TEMA 1.

LOS PILARES DE LA DIRECCIÓN DE PERSONAS

1. INTRODUCCIÓN
2. RETOS A QUE SE ENFRENTAN LAS EMPRESAS EN EL SIGLO XXI
3. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAS
4. GESTIÓN RRHH EN EL SIGLO XXI

1. INTRODUCCIÓN

Transformación de una economía basada en el capital y los recursos físicos en una

economía del conocimiento y los recursos intangibles que se produjo en torno al cambio de
siglo, en forma de una revolución empresarial catalizada por la aparición de Internet.
(1995-2000)
La finalidad de la dirección estratégica de los recursos humanos consiste en gestionar y
manejar el talento humano, la clave de la innovación y la única fuente de ventajas
competitivas realmente sostenibles en un mercado cada vez más abierto y transparente.
Por recursos humanos nos referimos a las prácticas de gestión empleadas para atraer,
retener, desarrollar y motivar el talento colectivo que requiere la empresa para alcanzar
sus objetivos.

2. RETOS PRINCIPALES A QUE SE ENFRENTAN LAS EMPRESAS

Exigencias, retos o fuerzas que podemos clasificar a tres niveles distintos: el entorno, el
individuo y la organización. Las empresas que respondan hábilmente a dichas exigencias
tendrán mejores posibilidades de prevalecer sobre las que no lo hagan.

EXIGENCIAS DEL ENTORNO

Fuerzas externas a la empresa que puedan afectar de manera inesperada a sus resultados.
Los directivos tienen que estar atentos al entorno constantemente con el fin de detectar
cualquier oportunidad o amenaza, y ser flexibles para poder reaccionar rápidamente con el
uso efectivo de los recursos a su disposición.
 ALTO GRADO DE INCERTIDUMBRE: Tanto cambio provoca que no sepa lo que voy
a hacer mañana. Falta de claridad en la información.
 ALTO GRADO DE VOLATILIDAD: El entorno cambia cada día con más rapidez. En
particular, los ciclos de vida de los productos y servicios se reducen cada vez más como
consecuencia de los continuos cambios de tecnología, necesidades y gustos.
 EL CAMBIO PUEDE SER RADICAL E IRREVERSIBLE: grandes magnitudes con
grandes repercusiones en los resultados de la empresa.
 ALTO GRADO DE COMPLEJIDAD: cambios muy difíciles de entender para obtener
la información necesaria que conduzca al éxito organizacional.

EXIGENCIAS INDIVIDUALES
Evolución que han tenido los empleados, sus características individuales y sus expectativas.
 Se valora mucho la autonomía del empleado. Libertad y discreción para realizar
su trabajo.

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  Los empleados tienen más compromiso con su profesión que con la empresa
 El vínculo entre empresa y empleado es muy débil. Aumento de la tasa de
rotación voluntaria
 Las tareas son menos programables. Descripciones de los puestos de trabajo
más amplias y menos específicas, y que sea el propio empleado quien contribuya a
definir su puesto de trabajo.
 Alto grado de dependencia de la empresa sobre los contribuyentes clave (los
buenos empleados). Individuos que proceden de empresas más grandes.

EXIGENCIAS ORGANIZATIVAS
Desafíos para la propia empresa:
 Dificultad de lograr un equilibrio entre los cambios y la visión a medio-largo plazo
(predicibilidad, estabilidad y control)
 Alto grado de ambigüedad entre las relaciones causa / efecto: no se sabe bien qué
decisiones estratégicas van a tener éxito o bien existe poca información fiable del uso
final de las innovaciones de la empresa.
 Excesivo protagonismo de la innovación.

3. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAS

La dirección estratégica se debe apoyar en cinco pilares fundamentales (las cinco “A”):

 ANÁLISIS MÚLTIPLE
La dirección estratégica de las personas ha de estar basada en una concepción múltiple del
comportamiento humano. En muchas ocasiones el comportamiento de las personas se ve
afectado por sus experiencias anteriores, por lo aprendido de sus éxitos y fracasos, o por
presiones que otras personas ejercen. Las personas parecen comportarse como agentes
económicos, sujetos psicológicos, actores sociales y sujetos morales. Las cuatro
perspectivas explican facetas distintas del comportamiento humano, ninguna de ellas por sí
sola nos sirve para tomar decisiones de gestión dentro de una organización, pero las cuatro
juntas, sí.

 ALTO RENDIMIENTO
Prácticas de alto rendimiento, que han demostrado ser capaces de generar valor y retornos
económicos claros, cuya implantación tiene un impacto positivo significativo sobre el valor
y los resultados de las empresas. Algunos autores (Lawler, Morman y Ledford, 1995) han
agrupado las prácticas de alto rendimiento en cuatro categorías:

- Información compartida: Disponibilidad de información acerca de

distintos aspectos de la empresa, muy especialmente de su rendimiento. Las empresas
que mejor manejan sus RRHH han sabido escapar de la mentalidad de control y han
conseguido poner en manos de los empleados la información que estos necesitan para
decidir por sí mismos cómo aportar mayor valor.
- Desarrollo de conocimiento: desarrollo de habilidades y
conocimientos del empleado. Las empresas excelentes invierten una gran cantidad de
recursos en procedimientos de selección y formación continuada dentro de la empresa.
- Incentivos por rendimiento: bonus individuales o colectivos, reparto
de ganancias, planes de propiedad de acciones, opciones sobre acciones,... todos ellos

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 tratan de enviar un mensaje al empleado de los resultados que se consideran clave para
el éxito de la organización.
- Igualitarismo: Tratamiento igualitario de los empleados de la
organización. Evitar posibles privilegios y expresar preocupación por el bienestar de los
empleados.

 ALINEAMIENTO
A la hora de llevar a la práctica un sistema de gestión de alto rendimiento, la dirección
estratégica de RRHH se guía por los principios de alineación horizontal y vertical. Las
empresas deben fijarse una estrategia que tenga que ver con el desarrollo de competencias
únicas y diferenciales que luego puedan ser explotadas según evolucione el entrono. Son
estas competencias esenciales las que han de guiar el proceso de diseño de las prácticas de
gestión de RRHH de una organización.
- Alineamiento vertical: o coherencia externa de los sistemas de
RRHH. En base a un análisis que traduzca estas competencias en requisitos conductales,
se deberán diseñar prácticas de RRHH que favorezcan, apoyen o al menos sean
compatibles con los patrones conductales necesarios para el desarrollo de dichas
competencias.
- Alineamiento horizontal: o consistencia interna. Para que una
práctica tenga los efectos previstos, es necesario que los comportamientos deseados
se vean reforzados simultáneamente por otras prácticas.

 APRECIACIÓN
Exige que se haga un esfuerzo por estimar en qué medida las inversiones realizadas para
gestionar los RRHH contribuyen realmente a mejorar el rendimiento de la organización.
(apreciación de los resultados de la gestión). Requisito de medir, estimar ( o apreciar) el
impacto de las prácticas y sistemas de RRHH puede tomar formas muy diversas, desde
enfoques micro centrados en expectativas concretas hasta visones globales que evalúan
sistemas completos de RRHH.
- A nivel micro: con técnicas de validación (procedimiento de
selección capaz de distinguir a las personas con mayor probabilidad de conseguir un alto
rendimiento en la empresa). La formación también es susceptible de ser evaluada.
- Análisis de utilidad: traduce coeficientes de validez o diferencias
en rendimiento inducidas por una intervención de RRHH en unidades económicas de
ahorro de costes o aumento de la productividad.
- A nivel macro: Cuadro de mando integral de RRHH, que nos permite
manejar un sistema integrado de indicadores que están relacionados con los requisitos
conductales de la estrategia de negocio y a su vez, reflejan la evolución de las variables
clave en las que deben incidir las políticas de RRHH actuales.

 ADAPTACIÓN
Si el siglo XXI se presenta como un tiempo de incertidumbre y volatilidad, de
incertidumbre y complejidad, las organizaciones deben estar preparadas para el cambio
continuo, para adaptarse al entorno, para buscar las maneras más apropiadas de desarrollar
sus nuevas competencias, para manejar el binomio estabilidad-flexibilidad. Esta capacidad
de adaptación puede considerarse como una competencia esencial en sí misma (ventaja
competitiva). Hay varias maneras en las que la dirección de RRHH puede y debe contribuir a
desarrollar la capacidad de adaptación de la empresa:

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 - Manejando relaciones múltiples de empleo. Establecer diferentes
relaciones de empleo con distintos grupos de empleados según el valor estratégico que
sus competencias respectivas aporten a la organización.
- Reclutando y desarrollando personas abiertas al cambio. Algunos
rasgos de estas personas son susceptibles de ser tenidas en cuenta en los procesos de
selección, desarrollo y gestión de carteras. (locus de control interno alta
autosuficiencia, personalidad abierta a experiencias, alta tolerancia a la ambigüedad)
- Adoptando sistemas de compensación que motiven el cambio. Los
esquemas de compensación de ejecutivos tienen un impacto directo sobre la actitud,
abierta o cerrada, que estos muestran a la hora de empujar cambios y aceptar riesgos.
- Apoyando a la alta dirección a la hora de implantar cambios. El
director de RRHH debe actuar también como un experto en gestión de cambios, un
asesor personal de la alta dirección que ayude a manejar cambios estructurales de la
manera menos traumática posible.
- Gestionando la modificación de las políticas de RRHH . La dirección
de RRHH deberá ser capaz de manejar la secuencia de alteraciones en las políticas de
gestión de RRHH de manera que empujen determinados cambios en los
comportamientos de la organización.

4. LA GESTIÓN DE RRHH EN EL SIGLO XXI

El director de RRHH debe tomar las riendas de l cambio y ponerse en marcha para crear
nuevas percepciones entre el resto de la dirección. Para ello pueden considerarse algunas
de las siguientes acciones.
- Aplicar una gestión de RRHH proactiva y fomentar la cooperación
entre gerentes de línea y el departamento de RRHH . La función del departamento de
RRHH de una empresa es la de apoyar y no suplantar a los directivos en sus
responsabilidades.
- Considerar los resultados de la empresa como una variable clave en
el diseño de la aplicación de los programas de RRHH . Los profesionales de RRHH deben
conocer la organización de su empresas en su profundidad.
- Examinar continuamente el entorno competitivo. Estar al tanto de
los movimientos de la competencia así como de las mejores prácticas en otras
empresas.
- Hacer que los sistemas de RRHH dependan de las fuerzas internas
y externas que afectan a al empresa. Para lograr un máximo de eficacia.
- Crear un foro de debate para analizar las consecuencias
estratégicas de los programas de RRHH en las distintas operaciones de la empresa.
Abrir vías de comunicación y crear un vínculo más estrecho entre el departamento de
RRHH y los directores.
- Considerar a los profesionales de RRHH como asesores internos que
puedan proporcionar consejo y apoyo valioso para mejorar el funcionamiento de la
gerencia. Experiencia y habilidad de l personal de RRHH.
- Infundir un espíritu de destino común compartido dentro de la
empresa en lugar de crear un ambiente de competencia o de perdedores y ganadores
entre los departamentos y las unidades independientes. Que los directivos y los
profesionales de RRHH trabajen conjuntamente con el fin de lograr objetivos comunes.

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- Fomentar y apoyar la flexibilidad dentro de la empresa para
responder con rapidez a los cambios del entorno.

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 TEMA 2. PRÁCTICAS DE RRHH Y RENDIMIENTO
EMPRESARIAL

5. INTRODUCCIÓN
6. ENFOQUE UNIVERSALISTA O DE LAS MEJORES PRÁCTICAS
7. ENFOQUE CONTINGENTE
a. EL ALINEAMIENTO:EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
b. LA CONSISTENCIA INTERNA ENTRE LAS PRÁCTICAS
i. SISTEMA DE MERCADO
ii. SISTEMA DE ALTO COMPROMISO
8. PRÁCTICAS DE RRHH SEGÚN EL TIPO DE EMPLEADO

5. INTRODUCCIÓN

Existen dos perspectivas, en principio contrapuestas, sobre la relación entre políticas de

recursos humanos y rendimiento organizativo.
- El enfoque universalista afirma que existe un conjunto de “mejores prácticas” que,
en todos los países, sectores y tipos de organización, producen buenos resultados.
- El enfoque contingente mantiene que la mejor respuesta a esa cuestión es un
“depende”: la eficiencia de las prácticas de RRHH está en función de su ajuste externo
a las circunstancias y de su nivel de ajuste interno.

6. ENFOQUE UNIVERSALISTA O DE LAS MEJORES PRÁCTICAS

Decir que hay un conjunto de mejores prácticas para dirigir a los empleados tiene un
indudable interés, pues proporciona una especie de receta a quienes asumen alguna
responsabilidad en la gestión de personas. De ser correcto este enfoque, su tarea residirá
en asegurar la correcta implantación de lates prácticas en sus organizaciones. En ello
reside la iniciativa del benchmarking: detectar formas específicas de gestión que merezcan
ser imitadas. Entre tales prácticas suelen figurar, el trabajo en equipo, el uso de
incentivos, el reclutamiento selectivo, la formación intensiva, los salarios altos en relación
al mercado, y la participación de los empleados en la toma de decisiones. El efecto conjunto
de estas prácticas tiene mayor influencia que el de cada una de ellas por separado.

Según Pfeffer existen una serie de normas y circunstancias que actúan como barreras a la
implantación de las mejores prácticas:

 Las presiones del día a día. Los problemas que se le presentan al directo cada día.
 Evaluaciones en base al corto plazo. Toma de decisiones con buenos resultados en el
corto plazo, pero que descapitalizan a la empresa en el largo plazo.
 Presiones del mercado de capitales. Para obtener resultados rápidos a corto plazo.
 Las carreras típicas directivas. Si se espera permanecer en la empresa largo
tiempo, las decisiones se concentrarán e acciones a largo plazo. Por el contrario, si se
espera permanecer poco tiempo, su incentivo es hacer currículo.
 La formación o background típico de la alta dirección. Programas MBA y otros
cursos de formación directiva.

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De acuerdo con Pfeffer, cada empresa individual ha de superar o ignorar tales normas. De
ser superadas estas barreras, la abundante evidencia empírica nos aseguraría estar en
presencia de lo que constituye una buena gestión de RRHH, lo que además, justificaría
ahorrarnos el esfuerzo de examinar enfoques alternativos, como el contingente. Por esta
misma razón, el enfoque universalista ha sido objeto de numerosas críticas, las siguientes
son tres de sus limitaciones esenciales:

• No hay acuerdo sobre cuáles son las mejores prácticas.

prácticas. No existe una
única clasificación de las mejores prácticas de recursos humanos.
• Existe un posible problema de causalidad inversa. inversa El enfoque
universalista asume que las mejores prácticas de recursos humanos generan (causan)
buenos resultados económicos. Ahora bien, ¿no podría ser que los buenos resultados
condujesen a la implantación de buenas prácticas? Las meras correlaciones
estadísticas entre prácticas de RRHH y resultados empresariales no nos permiten
determinar si tiene o no lugar esa causalidad inversa.
• Las recomendaciones son demasiado genéricas. genéricas Existirán algunos
dependes que harán que una solución universal sea poco viable o adecuada.

El enfoque universalista se centra en los grandes principios: dar formación intensiva,

salario por rendimiento, selección rigurosa,... Y ha demostrado que el efecto de esos
principios sobre el rendimiento empresarial es universal.
En definitiva, los enfoques universalistas y contingentes, más que estar en conflicto, operan
a un distinto nivel de análisis. El primero establece la filosofía general en la gestión de
personas, mientras que el segundo, aunque también analiza los principios, tiende a
descender más al detalle.

7. ENFOQUE CONTINGENTE

Este enfoque parte del hecho de que, en materia de lo personal, siempre existen políticas y
procesos alternativos. Algunas de estas alternativas son:

 Para cubrir una vacante, una organización puede optar por cubrir la vacante con un
candidato de la propia organización (reclutamiento interno) u optar por un candidato del
mercado externo de trabajo (reclutamiento externo)
 A los empleados se les puede someter a un periodo dilatado de
prueba antes de darles responsabilidad en el puesto (periodo largo de prueba ) o ese
periodo puede ser breve (periodo breve de prueba).
 Para motivar y provocar un mayor esfuerzo en los individuos, se
puede poner la retribución en relación con alguna medida de productividad del equipo
(incentivos de grupo) o del individuo (incentivos individuales).
 Para valorar el rendimiento de los empleados, podemos evaluarlos en
relación con un estándar determinado (evaluación absoluta), o comprándolos entre sí
(evaluación relativa).
 Para organizar un grupo de trabajo, la empresa puede optar por
tomar la iniciativa y agrupar ella misma a los individuos (agrupación por la empresa), o
dejar que estos se agrupen entre sí (agrupación por los individuos)

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Para el enfoque contingente, ninguna de esas opciones es superior o mejor a la alternativa.
Cualquiera de ellas puede ser eficiente en la medida en que se ajuste a los factores críticos
de contingencia ( se mantenga el alineamiento o ajuste externo) y se complemente con las
otras (consistencia o ajuste interno).

EL ALINEAMIENTO: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

1. La tecnología y la organización del trabajo

2. La estrategia
3. El entorno
4. La fuerza de trabajo
5. La cultura organizativa

Nos centramos en la influencia que ejerce el primero de ellos en cada una de las
alternativas anteriores:
 Interdependencia de tareas:
tareas incentivos individuales / de grupo.
Dependiendo del tipo de trabajo se otorgará incentivos individuales para aquellos
puestos que pueden realizarse con mucha independencia de los compañeros, e incentivos
de grupo para aquellos puestos que exigen cierta coordinación con otras personas.
 Habilidades y conocimientos adquiridos:
adquiridos reclutamiento interno / externo. Si
para cubrir una vacante lo esencial son habilidades adquiridas en el mercado de trabajo,
es lógico que el reclutamiento sea externo. Mientras que si se precisan habilidades
desarrolladas dentro de la empresa, es preferible optar por un reclutamiento interno.
 Tipo de puesto: periodo largo /breve de prueba. Existen tres tipos básicos
de puesto:
- estrella: un mal rendimiento no es demasiado malo, pero un buen rendimiento es muy
bueno para la empresa (Ej., científico, creativo,..)
- guardianes: un mal rendimiento es un desastre, pero un buen rendimiento es sólo un
poco mejor que un rendimiento medio (Ej. Piloto compañía aérea)
- soldados a pie: se espera un rendimiento medio (Ej. dependiente gran almacén)
El periodo de prueba se verá afectado por el tipo de puesto (estrella o guardián). Si se
trata de un puerto guardián se someterá al empleado a un largo periodo de prueba, sin
embargo, si se trata de un puesto estrella, hablaremos de un breve periodo de prueba.
 Control del output: evaluación absoluta / relativa. Hay trabajos en los que existe
una clara conexión entre el esfuerzo y la productividad, donde son adecuadas las
evaluaciones absolutas. Mientras, hay potros trabajos donde existen factores externos
fuera del control del empleado y que influyen en su rendimiento, aquí se aplicarían
evaluaciones relativas.

Para el enfoque contingente, no hay opción mejor que otra: todo depende del grado en que
las distintas alternativas se adecuen al contexto organizativo, tal como es definido por los
factores críticos de contingencia.

LA CONSISTENCIA INTERNA ENTRE LAS PRÁCTICAS

El alineamiento es condición necesaria pero no suficiente para que las prácticas de RRHH
produzcan buenos resultados, tales prácticas deben ser consistentes entre sí.

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La consistencia es importante por dos razones:
- enviar un mensaje claro a los empleados del comportamiento que se espera de ellos.
- La consistencia es importante para que unas prácticas refuercen a otras.

No hay un único conjunto de prácticas consistentes, pero se utiliza dos modelos para
destacar esa consistencia: el sistema de mercado (compra-venta de empleados) y el de alto
compromiso (capta personal para que esté con el toda la vida)

3.2.1 EL SISTEMA DE MERCADO

 Este sistema suele prevalecer en sectores con resultados
muy variables o cuando el éxito está más en función de la
contribución individual que del esfuerzo de grupo.
 El objetivo de este sistema es maximizar el rendimiento
individual. La seguridad del empleo es prácticamente
inexistente, ya que la continuidad en la relación laboral
depende de las vicisitudes del mercado y del rendimiento
del trabajador. Yo busco alguien bueno para una
determinada tarea de mi empresa, dando los máximos
resultados. El punto de entrada está programado y puede
ser por cualquier lado, y el de salida también, puede ser
despedido cuando quiera. (Ej. Constructora túnel M30 que
busca empleados para los 2 años que dura la obra, yo compro
empleados y cuando no me interesen los despido.)
 El perfil que busca este modelo es el de personas con éxito
probado, siendo la posesión de cualificaciones técnicas el
criterio fundamental de selección.
 Se hacen valoraciones individuales y se da una retribución
individual, donde el empleado puede llegar a ganar más que
su propio jefe (un futbolista, un presentador,...)
 Normalmente la evaluación suele ser desde arriba (el jefe),
pero existe una evaluación recíproca, donde el empleado
también valora a la empresa (negociación). En ningún
momento se trata de fidelizar a la empresa. La evaluación se
utiliza como control.
 A los individuos se les puede dar mucha autonomía y
responsabilidad para la toma de decisiones.
- VENTAJA: flexibilidad, se puede adecuar muy fácilmente a las condiciones
cambiantes de la demanda.
- DESVENTAJA: incertidumbre, si la ventaja competitiva está ligada a un empleado
particular, se perderá tan pronto como este abandone la empresa.

3.2.2 EL SISTEMA DE ALTO COMPROMISO

 Sistema de alto rendimiento o equipos autogestionados,
supone un cambio radical con respecto a la forma de gestión
que ha predominado mucho tiempo en el lugar de trabajo.
 Este sistema tiene como objetivo que el empleado haga más
que su trabajo estándar de día a día: que trabajen en

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 interés de la organización (fidelizar), contribuyan a su
mejora y sean flexibles.
 Los candidatos pasan por toda una batería de pruebas y
entrevistas, siendo la adaptabilidad el criterio esencial de
selección.
 Son típicos del sistema los incentivos de grupo y los
organizativos. La evaluación, por su parte, no sólo tiene como
objetivo el control sino también el desarrollo: ayudar al
empleado para mejorar su rendimiento. Sistema de
evaluación de 360º, permite comunicar a los empleados el
conjunto de personas cuya opinión es importante en la
organización, te evalúa tu jefe desde arriba, tus compañeros
desde el lado, y tus colaboradores desde abajo, incluso te
puede evaluar el cliente y el cliente interno.
 El poder en la toma de decisiones reside en aquellos
directamente involucrados en hacer el producto u ofrecer el
servicio. Ello exige que la información se disperse y sea
fácilmente accesible, estando disponible cuando y donde sea
necesario.

 Autores que han puesto en marcha este modelo:

• Elton Mayo_
• Mc Gregor_ teoría X & Y(refuerzos
positivos)
• Herzberg_ factores higiénicos (los
que tengo que asegurar en la empresa) y motivacionales
• Hackman y Oldham_ existen
5dimendiones claves ligadas a la motivación
- variedad. Gama de habilidades que requiere un puesto
- identidad. Visión que tu tienes de que lo que haces sirve para algo
- valor: quiero saber que valor tiene lo que he hecho (poner un tornillo) en el
producto final
- autonomía: libertad que permite la tarea
- feed-back: (retroalimentación)cantidad de información que recibes sobre lo
que estás haciendo.
• Trist_ se motiva mucho con trabajo
en equipo que individual, se consigue mayor rendimiento si trabajo en equipo.

 Existen cuatro posibles

resistencias dentro de la empresa a la hora de instaurar el sistema de alto compromiso:

• EMPLEADOS: Este
sistema es más exigente (abarca mas de tu vida personal, más exigente en cuanto
a resultados, mayor presión, nuevas habilidades, mayor autonomía...) y es probable
que no todos lo deseen.
• MANDOS
INTERMEDIOS: los intermediarios suelen perder su autoridad, status y
posibilidades de promoción, ya que los empleados tienen mayor autonomía, con
equipos autodirigidos,...

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 • SINDICATOS: Al
tratarse de un sistema donde los de arriba se llevan bien con los de abajo, los
sindicatos pierden poder.
• ALTA DIRECCIÓN
TRADICIONAL: los que están acostumbrados a mandar.
___________________________________________________________________
En resumen, sea cual sea el sistema que una empresa utilice para dirigir a sus empleados, lo
esencial, para el enfoque contingente es que consiga mantener consistencia entre sus
prácticas y esté bien adaptado a los factores críticos del contexto organizativo. Si es así
se convertirá en el típico activo empresarial difícil de imita. Solo entonces podremos decir
que el sistema crea valor y es fuente de ventaja competitiva.

8. LAS PRÁCTICAS DE RRHH SEGÚN EL TIPO DE EMPLEADO

Subcontratar Internalizar
Alta ALIANZA DESARROLLO INTERNO
escasez
Prácticas colaborativas Prácticas de alto compromiso
CONTRATACIÓN ADQUISICIÓN

Baja Prácticas de cumplimiento Prácticas de mercado

Bajo alto
alto
valor

Lepak y Snell han distinguido cuatro modos de empleo: desarrollo interno, adquisición,
contratación y alianza. Cada modo de empleo da lugar a un contrato psicológico distinto,
entendiendo por tal as creencias y expectativas del individuo en torno a la naturaleza del
intercambio entre él y la organización.

DESARROLLO INTERNO.
 Capital humano escaso y valioso
 El contrato psicológico que mantienen con la empresa es
“organizativo”, basado en la involucración a largo plazo y la inversión mutua (empleado-
empresa)
 El sistema de RRHH mejor adaptado a este tipo de
empleados es el de alto compromiso: decisiones de selección en base a la adaptabilidad,
formación intensiva, salario que potencie la adquisición de habilidades y compartir
información (incentivos de grupo),...
 Ej. Empleados nucleares

ADQUISICIÓN
 Capital humano no escaso y valioso
 El contrato psicológico es simbiótico, basado en la lógica del
beneficio mutuo: continuarán la relación mientras sea beneficiosa para ambos.

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 El sistema de RRHH mejor adaptado a este tipo de
empleados es el de mercado: énfasis en la selección más que en el desarrollo, salarios en
función del valor de mercado,...
 Ej. Programador informático en una empresa de Internet

ALIANZAS
 Capital humano escaso y no valioso
 El contrato psicológico es de colaboración: requieren
compartir información y confianza
 El sistema de RRHH mejor adaptado a este tipo de
empleados es el colaborativo: dirigido a incentivar la cooperación y compartir
información.
 Ej. Expertos en encuestas de clima o abogados
especializados en derecho laboral

CONTRATACIÓN
 Capital humano no escaso y no valioso
 El contrato psicológico es transaccional: basado en un
intercambio económico a corto plazo. Se establecen unas expectativas de rendimiento
explícitas y no se espera de ellos una implicación que vaya más allá de la realización de su
tarea.
 El sistema de RRHH mejor adaptado a este tipo de
empleados es el de cumplimiento: constituido por prácticas que aseguren el cumplimiento
de los términos del contrato.
 Ej. Limpieza y guardias de seguridad, cuyas habilidades se
encuentran fácilmente en el mercado, x ej a través de una ETT.

TEMA 3. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

9. INTRODUCCIÓN
10. RECLUTAMIENTO
11. SELECCIÓN DE PERSONAL
a. OBJETIVOS Y MODELOS DE SELECCIÓN
b. INSTRUMENTAL UTILIZADO EN LA SELECCIÓN DE PERSONAL
i. PRUEBAS DE HABILIDADES
ii. LA ENTREVISTA
iii. MEDIDAS DE PERSONALIDAD
iv. OTROS INSTRUMENTOS EVALUATIVOS
12. LA ELECCIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN Y LA GESTIÓN
ESTRATÉGICA DE LOS RRHH

9. INTRODUCCIÓN

Si la selección de personal está correctamente realizada permitirá la incorporación de

efectivos de alto rendimiento. Destacar que existen cuatro aspectos distintos implicados
en el conjunto de procesos que van desde que da o prevé una vacante hasta que se hace
efectivo el compromiso de contraprestaciones entre la organización y el empleado. Estos

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aspectos o procesos encadenados son: reclutamiento, selección, clasificación y
contratación.

10. RECLUTAMIENTO

Reclutamiento es el proceso del que se sirven las organizaciones para atraer candidatos y
cubrir vacantes, puede ser tanto interno (traslados o promociones) como externo a la
organización (mercado laboral u otras organizaciones).
La utilización de una u otra fuente de reclutamiento está relacionada en buena medida con
el grado en que las habilidades requeridas se adquieren dentro de la organización o en el
mercado de trabajo, y con la estrategia de negocios que utilice la compañía.
Miles y Snow (1984) han hecho una distinción de las estrategias de negocio en:
- Estrategias defensoras: (mercado estable) utilizadas por unidades de negocio que
prefieren mantener una posición segura en un producto o servicio relativamente
estable, en vez de tratar de expandirse. Estas estrategias defensoras se vincularían
con la utilización del reclutamiento interno, tratando de que los solicitantes del puesto
se caractericen por unas altas habilidades y destrezas técnicas.
- Estrategias prospectoras: (mercado cambiante) tienen como objetivo encontrar un
nuevo producto o servicio o nuevas oportunidades de trabajo. Estas estrategias
prospectoras se vincularían con la utilización del reclutamiento externo, procurando que
los solicitantes mostrasen un buen ajuste con la cultura de la compañía.
El proceso de reclutamiento se realiza con la finalidad de que exista un grupo lo
suficientemente numeroso de personas sobre las que aplicar un instrumental evaluativo y
que permita incrementar la probabilidad de incorporar un buen profesional al puesto
vacante. Son cuatro los métodos de reclutamiento externo por excelencia:

1. Reclutamiento informal a través de los propios empleados o conocidos

Este tipo de reclutamiento proporcionan personal con menores tasas de absentismo y
rotación en el empleo.

2. Anuncios en la prensa local, regional o nacional.

Fuente fundamental de reclutamiento en España, sugiere una visión tradicional del proceso
de reclutamiento. El objetivo del anuncio es vender la empresa, ofrecer la mejor imagen
posible de la misma, aunque se corresponda poco con la realidad.
- perfiles cualificados: puestos medios, medios-altos, multinacionales.. (color salmón)
- perfiles no cualificados: segunda mano, puestos más bien bajos.
El anuncio de reclutamiento proporciona generalmente candidatos que una vez contratados
presentan un mayor rendimiento en el puesto que los contratados por otros métodos.

3. Agencias de trabajo
Parecen bastante inadecuadas tanto para proporcionar personal de buen rendimiento como
para obtener personal que permanezca en la empresa, si bien hay que tener en cuenta que a
esa fuente en particular se puede acudir cuando se adopta una estrategia de
subcontratación.
 ETT: Son empresas que te selecciona y te contrata para
trabajar en otra empresa (Adecco, Ranstad..) te paga la propia ETT, no la empresa
 EMPRESA DE SELECCIÓN: seleccionar gente, pero no te
contrata (Dopo Consultores), te contrata la propia empresa.

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  EMPRESA DE BÚSQUEDA (HELP HUNTER): búsqueda
concreta para un trabajo específico. Busca candidatos y los convence para que deje
su trabajo y se vaya al nuevo (sacan a alguien de una empresa para llevarlo a otra)
 EMPRESA DE SERVICIOS (OUTSOURCING): Ej. Camarero
que trabaja en la Carlos III, no le paga la Carlos, sino este tipo de empresas.

4. Internet
Sistema de reclutamiento muy reciente y prometedor. 1. Cada día más empresas disponen
de una página web que, además de servir de presentación, incluye un apartado que permite
depositar los currículos. 2. También existen páginas dedicadas exclusivamente a facilitar el
reclutamiento de candidatos. (infojobs, monster, laboris, quieroserbecario,...)
Este medio de reclutamiento es relativamente nuevo y todavía se conoce poco acerca de su
efectividad. Las ofertas para puestos medios y altos reciben más currículos que las
destinadas a puestos base, ya que los posibles candidatos a estas últimas tienen más
dificultades culturales para acceder a este medio.
Las páginas vía Internet son instantáneas y la recepción de currículos comienza incluso a
los pocos minutos  ahorro de tiempo (reduce los tiempos de proceso frente a otros)
El perfil estándar del candidato es en su mayor parte un licenciado, en torno a los 29 años,
con un año de experiencia en un puesto similar al que aspira, y que busca desarrollo y
promoción.
- VENTAJAS: Acceso de los candidatos a las páginas de distintas empresas que
ofrecen trabajo. Incorporar currículos procedentes de zonas geográficas distantes
y en un breve período de tiempo. Acceso de potenciales candidatos con talento
- DESVENTAJAS: Contacto impersonal. Existencia de un sector de profesionales
base que no tienen acceso a este medio

5. Consultores externos  para puestos que implican dirección y responsabilidad

11. SELECCIÓN DE PERSONAL

Proceso utilizado para tomar una decisión sobre la adecuación de los candidatos para los
puestos ofertados, amparándose en la información obtenida mediante instrumentos
evaluativos. (quien entra y quien no en la empresa)

OBJETIVOS Y MODELOS DE SELECCIÓN

Para que un proceso se pueda llamar selección (y no enchufe) debe tener tres
características:
1. que utilice instrumentos de evaluación
2. que tales instrumentos tengan como objetivo permitir una toma de decisión sobre la
adecuación de los candidatos al puesto
3. que estos instrumentos sean utilizados por personal formado en su manejo.
Podemos destacar como instrumentos, hojas de solicitud, currículo, historiales
profesionales, entrevistas,... Que se utilicen unos u otros instrumentos depende
fundamentalmente del enfoque o modelo que se está usando en cada organización. En la
actualidad, pueden identificarse dos modelos de selección fundamentales, relacionados con
las estrategias de negocio identificadas por Miles y Snow: modelo tradicional (estrategias
defensoras) y modelo de selección estratégica ( estrategias prospectoras).

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MODELO DE SELECCIÓN TRADICIONAL
Caracterizado por una gran estabilidad productiva, asume que un empleado hace y hará las
mismas tareas año tras año y así durante un número elevado de años. Las organizaciones
que utilizan este modelo realizan la selección de personal con métodos más o menos
adecuados para los entornos económicos en los que desarrollan su actividad. Entre ellos, se
encuentran el curriculum viate, la entrevista y las referencias. Independientemente de los
instrumentos utilizados, la toma de decisiones de contratación reside en que la persona
posea buenos conocimientos y elevada experiencia en el puesto que va a desarrollar.

MODELO DE SELECCIÓN ESTRATÉGICO

Caracterizado por un modelo cambiante, la característica esencial será la volatilidad y un
continuo cambio, por lo que una persona tenga conocimientos adecuados al puesto y
experiencia no nos proporcionaría ninguna garantía de que fuese eficaz en el futuro. Se
diseñan estratégicamente los procesos de selección de acuerdo con las necesidades de
adaptación a un entorno y a un mercado global competitivos. Las características comunes
que se van a demandar serán la capacidad de aprendizaje, capacidad de movilidad funcional
y geográfica, innovación, creatividad,.. Los instrumentos empleados serán teste de
habilidad de mental, big five, pruebas de personalidad, entrevistas de conducta
estructuradas, pruebas de juicio situacional, simulaciones, dinámicas de grupo,
herramientas de selección por Internet (on-line)

Sin embargo, ya se utilice una concepción tradicional de la selección de personal o una

concepción estratégica es preciso examinar y conocer la fiabilidad de los instrumentos
utilizados, así como su validez de criterio.

INSTRUMENTAL UTILIZADO EN SELECCIÓN DE PERSONAL

El primer lugar en grado de utilización lo ocupa la entrevista no estructurada, seguida del

currículo o historial profesional, pruebas de habilidades cognitivas y psicomotoras y , por
último, los cuestionarios y test de personalidad.
El grado de acierto de la decisión de contratación depende de la fiabilidad y la validez del
instrumental utilizado:
- FIABILIDAD: hasta qué punto una medida está libre de error, cuyos coeficientes
oscilan entre 0 y 1. Es una manera de comparar esa herramienta consigo misma.
- VALIDEZ: grado en que las inferencias que hacemos están apoyadas por datos
empíricos. Esa herramienta ha sido empíricamente probada y dependiendo del
resultado, nos dice qué gente es adecuada para cada tipo de trabajo.
- Validez de criterio: nos indica hasta qué punto nuestro instrumento nos permite
predecir un determinado criterio laboral. La herramienta vale por sí misma.
- Validez añadida: cantidad de validez de criterio que un instrumento añade a la
lograda por otro instrumento. Tiene validez complementando a otras herramientas,
refuerza los resultados de otras herramientas.
Los instrumentos más utilizados en España: pruebas de habilidades cognitivas y
psicomotoras, entrevistas, test y cuestionarios de personalidad, currículo, referencias,
test de muestras de trabajo y simulaciones.

15
PRUEBAS DE HABILIDADES

 Prueba de habilidad mental general y habilidades cognitivas (test de

inteligencia)
La habilidad mental general (HMG) se puede definir como la capacidad de un individuo para
aprender de forma precisa y rápida una tarea. Menos tiempo y más exactitud indican mayor
habilidad mental general. La HMG a veces se llama habilidad cognitiva, factor g o
inteligencia general. Por habilidades cognitivas se entienden aptitudes, destrezas o
capacidades tales como razonamiento inductivo, fluidez verbal, capacidad numérica,
atención, percepción o memoria.
Los estudios nos dicen que son útiles para primeros empleos, tienen una validez madia alta,
nos interesa para saber tu capacidad de aprendizaje. Estos test son muy útiles para
descartar. Es una herramienta mala para reclutamiento(una persona que lleve trabajando
6años en una empresa y se cambia a otra es tontería). Existen miles de test de inteligencia,
deben mostrarnos la fiabilidad y la validez que tengan.

 Pruebas de habilidades físicas, preceptuales y psicomotoras

- Habilidades físicas: estima, fuerza estática, explosiva o dinámica.
- Habilidades preceptuales: atención auditiva, localización sensorial, percepción de
profundidad o visión periférica.
- Habilidades psicomotoras: tiempo de reacción simple, , coordinación de los
miembros, destreza manual...
El empleo de las pruebas físicas, psicomotoras o preceptúales está limitado a un número
reducido de puestos (policía y bomberos). Tales instrumentos pueden ser buenos
predictores del rendimiento profesional en aquellas ocupaciones caracterizadas por la
utilización de habilidades psicomotoras.

ENTREVISTA

La entrevista es el instrumento más utilizado para la selección de personal (prácticamente

el 100% de los contratados para un puesto de trabajo ha de superar al menos una
entrevista durante el proceso de selección de personal.
Según estudios del 87, la entrevista nos proporciona una baja fiabilidad y una escasa
validez, pero sin embargo es el método más empleado, ¿porqué se utiliza entonces?
 Instrumento fácil de usar, cualquiera puede hacer una entrevista.
 Instrumento muy versátil, ya que sirve para cualquier puesto, organización o
situación
 Es el mejor medio para conocer personal y físicamente a los candidatos
 Permite a los candidatos que expliquen personalmente sus méritos para el puesto
 Permite dar información personalizada sobre la organización al solicitante, qué es lo
que se espera del candidato, qué es lo que buscan, cómo funcionan...
 Es relativamente más barato que otros instrumentos de selección
 Culturalmente es la más aceptada, tanto por los candidatos como por los directivos
Investigaciones recientes indican que, con determinadas características y en ciertas
condiciones, la entrevista de selección posee fiabilidad y validez.

16
  Entrevista no estructurada: de dudosa validez y fiabilidad, barata, que la
puede hacer cualquiera.
 Entrevista estructurada: no es tan barata, hay que estar preparado para hacerla,
tiene mayor fiabilidad y validez.
 Entrevista estructurada desarrollada a partir de un análisis del puesto
(EEAP)
 Entrevista situacional (ES): preguntas sobre una situación hipotética
 Entrevista estructurada de descripción de conducta (EEDC)
 Entrevista multimodal: se mezclan varios tipos de entrevistas

Entrevista condutal:
Estos tipos de entrevista comparten muchos puntos en común y presentan una serie de
características principales que definirían a las entrevistas conductales estructuradas:
1. las preguntas que componen la entrevista se desarrollan a partir de un análisis de
puestos, empleando la técnica de los incidentes críticos (conductas que yo cuento y
que tu comparas con una tabla de conductas asociada a una puntuación)
2.las preguntas se basan únicamente en conductas de tu anterior puesto de trabajo
3.se formulan las mismas cuestiones a cada candidato
4.se repite todo el proceso de entrevista con todos los candidatos
5.las respuestas se comparan con una escala, llamada catálogo de competencias o
escala de conductas.
La entrevista conductal estructurada posee una validez similar a la de los mejores
instrumentos empleados en selección de personal o incluso superior a algunos
instrumentos.
- INCONVENIENTES:
· Se requiere una formación y experiencia previa para poder realizarlas
· Su generabilidad es mucho menor que otros tipos de entrevistas, ya que está
condicionada a un puesto de trabajo concreto
· Costes de producción elevados

¿qué tipo de entrevista debemos utilizar en un proceso de selección? Una combinación de

ambas, ya que aportan información diferente (entrevista multimodal). Sin embargo, la
decisión dependerá de los objetivos estratégicos de la organización.
MEDIDAS DE PERSONALIDAD

Las investigaciones realizadas utilizando estos instrumentos han demostrado que tienen
escasa validez predictiva sobre el rendimiento en el puesto de trabajo. Sin embargo, en los
últimos 10 años se ha consolidado un modelo estructural de personalidad cuyo supuesto
básico es que cinco grandes factores de personalidad son suficientes para explicar las
relaciones entre las características personales:

Modelo de los cinco grandes factores o dimensiones de la personalidad (Big Five):

1. Estabilidad emocional. (frente a neuroticismo).Tristeza, ansiedad, inseguridad,
irritación, preocupación o enfado frente a su polo opuesto, control emocional, buen
humor, seguridad en sí mismo o tranquilidad.
2. Extroversión. (frente a la introversión). Asertividad, ambición, actividad u
optimismo frente a sus rasgos opuestos.
3. Apertura a la experiencia. (frente a cierre a la experiencia). Imaginación activa,
variedad, curiosidad intelectual, frente a la falta de imaginación, convencionalismo...

17
 4. Amigabilidad (frente a antagonismo). Personas amables, amistosas, cooperativas
frente a otras rudas, competitivas, egoístas...
5. Conciencia (frente a la falta de escrupulosidad). Eficacia, responsabilidad,
perseverancia, voluntad..

OTROS INSTRUMENTOS EVALUATIVOS

 El Currículo
Se suele emplear en más del 50% de los casos de selección de personal como primer
instrumento evaluativo. Cumple dos funciones diferenciadas:
- es el modo de contacto inicial entre el candidato y la empresa
- es el primer filtro que deben superar los solicitantes
 Las referencias
Son una modalidad evaluativa de frecuente utilización en la selección de personal y,
habitualmente, suponen el cierre del proceso de recogida de información sobre un
candidato. La investigación muestras que las referencias se utilizan tanto para los puestos
altos de la organización como para los puestos de base.
El proceso de solicitud de referencias puede verse afectado por algunos problemas que
surgen a veces y limitan su eficacia. Estos deben ser tenidos en cuenta y están
relacionados con la sobrevaloración de los candidatos, las dificultades en la recepción de la
información y los sesgos producidos por los suministradores de referencias.
 Pruebas de conocimientos del puesto
El uso de este tipo de pruebas está limitado a si los candidatos han sido entrenados
previamente para el puesto:
- pruebas de conocimientos del puesto
- pruebas de conocimiento tácito
- pruebas de juicio situacional
 Pruebas de muestras de trabajo y simulaciones
- Pruebas de muestras de trabajo: Pruebas de muestras de trabajo, video tecnología
y test de realidad virtual. Presentan coeficientes de valides muy altos.
- Assessment centers. O centros de evaluación están compuestos por diferentes
ejercicios destinados a evaluar la conducta directiva. Además de la utilización de
pruebas tradicionales y entrevistas, se realizan ejercicios situacionales. Role-playing
(ejercicios de discusión grupal) o test in-basket (situación imaginaria)

12. LA ELECCIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN Y

LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RRHH

La elección de los instrumentos de selección y su combinación n sistemas integrados debe

estar basada en la alineación con los objetivos estratégicos de la organización. Siguiendo a
Porter (1980), tradicionalmente se han considerado tres estrategias competitivas
genéricas:

1. ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES REDUCIDOS

El objetivo básico es lograr el liderazgo total en costes, y para alcanzarlo, las empresas
necesitan una elevada participación en el mercado y evitar todo tipo de factores o agentes
que provoquen un incremento en los costes. Esta estrategia de liderazgo en costes tiene
como objetivos fundamentales:
- utilización de instrumentos que permitan reducir al máximo los costes de la rotación

18
 - eficiencia y efectividad mediante la mejora del desempeño de la tarea
- evitación de conductas contraproductivas
- que los instrumentos sean económicos y produzcan una elevada utilidad económica

2. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
Se caracteriza porque la compañía ofrece un producto que es percibido por el mercado
como algo único. Para ello, la empresa tiene que hacer una alta inversión en productos y
servicios únicos, tales como una alta orientación al servicio del cliente o una elevada
innovación. Esta estrategia de diferenciación tiene como objetivos fundamentales:
- que el personal muestre un alto desempeño contextual
- tenga una elevada capacidad de aprendizaje e innovación
- muestre un alto aprovechamiento de la formación
- avances de carrera

3. ESTRATEGIA FOCALIZADA O DE ALTA SEGMENTACIÓN

Se caracteriza por centrarse en un grupo de clientes en particular, en un segmento de la
línea de producto o en un mercado geográfico particular. Esta estrategia de alta
segmentación tiene como objetivos fundamentales una combinación de las dos estrategias
anteriores.

4. RESPUESTA RÁPIDA (Dess y Miller)

Consiste en actuar de un modo mucho más rápido que los competidores. Se trata de dar una
respuesta rápida a los clientes mediante un nuevo producto, una mejora del producto o
acelerar una decisión. La estrategia de respuesta rápida está asociada a:
- una reducción en el tiempo requerido para la toma de decisiones de selección y que la
información se realice en tiempo real.
- Que el personal muestre un alto desempeño contextual
- Que tenga potencial de promoción
- Elevado desempeño de la tarea

ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE

LIDERZGO EN DIFERENCIACIÓN RESPUESTA RÁPIDA
COSTES
Instrumentos  Referencias  Anuncios en  Anuncios en
de de empleados prensa prensa
reclutamiento  Internet  Internet  Internet
 Web propia  Web propia  Web propia

19
  Agencia de  Consultores  Consultores
empleo externos externos
 Organiz.  Convenciones de
Profesionales carrera
 Asociados de
negocios

Instrumentos  Pr  Prueba  Pru

de selección uebas de HMG s de HMG ebas de HMG
 Bi  Big  Big
g five five five
 Es  Prueba  Pru
calas de s de orientación al ebas de
integridad y servicio del cliente orientación al
honestidad  Prueba servicio del
 Re s de orientación cliente
ferencias hacia la calidad  Sis
personales  Assess temas Internet
 En ment centers  En
trevista  Test trevista
convencional de conocimientos del conductal
puesto estructurada
 Entrev
ista conductal
estructurada
 Refere
ncias personales

20
 TEMA 4. LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO

13. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO

14. SISTEMA DE EVALUACIÓN
a. CRITERIOS DE EVALUACIÓN
b. EL ANÁLISIS DEL EVALUADOR
i. FACTORES PSICOSOCIALES QUE INFLUYEN EN LAS VALORACIONES
ii. LA MOTIVACIÓN DEL EVALUADOR
iii. EL SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN FORZADA
15. EL SISTEMA DE 360 GRADOS

13. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO

En todas las organizaciones se formulan juicios en torno al valor y rendimiento de los

empleados. En dirección de RRHH, la expresión “evaluación del rendimiento” (ER) se usa
cuando la valoración del rendimiento se realiza de manera formal, con criterios específicos.
Esta práctica sirve para:
 Tomar de manera fundamentada decisiones de RRHH. Retribución variable,
promociones, formación, retención o no de empleados en período de prueba, o los
despidos.
 Mejorar el rendimiento de los empleados. La ER se puede utilizar para señalar los
puntos fuertes y débiles del empleado y los aspectos en que su rendimiento requiere
mejorar o consolidarse.
 Comunicar las normas y valores organizativos. La ER sirve para señalar, tanto a los
evaluados como a los propios evaluadores, los valores y normas de comportamiento que
desea instituir la organización, tanto en lo que se refiere a los resultados, como al
proceso.
 Permite validar otras prácticas de RRHH. Como las de selección, formación,
retribución, o desarrollo profesional.
Es una de las políticas que mayores debates, problemas y conflictos suele generar en las
organizaciones, siendo muy difícil encontrar ejemplos de empresas donde exista plena
satisfacción con el sistema de evaluación utilizado.

14. EL SISTEMA DE EVALUACIÓN

LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN

Aquellos aspectos, estándares o dimensiones del trabajo de los empleados que se miden o
evalúan. El elemento esencial para que un sistema de evaluación funcione con éxito es que
tales criterios estén en consonancia con el contexto de la organización (su cultura,
estrategia, fuerza de trabajo..), se perciban como justos y se complementen con otras
prácticas. (tienen que responder al criterio de la empresa para que sean efectivos).

 Criterios objetivos
Valoro cosas concretas que una persona consigue en su puesto de trabajo. No valoro el
cómo, sino el cuánto. Ej. Examen tipo test. El rendimiento se mide en términos de lo que la
persona obtiene en su trabajo. El sistema más extendido de este tipo de evaluación es la

21
dirección por objetivos. A partir de los objetivos organizativos y departamentales,
evaluador y evaluado establecen una serie de objetivos claros, medibles y específicos, que
tienen que conseguirse para una fecha determinada. Llegada esta fecha, se evalúa el grado
de consecución de los objetivos.

VENTAJAS:
- Para los evaluadores es más cómodo y aceptable apoyarse en medidas
objetivas
- Reduce el componente de subjetividad
- Para los empleados es un sistema más adecuado:
- El empleado tiene claro lo que se espera de él
- Los empleados pueden participar a la hora de establecer sus objetivos
- Cuando trabajan, los individuos necesitan saber cómo lo están haciendo
- Los empleados quieren recompensas en función de su rendimiento. En este
sistema es muy fácil establecer recompensas.
- Permite vincular muy fácilmente los objetivos individuales con los objetivos
de la empresa, con un sistema que se conoce como sistema de objetivos en cascada:
cascada:
mis objetivos como jefe coinciden con la suma de los objetivos de los trabajadores,
si éstos lo consiguen, el jefe también, por lo que se logran los objetivos de la
empresa.

DESVENTAJAS
- Es un sistema pobre para el desarrollo. Los resultados nos indican lo que las
personas hacen bien o mal, no señalan lo que tienen que hacer o dejar de hacer.
- Puede perjudicar la competitividad a largo plazo de la organización. Cuando
los resultados a corto plazo son la base esencial para evaluar a una persona, esta
tenderá a centrarse en aquellas acciones que le permitan conseguir tales resultados y a
descuidar el estado del sistema que permite generarlos.
- Puede conducir a olvidar tareas importantes, por las cuáles no te evalúo.
Mentalidad de hacer sólo lo que se mide, descuidando otros aspectos del trabajo que
son más difíciles de cuantificar.
- Puede premiar o castigar a los empleados por factores externos que están
más allá de su control. Ej. Viajes Marsans y huracanes, farmacéuticos y lluvia.
- Puede incentivar conductas oportunistas. (poco éticas) Cuando la evaluación
se basa en indicadores o medidas contables, los directivos pueden manipular
internamente esas cifras para hacer que ofrezcan un buen aspecto. Ej. Si viajes
Marsans tiene que vender 40 viajes, te lo va a cobrar en Enero, si viajes Barceló ya los
ha vendido, te va seguir cobrando en 2007 porque ya ha pasado su límite y así lo cuenta
para el siguiente año.
- Si los objetivos son individuales, se estropea el espíritu de cooperación de
la empresa. Se pueden generar conflictos y competencia dentro de organización, engaño
a compañeros.

 Criterios subjetivos
El evaluador tiene q valorar en q medida el empleado posee ciertas características o exhibe
ciertos comportamientos en su puesto de trabajo .(cualidades, habilidades, conductas)

VENTAJAS:
- evita premiar o castigar a los empleados por resultados que están más allá
de su control. Te premio por tu calidad de trabajo, olvidando los factores externos.

22
 - Se pretende potenciar una forma de comportamiento dentro de la empresa

DESVENTAJAS:
- Suministra valoraciones poco válidas. Subjetividad. Puede ser percibido
como injusto.

Algunas empresas tienen sistemas de valoración mixtos, valorando resultados y

comportamientos. Pero hay un problema, si los resultados los asignamos con dinero, y el
comportamiento no, los empleados sólo desarrollarán sistemas de resultados.

EL ANÁLISIS DEL EVALUADOR

FACTORES PSICOSOCIALES QUE INFLUYEN EN LAS

VALORACIONES

Existe un gran número de factores de carácter social y psicológico que influyen en los
evaluadores a la hora de valorar subjetivamente el trabajo de otra persona:

 Facilidad de observación: cuanto mayor sea la oportunidad que tenga el evaluador

de observar el trabajo del evaluado, más altas o positivas serán las valoraciones. Si un
empleado no se siente observado por el evaluador, disminuirá su nivel de esfuerzo, así
como cuando se tiene observación directa, los rendimientos serán mejores. En
general, los supervisores tienden a buscar información positiva sobre el rendimiento
se sus evaluados, para evitar así las consecuencias negativas de las malas
evaluaciones(quejas, resentimiento...). Si el evaluador busca información positiva,
cuanto más se pueda observar el trabajo de sus evaluados, mayor será la oportunidad
de descubrir tal información.
 Experiencia del evaluador: En general, los evaluadores más inexpertos son más
severos, dado que tienen mayor presión para demostrar su capacidad de ejercer ese
papel y tomar decisiones difíciles. A medida que adquieren más autoconfianza y se
consolidad en sus puestos, se van haciendo más benévolos.
 Simpatías: influyen poderosamente en las evaluaciones. En ocasiones, éstas pueden
reflejar preferencias afectivas que poco tienen que ver con la calidad del trabajo
evaluado, y más aún si el resultado de la evaluación está vinculado a premios o
castigos, se tiende a ver menos sus fallos y reconocerlos.
 Inferencias que el evaluador hace de la autoevaluación del evaluado: si el
supervisor piensa que el evaluado ha hecho un buen trabajo, sufrirá la presión de las
expectativas y tendrá que encontrar una mayor justificación para una mala
valoración, lo que le conducirá a conformarse con los deseos de los subordinados y a
subir las calificaciones. Lo que el evaluador diga a su jefe, va a influir en la evaluación
que éste realice.

Estos factores psicosociales muchas veces se deben por la falta de evaluación del
supervisor, que los emplea inconscientemente.

23
Los evaluadores simplifican la tarea de valoración, en lugar de considerar todos los detalles
del desempeño, utilizan esquemas o impresiones generales de un empleado. Esta tendencia
es la fuente de múltiples errores de evaluación.

ERRORES DE VALORACIÓN:
VALORACIÓN

 EFECTO HALO: Tendencia a valorar distintas dimensiones de forma

parecida. Fijarse en un detalle, positivo o negativo, y atribuir a la evaluación cosas
positivas o negativas según ese detalle en el que nos hemos fijamos.
 ERRORES POR RESTRICCIÓN DEL INTERVALO: se cometen cuando un
evaluador restringe todas sus valoraciones a una pequeña porción de la escala de
valoración, valorando a todos los evaluados de forma parecida.
-error de benevolencia: evaluando a los subordinados de forma muy positiva
-error de tendencia central: evaluando a los subordinados en el punto medio
-error de severidad: avaluando a los subordinados a la baja

Los evaluadores realizan sus valoraciones al servicio de numerosos y cambiantes intereses y

necesidades. El objetivo que persiguen no reside en muchos casos en reflejar de la manera
más precisa posible el rendimiento real del empleado, sino lo que según las circunstancias se
concibe como lo más útil o apropiada.
Los evaluadores dan, en ocasiones, calificaciones imprecisas, no porque no sean capaces de
realizarlas mejor, sino porque no están dispuestos a ello, o no lo juzgan oportuno, la
evaluación del rendimiento persigue múltiples propósitos, no todos ellos compatibles.

LA MOTIVACIÓN DEL EVALUADOR

Existen tres factores motivadores en un proceso de evaluación:

 Recompensas: a priori, es factible que realizar una buena evaluación sea
directamente recompensado por la organización, en forma de incrementos salariales o
promociones. En la práctica, de haber recompensas, éstas suelen ser indirectas,
ligadas a dar retroalimentación útil que a una valoración precisa. Si hacer una buena
evaluación está recompensado, el avaluador se esforzará más por hacer una buena
evaluación.
 Consecuencias negativas de la evaluación: una preocupación bastante común entre
los directivos es que dar una pobre valoración, dañará a sus relaciones con el
empleado o contribuirá a desmoralizarlo más que a incentivarlo. El tiempo dedicado a
la evaluación se puede contemplar por la organización o por el propio evaluador como
detrayéndole de otras actividades más importantes. Formularios de evaluación muy
largos y complejos pueden tener un efecto negativo sobre la motivación del evaluador.
 Cuestiones de imagen: cuando el evaluador evalúa va a tener en cuenta también la
imagen posterior que ha significado dicha evaluación. se puede temer, ante los propios
jefes, que si las valoraciones son muy benevolentes se cuestione su capacidad como
supervisor; o si son muy severas, se dude de su habilidad para dirigir equipos que
éstos funcionen. Pero el evaluador también desea mantener una buena imagen ante
sus subordinados, lo que le motivará a dar una valoración justa y fundamentada. La
imagen ante sí mismo también es importante, así, algunos supervisores creen que

24
 parte de su trabajo consiste en proporcionar una retroalimentación útil que ayude a
mejorar el rendimiento de sus empleados.

Estos factores pueden llevar al evaluador a la tendencia central. Este análisis permite
explicar la preferencia de los supervisores por otorgar valoraciones uniformes a sus
colaboradores, independientemente de su rendimiento.

EL SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN FORZADA

Este sistema de evaluación relativa obliga a los supervisores a clasificar el rendimiento de

los empleados de acuerdo con determinados porcentajes, discriminando a ciertos
empleados. Problemas de este sistema:

 Puede conducir a valoraciones arbitrarias. No se rata de un sistema objetivo. Ej. El

17% de los empleados han desarrollado un buen rendimiento, sin embargo el sistema
sólo permite identificar al 15%
 Tiene un efecto negativo en la cooperación y el trabajo en equipo. Dado que los
individuos son comparados entre sí, la mejora de uno va en contra de los demás.
(mariquita el último)
 Puede proporcionar una escasa motivación hacia el final del año. Ocurre cuando el
empleado pertenece a un grupo cuyo rendimiento está muy por delante o muy por
detrás del mismo. En el primer caso, sabe que no se les puede alcanzar, por lo que
disminuirá su rendimiento. En el segundo, sabe que, por más que se esfuercen, no
podrán llegar a su nivel de rendimiento, por lo que también es probable que se relaje.
 Puede provocar comparaciones inapropiadas que son desmotivadoras. Se trata de un
sistema que beneficia a los menos malos y perjudica a uno que es mejor.
 Desincentiva a la gente a la hora de asumir retos. Prefiero ser el bueno de los
malos, y no el malo de los buenos.
 No elimina los costes emocionales de las malas evaluaciones. El evaluador continúa
en la tesitura de tener que evaluar negativamente a algunos de sus colaboradores.

Vemos así que con la distribución forzada solventamos un problema, pero ayudamos a crear
otros.

15. EL SISTEMA DE 360º

Existen muchas razones por las que un empleado no alcanza los estándares esperados.
Tradicionalmente, la causa de los problemas de rendimiento se ha atribuido a la falta de
capacidad o a un nivel insuficiente de esfuerzo. Sin embargo, existen otras muchas fuentes
potenciales del pobre rendimiento. Para ayudar a detectar las causas de los problemas de
rendimiento y obtener información que permita mejorarlo se utiliza la evaluación 360º.

Es un sistema de evaluación donde, para evitar errores del evaluador, además de que te
evalúe tu jefe, lo harán tus compañeros, también tus subordinados, y tú mismo con
autoevaluaciones. En algunos casos incluso te pueden llegar a evaluar los propios clientes
(internos o externos). Esto requiere que los directores proporcionen un feedback a los
trabajadores, que les permita mejorar su rendimiento. Este feedback tiene que mostrar no
sólo qué debe cambiar, sino también cómo ha de hacerlo. Tiene que estar centrada en los

25
comportamientos y no en rasgos de la persona, dado que estos son muy difíciles de cambiar
y provocan una reacción defensiva de la persona.

Los expertos insisten en que el sistema de 360º tenga un propósito de desarrollo y no de

control, que sirva sólo para proporcionar retroalimentación al empleado sobre cómo
mejorar su rendimiento.

Las AUTOEVALUACIONES exigen que el empleado valore su rendimiento en las mismas

dimensiones que lo hace el supervisor. Los empleados tienden a sobrevalorar su propio
rendimiento. Esto no es necesariamente malo, en la medida en que una elevada autoestima
puede hacer que la gente trabaje mejor y esté más motiva y comprometida con su trabajo.
Sin embargo, si se desea utilizar esa información para distribuir recompensas, es evidente
que las autoevaluaciones pueden producir conflicto o frustración, de ahí que se deba evitar
su uso para cualquier otro propósito que no sea el desarrollo o mejora del empleado.

Los SUBORDINADOS valorarán aspectos tales como la capacidad de liderazgo,

comunicación y delegación del empleado, suministrándole así una información muy útil que
le permita mejorar.

Los COMPAÑEROS pueden percibir dimensiones del rendimiento que el supervisor no

puede, sobre todo cuando el trabajo se realiza en equipos. Tales evaluaciones pueden
reflejar elementos de popularidad más que el rendimiento y que pueden crear
resentimientos y otras conductas disfuncionales dentro del grupo.

El sistema 360º es un sistema que todavía no está del todo implantado, pero que se utiliza
cada día más, por el hecho de estar bien adaptado a muchas de las tendencias organizativas
que hoy observamos en el ámbito empresarial.
- tendencia hacia organizaciones más planas (menos niveles jerárquicos)
- mayor ámbito de control
- la cultura de trabajo en equipo
- mayor participación en la toma de decisiones
- instrumento de cambio cultural para aquellas organizaciones que desean
potenciar la comunicación entre empleados que cobran cada día un mayor peso dentro de
la organización.

26
 TEMA 5. LA FORMACIÓN

16. BENEFICIOS E IMPORTANCIA DE LA FORMACIÓN

17. LA DECISIÓN DE INVERTIR EN LA FORMACIÓN
18. EL ENTORNO DE LA FORMACIÓN
19. EL PROCESO
a. 1ª FASE: ANÁLISIS DE NECESIDADES
b. 2ª FASE: LA FORMACIÓN
c. 3ª FASE: LA IMPLANTACIÓN
d. 4ª FASE: LA EVALUACIÓN

16. BENEFICIOS E IMPORTANCIA DE LA FORMACIÓN

Hay que diferenciar entre EVALUACIÓN y FORMACIÓN. La evaluación se refiere al

desarrollo interno del individuo, mientras que formación se refiere a la capacitación de
conocimientos o habilidades para un puesto de trabajo.
Cuando hablamos de empresas, se habla también de FORMACIÓN y DESARROLLO. La
formación se refiere a conocimientos (inglés, informática,...) mientras que desarrollo se
refiere a competencias y habilidades (creatividad, trabajo en equipo, liderazgo,..)
La formación cumple una función estratégica dentro de la empresa, para tener éxito en el
mercado, requiere invertir de forma continuada en la formación de sus empleados.

 BENEFICIOS DIRECTOS que tiene la formación en la empresa para la

organización:
- Mejorar el capital humano a disposición de la empresa.
- Reforzar otras políticas de RRHH. Si se da una mayor formación, se gastará
menos dinero en reclutamiento externo, o se conseguirá un mejor desempeño.
- Incidir de forma positiva en determinadas variables de la organización. En
el absentismo, compromiso, imagen de la empresa en el mercado,...

 BENEFICIOS DIRECTOS que tiene la formación en la empresa para los empleados:

- Mayor satisfacción en el puesto de trabajo
- Mejora de la confianza en uno mismo. Cuando estás mejor formado, tienes
mayor confianza.
- Incremente el control sobre la propia carrera profesional. Sabes hacia
donde puedes ir y a donde puedes llegar.
- Mayor motivación a través del reconocimiento, el logro, el progreso o la
responsabilidad.

 BENEFICIOS INDIRECTOS (Baron y Kreps)

- Efecto positivo en terceras personas. Los propios empleados ya formados
enseñan al resto.
- Aumenta la competencia entre los empleados
- Efecto en la cultura de una organización. Clara señal de que el aprendizaje y
el cambio son elementos importantes de su cultura organizativa.
- Señala los comportamientos que la empresa quiere de ti en cada momento.

17. LA DECISIÓN DE INVERTIR EN LA FORMACIÓN

27
La formación puede tener muchos beneficios, pero cuesta dinero. ¿por qué se invierte en
formación?. Greer destaca 5 factores por los cuales las empresas invierten:
1. Los valores y creencias de los directivos. Los directivos están convencidos,
o no, de que eso es invertir en formación es rentable.
2. El riesgo de la inversión. Si te pago un master, tendrás mayores
conocimientos, y te tendré que subir el sueldo después, sino el empleado podría llevarse
la inversión con él.
3. La especificidad de la formación. Si te doy formación más específica,
correré menos riesgo de que te vayas, porque no te servirá para otro puesto de
trabajo.
4. Utilidad en términos económicos. Rentabilidad
5. Existencias de alternativas. Contratar gente ya formada (invertir en capital
humano estratégico) o subcontratar.

18. EL ENTORNO DE LA FORMACIÓN

La formación ocurre dentro de un entorno que ejerce notable influencia sobre el éxito del
propio proceso formativo. Uno de los resultados más importantes de la formación es la
TRANSFERENCIA, la posibilidad o capacidad que el empleado tiene de poner en práctica lo
que ha aprendido. Para ver la transferencia, tengo que ver el tipo de formación (curso), la
persona y el entorno. Hay que tener en cuenta la influencia del supervisor, de los
compañeros y de la organización.

 Influencia del supervisor

Realiza un papel fundamental en la transferencia. Puede establecer nuevos objetivos y
alentar el uso de las nuevas habilidades en el puesto de trabajo, suministrándole la
adecuada realimentación y el reconocimiento oportuno.

 Influencia de los compañeros

Se puede crear un clima no favorable para la transferencia, se crean ciertas presiones
sociales para no aplicar lo que uno ha aprendido al trabajo, sobre todo ante dos situaciones:
- cuando los compañeros se resienten de que el empleado haya pasado tiempo
en formación sin estar cumpliendo con las tareas de su puesto
- no desean adaptar las rutinas a las sugerencias del empleado que ha vuelto
con nuevas ideas sobre cómo se debe hacer el trabajo.

 Influencia de la organización
Las políticas de la compañía pueden influir en la transferencia. Una de las políticas más
importantes es la compensación, la transferencia requiere un esfuerzo adicional, y como
tal, ha de estar motivado (subida del salario). La organización tiene que cambiar para que el
empleado pueda adaptar sus conocimientos a ese cambio. Darle más posibilidades, más
responsabilidad y premiarle porque se está más preparado. La autogestión y el compromiso
se los altos ejecutivos con la formación cobran fundamental importancia.

19. EL PROCESO Plan De formación

1. ANÁLISIS DE NECESIDADES
2. DISEÑO DEL PROCESO DE FORMACIÓN

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 3. IMPLANTACIÓN, ejecuto la formación
4. EVALUACIÓN, evaluar si el plan funciona

1ª FASE: ANÁLISIS DE NECESIDADES

Tenemos que saber qué es lo que le hace falta a las personas. Existen 3 factores que pueden originar una

necesidad de formación:

- Cambios en el entorno (tecnológicos)

- Estrategia de la organización (tradional, o ha cambiado)
- Existencia de problemas. Absentismo, reclamaciones,..

La identificación de las necesidades de formación se ha de hacer a tres niveles:

- ORGANIZACIÓN
La empresa puede tener problemas de productividad, costes, clima laboral, ubicación,
problemas como empresa, competencia...
- OPERACIONES
Tipo de trabajo que hace falta llevar a cabo, las tareas que hay que realizar, y lo que los
trabajadores deben saber para hacerlo bien.
- PERSONAS
Examinar e tipo de formación que requiere cada trabajador, a través de evaluaciones de
desempeño, entrevistas a los supervisores o preguntar directamente al empleado, o
autoevaluaciones.

El análisis de necesidades debe terminar con la fijación de objetivos concretos, que sirvan
para especificar lo que el empleado debe ser capaz de hacer después de terminar con éxito
el programa de formación.

2ª FASE: DISEÑO o FORMACIÓN

A la hora de diseñar un plan tengo que tener en cuenta unos Principios de aprendizaje. (No
es lo mismo en niños que en adultos). La probabilidad de éxito de un curso de formación
depende tanto de la capacidad como de la motivación, se destacan los siguientes:
 Fijación de metas. Tales metas tienen un efecto muy positivo sobre la motivación
de los empleados. Un objetivo siempre tiene que ser medible, “lo que no se puede medir
no se puede gestionar”. Objetivos retadores y realistas.
 Modelos. Son otras personas presentes o virtuales que demuestran o realizan el
comportamiento que los empleados van a aprender en la formación (aprender a través
de la observación)
 Práctica activa. Los empleados que tienen la oportunidad de practicar activamente
los comportamientos nuevos aprenden mejor que los que no la tienen. Diseñar un plan de
formación donde la gente pueda practicar.
 Componentes del curso. Existen 3 métodos que se elegirán en función del tipo de
tarea:
- Método agregado: si te lo cuento todo a la vez
- Método desagregado: se divide todo en pequeñas tareas.
- Método progresivo: desagregado pero que integra lo visto anteriormente.

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  Duración de las sesiones.
 Feedback. Sin realimentación, el aprendizaje es más difícil.

3ª FASE: IMPLANTACIÓN

Decisión del método de formación los métodos se agrupan en tres categorías:

PRESENTACIÓN DE CONTENIDOS
 Clases y cursos. Transmitir grandes cantidades de información de manera rápida y
sencilla. Formación presencial (viene un tío y te cuenta el rollo) o iniciativas tecnológicas
(videos interactivos..)
 Interacción asistida por computadora. Cursos a distancia por ordenador, la
empresa te da un cd interactivo.
 E-learning. Igual que el anterior, pero por internet.

SIMULACIONES. Formas de hacer práctica. Métodos.

 Estudio de casos
 Representación de papeles. Rolle playing. Tanto para formación como para selección
 Simuladores y realidad virtual
 Development center (centros de desarrollo). La metodología es la misma que los
access center, pero para formación.

FORMACIÓN EN EL PUESTO
 Orientación. Dar consejos mientras se trabaja (métodos)
 Socialización. Transmisión de las normas culturales de la propia empresa a los
empleados.
 Rotación de puestos.
 Aprendizajes. Se asigna un nuevo empleado a un empleado con experiencia
(aprendiz)
 Coaching. Para puestos medios-altos. Una persona que normalmente es tu jefe, que
observa cómo rabajas para después establecer políticas de mejora.
 Mentoring. Una persona con mucha experiencia que te da información sobre las
políticas de la empresa.

Tres tipos de categorías que te puedo enseñar en el puesto:

- destrezas básicas (gramaticales, matemáticas, de seguridad, de lectura, de
escucha y de escritura)
- habilidades interpersonales (capacidad de comunicación, de relacionarse, de
liderazgo y de negociación)
- habilidades integradas y conceptuales (toma de decisiones, delegar
responsabilidad y creatividad)
-
4ª FASE: EVALUACIÓN

Evaluación de la eficacia del método de formación, la cual se puede hacer según distintos
criterios:

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 REACCIONES. Opiniones
Se distribuye un cuestionario donde se piden las opiniones de los empleados acerca de la
formación. Proporciona una información inmediata y sugerencias para mejorar en el futuro.

APRENDIZAJE
Evaluar el nivel de aprendizaje alcanzado comparando el nivel de conocimiento de los
participantes antes y después de la formación, y comparando el conocimiento de los
empleados que han recibido formación y los que no.

TRANSFERENCIA
Evaluar el nivel de transferencia:
- observación del comportamiento de los empleados al volver a sus puestos
- entrevistas con sus superiores
- evaluaciones del rendimiento de los empleados después de la formación

RESULTADOS
Aumento de la productividad, la satisfacción de los clientes, la reducción de costes,
errores o accidentes, o el aumento de los beneficios de la empresa.

31
 TEMA 6. LA RETRIBUCIÓN

20. RELACIÓN DE EMPLEO Y RECOMPENAS

21. LOS COMPONENTES DE LA RETRIBUCIÓN
22. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA RETRIBUCIÓN?
23. LA RETRIBUCIÓN COMO HERRAMIENTA PARA ATRAER, RETENER Y MOTIVAR
A LOS EMPLEADOS: UNA VISIÓN ECONÓMICA
a. ATRACCIÓN
b. RETENCIÓN
c. MOTIVACIÓN
24. COMPORTAMIENTO Y RETRIBUCIÓN DESDE UNA PERSPECTIVA SOCIO-
PSICOLÓGICA: LA JUSTICIA DEL SISTEMA RETRIBUTIVO
a. JUSTICIA RETRIBUTIVA Y DISPERSIÓN SALARIAL: EQUIDAD
INTERNA Y EXTERNA
b. JUSTICIA DE PROCEDIMIENTO: ¿CÓMO ESTABLECER LA
RETRIBUCIÓN?
c. DISEÑO DE LA RETRIBUCIÓN Y PERCEPCIÓN DE JUSTICIA:
CONSIDERACIONES ADICIONALES
25. ENTORNO LEGAL Y DISEÑO D ELA RETRIBUCIÓN

20. RELACIÓN DE EMPLEO Y RECOMPENSAS

El empleado accede a realizar una serie de tareas a cambio de que su labor y dedicación se
vean recompensadas. Existen dos maneras:
 Recompensas monetarias (extrínsecas)  recompensas en especie
Incluyen tanto las percepciones económicas como los bienes susceptibles de valoración en
términos monetarios (coche de empresa,...). el término retribución normalmente hace
referencia a estas recompensas extrínsecas.
 Recompensas no monetarias (intrínsecas)
Engloban toda una serie de beneficios que el trabajador deriva de la prestación de sus
servicios, los cuales no son fáciles de valorar en términos monetarios. (satisfacción por el
trabajo bien hecho, status social, reto personal,...)

Ambos tipos de recompensas influyen notablemente sobre la motivación y el

comportamiento de los individuos de la organización.

21. LOS COMPONENTES DE LA RETRIBUCIÓN

La remuneración total recibida por el empleado en pago por su trabajo puede dividirse en
tres componentes esenciales, que conforman, su retribución:
 Salario base: Cantidad fija de dinero que el empleado recibe regularme
 Incentivos salariales: programas destinados a recompensar a aquellos empleados
con altos niveles de rendimiento. Se les denomina pago variable ya que la cantidad
varía en función de los cambios en el rendimiento.
 Prestaciones o retribuciones indirectas: cotizaciones a la SS, planes de pensiones,
seguro de desempleo, vacaciones, pagos en especie...

22. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA RETRIBUCIÓN?

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Supone un elevado porcentaje del coste total que soportan las empresas generado por la
retribución. Este porcentaje varía en función del sector de actividad de la empresa, de su
tamaño o de su ámbito geográfico, es siempre un porcentaje lo suficientemente importante
como para que resulte rentable para las empresas dedicar sus esfuerzos a su gestión.

Cómo diseñar la retribución, si se hace uso o no de los incentivos salariales. Según

Weitzman, los incentivos salariales actúan como amortiguadores al permitir acompasar los
pagos con la capacidad de la empresa para realizarlos. En general los incentivos salariales
van unidos a indicadores de resultados. Si dichos indicadores se superan, la empresa hará
frente a un mayor desembolso, y si no se superan, únicamente se pagará la parte de la
retribución que es fija.

En la medida en que la capacidad de la empresa de competir en el mercado y de generar

ventajas competitivas sostenibles dependa del comportamiento y la actuación de las
personas que la integran, la retribución, y en particular su diseño, se convertirán en una
herramienta estratégica de primer orden.

La retribución tiene tres efectos principales sobre el comportamiento de los empleados:

- afecta a la capacidad de atracción de la empresa (influye en la decisión de
un potencial candidato de aceptar la oferta de empleo)
- afecta a la capacidad de retención de los actuales empleados (influye en la
decisión de un trabajador de pertenecer a la empresa y de no cambiar de trabajo)
- afecta a la motivación de los empleados (a su interés por realizar la tarea
con la suficiente diligencia)

Analizar el comportamiento de los trabajadores que se ve influenciado por la retribución.

Para entender esa influencia se establecen dos grupos de aproximaciones. Por un lado está
la visión económica y por otro la visión sociopsicológica.

23. LA RETRIBUCIÓN COMO HERRAMIENTA PARA ATRAER,

RETENER Y MOTIVAR A LOS EMPLEADOS: UNA VISIÓN
ECONÓMICA

ATRACCIÓN

El individuo aceptará una determinada oferta de trabajo si la utilidad que le proporciona su

aceptación es superior a la de ofertas alternativas. Dicha utilidad puede estar influenciada
por diferentes factores, tales como la cercanía del lugar de trabajo al núcleo familiar, las
características del puesto, su horario y la retribución (a mayor retribución, mayor será la
utilidad). La retribución debe superar un mínimo para que la empresa sea capaz de atraer a
los trabajadores, está íntimamente ligada a la retribución que el trabajador potencial
pueda obtener en empleos alternativos.
Podemos realizar la retribución con una finalidad estratégica en la atracción de candidatos
en las fases de reclutamiento con una finalidad estratégica en la atracción de candidatos
en las fases de reclutamiento y selección, para promover la auto selección de los
candidatos. La idea básica consiste en ofrecer un menú de contratos de manera que los

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trabajadores potenciales, al elegir el tipo de contrato que más les interesa revelan
información acerca de sus competencias.

RETENCIÓN

Retener a los trabajadores más capacitados es de gran importancia, dado que su pérdida
supone una pérdida de conocimiento importante difícil de sustituir, y una potencial amenaza
para nuestra capacidad de competir en el mercado.
El modelo de salarios de eficiencia establece que el esfuerzo de un trabajador se incentiva
asegurando un salario fijo por encima del salario que rige en el mercado en ese momento.
Dicho salario superior evitaría la marcha del trabajador de la empresa y al mismo tiempo
motivaría a trabajar más. (el coste de oportunidad del trabajador es mayor)
La retribución creciente con la antigüedad que aplican numerosas empresas podríamos
entenderla también como una manera de favorecer la retención de aquellos trabajadores,
que por su antigüedad en la empresa, son más valiosos para la misma.

MOTIVACIÓN

Cuando se contrata a un trabajador deseamos que este desempeñe con la mayor diligencia e
interés las tareas que le han sido encomendadas, pues se espera que esto incremente la
productividad media del trabajador y con ella el valor de la empresa. (MODELO DE
AGENCIA)

4.3.1 EL MODELO BÁSICO DE AGENCIA O EL CARÁCTER

MOTIVADOR DE LOS INCENTIVOS SALARIALES

MODELO DE AGENCIA: una persona (principal) delega en otro (agente) la realización en su

nombre de una determinada tarea.
Dado que principal y agente no tienen por qué tener los mismos objetivos, el segundo podría
llegar a emplear su esfuerzo en tratar de satisfacer sus propios fines en lugar de los del
primero  problema de agencia. Entre sus soluciones se encuentra el uso de la retribución,
y en particular de los incentivos salariales.

¿cómo puede el empleador incentivas al empleado a través de la retribución a realizar el

esfuerzo que como empleador le interesa? Depende de si el empleador puede observar el
esfuerzo del empleado.
- si es perfectamente observable, la retribución idónea está compuesta
exclusivamente por salario fijo
- si no es observable, contiene una parte fija y una parte que depende de
alguna medida de resultados que interesa al empleador. Al depender de la riqueza del
empleado, los objetivos de ambas partes convergen, con lo que el empleado, al tratar de
buscar su propio beneficio procura también el beneficio del empleador.

Los incentivos salariales van a depender directamente del esfuerzo del empleado
(esfuerzo-retribución), o en función de variables aleatorias (condiciones de mercado).
Hay que ser cauteloso a la hora de utilizar incentivos salariales, e incluso no utilizarlos,
siempre que la la medida de resultados empleada no dependa de manera notable del

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esfuerzo del trabajador. E esas condiciones el trabajador tendrá la incertidumbre de que
quizá su mayor esfuerzo no se vea recompensado.

4.3.2 ¿ES ESTE EL FINAL DE LA HISTORIA?: OTRAS

VIRTUDES Y DEFECTOS DE LOS INCENTIVOS

Se han elaborado diversas extensiones que buscan cubrir aspectos de los contratos de
retribución que se observan en la realidad y que no son recogidos por el modelo básico de
agencia.

Evaluación relativa y torneos

Evaluación relativa: comparar el resultado del esfuerzo con el resultado obtenido por otro
trabajador en condiciones similares, ligando la retribución (incentivos) al resultado de
dicha comparación.
Torneos: sistema de retribución que, con el objetivo de motivar el mayor esfuerzo de los
trabajadores, reparte recompensas previamente establecidas en función de la posición
relativa en dicho torneo. Los trabajadores participantes en el torneo tenderán a
esforzarse más para conseguir el premio.

Múltiples tareas
Si ligamos la retribución de incentivos a un subconjunto del conjunto de tareas
encomendadas al trabajador, este tenderá a prestan más atención a aquellas tareas
asociadas a incentivos. Lo suyo sería asignar un mismo incentivo para cada tarea, por igual
para que preste la misma atención a todas ellas. Siempre que no podamos asegurar que el
agente va a realizar un esfuerzo mínimo, podría ser mejor no utilizar incentivos y emplear
sólo retribución fija.

Incentivos de grupo / equipos

La retribución no depende del resultado del individuo, sino del resultado del grupo. Este
resultado se reparte entre los miembros del grupo siguiendo algún criterio de reparto
previamente establecido. Problema del free-rider, donde uno o varios individuos no aportan
todo el esfuerzo posible con la esperanza de aprovecharse del trabajo del resto.

24. COMPORTAMIENTO Y RETRIBUCIÓN DESDE UNA

PERSPECTIVA SOCIO-PSICOLÓGICA: LA JUSTICIA DEL
SISTEMA RETRIBUTIVO

 Justicia distributiva: hace referencia alo justa que es la retribución de las

recompensas repartidas entre los empleados.
 Justicia de procedimiento: considera lo justo o injusto que les parece a los
empleados el procedimiento seguido para asignar retribuciones.

JUSTICIA RETRIBUTIVA Y DISPERSIÓN SALARIAL: EQUIDAD INTERNA

Y EXTERNA

Lo justo o injusto que les parece a los trabajadores la actual dispersión de las
retribuciones. (justicia o equidad)

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  Equidad interna: se refiere a lo que se considera una retribución justa dentro de
la estructura de retribuciones de la propia empresa
 Equidad externa: hace referencia a lo que se considera retribución justa con
relación al salario que pagan otras empresas por un trabajo similar.

JUSTICIA DE PROCEDIMIENTO: ¿CÓMO ESTABLECER LA RETRIBUCIÓN?

Hay que tener en cuenta el procedimiento por el cual se establece cuánto cobra cada
persona, los empleados estarían dispuestos a cobrar menos si perciben que el
procedimiento de retribución fue justo.

Procedimientos objetivos para determinar la retribución correspondiente a un determinado

puesto de trabajo, cumplen una doble misión:
- son una herramienta para determinar cuánto se debe pagar.
- Permiten a la empresa legitimar su decisión final

La gran variedad de herramientas existentes puede agruparse en dos grandes categorías:

 Sistemas basados en el puesto de trabajo: se busca retribuir las
tareas que realiza el individuo.
 Sistemas basados en competencias: retribución en función de su
flexibilidad y capacidad para realizar diversas tareas. (conocimientos, habilidades y
actitudes)

El procedimiento estándar para determinar la retribución asociada a cada puesto de

trabajo consta de 3 fases:
1ªFASE: clasificación del puesto de trabajo: análisis del puesto de trabajo, determinación
del valor relativo del puesto y jerarquía de puestos de trabajo
2ªFASE: encuestas sobre nivel salarial y asignación de un salario a cada puesto
3ªFASE: características del trabajador y fijación de la retribución individual.

DISEÑO DE LA RETRIBUCIÓN Y PERCEPCIÓN DE JUSTICIA:

CONSIDERACIONES ADICIONALES

 Retribución secreta frente a retribución pública: medida en que las empresas

hacen públicos los niveles de retribución en los que se engloba a los distintos
empleados. El sistema público da mayor información, es más transparente, reduce el
riesgo dde romper la equidad interna.
 Elitismo frente a igualitarismo: elitismo hace referencia a las diferencias que se
establecen en la forma de pago, la cantidad y la estructura de la retribución entre los
empleados de la empresa.

25. ENTORNO LEGAL Y DISEÑO DE LA RETRIBUCIÓN

La legislación regula distintos aspectos de la relación de empleo y entre ellos las

retribuciones. Es tarea del director general o del director de RRHH conocer este marco
jurídico y adaptarse a sus exigencias, para diseñar un sistema de retribución lo más
efectivo y eficiente posible para la empresa.

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- SMI. Salario mínimo interprofesional. 513€ mensuales
- Convenios colectivos, que también establecen los salarios mensuales

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