1.

Introducere
2. Analiza SWOT – prezentare teoretică
A Puncte tari
B Puncte slabe
C Oportunităţi
D Ameninţări
3. Exemplu de analiză SWOT
4. Concluzii
 SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezeşti
„Strengthts” (Forţe, Puncte forte), „Weaknesses” (Slăbiciuni,
Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunităţi, Şanse) şi „Threats”
(Ameninţări). Primele două privesc firma şi reflectă situaţia
acesteia, iar următoarele două privesc mediul şi oglindesc
impactul acestuia asupra activităţii firmei.
 Aplicarea analizei SWOT este facilitată dacă se
foloseşte o listă de probleme care trebuie urmărite în
cadrul analizei şi ale căror răspunsuri sunt relevante
pentru evaluarea situaţiei de fapt a mediului şi a firmei.
Este recomandabil ca problemele urmărite în ceea ce
priveşte punctele forte, punctele slabe, oportunităţile şi
ameninţările să aibă o anvergură necesară pentru a fi
cu adevărat probleme strategice, să aibă legătură cu
planurile strategice şi să ofere indicii semnificative
pentru evaluarea judiciozităţii acestora şi, la nevoie,
pentru reconsiderarea lor.
 A. Cu privire la „Punctele forte” esenţiale:
- suficienţa resurselor financiare disponibile;
- existenţa unei competenţe distinctive pe unul sau mai multe din planuri;
- posedarea unor brevete de invenţii de produse şi /sau tehnologii care
conferă firmei avantaj competitiv;
- posedarea unor abilităţi deosebite în materie de inovare a produselor
şi/sau tehnologiilor;
- deţinerea poziţiei de lider sau de vârf de piaţă;
posedarea unor abilităţi comerciale deosebite;
- existenţa unei imagini favorabile despre firmă;
- posibilitatea de a practica economia de scară;
- existenţa unui sistem bine organizat şi eficace de planificare
strategică;
- viteza de reacţie decizională la modificările produse în mediul intern
sau extern,
- calitatea culturii de întreprindere
 B. Cu privire la „Punctele slabe” potenţiale:
- inexistenţa unei direcţii strategice clare;
- lipsa unor abilităţi sau competenţe deosebite;
- existenţa unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;
- lipsa competenţei manageriale;
- deteriorarea continuă a poziţiei competitive;
- erodarea imaginii firmei în percepţia deţinătorilor de interese;
vulnerabilitatea la presiunile concurenţei;
- reducerea ponderii pe piaţă;
- existenţa unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri
ridicate);
- menţinerea unui nomenclator inadecvat de produse şi/sau servicii (prea
larg sau prea îngust);
- atenţie precumpănitoare dată problemelor curente în detrimentul celor
de perspectivă.
 C. Cu privire la „Oportunităţi” potenţiale:
- creşterea rapidă a pieţei;
- posibilităţi de extindere a nomenclatorului de produse şi/sau servicii;
- existenţa cererii de noi produse şi/sau servicii pe pieţele existente sau
pe pieţe noi;
- existenţa cererii pe noi pieţe a produselor şi/sau serviciilor existente;
posibilităţi de integrare verticală;
-manifestarea unei stări de stagnare sau regres la firmele concurente;
-posibilităţi de încheiere a unor alianţe, acorduri etc. avantajoase;
-posibilităţi de încheiere a unor contracte de leasing, factoring,
franchising
 D. Cu privire la „Ameninţări” potenţiale:
- adoptarea unor reglementări legislative sau normative restrictive cu
impact nefavorabil;
- intrarea intr-o perioadă de recesiune economică la nivel naţional sau
internaţional;
- schimbări demografice nefavorabile;
- schimbări ale nevoilor, gusturilor sau preferinţelor clienţilor;
- creştere mai lentă, stagnare sau chiar recesiune a pieţei;
intrarea unor noi competitori pe piaţă;
- cererea crescândă pentru produse de substituţie;
- presiunea crescândă a concurenţei;
- puterea crescândă de negociere a furnizorilor şi/sau a clienţilor;
- vulnerabilitate la fluctuaţiile mediului de afaceri.
 Obiectul principal de activitate al societăţii îl
constituie fabricarea şi comercializarea produselor
farmaceutice de uz uman, conform cod CAEN 2441.
Alphamed România dezvoltă, produce şi
promovează o gamă variată de medicamente, ce
acoperă o mare parte din ariile terapeutice existente.
Produsele medicamentoase prezintă o serie de
particularităţi care implică respectarea legislaţiei în
vigoare (Legea medicamentului, Legea Farmaciei)
privind fabricarea, circulaţia şi comercializarea lor.
 Strategia aplicată de acţionarul majoritar, pe lângă retehnologizarea şi
implementarea standardelor GMP (Good Manufacturing Practice- Reguli de Bună
Practică Farmaceutică), a vizat, în primul rând, orientarea firmei spre piaţă.
Obiectivele strategice ale Alphamed România sunt:
• Consolidarea activităţii de marketing şi vânzări pentru a fi în contact
permanent cu nevoile şi evoluţia pieţei.
• Definirea activităţii de cercetare-dezvoltare tehnologică, analitică şi clinică în
vederea obţinerii de produse moderne;
• Modernizarea continuă a liniilor tehnologice, a laboratorului de control şi a
utilităţilor de deservire;
• Eficientizarea managementului producţiei, asigurării calităţii;
• Restructurarea funcţiilor şi schimbarea calitativă a structurii personalului;
• Dezvoltarea capacităţii logistice;
• Dezvoltarea sistemului informatic;
• Modernizarea infrastructurii;
• Construirea unei imagini de companie puternică.
 Din perspectiva strategică mediul extern al organizaţiei este alcătuit din
două mari subsisteme: macromediul şi mediul concurenţial sau mediul apropiat
Macromediul se referă la factori care afectează în mod relativ uniform un
număr mare de întreprinderi :
• Mediul politico – legal
• Mediul economic
• Mediul socio - cultural
• Mediul tehnologic
Mediul concurenţial se referă la factori care afectează în mod direct
activitatea întreprinderii şi cuprinde acele grupuri şi organizaţii cu care
aceasta interacţionează:
• Concurenţii actuali - rivalitatea concurenţială
• Concurenţii potenţiali - noii intraţi
• Clienţii şi furnizorii
• Produsele de substituţie

Piaţa totală de medicamente din România
Piaţa totală de
medicamente din
România este de
aproximativ 1,6 miliarde
USD, o piaţă în continuă
creştere. Specialiştii
estimează că această
piaţă va creşte încă timp
de cinci ani, când va
atinge după estimări
nivelul de saturaţie.
 Piaţa românească a
medicamentelor este în prezent
destul de restrânsă ca valoare şi
volum în comparaţie cu alte ţări din
regiune.
Piaţa farmaceutică naţională
este fragmentată, la ora actuală
existând 350 de producători, din
care 300 au proprietari străini.
Producătorii autohtoni ocupă circa
20% din vânzări, procent aflat în
continuă scădere, în vreme ce
primii 10 fabricanţi autohtoni de
medicamente acoperă 50% din Raportul în USD import /
medicamente autohtone 2007
volumul pieţei româneşti.
 Analiza mediului concurenţial a fost fundamentată de
cunoscutul economist Michael Porter, instrumentul de bază
fiind Diamantul lui Porter, de unde decurge Analiza celor "5
forţe" concurenţiale:
• intensitatea competiţiei dintre concurenţii existenţi
rivalitatea competiţională
• ameninţarea reprezentată de nou-sosiţii în piaţă;
• puterea de negociere a clienţilor;
• puterea de negociere a furnizorilor;
• ameninţarea reprezentată de înlocuitorii produselor sau
serviciilor
 Factorii mediului extern

• Interzicerea prescrierii brandului medicamentelor pe reţetele

compensate şi gratuite: Această lege a apărut în august 2005 şi a îngreunat
foarte mult activitatea de marketing a firmelor producătoare.
• Tendinţa în Uniunea Europeană este acea de uniformitate a preţurilor,
de aceea în viitorul apropiat se vor revizui preţurile tuturor medicamentelor
de import, comparându-le cu preţurile din ţările Uniunii, şi nu se va mai
permite practicarea în România a unor preţuri superioare acestora.
• Se simplifică procedura de înregistrare a medicamentelor care sunt deja
prezente în una din ţările Uniunii Europene. Aceste măsuri influenţează în
mod indirect firma, pe de o parte prin intensificarea concurenţei pe piaţa
de medicamente generice, iar pe de altă parte prin apariţia de noi
posibilităţi de export.
 Reuşita unei întreprinderi depinde atât de influenţele la care
întreprinderea este solicitată din mediul extern, cât şi de modul cum
aceasta reuşeşte să le facă faţă cu ajutorul unor abilităţi strategice.
Se va analiza mediului intern al firmei Alphamed România, prin
analiza abilităţii strategice globale ale întreprinderii cu ajutorul lanţului
valorii. Analiza lanţului valorii: este un instrument de analiză a fost
elaborat de Michael Porter. Lanţul valorii reprezintă practic ansamblul
activităţilor destinate conceperii, fabricării, comercializării şi susţinerii
unui produs într-un anumit context concurenţial. Analiza lanţului valorii
are la bază conştientizarea faptului că resursele nu au valoare decât
alocate activităţilor corespunzătoare şi organizate în sisteme care asigură
producerea de bunuri şi servicii necesare consumatorilor finali.
Astfel, conform lui Porter, activităţile unei întreprinderi sunt împărţite
în două mari categorii: activităţi primare şi activităţi de susţinere.
 Activităţile primare (de bază) cuprind toate activităţile de la crearea
produsului până la serviciile post-vânzare. Acestea sunt structurate pe 5 grupe
principale:
• Logistica internă
• Producţia
• Logistica externă
• Marketingul şi vânzarea
• Service-ul

Activităţi de susţinere sau suport sunt toate acele activităţi care sprijină
realizarea activităţilor de bază. Acestea pot fi clasificate în următoarele
categorii:
• Infrastructura firmei
• Managementul resurselor umane
• Dezvoltarea tehnologică
 Factorii mediului intern
• Distribuitorul propriu şi farmaciile proprii asigură o integrare verticală în piaţă
• Echipă de promovare numeric inferioară firmelor concurente.
• Linie tehnologică foarte modernă este cea destinată capsulelor, aceste produse
farmaceutice contribuind în mod considerabil la modernizarea portofoliului de produse.
• Coaching personalizat şi traininguri adaptate la nevoile angajaţilor
• Dificultăţi în motivarea Reprezentanţilor Medicali, nivelurile salariale ale firmei fiind
medii, existând multe companii, care oferă salarii mult mai atractive şi posibilitatea
cumpărării autoturismului de serviciu la preţuri foarte bune.
• Fidelitatea angajaţilor cu excepţia Reprezentanţilor Medicali.
• Existenţa Departamentului de Dezvoltare constituie uneia din premizele dezvoltării
viitoare, prin asigurarea permanentă de produse noi, moderne.
• Portofoliu destul de mare, care acoperă mai multe arii terapeutice. Personal cu înaltă
calificare şi cu experienţă In domeniu
• Apartenenţa la un grup de renume internaţional
 Analiza SWOT este cel mai cunoscut instrument de integrare a mediului extern cu
mediul intern al întreprinderii şi de analiză a influenţelor lor combinate.
Factorii proveniţi din mediul intern alcătuiesc punctele tari şi punctele slabe.
Punctele tari (S) sunt cunoscute şi sub denumirile de forţe, puteri sau atuuri şi
reprezintă acele competenţe care îi oferă întreprinderii avantaje concurenţiale.
Punctele slabe (W) se mai numesc slăbiciuni sau deficienţe şi reprezintă acele
caracteristici interne ale întreprinderii care generează dezavantaje concurenţiale.
Factorii proveniţi din mediul extern sunt oportunităţile şi riscurile.
Oportunităţile (O), cunoscute şi sub numele de ocazii sau situaţii favorabile, care
sunt combinaţii ale factorilor de mediu extern care pot produce avantaje semnificative
întreprinderii dacă acesta le identifică şi le exploatează.
Riscurile (T) sau ameninţările, sunt combinaţii ale factorilor mediului extern care
pot provoca pagube semnificative întreprinderii dacă la sesizarea lor întreprinderea îţi
menţine cursul existent al evoluţiei.
 Se va alege abordarea calitativă a analizei SWOT, şi
parcurgem următoarele etape:
• Identificarea caracteristicilor mediului intern;
• Identificarea principalelor influenţe din mediul extern;
• Acordarea unor punctaje de genul „-" şi ,,+"; ,,0" punct
median pentru fiecare caracteristică;
• Acordarea de coeficienţi de importanţa pentru fiecare
factor principal din mediului intern;
• Calcularea pe cele două coordonate a unei sume finale.
Se acordă punctajului ,,-" semnifică pentru factorii interni un punct slab
respectiv pentru factorii externi un risc; acordarea punctajului ,,+" semnifică
pentru factorii interni un punct tare respectiv pentru factorii externi o
oportunitate;
Se acordă coeficienţi de importanţa pentru fiecare factor principal din mediului
intern astfel încât suma coeficienţilor ataşaţi variabilelor cheie din mediului
intern să fie egală cu unitatea, în mod similar procedându-se şi pentru factorii
principali ai mediului extern.
Se calculează suma finală pe cele
doua coordonate. Cele două note
poziţionează întreprinderea într-unul
din cadranele matricei. După cum
reiese din tabelele anterioare pe axa
mediului extern suma coeficienţior
atribuiţi este negativă, şi pe axa
mediului intern aceasta suma este
pozitivă. Aceste cifre situează firma în
cadranul strategiilor ST.
Este nevoie de folosirea punctelor
tari pentru a face fata ameninţărilor
mediului extern.
 1. Lansarea de produse competitive:
În condiţiile pieţei de produse autohtone este nevoie de lansarea unor
produse competitive, care să prezinte un grad mare de diferenţiere, să fie la
nivelul de performanţă şi de inovaţie a produselor de import şi care să nu
poată fi substituite, pentru că în aceste condiţii se vor putea vinde şi fără
discount.
2. Strategia adecvată a distribuitorului propriu şi a farmaciilor
proprii:
Problemele legate de gradul mic de diferenţiere a produselor şi
discounturile foarte mari oferite de firmele concurente fac ca produsele firmei
să fie mai greu vandabile. Existenţa distribuitorului propriu şi a farmaciilor
proprii având o strategie de sprijinire a firmei poate oferi o soluţie pentru
problemele amintite.
3. Diferenţierea prin apartenenţa la un grup de renume internaţional:
Folosindu-ne de reputaţia al firmei mamă, se poate contracara această
problemă printr-o promovarea adecvată a ideii de apartenenţă la un grup de
renume internaţional.
 Deşi metoda analizei SWOT este una foarte
accesibilă şi totodată eficientă, pentru că permite
evaluarea mediului extern şi intern şi identificarea
factorilor care pot duce la succesul întreprinderii, există şi
limite ale folosirii acestei metode:
• Aplicarea modelului presupune cunoaşterea exactă a
mediului extern şi intern, ceea ce nu se întâmplă în
realitate, când deseori informaţia nu este exactă sau pur
şi simplu nu există.
• Aplicarea metodei lasă loc subiectivismului celui care
efectuează analiza.