În cazul nostru avem: la un leu investit , investiţia
generează un profit de 0,2244 lei.
TERMENUL DE RECUPERARE = perioada în ani
şi zile necesară pentru a acoperi costurile proiectului prin cash-
flow-urile generate de proiectele de investitie actualizat.
CF CF
AN CF ACTUALIZA ACUMUL
T AT
11.785,
1 10204,16 10204,16
80
13.856,
2 11996,59 22200,74
06
15.533,
3 13448,78 35649,52
34
17.435,
4 15095,79 50745,31
63
15.806,
5 13685,59 64430,90
85
5777,2
VR 5023,67 69454,57
21

TERMEN DE RECUPERARE = 3 ANI + (41628,6 – 35649,52)/


15095,79*360 ZILE = 3 ANI ȘI 143 DE
ZILE.

56
Capitolul 5. Calculul indicatorilor de eficiență în
mediu incert

În analiza performanțelor anticipate pentru proiectele de


investiții realizate, până în acest punct al lucrării noastre, am presupus
ca toate variabilele explicative ale VAN-ului sunt cunoscute cu
certitudine încă de la momentul luârii deciziei de adoptare a acestora,
nemodificându-se în timp sub influența diferiților factori determinanți.
Chiar dacă actualizarea se realizează la o rată ce include și o primă de
risc, aceasta acționează în mod diferențiat în funcție de evenimentele
nefavorabile ce exercită un impact asupra performanțelor viitoare a
investiției.
În cadrul analizei proiectelor de investiții în mediul incert în
condițiile lumii reale, dificultatea în evaluarea lor deriva din faptul că
sunt numeroși factorii, care, interconectați sau nu, acționeaza asupra
acestora. Pentru soluționarea acestor probleme, vom utiliza două
tehnici: analiza de sensibilitate și tehnica scenariilor.

1. Analiza de sensibilitate

Analiza sensitivităţii, componentă importantă a analizei


economico-financiare, are un caracter dinamic, cercetând
fenomenele studiate în schimbarea lor, relevând poziţia acestora într-un
şir de momente. Analiza dinamică scoate în evidenţă legătura dintre
poziţiile care s-au succedat sau se vor succeda ale fenomenului, pe
baza cercetării factorilor care determină schimbările poziţionale.
Analiza de sensibilitate ia în considerare faptul că valoarea
indicatorilor de performanţă ai unui proiect de investiţii care este
determinată de mai mulţi factori.
Analiza de sensibilitate constă în parcurgerea etapelor :
1. Previziunea factorilor determinanţi ai performanţelor
proiectului într-un scenariu normal (situaţie considerată de baza)-
considerându-se ca fiind ”cea mai probabilă” situatie;
2. Identificarea factorilor care s-ar putea identifica,
stabilindu-se intervalul de variaţie
3. Construirea a două scenarii posibile pentru fiecare dintre
factori – scenariu favorabil sau optimist şi cel nefavorabil sau pesimist;
4. Analiza impactului fiecărui factor prin recalcularea
indicatorilor de performanţă aferenţi proiectului în condiţiile în care
respectivul factor se află în scenariul favorabil/nefavorabil, toţi ceilalţi
factori menţinându-se la nivelul din scenariul normal;

57
5. Construirea unui tabel pentru fiecare dintre indicatorii de
performanţă folosiţi drept criteriu de apreciere a investiţiei, în care se
vor trece valorile obţinute prin modificarea fiecărui factor;
6. Pentru evidenţierea impactului factorilor de influenţă
apelăm şi la calculul unor coeficienţi de elasticitate a indicatorilor de
performanţă în funcţie de factorii analizaţi.

SCENARIUL DE BAZĂ

ANUL 1 2 3 4 5
28.908,7 31.992,3 35.654,1 39.797,7 36.822,0
CA
5 5 3 1 4
13.008,9 14.396,5 16.044,3 17.908,9 16.569,9
CV
4 6 6 7 2
CF 1.523,00 1.523,00 1.523,00 1.523,00 1.523,00
Amortizar
2.700,00 2.700,00 2.700,00 2.700,00 0,00
e
11.676,8 13.372,7 15.386,7 17.665,7 18.729,1
Profit brut
1 9 7 4 2
Impozit pe
1.868,29 2.139,65 2.461,88 2.826,52 2.996,66
profit
11.233,1 12.924,8 14.839,2 15.732,4
Profit net 9.808,52
5 9 2 6
Cash-Flow
12.508,5 13.933,1 15.624,8 17.539,2 15.732,4
de
2 5 9 2 6
Gestiune
Δ ACR
722,72 77,09 91,54 103,59 -74,39
nete
Cash-Flow 11.785,8 13.856,0 15.533,3 17.435,6 15.806,8
Disponibil 0 6 4 3 5

Schematic, variabilele al caror impact asupra performantelor


proiectului de investitii sunt prezentate in tabelul urmator:

scenariu scenariul
Indicatori optimist pesimist
Cifra de Crește cu 7% Scade cu 7%
58
afaceri
Costuri
variabile 40% din CA 50% din CA
Costuri fixe Scad cu 15% Cresc cu 15%

Dupa cum se poate observa, am ales trei variabile- cifra de


afaceri, costurile variabile și costurile fixe, și în continuare vom construi,
pentru fiecare din cele 3 variabile, scenariile posibile, urmând ca ulterior
să calculăm indicatorii de performanță- VAN, RIR și RIR modificat.
Într-o primă etapă am presupus o modificare a cifrei de afaceri
cu 7% față de scenariul de bază astfel: o creștere a cifrei de afaceri cu
7% în scenariul optimist și o scădere a cifrei de afaceri cu 7% în
scenariul pesimist.
În a doua etapă am presupus o modificare a cheltuielilor
variabile cu 5 puncte procentuale astfel: o creștere a cheltuielilor
variabile cu 5 puncte procentuale în scenariul optimist, ajungându-se la
50% din cifra de afaceri și o scădere a cheltuielilor variabile cu 5 puncte
procentuale în scenariul pesimist, ajungându-se la 40% din cifra de
afaceri.
În a treia etapă am presupus o modificare a cheltuielilor fixe cu
15% față de scenariul de bază astfel: o creștere a cheltuielilor fixe cu
15% în scenariul optimist și o scădere a cheltuielilor fixe cu 15% în
scenariul pesimist.
Cifra de afaceri în scenariul optimist și pesimist

ANUL 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
30.932, 34.23 38.14 42.58 39.39 26.88 29.75 33.15 37.01 34.24
CA 36 1,81 9,91 3,55 9,58 5,14 2,89 8,34 1,87 4,50
13.919, 15.40 17.16 19.16 17.72 12.09 13.38 14.92 16.65 15.41
CV 56 4,32 7,46 2,60 9,81 8,31 8,80 1,25 5,34 0,02
1.523,0 1.523, 1.523, 1.523, 1.523, 1.523, 1.523, 1.523, 1.523, 1.523,
CF 0 00 00 00 00 00 00 00 00 00
Amor 2.700,0 2.700, 2.700, 2.700, 2.700, 2.700, 2.700, 2.700,
0,00
tizare 0 00 00 00 0 00 00 00 00
Profit 12.789, 14.60 16.75 19.19 20.14 10.56 12.14 14.01 16.13 17.31
brut 80 4,50 9,45 7,95 6,77 3,83 1,09 4,08 3,53 1,47
Impoz
1.690, 1.942, 2.242, 2.581, 2.769,
it pe 2.046,3 2.336, 2.681, 3.071, 3.223,
21 57 25 36 84
profit 7 72 51 67 48
Profit 10.743, 12.26 14.07 16.12 16.92 8.873, 10.19 11.77 13.55 14.54
net 43 7,78 7,94 6,28 3,29 61 8,51 1,83 2,17 1,64
Cash- 13.443, 14.96 16.77 18.82 16.92 11.57 12.89 14.47 16.25 14.54
Flow 43 7,78 7,94 6,28 3,29 3,61 8,51 1,83 2,17 1,64
de

59
Gesti
une
Δ ACR 103,5 722,7 103,5
77,09 91,54 -74,39
nete 722,72 77,09 91,54 9 -74,39 2 9
Cash-
Flow 10.85 12.82 14.38 16.14 14.61
Dispo 12.720, 14.89 16.68 18.72 16.99 0,89 1,42 0,29 8,58 6,03
nibil 71 0,69 6,40 2,69 7,68

CA OPTIMIST NORMAL PESIMIST


VR 5841,66 5777,221 5712,782
VAN 13099,05 9341,772 5674,491
RIR 26,87% 23,761% 20,58%
RIRM 19,65% 18,005% 16,27%

Cifra de afaceri s-a modificat după cum urmează: în scenariul


optimist, aceasta a crescut cu 7% faţă de scenariul de bază, iar în
scenariul pesimist aceasta a scăzut cu 7 % față de scenariul de bază.
Posibilii factori care ar putea conduce la creşterea cifrei de
afaceri ar fi creşterea veniturilor obţinute în urma realizării investiţiei
sau diminuarea unora dintre costurile variabile. Acest din urmă o să îl
analizăm separat în următorul scenariu lagat de cheltuielile variabile.
Putem observa cu uşurinta că au crescut cash-flow-urile
disponibile, ceea ce ne conduce la concluzia că disponibilităţile rămase
întreprinderii, după ce s-au acoperit investiţiile pentru dezvoltare, sunt
înca foarte mari, ceea ce reprezintă o ipoteză îmbucurătoare pentru
acţionari. Cash-flow-ul reprezintă un indicator de performanţă,iar în
cazul acestui restaurant, în scenariul optimist în care am presupus că
CA a crescut cu 7%, valorile cash-flow-urilor disponibile cunosc o
aprecire simţitoare.
Evaluarea eficienţei alocării resurselor într-un proiect de
investiţii se face cu ajutorul unor analize bazate pe calcule actuariale
complexe. Calculul actuarial presupune translatarea unor valori la
diferite momente de timp, în funcţie de raţiunea analizei. Factorul de
discontare are diferite forme, în funcţie de momentul de timp la care se
face actualizarea. Un rol important în cadrul acestei analize îl au doi
indicatori: valoarea actualizată netă (VAN) şi rata internă de
rentabilitate (RIR). Conform criteriului VAN un proiect de investiţii este
eficient în condiţiile în care acesta este pozitiv şi are o valoare cât mai
mare. Un proiect de investiţii este cu atât mai rentabil cu cât RIR este
mai mare. Rata internă de rentabilitate este acea rată de actualizare
pentru care valoarea actualizată a costurilor (iesirile de trezorerie) este
60
egală cu valoarea actualizată a veniturilor (intrări de trezorerie), iar
profiturile viitoare actualizate sunt zero.
Cei doi indicatori de eficienţă sunt complementari,
utilizarea simultană a acestora conducând la o mai bună fundamentare
a deciziei investiţionale decât utilizarea lor separată. Atât rata internă
de rentabilitate cât şi valoarea actualizată netă pot fi utilizaţi atât ca şi
criterii de selectare a unor proiecte de investiţii,dar şi ca nişte criterii de
selectare a alternativelor de finanţare aflate la dispoziţia actorilor
economici
Observăm, în cazul nostru, că valoarea VAN-ului în scenariul
optimist a crescut şi a rămas în continuare pozitivă, ceea ce semnifică
faptul că pentru o rată de actualizare dată, valoarea actuală netă
pozitivă reflecta că fluxurile de disponibilităţi nete degajate, capitalizate
cu această rată, sunt superioare cheltuielilor de investiţii, capitalizate
(pe baza aceleiaşi rate) în cursul perioadei. Mai mult decat atat,
valoarea pozitiva a acestui indicator semnifica faptul ca se reconstituie
fondurile initiale si se obtine un surplus, ceea ce nu poate fi decat
benefic pentru firma. De asemenea, și valoarea ratei interne de
rentabilitate (RIR) a crescut în cursul acestui exercițiu de mărire cu 7% a
CA, ceea ce conduce la concluzia că în ipoteza inițiala în care CA ar
crește cu 7%, toți indicatorii- VAN, RIR și RIR modificat, se modifică în
sensul creșterii acestora, ceea ce reprezintă pentru firmă o situație
foarte favorabilă.
În cazul în care CA ar scădea cu 7%, adică scenariul pesimist,
se observă că și cheltuielile variabile se reduc, ceea ce era de așteptat
deoarece cheltuielile variabile reprezintă 45% din cifra de afaceri. Mai
mult decât atât, se observă că și cash-flow-urile disponibile scad, însa
pentru firma nu este o scădere dramatică, ci una care poate fi ușor
atenuată, mai ales că ele sunt în continuare pozitive. Rămânând la
ipoteza scăderii cifrei de afaceri și a menținerii nivelului constant al
celorlalte caracteristici ale cazului de față, putem să facem analiza și în
ceea ce privește valorile indicatorilor VAN și RIR. Observăm că atât VAN,
cât și RIR au scăzut cam cu cât au crescut în scenariul optimist, mai
exact VAN-ul a scăzut cu 3667,281 RON (39,3%) față de scenariul
normal, iar RIR-ul s-a depreciat cu 3,18 puncte procentuale, ceea ce nu
este o situație nefavorabilă firmei, întrucât acești indicatori nu au
înregistrat valori negative, ci doar valori mai mici decat cele din
scenariul optimist, dar pozitive. Așadar, pentru firma noastră, în cazul în
care CA s-ar modifica în sensul creșterii sau scăderii cu 7%, nu ar
produce turbulenȚe majore, întrucât, pe de o parte, valoarea investiției
nu a fost una foarte mare, și pe de altă parte, pentru că evoluția firmei

61
în viitor este una favorabilă, chiar dacă poate cunoaște unele modificări
față de scenariul inițial.
RIRM din scenariul de bază, adica 18,005%, reprezintă rata de
rentabilitate efectivă obţinută de investitor dacă va remunera cash-flow-
urile generate de proiectul de investiţii la o rată de 10%. În cazul
scenariului optimist acest RIRM va fi mai mare cu 1,65 puncte
procentuale, ceea ce arată că rata de rentabilitate efectivă obţinută de
investitor va fi mai mare.
Costurile variabile în scenariul optimist și pesimist
ANUL 1 2 3 4 5 1 2 3 4
31.9
28.90 31.99 35.65 39.79
28.908 92,3 35.654, 39.797 36.82
8,75 2,35 4,13 7,71
CA ,75 5 13 ,71 2,04
12.7
14.45 15.99 17.82 19.89
11.563 96,9 14.261, 15.919 14.72
4,38 6,18 7,06 8,86
CV ,50 4 65 ,09 8,82
1.523, 1.52 1.523,0 1.523, 1.523, 1.523, 1.523, 1.523, 1.523,
CF 00 3,00 0 00 00 00 00 00 00
Amorti 2.700, 2.70 2.700,0 2.700, 2.700, 2.700, 2.700, 2.700,
zare 00 0,00 0 00 0 00 00 00 00
14.9
10.23 11.77 13.60 15.67
Profit 13.122 72,4 17.169, 19.655 20.57
1,38 3,18 4,06 5,86
brut ,25 1 48 ,63 0,22
Impozi
1.637, 1.883, 2.176, 2.508,
t pe 2.099, 2.39 2.747,1 3.144, 3.291,
02 71 65 14
profit 56 5,59 2 90 24
12.5
8.594, 9.889, 11.42 13.16
Profit 11.022 76,8 14.422, 16.510 17.27
36 47 7,41 7,72
net ,69 2 36 ,73 8,99
Cash-
Flow
11.29 12.58 14.12 15.86
de 15.2
4,36 9,47 7,41 7,72
Gestiu 13.722 76,8 17.122, 19.210 17.27
ne ,69 2 36 ,73 8,99
-
722,7 103,5
Δ ACR 722,71 77,0 91,5443 103,58 74,39 77,09 91,54
2 9
nete 875 9 75 969 185
Cash-
Flow 15.1 10.57 12.51 14.03 15.76
Dispon 12.999 99,7 17.030, 19.107 17.35 1,64 2,38 5,87 4,13
ibil ,97 3 81 ,14 3,38

CV OPTIMIST NORMAL PESIMIST


VR 5777,221 5777,221 5777,221
VAN 14063,76 9341,772 4619,784

62
RIR 27,75% 23,76192% 19,65%
RIRM 20,1005% 18,005% 15,75%

În acest caz, am presupus că sunt cheltuielile variabile cele care


se modifică, mai exact ele reprezinta 40% din CA în scenariul optimist și
50% din CA în scenariul pesimist, fata de 45% din CA în scenariul
normal.
Am ales să modificăm cheltuielile variabile, pentru că cel mai
adesea, acestea se schimbă cel mai mult în cadrul exerciţiilor finaciare
anuale. Cheltuielile variabile pot creşte, sau pot scădea, după caz, dacă
cresc/scad valorile producţiei, sau dacă cresc/scad salariile directe
implicate în productie sau cele ale personalului din administraţie, de
asemenea în această categorie mai putem include cheltuielile cu
transportul, în situatia în care pe o perioada de 5 ani, preţul benzinei va
oscila continuu, mai ales în cadrul crizei economice actuale.
Observăm că, în cazul scenariului optimist, în care cheltuielile
variabile ajung la 40% din CA, cash-flow-urile disponibile se modifică şi
ele, în sensul că acestea cresc, ceea ce reprezintă un semnal foarte bun
pentru firmă. De asemenea, se observă că şi valoarea VAN-ului creşte și
rămâne de asemenea pozitivă, ceea ce înseamnă că suma cash flow-
urilor actualizate este superioară ca valoare sumei investite şi deci este
rentabil să se adopte respectivul proiect de investiţii.
Supranumit şi “criteriul profitului relativ”, RIR-ul în scenariul
optimist creşte şi el faţă de RIR-ul din scenariul normal, ceea ce arată
că, în cazul de faţă, capacitatea acestuia de a asigura recuperarea
cheltuielilor de investiţie prin economiile realizate este una foarte bună.
Atât RIR, cât si VAN, doi indicatori extrem de importanţi în analiza unui
proiect de investiţii, ne arată practic, că în scenariul optimist,
profitabilitatea financiară a investiţiei ne ofera imaginea unui proiect
investitional foarte solid.
Pe de altă parte, în scenariul pesimist, am presupus că valorile
cheltuielilor variabile cresc până la 50% din CA. Astfel, cash-flow-urile
scad, însă acest lucru nu ingrijoreaza întrucât ele rămân pozitive.
Această scădere a cash-flow-urilor este o consecinţă directă a faptului
că se modifică valoarea cheltuielilor variabile. Valoarea VAN-ului de
asemenea scade faţă de valoarea VAN-ului din scenariul optimist, însă,

63
la fel, deşi este o scădere importantă, totuşi VAN-ul rămâne pozitiv,
ceea ce se traduce prin surplusul de capital rezultat la încheierea
duratei de viaţă a investiţiei (inclusiv valoarea reziduală). Observăm de
asemenea că valoarea VAN-ului rămâne încă foarte mare, ceea ce
semnifică că proiectul de investiţii este, chiar şi în scenariul pesimist, un
proiect rentabil.
RIR-ul, rata de actualizare a fluxurilor viitoare de trezorerie
pentru care VAN este egală cu zero, observăm că de asemenea scade,
rămânând însă pozitiv ca valoare. Mai exact, VAN-ul scade cu aproape
51% faţă de situaţia initială, ceea ce poate fi apreciat ca fiind într-
adevar o situaţie ingrijorătoare dacă s-ar intâmpla acest lucru. Rata
internă de rentabilitate trebuie să fie mai mare sau egală cu rata medie
a dobânzii pe piaţă sau cu costul mediu ponderat al capitalului, pentru a
justifica investitia facuta. Numai in aceste conditii rata interna a
rentabilitatii permite compensarea costului finantarii si observam, ca in
cazul nostru, RIR ramane pozitiv si are o valoare suficient de mare
pentru a ne duce la ideea confirm careia chiar si in acest scenariu
pesimist, investitia noastra este una foarte profitabila.
Putem concluziona în acest caz, în care se modifică cheltuielile
variabilele, cash-flow-urile disponibile, VAN-ul și RIR-ul suferă cele mai
multe modificări față de scenariul normal, cheltuielile variabile
cuantificând un factor major care influeanțează evoluția viitoare a firmei
și implicit, a rentabilității investiției.
ANUL 1 2 3 4 5 1 2 3 4
31.9
28.90 31.99 35.65 39.79
28.908 92,3 35.654, 39.797 36.82
8,75 2,35 4,13 7,71
CA ,75 5 13 ,71 2,04
14.3
13.00 14.39 16.04 17.90
13.008 96,5 16.044, 17.908 16.56
8,94 6,56 4,36 8,97
CV ,94 6 36 ,97 9,92
1.294, 1.29 1.294,5 1.294, 1.294, 1.751, 1.751, 1.751, 1.751,
CF 55 4,55 5 55 55 45 45 45 45
Amorti 2.700, 2.70 2.700,0 2.700, 2.700, 2.700, 2.700, 2.700,
zare 00 0,00 0 00 0 00 00 00 00
13.6
11.44 13.14 15.15 17.43
Profit 11.905 01,2 15.615, 17.894 18.95
8,36 4,34 8,32 7,29
brut ,26 4 22 ,19 7,57
Impozi
1.831, 2.103, 2.425, 2.789,
t pe 1.904, 2.17 2.498,4 2.863, 3.033,
74 09 33 97
profit 84 6,20 4 07 21
11.4
9.616, 11.04 12.73 14.64
Profit 10.000 25,0 13.116, 15.031 15.92
62 1,25 2,99 7,33
net ,42 4 78 ,12 4,36

64
Cash-
Flow
12.31 13.74 15.43 17.34
de 14.1
6,62 1,25 2,99 7,33
Gestiu 12.700 25,0 15.816, 17.731 15.92
ne ,42 4 78 ,12 4,36
-
722,7 103,5
Δ ACR 722,71 77,0 91,5443 103,58 74,39 77,09 91,54
2 9
nete 875 9 75 969 185
Cash-
Flow 14.0 11.59 13.66 15.34 17.24
Dispon 11.977 47,9 15.725, 17.627 15.99 3,91 4,16 1,44 3,74
ibil ,70 5 24 ,53 8,75
Costurile fixe în scenariul optimist și pesimist
CF OPTIMIST NORMAL PESIMIST
VR 5777,221 5777,221 5777,221
VAN 9977,501 9341,772 8706,043
RIR 24,31% 23,76192% 23,21%
RIRM 18,294% 18,005% 17,713%

În această situaţie, variabilele care s-au modificat sunt


cheltuielile fixe. Modificările care ar putea surveni în structura
cheltuielilor fixe s-ar putea datora modificărilor survenite în structura
personalului indirect productiv sau s-ar putea modifica preţurile
abonamentelor la revistele de specialitate pe care le achiziţionăm lunar.
De asemenea, alte cheltuieli fixe care ar putea fi modificate ar fi
cheltuielile cu energia şi apa etc.
Observăm că în această situaţie însă, spre deosbire de
celelalte, au loc cele mai mici fluctuaţii când se modifică cheltuielile
fixe.
În scenariul optimist, cheltuielile fixe scad cu 15% şi ajung la
valoarea de 1.294,55 faţă de 1.523,00, cât erau în scenariul normal. Cu
cât cheltuielile fixe se reduc mai mult, cu atât cash-flow-urile disponibile
sunt mai mari, ceea ce reprezintă o situaţie favorabilă pentru firmă. În
acest scenariu, observăm că valorile cash-flow-urilor se modifică relativ
puţin faţă de scenariul normal, ceea ce ne conduce la concluzia că
aceste cheltuieli fixe şi variaţia lor sunt variabile care nu influenţează
major valorile cash-flow-ului disponibil.
VAN-ul creşte cu 6,8% mai mult decât în scenariul optimist,
ceea ce înseamnă suma cash-flow-urilor actualizate este superioară ca
valoare sumei investite şi deci este rentabil să se adopte proiectul de
investiţii. Este o creştere însa importantă dacă observăm că şi RIR-ul,
acea rată de actualizare pentru care valoarea actualizată a costurilor
(ieşirile de trezorerie) este egală cu valoarea actualizată a veniturilor
65
(intrări de trezorerie), iar profiturile viitoare actualizate sunt zero, se
modifică cu 0,55 puncte procentuale, care este o creştere notabilă. Este
un scenariu foarte posibil, poate cel mai credibil dintre toate celelalte,
întrucât scăderea de 15% a cheltuielilor fixe este cât se poate de
posibilă mai ales în contextul crizei economice.
În celălalt scenariu, cel pesimist, cheltuielile fixe cresc cu 15%
faţă de cele din scenariul optimist dar, din nou, observăm că au loc
modificări relativ mici în structura cash-flow-urilor, a VAN-ului si RIR-ului.
Mai exact, cash-flow-urile nu scad cu mai mult de 1,23% decât în
scenariul normal, ceea ce nu reprezinta deloc o situaţie alarmantă, ci
dimpotrivă, este o situaţie pe care noi o apreciem ca fiind normală. De
asemenea, VAN-ul suferă schimbări foarte mici, acesta scăzând cu
6,81% faţă de VAN-ul din scenariul normal, investiţia fiind însă una
foarte rentabilă, din moment ce VAN-ul şi-a păstrat valoarea pozitiva, şi
încă o valoare foarte mare.
RIR-ul de asemenea scade, însă rămâne pozitiv, ceea ce,
alături de valoarea pozitivă şi a VAN-ului, ne conduce la concluzia
că,deşi ne aflăm într-un scenariu pesimist, totuşi investiţia noastră
rămâne foarte rentabilă pentru firmă.

Tabelul VAN-urilor

Indicator OPTIMIST NORMAL PESIMIST


VAN (CA) 13099,05 9341,772 5674,491
VAN (CV) 14063,76 9341,772 4619,784
VAN (CF) 9977,501 9341,772 8706,043

Tabelul RIR-urilor

Indicator OPTIMIST NORMAL PESIMIST


RIR (CA) 26,87% 23,76192% 20,5851
RIR (CV) 27,75% 23,76192% 19,65%
RIR (CF) 24,31% 23,76192% 23,21%

Tabelul RIRM-urilor

Indicator OPTIMIST NORMAL PESIMIST


RIRM (CA) 19,647% 18.005% 16,267%
RIRM (CV) 20,1005% 18,005% 15,75%

66
RIRM (CF) 18,294% 18,005% 17,713%

CA OPTIMIST PESIMIST
EVAN/CA 8,04403704 7,85136053
ERIR/CA 2,61180915 2,67387484
ERIRM/CA 1,8239378 1,93057484

La o modificare a CA cu un punct procentual, VAN va evolua în același


sens cu 8,044% în cazul scenariului optimist și cu 7,85% în cazul scenariului
pesimist.
CV OPTIMIST PESIMIST
EVAN/CV 4,59518426 4,59518426
ERIR/CV 1,52646067 1,57173556
ERIRM/CV 1,05803943 1,13857262

La o modificare a CA cu un punct procentual, VAN va evolua în același


sens cu 4,595%î cazul scenariului optimist cât și în cazul celui pesimist.

CF OPTIMIST PESIMIST
EVAN/CF 0,45368195 0,45368195
0,15416262
ERIR/CF 0,15456663
7
0,10700731
ERIRM/CF 0,10811812
3

La o modificare a CA cu un punct procentual, VAN va evolua în acelaşi


sens cu 0,45% în cazul scenariului optimist cât şi în cazul celui pesimist.

Tehnica scenariilor
În general, se utilizează trei scenarii :

Scenariul de Probabilitatea de
VAN aferentă scenariului
apariţie apariţie
Pesimist 0,3 VAN1
Neutru 0,4 VAN2
Optimist 0,3 VAN3

Caracteristicile unei distribuţii normale simetrice


67
Indicatori statistici calculaţi

În cazul investiției noastre avem:


Stare Probabilitatea de VAN aferentă
economică apariție scenariului
PESIMIST 0,3 13.099,05
NEUTRU 0,4 9.341,772
OPTIMIST 0,3 5.674,491

E (VANCA) = 0,3 * 13.099,05+ 0,4*9.341,772 +


0,3*5.674,491 = 9.368,7711
σ2 VANCA = 0,3*(13.099,05-9.368,7711)2 + 0,4*(9.341,772-
9.368,7711)2 + 0,3*(5.674,491-9.368,7711)2= 8.269.097,419
σ VANCA =2875,604
Valoarea viitoare a VAN-ului se va situa cu o probabilitate de
aproximativ 68% în intervalul (9.368,7711 – 2.875,604;
9.368,7711+ 2.875,604) adică (6.493,167 ; 12.244,3751)

Stare Probabilitatea de VAN aferentă


economică apariție scenariului
PESIMIST 0,3 1.4063,76
NEUTRU 0,4 9.341,772
OPTIMIST 0,3 4.619,784

E (VANCV) = 0,3*14.063,76 + 0,4*9.341,772 +


0,3*4.619,784 =9.341,772
σ2 VANCV = 0,3*(14.063,76-9.341,772)2 + 0,4 *(9.341,772-
9.341,772)2 + 0,3*(4.619,784-9.341,772)2 = 13.378.302,4
σ VANCV = 3.657,636
Valoarea viitoare a VAN-ului se va situa cu o probabilitate de
aproximativ 68% în intervalul (9.341,772- 3.657,636; 9.341,772 +
3.657,636) adica (5.684,136 ; 12.999,408)

Probabilitatea de VAN aferenta


Stare economic
aparitie scenariului
PESIMIST 0,3 9.977,501
68
NEUTRU 0,4 9.341,772
OPTIMIST 0,3 8.706,043
E (VANCF) = 0,3*9.977,501 + 0,4*9.341,772 +
0,3*8.706,043 = 9.341,772
σ2 VANCF = 0,3*(9.977,501-9.341,772)2 + 0,4*(9.341,772-
9.341,772)2 + 0,3*(8.706,043-9.341,772)2 = 242.490,8169
σ VANCF = 492,434
Valoarea viitoare a VAN-ului se va situa cu o probabilitate de
aproximativ 68% în intervalul (9.341,772 -492,434 ; 9.341,772 +
492,434) adică (8.849,338 ; 9.834,206)
Capitolul 6. Asigurarea surselor de finanţare
necesare proiectului
Din prisma acţionarilor:
ANUL 1 2 3 4 5
28.908, 31.992, 35.654,1 39.797, 36.822,
CA
75 35 3 71 04
13.008, 14.396, 16.044,3 17.908, 16.569,
CV
94 56 6 97 92
1.523,0 1.523,0 1.523,0 1.523,0
CF 1.523,00
0 0 0 0
Amortiza 2.700,0 2.700,0 2.700,0
2.700,00 0,00
re 0 0 0
3.538,4 2.031,3 9.741,0
Dobânzi 1.179,48 0,00
3 2 9
Profit 8.138,3 11.341, 14.207,2 17.665, 8.988,0
brut 8 47 9 74 3
Impozit 1.302,1 1.814,6 2.826,5 1.438,0
2.273,17
pe profit 4 4 2 8
Profit 6.836,2 9.526,8 11.934,1 14.839, 7.549,9
net 4 4 3 22 4
Cash-
9.536,2 12.226, 14.634,1 17.539, 7.549,9
Flow de
4 84 3 22 4
Gestiune
Δ ACR
722,72 77,09 91,54 103,59 -74,39
nete
1.800,0 1.800,0
Rate 1.800,00 0,00 0,00
0 0

69
Cash-
Flow 8.813,5 12.149, 14.542,5 17.435, 7.624,3
Disponibi 2 75 8 63 4
l

CV = 45% * CA ; INVESTIȚIA INIȚIALĂ = 10.800 EURO *


3,8545 (BNR 08.12.08) = 41.628,6 RON
DURATA ACR nete = 9 zile de CA ; k inv. = 24,4% ; k piața
de capital = 10%;
Anul CA
ACR Δ ACR
nete nete
0 0,00 0,00 0,00
28.908,
1 722,72 722,72
75
31.992,
2 799,81 77,09
35
35.654,
3 891,35 91,54
13
39.797,
4 994,94 103,59
71
36.822,
5 920,55 -74,39
04
Investiția se amortizează în 4 ani (amortizarea liniară). Vindem
investiția după 5 ani cu 5.781,75 RON (1500 euro*3,8545).

VALOARE REZIDUALĂ = PREȚUL DE VÂNZARE AL


INVESTIȚIEI - t (cota impozitului pe profit)*(Prețul de
vânzare al investiției – Valoarea rămasă neamortizată a
investiției) – Δ ACR nete

VALOAREA REZIDUALA = 1500 * 3,8545 – 0,16 *


(1500 * 3,8545 -0 ) + 920,55 = 5777,221 RON

VALOAREA ACTUALĂ NETĂ = -I0 + ∑() +

VALOAREA ACTUALĂ NETĂ = - 10.800*3,8545 +


8.813,52/1,244 + 12.149,75/1,2442 + 14.542,58/1, 2443 +

70
17.435,63/1, 2444 + (7.624,34+ 5777,221)/1, 2445 = -7899,32
RON
VAN ne dă un rezultat negativ ceea ce înseamnă
că investiția NU reușește să remunereze la k cerut de
investitori.

Aceasta înseamnă că mai are rost sa calculam


urmatorii indicatori.

Din prisma investitorilor:


ANUL 1 2 3 4 5
28.908, 31.992, 35.654,1 39.797, 36.82
CA
75 35 3 71 2,04
13.008, 14.396, 16.044,3 17.908, 16.56
CV
94 56 6 97 9,92
1.523,0 1.523,0 1.523,0 1.523
CF 1.523,00
0 0 0 ,00
Amortiz 2.700,0 2.700,0 2.700,0
2.700,00 0,00
are 0 0 0
3.538,4 2.031,3 9.741
Dobânzi 1.179,48 0,00
3 2 ,09
Profit 8.138,3 11.341, 14.207,2 17.665, 8.988
brut 8 47 9 74 ,03
Impozit 1.302,1 1.814,6 2.826,5 1.438
2.273,17
pe profit 4 4 2 ,08
Profit 6.836,2 9.526,8 11.934,1 14.839, 7.549
net 4 4 3 22 ,94
Cash-
Flow de 13.074, 14.258, 15.813,6 17.539, 17.29
Gestiun 67 16 0 22 1,04
e
Δ ACR -
722,72 77,09 91,54 103,59
nete 74,39
Cash-
Flow 12.351, 14.181, 15.722,0 17.435, 17.36
Disponi 95 07 6 63 5,43
bil
ROE2007=523400:1491320=35%
ROE2008=767010:2258320=33,9%

71
Pentru investiţia noastră considerăm un ROE mediu egal cu
34,5%.

COSTUL MEDIU PONDERAT = * ROE + * Rd(1-16%)

CPM= 50%*34,5% + 50%*17%*(1-16%)= 24,4%

CV = 45% * CA ; INVESTIŢIA INIŢIALĂ = 10.800 EURO *


3,8545 (BNR 08.12.08) = 41.628,6 RON
DURATA ACR nete = 9 zile de CA ; k inv. = 24,4% ; k piata
de capital = 10%;
Investiţia se amortizează în 4 ani (amortizarea liniara). Vindem
investiţia dupa 5 ani cu 5.781,75 RON (1500 euro*3,8545).

Anul CA
ACR Δ ACR
nete nete
0 0,00 0,00 0,00
28.908,
1 722,72 722,72
75
31.992,
2 799,81 77,09
35
35.654,
3 891,35 91,54
13
39.797,
4 994,94 103,59
71
36.822,
5 920,55 -74,39
04

72
VALOAREA REZIDUALĂ = PREȚUL DE VÂNZARE AL
INVESTIȚIEI - t (cota impozitului pe profit)*(Pretul de vânzare
al investiției – Valoarea rămasă neamortizată a investiției) – Δ
ACR nete

VALOAREA REZIDUALĂ = 1500 * 3,8545 – 0,16 * (1500 *


3,8545 -0) + 920,55 = 5777,221 RON

VALOAREA ACTUALĂ NETĂ = -I0 + ∑ +

VALOAREA ACTUALĂ NETĂ = - 10.800*3,8545 +


12.351,95/1,244 + 14.181,07/1,2442 + 15.722,06/1, 2443 +
17.435,63/1, 2444 + (17.365,43+ 5777,221)/1, 2445 =
679,4474 RON
VAN-ul ne-a dat mult mai mic decât dacă finanțăm
investiția din capitaluri proprii. Avem o diferență de 8662,32 lei,
ceea ce înseamnă că VAN-ul din investiția luată cu credit este
de aproape 13 ori mai mic decât investiția făcută din fonduri
proprii.
k1= 25,10% REZULTA VAN(k1) = 8,797704 RON
k2= 25,11% REZULTA VAN(k2) = -0,66929 RON

RIR = 25,1093%
RIR este mai mare aici decât RIR-ul obținut de
investiția din fonduri proprii cu 2,2 puncte procentuale,
ceea ce arată că la această investiție este nevoie de o
rată de actualizare cu 2pp mai mare decat în celălalt
caz pentru a putea remunera investitorii cu acel k cerut
de ei.

= 18,75%

73
INDICELE DE PROFITABILITATE =

IP = = 1,01632

Proiectul aici este profitabil,dar cu mult mai puţin


decât în celălalt caz deoarece acolo indicele de
profitabilitate era de 1,2244.

TERMENUL DE RECUPERARE = perioada în ani


şi zile necesară pentru a acoperi costurile proiectului prin cash-
flow-urile generate de proiectele de investiţie actualizat.
CF CF
AN CF ACTUALIZA ACUMULA
T T
12.351,9
1 9.929,22 9.929,22
5
14.181,0
2 11.399,57 21.328,79
7
15.722,0
3 12.638,31 33.967,10
6
17.435,6
4 14.015,78 47.982,89
3
17.365,4
5 13.959,35 61.942,23
3
VR 3.936,12 3.164,08 65.106,32

TERMEN DE RECUPERARE = 3 ANI + (41628,6 –


33.967,10) / 14.015,78 * 360 ZILE = 3 ANI SI 197 ZILE

Termenul de recuperare este mai mare aici decat în


cealaltă situaţie cu 54 de zile. Astfel, concluzionând, putem
afirma că decizia de a finanţa investiţia din fonduri proprii a
fost cea mai bună întrucât indicatorii calculaţi au fost superiori
indicatorilor calculaţi în cazul finanţării prin împrumut bancar.

Capitolul 7. Concluzii

74
Studiul de fezabilitate pe restaurantul ALPHA a fost făcut cu
scopul de a observa în ce situație economică se află în momentul actual
firma în cauză și pentru a putea vedea dacă merită sau nu investiția ce
urmează a fi făcută.
Decizia de investire face parte din categoria acţiunilor
economice complexe, ea trebuind să ia în considerare atât câştigul
aşteptat, ce urmează a fi generat de investiţie, dar şi riscul la care
investitorul se expune, indiferent de obiectul sau natura sa, investirea
însemnând asumarea unor riscuri, în speranţa obţinerii unui câştig.
Ipoteza aversiunii faţă de risc a operatorilor economici are drept
consecinţă definirea unei legături clare între dimensiunea riscurilor şi
cea a câştigurilor aferente unei investiţii: cu cât sunt mai mari riscurile
pe care un investitor şi le asumă, cu atât va fi mai mare câştigul
aşteptat de acesta. Astfel, fiecare investitor încearcă să obţină cel mai
ridicat nivel al câştigului pentru un anumit risc asumat sau să suporte
cel mai mic risc posibil, cu scopul obţinerii unui câştig determinat.
Concluzia desprinsă dupa realizarea acestui proiect au evidenţiat faptul
că procesul de analiză şi evaluare a riscului investiţiilor, este necesar să
fie luată în considerare o serie de factori comuni pentru toate situaţiile,
precum: imprecizia cifrelor utilizate în studiu, tipul de investiţie
realizată, sursa de finanţare utilizată, durata de funcţionare a
obiectivului de investiţii.
Pentru proiectul meu de investiţii, firma analizată a fost un
restaurant şi am vizat posibilitatea efectuării unei investiţii pentru
următorii 5 ani şi analiza tuturor posibilităţilor, precum şi efectuarea de
prognoze financiare, pentru a putea observa dacă firma, într-adevar, pe
acest orizont de 5 ani, este capabilă să susţină această investiţie şi mai
mult decât atât, dacă investiţia este una profitabilă pentru întreprindere
sau nu.
În primul capitol al lucrării am tratat cele șase diagnostice
necesare oricărui studiu de fezabilitate. În primul subcapitol intitulat
diagnostic juridic am vorbit despre istoricul firmei, întrucat există
corelaţii între acestea, cât și principalele caracteristici definitorii ale
firmei analizate. Studierea celor şase tipuri de diagnostic a necesitat din
partea noastra o atenţie sporita, întrucât pentru analiza acestora a fost
nevoie de cunoaşterea amănunţită a relaţiilor pe care firma le are cu
furnizorii, cu concurenţii, cu clienţii și cu piaţa în general. La sfârșitul
fiecărui diagnostic am realizat analize SWOT, iar aceast lucru a
presupus studierea foarte amănunţită a tuturor factorilor ce se puteau
constitui în ameninţări/ oportunităţi pentru firmă, precum şi
evidenţierea acelor puncte tari/ slabe caractersitice firmei. Pentru

75
fiecare din aceste analize, am încercat să identific cu precizie fiecare
element component al acesteia.
În capitolul doi, am analizat posibilitatea finanţării unei
investiţii şi necesitatea acesteia pentru firma noastră. Deoarece în
ultimii doi ani, firma analizată a inregistrat profit, şi unul foarte mare,
după aprecierile mele, am decis ca investiţia, care nu are o valoare
foarte mare, să fie finanţată exclusiv din capitaluri proprii. De aceea,
pentru acest capitol, am considerat necesar şi motivarea alegerii tipului
de utilaj pe care conducerea firmei ar dori să-l achiziționeze în
restaurant. În acest sens, am ales ofertele a 3 firme care ofereau
produse asemănătoare, le-am comparat caracteristicile, şi am ales-o pe
cea care se se potrivea cel mai bine atât cu necesitățile restaurantului,
cât și cu aferta de preț cea mai avantajoasă, iar în final am motivat
alegerea facută.
În capitolul trei, am urmarit prognozarea situatiilor financiare
pentru a putea vedea, încă dintr-o fază incipientă, cum vor arăta
situațiile financiare în anii ce urmează investiției, întrucât era
fundamentală analiza acestei evoluții din prisma observării eficienței și
performanței proiectului de investiții. În cadrul prognozării am presupus
am alcătuit bilanțului și contului de profit și pierdere simplifícate
presupunând mai multe ipoteze: mediul financiar stabil pe următorii 5
ani, cota impozitului pe profit este de 16%, ratele inflatiei le-am luat pe
cele procnozate de BNR pe următorii 5 ani (5%, 4%, 3,4%, 3% și 2,8%),
rata dobânzii la credite 17%, amortizarea se reinvestește în fiecare an
pentru reconstituirea capitalului fix. Firma face o investiție în valoare de
41628,6 RON și este amortizabilă în 4 ani liniari, finanțată integral din
capitaluri proprii și care va determina o creștere a CA de 0,347%.
Această creștere a CA un pare foarte mare in procente, însă în mărime
absolută este semnificativă ținând cont că firma un mai este nevoită să
angajeze și alt personal ca să se ocupe special de acest cuptor de pizza.
După ce am prognozat situațiile financiare am ajuns la concluzia că
acest proiect de investiții este unul foarte benefic pentru restaurant,
întrucât generează cash-flow-uri viitoare foarte bune și cifre de afaceri
excepționale.
În capitolele patru și cinci, am efectuat analiza proiectului în
mediul cert și incert, nu înainte de a evalua riscul acestui proiect.
Evaluarea riscului în faza preinvestiţională, ne permite identificarea
surselor de risc, prioritizarea riscurilor identificate, cuantificarea
impactului riscului asupra eficienţei proiectului, luarea măsurilor de
prevenire a riscurilor, planificarea bugetului de risc. Dupa ce am
analizat riscul proiectului nostru de investiții, am purces la analiza
mediilor în mediu cert și al celui incert. Mediului cert i-am asociat

76
anumiți indicatori precum cifra de afaceri, cash-flow-uri disponibile,
valoarea reziduală, VAN, RIR și RIR modificat. La momentul respectiv,
am comentat fiecare dintre acești indicatori, întregrându-i pe fiecare în
circuitul investițional. Mediului incert i-am atribuit doua metode- metoda
sensitivității și cea a scenariilor.
Pentru analiza sensitivității, am ales trei scenarii posibile- cel
optimist, cel normal și cel pesimist, și trei variabile –cifra de afaceri,
costurile fixe și cele variabile- pe care le-am modificat pentru a
surprinde schimbările survenite în cadrul cash-flow-urilor, a VAN-ului și a
RIR-ului, după aceste modificări. Desigur, că fiecăruia dintre acești
indicatori i-am atribuit la momentul respectiv anumite interpretări.
Pentru analiza de scenarii, fiecăruia dintre cele trei scenarii i-
am atribuit o probabilitate, calculând, din nou, valorile viitoare ale VAN-
ului, folosindu-ne de dispersia și media acestuia din urma. Practic,
tehnica scenariilor viza includerea indicatorului VAN în anumite
intervale, dupa cum senariul era unul optimist sau pesimist.
În capitolul șase, cel dedicat finanțării proiectului de
investiții, am analizat decizia noastra de a o finanța exclusiv din
capitaluri proprii, dar pe lânga acestea, am analizat și posibilitatea ca
acest proiect de investiții să fie finanțat atât din surse proprii, cât și din
surse externe (împrumut la banca). Am decis să luăm și această
posibilitate în calcul, pentru a vedea mai bine care ar fi fost implicațiile
realizării unui proiect și din alte surse, în afara celor interne (mai exact,
finanțarea 100% din capitaluri proprii am supus-o comparației finanțării
50% din capitaluri proprii și 50% din împrumut bancar).
Într-o afacere sau o investiţie, nimic nu poate fi tratat la voia
întâmplării; a lucra haotic în economia concurenţială, în prezent, poate
echivala cu falimentul. Nimic nu este întâmplător, totul are o
consecvenţă logică, iar de cele mai multe ori, evenimente lipsite de
importanţă şi fără aparentă legatură între ele, pot conduce la catastrofe.
Eşecul investiţiilor nu este o urmare a întâmplărilor, el fiind
rezultatul lipsei de viziune, de planificare, de organizare şi de evaluare
din partea celui care coordonează.
În viitor, firmele care vor reuşi să ţină piept concurenţei şi vor
face faţă în mod onorabil pentru societate şi pentru ele însele, vor fi
cele care vor beneficia de un avantaj concurenţial major, printre care se
pot situa la loc de cinste şi metodele şi tehnicile de analiză a riscului.
Rezistenţa la schimbări este mare, însă schimbările bruşte şi
imprevizibile ale mediului, care se vor reflecta asupra rezultatelor
deciziilor luate la întâmplare, vor determina managerii care sunt
implicaţi în activitatea firmei şi urmăresc atingerea cât mai completă a

77
obiectivelor, vizate să se adapteze şi să ţină pasul cu noile metode, care
îi ajută să înfrunte mai uşor astfel de probleme.
Este incontestabil faptul că cel ce-şi poate face calcule pentru
viitor, va şti şi cum să reacţioneze în diverse situaţii, care pentru ceilalţi
vor reprezenta ceva nou, fiind luaţi prin surprindere. Este mai uşor să
prevezi decât să eviţi!

Bibliografie:

1. ”Management financiar”, Victor


Dragotă, Mihaela Dragotă, Volumul
1 – ”Analiza financiară și gestiunea
financiară operațională”, Editura
Economică, București 2003

2. ”Management financiar”, Victor


Dragotă, Mihaela Dragotă, Volumul
2 – ”Politici financiare de
întreprindere”, Editura Economică,
București 2003

78