Le Reférentiel Aslog

Le référentiel logistique de l’ASLOG
Evaluation
de l’aptitude
à la performance
logistique
Association française pour la logistique

119 rue Cardinet - 75017 PARIS
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Le référentiel logistique de l’ASLOG
Evaluation
de l’aptitude
à la performance
logistique
Préparé par la Commission du référentiel de l’ASLOG,

Association française pour la logistique.
Dominique BONNINGUE
Michel JOURNET
Jean LAURENTIE
Yves LE DENN
Président de la Commission:
Pascal EYMERY
Avec le soutien et la contribution du ministère de l’Industrie

et de l’AFNOR
2
INTRODUCTION
a logistique, de plus en plus d’entreprises la découvrent comme un nouvel atout pour
L leur compétitivité: offrir un meilleur service aux clients, réaliser des économies sur le
capital immobilisé dans les stocks et sur des postes de coûts que l’on peut encore
fortement réduire.
Le but du présent référentiel d’audit logistique est d’aider à perfectionner l’ensemble de la
logistique pour améliorer les performances de l’entreprise.
Auditer la logistique, cela peut présenter quelques points communs avec les démarches
d’audits de la qualité, en ce sens qu’il s’agit de structurer une approche, de définir les
manières de travailler autour des processus clé, pour ensuite développer des plans de
progrès continu, dans un esprit de qualité totale.
La spécificité de ce référentiel réside sa finalité et son contenu. Sa finalité, c’est d’améliorer
les performances de l’entreprise sur le plan de la logistique: service aux clients, fiabilité des
livraisons, meilleurs délais, meilleure réactivité, stocks mieux optimisés, coûts logistiques plus
compétitifs. Le contenu spécifique, c’est le ou plutôt les métiers logistiques: les questions,
élaborées et expérimentées par les logisticiens professionnels de l’ASLOG, Association
Française pour la Logistique, constituent une véritable «check-list » de la performance
logistique.
Ce référentiel peut alors aider les personnes de l’entreprise impliquées dans la logistique.
Une fois qu’elles en ont bien compris le contenu, elles peuvent identifier la situation actuelle
de leurs pratiques et envisager des voies de progrès. Des auditeurs extérieurs au
fonctionnement habituel peuvent en outre aider à prendre du recul.
S’il est possible d’utiliser ce référentiel directement dans un grand nombre de cas
d’entreprises industrielles et commerciales, toutes les questions ne sont pas toujours
applicables: on ne retiendra donc que celles qui le sont. On peut même, si l’on souhaite aller
plus loin, se servir de ce référentiel comme d’une base pour créer le référentiel logistique
propre à l’entreprise, où certaines questions seront éliminées, d’autres au contraire
développées ou renforcées dans les exigences.
Après un premier chapitre pour situer la démarche logistique globale dans l’entreprise, le
plan de ce référentiel suit le cycle de vie du produit: conception, approvisionnement et
production, commercialisation, après vente. Le système de cotation comprend quatre
niveaux: 0 s’il manque le minimum pour un point, 1,2 et 3 si toutes les exigences sont
réunies. Pour chaque question sont décrites les exigences minimum pour l’obtention des
points, une exigence non réalisée entraînant l’impossibilité d’obtenir le nombre de points
correspondant. Les exigences du ou des niveaux inférieurs doivent toutes être satisfaites
pour l’obtention d’un niveau donné.
3
TABLE
1. La démarche logistique globale

1.1 Les objectifs de la performance logistique 8
1.2 Le plan industriel et commercial 11
1.3 La motivation des femmes et des hommes 13
1.4 La conduite du progrès 15
2. La logistique dans la conception

2.1 Conception et développement du produit 19
2.2 Le système de distribution et de production 21
2.3 La conduite et la réalisation du projet de développement 22
3. La logistique dans l’approvisionnement et la production

3.1 Le suivi de la performance logistique 24
3.2 La planification 26
3.3 La saisie des flux et des stocks 28
3.4 La flexibilité 29
3.5 La fiabilité des flux 30
3.6 Le système d’information logistique 31
3.7 La gestion des approvisionnements 33
3.8 Les fournisseurs 34
3.9 La manutention et le transport interne 35
3.10 Le plan de progrès logistique 37
4. La logistique dans la commercialisation

4.1 Le service des clients 38
4.2 La gestion des stocks de produits finis 41
4.3 La gestion des opérations de service des commandes 45
4.4 La gestion des échanges physiques 46
5. La logistique de l’après-vente
5.1 Stratégie et organisation du service après-vente (SAV) 50
4
5.2 Déroulement des opérations de service 52
5.3 Le système d’information 54
5
RÉFÉRENTIEL
DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
ASPECTS JURIDIQUES
e présent référentiel d'audit logistique est conçu dans le but d'améliorer les performances des
L entreprises. Il concerne l'ensemble de leur dispositif logistique. Un nombre croissant d'entre

elles prennent conscience du fait que la logistique est un atout majeur, singulièrement en ce
qui concerne la compétitivité et ses impératifs (améliorer le service offert à la clientèle, gérer le
capital immobilisé par les stocks de la manière la plus judicieuse et la plus économique, réduire au
plus juste le coût de postes divers…).
L'audit logistique et l'audit de qualité présentent nombre de similitudes. Il s'agit dans les deux cas de
mettre en place une structure d'approche des problèmes, de concevoir une manière d'aborder et
de régir les travaux qui devront concerner les processus clés et d'établir un plan d'action destiné à
assurer un progrès continu et une qualité optimale.
La finalité de ce référentiel, est de stimuler le développement des entreprises au mieux de leurs
possibilités et de leurs intérêts (qu'il s'agisse de service clientèle, de fiabilité des livraisons, de délais,
de gestion financière des stocks ou de compétitivité des coûts logistiques…), son contenu concerne
le ou plutôt les métiers logistiques. Les questions ont été formulées et leur expérimentation mise au
point par des logisticiens professionnels de l'ASLOG (Association française pour la logistique).
L'ensemble constitue une véritable check-list de la performance logistique, un outil précieux
susceptible d'aider efficacement les personnels impliqués dans la logistique des entreprises.
Une formation adaptée, dispensée par l'Aslog, permet de prendre la mesure de l'utilisation de cet
outil, puis d'en acquérir la maîtrise à travers les audits en entreprise, que ce soit à l'intérieur d'une
entité autonome, d'un groupe, voire dans le cadre d'une activité de conseil.
Une fois son contenu assimilé, il sera facile de confronter les situations et les pratiques particulières à
une entreprise donnée aux problèmes similaires abordés par ce référentiel.
Des modifications, des réaménagements, des améliorations pourront alors être envisagés en fonction
de nouveaux points de vue qui découleront de cette confrontation. Par ailleurs, le recul qu'implique
un audit extérieur au fonctionnement habituel d'une entreprise peut être aussi un facteur important
d'ouverture et de progrès.
Ce référentiel peut être utilisé directement par un grand nombre d'entreprises industrielles ou
commerciales. Pour le cas où il ne correspondrait pas à tous les cas de figure, chaque entreprise
retiendra exclusivement ce qui la concerne. Par ailleurs, chaque entreprise aura la possibilité de créer
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à partir de ce référentiel et sur ses bases un référentiel personnel spécialement adapté à la
singularité de sa situation. Certains éléments seront ainsi développés et d'autres éliminés selon les
exigences particulières.
Le plan de ce référentiel, après un premier chapitre destiné à situer la démarche logistique globale
dans le management et la stratégie d'une entreprise, s'intéresse en suite à la relation avec les clients,
à la Supply Chain par elle-même, ensuite aux ressources nécessaires au fonctionnement de la chaîne
logistique et aborde en parte finale, la démarche de progrès.
Le système de cotation comporte 4 niveaux :

0 - en l'absence du minimum nécessaire à l'obtention d'un point.
1-2-3 - 3 étant la meilleure cotation.
A chaque question, mention est faite du minimum exigé pour l'obtention d'un point. Une
exigence non satisfaite entraîne l'impossibilité d'obtenir le nombre de points correspondants. Pour
atteindre un niveau donné, toutes les exigences du ou des niveaux inférieurs doivent être satisfaites.
Supply Chain ne peut être littéralement traduit en français. Une équivalence possible est chaîne
logistique, une autre est démarche logistique globale, une troisième peut être chaîne étendue
d'approvisionnements.
Il n'y a pas de traduction exacte, en raison du fait qu'en anglais, " to supply " veut à la fois dire
approvisionner et fournir, c'est-à-dire deux notions antagonistes.
Nous nous en tiendrons, même si cela est un peu arbitraire, à la notion de chaîne logistique.
Il s'agit de couvrir l'ensemble du processus, qui va du client au fournisseur, que ce processus soit
soutenu par différentes ressources (stocks, flux physiques, flux financiers, flux humains), ressources qui
seront examinées par ailleurs, avec les nécessaires déclinaisons.
Par son impact sur l'image de l'entreprise, la logistique renforce la politique commerciale. Par sa
préoccupation constante des coûts, elle participe à la compétitivité. Par son exigence en matière de
communication, elle contribue à la modification des comportements du personnel et des tiers à
l'entreprise.
Dans ce chapitre seront examinés les aspects à dominante stratégique, les responsabilités dévolues à
la fonction logistique, le découpage par catégories, les objectifs, la planification proprement dite, puis
les aspects industriels et distribution, Internet, la traçabilité, le service après-vente au sens d'une
activité spécifique dans l'entreprise, enfin, à travers les aspects financiers, les investissements, le capital
immobilisé, les coûts et le reporting associé.
Sont également abordés la gestion des ressources humaines, la sécurité, l'environnement, les
conditions de travail et la formation.
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1 - MANAGEMENT, STRATEGIE ET
PLANIFICATION
LES OBJECTIFS
DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
La logistique doit être une composante majeure de la stratégie d'une entreprise.

Le service logistique, quant à lui, doit être structuré et avoir des objectifs cohérents par rapport à cette
stratégie. Ces objectifs, même s'ils sont proposés par des éléments opérationnels de l'entreprise, sont
validés par sa Direction, après consultation des autres fonctions, afin de garantir la cohérence de
l'ensemble.
La recherche de la satisfaction des clients s'exprime par des objectifs qui ont trait à la qualité du service
offert : disponibilité des produits, respect des délais, fiabilité et rapidité des informations.
La recherche de l'amélioration des coûts passe par des objectifs de maîtrise du niveau des stocks,
d'optimisation des flux physiques et un souci de recherche d'économie et de productivité pour ce qui
concerne l'ensemble des processus.
Des stocks fiables permettent en outre de réduire les stocks de sécurité. La fiabilité lors des saisies de
mouvements et l'efficacité des inventaires permettent de garantir la qualité des informations disponibles
sur le système informatique de suivi des stocks. Il s'agit aussi de la possibilité d'assurer le " FIFO " ou le "
FEFO " pour que les pièces présentes en stock soient effectivement utilisables.Par système d'information
on entend également à la fois les procédures et le système informatique. Il est bon de favoriser des
automatismes qui permettent d'éviter les reprises d'information génératrices d'erreurs.
L'utilisation de systèmes d'échange de données informatisé, de codes à barres, pour saisir l'information est
un atout supplémentaire si l'on veut améliorer les performances.
Bien sûr, l'utilisation des étiquettes dites à radio fréquence est un point où l'innovation caractérisera
l'efficacité.
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MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.1
LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE

Comment la logistique est-elle intégrée dans l'élaboration de la stratégie ?
Pour avoir 1 point :
Les principaux indicateurs de performance logistique et les postes de coûts logistiques sont
identifiés et intégrés dans les objectifs budgétaires.
Pour avoir 2 points :
Outre l'impact des coûts logistiques, les éléments du service apporté aux clients sont
intégrés à partir d'informations dispensées à ces clients et par rapport à la situation du
marché.
Pour les grandes décisions que doit prendre l'entreprise, une étude de leurs conséquences
logistiques (service, stocks, transport, flexibilité,...) est menée avec soin et
systématiquement. Elle est ensuite réellement prise en compte.

Comment les responsabilités logistiques sont-elles réparties dans l'entreprise ?
Les domaines de responsabilité sont clairement définis en matière d'administration
commerciale, d'approvisionnement, de planification, de gestion des stocks, de manutention,
de distribution physique. Les responsables de ces secteurs ont des objectifs clairement
définis en matière de service, délais et coûts, et sont dotés de moyens adaptés dans le but
d'atteindre ces objectifs.
En charge de tout ou partie d'une des fonctions opérationnelles ci-dessus, le responsable
logistique assume un rôle d'interface entre les différents services de l'entreprise et les
membres du comité stratégique ou de direction. Il influe sur les choix stratégiques de
l'entreprise.
Sous l'impulsion et le contrôle d'une autorité placée au plus haut niveau, un membre de
l'équipe de direction ou du comité stratégique est Responsable Logistique.Tous les
éléments qui constituent la démarche logistique sont maîtrisés et participent à l'élaboration
de la stratégie et à la planification des opérations physiques. Ces éléments sont entre autres
: la conception, l'approvisionnement et la production, le traitement des commandes et la
distribution physique, l'après vente et le soutien à la vente.
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Comment la composante logistique de la stratégie s'adapte-t-elle aux catégories de
produits, de services et de clients ?
Des règles de priorité existent pour les produits et les clients, concernant les éléments
principaux de performance : stocks, délais, service, coûts.
Des catégories ont été définies en fonction de critères précis dont la pertinence est établie.
Des règles de gestion et des objectifs sont instaurés pour chaque catégorie.
Les catégories des produits et des services sont définies dans les contrats, et gérées en
commun avec les partenaires, les clients et les fournisseurs toutes les fois que c'est possible.

Comment les objectifs logistiques sont-ils fixés ?
Les objectifs logistiques sont définis par chaque responsable assisté de ses collaborateurs.
La définition des objectifs de chacun des membres de l'équipe logistique est élaborée en
cascade à partir des objectifs généraux de l'entreprise. Le service commercial participe à la
définition des objectifs de service.
La mise au point des objectifs logistiques fait l'objet d'allers et retours multiples afin que
chaque objectif soit cohérent et réaliste. Des informations sur les sites analogues et/ou sur
la concurrence existent et sont utilisées pour fixer les objectifs.
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Quelles sont les pratiques de l'entreprise en matière de planification ?
L'entreprise construit sa planification, soit en utilisant l'historique récent, soit en intégrant le
carnet de commandes fermes. Des outils adaptés et validés sont utilisés ; la planification
ainsi obtenue est mise à jour et discutée à fréquence régulière, le plus souvent chaque
semaine.
En outre, des informations d'origine commerciale permettent d'avoir une vision plus
étendue sur le futur à moyen terme. Ces informations sont par exemple utilisées pour la du
PDP, voire du PIC et la construction budgétaire. La planification ainsi obtenue est mise à
jour et discutée à fréquence régulière, le plus souvent chaque mois.
De plus, des informations d'origine marketing permettent d'avoir une vue la plus large
possible. Les orientations et évaluations potentielles du marché sont réellement prises en
compte et permettent l'établissement d'un plan stratégique, ou business plan à 3 ou 5 ans.
La planification ainsi obtenue est mise à jour et discutée à fréquence régulière, le plus
souvent une fois par an. La pertinence du plan précédent est prise en compte pour
améliorer le dispositif de planification.

Quelles sont les pratiques de l'entreprise en matière de risques ?
L'entreprise a clairement identifié les risques auxquels elle peut être confrontée ; des
dispositions sont prises en matière d'assurances (incendie, dégâts des eaux, perte
d'exploitation, …). Sur un plan pratique, une procédure indique les démarches à
entreprendre.
De plus une approche logistique de ces risques a été soigneusement étudiée ; des
dispositions sont prévues pour ce qui concerne les clients, les stocks, les fournisseurs et
prestataires. Des procédures dégradées sont prévues et tenues à jour.
En outre, ces procédures dégradées font en permanence l'objet d'améliorations, même si
elles n'ont pas encore été utilisées ; les dispositions prises par la concurrence sont connues.
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LES FLUX D'INFORMATION
Un système d'information adapté à la complexité des flux, doté d'une capacité de calcul suffisante et
correctement utilisé est indispensable pour une réactivité et une visibilité suffisantes des autres flux, tout
en permettant l 'optimisation du niveau des stocks.
Cette section concerne l'évaluation de l'activité de collecte des mouvements de flux de marchandises tout
au long du processus de distribution. Le but étant de s'assurer que le flux d'information est cohérent et
suit bien le flux physique des produits.
Il s'agit aussi de la méthode utilisée pour enregistrer de façon rapide tout mouvement de stock de
produits finis (entrées et sorties de stock). Pour que le statut des produits dans les systèmes d'information
(pièces au contrôle, stock bloqué pour raison qualité, stock disponible, stock retour,…) corresponde à la
réalité physique, il est préférable que les mouvements soient saisis le plus rapidement possible, voire en
temps réel. Ainsi, les produits réputés disponibles le sont effectivement au moment du besoin.
Ceci concerne également les stocks " hors la vue " de l'entreprise (stocks déportés, stocks consignation).
Des informations de stock dépendent des décisions importantes : lancer des approvisionnements ou des
fabrications, autoriser des livraisons. Ce qui est déclaré dans le système d'information doit correspondre
effectivement au nombre de pièces présentes à différents statuts, dans les différents lieux de stockage.
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LES FLUX D'INFORMATION 1.2.1
LE SYSTEME D'INFORMATION LOGISTIQUE

Quel est le système d'information logistique industriel utilisé ?
Un système d'information de gestion logistique industrielle est installé et il est utilisé pour :
connaître les stocks et les mouvements en temps réel ou avec quelques heures de décalage,
gérer les appels de livraison et lancer les ordres de fabrication et d'approvisionnement en
vérifiant les niveaux de stocks et les règles de décalage et de groupage. Un manuel et des
procédures d'utilisation clairs et documentés sont disponibles. Ils offrent des explications
pour une utilisation pratique et un support pour comprendre leur fonctionnement.Tous les
utilisateurs du système ont reçu une véritable formation, des modules étant prévus pour
les nouveaux arrivants.
Le système permet en outre de : mesurer le niveau du service et du respect des délais des
ordres de fabrication et d'approvisionnement. Il calcule la charge des équipements et des
principales ressources nécessaires, calcule des délais de disponibilité en fonction des
capacités (planification à capacité finie). Les responsabilités sont définies pour l'introduction
des données des nouveaux produits et pour la mise à jour des données des produits
existants : nomenclatures, paramètres de gestion (délais, seuils de stocks, stocks de sécurité,
lots). La méthode de détermination de ces données est prévue et documentée. La
fréquence et la responsabilité des mises à jour sont prévues. Si un système kanban ou
similaire est en place, les règles en sont documentées. Les méthodes de détermination des
paramètres de fonctionnement (nbre de cartes) sont décrites et les méthodes de leur mise
à jour documentées.
Ce système à dominante industrielle est en fait un sous-système d'un système plus global.
Ce système global permet de répondre aux interrogations stratégiques de l'entreprise. Sa
conception permet également interfaçage et paramétrage dans un environnement aisément
accessible.
LES FLUX D'INFORMATION 1.2.2
LE SYSTEME D'INFORMATION LOGISTIQUE

Quel est le système d'information logistique utilisé sur le flux aval ?
Un système d'information de gestion logistique est installé et il est utilisé pour : connaître
les stocks et les mouvements en temps réel ou avec quelques heures de décalage, gérer et
lancer les ordres de préparation et de livraison en vérifiant les niveaux de stocks et les
règles de groupage. Un manuel et des procédures d'utilisation clairs et documentés sont
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disponibles. Ils offrent des explications pour une utilisation pratique et un support pour
comprendre leur fonctionnement.Tous les utilisateurs du système ont reçu une véritable
formation, des modules étant prévus pour les nouveaux arrivants.
Le système permet en outre de : mesurer le niveau du service et du respect des délais des
ordres lancés. Il calcule la charge des équipements et des principales ressources nécessaires,
calcule des délais de disponibilité en fonction des capacités. Les responsabilités sont définies
pour l'introduction des données des nouveaux produits et pour la mise à jour des données
des produits existants : nomenclatures, paramètres de gestion délai, seuils de stocks, stocks
de sécurité, lots). La méthode de détermination de ces données est prévue et documentée.
La fréquence et la responsabilité des mises à jour sont prévues.
Ce système à dominante distribution est en fait un sous-système d'un système plus global.
Ce système global permet de répondre aux interrogations stratégiques de l'entreprise. Sa
conception permet également interfaçage et paramétrage dans un environnement aisément
accessible.
LES FLUX D'INFORMATION 1.2.3.
LA LOGISTIQUE ET LES TECHNOLOGIES DE L'INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION

Comment l'entreprise se comporte-t-elle avec ce nouveau mode de communication
et de transfert d'informations ?
Pour avoir 1 point:
L'entreprise utilise le courrier électronique et dispose d'un site internet.
Pour avoir 2 points:
L'accès à Internet est libre dans le cadre professionnel, l'entreprise, dotée de son propre
site, utilise ces technologies pour les achats, le commerce, les relations journalières clients -
fournisseurs. En outre, la transmission des commandes en provenance des clients et celle
des commandes vers les fournisseurs utilisent ces nouvelles technologies de façon
privilégiée. Le site Internet de l'entreprise sert de relais à cette partie du flux d'information.
Les éventuels surplus, stocks obsolètes, éléments non utilisés de l'outil de production et/ou
de distribution sont mis en vente grâce à ce nouvel outil par exemple.
L'entreprise a mis également en place les outils adaptés permettant de connecter son site
avec son système d'informations principal. Des techniques, telles que le " web EDI ",
échange de données informatisé utilisant le support Internet, sont utilisées pour permettre
la transmission immédiate des ordres des clients et leur répercussion immédiate vers les
fournisseurs concernés. L'ordonnancement à moyen et long terme est également
incrémenté par ces données. La gestion partagée des approvisionnements est au moins
partiellement en place avec les principaux clients.
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Comment l'entreprise se comporte-t-elle pour assurer la traçabilité de ses flux ?
Pour avoir 1 point:
Lorsque cela est requis, tant pour le produit, ses composants que pour le process, des
moyens d'identification sont utilisés, et une procédure du système qualité de l'entreprise est
en place. Elle est réellement prise en compte et correctement appliquée.
Toute défaillance, non-conformité relative à l'application de cette procédure fait l'objet
d'actions correctives, dont la mise en œuvre, le suivi et l'efficacité sont décrites dans le
système qualité de l'entreprise.
Pour les défaillances et les non-conformités les plus sévères, des actions préventives sont
décidées, appliquées ; leur efficacité est mesurée, comme il est indiqué et pratiqué selon le
système qualité de l'entreprise.

Comment l'entreprise se comporte-t-elle pour assurer la traçabilité du flux
d'information concernant les commandes des clients et celles passées à ses
principaux fournisseurs ?
Un système de gestion des informations permet à tout moment de connaître le statut et
l'état d'avancement d'une commande d'un client.
Tout évènement qui empêcherait la menée à bonne fin d'une commande d'un client est
immédiatement identifiable, des actions peuvent être menées pour revenir au niveau de
service attendu par le client.
Pour les défaillances et les non-conformités les plus sévères, des actions préventives sont
décidées, appliquées; leur efficacité est mesurée, le SI évolue en conséquence.
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LE SOUTIEN A LA VENTE 1.2.6.
LE SYSTEME D'INFORMATION DU SAV

Comment la planification prend-elle en compte les besoins et ressources du SAV ?
Un système permet de calculer les besoins et de gérer les stocks, selon des règles
spécifiques.
Le système permet, de plus, de gérer les équilibres charges / capacités.
Ce système à dominante gestion de garantie et d'après vente est en fait un sous système
d'un système plus global. Ce système global permet de répondre aux interrogations
stratégiques de l'entreprise. Sa conception permet également interfaçage et paramétrage
dans un environnement aisément accessible.
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LES FLUX FINANCIERS
Les flux financiers logistiques doivent être maîtrisés.

Les coûts logistiques doivent être mesurés, y compris les coûts " cachés ", c'est-à-dire non seulement les
coûts de transport, mais aussi ceux d'entreposage, de non-qualité...
Il faut également y adjoindre un objectif permettant de contrôler toute dérive.
Si l'on suit bien le taux de service et les stocks par ailleurs, on dispose alors d'un " tableau de bord " très
sensible permettant d'évaluer les progrès réels.
LES FLUX FINANCIERS 1.3.1.
LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE

Comment travaillez-vous sur la programmation des investissements logistiques ?
Les investissements logistiques font l'objet d'une planification à court, moyen et long terme
(délai, montant, retour sur investissement), comme tous les autres projets d'investissement
de l'entreprise. Ils sont clairement identifiés en tant que tels.
Les projets d'investissements logistiques sont étudiés, et le calcul de retour sur
investissement fait, non seulement en prenant en compte les immobilisations (sens
comptable), mais aussi l'ensemble des autres frais et charges, liés au projet, et qui ne
pourront être immobilisés. Le calcul de retour sur investissement tient réellement compte
de tous les paramètres, tels que le temps, les économies ou suppléments d'impôts, la
rémunération du capital immobilisé, le financement, …
De plus, après mise en place, des " post audits " sont pratiqués afin de vérifier le bien -
fondé des informations fournies au moment de la présentation et de l'acceptation du projet.
17
LES FLUX FINANCIERS 1.3.2.

Comment travaillez-vous sur la rotation du capital immobilisé dans les stocks ?
Un plan de gestion du capital immobilisé dans les stocks existe. Il donne une vision globale
des temps d'écoulement de chacun des postes du stock (matières premières, en-cours,
produits finis, autres éléments de l'actif circulant). Les principales catégories, composantes
des stocks, sont suivies également. Une norme définissant le réel coût financier (frais
financiers d'exploitation) est utilisée. Un objectif est défini, un indicateur est en place.
Des actions clairement identifiées permettent de réduire l'immobilisation de ce capital (coût
du stock immobilisé, calculé par l'entreprise), leurs effets sont visibles sur l'indicateur.
Des analyses similaires sont pratiquées sur les méthodes des entreprises analogues et/ou
sur les concurrents. En outre, la fonction Achat pour ce qui concerne la gestion du crédit
fournisseurs réel, la fonction Commerciale, pour ce qui concerne le crédit client réel, sont
associées au plan d'actions concernant la gestion du capital immobilisé dans les stocks. La
notion de cycle de rotation des liquidités est comprise par l'encadrement ; un indicateur
global et un objectif associé mesure la performance en la matière.
LES FLUX FINANCIERS 1.3.3

Comment est organisé le reporting financier et budgétaire concernant les dépenses
logistiques ?
Un système de contrôle budgétaire (écart entre réel et prévisionnel) est en place pour ce
qui concerne l'ensemble des charges logistiques d'exploitation. Il est diffusé régulièrement
et rapidement.
Des actions clairement identifiées permettent de contenir les dépenses dans les niveaux
prévus, leurs effets sont visibles sur des indicateurs.
Grâce à des actions d'amélioration permanente, des ratios sont établis afin de garantir que
chaque année, dans les limites de ce qui est acceptable, les coûts logistiques sont en baisse à
taux de service et périmètre constants.
18
LES FLUX FINANCIERS 1.3.4

Comment travaillez-vous sur les coûts logistiques ?
Les coûts de manutention, transport, stockage et administration logistique sont
évalués au moins annuellement.
Des objectifs sont fixés, dans une perspective d'amélioration. Ils sont liés à des
interventions concrètes. Une norme de coût de stockage (% des frais annuels sur la
valeur des stocks) existe pour l'entreprise : elle prend en compte les frais financiers,
de surface, bâtiments, équipements, conditionnements, manutention, gestion,
inventaires, risques de détérioration, sinistres et obsolescence. Les résultats sont
suivis. Des actions efficaces sont prises en cas de dérive. Des suivis spécifiques
pertinents permettent d'affiner l'analyse (transports exceptionnels, traitement des
litiges, traitement des retours).
A partir des résultats enregistrés, un plan d'amélioration a été mis en œuvre. Le
niveau de coût de la concurrence est connu ou évalué. Ce facteur contribue à la
définition des objectifs.
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LES RESSOURCES HUMAINES
La question suivante aborde essentiellement des aspects généraux concernant les ressources humaines,
tels que le logisticien souhaite les voir idéalement appréhendés.
Elle vise à apprécier les mesures prises pour que le 4ème des flux, le " flux humain ", comme il
commence à être de coutume de l'appeler, puisse être aussi performant et maîtrisé que les 3 autres
(physique, information, financier) et qu'il soit également intégré dans la démarche de progrès de
l'entreprise.
LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.1
LA MANUTENTION ET LE TRANSPORT INTERNE

Comment le personnel de manutention, de réception, de préparation et d'expédition
est-il géré ?
Un personnel en nombre suffisant est formé et habilité à la manutention des marchandises
ainsi qu'aux tâches administratives. Les procédures de saisie sont connues et appliquées.
Les besoins en personnel pour ces différentes catégories sont étudiés avec soin. Des
mesures sont prévues pour faire face aux pics d'activité. La polyvalence est prévue ainsi
qu'un dispositif de formation systématique.
Les flux sont régulièrement étudiés pour améliorer constamment l'efficacité dans le
domaine des expéditions. Les réceptions et expéditions sont planifiées pour lisser la charge.
LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.2.
GESTION DE L'ACTIVITE
Comment le personnel est-il géré ?
Le personnel est accueilli et formé (personnel temporaire compris). Les règles de sécurité,
d'hygiène et d'environnement sont connues et appliquées avec rigueur.
La polyvalence est évaluée et développée. Il est possible de modifier de façon suffisamment
rapide le temps d'ouverture des sites. Le programme de formation du personnel comprend
une information aux objectifs de l'entreprise et à la qualité.
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Une analyse de charge prévisionnelle, permet de connaître de façon fiable, à l'avance, les
besoins en personnel logistique. Des actions préventives sont mises en place de façon à
lisser la charge et réduire l'amplitude des écarts d'activité. Le personnel est motivé et
participe au progrès.
Comment le travail en équipe est-il mis en avant ?
L'organisation de l'entreprise est telle que le travail en équipes autonomes est privilégié.
En outre, les équipes autonomes sont mises en avant, par le biais des résultats qu'elles
obtiennent.
De plus, en allant au delà de leur mission de base, les équipes contribuent à l'évolution de
leur propre mission et ainsi font progresser le travail sur les différents flux logistiques.
PREPARATION DES COMMANDES ET DES EXPEDITIONS

Quelle maîtrise exercez-vous sur les délais ?
Il existe des ratios utilisant des unités d'œuvre reconnues permettant la détermination de
l'effectif requis. Un suivi des performances générales, et individuelles est réalisé.
Le résultat de la performance est analysé. Des actions sont menées en cas de dérive. La
formation du personnel, y compris du personnel temporaire, est assurée.
A partir des résultats constatés, un plan d'amélioration a été défini et est mis en œuvre.
Des actions sont menées pour mieux apprécier la charge de travail et les moyens
nécessaires ainsi que pour renforcer la flexibilité.
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STRATEGIE ET ORGANISATION DU SERVICE APRES VENTE

Comment le personnel de réparation est-il géré ?
Le personnel de l'entreprise ou du prestataire est formé à intervenir dans un délai réduit et
sa performance est mesurée par un taux de service.
Un système de planification est mis en place. Ce système permet de calculer la charge à
venir. Ce système permet aussi un ordonnancement à court terme. Dans le cas de sous-
traitance, un système de contrôle a été mis en place en accord avec le prestataire, pour
garantir la qualité de la performance. La polyvalence préside au choix et à la formation du
personnel.
Les équipes sont formées aux principes de la qualité et sont dotées d'une autonomie à la
fois nécessaire et suffisante. Une procédure qui permet de traiter leurs suggestions
d'améliorations et leur traitement est comprise et utilisée par tous. La polyvalence du
personnel est systématiquement recherchée.
Des choix importants sont à faire à ce stade si, dès le départ, on souhaite se donner les meilleures
chances d'un point de vue logistique et éviter de coûteuses remises en question. Gestion de la relation
avec le client, connaissance de ce dernier, moyens de production, standardisation, utilisation de pièces ou
éléments communs, emballage, produits de substitution : des sujets d'étude à envisager au plus tôt.
Une organisation rigoureuse, réellement comprise et appliquée par tous, donnera à l'entreprise la force
de ses ambitions et lui permettra de mettre en avant ses avantages concurrentiels tout en réduisant ses
coûts.
LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES

Quel est le système de motivation mis en place ?
Un système général existe dans l'entreprise qui permet, au vu de résultats représentatifs de
la situation générale, de distribuer, une ou plusieurs primes dans le cadre d'un accord
négocié.
De plus, le personnel logistique, comme certains autres groupes de personnel, perçoit un
complément de rémunération, calculé uniformément pource groupe, sur la base de valeurs
22
logistiques, telles que, par exemple, le taux de service ou de rupture, la baisse des coûts
logistiques, l'amélioration de la rotation des stocks.
En outre, de la même façon, des sous-groupes de personnels logistiques existent, et les
valeurs de référence sont spécifiques à ces sous-groupes. Les pratiques de la concurrence
en la matière sont connues et servent de référence. D'autres pratiques en matière de
motivation existent en plus, telles que visites, salons, …

Quelle est la politique de l'entreprise en matière de sécurité ?
L'engagement général de la Direction d'aller dans le sens de la prise en compte de ce
critère de façon stratégique est clairement formalisé. Des indicateurs concrétisent les
résultats obtenus et à atteindre.
De plus, le personnel logistique, comme certains autres groupes de personnel, doit décliner
les aspects spécifiques de la politique sécurité, sur la base de critères spécifiquement
logistiques. Des indicateurs adaptés sont en place qui montrent le progrès en la matière.
critères de référence sont spécifiques à ces sous-groupes. Les pratiques de la concurrence
en la matière sont connues et servent de référence.

Quelle est la politique de l'entreprise en matière de conditions de travail ?
L'engagement général de la Direction d'aller dans le sens de la prise en compte de ce
critère de façon stratégique est clairement formalisé. Des indicateurs concrétisent les
résultats obtenus et à atteindre.
De plus, le personnel logistique, comme certains autres groupes de personnel, doit décliner
les aspects spécifiques de la politique en matière de conditions de travail, sur la base de
critères spécifiquement logistiques. Des indicateurs adaptés sont en place qui montrent le
23
progrès en la matière. Du personnel logistique est systématiquement intégré, à chaque fois
que cela est possible dans les groupes de travail qui sont constitués dans l'entreprise sur ce
sujet.
critères de référence sont spécifiques à ces sous-groupes. Les pratiques de la concurrence
en la matière sont connues et servent de référence.

Quelle est la politique de l'entreprise en matière de gestion de l'environnement ?
L'entreprise a entamé une démarche pour être certifiée selon les normes internationales de
gestion de l'environnement.
L'entreprise a obtenu la certification aux normes internationales de gestion de
l'environnement pour l'ensemble de ses activités ou seulement pour certains sites ou
activités.
Certifiée aux normes ISO série 14000, l'entreprise s'est dotée d'une démarche stratégique
globale en la matière.

Quelle est la politique de l'entreprise en matière de formation ?
Les besoins en formation émis par le personnel logistique, comme par les autres catégories
de personnel, sont pris en compte lors de l'établissement du plan annuel de formation.
Pour ce qui concerne la satisfaction de ces besoins émis, une discussion ou un entretien
individuel a lieu pour validation ou infirmation justifiée, à l'occasion de la rédaction finale du
plan de formation.
24
Le plan de formation de l'entreprise comprend systématiquement un " volet " formation
logistique, visant à satisfaire soit les besoins exprimés par le personnel logistique, soit ceux
exprimés par l'encadrement ou la Direction, dans le cadre des orientations stratégiques et
tactiques de l'entreprise. Le plan comprend également des ressources pour assurer
l'information et la sensibilisation de l'ensemble du personnel de l'entreprise à la logistique
en général, ainsi qu'à son évolution.

Quelle est la culture sociétale de l'entreprise ?
Les rapports humains sont basés sur le respect mutuel et les échanges d'expériences
multiculturelles.
Le travail en équipes autonomes développe non seulement la performance collective, mais
aussi la performance individuelle des membres du groupe. La notion d'éthique d'entreprise
est comprise de chacun.
L'entreprise a développé des modèles de management, ou bien utilise des modèles
existants, qui sont issus de pratiques privilégiant l'excellence à travers l'implication des
salariés (EFQM par exemple). Une charte sociale existe et est mise en application. Enfin,
l'entreprise se préoccupe des pratiques des entreprises remarquées en la matière.
25
2 - CONCEPTION ET PROJET
Des choix importants sont à faire à ce stade si, dès le départ, on souhaite se donner les
meilleures chances d'un point de vue logistique et éviter de coûteuses remises en question.
Gestion de la relation avec le client, connaissance de ce dernier, moyens de production,
standardisation, utilisation de pièces ou éléments communs, emballage, produits de substitution :
des sujets d'étude à envisager au plus tôt.
Une organisation rigoureuse, réellement comprise et appliquée par tous, donnera à l'entreprise la
force de ses ambitions et lui permettra de mettre en avant ses avantages concurrentiels tout en
réduisant ses coûts.
La conception sera regardée tout au temps à travers l'activité traditionnelle d'un bureau d'études
qui définit, qu'à travers celle d'un service industrialisation (ou méthodes) qui va définir comment
et à quel coût industriel.
Le délicat équilibre entre standardisation et innovation sera également abordé.
La gestion par projet, transversale s'il en est, sera également observée.
LA CONCEPTION, L'INDUSTRIALISATION, LES

PROCEDURES 2.1.1
CONCEPTION ET DEVELOPPEMENT DES PRODUITS ET SERVICES

Comment prend-on en compte les moyens de production lorsqu'on envisage de nouveaux
produits ?
On prend en compte les moyens de production existants et leur taux d'utilisation.
Plusieurs scénarios (un optimiste & un pessimiste) sont envisagés pour déterminer les
moyens de production.
En ce qui concerne la production, une alternative (au moins) est étudiée pour chaque
hypothèse.
26
PROCEDURES 2.1.2

Comment prend-on en compte les moyens disponibles lorsqu'on envisage de
nouveaux services ou contrats ?
On prend en compte les moyens existants et leur taux d'occupation.
Plusieurs scénarios (un optimiste & un pessimiste) sont envisagés pour déterminer les
moyens à mettre en oeuvre.
En ce qui concerne les moyens de réalisation, une alternative (au moins) est étudiée pour
chaque hypothèse.

PROCEDURES 2.1.3

Dans quelle mesure cherche-t-on la standardisation des composants et la
modularisation ?
Toutes les fois que cela est possible, sans inconvénient majeur identifié, on utilise des pièces
du marché ou des composants qui existent déjà pour d'autres produits de sa fabrication.
La structure du produit et l'enchaînement des opérations sont conçus pour retarder au
maximum la différenciation des produits (création de la variété). La diminution des temps
non productifs est recherchée.
Les moyens nécessaires ont étés mis en place pour identifier les possibilités de
standardisation et créer des modules (codification, structure de nomenclature, base de
données générale). La prise en compte des moyens disponibles des fournisseurs et
prestataires potentiels pour optimiser la chaîne de valeur à apporter au client, concourent
également à la réalisation du produit (P.L.M., product life management).
27
PROCEDURES 2.1.4

Dans quelle mesure cherche-t-on à développer l'innovation ?
L'entreprise a mis en œuvre une stratégie et une politique visant à réaliser les arbitrages
nécessaires entre standardisation et innovation.
Des moyens sont mis en œuvre pour que cette politique soit effective, notamment à travers
la formation, la recherche et le développement de produits nouveaux et de techniques et
méthodes innovantes.
Les effets de cette stratégie et de cette politique sont mesurables, l'efficacité en est
démontrée. Le progrès se constate tant dans la baisse des coûts de revient que dans le
rythme de lancement de nouveaux produits, ou bien dans l'évolution technologique des
produits existants.

PROCEDURES 2.1.5

Comment conçoit-on les emballages et conditionnements (primaires et
secondaires)?
On prend en compte : les souhaits des clients, la réglementation, les quantités, les moyens
de transport et le magasinage.
On prend en compte : les manutentions internes et externes, le transport, l'implantation
des postes de travail, la réduction des stocks et des en-cours. L'analyse de la valeur est
pratiquée.
La standardisation des emballages est étudiée avec soin, ainsi que la possibilité de ré-emploi.
Si l'on doit dimensionner un parc d'emballages ré-employables, une méthodologie précise
est appliquée. L'emballage permet une personnalisation après coup si elle est nécessaire.
Dans les cas ou des emballages perdus sont concernés, l'impact environnemental de leur
destruction est étudié avec soin et pris en compte.
28
PROCEDURES 2.1.6
LA CONDUITE ET LA REALISATION DU PROJET DE DEVELOPPEMENT

Comment la gestion par projet est-elle assurée ?
Le déroulement des différents projets logistiques menés dans l'entreprise fait l'objet d'une
information générale. Communication et sensibilisation sont des pratiques courantes.
Les différentes activités pour toutes les fonctions concernées génèrent une information
détaillée, largement diffusée, y compris la prise en compte du déroulement des formations
en cours et/ou l'annonce de celles à venir.
Chaque secteur utilise une méthode de collecte d'information en retour, qui lui permet de
progresser dans le cadre des projets concernés.

PROCEDURES 2.1.7
LA CONDUITE ET LA REALISATION DU PROJET DE DEVELOPPEMENT

Comment la coordination des projets de conception est-elle assurée ?
Les développements sont conduits sous forme de projets avec : un chef de projet, un
planning mis à jour, des réunions d'avancement.Toutes les fonctions impliquées sont
informées de façon continue.
Les différentes activités sont jalonnées de manière cohérente pour toutes les fonctions et
elles sont suivies pour prévenir les dérives concernant les délais : marketing, ventes,
publicité industrialisation, engineering, production, formation, après-vente, distribution,
achats.
Chaque secteur jalonne sa propre activité de manière à prévenir à l'avance tout risque et à
l'empêcher par des mesures appropriées. En cas de retard non rattrapable, toutes les
conséquences sont évaluées et traitées au plus tôt. Des procédures dégradées sont en
place.
29
PROCEDURES 2.1.8
L'INDUSTRIALISATION
Comment les processus de production et les outillages sont-ils conçus et/ou pris en compte ?
On prend en compte les moyens de production existants et leur taux d'utilisation lors de
l'écriture des gammes de fabrication; le passage du produit sur des machines non
spécialisées est privilégié ; l'utilisation ou la réutilisation d'outillages existants est favorisée; le
coût de production étant par ailleurs minimisé.
Pour chaque ressource de production régulièrement considérée comme critique ou en
surcharge, une gamme de " délestage " existe ; les aspects " délestage " sont pris en compte
également pour les aspects outillages.
De plus, pour chaque gamme de fabrication, le service étude, industrialisation, ou similaire,
prévoit systématiquement une gamme de " délestage ", afin de laisser toute latitude
d'organisation à très court terme aux services lancement, ordonnancement, planification,
ainsi qu'à la fabrication. Pour ce qui concerne les fournisseurs, une relation de partenariat
réel permet une conception en commun (co-design). Le progrès est tel que les temps de
développement se réduisent régulièrement.

PROCEDURES 2.1.9
LES PROCEDURES
Comment la coordination des procédures est-elle assurée ?
Une personne assure la coordination de l'ensemble de procédures de l'entreprise,
logistiques ou autres; il est chargé de s'assurer, principalement, que chacun dispose bien des
derniers éléments à jour.
Ce coordinateur vérifie régulièrement, par des audits adaptés, à fréquence appropriée, que
les dispositions ci-dessus décrites sont correctes; des actions correctives sont menées en
cas de dérive.
30
En outre, l'ensemble des procédures, logistiques et/ou autres, n'existent que sous forme
virtuelle, sont disponibles sur un réseau interne, de sorte que seule la version électronique
est réputée à jour, et que toute version papier est de facto réputée sans aucune garantie,
partout où cela est possible. De plus, un message est publié sur le réseau qui informe des
modifications successives.
31
LE PILOTAGE
Connaître le taux de service offert au client est d'une importance capitale en matière de performance
logistique. C'est un des indicateurs permettant de juger le plus efficacement de la pertinence des actions
entreprises en amont. Sa sévérité doit être au moins égale aux attentes clients pour qu'il puisse jouer un
rôle de " révélateur ".
Bien sûr, seul et global il serait inutile. L'entreprise doit disposer d'un ensemble d'indicateurs synthétiques
comme détaillé, permanents comme temporaires. Ils doivent en permanence être cohérents entre eux, et
permettre une construction structurée des indicateurs utilisés par la Direction Générale. Cette cohérence
s'applique également vis-à-vis de la stratégie (le marché) et de la politique (clients); l'opérationnel
(produits) n'étant pas oublié dans cette construction pyramidale.
LE PILOTAGE 2.2.1.
FLUX AMONT
Comment garantissez-vous la qualité des opérations sur le flux amont ?
L'intégration des fournisseurs dans la chaîne logistique est suffisante pour que les éléments
clés traditionnels, coûts, délais et niveau de service soient parfaitement connus, et reconnus
par chacune des parties.
La connaissance du fournisseur, interne ou externe, par le donneur d'ordres est telle que
les actions correctives et préventives logistiques sont discutées simplement, comme
peuvent l'être l'ensemble des éléments constituant la relation commerciale au sens le plus
habituel du terme.
De plus, le fournisseur et son donneur d'ordre conviennent, formellement ou non, de
chercher par tout moyen, de façon régulière et continue, à réduire les délais, faire baisser
les coûts et améliorer le niveau du service, dans un véritable esprit collaboratif, pour autant
que des limites pratiques, commerciales, économiques ne soient pas atteintes.
32
LE PILOTAGE 2.2.2.
FLUX INTERNE
Comment garantissez-vous la qualité des opérations sur le flux interne ?
L'intégration de la production, comme étant un fournisseur interne, dans la chaîne logistique
est suffisante pour que les éléments clés traditionnels, coûts, délais et niveau de service,
soient parfaitement connus et reconnus par chacune des parties.
La parfaite connaissance de la production par la fonction " Approvisionnements ", est telle
que les actions correctives et préventives logistiques sont discutées simplement, comme
peuvent l'être l'ensemble des éléments constituant la relation quasi journalière au sens le
plus habituel du terme. Les fonctions de planification, ordonnancement et lancement sont
parties prenantes de ces discussions.
De plus, la Production et la fonction " Approvisionnement " conviennent, formellement ou
non, de chercher par tout moyen, de façon régulière et continue, à réduire les délais, faire
baisser les coûts et améliorer le niveau du service, dans un esprit de progrès permanent,
pour autant que des limites pratiques, commerciales, économiques ne soient pas atteintes.
LE PILOTAGE 2.2.3.
FLUX AVAL
Comment garantissez-vous la qualité des opérations sur le flux aval ?
Un suivi des performances en matière d'erreurs de préparation et d'expédition est réalisé:
erreurs de code de produit, de quantité, d'étiquetage, produit détérioré … Des indicateurs
sont publiés.
Les erreurs sont traitées dès qu'elles ont été identifiées. L'analyse faite génère des actions
correctives et de formation du personnel.
Pour avoir 3 points
:Un plan d'amélioration a été établi. Il vise à identifier clairement les causes d'erreurs et à
mener les actions appropriées : modification du processus, des procédures, de l'adressage,
utilisation de nouveaux moyens (lecteur de code à barres, transmission radio, dispositif de
pesage…). Le personnel est appelé à participer à ces travaux.
33
LE PILOTAGE 2.2.4

Comment la performance de la Supply Chain est-elle mesurée ?
Le tableau de bord global existe, il est suivi au plus haut niveau de l'entreprise, et le
personnel est informé régulièrement des performances logistiques.
Le tableau de bord global est accompagné d'indications qui précisent les écarts entre les
réalisations et les objectifs et les dispositions correctives prises ou proposées et l'évolution
des facteurs qui concourent à la réalisation des objectifs.
Le tableau de bord global est conçu de façon pyramidale pour pouvoir prendre en compte
en détail à chaque étape du flux dans la mesure du possible le taux de service et/ou le délai,
ainsi que le stock et les coûts de transport et de la manutention s'ils sont significatifs. Le
système de diffusion est fiable et régulier, tant vers les secteurs d'exécution que vers la
direction, et cela contribue au progrès.
LE PILOTAGE 2.2.5
LA CONDUITE DU PROGRES
Comment est assurée l'information sur la performance logistique ?
Les objectifs logistiques sont considérés et pris en compte, comme les objectifs qualité, les
objectifs financiers ou sociaux.
Le système d'information et les procédures utilisées permettent de garantir la fiabilité des
indicateurs de façon objective et indépendante.
La fiabilité des indicateurs de performance logistique est également vérifiée auprès des
clients et des fournisseurs, qui sont informés régulièrement des indicateurs les concernant.
34
3 - APPROVISIONNER
L'objet de ce qui va suivre concerne le fonctionnement général des approvisionnements.

Nous aborderons les aspects concernant les fournisseurs, les prestataires logistiques.
La planification des approvisionnements est également abordée par ses spécificités.
LES FOURNISSEURS
Bien choisir ses fournisseurs et développer un partenariat efficace avec les principaux d'entre eux : ce
doit être un atout en faveur de la performance logistique.
Dans ce chapitre, il s'agit clairement, dans un premier temps, des fournisseurs de matières premières et
de composants, nous sommes sur les maillons amonts de la chaîne logistique.
Ensuite, nous prendrons en considération les prestataires logistiques, plutôt situés, mais ce ne peut être
systématique, du coté aval de la chaîne.
LES FOURNISSEURS 3.1.1
LA POSITION GEOGRAPHIQUE
Comment choisit-on les lieux d'implantation des fournisseurs (flux amont) ?
La localisation des fournisseurs est choisie en tenant compte explicitement de
l'éloignement, de la facilité et des coûts de transport, des délais douaniers, afin d'obtenir la
qualité de service et les délais voulus.
Les éléments clés du service sont fixés : délai de livraison, objectif de taux de service,
stocks. La configuration géographique est étudiée en vue d'optimiser le service, la flexibilité
et la rentabilité.
Un plan complet est établi. Il prévoit : nombre et localisation des sites, l'organisation du
transport, avec des possibilités alternatives d'affectation.
35
Comment choisit-on les lieux d'implantation des prestataires ?
La localisation des prestataires est choisie en tenant compte explicitement de l'éloignement,
de la facilité de transport, des délais douaniers, afin d'obtenir la qualité de service et les
délais voulus.
stocks. La configuration géographique est étudiée en vue d'optimiser le service et la
rentabilité.
LA FIABILITE DES FLUX PHYSIQUES

Comment une fiabilité adaptée est-elle assurée ?
Les défaillances d'approvisionnement sont identifiées immédiatement. Pour les fournisseurs
dont la fiabilité n'est pas suffisante, des dispositions de sécurité (stock, règle de décalage)
sont en place.
En outre, les fournisseurs défaillants, ou générant régulièrement des non-conformités en
termes de quantités et/ou délais sont clairement identifiés. Des actions sont engagées avec
eux pour améliorer leur performance. Si les progrès ne sont pas significatifs dans un délai
raisonnable, de nouveaux fournisseurs sont recherchés pour les remplacer.
Les principaux facteurs de risques de rupture de flux sont identifiés et une série de
mesures est préparée pour chacun d'eux, dispositions de sécurité, double source, par
exemple. Des actions sont engagées pour limiter ces facteurs de risques.
36
LES FOURNISSEURS ET LES PRESTATAIRES

Comment travaillez-vous sur les contrats et cahiers des charges qui doivent régir les
relations logistiques avec les fournisseurs, sous-traitants et prestataires ?
Les collaborateurs chargés d'établir et/ou de négocier les contrats et cahiers des charges
logistiques ont été formés à cela.
De plus, en attention particulière est donnée pour garantir que toutes les obligations
contractuelles pourront faire l'objet de contrôles et de mesure de performance.
En outre les bases, modèles, de ces contrats et cahiers des charges logistiques sont
améliorées en permanence, essentiellement par utilisation de retour d'expériences.
LES FOURNISSEURS ET LES PRESTATAIRES

Comment les fournisseurs et les prestataires sont-ils choisis et quel partenariat
logistique existe-t-il avec eux ?
La performance de livraison des fournisseurs et prestataires est mesurée par un taux de
service. Les éléments logistiques clés sont clairement spécifiés dans les cahiers des charges
avec les principaux fournisseurs et prestataires : capacités, délais, transport, quantité
minimales..
Des audits internes sont régulièrement réalisés pour évaluer le respect des conditionnements,
les quantités, la fiabilité de l'étiquetage et des documents de livraison, par exemple. Pour choisir
les fournisseurs, les critères logistiques sont pris en compte : performance logistique, coûts de
transport et de stockage liés à la distance. Pour choisir les prestataires, les critères sont
essentiellement orientés vers l'obligation de résultat.
Des visites sont faites chez les principaux fournisseurs et prestataires afin d'évaluer leur
organisation et le niveau de performance de leur logistique. Des matrices d'évaluation sont
utilisées à cet effet. Un dialogue multi-niveaux a lieu avec les principaux fournisseurs et
prestataires de manière à progresser dans la façon de mieux travailler ensemble (ex :
prévisions, échange de données informatisé, délais, communication, transfert d'informations, …
). Le fournisseur propose des actions de progrès.
37
LES FOURNISSEURS
Comment exprimez-vous vos besoins auprès de vos fournisseurs de matières
premières et composants ?
Des commandes fermées et prévisions globales, sont en place et utilisées. Néanmoins, des
aspects contractuels, régulièrement tenus à jour existent et sont utilisés.
Des commandes ouvertes, appels de livraisons et /ou prévisions à intervalle régulier, avec
partie ferme et partie objet de variations éventuelles existent avec les principaux
fournisseurs et prestataires.
A chaque changement de besoin selon des règles définies en commun, les fournisseurs et
prestataires sont régulièrement informés de l'évolution des facteurs qui les concernent. Une
réelle optimisation du risque de changement sur ou pour le produit fini existe et fait en
permanence l'objet d'actions visant à être ressenti, pour le client, comme étant au niveau
d'excellence
La performance logistique est une composante de la compétitivité et de l'efficacité d'une
entreprise. Elle se concrétise dans la phase d'approvisionnement.
Il convient donc d'organiser une animation et un travail d'amélioration autour des objectifs
de service, de stocks, de coûts logistiques.
Les pratiques utilisées pour les approvisionnements doivent permettre d'optimiser tout à la
fois le service, la productivité, le niveau des stocks et les coûts.
L'APPROVISIONNEMENT 3.2.1
LA PLANIFICATION
Comment déterminez-vous les besoins ?
Les ordres des clients sont pris en compte rapidement et de manière fiable. On vérifie
d'abord si tout est faisable du point de vue de la quantité et des délais pour traiter les
besoins.
38
Une méthode fiable (famille MRP, famille kanban, lean manufacturing par exemple) permet
de s'assurer que la demande pour chaque produit est répercutée afin qu'il puisse être
fabriqué ou approvisionné de même que chacun de ses composants en prenant en cpte : le
niveau des stocks par rapport à des seuils éventuels, aux temps de production, aux délais
d'obtention, aux regroupements éventuels par lots, par exemple.
La manière de déterminer les besoins, à chaque niveau, est formalisée : méthode appliquée,
responsable, fréquence de détermination. Grâce à une démarche qui vise un progrès
continu, on cherche à améliorer le dispositif de détermination des besoins.
LA PLANIFICATION
Comment les paramètres de gestion de production et des approvisionnements sont-
ils revus ?
Des procédures sont formalisées et appliquées en ce qui concerne la méthode à employer
pour déterminer : les temps de production, les éventuels seuils de stocks ou stocks de
sécurité, la taille des lots, …, là où il y en a.
Ces procédures précisent la fréquence et le responsable des révisions. Les méthodes de
détermination reposent sur une optimisation de la performance globale : service, stocks,
productivité, délais, …, en relation cohérente avec les objectifs.
Des audits réguliers sont organisés pour s'assurer du bon fonctionnement des procédures.
Des actions correctives et/ou préventives sont prévues pour garantir la maîtrise du
paramétrage. Des moyens permettent de s'assurer que la performance est en progrès.
39
LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS

Comment les approvisionnements sont-ils gérés ?
En ce qui concerne l'approvisionnement pour chaque type de produit une méthode de
détermination des besoins est définie (MRP ou renouvellement de consommation, le plus
généralement). Les Incoterms sont utilisés pour définir les responsabilités et les coûts.
Les délais de réapprovisionnement pour chaque produit sont définis et pris en compte. Les
fréquences et les quantités d'approvisionnement pour chaque produit sont optimisées en
fonction du volume global livré par le fournisseur et des frais de transport. Les éventuels
seuils ou stocks de sécurité sont définis avec une méthode qui prend en compte les délais
de réapprovisionnement, la valeur des produits et la fréquence des livraisons ainsi que leur
régularité et leur fiabilité. La disponibilité prochaine des approvisionnements est connue de
façon anticipée.
La responsabilité du transport est maîtrisée, ainsi que la façon de comprendre le jour et
l'heure de la demande de livraison. Des relations de type collaboratif avec les fournisseurs
permettent de chercher à généraliser l'utilisation de l'Incoterm EXW . Le transport est
optimisé en partenariat avec plusieurs fournisseurs.
LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS

Comment les approvisionnements influent-ils sur l'activité de réception ?
Les réceptions sont vérifiées selon des pratiques adaptées, et tout produit non commandé,
livré en avance ou en excès fait l'objet de négociation ou de dispositions contractuelles avec
le fournisseur. Les réceptions sont organisées de manière à réguler la charge de
manutention et à permettre une intégration rapide des produits. L'étiquetage des produits
permet un repérage fiable.
L'organisation des réceptions contribue à réguler l'activité des zones de réception.
Les conditionnements des produits reçus sont optimisés pour diminuer les stocks, les coûts
de stockage et de transport, les coûts de manutention (éviter les changements de
conditionnement).
40
4 - PRODUIRE
L'entreprise industrielle présente le plus souvent une complexité logistique différente de celle de
l'entreprise de distribution.
Parfois même, elle est à la fois industrielle et de distribution, selon le type de clients, de marchés, avec
lesquels elle est amenée à travailler.
Dans ce qu'il est convenu d'appeler le flux interne, des points spécifiques sont abordés dans ce qui suit.
Certaines activités se déroulant dans une entité de distribution, chez un prestataire, devront être
assimilées à des activités de production.
La performance logistique est, là également, une composante de la compétitivité et de l'efficacité d'une
entreprise. Elle se concrétise dans la phase de production.
Il convient donc, là encore, d'organiser une animation et un travail d'amélioration autour des objectifs de
service, de stocks, de coûts logistiques.
Une planification appropriée de la production est indispensable si l'on veut avoir à la fois la maîtrise des
stocks et des taux de service aux bons standards.
Disposer à tout instant de données fiables sur les mouvements des produits et les stocks est la condition
indispensable d'une gestion précise et efficace.
Afin de garantir un niveau de service satisfaisant, il importe de détecter les principaux risques de rupture
et de prendre des mesures préventives et correctives adaptées pour en limiter les effets.
L'antagonisme historique entre la productivité intrinsèque de l'outil de production et les exigences du
client qui sont de plus en plus draconiennes, notamment en matière de délais n'est plus de mise.
L'optimum global, meilleur que la somme d'optima individuels est une règle régulièrement appliquée.
LA PRODUCTION 4.1.1

Comment travaillez-vous sur les taux de service ?
Le taux de service de production, ou de livraison si l'entreprise travaille à la commande, est
défini avec la précision appropriée. Il est suivi au moins mensuellement et communiqué aux
personnes concernées.
41
Des objectifs sont fixés dans une perspective d'amélioration. Ils sont liés à des interventions
concrètes. Les délais de production et d'approvisionnement sont suivis et analysés, ainsi que
les différents facteurs risquant de provoquer des ruptures de livraison.
Les taux de services des entreprises analogues et/ou des principaux concurrents sont
connus. Des taux de services intermédiaires sont définis, taux d'approvisionnement, taux de
respect du planning de production par exemple.
LA PRODUCTION 4.1.2
LA PLANIFICATION
Comment l'ordonnancement de la production est-il fait ?
Les ordres sont planifiés en fonction de règles définies et la production réalisée est suivie
avec précision. Des réunions régulières ont lieu pour suivre la production, vérifier
l'avancement des ordres, détecter les risques et les problèmes à traiter
Une méthode d'ordonnancement adaptée à l'activité permet de connaître rapidement : le
délai de mise à disposition des produits, l'impact d'une défaillance sur le délai final, le délai
d'un nouvel ordre introduit.
Cette méthode fait l'objet d'améliorations, et les résultats de ces améliorations sont connus
et largement diffusées, elles ont pour but de chercher à se placer dans un contexte où le
délai exprimé par le client est de plus en plus court, les méthodes utilisées par des
entreprises analogues et/ou des concurrents sont connus. La tension extrême des flux
permet d'envisager la suppression de l'ordonnancement.
42
LA PRODUCTION 4.1.3
LA FLEXIBILITE
Comment une flexibilité du personnel de production est-elle assurée ?
Il doit être possible de modifier de façon rapide le temps d'ouverture des ateliers.
La polyvalence du personnel est évaluée et développée.
Des actions sont engagées pour améliorer la flexibilité. Les principaux éléments qui ont trait
à la flexibilité des entreprises analogues et/ou des concurrents sont connus.
LA PRODUCTION 4.1.4
LA FLEXIBILITE
Comment une flexibilité du process industriel est-elle assurée ?
Les temps que nécessitent les changements de fabrication sont évalués et s'ils sont
pénalisants, des interventions tentent de les améliorer.
L'implantation qui concerne les différents ateliers, mais aussi la réception, la manutention, le
stockage et l'expédition, est à rationaliser de manière à réduire les distances et à simplifier
la gestion des flux.
Des actions sont engagées pour améliorer la flexibilité du process. Les principaux éléments
qui ont trait à la flexibilité du process des entreprises analogues et/ou des concurrents sont
connus.
LA PRODUCTION 4.1.5
LA FIABILITE DES FLUX INDUSTRIELS

Comment une fiabilité adaptée est-elle assurée (aspects maintenance) ?
La réparation des pannes peut pour éviter les ruptures de livraison être assurée par un
personnel ayant les compétences nécessaires, et disponible en nombre approprié pendant
les heures consacrées à la production.
43
Les équipements destinés à la réparation des machines sont suffisants, ou bien des contrats
sont passés avec des sous traitants proches qui garantissent la qualité et le délai des
réparations. Pour les pièces de rechange, des règles de gestion adaptées ont été définies et
sont appliquées. Elles garantissent la disponibilité des pièces courantes. Le vieillissement du
stock est analysé et le stock épuré régulièrement des pièces inutiles. Des programmes de
fiabilisation des équipements sont prévus. La maintenance préventive est organisée, planifiée
à l'avance et cette planification est respectée.
mesures est préparée pour chacun d'eux : rattrapage, équipement ou fournisseur alternatif,
stocks, ... Des actions sont engagées pour limiter ces facteurs de risques. Des actions et
outils existent pour équilibrer en permanence le coût des programmes engagés, leur durée
dans le temps, l'acquisition de capacités ou moyens nouveaux selon le taux de service, de
rupture, et/ou les taux de rendement visés.
LA PRODUCTION 4.1.6
LA FIABILITE DES FLUX INDUSTRIELS

Comment une fiabilité adaptée est-elle assurée (aspects outillage) ?
La réparation des bris d'outillages peut pour éviter les ruptures de livraison être assurée
par un personnel ayant les compétences nécessaires, et disponible en nombre approprié
pendant les heures consacrées à la production.
Les équipements destinés à la réparation des outillages sont suffisants, ou bien des contrats
sont passés avec des sous traitants proches qui garantissent la qualité et le délai de la
réalisation de pièces d'outillages. La maintenance préventive est organisée, planifiée à
l'avance et cette planification est respectée.
mesures est préparée pour chacun d'eux : rattrapage, équipement ou fournisseur alternatif,
stocks, ... Des actions sont engagées pour limiter ces facteurs de risques. Des actions et
outils existent pour équilibrer en permanence le coût des programmes engagés, leur durée
dans le temps, l'acquisition de capacités ou moyens nouveaux selon les taux de service, de
rupture, et/ou les taux d'utilisation visés.
44
LA PRODUCTION 4.1.7
LA MANUTENTION ET LE TRANSPORT INTERNE

Comment les implantations sont-elles optimisées ?
L'implantation des sites est globalement cohérente.
Chaque fois que l'occasion d'une réimplantation se présente, on améliore l'implantation en
recherchant la réduction des temps d'écoulement.
Les flux sont systématiquement simplifiés au maximum avec, par exemple, une préférence
pour l'orientation en ligne de flux plutôt que par pôles technologiques.
LA PRODUCTION 4.1.8
Comment choisit-on les lieux de localisation de la production ?
Les lieux de production sont choisis en tenant compte explicitement de l'éloignement, de la
facilité et des coûts de transport, des délais douaniers, de la qualification du personnel, afin
d'obtenir la qualité de service et les délais voulus.
stocks, …. La position géographique des sites est étudiée en vue d'optimiser le service et la
rentabilité.
transport, avec des possibilités alternatives d'affectation. Les éléments concernant
l'environnement général, les infrastructures, la réglementation, les possibilités offertes par
les collectivités locales, le bassin d'emploi, les engagements politiques,…, sont connus et
réellement pris en compte.
45
LA PRODUCTION 4.1.9
LE TEMPS D'ECOULEMENT INTERNE

Comment le flux de production interne, et externe pour ce qui concerne la sous-
traitance, est-il maîtrisé ?
Les délais d'écoulement moyens sont mesurés régulièrement, statistiquement. Les délais
remis au client tiennent compte de ces mesures et de leurs évolutions.
Des actions tentent de les réduire, ou bien d'améliorer les choix possibles s'il s'agit de sous-
traitance à dominante technique.
Dans le but de raccourcir les délais d'écoulement tout au long de la Supply Chain, des
programmes permanents sont en vigueur afin de réduire le temps d'immobilisation des en-
cours; les pratiques d'entreprises analogues, et/ou bien celles des concurrents sont connues
et analysées régulièrement.
46
5 - DEPLACER
Il s'agit ici d'une programmation basée sur des attentes de sorties à partir du programme de fabrication
dans le cas de travail à la commande, ou des commandes enregistrées et des intentions de commandes
pour les jours à venir dans le cas de production sur stock.
Lors de cette programmation, qui peut être hebdomadaire, un calcul de la charge par rapport à la
capacité effectivement disponible, essentiellement concernant les ressources critiques, permet de mettre
en évidence les possibles sources de problèmes à venir.
La formalisation est un atout mais aussi la certitude qu'un responsable est en mesure de maîtriser les
opérations et de prévenir les difficultés. La procédure doit être vue comme un moyen de prévention et de
communication d'autant plus important que des sous-traitants sont impliqués dans les opérations de
distribution et de transport. Ainsi les chiffres doivent n'avoir qu'une source et tous les partenaires doivent
les utiliser.
LES FLUX PHYSIQUES 5.1.1
LES PRESTATAIRES DE TRANSPORT SUR LE FLUX AMONT

Comment les transporteurs assurant les approvisionnements sont-ils choisis et quel
partenariat logistique existe-t-il avec eux ?
Pour les principaux fournisseurs, le transporteur est connu, même si l'approvisionnement
est fait selon l'Incoterm DDU ou DDP.
En outre, l'entreprise connaît ses coûts de transport sur le flux amont grâce à des
pratiques de facturation détaillée avec ses fournisseurs, lorsqu'elle ne peut approvisionner
sur la base de l'Incoterm EXW. Dans le cas contraire, l'entreprise adresse ses ordres
d'enlèvement aux transporteurs dans des conditions ayant fait l'objet de négociations
préalables et incluses dans des cahiers des charges avec les fournisseurs.
Les procédures du service de planification des livraisons permettent de réserver la capacité
nécessaire auprès du transporteur, pour un laps de temps suffisant et selon des accords
convenus. Des indicateurs d'efficacité et de performance du transport sont définis, suivis, et
générateurs de progrès. L'obligation de résultat est recherchée systématiquement.
47
LES PRESTATAIRES DE TRANSPORT SUR LE FLUX AVAL

Comment les transporteurs assurant les livraisons vers les clients ou prestataires
intermédiaires sont-ils choisis et quel partenariat logistique existe-t-il avec eux ?
Le choix des transporteurs s'effectue selon une procédure précise qui prévoit entre autres
la rédaction préalable d'un cahier des charges, une réponse claire, complète et sans
ambiguïté du transporteur, et des moyens de contrôle conçus pour évaluer les réalisations
par rapport aux engagements.
Au delà de cette procédure de choix, un contrôle préalable à chaque chargement permet
de s'assurer de la conformité du véhicule qui se présente (aspects légaux, réglementaires,
contractuels, …).
En outre, les principaux transporteurs sélectionnés sont préalablement audités, dans le but
d'analyser et de vérifier la faisabilité des opérations qui peuvent leur être confiées, ainsi que
celle concernant les évolutions potentielles attendues.
TRANSPORT ET LIVRAISON SUR LE FLUX AVAL

Quelle maîtrise exercez-vous sur les opérations de transport ?
Un programme de transport est établi, qui tient compte des jours et horaires d'ouverture
des clients. Ce programme est établi avec le transporteur et permet de livrer dans les délais
toutes les commandes traitées. Si une commande ne peut être acheminée correctement, le
service chargé de l'administration des ventes est avisé pour que le client puisse en être
informé.
Tous les moyens sont mis en œuvre pour que les commandes soient systématiquement
livrées dans les délais. Si un retard de transport survient, le transporteur prend contact avec
le client ou l'administration des ventes pour le prévenir et fixer une autre date ; en même
temps le service chargé de l'administration des ventes est avisé. Un étiquetage approprié,
sur les envois, permet au transporteur de prendre tous les contacts, rapidement.Un
contrôle des délais et un état des retards est tenu à jour et publié aux intéressés avec qui il
est régulièrement analysé pour contribuer au progrès
48
Les délais et les coûts de transport sont maîtrisés comme en attestent les indicateurs
publiés.A partir de statistiques, des moyens sont mis en place pour éviter les retards. Un
plan général d'amélioration inclus la réduction des délais et des coûts de transport. Des
appels d'offres sont émis et traités à périodicité régulière de manière à répertorier les
meilleurs opérateurs de transports répondant au schéma de distribution souhaité.
LES FLUX PHYSIQUES 5.2.3.
TRANSPORT ET LIVRAISON SUR LE FLUX AVAL

Quelle maîtrise exercez-vous sur la qualité du transport et de la livraison ?
Le service chargé de l'administration des ventes est avisé dès que l'anomalie est constatée
en sorte qu'il puisse réagir auprès du client et amoindrir l'effet des erreurs de livraison ou
fautes de la part du livreur.
Un état analytique permet de suivre les dommages et les erreurs de livraison. Des enquêtes
ponctuelles sont renseignées par les clients qui indiquent la qualité de service perçue ; les
résultats de ces enquêtes sont régulièrement publiés.
Des enquêtes systématiques sont effectuées auprès des clients pour mesurer leur niveau de
satisfaction en matière de transports et de livraison ont été mis en place périodiquement
avec le transporteur et le service client de façon à éviter la répétition des erreurs.
L'efficacité de ces moyens est attestée par les résultats. Un plan de formation, des moyens
de prévention existent, en rapport avec ce qui précède.
LA PLANIFICATION ET LA PROGRAMMATION DE LA DISTRIBUTION PHYSIQUE ET DU TRANSPORT

SUR LE FLUX AVAL
Comment le traitement des commandes, l'ordonnancement des ordres de livraisons
émis, le lancement du transport sont-ils effectués ?
Le lancement de la préparation de commande est effectué à partir des ordres de livraison
et est mis en œuvre pour que les délais convenus avec le client soient respectés.
49
Des moyens sont mis en place pour garantir que toutes les commandes à expédier ce jour
le soient effectivement. Lorsqu'un problème se pose, le ou les clients sont avisés du retard
et informés de la date probable de livraison. La même information est donnée à
l'administration des ventes.
Le respect des délais étant maîtrisé, leur réduction fait l'objet d'une étude constante.

SUR LE FLUX AVAL
Comment la programmation des opérations est-elle réalisée ?
Les opérations de magasinage, entrées, sorties, préparation des commandes, expédition et
transport font l'objet d'une programmation régulière avant le lancement des ordres de
livraison.
La programmation des activités logistiques de distribution et transport fait l'objet d'une
procédure formalisée. Les résultats de cette programmation sont systématiquement fournis
aux responsables des opérations. Cette programmation s'appuie sur le PDP ou le PDL, ou, à
défaut, sur le programme de livraison des fournisseurs et sur le programme des ventes.
Un responsable est chargé d'optimiser l'utilisation des ressources et de proposer des
améliorations qui permettent de progresser à la fois sur le service promis au client et sur la
rentabilité de l'utilisation de ces ressources.
50
6 - STOCKER
La Supply Chain telle que nous la regardons ne peut fonctionner sans stocks.
Les paragraphes et questions qui suivent tentent de cerner l'ensemble de cette ressource, qui est toujours
associée à un ou plusieurs coûts (possession, rupture, gestion, …)
Un soin particulier devra être apporter à ces coûts ; non seulement par nature, mais en tenant
également compte du fait qu'à partir d'un certain niveau, la course à la performance atteint ses limites,
et qu'il existe TOUJOURS un seuil d'allocation au delà duquel les gains en performance seront marginaux,
voire inexistants.
Cette fonction et sa gestion sont d'une importance capitale !
Même si le taux de service aux clients revêt un caractère de priorité, il faut essayer de limiter le capital
immobilisé en stock de produits finis afin d'améliorer la rentabilité de l'entreprise. Il faut donc se doter
d'un objectif ambitieux mais réaliste sur ce stock, permettant néanmoins de ne pas dégrader le service
aux clients.
L'évaluation porte sur les méthodes mises en œuvre pour garantir un délai de livraison correspondant
aux objectifs de l'entreprise. Pour cela il est nécessaire que le " découpage " assuré par le stock ou le
portefeuille de produits finis entre le marché et la production ou l'approvisionnement pour le cas de
produits achetés, soit géré d'une manière rationnelle afin de garantir le taux de service désiré.
Il est à remarquer que l'approvisionnement du magasin central, dans le cas d'un magasin unique ou d'un
réseau est d'autant mieux assuré qu'il y a intégration entre le système de gestion de production du
fournisseur et le système de distribution des produits finis. Cette intégration crée une continuité dans
l'approvisionnement de la chaîne que ne permettent pas les systèmes traditionnels.
En règle générale pour cette étape, il est nécessaire de bien évaluer si le système général de gestion
interne des réapprovisionnements des produits finis fait appel à une méthode traditionnelle "
indépendante ", Seuil de Commande, ou Commande Périodique, ou à une méthode " dépendante ", telle
le " Time Phased Order Point System ", ou à des outils tels que le DRP.
La méthode de gestion des stocks choisie influe fortement sur le taux de disponibilité, donc le taux de
service. La remise en cause des méthodes utilisées est une des voies de progrès dans le domaine.
Si l'approvisionnement du stock de produits finis se fait à partir d'une usine propre, le mécanisme de
réapprovisionnement devrait être réalisé à partir d'un Programme Directeur de Production, ou à défaut
d'un système à la Kanban.
Par ailleurs, surtout s'il y a plusieurs niveaux dans le système de distribution, le choix d'un système de
type DRP pour gérer les niveaux de stocks dans le réseau de distribution, qui a pour conséquence de
rendre " dépendants " les besoins jusqu'au plus près du marché, est un élément de progrès également. Il
ouvre en outre la voie à ce qu'il est aujourd'hui convenu d'appeler " un bon management de la Supply
Chain ", tout particulièrement à l'ECR.
Si l'utilisation d'une méthode traditionnelle est justifiée, il y a lieu de contrôler que la formule est
correctement appliquée, tout particulièrement dans le cas où le système de commande périodique a été
choisi. Mais, l'application de méthodes tendant à rendre " dépendants " les besoins en produits finis
51
jusqu'au plus près du marché, et de gérer les paramètres d'approvisionnement avec rigueur permet seule
d'associer la maîtrise de la qualité du taux de service aux coûts les plus faibles.
Si dans le cas de production sur stock la disponibilité est un élément important du service client, dans le
cas de production à la commande le délai ne peut être extensible à l'infini, et, mieux, un délai court peut
représenter un avantage compétitif décisif. Le délai dépend en partie de la manière dont la capacité est
gérée, dont l'ordonnancement est réalisé.
D'un autre côté, de même qu'il peut être intéressant de connaître les disponibilités futures en produits, de
même il est utile de connaître la capacité disponible dans les périodes à venir et il peut être nécessaire
de l'utiliser au mieux.
La pénurie, qui a déjà été traitée pour ce qui concerne la Relation Client, et qui s'entend habituellement
pour la production sur stock, peut exister lors d'une production sur commande, et dans ce cas au lieu de
ruptures on verra les délais s'allonger exagérément. Elle peut être consécutive à un manque même
passager de capacité ou à des ruptures d'approvisionnement en matières ou composants, c'est le cas qui
nous intéresse.
Si dans tout ce qui précède, le stock de produits finis, le plus proche du client, a été évoqué, la
transposition s'impose pour aborder également le traitement et la gestion des en-cours de production, et
les matières premières et composants.
LES STOCKS 6.1.1

Comment travaillez-vous sur les niveaux de stock ?
Des indicateurs de stocks sont définis et détaillés par catégories de produits. Ils sont
évalués au moins mensuellement et communiqués aux personnes concernées.
Des objectifs sont fixés dans une perspective d'amélioration concrète. L'analyse du
vieillissement des stocks est faite régulièrement (tous les 3 mois environ). Des propositions
sont faites pour déterminer la provision pour dépréciation des stocks, et des mesures sont
prises pour les traiter, puis les éliminer.
Les niveaux de stocks des entreprises analogues et des concurrents sont connus.
51
LES STOCKS 6.1.2

Comment la fluidité des entrées en stock est-elle assurée ?
Des règles existent pour favoriser cette fluidité.
Les implantations et l'activité sont gérées de manière à réduire les temps d'attente.
Il existe un objectif qui concerne la réduction du délai d'écoulement et la fiabilité des flux.
LES STOCKS 6.1.3

Comment gérez-vous l'affectation des stocks ?
La gestion de toutes les affectations est assurée.
Cette gestion est informatique, couverte par une procédure dont la connaissance et
l'application sont vérifiées régulièrement.
De plus, le système utilisé rend impossible tout mouvement physique, s'il n'a pas été
préalablement permis par une autorité supérieure.
Nous allons aborder la saisie, les transactions et les autres typologies de stocks.
LES STOCKS 6.2.1
LA GESTION DES FLUX ET DES STOCKS

A quel moment les transactions de stock sont-elles enregistrées ?
Une procédure est définie qui précise que tout mouvement doit être régulièrement
enregistré.Le personnel autorisé à effectuer des mouvements de stock est formé.Tout écart
constaté, en cours d'exploitation entre le physique et le système d'information fait l'objet
d'une correction immédiate dans le système.
53
Que ce soit par déclaration directe, ou que ce soit en différé, le moment de prise en
compte du mouvement a été choisi judicieusement afin d'éviter les écarts entre la réalité
physique et le système d'information. Pour des raisons de rapidité et de fiabilité, le système
de saisie utilise des moyens automatiques (échange de données informatisé, codes à barres,
etc.).
L'intégration des systèmes (interfaces avec d'autres systèmes de gestion) évite la reprise de
données, et permet par simple validation, la mise à jour rapide du niveau des stocks lors des
mouvements.
Des dispositions sont prises pour faire en sorte qu'aucun mouvement physique ne puisse
avoir lieu sans que le SI en ait eu connaissance. L'analyse des non-conformités est faite et
des indicateurs montrent que leur nombre régresse ou bien a atteint un niveau jugé comme
satisfaisant.
LES STOCKS 6.2.2

Comment une saisie fiable des mouvements et des stocks est-elle assurée ?
Les mouvements sont traités rapidement et de manière fiable par saisie directe ou
déclaration de production entraînant la consommation automatique des composants.
Des inventaires tournants sont réalisés de manière systématique et organisée.
Les causes d'écart sont recherchées systématiquement et analysées. Des mesures
correctives et préventives sont prises.
LES STOCKS 6.2.3

Comment une gestion des stocks de matières premières, composants, en cours et
semi-ouvrés est-elle assurée ?
Des règles existent, qui définissent l'arbitrage à faire entre le niveau des stocks, ou leur
couverture, et le taux de service attendu, ou le taux de rupture. Des indicateurs mesurent
cet arbitrage à une fréquence au moins mensuelle.
54
Des mesures sont faites par catégories pertinentes, et des actions sont menées afin de
corriger les dérives, qui ont pu être constatées.
Une démarche continue, volontaire, cherche à optimiser sans cesse l'arbitrage, et la notion
de la nécessité de travailler sur le couple de paramètres au lieu d'un seul d'entre eux est
comprise de tous, jusqu'au plus haut niveau de la hiérarchie.
LES STOCKS 6.2.4

Comment une gestion des stocks de produits finis est-elle assurée dans le site de
production ?
A l'exception des produits pour lesquels des dispositions particulières ont été prises avec
les clients, le stationnement des produits finis en sortie de production est strictement limité
au temps que nécessitent les opérations techniques de transport, enlèvement client ou
expédition.
Toute production en excès, consécutive à un déroulement du process, est proposée au
client, même si cela va au delà des dispositions conventionnelles avec ce dernier.Tout
produit fini immobilisé en stock fait l'objet d'un traitement rapide (dépréciation, offre
commerciale, …). Des actions sont menées pour améliorer les paramètres de production
(quantités à lancer) et réduire la survenance de tels évènements.
Une action régulière et volontaire existe, qui permet d'atteindre un objectif idéal proche de
stock zéro, aux exceptions déjà mentionnées près, et qui permet de libérer des surfaces et
des ressources qui pourront être allouées à d'autres activités logistiques et ou de
production. Des indicateurs permettent de mesurer ces progrès.
Des stocks qui ne sont pas à la vue directe des gestionnaires existent, ils doivent être
traités avec la même rigueur que ceux qui sont présents sur le site. Des objectifs
spécifiques doivent exister, tant le sujet est d'importance.
55
LES STOCKS 6.3.1.
LA GESTION DES STOCKS DE PRODUITS FINIS

Comment une gestion des stocks de produits finis est-elle assurée à l'extérieur du
site de production ?
La méthode utilisée permet d'assurer la disponibilité dans des conditions suffisantes tant
économiques que pour le taux de service visé. Le taux de rupture ou de disponibilité est
régulier et satisfaisant.
D'autres méthodes d'approvisionnement et de gestion des stocks sont envisagées, et un
groupe de travail existe sous la direction d'une personne formée à cette fonction.
Des audits réguliers garantissent que la méthode utilisée se révèle la mieux adaptée.
L'évolution des marchés sur lesquels l'entreprise est active et celles d'éventuelles nouvelles
contraintes d'approvisionnement sont suivies afin d'améliorer en permanence l'efficacité des
outils utilisés.
LES STOCKS 6.3.2.

Comment garantissez-vous au client que le taux de service ou de disponibilité
convenu sera respecté ?
Un niveau de stock moyen est déterminé pour l'ensemble des produits, basé sur
l'expérience passée et la capacité de l'entreprise à maintenir économiquement et
physiquement ce stock.
Une méthode est utilisée pour garantir le niveau de disponibilité de chacun des produits en
fonction du taux de rupture accepté. Si ce taux diffère d'une classe d'articles à l'autre, une
classification est opérée et un niveau de disponibilité est déterminé par classe de produits, à
partir d'une méthode adaptée.
L'analyse des stocks et des taux de disponibilité permet d'améliorer la rotation ou la
couverture des stocks, par une meilleure maîtrise des délais de réapprovisionnement par
exemple.
56
LES STOCKS 6.3.3.

Existe-t-il des objectifs de niveau de stock de produits finis ?
Il existe un objectif de niveau de stock, et l'indicateur associé est mesuré régulièrement.
Dans le cas d'une gestion à la commande, un objectif existe concernant le temps
d'écoulement entre la sortie de production et l'arrivée chez le client.Ambition, précision,
fréquence et diffusion sont appropriées. L'objectif est cohérent avec le taux de service
recherché.
Les résultats sont suivis. Des actions efficaces sont prises en cas de dérive. Des suivis
spécifiques pertinents permettent d'affiner l'analyse (répartition par familles de pièces, par
source d'approvisionnement…)
A partir des résultats enregistrés, un plan d'amélioration a été mis en œuvre. Le niveau de
stock (ou le temps d'écoulement en distribution, pour une gestion à la commande) de la
concurrence est connu ou évalué. Ce facteur contribue à la définition des objectifs.
Parmi les stocks qui ne sont pas visibles, voire qui n'appartiennent pas à l'entreprise, ceux qui sont chez
les fournisseurs doivent être regardés avec une grande attention.
LES STOCKS 6.4.1.
LA GESTION DES STOCKS DES FOURNISSEURS

Quelles sont les règles qui régissent les stocks de vos fournisseurs pour les produits
qui vous sont destinés ?
Des stocks existent et ils remplissent leur rôle d'effacer les aléas quels qu'ils soient.
Ces stocks sont déterminés selon une méthode que vous connaissez.Vous êtes informés de
chacune de ses évolutions.
La méthode a été mise au point en commun, et elle est mise à jour régulièrement afin de
faire tendre les stocks concernés vers un niveau minimum, sans altérer le taux de service
du fournisseur, et le fournisseur vous a délégué la gestion de ces stocks.
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LES STOCKS 6.4.2.
LA GESTION DES STOCKS DE MATIERES PREMIERES

Comment une gestion des stocks de matières premières est-elle assurée à
l'extérieur du site de production ?
Une méthode existe qui permet d'assurer la disponibilité dans des conditions suffisantes
tant économiques que pour le taux de service et le délai visés. Le taux de rupture ou de
disponibilité est régulier et satisfaisant.
D'autres méthodes de gestion sont envisagées, et un groupe de travail existe sous la
direction d'une personne formée à cette fonction.
Des audits réguliers garantissent que la méthode utilisée se révèle la mieux adaptée.
L'évolution des marchés sur lesquels l'entreprise est active et celles d'éventuelles nouvelles
contraintes d'approvisionnement sont suivies afin d'améliorer en permanence l'efficacité des
outils utilisés.
LES STOCKS 6.4.3.

Comment une gestion des stocks de produits finis est-elle assurée pour ce qui
concerne les stocks entreposés temporairement chez des prestataires ?
Une procédure est établie qui précise dans quelles conditions physiques tant
qu'économiques, sont choisis d'une part les produits et d'autre part les prestataires pour ce
qui concerne les actions de stockage extérieur, temporaires, quelles que soient les raisons
qui ont prévalues à cette décision.
En outre, les stocks concernés sont gérés comme s'ils étaient toujours au sein de
l'entreprise, le SI permet cette gestion. Une optimisation des coûts existe, comme le
montrent les calculs préalables à la prise de chaque décision de ce type.
De plus, la procédure de choix est améliorée en permanence dans le but de limiter le
recours à cette alternative, tout autant que de garantir une gestion sans cesse améliorée.
Des indicateurs de coûts montrent le progrès en la matière.
58
LES FLUX PHYSIQUES
Les flux physiques ont une influence importante sur la performance logistique : transport et manutention
représentent non seulement une part souvent prépondérante des coûts logistiques, mais ils conditionnent
aussi la réactivité et la fiabilité du service offert aux clients.
La nécessité de protéger les produits au cours des opérations de manutention et de transport détermine
le choix de certains articles dont les cartons et les palettes. Mais un matériel spécifique peut être retenu
selon les canaux de distribution, le type de clientèle ou les demandes du client.
L'étiquetage adopté doit être fiable et permettre un bon acheminement au cours de la livraison.
Par ailleurs, de même qu'en production, les opérations de distribution nécessitent des ressources, que les
opérations soient réalisées par le donneur d'ordre ou par un sous-traitant. Surtout dans ce dernier cas,
seules une bonne procédure et une communication étroite entre donneur d'ordre et sous-traitant (de
distribution, transport, ou autre activité logistique) permettent de garantir que le moment venu, les
ressources seront disponibles.
La question première est de savoir à partir de quelles données cette évaluation des ressources est faite.
Il s'agit ici d'une programmation basée sur des attentes de sorties à partir du programme de fabrication
dans le cas de travail à la commande, ou des commandes enregistrées et des intentions de commandes
pour les jours à venir dans le cas de production sur stock.
Lors de cette programmation, qui peut être hebdomadaire, un calcul de la charge par rapport à la
capacité effectivement disponible, essentiellement concernant les ressources critiques, permet de mettre
en évidence les possibles sources de problèmes à venir.
La formalisation est un atout mais aussi la certitude qu'un responsable est en mesure de maîtriser les
opérations et de prévenir les difficultés.
La procédure doit être vue comme un moyen de prévention et de communication d'autant plus important
que des sous-traitants sont impliqués dans les opérations de distribution et de transport. Ainsi les chiffres
doivent n'avoir qu'une source et tous les partenaires doivent les utiliser.
Dans la mesure ou un sous-traitant réalise des opérations à caractère industriel pour son donneur
d'ordre, marquage, emballage, ou encore assemblage, ces opérations sont à traiter comme des opérations
industrielles et les questions du référentiel destinées à évaluer la qualité de la logistique industrielle dans
la Supply Chain doivent alors être appliquées.
Des moyens doivent être mis en œuvre pour éviter que des erreurs au cours des opérations de
préparation et d'expédition des commandes ne soient commises.
Cela concerne la maîtrise des moyens mis en œuvre, des opérations de transport, et de livraison, de la
qualité de la réalisation, ainsi que des opérations d'installation (s'il y a lieu).
Une flotte de véhicules possédée en propre par l'entreprise est à considérer comme un fournisseur
interne.
Il s'agit pour le donneur d'ordre et le transporteur, de la maîtrise des délais et des coûts de transport,
ainsi que l'ensemble des moyens mis en œuvre pour y parvenir.
Une attention particulière est à apporter concernant les transports express qui peuvent être un signe de
mauvaise organisation et une source de coûts, même si elles peuvent être destinées à compenser des
59
erreurs dont la cause peut se trouver dans la mauvaise exécution d'opérations ailleurs que dans le
transport. La gestion des transports repose sur une analyse précise des schémas de distribution, des flux,
du service requis et des opérations exécutées, et naturellement des besoins à satisfaire et de leur
typologie.
On évoquera la casse et les erreurs de livraison, mais aussi la qualité de la livraison et de l'installation s'il
y a lieu ; compétence, propreté et amabilité du livreur comprises. Les deux premiers éléments sont faciles
à suivre, pas les deux suivants qui nécessitent une organisation déjà plus sensible au service client.
Pour être en mesure d'offrir un bon service aux clients, il est capital de gérer convenablement le
dimensionnement des moyens matériels et humains ainsi que l'organisation associée. Il convient
également d'analyser les défaillances du système qui se traduisent le plus souvent par des réclamations,
des retours clients, voire des pertes de marchés, afin de tenter d'y remédier.
Pour assurer une flexibilité maximale lors des opérations d'entreposage, il convient de gérer
convenablement la capacité disponible au niveau des moyens matériels, de garantir qu'ils sont adaptés
aux besoins et d'en assurer la maintenance.
De la qualité de la gestion des différents magasins résulte la qualité de la réponse aux besoins de
préparation de commandes. Les flux doivent être rapides et fiables.
Il s'agit essentiellement du système de gestion physique des entrées et des sorties et des emplacements
et de la possibilité de garantir FIFO ou FEFO et la traçabilité des lots, du suivi de la capacité du magasin,
des calculs de charge.
TENUE DES STOCKS

Quelle implantation avez-vous étudiée pour assurer les opérations de magasinage ?
L'implantation est conçue de façon rationnelle pour éviter les déplacements longs, et les
manutentions compliquées. Les emplacements selon leur situation, sont destinés à un type
de pièce selon des critères bien précis (classe ABC selon la fréquence des mouvements,
poids ou volume …). Le croisement des flux (entrées et sorties), est soigneusement réduit,
pour éviter à la fois les ralentissements et les risques d'accident. Le FIFO , ou le FEFO est
assuré. Les manutentionnaires peuvent facilement expliquer les raisons de la localisation de
chaque type de produit. Les temps d'ouverture du magasin sont cohérents tant avec les
contraintes de l'amont que des besoins de l'aval.
Les emplacements sont gérés, et le système informatique donne ou conseille
systématiquement dans les zones conseillées, une adresse d'emplacement disponible.
Les trajets sont directs, et faciles à gérer par les manutentionnaires eux-mêmes.
Lors de l'introduction de nouvelles références, une méthode documentée permet d'aider à
définir rapidement les caractéristiques et donc la zone idéale de stockage.
60
L'informatique embarquée permet aux manutentionnaires de gérer le flux des pièces dans le
magasin sans descendre de leur engin. Ceux-ci sont polyvalents et ont la responsabilité
totale du flux (mouvement physique et transaction informatique). L'équipe gère elle-même
l'introduction des nouvelles références dans le magasin. Les indicateurs permettent de
vérifier que les ratios de productivité sont respectés, et toute anomalie est étudiée avec les
manutentionnaires et au besoin modifie la procédure d'implantation. Une revue régulière du
magasin et des implantations est effectuée (relocalisation, évacuation des stocks morts…)
Une alerte est émise dès que le taux de remplissage atteint le seuil critique de façon à ce
que des mesures soient prises pour préserver les ratios, ou que les équipements restent
capacitaires.
TENUE DES STOCKS

Comment la fiabilité des stocks et la cohérence avec les fichiers est-elle assurée ?
Le personnel autorisé à effectuer des mouvements de stock est formé afin d'éviter les
négligences pouvant causer des écarts d'inventaire (oubli de saisies, détériorations de
pièces, mauvais adressage, quantités erronées…). Les anomalies de quantité ou d'adressage
relevées en période d'activité sont corrigées sans délai. Des inventaires tournants sont
réalisés et les écarts d'inventaire sont traités systématiquement. Une politique
d'amélioration est en place pour réduire la fréquence et l'importance de ces écarts.
Il est procédé régulièrement à une vérification des quantités en entrées et en sorties par
rapport à ce qui est déclaré. Une méthode d'inventaire général a été définie et formalisée.
La fréquence et l'objet de ces inventaires prennent en compte les critères jugés pertinents
pour l'entreprise ainsi que les résultats des précédents inventaires et les anomalies relevées
en période d'activité. Une remise en cohérence des fichiers est effectuée systématiquement
en cas d'écart. La cause est recherchée et un plan d'action est en cours qui montre
l'amélioration de la fiabilité des stocks.
Un système d'assurance qualité du fournisseur garantit que les quantités déclarées en
entrée sont fiables et que l'étiquetage correspond à la pièce. Des moyens automatiques
(code barres…) permettent d'éviter les erreurs de saisie, ou bien les systèmes de gestion
de commande de l'entreprise sont entièrement intégrés de sorte qu'il n'y ait pas de reprise
d'information. Le système gère et verrouille les localisations pour éviter les erreurs
d'adressage. Il assure le FIFO ou le FEFO pour limiter les écarts d'inventaires dus à la
péremption. Les inventaires tournants sont ciblés pour obtenir à moindre coût la fiabilité
souhaitée. Ils permettent également de mettre en évidence la non-performance (stocks
morts, pièces périmées, pièces abîmées…
61
Comment sont gérés les moyens de manutention et de stockage ?
La quantité et la qualité des moyens de manutention et de stockage disponibles permettent
de répondre aux besoins. Un personnel de maintenance compétent est présent sur le site
pendant les horaires d'ouverture. La surface et l'organisation des espaces de stockage sont
satisfaisantes et évitent la saturation. Les règles de sécurité sont respectées.
L'implantation est rationalisée et révisée régulièrement (zones de réception, de stockage,
d'expédition, plans de circulation, emplacement des produits suivant le taux de rotation par
exemple…) Si toutes les compétences de réparation ne sont pas présentes sur le site, des
contrats de maintenance sont signés, avec des délais de réparation garantis. En cas
d'indisponibilité prolongée, un matériel de rechange est disponible. En cas de surcharge
momentanée, on a prévu des moyens de stockage exceptionnels.
Les installations et matériels font l'objet d'un plan de maintenance préventive. Le taux de
remplissage du magasin est suivi. Une analyse régulière des besoins permet la gestion
préventive des ressources en surface, moyens de manutention et de stockage. Des mesures
préventives sont prises pour lisser l'activité du magasin afin d'optimiser l'utilisation des
ressources.
LES CONDITIONNEMENTS
Comment les conditionnements sont-ils gérés ?
L'entreprise privilégie de façon visible et contrôlable, l'utilisation de conditionnements
normalisés, de grande diffusion.
Un programme de réduction du nombre de références (types, variétés) de conditionnement
existe et régulièrement, la standardisation est recherchée.
En outre, l'entreprise cherche de façon permanente à utiliser partout où cela est possible,
des conditionnements réutilisables (en navette).
62
LA DISTRIBUTION
Certes, l'entreprise qui travaille " à la commande " peut ne pas être concernée par ce qui suit ; on sait
bien néanmoins que rares sont ceux de cette catégorie qui peuvent clamer que leur poste de stock
produits finis est égal à zéro en permanence.
Les questions suivantes concernent essentiellement ceux qui doivent livrer leurs clients à travers des
entités de distributions quelles qu'elles soient.
Ces maillons de la chaîne logistique sont ceux qui sont les plus proches du client ; un soin particulier doit
donc leur être apporté.
LA DISTRIBUTION 6.6.1
Comment choisit-on les lieux d'implantation des entités de distribution, ou des
partenaires qui en assurent la fonction ?
Les lieux de distribution sont choisis en tenant compte explicitement de l'éloignement, de la
facilité de transport, des délais douaniers, afin d'obtenir la qualité de service et les délais
voulus.
stocks. La configuration des sites est étudiée en vue d'optimiser le service et la rentabilité.
63
LA DISTRIBUTION 6.6.2

Existe-t-il une procédure permettant d'évaluer les besoins en ressources de
distribution et transport ?
Une procédure existe, qui fixe pour chacune des entités et/ou chacun des partenaires, à
partir des éléments prévisionnels d'entrées, de sorties et de livraison, la manière de traiter
les besoins et se charge de faire en sorte que les ressources nécessaires soient disponibles
au moment le plus approprié.
La procédure est formalisée. Cette procédure est intégrée dans la planification Industrielle
et Commerciale (PIC) ou une procédure du même genre s'il n'y a pas d'activité industrielle.
Des réunions régulières ont lieu entre les différents partenaires intéressés, commerçants,
industriels ou fournisseurs, magasin, transporteurs, même s'il s'agit de sous-traitants, dans le
but de réévaluer à partir des prévisions de vente, de stock et d'approvisionnement, les
besoins en ressources (personnel, équipement), et veiller à leur acquisition ou disponibilité.
Un responsable est chargé de préparer les réunions, de simuler des solutions de façon à
optimiser la gestion de la chaîne logistique. Ce même responsable est habilité à faire les
arbitrages nécessaires entre les différents partenaires.
64
7 - VENDRE
Afin d'assurer une prestation correcte aux clients, il est nécessaire de connaître leurs attentes et de
définir les prestations qui seront fournies. Les objectifs doivent être cohérents entre eux et avec les
objectifs généraux de l'entreprise.
Il est bon de définir les règles relationnelles, afin d'éviter d'éventuels conflits et de préciser les attentes,
les devoirs, les responsabilités et les engagements de chacun des partenaires de la chaîne logistique dans
un document régulièrement mis à jour.
La gestion des commandes clients concerne l'ensemble des opérations depuis la réception d'une
demande de prix jusqu'à l'émission d'un ordre de livraison au magasin, puis du suivi de la commande
jusque chez le client. Il s'agit donc de la méthode utilisée pour valider et enregistrer la commande,
contrôler le crédit client, vérifier les délais de livraison. Il s'agit également de valider la possibilité offerte
par le système, de garantir les informations de disponibilité des produits : disponible à la vente, disponible
prévisionnel à la vente ou capacité prévisionnelle disponible.
Entre le moment où il passe sa commande et celui où il reçoit effectivement, le client peut avoir besoin
d'informations. Un système efficace permettra de satisfaire cette attente.
Lors de la prise de commande (par l'opérateur si la commande est saisie manuellement ou par le biais
d'une transaction automatique de système à système), il s'agit de s'assurer que l'on possède bien toutes
les informations qui seront nécessaires ensuite : informations clients, contrat commercial, informations
nécessaires aux exportations, etc.
Il s'agit également de déterminer la disponibilité des produits, leur localisation, et de vérifier comment le
circuit et le calendrier de livraison permettent de respecter la date de livraison demandée et les
contraintes de réception du client.
Il s'agit en outre de pouvoir répondre au client qui s'enquiert sur l'état d'avancement de sa commande.
Mais il peut aussi malheureusement s'agir de la possibilité d'annulation d'une commande déjà
enregistrée.
RELATION CLIENT 7.1.1
LA CONNAISSANCE DES CLIENTS

Comment sont maîtrisés les différents éléments issus du client, qui permettent de
garantir le bon déroulement des opérations à venir ?
Une vue globale du réseau de la clientèle est disponible (cartographie par exemple), qui
permet d'adapter les ressources et moyens logistiques à la configuration géographique, à la
répartition des différents circuits de distribution, ainsi qu'à la topologie du portefeuille
clients.
65
De plus, à fréquence régulière, une optimisation des coûts logistique de distribution est
pratiquée, qui permet de prendre en compte l'évolution des contraintes économiques et de
service.
En outre, des actions sont menées de façon continue pour contribuer à la baisse
permanente des coûts de la distribution, tant à périmètre et taux de service constant qu'à
périmètre et taux de service réel, pour autant que des limites pratiques, économiques ou
autres ne soient pas atteintes.
LA DEFINITION DE L'OFFRE LOGISTIQUE

Comment indiquez-vous les prestations qui peuvent être fournies aux clients en
matière logistique, lors de l'établissement de l'offre commerciale du futur couple
produit/ client ?
Lorsque le client est amené à rédiger sa demande de prix ou son appel d'offre, il a déjà en
sa possession les principaux éléments logistiques offerts par l'entreprise amenée à devenir
son fournisseur.
Ces éléments ont déjà fait l'objet de discussions précises à l'occasion des contacts
commerciaux préliminaires.
Il n'existe aucun point de désaccord potentiel avec le futur client, et la réception de l'offre
de prix en réponse à sa demande ne provoque aucune réaction pour les domaines
logistiques. Des enquêtes sont régulièrement réalisées dans ce domaine pour vérifier, même
auprès de prospects non transformés en clients, afin d'améliorer sans cesse l'offre logistique
de l'entreprise.
66

Comment spécifiez-vous les prestations qui seront fournies aux clients en matière de
distribution et de transport ?
Il existe un Cahier des Charges pour la majeure partie des relations clients fournisseurs
concernant la distribution et le transport, et son application est vérifiée régulièrement. On
cherche à mesurer le taux de respect de ce cahier des charges.
Les résultats sont suivis. Des actions efficaces sont menées en cas de dérive. Des enquêtes
sont régulièrement menées vis-à-vis des clients pour connaître leur niveau de satisfaction.
On cherche de manière permanente à offrir une prestation sans cesse améliorée sur le plan
de la qualité, du coût et du délai. Le niveau et le type de prestations offerts sur le marché
sont connus. Ils contribuent à faire évoluer les cahiers des charges.

Comment la forme et la nature des informations échangées sont-elles
préalablement définies avec le client ?
Il y a un engagement préalable de la part du fournisseur sur la nature des informations qu'il donnera à
son client.
Un interlocuteur est spécifiquement désigné pour chaque client.Toute information relative à
une livraison peut être donnée en quelques minutes par téléphone. Des interlocuteurs
choisis et formés de façon adéquate sont susceptibles de faire face à d'éventuels problèmes
de communication avec des clients de langue différente. Des suppléants sont également
prévus.
Le choix des informations transmises et les modalités de ces transmissions sont convenues
avec le client lors de négociations préalables. Des procédures précisent non seulement les
conditions de ces échanges, mais également le suivi du respect des engagements. Ces
procédures sont connues et appliquées.
67

Comment les emballages de protection et les supports de manutention sont-ils
choisis et étiquetés ?
Le client est préalablement informé de la nature des emballages utilisés et de l'étiquetage.
Les procédures en matière de réserves à la réception ont été rappelées.
Une procédure précise les emballages et étiquetages à utiliser. Le client et son fournisseur
conviennent d'un choix lors de négociations préalables.
La fiabilité de l'étiquetage et notamment les informations concernant des quantités
annoncées est garantie et vérifiée par des audits réguliers. On prévoit systématiquement
lorsque cela est nécessaire les modalités de retour, d'échange ou de
consignation/déconsignation des emballages de protection ou des supports de manutention.
LE SUIVI LOGISTIQUE
Comment la gestion du crédit client influe-t-elle sur les décisions logistiques
concernant la relation avec le client ?
Les conditions de crédit accordées au client sont connues, indiquées, et une information
concernant l'état de l'en-cours autorisé permet à l'opérateur de valider la commande dans
le respect des règles en la matière.Tout dépassement nécessite obligatoirement l'accord
d'une autorité supérieure.
De plus, le système d'information est capable de globaliser l'état de l'en-cours pour les
clients ayant plusieurs adresse de facturation, ce qui rend impossible une opération détaillée
si l'en cours total est atteint. (dans le cas où, par exemple, un dépassement exceptionnel a
pu être autorisé sur une adresse), notamment en cas de crédits croisés sur plusieurs
produits.
En outre, une autorité supérieure a la possibilité de bloquer toute prise de commande,
pour des raisons particulières de risque, même si l'en-cours autorisé n'est pas atteint.
68
LE SUIVI LOGISTIQUE
Comment la gestion des recouvrements clients influe-t-elle sur les décisions
logistiques concernant la relation avec le client ?
Les conditions de crédit accordées au client sont connues, indiquées, et un suivi des
échéances est réalisé, qui permet de prévenir des risques de retards ou impayés habituels.
De plus, le système d'information est capable de permettre l'envoi de lettre de rappels, sur
la base de modèles standardisés, selon la gravité du retard constaté ; à cet effet, des
instructions, une procédure, uniques existent, suivi par le pôle juridique groupe, qui contient
également toutes les instructions nécessaires en cas de cessation des paiements des clients.
En outre, pour certaines catégories de clients, un suivi préventif est organisé, qui vise à
détecter dès livraison tout litige potentiel, réel ou fictif, qui aurait pour but de chercher à
décaler des échéances de règlement.
Nous allons maintenant examiner de près tout ce qui concerne la commande du client.
GESTION DES COMMANDES CLIENT

Quelles sont les vérifications effectuées par l'opérateur lors de la prise de
commande ?
L'opérateur dispose de toutes les informations nécessaires au traitement de la commande
et s'assure qu'elles sont correctes. Ceci concerne les informations propres au client :
adresse de livraison, circuit de livraison, délai, crédit autorisé ainsi que celles qui sont
propres aux produits (quantité, volume, …)
L'opérateur dispose de toutes les informations nécessaires dans le cas d'une exportation :
monnaie, Incoterm CCI 2000, mode et moyen de règlement, etc.
Outre la disponibilité de toutes les informations nécessaires, l'opérateur dispose des
moyens lui permettant de corriger les anomalies constatées. Dès qu'une erreur a été
commise, on propose au client une réparation tandis que l'on étudie immédiatement avec le
personnel y compris celui qui a commis l'erreur, les moyens d'éviter que cela ne se
reproduise. De plus, une politique de responsabilisation permet au personnel de réparer lui-
même auprès du client les erreurs qu'il aurait pu commettre. Il prévient alors seul le client
69
des modifications intervenues.
L'opérateur dispose de statistiques concernant les anomalies relevées. Les causes en sont
systématiquement recherchées avec les services concernés et un plan d'action préventive
est mis en place pour y remédie

Comment la commande est-elle confirmée au client (accusé de réception de
commande) ?
Lorsque cela est possible, le client reçoit systématiquement un accusé de réception de sa
commande.Tous les écarts potentiels en matière de délais et de quantités ont déjà fait
l'objet de négociations préalables. Ce document constitue la donnée d'entrée fondamentale
dans le système d'information, quel qu'il soit.
En cas de modification de délai à l'initiative du client, et après d'éventuelles négociations, un
nouvel accusé de réception est émis, et un historique des modifications significatives est
conservé aux fins d'analyse.
Si l'entreprise est à l'origine de la modification, les données de l'accusé de réception ou de
la commande d'origine sont conservées et elles seules serviront de base au calcul du taux
de service.
Pour ce qui concerne la gestion des reliquats de commandes non livrés dans le délai
convenu, il existe un taux de service spécifique de ces reliquats, basé sur les délais donnés
aux clients. Les objectifs sur ce taux de service secondaire sont naturellement plus
ambitieux que sur le taux de service principal. Des analyses permettant des actions
catégorielles sont disponibles et sont utilisées pour faire en sorte que le taux de service
mesuré pour la commande complète tende vers celui qui est mesuré à la ligne de
commande.

De quelles informations l'opérateur dispose-t-il concernant l'état d'avancement de la
commande ?
Un opérateur est capable de donner au client l'état d'avancement de la commande.
70
Dans la mesure où il y a des manquants ou retards, l'opérateur est capable de donner une
nouvelle date fiable de livraison des produits à la demande du client.
En cas de problème, l'opérateur peut annuler la commande enregistrée et proposer des
produits de substitution.

Comment gérez-vous la pénurie ?
Des instructions sont données à l'opérateur pour qu'il en réfère à une autorité désignée
chaque fois qu'une situation de pénurie se produit.
Une procédure prévoit une information et une négociation avec le client selon des règles
de gestion clairement définies.
La procédure en place prévoit en outre, couplée avec le " Disponible Prévisionnel ", une
information sur les disponibilités futures du produit manquant ainsi que des produits
similaires, avec possibilité d'affectation des disponibilités futures et de réorganisation du
portefeuille. Ce qui est dit au client concerné est connu de tous.

Comment suivez-vous le portefeuille client, comment maîtrisez-vous les délais ?
L'état du portefeuille client est connu. Il est possible d'indiquer au client un délai fiable de
livraison de sa commande.
Les délais sont connus et maîtrisés. Il est possible d'agir sur le programme de fabrication de
modifier l'ordre de traitement des commandes et, partant, des délais, au moment de la
programmation, et cette possibilité est au moins hebdomadaire. Il est en outre possible de
réserver de la capacité disponible pour un client.
71
Grâce à un outil de simulation, il est à tout instant possible d'évaluer la capacité disponible
dans le temps et de calculer la date de livraison d'une commande nouvelle tout en
garantissant l'optimisation de l'utilisation de cette capacité.A partir du même outil, il est
possible de réordonnancer le programme si le client confirme sa commande.

De quelles données dispose-t-on lors du traitement des commandes ?
Un opérateur, connu du client connaît le disponible en quantité (produits en stock) ou en
capacité (production à la commande). Il dispose du calendrier de livraison et du circuit de
livraison prévu. IL peut déterminer une date de livraison.
Outre le disponible, l'opérateur dispose de l'ensemble des informations concernant le
disponible : le disponible à la vente, disponible prévisionnel, disponible en produits de
substitution ou capacité disponible. Il est en mesure de proposer au client un produit de
substitution, une autre date de livraison, tout en respectant l'ensemble des contraintes
commerciales.
L'opérateur dispose en outre d'un outil d'interrogation et de re-programmation permettant
d'évaluer les disponibilités futures en quantité ou en capacité. Cet outil agit sur les programmes
de fabrication de façon à les adapter à cette nouvelle demande.
La commande étant correctement prise et traitée, il faut maintenant se préoccuper de sa
réalisation.
LA PREPARATION DES COMMANDES

Comment suivez-vous la charge et l'activité de préparation de commandes ?
Un personnel en nombre suffisant est disponible pour faire face à l'activité planifiée.
Les besoins en personnels sont étudiés avec soin. Des mesures sont prévues pour faire face
aux pointes ou creux d'activité. La polyvalence préside à la gestion du ratio charge/capacité.
72
Les flux sont régulièrement étudiés pour améliorer constamment l'efficacité. Une
planification permet le lissage de la charge.
LA PREPARATION DES COMMANDES

Comment réalisez-vous la préparation de commandes ?
Les préparations sont réalisées à partir d'informations transmises aux préparateurs. Des
règles telles que FIFO ou FEFO par exemple, sont respectées.
Le processus a fait l'objet d'une recherche approfondie, dans le but de réduire le nombre
d'erreurs et d'améliorer l'efficacité.
Les écarts, erreurs et/ou non-conformités qui pourraient subsister sont analysés en
permanence, et des solutions techniques ou des modifications de processus sont
recherchées puis mises en place.
Réaliser la commande, certes, mais en respectant ce qui a été convenu avec le client.
LES OBJECTIFS ET LE SUIVI DE LA PERFORMANCE

Existe-t-il des objectifs de service concernant la livraison ?
Il existe un objectif de taux de service sur le transport vers le client, et l'indicateur associé
est mesuré régulièrement.Ambition, précision, fréquence et diffusion sont appropriées. On
cherche à mesurer la réelle satisfaction des clients pour le dernier maillon de la Supply
Chain.
Les résultats sont suivis. Des actions efficaces sont menées en cas de dérive. Des suivis
spécifiques pertinents, permettent d'affiner l'analyse (taux de service préparation,
répartition par famille de pièces, par client…)
A partir des résultats enregistrés, un plan d'amélioration a été mis en œuvre. Le niveau de
service du marché est connu : perception et besoin des clients, performance de la
concurrence. Ces deux facteurs contribuent à la définition des objectifs.
73
LES OBJECTIFS ET LE SUIVI DE LA PERFORMANCE

Comment les considérations logistiques pour ce qui concerne le lancement d'un
nouveau produit ou le lancement d'une promotion sur un produit existant sont-elles
prises en compte ?
L'ensemble des acteurs logistiques concernés sont avertis par avance de la survenance
d'une telle opération.
De plus, l'information est disponible suffisamment tôt pour que des modifications
éventuelles de programmation puissent être prises en compte pour le cas où l'un des
acteurs logistiques concerné puisse identifier une difficulté qui pourrait remettre en cause
le bon déroulement de l'opération prévue.
Enfin, une gestion du lancement de telles opérations est assurée sous forme de gestion de
projet, tous les acteurs logistiques gèrent de la même façon les tâches dans lesquelles ils
sont impliqués, les dérives éventuelles sont identifiées au plus tôt, et si elles sont critiques,
des dispositions appropriées sont mises en place. L'expérience des lancements précédents
montre que de telles dérives sont de moins en moins fréquentes.
Malheureusement, servir un client avec un taux de service de 100% ne peut être réalisé que
pendant un intervalle de temps très réduit.
Des dysfonctionnements vont naturellement apparaître.
RELATION CLIENT 7.5.1.
LE TRAITEMENT DES NON-CONFORMITES

Comment cherchez-vous à éliminer les dysfonctionnements constatés voire perçus
par les clients ?
Les principaux dysfonctionnements sont identifiés régulièrement (qualité de service,
conditionnement, stocks, délais…), des indicateurs de mesure sont mis en place et suivis.
Les objectifs, les délais et les responsabilités sont fixés par un plan de progrès.
Les objectifs sont comparés aux meilleures performances et on cherche à les atteindre.
Le taux de service offert à la clientèle doit également être comparé à la satisfaction
exprimée par le client lui-même.
74
RELATION CLIENT 7.6.1.
LA MESURE DE LA PERFORMANCE
Comment le service global donné au client est-il mesuré ?
Un indicateur mesure en permanence la qualité du service; il est associé à un objectif
ambitieux
Toutes les défaillances sont analysées, puis traitées.
La satisfaction du client est mesurée par des enquêtes régulières, ces enquêtes ont un
contenu logistique suffisant, pour apprécier la perception du client sur le service donné. Le
traitement de ces enquêtes est un facteur de progrès logistique important
75
8 - RETOUR ET MAINTENANCE
Nous abordons dans ce chapitre ce que certains nomment les éléments de la logistique des retours.
Les aspects après-vente, au sens habituel, de même que le retour des produits vers le site de vente et/ou
de production, à l'initiative du vendeur, quelle qu'en soit la raison.
LE SOUTIEN A LA VENTE ET LA MAINTENANCE DES PRODUITS VENDUS
Le service après-vente nécessite une logistique efficace pour remplir deux de ses missions essentielles, à savoir :
- assurer dans le temps la fonctionnalité du produit vendu (ou loué),
- être dans le cadre de la réglementation sur la protection de l'environnement ou d'une politique
d'entreprise, l'opérateur logistique de la récupération du produit ou des emballages du recyclage du
produit et des produits anciens.
Pour évaluer la partie opérationnelle d'un service après-vente, il est nécessaire de savoir dans quel cadre
stratégique, organisationnel et financier cette activité se déroule.
Il s'agit en prenant en compte les directives générales d'une entreprise, ou même en l'absence de
directives, d'évaluer la façon dont les activités opérationnelles sont menées.
Concernant les pièces détachées, d'une manière ou d'une autre la responsabilité du " constructeur " est
toujours engagée, qu'il assure lui-même les opérations de service, qu'elles soient sous-traitées ou confiées
à un distributeur indépendant.
LE SOUTIEN A LA VENTE 8.1.1
STRATEGIE ET ORGANISATION DU SERVICE APRES-VENTE

Comment les objectifs et l'organisation du SAV sont-ils déterminés ?
Un service existe (proposé par l'entreprise elle-même ou sous traité) qui assure la
disponibilité des pièces et des réparations pendant la période de garantie puis, hors
garantie.
Des objectifs de délai de service et de disponibilité de pièces sont suivis : un plan
d'amélioration des performances est établi. Des ressources et un plan de formation du
personnel de réparation sont établis.
Des objectifs d'amélioration permanente sont fixés. Ils sont accompagnés d'enquêtes sur le
taux de satisfaction perçue par le client final et d'un bench marking de la concurrence,
conçu dans le but de prendre de l'avance sur cette concurrence.Toute information
pertinente collectée sur le produit de l'entreprise, sur la concurrence est immédiatement
communiquée aux services d'études.
76
LE SOUTIEN A LA VENTE 8.1.2
LE DEROULEMENT DES OPERATIONS DE SERVICE

Comment le stock de pièces détachées destiné à l'entretien et à la réparation est-il
géré ?
Il existe un objectif ambitieux de disponibilité, fixé et suivi. Des actions concrètes sont
définies et conduites dans le but d'atteindre ces objectifs.
Le système de gestion des stocks de pièces est élaboré à partir de paramètres pertinents
et adaptés. Ce système est d'un emploi facile. Le personnel est correctement formé pour
l'utiliser. Il existe une procédure destinée à aviser la clientèle en cas de rupture de stock.
Dans le cas d'une sous-traitance, il existe une procédure de contrôle de la qualité de la
performance gérée par les deux partenaires.
Un dispositif d'amélioration permanente est mis en place qui permet de tendre vers une
disponibilité à 100% et d'assurer un délai très court. Un suivi de la concurrence est assuré
et exploité.
77
LES RETOURS
Les retours clients et les réclamations doivent être traités avec le plus grand soin. Il s'agit de cas où le
client est mécontent. Ces produits ou ces manifestations de mécontentement, qui bien souvent perturbent
les flux habituels et coûtent très cher à l'entreprise, devront donc faire l'objet d'études spécifiques
permettant d'en éviter la réapparition.
Par ailleurs, pour des raisons techniques, de sécurité, par exemple, l'entreprise peut être amenée à
prendre l'initiative du retour des produits. Ces opérations doivent être menées avec le plus grand soin.
LES RETOURS 8.2.1
Comment sont gérés les réclamations et les retours clients ?
Les réclamations et les retours clients sont traités avec soin et portés à la connaissance des
personnes concernées.Tout prestataire logistique intermédiaire entre le client et
l'entreprise doit garantir la bonne circulation des informations.
Les procédures permettent de réagir rapidement et de régler les litiges éventuels :
transmission des informations, tri des produits, gestion spécifique des entrées et mises en
stock, remplacement du produit.
Des analyses sont faites pour connaître les causes des réclamations et retours clients. Des
mesures sont prises pour empêcher la réapparition des principales causes.A partir de
statistiques, un plan d'amélioration avec des indicateurs pertinents a été établi concernant
toutes les causes possibles.
78
LES RETOURS 8.2.2
Comment sont gérés les rappels et les retraits des produits de chez vos clients ?
Bien que présentant toutes les garanties, dans des conditions normales d'utilisation, le
produit livré au client peut être rappelé par l'entreprise, en cas de doute, pour y être
vérifié, voire soustrait au client ; une procédure prévoit cette éventualité.
Cette procédure a fait l'objet d'améliorations en fonction des situations déjà connues et
l'historique est bien pris en compte.
Même si aucun rappel de produit n'a encore eu lieu, la procédure est en permanence
améliorée, dans le but de minimiser l'impact sur le client, les risques d'existence de telles
opérations, en cherchant à réduire
79
9 - LA DEMARCHE DE PROGRES
PERMANENT
La réussite d'une démarche logistique dépend de toutes les actions que l'entreprise mène dans la
perspective d'un progrès. Ces actions doivent être coordonnées. Une démarche logistique ne se conçoit
pas sans une démarche parallèle visant la qualité logistique. La mise en œuvre d'une démarche qualité
nécessite la participation efficace de toute la logistique. Les interpénétrations entre les démarches
logistique et qualité sont devenues multiples. La démarche qualité, quand elle existe, facilite la prise en
considération des incidences et des conséquences logistiques par les services qui ne se sentent pas
directement concernés.
En production, pour assurer un progrès continu de la performance logistique tout en assurant une
adaptation permanente aux évolutions de l'environnement, il importe de mettre au point un plan
d'amélioration correctement piloté. Pour la commercialisation, les marchés évoluent, les données pour les
pénétrer changent, les positions ne sont jamais garanties aussi les entreprises doivent s'adapter en
permanence par la mise en œuvre d'une démarche d'amélioration continue : c'est le plan de progrès. Il
s'applique sur les dysfonctionnements relevés ou perçus et permet à l'entreprise de garder le contact
avec les attentes du marché et plus précisément des clients. C'est aussi un véritable levier pour entraîner
et augmenter la motivation du personnel voire l'impliquer dans les résultats. En soutien à la vente, pour
assurer un progrès continu de la performance logistique, tout en privilégiant une adaptation permanente
aux évolutions de l'environnement, il importe d'organiser un plan d'amélioration correctement piloté.
Il s'agit d'évaluer la capacité de l'entreprise à la mise en œuvre d'un plan d'action, continu, dans le but de
satisfaire davantage ses clients en cherchant à le faire au moindre coût. Il s'agit d'évaluer l'organisation
nécessaire qui supporte le pilotage du plan de progrès. La méthode de travail s'inspire d'une méthode de
conduite de projet et le management en contrôle la réalisation.
DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 9.1.1.
Quels sont les moyens mis en place pour garantir le pilotage d'un plan de progrès ?
Un responsable est nommément désigné pour conduire les processus d'amélioration. Une
revue des réalisations est assurée régulièrement par les responsables opérationnels.
Un comité de pilotage existe, il fixe les objectifs, régule les activités et contrôle la
réalisation.
80
Les processus clés font l'objet d'un contrôle systématique lors de la revue régulière du
comité de pilotage. Les meilleurs résultats en termes de performance sont reconnus avec
pour objectif de les dépasser.
DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 9.1.2
Quel est le plan de progrès logistique dans l'entreprise ?
Des actions spécifiquement logistiques, orientées sur le service, les délais et les coûts,
concernant chacune des ressources (stocks, flux physiques, flux d'information, flux financiers,
soutien à la vente, retours, conception, pilotage et ressources humaines) ont été menées
avec des résultats positifs. D'autres sont prévues.
Un plan de progrès global concernant l'ensemble de la Supply Chain est en place. Le
responsable du plan de progrès logistique est nommé explicitement. Il informe sa direction.
Sa disponibilité lui permet de consacrer suffisamment de temps à cette activité.
Le plan est suivi avec pour chacune des actions entreprises : un objectif, une date
d'échéance, un responsable des ressources. Des réunions régulières concernant le plan ont
lieu. Selon le résultat des actions menées, le plan est constamment amélioré. On peut
clairement évaluer les résultats par l'intermédiaire d indicateurs largement diffusés.
L'entreprise est-elle dans une démarche qualité ?
L'entreprise a obtenu la certification aux normes internationales d'assurance qualité version
1994 pour l'ensemble de ses activités ou seulement pour certains sites ou activités.
L'entreprise a entamé une démarche pour être certifiée selon les normes internationales de
qualité version 2000.
Certifiée aux normes ISO version 2000, l'entreprise s'est dotée d'une réelle démarche de
Qualité Totale.
81
Quels sont les audits sur la logistique pratiqués dans l'entreprise ?
Des inspections formalisées évaluent la bonne application des procédures et des modes
opératoires.
L'entreprise organise des audits internes logistiques dont les conclusions sont portées à la
connaissance de tous les services. Ces audits donnent lieu à la mise en place de PAC pour
améliorations.
Des audits externes réalisés régulièrement par les clients ou pour leur compte, ou à la
demande de l'entreprise elle-même, complètent les audits internes et permettent de
comparer le système de l'entreprise à un référentiel extérieur de bonnes pratiques.
Comment est mesurée l'efficacité des éléments généraux de la politique de
l'entreprise ?
L'impact des éléments mis en avant par l'entreprise en matière de sécurité, environnement,
conditions de travail, motivation, qualité, et principalement formation, est mesuré par des
indicateurs appropriés.
Cette mesure permet de contribuer avec efficacité à la démarche de progrès de l'entreprise
; la formation en particulier.
Enfin une large diffusion des résultats est assurée. Les dispositions des entreprises
analogues, et/ou concurrentes sont connues et contribuent à faire progresser les éléments
de la politique de l'entreprise.
82
Comment est organisée la communication avec l'extérieur en ce qui concerne la
logistique ?
Les réclamations ayant trait aux problèmes de prestation logistique sont traitées avec soin
et portées à la connaissance des personnes concernées.
Les clients sont consultés régulièrement au sujet de leur perception globale du service. Des
engagements et un suivi de réalisation sont demandés aux fournisseurs et prestataires.
Des contacts fréquents et des réunions régulières avec tous les partenaires de l'entreprise
permettent de développer une recherche permanente d'amélioration de la chaîne logistique
dans sa globalité.
Comment l'information sur la performance logistique est-elle donnée dans
l'entreprise ?
Les informations concernant la performance logistique de l'entreprise sont données au
moins une fois par mois.
Les fournisseurs, prestataires et clients reçoivent les mêmes informations à une fréquence
trimestrielle.
Cet élément de la politique générale de communication de l'entreprise est réellement
source de progrès permanent.
83
Comment l'ouverture aux évolutions technologiques et méthodologiques est-elle
assurée ?
Le personnel d'encadrement logistique est invité, de façon informelle, à participer aux
salons, visites conférences, qui le concernent.
L'ensemble du personnel logistique participe régulièrement aux mêmes évènements. En
outre, la lecture de revues spécialisées le tient informé des dernières innovations.
La participation à des évènements extérieurs, la circulation de livres et de revues, l'adhésion
à des associations ou mouvements spécifiques, sont explicitement encouragés. Des réunions
internes accélèrent une large diffusion des connaissances.
84
CONCLUSION
L'outil de progrès que constitue le Référentiel de l'ASLOG est mis à disposition dans le but
d'obtenir de tous et de chacun l'amélioration du service, la réduction des délais et la baisse des
coûts.
Pour atteindre ces objectifs, il faudra faire montre de :
Intelligence logistique : exploiter toutes les informations disponibles,
Réactivité : le système logistique de l'entreprise doit répondre rapidement à l'évolution de la
demande,
Agilité : le système logistique de l'entreprise doit adapter rapidement son coût et sa performance
à l'évolution de la demande,
Efficacité : le système logistique doit éliminer tous les gaspillages de temps et de coûts.
85

Le Reférentiel Aslog

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Le référentiel logistique de l’ASLOG

Association française pour la logistique

Préparé par la Commission du référentiel de l’ASLOG,

Avec le soutien et la contribution du ministère de l’Industrie

a logistique, de plus en plus d’entreprises la découvrent comme un nouvel atout pour

1. La démarche logistique globale

2. La logistique dans la conception

3. La logistique dans l’approvisionnement et la production

4. La logistique dans la commercialisation

L entreprises. Il concerne l'ensemble de leur dispositif logistique. Un nombre croissant d'entre

Le système de cotation comporte 4 niveaux :

La logistique doit être une composante majeure de la stratégie d'une entreprise.

LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE

MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.2

LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE

LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE

MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.4

LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE

LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE

MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.6

LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE

LE SYSTEME D'INFORMATION LOGISTIQUE

LES FLUX D'INFORMATION 1.2.2

LE SYSTEME D'INFORMATION LOGISTIQUE

LES FLUX D'INFORMATION 1.2.3.

LA LOGISTIQUE ET LES TECHNOLOGIES DE L'INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION

LA LOGISTIQUE ET LES TECHNOLOGIES DE L'INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION

LES FLUX D'INFORMATION 1.2.5.

LA LOGISTIQUE ET LES TECHNOLOGIES DE L'INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION

LE SYSTEME D'INFORMATION DU SAV

Les flux financiers logistiques doivent être maîtrisés.

LES FLUX FINANCIERS 1.3.1.

LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE

LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE

LES FLUX FINANCIERS 1.3.3

LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE

LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE

LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.1

LA MANUTENTION ET LE TRANSPORT INTERNE

LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.2.

LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.3.

LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.4.

PREPARATION DES COMMANDES ET DES EXPEDITIONS

STRATEGIE ET ORGANISATION DU SERVICE APRES VENTE

LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.6.

LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES

LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.7.

LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES

LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.8.

LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES

LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.9.

LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES

LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.10.

LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES

LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.11.

LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES

LA CONCEPTION, L'INDUSTRIALISATION, LES

CONCEPTION ET DEVELOPPEMENT DES PRODUITS ET SERVICES

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LA CONCEPTION, L'INDUSTRIALISATION, LES