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Evaluation
de l’aptitude
à la performance
logistique
1
Le référentiel logistique de l’ASLOG
Evaluation
de l’aptitude
à la performance
logistique
Dominique BONNINGUE
Michel JOURNET
Jean LAURENTIE
Yves LE DENN
Président de la Commission:
Pascal EYMERY
2
INTRODUCTION
L leur compétitivité: offrir un meilleur service aux clients, réaliser des économies sur le
capital immobilisé dans les stocks et sur des postes de coûts que l’on peut encore
fortement réduire.
Le but du présent référentiel d’audit logistique est d’aider à perfectionner l’ensemble de la
logistique pour améliorer les performances de l’entreprise.
Auditer la logistique, cela peut présenter quelques points communs avec les démarches
d’audits de la qualité, en ce sens qu’il s’agit de structurer une approche, de définir les
manières de travailler autour des processus clé, pour ensuite développer des plans de
progrès continu, dans un esprit de qualité totale.
La spécificité de ce référentiel réside sa finalité et son contenu. Sa finalité, c’est d’améliorer
les performances de l’entreprise sur le plan de la logistique: service aux clients, fiabilité des
livraisons, meilleurs délais, meilleure réactivité, stocks mieux optimisés, coûts logistiques plus
compétitifs. Le contenu spécifique, c’est le ou plutôt les métiers logistiques: les questions,
élaborées et expérimentées par les logisticiens professionnels de l’ASLOG, Association
Française pour la Logistique, constituent une véritable «check-list » de la performance
logistique.
Ce référentiel peut alors aider les personnes de l’entreprise impliquées dans la logistique.
Une fois qu’elles en ont bien compris le contenu, elles peuvent identifier la situation actuelle
de leurs pratiques et envisager des voies de progrès. Des auditeurs extérieurs au
fonctionnement habituel peuvent en outre aider à prendre du recul.
S’il est possible d’utiliser ce référentiel directement dans un grand nombre de cas
d’entreprises industrielles et commerciales, toutes les questions ne sont pas toujours
applicables: on ne retiendra donc que celles qui le sont. On peut même, si l’on souhaite aller
plus loin, se servir de ce référentiel comme d’une base pour créer le référentiel logistique
propre à l’entreprise, où certaines questions seront éliminées, d’autres au contraire
développées ou renforcées dans les exigences.
Après un premier chapitre pour situer la démarche logistique globale dans l’entreprise, le
plan de ce référentiel suit le cycle de vie du produit: conception, approvisionnement et
production, commercialisation, après vente. Le système de cotation comprend quatre
niveaux: 0 s’il manque le minimum pour un point, 1,2 et 3 si toutes les exigences sont
réunies. Pour chaque question sont décrites les exigences minimum pour l’obtention des
points, une exigence non réalisée entraînant l’impossibilité d’obtenir le nombre de points
correspondant. Les exigences du ou des niveaux inférieurs doivent toutes être satisfaites
pour l’obtention d’un niveau donné.
3
TABLE
5. La logistique de l’après-vente
5.1 Stratégie et organisation du service après-vente (SAV) 50
4
5.2 Déroulement des opérations de service 52
5.3 Le système d’information 54
5.4 Le plan de progrès logistique 56
5
RÉFÉRENTIEL
DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
ASPECTS JURIDIQUES
e présent référentiel d'audit logistique est conçu dans le but d'améliorer les performances des
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à partir de ce référentiel et sur ses bases un référentiel personnel spécialement adapté à la
singularité de sa situation. Certains éléments seront ainsi développés et d'autres éliminés selon les
exigences particulières.
Le plan de ce référentiel, après un premier chapitre destiné à situer la démarche logistique globale
dans le management et la stratégie d'une entreprise, s'intéresse en suite à la relation avec les clients,
à la Supply Chain par elle-même, ensuite aux ressources nécessaires au fonctionnement de la chaîne
logistique et aborde en parte finale, la démarche de progrès.
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1 - MANAGEMENT, STRATEGIE ET
PLANIFICATION
LES OBJECTIFS
DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
8
MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.1
9
MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.3
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MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.5
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LES FLUX D'INFORMATION
Un système d'information adapté à la complexité des flux, doté d'une capacité de calcul suffisante et
correctement utilisé est indispensable pour une réactivité et une visibilité suffisantes des autres flux, tout
en permettant l 'optimisation du niveau des stocks.
Cette section concerne l'évaluation de l'activité de collecte des mouvements de flux de marchandises tout
au long du processus de distribution. Le but étant de s'assurer que le flux d'information est cohérent et
suit bien le flux physique des produits.
Il s'agit aussi de la méthode utilisée pour enregistrer de façon rapide tout mouvement de stock de
produits finis (entrées et sorties de stock). Pour que le statut des produits dans les systèmes d'information
(pièces au contrôle, stock bloqué pour raison qualité, stock disponible, stock retour,…) corresponde à la
réalité physique, il est préférable que les mouvements soient saisis le plus rapidement possible, voire en
temps réel. Ainsi, les produits réputés disponibles le sont effectivement au moment du besoin.
Ceci concerne également les stocks " hors la vue " de l'entreprise (stocks déportés, stocks consignation).
Des informations de stock dépendent des décisions importantes : lancer des approvisionnements ou des
fabrications, autoriser des livraisons. Ce qui est déclaré dans le système d'information doit correspondre
effectivement au nombre de pièces présentes à différents statuts, dans les différents lieux de stockage.
12
LES FLUX D'INFORMATION 1.2.1
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disponibles. Ils offrent des explications pour une utilisation pratique et un support pour
comprendre leur fonctionnement.Tous les utilisateurs du système ont reçu une véritable
formation, des modules étant prévus pour les nouveaux arrivants.
Pour avoir 2 points :
Le système permet en outre de : mesurer le niveau du service et du respect des délais des
ordres lancés. Il calcule la charge des équipements et des principales ressources nécessaires,
calcule des délais de disponibilité en fonction des capacités. Les responsabilités sont définies
pour l'introduction des données des nouveaux produits et pour la mise à jour des données
des produits existants : nomenclatures, paramètres de gestion délai, seuils de stocks, stocks
de sécurité, lots). La méthode de détermination de ces données est prévue et documentée.
La fréquence et la responsabilité des mises à jour sont prévues.
Pour avoir 3 points :
Ce système à dominante distribution est en fait un sous-système d'un système plus global.
Ce système global permet de répondre aux interrogations stratégiques de l'entreprise. Sa
conception permet également interfaçage et paramétrage dans un environnement aisément
accessible.
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LES FLUX D'INFORMATION 1.2.4.
15
LE SOUTIEN A LA VENTE 1.2.6.
16
LES FLUX FINANCIERS
17
LES FLUX FINANCIERS 1.3.2.
18
LES FLUX FINANCIERS 1.3.4
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LES RESSOURCES HUMAINES
La question suivante aborde essentiellement des aspects généraux concernant les ressources humaines,
tels que le logisticien souhaite les voir idéalement appréhendés.
Elle vise à apprécier les mesures prises pour que le 4ème des flux, le " flux humain ", comme il
commence à être de coutume de l'appeler, puisse être aussi performant et maîtrisé que les 3 autres
(physique, information, financier) et qu'il soit également intégré dans la démarche de progrès de
l'entreprise.
GESTION DE L'ACTIVITE
Comment le personnel est-il géré ?
Pour avoir 1 point :
Le personnel est accueilli et formé (personnel temporaire compris). Les règles de sécurité,
d'hygiène et d'environnement sont connues et appliquées avec rigueur.
Pour avoir 2 points :
La polyvalence est évaluée et développée. Il est possible de modifier de façon suffisamment
rapide le temps d'ouverture des sites. Le programme de formation du personnel comprend
une information aux objectifs de l'entreprise et à la qualité.
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Pour avoir 3 points :
Une analyse de charge prévisionnelle, permet de connaître de façon fiable, à l'avance, les
besoins en personnel logistique. Des actions préventives sont mises en place de façon à
lisser la charge et réduire l'amplitude des écarts d'activité. Le personnel est motivé et
participe au progrès.
GESTION DE L'ACTIVITE
Comment le travail en équipe est-il mis en avant ?
Pour avoir 1 point :
L'organisation de l'entreprise est telle que le travail en équipes autonomes est privilégié.
Pour avoir 2 points :
En outre, les équipes autonomes sont mises en avant, par le biais des résultats qu'elles
obtiennent.
Pour avoir 3 points :
De plus, en allant au delà de leur mission de base, les équipes contribuent à l'évolution de
leur propre mission et ainsi font progresser le travail sur les différents flux logistiques.
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LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.5.
Des choix importants sont à faire à ce stade si, dès le départ, on souhaite se donner les meilleures
chances d'un point de vue logistique et éviter de coûteuses remises en question. Gestion de la relation
avec le client, connaissance de ce dernier, moyens de production, standardisation, utilisation de pièces ou
éléments communs, emballage, produits de substitution : des sujets d'étude à envisager au plus tôt.
Une organisation rigoureuse, réellement comprise et appliquée par tous, donnera à l'entreprise la force
de ses ambitions et lui permettra de mettre en avant ses avantages concurrentiels tout en réduisant ses
coûts.
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logistiques, telles que, par exemple, le taux de service ou de rupture, la baisse des coûts
logistiques, l'amélioration de la rotation des stocks.
Pour avoir 3 points :
En outre, de la même façon, des sous-groupes de personnels logistiques existent, et les
valeurs de référence sont spécifiques à ces sous-groupes. Les pratiques de la concurrence
en la matière sont connues et servent de référence. D'autres pratiques en matière de
motivation existent en plus, telles que visites, salons, …
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progrès en la matière. Du personnel logistique est systématiquement intégré, à chaque fois
que cela est possible dans les groupes de travail qui sont constitués dans l'entreprise sur ce
sujet.
Pour avoir 3 points :
En outre, de la même façon, des sous-groupes de personnels logistiques existent, et les
critères de référence sont spécifiques à ces sous-groupes. Les pratiques de la concurrence
en la matière sont connues et servent de référence.
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Pour avoir 3 points :
Le plan de formation de l'entreprise comprend systématiquement un " volet " formation
logistique, visant à satisfaire soit les besoins exprimés par le personnel logistique, soit ceux
exprimés par l'encadrement ou la Direction, dans le cadre des orientations stratégiques et
tactiques de l'entreprise. Le plan comprend également des ressources pour assurer
l'information et la sensibilisation de l'ensemble du personnel de l'entreprise à la logistique
en général, ainsi qu'à son évolution.
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2 - CONCEPTION ET PROJET
Des choix importants sont à faire à ce stade si, dès le départ, on souhaite se donner les
meilleures chances d'un point de vue logistique et éviter de coûteuses remises en question.
Gestion de la relation avec le client, connaissance de ce dernier, moyens de production,
standardisation, utilisation de pièces ou éléments communs, emballage, produits de substitution :
des sujets d'étude à envisager au plus tôt.
Une organisation rigoureuse, réellement comprise et appliquée par tous, donnera à l'entreprise la
force de ses ambitions et lui permettra de mettre en avant ses avantages concurrentiels tout en
réduisant ses coûts.
La conception sera regardée tout au temps à travers l'activité traditionnelle d'un bureau d'études
qui définit, qu'à travers celle d'un service industrialisation (ou méthodes) qui va définir comment
et à quel coût industriel.
Le délicat équilibre entre standardisation et innovation sera également abordé.
La gestion par projet, transversale s'il en est, sera également observée.
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LA CONCEPTION, L'INDUSTRIALISATION, LES
PROCEDURES 2.1.2
27
LA CONCEPTION, L'INDUSTRIALISATION, LES
PROCEDURES 2.1.4
28
LA CONCEPTION, L'INDUSTRIALISATION, LES
PROCEDURES 2.1.6
29
LA CONCEPTION, L'INDUSTRIALISATION, LES
PROCEDURES 2.1.8
L'INDUSTRIALISATION
Comment les processus de production et les outillages sont-ils conçus et/ou pris en compte ?
Pour avoir 1 point :
On prend en compte les moyens de production existants et leur taux d'utilisation lors de
l'écriture des gammes de fabrication; le passage du produit sur des machines non
spécialisées est privilégié ; l'utilisation ou la réutilisation d'outillages existants est favorisée; le
coût de production étant par ailleurs minimisé.
Pour avoir 2 points :
Pour chaque ressource de production régulièrement considérée comme critique ou en
surcharge, une gamme de " délestage " existe ; les aspects " délestage " sont pris en compte
également pour les aspects outillages.
Pour avoir 3 points :
De plus, pour chaque gamme de fabrication, le service étude, industrialisation, ou similaire,
prévoit systématiquement une gamme de " délestage ", afin de laisser toute latitude
d'organisation à très court terme aux services lancement, ordonnancement, planification,
ainsi qu'à la fabrication. Pour ce qui concerne les fournisseurs, une relation de partenariat
réel permet une conception en commun (co-design). Le progrès est tel que les temps de
développement se réduisent régulièrement.
LES PROCEDURES
Comment la coordination des procédures est-elle assurée ?
Pour avoir 1 point :
Une personne assure la coordination de l'ensemble de procédures de l'entreprise,
logistiques ou autres; il est chargé de s'assurer, principalement, que chacun dispose bien des
derniers éléments à jour.
Pour avoir 2 points :
Ce coordinateur vérifie régulièrement, par des audits adaptés, à fréquence appropriée, que
les dispositions ci-dessus décrites sont correctes; des actions correctives sont menées en
cas de dérive.
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Pour avoir 3 points :
En outre, l'ensemble des procédures, logistiques et/ou autres, n'existent que sous forme
virtuelle, sont disponibles sur un réseau interne, de sorte que seule la version électronique
est réputée à jour, et que toute version papier est de facto réputée sans aucune garantie,
partout où cela est possible. De plus, un message est publié sur le réseau qui informe des
modifications successives.
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LE PILOTAGE
Connaître le taux de service offert au client est d'une importance capitale en matière de performance
logistique. C'est un des indicateurs permettant de juger le plus efficacement de la pertinence des actions
entreprises en amont. Sa sévérité doit être au moins égale aux attentes clients pour qu'il puisse jouer un
rôle de " révélateur ".
Bien sûr, seul et global il serait inutile. L'entreprise doit disposer d'un ensemble d'indicateurs synthétiques
comme détaillé, permanents comme temporaires. Ils doivent en permanence être cohérents entre eux, et
permettre une construction structurée des indicateurs utilisés par la Direction Générale. Cette cohérence
s'applique également vis-à-vis de la stratégie (le marché) et de la politique (clients); l'opérationnel
(produits) n'étant pas oublié dans cette construction pyramidale.
LE PILOTAGE 2.2.1.
FLUX AMONT
Comment garantissez-vous la qualité des opérations sur le flux amont ?
Pour avoir 1 point :
L'intégration des fournisseurs dans la chaîne logistique est suffisante pour que les éléments
clés traditionnels, coûts, délais et niveau de service soient parfaitement connus, et reconnus
par chacune des parties.
Pour avoir 2 points :
La connaissance du fournisseur, interne ou externe, par le donneur d'ordres est telle que
les actions correctives et préventives logistiques sont discutées simplement, comme
peuvent l'être l'ensemble des éléments constituant la relation commerciale au sens le plus
habituel du terme.
Pour avoir 3 points :
De plus, le fournisseur et son donneur d'ordre conviennent, formellement ou non, de
chercher par tout moyen, de façon régulière et continue, à réduire les délais, faire baisser
les coûts et améliorer le niveau du service, dans un véritable esprit collaboratif, pour autant
que des limites pratiques, commerciales, économiques ne soient pas atteintes.
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LE PILOTAGE 2.2.2.
FLUX INTERNE
Comment garantissez-vous la qualité des opérations sur le flux interne ?
Pour avoir 1 point :
L'intégration de la production, comme étant un fournisseur interne, dans la chaîne logistique
est suffisante pour que les éléments clés traditionnels, coûts, délais et niveau de service,
soient parfaitement connus et reconnus par chacune des parties.
Pour avoir 2 points :
La parfaite connaissance de la production par la fonction " Approvisionnements ", est telle
que les actions correctives et préventives logistiques sont discutées simplement, comme
peuvent l'être l'ensemble des éléments constituant la relation quasi journalière au sens le
plus habituel du terme. Les fonctions de planification, ordonnancement et lancement sont
parties prenantes de ces discussions.
Pour avoir 3 points :
De plus, la Production et la fonction " Approvisionnement " conviennent, formellement ou
non, de chercher par tout moyen, de façon régulière et continue, à réduire les délais, faire
baisser les coûts et améliorer le niveau du service, dans un esprit de progrès permanent,
pour autant que des limites pratiques, commerciales, économiques ne soient pas atteintes.
LE PILOTAGE 2.2.3.
FLUX AVAL
Comment garantissez-vous la qualité des opérations sur le flux aval ?
Pour avoir 1 point :
Un suivi des performances en matière d'erreurs de préparation et d'expédition est réalisé:
erreurs de code de produit, de quantité, d'étiquetage, produit détérioré … Des indicateurs
sont publiés.
Pour avoir 2 points :
Les erreurs sont traitées dès qu'elles ont été identifiées. L'analyse faite génère des actions
correctives et de formation du personnel.
Pour avoir 3 points
:Un plan d'amélioration a été établi. Il vise à identifier clairement les causes d'erreurs et à
mener les actions appropriées : modification du processus, des procédures, de l'adressage,
utilisation de nouveaux moyens (lecteur de code à barres, transmission radio, dispositif de
pesage…). Le personnel est appelé à participer à ces travaux.
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LE PILOTAGE 2.2.4
LE PILOTAGE 2.2.5
LA CONDUITE DU PROGRES
Comment est assurée l'information sur la performance logistique ?
Pour avoir 1 point :
Les objectifs logistiques sont considérés et pris en compte, comme les objectifs qualité, les
objectifs financiers ou sociaux.
Pour avoir 2 points :
Le système d'information et les procédures utilisées permettent de garantir la fiabilité des
indicateurs de façon objective et indépendante.
Pour avoir 3 points :
La fiabilité des indicateurs de performance logistique est également vérifiée auprès des
clients et des fournisseurs, qui sont informés régulièrement des indicateurs les concernant.
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3 - APPROVISIONNER
LA POSITION GEOGRAPHIQUE
Comment choisit-on les lieux d'implantation des fournisseurs (flux amont) ?
Pour avoir 1 point :
La localisation des fournisseurs est choisie en tenant compte explicitement de
l'éloignement, de la facilité et des coûts de transport, des délais douaniers, afin d'obtenir la
qualité de service et les délais voulus.
Pour avoir 2 points :
Les éléments clés du service sont fixés : délai de livraison, objectif de taux de service,
stocks. La configuration géographique est étudiée en vue d'optimiser le service, la flexibilité
et la rentabilité.
Pour avoir 3 points :
Un plan complet est établi. Il prévoit : nombre et localisation des sites, l'organisation du
transport, avec des possibilités alternatives d'affectation.
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LES FOURNISSEURS 3.1.2
LA POSITION GEOGRAPHIQUE
Comment choisit-on les lieux d'implantation des prestataires ?
Pour avoir 1 point :
La localisation des prestataires est choisie en tenant compte explicitement de l'éloignement,
de la facilité de transport, des délais douaniers, afin d'obtenir la qualité de service et les
délais voulus.
Pour avoir 2 points :
Les éléments clés du service sont fixés : délai de livraison, objectif de taux de service,
stocks. La configuration géographique est étudiée en vue d'optimiser le service et la
rentabilité.
Pour avoir 3 points :
Un plan complet est établi. Il prévoit : nombre et localisation des sites, l'organisation du
transport, avec des possibilités alternatives d'affectation.
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LES FOURNISSEURS 3.1.4
37
LES FOURNISSEURS 3.1.6
LES FOURNISSEURS
Comment exprimez-vous vos besoins auprès de vos fournisseurs de matières
premières et composants ?
Pour avoir 1 point :
Des commandes fermées et prévisions globales, sont en place et utilisées. Néanmoins, des
aspects contractuels, régulièrement tenus à jour existent et sont utilisés.
Pour avoir 2 points :
Des commandes ouvertes, appels de livraisons et /ou prévisions à intervalle régulier, avec
partie ferme et partie objet de variations éventuelles existent avec les principaux
fournisseurs et prestataires.
Pour avoir 3 points :
A chaque changement de besoin selon des règles définies en commun, les fournisseurs et
prestataires sont régulièrement informés de l'évolution des facteurs qui les concernent. Une
réelle optimisation du risque de changement sur ou pour le produit fini existe et fait en
permanence l'objet d'actions visant à être ressenti, pour le client, comme étant au niveau
d'excellence
La performance logistique est une composante de la compétitivité et de l'efficacité d'une
entreprise. Elle se concrétise dans la phase d'approvisionnement.
Il convient donc d'organiser une animation et un travail d'amélioration autour des objectifs
de service, de stocks, de coûts logistiques.
Les pratiques utilisées pour les approvisionnements doivent permettre d'optimiser tout à la
fois le service, la productivité, le niveau des stocks et les coûts.
L'APPROVISIONNEMENT 3.2.1
LA PLANIFICATION
Comment déterminez-vous les besoins ?
Pour avoir 1 point :
Les ordres des clients sont pris en compte rapidement et de manière fiable. On vérifie
d'abord si tout est faisable du point de vue de la quantité et des délais pour traiter les
besoins.
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Pour avoir 2 points :
Une méthode fiable (famille MRP, famille kanban, lean manufacturing par exemple) permet
de s'assurer que la demande pour chaque produit est répercutée afin qu'il puisse être
fabriqué ou approvisionné de même que chacun de ses composants en prenant en cpte : le
niveau des stocks par rapport à des seuils éventuels, aux temps de production, aux délais
d'obtention, aux regroupements éventuels par lots, par exemple.
Pour avoir 3 points :
La manière de déterminer les besoins, à chaque niveau, est formalisée : méthode appliquée,
responsable, fréquence de détermination. Grâce à une démarche qui vise un progrès
continu, on cherche à améliorer le dispositif de détermination des besoins.
L'APPROVISIONNEMENT 3.2.2
LA PLANIFICATION
Comment les paramètres de gestion de production et des approvisionnements sont-
ils revus ?
Pour avoir 1 point :
Des procédures sont formalisées et appliquées en ce qui concerne la méthode à employer
pour déterminer : les temps de production, les éventuels seuils de stocks ou stocks de
sécurité, la taille des lots, …, là où il y en a.
Pour avoir 2 points :
Ces procédures précisent la fréquence et le responsable des révisions. Les méthodes de
détermination reposent sur une optimisation de la performance globale : service, stocks,
productivité, délais, …, en relation cohérente avec les objectifs.
Pour avoir 3 points :
Des audits réguliers sont organisés pour s'assurer du bon fonctionnement des procédures.
Des actions correctives et/ou préventives sont prévues pour garantir la maîtrise du
paramétrage. Des moyens permettent de s'assurer que la performance est en progrès.
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L'APPROVISIONNEMENT 3.2.3
L'APPROVISIONNEMENT 3.2.4
40
4 - PRODUIRE
L'entreprise industrielle présente le plus souvent une complexité logistique différente de celle de
l'entreprise de distribution.
Parfois même, elle est à la fois industrielle et de distribution, selon le type de clients, de marchés, avec
lesquels elle est amenée à travailler.
Dans ce qu'il est convenu d'appeler le flux interne, des points spécifiques sont abordés dans ce qui suit.
Certaines activités se déroulant dans une entité de distribution, chez un prestataire, devront être
assimilées à des activités de production.
La performance logistique est, là également, une composante de la compétitivité et de l'efficacité d'une
entreprise. Elle se concrétise dans la phase de production.
Il convient donc, là encore, d'organiser une animation et un travail d'amélioration autour des objectifs de
service, de stocks, de coûts logistiques.
Une planification appropriée de la production est indispensable si l'on veut avoir à la fois la maîtrise des
stocks et des taux de service aux bons standards.
Disposer à tout instant de données fiables sur les mouvements des produits et les stocks est la condition
indispensable d'une gestion précise et efficace.
Afin de garantir un niveau de service satisfaisant, il importe de détecter les principaux risques de rupture
et de prendre des mesures préventives et correctives adaptées pour en limiter les effets.
L'antagonisme historique entre la productivité intrinsèque de l'outil de production et les exigences du
client qui sont de plus en plus draconiennes, notamment en matière de délais n'est plus de mise.
L'optimum global, meilleur que la somme d'optima individuels est une règle régulièrement appliquée.
LA PRODUCTION 4.1.1
41
Pour avoir 2 points :
Des objectifs sont fixés dans une perspective d'amélioration. Ils sont liés à des interventions
concrètes. Les délais de production et d'approvisionnement sont suivis et analysés, ainsi que
les différents facteurs risquant de provoquer des ruptures de livraison.
Pour avoir 3 points :
Les taux de services des entreprises analogues et/ou des principaux concurrents sont
connus. Des taux de services intermédiaires sont définis, taux d'approvisionnement, taux de
respect du planning de production par exemple.
LA PRODUCTION 4.1.2
LA PLANIFICATION
Comment l'ordonnancement de la production est-il fait ?
Pour avoir 1 point :
Les ordres sont planifiés en fonction de règles définies et la production réalisée est suivie
avec précision. Des réunions régulières ont lieu pour suivre la production, vérifier
l'avancement des ordres, détecter les risques et les problèmes à traiter
Pour avoir 2 points :
Une méthode d'ordonnancement adaptée à l'activité permet de connaître rapidement : le
délai de mise à disposition des produits, l'impact d'une défaillance sur le délai final, le délai
d'un nouvel ordre introduit.
Pour avoir 3 points :
Cette méthode fait l'objet d'améliorations, et les résultats de ces améliorations sont connus
et largement diffusées, elles ont pour but de chercher à se placer dans un contexte où le
délai exprimé par le client est de plus en plus court, les méthodes utilisées par des
entreprises analogues et/ou des concurrents sont connus. La tension extrême des flux
permet d'envisager la suppression de l'ordonnancement.
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LA PRODUCTION 4.1.3
LA FLEXIBILITE
Comment une flexibilité du personnel de production est-elle assurée ?
Pour avoir 1 point :
Il doit être possible de modifier de façon rapide le temps d'ouverture des ateliers.
Pour avoir 2 points :
La polyvalence du personnel est évaluée et développée.
Pour avoir 3 points :
Des actions sont engagées pour améliorer la flexibilité. Les principaux éléments qui ont trait
à la flexibilité des entreprises analogues et/ou des concurrents sont connus.
LA PRODUCTION 4.1.4
LA FLEXIBILITE
Comment une flexibilité du process industriel est-elle assurée ?
Pour avoir 1 point :
Les temps que nécessitent les changements de fabrication sont évalués et s'ils sont
pénalisants, des interventions tentent de les améliorer.
Pour avoir 2 points :
L'implantation qui concerne les différents ateliers, mais aussi la réception, la manutention, le
stockage et l'expédition, est à rationaliser de manière à réduire les distances et à simplifier
la gestion des flux.
Pour avoir 3 points :
Des actions sont engagées pour améliorer la flexibilité du process. Les principaux éléments
qui ont trait à la flexibilité du process des entreprises analogues et/ou des concurrents sont
connus.
LA PRODUCTION 4.1.5
43
Pour avoir 2 points :
Les équipements destinés à la réparation des machines sont suffisants, ou bien des contrats
sont passés avec des sous traitants proches qui garantissent la qualité et le délai des
réparations. Pour les pièces de rechange, des règles de gestion adaptées ont été définies et
sont appliquées. Elles garantissent la disponibilité des pièces courantes. Le vieillissement du
stock est analysé et le stock épuré régulièrement des pièces inutiles. Des programmes de
fiabilisation des équipements sont prévus. La maintenance préventive est organisée, planifiée
à l'avance et cette planification est respectée.
Pour avoir 3 points :
Les principaux facteurs de risques de rupture de flux sont identifiés et une série de
mesures est préparée pour chacun d'eux : rattrapage, équipement ou fournisseur alternatif,
stocks, ... Des actions sont engagées pour limiter ces facteurs de risques. Des actions et
outils existent pour équilibrer en permanence le coût des programmes engagés, leur durée
dans le temps, l'acquisition de capacités ou moyens nouveaux selon le taux de service, de
rupture, et/ou les taux de rendement visés.
LA PRODUCTION 4.1.6
44
LA PRODUCTION 4.1.7
LA PRODUCTION 4.1.8
LA POSITION GEOGRAPHIQUE
Comment choisit-on les lieux de localisation de la production ?
Pour avoir 1 point :
Les lieux de production sont choisis en tenant compte explicitement de l'éloignement, de la
facilité et des coûts de transport, des délais douaniers, de la qualification du personnel, afin
d'obtenir la qualité de service et les délais voulus.
Pour avoir 2 points :
Les éléments clés du service sont fixés : délai de livraison, objectif de taux de service,
stocks, …. La position géographique des sites est étudiée en vue d'optimiser le service et la
rentabilité.
Pour avoir 3 points :
Un plan complet est établi. Il prévoit : nombre et localisation des sites, l'organisation du
transport, avec des possibilités alternatives d'affectation. Les éléments concernant
l'environnement général, les infrastructures, la réglementation, les possibilités offertes par
les collectivités locales, le bassin d'emploi, les engagements politiques,…, sont connus et
réellement pris en compte.
45
LA PRODUCTION 4.1.9
46
5 - DEPLACER
Il s'agit ici d'une programmation basée sur des attentes de sorties à partir du programme de fabrication
dans le cas de travail à la commande, ou des commandes enregistrées et des intentions de commandes
pour les jours à venir dans le cas de production sur stock.
Lors de cette programmation, qui peut être hebdomadaire, un calcul de la charge par rapport à la
capacité effectivement disponible, essentiellement concernant les ressources critiques, permet de mettre
en évidence les possibles sources de problèmes à venir.
La formalisation est un atout mais aussi la certitude qu'un responsable est en mesure de maîtriser les
opérations et de prévenir les difficultés. La procédure doit être vue comme un moyen de prévention et de
communication d'autant plus important que des sous-traitants sont impliqués dans les opérations de
distribution et de transport. Ainsi les chiffres doivent n'avoir qu'une source et tous les partenaires doivent
les utiliser.
47
LES FLUX PHYSIQUES 5.2.1
48
Pour avoir 3 points :
Les délais et les coûts de transport sont maîtrisés comme en attestent les indicateurs
publiés.A partir de statistiques, des moyens sont mis en place pour éviter les retards. Un
plan général d'amélioration inclus la réduction des délais et des coûts de transport. Des
appels d'offres sont émis et traités à périodicité régulière de manière à répertorier les
meilleurs opérateurs de transports répondant au schéma de distribution souhaité.
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Pour avoir 2 points :
Des moyens sont mis en place pour garantir que toutes les commandes à expédier ce jour
le soient effectivement. Lorsqu'un problème se pose, le ou les clients sont avisés du retard
et informés de la date probable de livraison. La même information est donnée à
l'administration des ventes.
Pour avoir 3 points :
Le respect des délais étant maîtrisé, leur réduction fait l'objet d'une étude constante.
50
6 - STOCKER
La Supply Chain telle que nous la regardons ne peut fonctionner sans stocks.
Les paragraphes et questions qui suivent tentent de cerner l'ensemble de cette ressource, qui est toujours
associée à un ou plusieurs coûts (possession, rupture, gestion, …)
Un soin particulier devra être apporter à ces coûts ; non seulement par nature, mais en tenant
également compte du fait qu'à partir d'un certain niveau, la course à la performance atteint ses limites,
et qu'il existe TOUJOURS un seuil d'allocation au delà duquel les gains en performance seront marginaux,
voire inexistants.
Cette fonction et sa gestion sont d'une importance capitale !
Même si le taux de service aux clients revêt un caractère de priorité, il faut essayer de limiter le capital
immobilisé en stock de produits finis afin d'améliorer la rentabilité de l'entreprise. Il faut donc se doter
d'un objectif ambitieux mais réaliste sur ce stock, permettant néanmoins de ne pas dégrader le service
aux clients.
L'évaluation porte sur les méthodes mises en œuvre pour garantir un délai de livraison correspondant
aux objectifs de l'entreprise. Pour cela il est nécessaire que le " découpage " assuré par le stock ou le
portefeuille de produits finis entre le marché et la production ou l'approvisionnement pour le cas de
produits achetés, soit géré d'une manière rationnelle afin de garantir le taux de service désiré.
Il est à remarquer que l'approvisionnement du magasin central, dans le cas d'un magasin unique ou d'un
réseau est d'autant mieux assuré qu'il y a intégration entre le système de gestion de production du
fournisseur et le système de distribution des produits finis. Cette intégration crée une continuité dans
l'approvisionnement de la chaîne que ne permettent pas les systèmes traditionnels.
En règle générale pour cette étape, il est nécessaire de bien évaluer si le système général de gestion
interne des réapprovisionnements des produits finis fait appel à une méthode traditionnelle "
indépendante ", Seuil de Commande, ou Commande Périodique, ou à une méthode " dépendante ", telle
le " Time Phased Order Point System ", ou à des outils tels que le DRP.
La méthode de gestion des stocks choisie influe fortement sur le taux de disponibilité, donc le taux de
service. La remise en cause des méthodes utilisées est une des voies de progrès dans le domaine.
Si l'approvisionnement du stock de produits finis se fait à partir d'une usine propre, le mécanisme de
réapprovisionnement devrait être réalisé à partir d'un Programme Directeur de Production, ou à défaut
d'un système à la Kanban.
Par ailleurs, surtout s'il y a plusieurs niveaux dans le système de distribution, le choix d'un système de
type DRP pour gérer les niveaux de stocks dans le réseau de distribution, qui a pour conséquence de
rendre " dépendants " les besoins jusqu'au plus près du marché, est un élément de progrès également. Il
ouvre en outre la voie à ce qu'il est aujourd'hui convenu d'appeler " un bon management de la Supply
Chain ", tout particulièrement à l'ECR.
Si l'utilisation d'une méthode traditionnelle est justifiée, il y a lieu de contrôler que la formule est
correctement appliquée, tout particulièrement dans le cas où le système de commande périodique a été
choisi. Mais, l'application de méthodes tendant à rendre " dépendants " les besoins en produits finis
51
jusqu'au plus près du marché, et de gérer les paramètres d'approvisionnement avec rigueur permet seule
d'associer la maîtrise de la qualité du taux de service aux coûts les plus faibles.
Si dans le cas de production sur stock la disponibilité est un élément important du service client, dans le
cas de production à la commande le délai ne peut être extensible à l'infini, et, mieux, un délai court peut
représenter un avantage compétitif décisif. Le délai dépend en partie de la manière dont la capacité est
gérée, dont l'ordonnancement est réalisé.
D'un autre côté, de même qu'il peut être intéressant de connaître les disponibilités futures en produits, de
même il est utile de connaître la capacité disponible dans les périodes à venir et il peut être nécessaire
de l'utiliser au mieux.
La pénurie, qui a déjà été traitée pour ce qui concerne la Relation Client, et qui s'entend habituellement
pour la production sur stock, peut exister lors d'une production sur commande, et dans ce cas au lieu de
ruptures on verra les délais s'allonger exagérément. Elle peut être consécutive à un manque même
passager de capacité ou à des ruptures d'approvisionnement en matières ou composants, c'est le cas qui
nous intéresse.
Si dans tout ce qui précède, le stock de produits finis, le plus proche du client, a été évoqué, la
transposition s'impose pour aborder également le traitement et la gestion des en-cours de production, et
les matières premières et composants.
51
LES STOCKS 6.1.2
53
Pour avoir 2 points :
Que ce soit par déclaration directe, ou que ce soit en différé, le moment de prise en
compte du mouvement a été choisi judicieusement afin d'éviter les écarts entre la réalité
physique et le système d'information. Pour des raisons de rapidité et de fiabilité, le système
de saisie utilise des moyens automatiques (échange de données informatisé, codes à barres,
etc.).
Pour avoir 3 points :
L'intégration des systèmes (interfaces avec d'autres systèmes de gestion) évite la reprise de
données, et permet par simple validation, la mise à jour rapide du niveau des stocks lors des
mouvements.
Des dispositions sont prises pour faire en sorte qu'aucun mouvement physique ne puisse
avoir lieu sans que le SI en ait eu connaissance. L'analyse des non-conformités est faite et
des indicateurs montrent que leur nombre régresse ou bien a atteint un niveau jugé comme
satisfaisant.
54
Pour avoir 2 points :
Des mesures sont faites par catégories pertinentes, et des actions sont menées afin de
corriger les dérives, qui ont pu être constatées.
Pour avoir 3 points :
Une démarche continue, volontaire, cherche à optimiser sans cesse l'arbitrage, et la notion
de la nécessité de travailler sur le couple de paramètres au lieu d'un seul d'entre eux est
comprise de tous, jusqu'au plus haut niveau de la hiérarchie.
55
LES STOCKS 6.3.1.
56
LES STOCKS 6.3.3.
57
LES STOCKS 6.4.2.
58
LES FLUX PHYSIQUES
Les flux physiques ont une influence importante sur la performance logistique : transport et manutention
représentent non seulement une part souvent prépondérante des coûts logistiques, mais ils conditionnent
aussi la réactivité et la fiabilité du service offert aux clients.
La nécessité de protéger les produits au cours des opérations de manutention et de transport détermine
le choix de certains articles dont les cartons et les palettes. Mais un matériel spécifique peut être retenu
selon les canaux de distribution, le type de clientèle ou les demandes du client.
L'étiquetage adopté doit être fiable et permettre un bon acheminement au cours de la livraison.
Par ailleurs, de même qu'en production, les opérations de distribution nécessitent des ressources, que les
opérations soient réalisées par le donneur d'ordre ou par un sous-traitant. Surtout dans ce dernier cas,
seules une bonne procédure et une communication étroite entre donneur d'ordre et sous-traitant (de
distribution, transport, ou autre activité logistique) permettent de garantir que le moment venu, les
ressources seront disponibles.
La question première est de savoir à partir de quelles données cette évaluation des ressources est faite.
Il s'agit ici d'une programmation basée sur des attentes de sorties à partir du programme de fabrication
dans le cas de travail à la commande, ou des commandes enregistrées et des intentions de commandes
pour les jours à venir dans le cas de production sur stock.
Lors de cette programmation, qui peut être hebdomadaire, un calcul de la charge par rapport à la
capacité effectivement disponible, essentiellement concernant les ressources critiques, permet de mettre
en évidence les possibles sources de problèmes à venir.
La formalisation est un atout mais aussi la certitude qu'un responsable est en mesure de maîtriser les
opérations et de prévenir les difficultés.
La procédure doit être vue comme un moyen de prévention et de communication d'autant plus important
que des sous-traitants sont impliqués dans les opérations de distribution et de transport. Ainsi les chiffres
doivent n'avoir qu'une source et tous les partenaires doivent les utiliser.
Dans la mesure ou un sous-traitant réalise des opérations à caractère industriel pour son donneur
d'ordre, marquage, emballage, ou encore assemblage, ces opérations sont à traiter comme des opérations
industrielles et les questions du référentiel destinées à évaluer la qualité de la logistique industrielle dans
la Supply Chain doivent alors être appliquées.
Des moyens doivent être mis en œuvre pour éviter que des erreurs au cours des opérations de
préparation et d'expédition des commandes ne soient commises.
Cela concerne la maîtrise des moyens mis en œuvre, des opérations de transport, et de livraison, de la
qualité de la réalisation, ainsi que des opérations d'installation (s'il y a lieu).
Une flotte de véhicules possédée en propre par l'entreprise est à considérer comme un fournisseur
interne.
Il s'agit pour le donneur d'ordre et le transporteur, de la maîtrise des délais et des coûts de transport,
ainsi que l'ensemble des moyens mis en œuvre pour y parvenir.
Une attention particulière est à apporter concernant les transports express qui peuvent être un signe de
mauvaise organisation et une source de coûts, même si elles peuvent être destinées à compenser des
59
erreurs dont la cause peut se trouver dans la mauvaise exécution d'opérations ailleurs que dans le
transport. La gestion des transports repose sur une analyse précise des schémas de distribution, des flux,
du service requis et des opérations exécutées, et naturellement des besoins à satisfaire et de leur
typologie.
On évoquera la casse et les erreurs de livraison, mais aussi la qualité de la livraison et de l'installation s'il
y a lieu ; compétence, propreté et amabilité du livreur comprises. Les deux premiers éléments sont faciles
à suivre, pas les deux suivants qui nécessitent une organisation déjà plus sensible au service client.
Pour être en mesure d'offrir un bon service aux clients, il est capital de gérer convenablement le
dimensionnement des moyens matériels et humains ainsi que l'organisation associée. Il convient
également d'analyser les défaillances du système qui se traduisent le plus souvent par des réclamations,
des retours clients, voire des pertes de marchés, afin de tenter d'y remédier.
Pour assurer une flexibilité maximale lors des opérations d'entreposage, il convient de gérer
convenablement la capacité disponible au niveau des moyens matériels, de garantir qu'ils sont adaptés
aux besoins et d'en assurer la maintenance.
De la qualité de la gestion des différents magasins résulte la qualité de la réponse aux besoins de
préparation de commandes. Les flux doivent être rapides et fiables.
Il s'agit essentiellement du système de gestion physique des entrées et des sorties et des emplacements
et de la possibilité de garantir FIFO ou FEFO et la traçabilité des lots, du suivi de la capacité du magasin,
des calculs de charge.
60
Pour avoir 3 points :
L'informatique embarquée permet aux manutentionnaires de gérer le flux des pièces dans le
magasin sans descendre de leur engin. Ceux-ci sont polyvalents et ont la responsabilité
totale du flux (mouvement physique et transaction informatique). L'équipe gère elle-même
l'introduction des nouvelles références dans le magasin. Les indicateurs permettent de
vérifier que les ratios de productivité sont respectés, et toute anomalie est étudiée avec les
manutentionnaires et au besoin modifie la procédure d'implantation. Une revue régulière du
magasin et des implantations est effectuée (relocalisation, évacuation des stocks morts…)
Une alerte est émise dès que le taux de remplissage atteint le seuil critique de façon à ce
que des mesures soient prises pour préserver les ratios, ou que les équipements restent
capacitaires.
61
LES FLUX PHYSIQUES 6.5.3.
GESTION DE L'ACTIVITE
Comment sont gérés les moyens de manutention et de stockage ?
Pour avoir 1 point :
La quantité et la qualité des moyens de manutention et de stockage disponibles permettent
de répondre aux besoins. Un personnel de maintenance compétent est présent sur le site
pendant les horaires d'ouverture. La surface et l'organisation des espaces de stockage sont
satisfaisantes et évitent la saturation. Les règles de sécurité sont respectées.
Pour avoir 2 points :
L'implantation est rationalisée et révisée régulièrement (zones de réception, de stockage,
d'expédition, plans de circulation, emplacement des produits suivant le taux de rotation par
exemple…) Si toutes les compétences de réparation ne sont pas présentes sur le site, des
contrats de maintenance sont signés, avec des délais de réparation garantis. En cas
d'indisponibilité prolongée, un matériel de rechange est disponible. En cas de surcharge
momentanée, on a prévu des moyens de stockage exceptionnels.
Pour avoir 3 points :
Les installations et matériels font l'objet d'un plan de maintenance préventive. Le taux de
remplissage du magasin est suivi. Une analyse régulière des besoins permet la gestion
préventive des ressources en surface, moyens de manutention et de stockage. Des mesures
préventives sont prises pour lisser l'activité du magasin afin d'optimiser l'utilisation des
ressources.
LES CONDITIONNEMENTS
Comment les conditionnements sont-ils gérés ?
Pour avoir 1 point :
L'entreprise privilégie de façon visible et contrôlable, l'utilisation de conditionnements
normalisés, de grande diffusion.
Pour avoir 2 points :
Un programme de réduction du nombre de références (types, variétés) de conditionnement
existe et régulièrement, la standardisation est recherchée.
Pour avoir 3 points :
En outre, l'entreprise cherche de façon permanente à utiliser partout où cela est possible,
des conditionnements réutilisables (en navette).
62
LA DISTRIBUTION
Certes, l'entreprise qui travaille " à la commande " peut ne pas être concernée par ce qui suit ; on sait
bien néanmoins que rares sont ceux de cette catégorie qui peuvent clamer que leur poste de stock
produits finis est égal à zéro en permanence.
Les questions suivantes concernent essentiellement ceux qui doivent livrer leurs clients à travers des
entités de distributions quelles qu'elles soient.
Ces maillons de la chaîne logistique sont ceux qui sont les plus proches du client ; un soin particulier doit
donc leur être apporté.
LA DISTRIBUTION 6.6.1
LA POSITION GEOGRAPHIQUE
Comment choisit-on les lieux d'implantation des entités de distribution, ou des
partenaires qui en assurent la fonction ?
Pour avoir 1 point :
Les lieux de distribution sont choisis en tenant compte explicitement de l'éloignement, de la
facilité de transport, des délais douaniers, afin d'obtenir la qualité de service et les délais
voulus.
Pour avoir 2 points :
Les éléments clés du service sont fixés : délai de livraison, objectif de taux de service,
stocks. La configuration des sites est étudiée en vue d'optimiser le service et la rentabilité.
Pour avoir 3 points :
Un plan complet est établi. Il prévoit : nombre et localisation des sites, l'organisation du
transport, avec des possibilités alternatives d'affectation.
63
LA DISTRIBUTION 6.6.2
64
7 - VENDRE
Afin d'assurer une prestation correcte aux clients, il est nécessaire de connaître leurs attentes et de
définir les prestations qui seront fournies. Les objectifs doivent être cohérents entre eux et avec les
objectifs généraux de l'entreprise.
Il est bon de définir les règles relationnelles, afin d'éviter d'éventuels conflits et de préciser les attentes,
les devoirs, les responsabilités et les engagements de chacun des partenaires de la chaîne logistique dans
un document régulièrement mis à jour.
La gestion des commandes clients concerne l'ensemble des opérations depuis la réception d'une
demande de prix jusqu'à l'émission d'un ordre de livraison au magasin, puis du suivi de la commande
jusque chez le client. Il s'agit donc de la méthode utilisée pour valider et enregistrer la commande,
contrôler le crédit client, vérifier les délais de livraison. Il s'agit également de valider la possibilité offerte
par le système, de garantir les informations de disponibilité des produits : disponible à la vente, disponible
prévisionnel à la vente ou capacité prévisionnelle disponible.
Entre le moment où il passe sa commande et celui où il reçoit effectivement, le client peut avoir besoin
d'informations. Un système efficace permettra de satisfaire cette attente.
Lors de la prise de commande (par l'opérateur si la commande est saisie manuellement ou par le biais
d'une transaction automatique de système à système), il s'agit de s'assurer que l'on possède bien toutes
les informations qui seront nécessaires ensuite : informations clients, contrat commercial, informations
nécessaires aux exportations, etc.
Il s'agit également de déterminer la disponibilité des produits, leur localisation, et de vérifier comment le
circuit et le calendrier de livraison permettent de respecter la date de livraison demandée et les
contraintes de réception du client.
Il s'agit en outre de pouvoir répondre au client qui s'enquiert sur l'état d'avancement de sa commande.
Mais il peut aussi malheureusement s'agir de la possibilité d'annulation d'une commande déjà
enregistrée.
65
Pour avoir 2 points :
De plus, à fréquence régulière, une optimisation des coûts logistique de distribution est
pratiquée, qui permet de prendre en compte l'évolution des contraintes économiques et de
service.
Pour avoir 3 points :
En outre, des actions sont menées de façon continue pour contribuer à la baisse
permanente des coûts de la distribution, tant à périmètre et taux de service constant qu'à
périmètre et taux de service réel, pour autant que des limites pratiques, économiques ou
autres ne soient pas atteintes.
66
RELATION CLIENT 7.1.3
67
RELATION CLIENT 7.1.5
LE SUIVI LOGISTIQUE
Comment la gestion du crédit client influe-t-elle sur les décisions logistiques
concernant la relation avec le client ?
Pour avoir 1 point :
Les conditions de crédit accordées au client sont connues, indiquées, et une information
concernant l'état de l'en-cours autorisé permet à l'opérateur de valider la commande dans
le respect des règles en la matière.Tout dépassement nécessite obligatoirement l'accord
d'une autorité supérieure.
Pour avoir 2 points :
De plus, le système d'information est capable de globaliser l'état de l'en-cours pour les
clients ayant plusieurs adresse de facturation, ce qui rend impossible une opération détaillée
si l'en cours total est atteint. (dans le cas où, par exemple, un dépassement exceptionnel a
pu être autorisé sur une adresse), notamment en cas de crédits croisés sur plusieurs
produits.
Pour avoir 3 points :
En outre, une autorité supérieure a la possibilité de bloquer toute prise de commande,
pour des raisons particulières de risque, même si l'en-cours autorisé n'est pas atteint.
68
RELATION CLIENT 7.1.7
LE SUIVI LOGISTIQUE
Comment la gestion des recouvrements clients influe-t-elle sur les décisions
logistiques concernant la relation avec le client ?
Pour avoir 1 point :
Les conditions de crédit accordées au client sont connues, indiquées, et un suivi des
échéances est réalisé, qui permet de prévenir des risques de retards ou impayés habituels.
Pour avoir 2 points :
De plus, le système d'information est capable de permettre l'envoi de lettre de rappels, sur
la base de modèles standardisés, selon la gravité du retard constaté ; à cet effet, des
instructions, une procédure, uniques existent, suivi par le pôle juridique groupe, qui contient
également toutes les instructions nécessaires en cas de cessation des paiements des clients.
Pour avoir 3 points :
En outre, pour certaines catégories de clients, un suivi préventif est organisé, qui vise à
détecter dès livraison tout litige potentiel, réel ou fictif, qui aurait pour but de chercher à
décaler des échéances de règlement.
Nous allons maintenant examiner de près tout ce qui concerne la commande du client.
69
des modifications intervenues.
Pour avoir 3 points :
L'opérateur dispose de statistiques concernant les anomalies relevées. Les causes en sont
systématiquement recherchées avec les services concernés et un plan d'action préventive
est mis en place pour y remédie
71
Pour avoir 3 points :
Grâce à un outil de simulation, il est à tout instant possible d'évaluer la capacité disponible
dans le temps et de calculer la date de livraison d'une commande nouvelle tout en
garantissant l'optimisation de l'utilisation de cette capacité.A partir du même outil, il est
possible de réordonnancer le programme si le client confirme sa commande.
72
Pour avoir 3 points :
Les flux sont régulièrement étudiés pour améliorer constamment l'efficacité. Une
planification permet le lissage de la charge.
73
RELATION CLIENT 7.4.2
74
RELATION CLIENT 7.6.1.
LA MESURE DE LA PERFORMANCE
Comment le service global donné au client est-il mesuré ?
Pour avoir 1 point :
Un indicateur mesure en permanence la qualité du service; il est associé à un objectif
ambitieux
Pour avoir 2 points :
Toutes les défaillances sont analysées, puis traitées.
Pour avoir 3 points :
La satisfaction du client est mesurée par des enquêtes régulières, ces enquêtes ont un
contenu logistique suffisant, pour apprécier la perception du client sur le service donné. Le
traitement de ces enquêtes est un facteur de progrès logistique important
75
8 - RETOUR ET MAINTENANCE
Nous abordons dans ce chapitre ce que certains nomment les éléments de la logistique des retours.
Les aspects après-vente, au sens habituel, de même que le retour des produits vers le site de vente et/ou
de production, à l'initiative du vendeur, quelle qu'en soit la raison.
LE SOUTIEN A LA VENTE ET LA MAINTENANCE DES PRODUITS VENDUS
Le service après-vente nécessite une logistique efficace pour remplir deux de ses missions essentielles, à savoir :
- assurer dans le temps la fonctionnalité du produit vendu (ou loué),
- être dans le cadre de la réglementation sur la protection de l'environnement ou d'une politique
d'entreprise, l'opérateur logistique de la récupération du produit ou des emballages du recyclage du
produit et des produits anciens.
Pour évaluer la partie opérationnelle d'un service après-vente, il est nécessaire de savoir dans quel cadre
stratégique, organisationnel et financier cette activité se déroule.
Il s'agit en prenant en compte les directives générales d'une entreprise, ou même en l'absence de
directives, d'évaluer la façon dont les activités opérationnelles sont menées.
Concernant les pièces détachées, d'une manière ou d'une autre la responsabilité du " constructeur " est
toujours engagée, qu'il assure lui-même les opérations de service, qu'elles soient sous-traitées ou confiées
à un distributeur indépendant.
76
LE SOUTIEN A LA VENTE 8.1.2
77
LES RETOURS
Les retours clients et les réclamations doivent être traités avec le plus grand soin. Il s'agit de cas où le
client est mécontent. Ces produits ou ces manifestations de mécontentement, qui bien souvent perturbent
les flux habituels et coûtent très cher à l'entreprise, devront donc faire l'objet d'études spécifiques
permettant d'en éviter la réapparition.
Par ailleurs, pour des raisons techniques, de sécurité, par exemple, l'entreprise peut être amenée à
prendre l'initiative du retour des produits. Ces opérations doivent être menées avec le plus grand soin.
GESTION DE L'ACTIVITE
Comment sont gérés les réclamations et les retours clients ?
Pour avoir 1 point :
Les réclamations et les retours clients sont traités avec soin et portés à la connaissance des
personnes concernées.Tout prestataire logistique intermédiaire entre le client et
l'entreprise doit garantir la bonne circulation des informations.
Pour avoir 2 points :
Les procédures permettent de réagir rapidement et de régler les litiges éventuels :
transmission des informations, tri des produits, gestion spécifique des entrées et mises en
stock, remplacement du produit.
Pour avoir 3 points :
Des analyses sont faites pour connaître les causes des réclamations et retours clients. Des
mesures sont prises pour empêcher la réapparition des principales causes.A partir de
statistiques, un plan d'amélioration avec des indicateurs pertinents a été établi concernant
toutes les causes possibles.
78
LES RETOURS 8.2.2
GESTION DE L'ACTIVITE
Comment sont gérés les rappels et les retraits des produits de chez vos clients ?
Pour avoir 1 point :
Bien que présentant toutes les garanties, dans des conditions normales d'utilisation, le
produit livré au client peut être rappelé par l'entreprise, en cas de doute, pour y être
vérifié, voire soustrait au client ; une procédure prévoit cette éventualité.
Pour avoir 2 points :
Cette procédure a fait l'objet d'améliorations en fonction des situations déjà connues et
l'historique est bien pris en compte.
Pour avoir 3 points :
Même si aucun rappel de produit n'a encore eu lieu, la procédure est en permanence
améliorée, dans le but de minimiser l'impact sur le client, les risques d'existence de telles
opérations, en cherchant à réduire
79
9 - LA DEMARCHE DE PROGRES
PERMANENT
La réussite d'une démarche logistique dépend de toutes les actions que l'entreprise mène dans la
perspective d'un progrès. Ces actions doivent être coordonnées. Une démarche logistique ne se conçoit
pas sans une démarche parallèle visant la qualité logistique. La mise en œuvre d'une démarche qualité
nécessite la participation efficace de toute la logistique. Les interpénétrations entre les démarches
logistique et qualité sont devenues multiples. La démarche qualité, quand elle existe, facilite la prise en
considération des incidences et des conséquences logistiques par les services qui ne se sentent pas
directement concernés.
En production, pour assurer un progrès continu de la performance logistique tout en assurant une
adaptation permanente aux évolutions de l'environnement, il importe de mettre au point un plan
d'amélioration correctement piloté. Pour la commercialisation, les marchés évoluent, les données pour les
pénétrer changent, les positions ne sont jamais garanties aussi les entreprises doivent s'adapter en
permanence par la mise en œuvre d'une démarche d'amélioration continue : c'est le plan de progrès. Il
s'applique sur les dysfonctionnements relevés ou perçus et permet à l'entreprise de garder le contact
avec les attentes du marché et plus précisément des clients. C'est aussi un véritable levier pour entraîner
et augmenter la motivation du personnel voire l'impliquer dans les résultats. En soutien à la vente, pour
assurer un progrès continu de la performance logistique, tout en privilégiant une adaptation permanente
aux évolutions de l'environnement, il importe d'organiser un plan d'amélioration correctement piloté.
Il s'agit d'évaluer la capacité de l'entreprise à la mise en œuvre d'un plan d'action, continu, dans le but de
satisfaire davantage ses clients en cherchant à le faire au moindre coût. Il s'agit d'évaluer l'organisation
nécessaire qui supporte le pilotage du plan de progrès. La méthode de travail s'inspire d'une méthode de
conduite de projet et le management en contrôle la réalisation.
LA CONDUITE DU PROGRES
Quels sont les moyens mis en place pour garantir le pilotage d'un plan de progrès ?
Pour avoir 1 point :
Un responsable est nommément désigné pour conduire les processus d'amélioration. Une
revue des réalisations est assurée régulièrement par les responsables opérationnels.
Pour avoir 2 points :
Un comité de pilotage existe, il fixe les objectifs, régule les activités et contrôle la
réalisation.
80
Pour avoir 3 points :
Les processus clés font l'objet d'un contrôle systématique lors de la revue régulière du
comité de pilotage. Les meilleurs résultats en termes de performance sont reconnus avec
pour objectif de les dépasser.
LA CONDUITE DU PROGRES
Quel est le plan de progrès logistique dans l'entreprise ?
Pour avoir 1 point :
Des actions spécifiquement logistiques, orientées sur le service, les délais et les coûts,
concernant chacune des ressources (stocks, flux physiques, flux d'information, flux financiers,
soutien à la vente, retours, conception, pilotage et ressources humaines) ont été menées
avec des résultats positifs. D'autres sont prévues.
Pour avoir 2 points :
Un plan de progrès global concernant l'ensemble de la Supply Chain est en place. Le
responsable du plan de progrès logistique est nommé explicitement. Il informe sa direction.
Sa disponibilité lui permet de consacrer suffisamment de temps à cette activité.
Pour avoir 3 points :
Le plan est suivi avec pour chacune des actions entreprises : un objectif, une date
d'échéance, un responsable des ressources. Des réunions régulières concernant le plan ont
lieu. Selon le résultat des actions menées, le plan est constamment amélioré. On peut
clairement évaluer les résultats par l'intermédiaire d indicateurs largement diffusés.
LA CONDUITE DU PROGRES
L'entreprise est-elle dans une démarche qualité ?
Pour avoir 1 point :
L'entreprise a obtenu la certification aux normes internationales d'assurance qualité version
1994 pour l'ensemble de ses activités ou seulement pour certains sites ou activités.
Pour avoir 2 points :
L'entreprise a entamé une démarche pour être certifiée selon les normes internationales de
qualité version 2000.
Pour avoir 3 points :
Certifiée aux normes ISO version 2000, l'entreprise s'est dotée d'une réelle démarche de
Qualité Totale.
81
DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 9.1.4
LA CONDUITE DU PROGRES
Quels sont les audits sur la logistique pratiqués dans l'entreprise ?
Pour avoir 1 point :
Des inspections formalisées évaluent la bonne application des procédures et des modes
opératoires.
Pour avoir 2 points :
L'entreprise organise des audits internes logistiques dont les conclusions sont portées à la
connaissance de tous les services. Ces audits donnent lieu à la mise en place de PAC pour
améliorations.
Pour avoir 3 points :
Des audits externes réalisés régulièrement par les clients ou pour leur compte, ou à la
demande de l'entreprise elle-même, complètent les audits internes et permettent de
comparer le système de l'entreprise à un référentiel extérieur de bonnes pratiques.
LA CONDUITE DU PROGRES
Comment est mesurée l'efficacité des éléments généraux de la politique de
l'entreprise ?
Pour avoir 1 point :
L'impact des éléments mis en avant par l'entreprise en matière de sécurité, environnement,
conditions de travail, motivation, qualité, et principalement formation, est mesuré par des
indicateurs appropriés.
Pour avoir 2 points :
Cette mesure permet de contribuer avec efficacité à la démarche de progrès de l'entreprise
; la formation en particulier.
Pour avoir 3 points :
Enfin une large diffusion des résultats est assurée. Les dispositions des entreprises
analogues, et/ou concurrentes sont connues et contribuent à faire progresser les éléments
de la politique de l'entreprise.
82
DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 9.1.6
LA CONDUITE DU PROGRES
Comment est organisée la communication avec l'extérieur en ce qui concerne la
logistique ?
Pour avoir 1 point :
Les réclamations ayant trait aux problèmes de prestation logistique sont traitées avec soin
et portées à la connaissance des personnes concernées.
Pour avoir 2 points :
Les clients sont consultés régulièrement au sujet de leur perception globale du service. Des
engagements et un suivi de réalisation sont demandés aux fournisseurs et prestataires.
Pour avoir 3 points :
Des contacts fréquents et des réunions régulières avec tous les partenaires de l'entreprise
permettent de développer une recherche permanente d'amélioration de la chaîne logistique
dans sa globalité.
LA CONDUITE DU PROGRES
Comment l'information sur la performance logistique est-elle donnée dans
l'entreprise ?
Pour avoir 1 point :
Les informations concernant la performance logistique de l'entreprise sont données au
moins une fois par mois.
Pour avoir 2 points :
Les fournisseurs, prestataires et clients reçoivent les mêmes informations à une fréquence
trimestrielle.
Pour avoir 3 points :
Cet élément de la politique générale de communication de l'entreprise est réellement
source de progrès permanent.
83
DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 9.1.8
LA CONDUITE DU PROGRES
Comment l'ouverture aux évolutions technologiques et méthodologiques est-elle
assurée ?
Pour avoir 1 point :
Le personnel d'encadrement logistique est invité, de façon informelle, à participer aux
salons, visites conférences, qui le concernent.
Pour avoir 2 points :
L'ensemble du personnel logistique participe régulièrement aux mêmes évènements. En
outre, la lecture de revues spécialisées le tient informé des dernières innovations.
Pour avoir 3 points :
La participation à des évènements extérieurs, la circulation de livres et de revues, l'adhésion
à des associations ou mouvements spécifiques, sont explicitement encouragés. Des réunions
internes accélèrent une large diffusion des connaissances.
84
CONCLUSION
L'outil de progrès que constitue le Référentiel de l'ASLOG est mis à disposition dans le but
d'obtenir de tous et de chacun l'amélioration du service, la réduction des délais et la baisse des
coûts.
Pour atteindre ces objectifs, il faudra faire montre de :
Intelligence logistique : exploiter toutes les informations disponibles,
Réactivité : le système logistique de l'entreprise doit répondre rapidement à l'évolution de la
demande,
Agilité : le système logistique de l'entreprise doit adapter rapidement son coût et sa performance
à l'évolution de la demande,
Efficacité : le système logistique doit éliminer tous les gaspillages de temps et de coûts.
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