EFECTELE DIVERSITĂȚII CULTURALE ȘI PERFORMANȚA ECHIPELOR

MULTICULTURALE

Interculturalitatea (într-un sens descriptiv) este o realitate, de aceea nu se pune

întrebarea dacă este posibilă, ci cum este ea posibilă. Orice definiţie a interculturalităţii,
multiculturalităţii sau transculturalităţii presupune o anumită semnificaţie a conceptului
de „cultură”.1 
Conceptul de cultură este un concept sintetic, ce a cumulat înţelesuri variate şi a
acoperit o zonă largă, întinsă de la universul vorbirii cotidiene până la cele mai elaborate
produse intelectuale.2
Cultura este modul de gândire şi de acţiune privit în integralitatea sa, ca sistem de
atitudini, valori, idei, conduite şi instituţii. Prin educaţie omul se integrează într-o
comunitate şi evoluează după modelele socioculturale. Cultura transformă indivizii în
grupuri organizate şi asigură acestora o continuitate. Organizarea şi comportarea lor în
muncă, rezultatele continuităţii tradiţionale capătă o formă deosebită pentru fiecare
cultură. Aceasta modifică profund calităţile înnăscute ale omului, lărgeşte hotarele
individuale ale puterii de acţiune, asigură dezvoltarea gândirii şi creează mereu
perspective noi. Conceperea bazei culturale a societăţii şi a oamenilor permite a explica
multe din comportamentul lor, ceea ce nu se poate demonstra prin intermediul
categoriilor politice sau economice.3
Schein vine cu o afirmaţie extrem de interesantă: funcţia culturii în viaţa grupului
se schimbă odată cu maturizarea acestuia, adoptând deci, atunci când discută despre
modul cum evoluează cultura, ideea de ciclu de viaţă4. 
Despre cultură se vorbeşte cu o uşurinţă invers proporţională cu dificultatea de definire a
conceptului. Sunt deja binecunoscute numeroasele tentative de a defini conceptul şi
dezbaterile din ştiinţele sociale asupra definiţiilor termenului şi a implicaţiilor acestora în
ideologiile naţionale şi în practica politicilor publice. De pildă, Kluckhohn şi Kroeber au
consemnat în 1952 nu mai puţin de 161 de definiţii ale conceptului de cultură.5

1
Nicolae Râmbu, Comunicare interculturală, Suport de curs
2
http://www.scribd.com/doc/49607877/cultura-organizationala-si-nationala, accesat la 20.12.2021
3
http://www.scribd.com/doc/49607877/cultura-organizationala-si-nationala accesat la 20.12.2021
4
http://www.scribd.com/doc/49607877/cultura-organizationala-si-nationala accesat la 20.12.2021
5
http://www.agentiaimpreuna.ro/uploads/educatia%20interculturala.pdf accesat la 21.12.2021

1
 O definiţie, derivată din curentul relativismului cultural, este în acelaşi timp şi cea
care întruneşte consensul cel mai larg în antropologia modernă: cultura este, pe scurt,
ansamblul de abilităţi, noţiuni şi forme de comportament pe care indivizii îl dobândesc ca
membri ai unei societăţi anume. Sau, aşa cum o formulează Geertz, cultura este „un tipar
de sensuri transmise istoric, întrupate în simboluri, un sistem de concepţii moştenite,
exprimate în forme simbolice prin intermediul cărora oamenii îşi comunică, transmit şi
dezvoltă cunoştinţele şi atitudinile despre viaţă”.6
Ca atare, conceptul de cultură conţine o ambiguitate profundă, şi anume aceea că
se referă înacelaşi timp la o similaritate de bază a indivizilor (aceştia fiind deopotrivă
determinaţi de cultură), dar şi la modul în care se produce diferenţa între indivizi, cultura
fiind în sine generatoare de diferenţă.7
Conceptul de cultură, astfel definit, implică în fapt coexistenţa unei pluralităţi de
culturi, şi trebuie aşadar înţeles din prisma relativismului, ca şi curent cultural.
Relativismul cultural întăreşte ideea de egalitate a diferitelor culturi în termeni de valoare
intrinsecă, şi descurajează orice tentativă de a proclama o cultură anume ca fiind
superioară sau inferioară altora. Valorile, normele, simbolurile unei culturi trebuie
evaluate în contextul şi funcţionalitatea lor, şi nu după criteriile altei culturi.8
Coexistenţa mai multor culturi în acelaşi spaţiu a dat naştere unui set de concepte
înrudite: multicultural, intercultural, precum şi multiculturalism, interculturalitate.9
În pofida unei înţelegeri superficiale care ar putea concepe cei doi termeni ca fiind
sinonimi, binomul de concepte multicultural / intercultural prezintă unele diferenţe
esenţiale. Astfel, „multicultural” este un termen descriptiv, referitor la o stare de fapt, la
convieţuirea mai multor grupuri în aceeaşi societate. Conceptul tinde să evidenţieze
diferenţa sau chiar separarea netă dintre culturi şi grupuri percepute ca fiind diferite, şi
este folosit cu precădere în societăţi post-coloniale (Marea Britanie, Ţările de Jos), unde
nu de puţine ori este vorba de convieţuirea paralelă a grupurilor etnice, fără o adevărată
relaţionare unele faţă de celelalte. 10

6
http://www.agentiaimpreuna.ro/uploads/educatia%20interculturala.pdf accesat la 21.12.2021
7
http://www.agentiaimpreuna.ro/uploads/educatia%20interculturala.pdf accesat la 21.12.2021
8
http://www.agentiaimpreuna.ro/uploads/educatia%20interculturala.pdf accesat la 21.12.2021
9
http://www.agentiaimpreuna.ro/uploads/educatia%20interculturala.pdf accesat la 22.12.2021
10
http://www.agentiaimpreuna.ro/uploads/educatia%20interculturala.pdf accesat la 22.12.2021

2
 În schimb, conceptul de „intercultural” pune accentul pe interacţiunea dintre
grupurile percepute ca distincte din societate, referindu-se mai degrabă la un proces
dinamic de schimburi, de dialog, de negociere între grupuri, precum şi de identificare a
unui limbaj comun şi a unui spaţiu comun în care să se desfăşoare comunicarea.
Caracterul intercultural al unui fapt este tocmai accentul pe relaţia reciprocă dintre
elementele constitutive ale schimburilor. Acceptarea diversităţii culturilor conduce la
acceptarea ideii de coexistenţă a mai multor culturi, la adoptarea, ca politică de gestionare
a diversităţii, a multiculturalismului. Termenul, echivalent cu pluralismul cultural, politic,
religios, etc., predomină în statele anglo-saxone, unde accentul cade pe recunoaşterea
existenţei mai multor grupuri etnice, ca şi politică naţională.11
Dincolo de aspectul politic al recunoaşterii coexistenţei mai multor grupuri etnice
în cadrul aceleiaşi entităţi statale, multiculturalismul nu se opreşte însă decât superficial
asupra modului de interacţionare dintre aceste grupuri, şi nici asupra permeabilităţii
dintre grupuri la influenţe reciproce. 12
Conştiinţa deţinerii unei anumite culturi implică însă, cel puţin indirect, raportarea
la o altă cultură faţă de care individul se delimitează. Din această prismă, nu poate exista
decât conştientizarea interculturală, adică a faptului că o anumită cultură este percepută
ca fiind diferită în raport cu alta. Astfel, conceptul de „interculturalitate” se referă la
spaţiul dintre două sau mai multe culturi, care este prin excelenţă un spaţiu dinamic, în
permanenţă supus proceselor de negociere dintre două grupuri percepute ca aparţinând
unor culturi diferite. Ia naştere în acest spaţiu comunicarea interculturală, un dialog între
subiectivităţi, o negociere identitară, o interacţiune între indivizi şi grupuri percepute ca
diferite din punct de vedere cultural.13

INFLUENŢA CULTURII ORGANIZAŢIONALE ASUPRA CULTURII

NAŢIONALE
11
http://www.agentiaimpreuna.ro/uploads/educatia%20interculturala.pdf accesat la 21.12.2021
12
http://www.agentiaimpreuna.ro/uploads/educatia%20interculturala.pdf accesat la 22.12.2021
13
http://www.agentiaimpreuna.ro/uploads/educatia%20interculturala.pdf

3
 Trompenaars, a propus patru prototipuri de culturi organizaţionale generate prin
interferarea a patru dimensiuni: egalitate versus ierarhie şi orientarea către persoană
versus  orientarea  către  sarcină.  Aceste  dimensiuni  generează  patru  tipuri  de  culturi
organizaţionale: familia, racheta, turnul Eiffel şi incubatorul, fiecare tip de cultură
corespunzând unei anumite ţări. Spania, de exemplu, este mai probabil de a avea
organizaţii tip familie,  în timp ce Germania ar putea prefera tipul turnului Eiffel.
Astfel, scopul este de a înţelege ceea ce este semnificativ în cadrul proceselor şi
structurilor cognitive utilizate de un manager într-un anumit tip de cultură şi ulterior de a
pune în relaţie aceste elemente cu o serie de aspecte culturale (valori, practici, structuri)
care pot explica diferenţele existente:

 Competitivitate exagerată 
 Convenţionalismul 
 Autodezvoltare

Avantajele si dezavantajele diversitaţii culturale

Diversitatea culturală prezintă avantaje şi dezavantaje. Avantajele decurg din

procesul de divergenţă, iar dezavantajele, din procesul de covergenţă. Avantajele sunt
generate de sinergia culturală, lărgirea sensurilor, extinderea alternativelor şi
manifestarea culturii specifice.Dezavantajele sunt datorate creşterii costurilor
multiculturalismului, sporirii diversităţii, din dificultatea convergenţei sensurilor şi
manifestarea culturii specifice.
O sinteză a avantajelor şi dezavantajelor este prezentată în următorul tabel.

Avantaje Dezavantaje
Sinergie culturală: Diversitate culturală:
- valori specifice - costuri datorate multiculturalismului
multiculturalismului

4
Lărgirea sensurilor: Sporeste diversitatea:
- perspective multiple; - ambiguitate;
- deschiderea la noile idei: - competivitate;
- interpretari multiple. - confuzie.

Extinderea alternativelor: Dificultatea convergenţei sensurilor:

- creşterea activitaţii;
- creşterea felxibilitaţii;
- creşterea îndemnarii.
Avantajele unei culturi specifice:
- avantajele din lucrul cu o cultură;
- mai bună înţelegere a salariaţilor străini;
- capacitate de lucru mai eficace;
- înţelegere sporită a mediului politic,
social, juridic, economic şi cultural al
ţărilor străine.
- comunicare greşită;
- dificil de ajuns la consens;
- dificultatea în convergenţa acţiunilor;
Dezavantajele unei culturi specifice:
- costurile din activitaţile cu o ţară sau
cltură anume;
-suprageneralizarea;
 Politicii organizaţionale;
 Strategiei organizaţionale;
 Practicii organizaţionale;
 Procedurii organizaţionale;
- etnocentrismul

Unul dintre efectele puternic vizibile ale integrării europene îl constituie creşterea
mobilităţii forţei de muncă între ţările membre. România, membră a Uniunii, s-a confruntat, la
rândul său, cu acest fenomen; fluxuri ale forţei de muncă au avut loc atât dinspre ţara noastră spre
celelalte state europene, cât şi dinspre acestea din urmă către România. Nu ne propunem în aceste
rânduri să analizăm natura benefică sau nu a efectului menţionat la nivel macroeconomic, ci
încercăm o abordare la nivel microeconomic, punând accent pe impactul asupra managementului
firmei şi, mai ales, pe modul în care managerii gestionează eficient diversitatea resurselor umane.14
În contextul menţionat, diversitatea culturală în rândul angajaţilor reprezintă o problemă
esenţială pentru managerii actuali din cel puţin două motive: pe de o parte, diversitatea culturală a

14
Revista Univers Economic (Iasi) – Anul II, nr 5 (4), ianuarie – martie 2010

5
forţei de muncă constituie o realitate prezentă în multe companii, multinaţionale şi/sau naţionale; pe
de altă parte, o forţă de muncă diversă din punct de vedere cultural aduce organizaţiei în cauză atât
avantaje, cât şi inconveniente, acestea din urmă trebuind să fie remediate. Atunci când o firmă
angajează personal din ţări diferite, ceea ce se întâlneşte frecvent în companiile
din spaţiul european, aceasta trebuie să se supună şi restricţiilor legate de diferenţele culturale.
Cultura este definită ca „programarea gândirii colective care distinge membrii unui grup uman de
altul“ , incluzând aici valorile culturale, tradiţiile, atitudinile, comportamentul. Pentru aînţelege
impactul multiculturalismului sau al varietăţii culturale a resurselor umane asupra activităţii
companiei, considerăm oportună prezentarea în prealabil a principalelor criterii care definesc
grupurile
culturale, identificate de G. Hofstede în urma unei anchete pe bază de chestionar realizate în rândul
lucrătorilor din cadrul companiei IBM din întreaga lume. Acestea sunt:
- distanţa faţă de putere, semnificând importanţa acordată de către membrii societăţii
inegalităţii economice şi sociale dintre aceştia; distanţa faţă de putere este mică în culturile în care se
încearcă reducerea inegalităţii în putere şi bogăţie (SUA, Austria, Danemarca, Israel, Suedia) şi
mare în societăţile în care indivizii se resemnează cu poziţia marginală pe care o deţin (ţările latine
din Europa, ţările din America de Sud şi Africa, Italia, Spania, Mexic, Venezuela, Panama,
Malaysia etc.);
- individualism – colectivism, ca binom ce descrie relaţiile dintre oameni; astfel, s-a constatat că cu
cât o ţară este mai bogată, cu atât comportamentul locuitorilor este mai individualist şi invers, cu cât
ea este mai săracă, cu atât spiritul comunitar este mai dezvoltat;
- masculinitate – feminitate, descriind poziţia pe care o ocupă cultura respectivă faţă de egalitatea
dintre sexe; într-o cultură masculină, rolurile dintre bărbat şi femeie în societate sunt nediferenţiate,
pe când în culturile feminine, rolurile sunt interschimbabile, existând mai multă egali tate; culturile
predominant masculine se întâlnesc în ţări ca Japonia, Germania, Italia, Elveţia, Grecia,Venezuela,
iar cele feminine, în Suedia, Danemarca, Olanda, Finlanda;
- controlul incertitudinii, adică măsura în care indivizii se simt ameninţaţi de necunoscut; culturile în
care controlul incertitudinii este mare predomină nevoia de siguranţă, planificare, ordine, aşa cum se
întâmplă în Japonia, Franţa, Grecia, Portugalia, Belgia; în schimb, în Danemarca, Suedia, Marea
Britanie şi SUA, controlul incertitudinii este redus, ceea ce rezidă în asumarea riscului în activitatea
desfăşurată;

6
- confucianism – dinamism, criteriu adăugat ulterior de Hofstede , în strânsă legătură cu orizontul de
timp (lung, respectiv scurt); societăţile confucianiste, de termen lung, pun accent pe perspectiva
îndelungată şi perseverenţă (China, Hong Kong, Coreea de Sud), pe când cele de termen scurt au ca
valori definitorii importanţa statutului, a îndatoririlor sociale şi a rezultatelorrapide (SUA, Canada,
Marea Britanie, Nigeria).
Implicaţiile fiecărei culturi asupra managementului resurselor umane sunt sintetizate în tabelul de
mai jos. Analizând acest tabel, este de înţeles că sarcinile managerilor sunt mult mai complexe în
firmele care angajează personal din mai multe ţări, confruntându-se astfel cu probleme ce ţin de
coexistenţa culturilor diferite în aceeaşi companie. În acest sens, principiul rigurozitate–libertate
formulat de Peters şi Waterman ,conform căruia organizaţiile sunt strict controlate, dar, în acelaşi
timp, permit (şi chiar promovează) autonomia, iniţiativa şi inovarea din partea angajaţilor, poate
funcţiona în rândul salariaţilor englezi, dar întâmpină dificultăţi în alte culturi, precum cea
franceză sau greacă, unde există un control puternic al incertitudinii şi un spirit colectiv important.
În urma unui studiu întreprins în 16 organizaţii private şi publice din Statele Unite şi din alte ţări,
autoarea acestuia a scos în evidenţă avantajele diversităţii pentru companie .
Iată care sunt acestea:
- câştigarea şi păstrarea unei cote sporite de piaţă;
- diminuări de costuri;
- productivitate şi inovaţie sporite în rândul forţei de muncă;
- îmbunătăţirea calităţii procesului de management;
- capacitatea salariaţilor de a utiliza puncte de vedere, stiluri de conducere şi abordări diferite în
procesul de luare a deciziilor şi în cultivarea ideilor noi;
- dezvoltarea competenţelor multiculturale în rândul angajaţilor, printre care capacitatea de a
recunoaşte, a pune în lumină, a analiza şi a lucra în condiţiile unor probleme legate de muncă,
probleme ce privesc diferenţele de ordin global, cultural şi la nivelul grupului;
- reducerea rezistenţei salariaţilor la schimbarea organizaţională.

Implicaţiile diferenţelor culturale asupra managementului resurselor umane

7
Distanta mica fata de putere Distanta mare fata de putere

- număr mic de niveluri ierarhice; - număr mare de niveluri ierarhice;

- paletă redusă de salarii; - paletă largă de salarii;
- muncitori cu calificare înaltă, cu acelaşi - muncitori cu calificare redusă, cu statut
statut cu funcţionarii. inferior funcţionarilor.

Invidualism Colectivism

- relaţiile dintre membrii unei firme se - relaţiile dintre membrii unei firme
bazează pe interese personale; se bazează pe moralitate;
- salariaţii nu aşteaptă ca firma să se - salariaţii aşteaptă ca firma să se ocupe de
ocupede ei; ei;
- primează iniţiativele personalului; - primează loialitatea şi simţul datoriei;
- promovarea se face atât din interior,cât şi - promovarea se face din interior după
din exterior; vechime;
- predomină deciziile unipersonale - predomină deciziile de grup.
Masculinitate Feminitate
- în special bărbaţii caută să-şi facă o - atât bărbaţii, cât şi femeile caută să-şi
carieră; facă o carieră;
- multe tensiuni în muncă; - puţine tensiuni în muncă;
- predomină deciziile unipersonale; - predomină deciziile de grup;
- se urmăreşte realizarea personală. - se urmăreşte integrarea în grup.

Control ridicat al incertitudinilor Control scazut al incertitudinilor

8
- preferinţă pentru firmele mari;
- slabă ambiţie de promovare şi preferinţă
pentru managerii în vârstă;
- evitarea concurenţei dintre angajaţi;
- rezistenţă la schimbare;
- promovarea personalului din interior.
Confucianism (termen lung)
- preferinţă pentru firmele mici;
- ambiţie de promovare ridicată şi accesul
tinerilor în funcţiile de manageri;
- promovarea competiţiei în rândul
personalului;
- salariaţii nu opun rezistenţă la schimbare;
- promovarea se face şi din interiorul
organizaţiei şi din afara acesteia.
Dinamism (termen scurt)

- se urmăreşte realizarea unei cariere - se urmăreşte realizarea bunăstării

bazate pe experienţa îndelungată; materiale pe termen scurt;
- mobilitate scăzută a personalului - mobilitate ridicată, dictată de câştigul
între companii; material;
- loialitate ridicată faţă de firmă. - loialitate scăzută faţă de firmă.

Specificitatea pieţelor aparţinând unor culturi naţionale diferite şi diversitatea lor

reprezintă, pentru multe firme, o barieră la intrare greu de surmontat. Studiul menţionat a
concluzionat că o modalitate eficientă de a câştiga şi menţine cote sporite de piaţă în
aceste circumstanţe este aceea de a avea la conducere manageri aparţinând unor culturi
diverse. Pe lângă sporirea credibilităţii firmei în rândul clienţilor – este vorba de cei ce se
identifică din punct de vedere cultural cu managerul respectiv – aceşti manageri cunosc
mai bine obiceiurile, aşteptările, comportamentele consumatorilor de aceeaşi cultură cu
acesta. Atunci când într-o companie, lucrează personal aparţinând unor comunităţi
(culturi) minoritare, comparativ cu restul angajaţilor, de regulă, ei sunt marginalizaţi, fapt
care-i determină de multe ori să părăsească firma. Costurile recrutării, pregătirii,
transferării şi înlocuirii salariaţilor fiind destul de costisitoare, s-a ajuns la concluzia că
este mai economic pentru firmă să promoveze diversitatea în rândul salariaţilor, una din
practicile aplicate cu succes fiind oferirea de stimulente managerilor „netradiţionali“ care
să-i menţină în firmă. Acest lucru va veni în întâmpinarea celorlalţi salariaţi
„netradiţionali“, care vor deveni mai loiali companiei. „Dacă acest lucru se realizează,

9
productivitatea muncii va fi evident superioară. În plus, simţindu-se apreciaţi, ei vor da
frâu liber ideilor noi, contribuind la îmbunătăţirea performanţei firmei. Studiul menţionat
a scos în evidenţă faptul că o competiţie corectă pentru promovare (avansare), la care să
poată participa şi salariaţii „netradiţionali“, lărgeşte grupul de persoane talentate,
îmbunătăţind astfel calitatea managerilor. Lucrul în echipe din care fac parte angajaţi
aparţinând unor culturi diferite îi ajută pe manageri să-şi lărgească orizontul, să devină
mai deschişi.
Mai mult, la toate aceste avantaje, se adaugă faptul că grupurile sau echipele de
lucru care se bazează pe contribuţiile unor membri aparţinând mai multor culturi
beneficiază de avantajul unui surplus de informaţii privind procesele de muncă, deciziile
fiind, în consecinţă, mult mai bine fundamentate.
Experienţa multor firme multinaţionale (şi nu numai) şi diferite studii empirice au
demonstrat că o forţă de muncă diversă este cea mai eficientă atunci când managerii sunt
capabili să creeze în companie un mediu caracterizat prin pluralism (în care diferenţele
sunt recunoscute, acceptate şi percepute ca elemente care contribuie semnificativ la
succesul său). Abordările sau strategiile pentru gestionarea eficientă a diversităţii forţei
de muncă au fost clasificate de Jean Kim, profesor la Universitatea din Stanford, în cinci
categorii:
1. Abordarea „regulii de aur“, ce se bazează pe dictonul „comportă-te cu alţii aşa
cum ţi-ar plăcea ca ei să se comporte cu tine“, deci pe moralitatea oamenilor. Ceea ce i se
reproşează acestei abordări a diversităţii culturale în firmă este aceea că fiecare persoană
are propriul sistem de referinţă,
neţinând cont de tradiţiile şi caracteristicile culturale ale celorlalte persoane. De exemplu,
atunci când un manager afro-american ce lucra într-o companie multinaţională a trebuit
să programeze un eveniment legat de activitatea firmei, acesta a ales, iniţial, ziua de
sâmbătă. Apoi, a trebuit să reprogrameze evenimentul, deoarece un alt angajat i-a
reamintit că mulţi dintre salariaţii evrei merg sâmbăta la slujba religioasă.
2. Abordarea asimilării, care presupune adaptarea tuturor membrilor companiei la
cultura dominantă a firmei, uniformizarea şi omogenizarea din punct de vedere cultural.
Aceasta prezintă însă dezavantajul că împiedică creativitatea şi diversitatea punctelor de
vedere de care ar putea beneficia

10
compania.
3. Abordarea „corectării greşelilor“, caracterizată prin faptul că se focalizează pe
greşelile din trecut ce au avut repercusiuni asupra unui grup cultural din cadrul firmei.
„Corectarea greşelilor“ se referă la acele politici adoptate de companie faţă de anumite
grupuri culturale defavorizate
în trecut. De exemplu, migraţia iniţială a afro-americanilor pe teritoriul Statelor Unite s-a
făcut în mod forţat, aceştia fiind trataţi în calitate de sclavi. Astfel că, în prezent,
angajaţilor afroamericani din companiile americane le sunt acordate compensaţii – mai
ales de natură psihologică –pentru daunele suferite datorită inechităţilor din trecut.
4. Abordarea specificităţii culturii, folosită, în special, în cazul angajaţilor ce
urmează să se transfere în străinătate şi care presupune învăţarea de către aceştia a
normelor şi practicilor specifice altor culturi. Astfel, aceştia vor interacţiona mai eficient
cu membrii acelei culturi, însă se apreciază
că nu sunt capabili să aprecieze corect cultura în care se vor reintegra, ei identificându-se
mult mai bine cu firma-mamă, decât cu filiala străină.
5. Abordarea multiculturală, ce oferă salariaţilor oportunitatea de a aprecia atât
diferenţele dintre culturi, cât şi cele existente între trăsăturile oamenilor. Abordarea
menţionată se focalizează pe „modul în care calificările interpersonale şi schimbările de
atitudine se raportează la performanţele organizaţiei“. Ea se bazează pe ideea că firma şi
salariaţii săi vor trebui să se schimbe pentru ase adapta diversităţii forţei de muncă. Se
apreciază că această abordare este cea mai eficientă întrucât vizează schimbarea la nivelul
managementului, al salariaţilor, al sistemelor şi structurilor dinorganizaţie.
Dată fiind importanţa promovării diversităţii culturale în firme, managerii au
nevoie de pregătire în domeniul diversităţii. Aceasta presupune „un proces complex de
învăţare menit să sporească sensibilitatea managerilor şi să dezvolte competenţele lor în
abordarea problemelor care ţin de conducerea unei forţe de muncă diverse. Programele
concepute în acest sens vizează, în general, următoarele aspecte: conştientizarea
comportamentului; recunoaşterea accentelor părtinitoare şi stereotipurilor; focalizarea pe
rezultatele obţinute la locul de muncă; evitarea supoziţiilor; modificarea manualelor
privind politicile şi procedurile.Totodată, managerii trebuie să adopte o atitudine
echilibrată în gestionarea sinergetică a diferenţelor culturale. De multe ori, este necesară

11
concilierea într-o oarecare măsură a diferenţelor, prin recunoaşterea acestora şi adaptarea
salariaţilor la obiceiurile altora. Pe de altă parte, într-un mediu global de afaceri, dinamic
şi tot mai sofisticat, o atitudine de exagerare a diferenţelor culturale poate fi în
detrimentul comunicării şi colaborării dintre angajaţi, productivităţii celor marginalizaţi.

BIBLIOGRAFIE

Cărti:
1. Guillermo de la Dehesa – Învingatori şi învinşi în globalizare, Ed.Historia 2007
2. Prof. Univ. Dr. Sorin Burnete – Internţionalitate şi interculturalitate, Suport curs
3. George Soros – Globalizarea, Ed. Polirom 2002
4. Nicolae Râmbu, Comunicare interculturală, Suport de curs
5. Liviu Maha, Relaţii economice internaţionale, Universitatea Al. I. Cuza, Iaşi, 2006,
Suport de curs
6. Prof. Univ. Dr. Bogdan Ioan – Management internţional , Suport curs

Reviste şi site-uri:

1. Revista Univers Economic ( Iaşi ), - Anul II, nr. 5 (4), ianuarie – martie 2010
http://www.utgjiu.ro/revista/ec/pdf/2009-03/16_LUCIA_POPA_PALIU.pdf accesat la
21.12.2021
2.http://www.scribd.com/doc/49607877/cultura-organizationala-si-nationala accesat la
21.12.2021
3.http://www.scribd.com/doc/55521626/6/Tipuri-de-culturi-organiza%C5%A3ionale
accesat la 21.12.2021
4.http://www.agentiaimpreuna.ro/uploads/educatia%20interculturala.pdf accesat la
21.12.2021

12
13