Sunteți pe pagina 1din 37

Cap 1. PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. ALPIN S.R.L.

1.1. Scurt istoric

Denumirea şi statutul juridic al societăţii


Denumire: S.C. ALPIN S.R.L. firma îşi are sediul în Municipiul Curtea de Argeş.
Activitatea societăţii a început în anul 1994 în baza G.H. nr.1353/27.12.1994 şi este înmatriculată
în Registrul Comerţului nr.j18/1120/1995.
Statutul juridic: S.C. ALPIN S.R.L. este o persoană juridică de drept român, având formă
juridică de societate comercială cu răspundere limitată, cu capital integral privat. Societatea
comercială îşi desfăşoară activitatea conform dispoziţiilor legilor române, clauzele contractului de
societate, prevederilor din statut.

Obiectul de activitate
Obiectul de activitate constă în: producţia şi comercializarea pâinii şi a produselor de
panificaţie, alimentare, servicii de alimentaţie publică, transport mărfuri proprii.
Prin actul adiţional la actul constitutiv al S.C. ALPIN S.R.L. s-a stabilit ca activitate
principală - producerea si comerţul cu amănuntul al păinii, produselor de patiserie şi zaharoaselor,
iar ca activitate secundară comerţul cu amănuntul al produselor alimentare, băuturilor şi al
produselor din tutun, în magazine specializate.
În anul 1994, societatea comercială ALPIN S.R.L. a luat fiinţă sub forma unui chioşc de
răcoritoare care s-a transformat în scurtă vreme într-o brutărie. La înfiinţarea societăţii comerciale
au participat mai mulţi acţionari, însă la doi ani de la lansarea afacerii, datorită unor neînţelegeri, a
rămas un singur patron care a coordonat activitatea societăţii.

Scurt istoric
Succesul acestei prime iniţiative a apărut rapid şi întreprinderea s-a dezvoltat, bazându-se în
special pe producţia şi comercializarea pâinii şi a produselor de panificaţie.
În anul 1999, la 5 ani de la înfiinţare - perioada în care s-a trecut de la un chioşc de
comercializare la prima brutărie, ALPIN a luat decizia pe baza rezultatelor obţinute pâna atunci să-
şi dezvolte afacerea, înfiinţând o nouă secţie de producţie.

1
S.C. ALPIN S.R.L. şi-a conceput un plan a tuturor componentelor afacerii: producţie, reţea
proprie de comercializare, reţea de distribuţie proprie a produselor, compartiment de transport si
toate serviciile auxiliare necesare.
Societatea comercială a devenit în scurt timp unul dintre cel mai mare producător de pâine
şi alte produse de panificaţie. Aprovizionează cu pâine şi produse de panificaţie cea mai mare parte
a populaţiei din Municipiul Curtea de Argeş, precum şi zonele din apropierea oraşului. ALPIN
S.R.L se diferenţiază de ceilalţi producători prin calitatea produselor obţinute, a materiilor prime
folosite şi a serviciilor practicate.
În prezent, ALPIN deţine 4 magazine proprii în Curtea de Argeş şi 3 secţii de producţie, iar
numărul angajaţiilor s-a dublat faţă de perioada de la înfiinţare.

1.2. Managementul practicat

Managementul practicat de societatea comercială ALPIN S.R.L. este cel bazat pe obiective.
Acesta reprezintă un sistem de management bazat pe determinnarea riguroasă a obiectivelor până la
nivelul executanţilor, care participă la stabilirea lor, si pe corelarea strânsă a recompenselor şi
respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.
Managementul bazat pe obiective are următoarele caracteristici:
• instituirea unui sistem de obiective pentru firmă, care să coboare până la nivelul
executanţilor;
• participarea întregului personal, a fiecărui component al firmei la stabilirea
obiectivelor în a căror realizare este nemijlocit implicat;
• individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice şi
pe centre de gestiune, ceea ce implică descentralizarea laturii operaţionale a sistemului financiar;
• instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative;
• corelarea strânsă a recompenselor si sancţiunilor materiale şi morale cu rezultate
efective;
• mutaţii în mentalitatea personalului, în atitudinea sa faţă de obiectivele firmei, în
special în direcţia creşterii participării, a iniţiativei, a colaborării în procesul stabilirii şi îndeplinirii
lor.

2
Managementul prin obiective cuprinde ansamblul activităţii firmei şi are o structură
complexă alcatuită din şase componente:
• Sistemul obiective al firmei cuprinde activităţile fundamentale, specifice şi
individuale. Acestea trebuie definite de o manieră cât mai concretă şi operaţională, facilitând astfel
realizarea lor. Sistemul de obiective trebuie să se armonizeze pe verticala sistemului de
management, asigurând realizarea obiectivelor pe baza integrării eficiente a eforturilor şi a
rezultatelor fiecărui component al ei.
• Programele de acţiuni se întocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorică
principală a firmei, constituite pe centre de cheltuieli şi venituri şi pentru ansamblul întreprinderii.
În cadrul programelor se cuprind resursele umane, materiale si financiare aferente realizării
obiectivelor previzionate, împreună cu specificarea acţiunilor necesare în acest scop.
• Calendare de termene reprezintă corolarul programelor de acţiuni. Pentru a asigura
o sincronizare temporală adecvată în elaborarea lor, se porneşte de la termenele finale pentru
obiectivele fundamentale şi derivate, folosind principiul utilizării inverse.
• Bugetele de venituri şi cheltuieli reprezintă fundamentul economic şi motivaţional
al managementului prin obiective. Sunt elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorică. Pe
această bază se asigură o determinare precisă a resurselor cheltuite de principalele componente ale
întreprinderii şi a rezultatelor efectiv obţinute.
• Repertoare de metode. Suportul logistic al managementului pe obiective îl
reprezintă metodele utilizate atât în munca de management, cât şi în cea de execuţie. Reflectarea
importanţei care se acordă acestui aspect o reprezintă repertoarele de metode utilizate în firmă.
• Instrucţiunile de respectat în implementarea precedentelor elemente. Acestea
trebuie să respecte legislaţia, să sintetizeze experienţa respectivei firme. Se elaborează două
categorii de instrucţiuni:
1. generale, valabile pentru ansamblul activităţilor firmei;
2. parţiale, ce se referă la unele din activităţile firmei, de regulă realizate într-un centru
de cheltuieli şi venituri sau la componentele deosebit de importante.
Efectele pozitive ale folosirii managementului prin obiective sunt următoarele:
• creşterea realismului obiectivelor firmei şi ale componentelor sale;
• amplificarea nivelului de motivare a personalului;

3
• dezvoltarea unui climat de creativitate, deosebit de important în condiţiile trecerii la
economia de piaţă şi restructurării economiei naţionale;
• imbunătăţirea utilizării timpului managerilor ca urmare a diminuării sarcinilor de
supraveghere şi control, reflectare a sporirii motivării personalului, a promovării pe scară largă a
autoconsumului;
• întărirea responsabilităţilor faţă de realizarea obiectivelor, atât pentru manageri, cât şi
pentru executanţi;
• corelarea mai strânsă a nivelului salarizării cu rezultatele efectiv obţinute de fiecare
component şi grupă de muncă din cadrul societăţii comerciale;
• se asigură sporirea sensibilă a eficienţei economice a firmei.
S.C. ALPIN S.R.L. exercită următoarele funcţiuni:
• funcţiunea de cercetare-dezvoltare, care cuprinde totalitatea activităţilor prin care se
concep, se proiectează şi se aplică progresul tehnic şi tehnologic al firmei.
• funcţiunea de producţie cuprinde activităţile care caracterizează profilul
întreprinderii, grupând raţional factorii de producţie, activităţile de pregătire, programare, lansare şi
control al producţiei, organizarea şi transportul intern, asigurarea activităţilor auxiliare,
organizarea şi efectuarea aprovizionării locurilor de muncă, efectuarea controlului de calitate.
• funcţiunea comercială cuprinde activităţile menite să concure la realizarea
obiectivelor din domeniul stabilirii legăturilor cu mediul ambiant în vederea procurării mijloacelor
necesare şi desfacerii produselor, serviciilor şi lucrărilor care fac obiectul unităţii.
• funcţiunea financiar-contabilă cuprinde activităţile care asigură obţinerea şi folosirea
raţională a mijloacelor financiare necesare desfăşurării activităţii generale a firmei, înregistrarea şi
evidenţa în expresie valorică a fenomenelor economice din unitate, conservarea cheltuielilor şi
veniturilor, exercitarea controlului financiar.
• funcţiunea de personal urmăreşte asigurarea firmei cu forţă de muncă necesară.
Această funcţiune se referă la recrutarea, selectarea, încadrarea, promovarea, salarizarea, pregătirea
şi specializarea personalului.
Între aceste funcţiuni ale firmei există legături de condiţionare, reciproce, multiple şi
variate zone de interferenţă.

4
Pentru a asigura funcţionarea corespunzătoare a activitaţii societăţii este necesară o
permanentă urmărire a realizării obiectivelor precum şi o evaluare a realizării obiectivelor şi
recompensare a personalului.

Structura organizatorică
Structura organizatorică reprezintă ansamblul subdiviziunilor de productie, de servire,
funcţionale, a posturilor şi a organelor de management, ca şi legăturile dintre ele, stabilite pe
niveluri ierarhice. In cadrul firmei ALPIN S.R.L., structura organizatorică se află în relaţie şi cu
mediul ambiant în care operează societatea şi este de tip ierarhic-funcţional.
Structura organizatorică prezintă două componente: structura de conducere (funcţională) şi
structura de producţie (operaţională). Structura de conducere reuneşte ansamblul persoanelor,
compartimentelor si relaţiilor organizaţionale, astfel încât să asigure condiţiile economice, tehnice
şi de personal necesare desfăşurării proceselor de execuţie.
După modul în care participă la realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei,
compartimentele se diferenţiază în:
1. compartimente operaţionale, care contribuie direct la realizarea obiectivelor
fundamentale ale firmei, deoarece în cadrul lor se obţin produse sau părţi ce constituie obiectivul
fabricaţiei sau prestează o serie de servicii necesare producţiei.
2. compartimente funcţionale, care ajută la stabilirea obiectivelor întrucât ele
fundamentează deciziile stabilite de conducerea superioară şi medii ale firmei, asigurând asistenţa
de specialitate (tehnică, economică, organizatorică) tuturor compartimentelor, structurilor
organizatorice.
• relaţii organizatorice: reprezintă ansamblul legăturilor dintre componentele structurii
stabilite prin reglementări oficiale.
• nivelurile ierarhice: reprezintă ansamblul subdiviziunilor organizatoriceaşezate pe linii
orizontale, la aceeaşi distanţă faţă de managementul de vârf al firmei.
• ponderea ierarhică: reprezintă numărul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de
conducere.
Structura de producţie este alcătuită din ansamblul persoanelor, compartimentelor şi
relaţiilor organizaţionale constituite în vederea realizării directe a obiectului de activitate al firmei.
Secţia de producţie are un rol important, întrucât de calitatea produselor obţinute depinde imaginea

5
firmei. Societatea satisface cerinţele consumatorilor, prin produsele de calitate obţinute. În prezent
activitatea de producţie se desfăşoară în schimburile 1 şi 3 la toate unităţile de producţie, societatea
având o capacitate de producţie totală de 13,5 tone în 24 de ore.
Principalele grupe de produse fabricate sunt: pâine, specialităţi pâine şi produse de
patiserie. Produsele au diferite forme: alungită, tip franzelă, semilună, rotundă. Grupa de produse
“Pâine” cuprinde următoarele tipuri de produse: pâine albă simplă de 0,350 – 0,400 kg.; pâine albă
superioară de 0,350 - 0,400 kg., pâine neagră de 0,500 kg., graham de 0,200 kg., bagheta de 0,240
kg., pâine “Bărăgan” de 0,350 kg. Materiile prime si auxiliare folosite la prepararea pâinii sunt :
faină, apă, drojdie şi sare.
Produsul finit are formă bine definită, cu coajă galben-maronie, netedă, lucioasă, nearsă.
Miezul este elastic, cu pori uniformi, caracteristic unui produs dezvoltat şi copt corespunzător,
gustul şi aroma sunt plăcute, caracteristice.
Produsele se fabrică conform instrucţiunilor tehnologice elaborate pentru fiecare produs, cu
respectarea normelor sanitare în vigoare. Activitatea este ritmică în timp, fluctuaţiile înregistrându-
se doar la nivelul comenzilor. Comenzile clienţilor si ale magazinelor proprii sunt centralizate
zilnic şi lansate în producţie, livrarea produselor făcându-se cu mijloace auto proprii.
Procesul tehnologic de fabricare a pâinii în cadrul S.C. ALPIN S.R.L. este alcătuit dintr-un
număr de operaţii prin care trece materia primă până la oţinerea produsului finit. Aceste operaţii
sunt: cernere, preparare maia, preparare aluat, divizare, predospire, modelare, dospire finală,
coacere, ambalare şi livrare.
Societatea comercială ALPIN S.R.L. îşi desfaşoară activitatea în sectorul economic de
morărit, fabricare şi comercializarea produselor de panificaţie. Pentru fabricarea acestor produse,
întreprinderea utilizează ca principal mijloc de producţie – cuptorul. Referitor la dotarea secţiilor
de producţie, societatea a investit sume mari de bani în retehnlogizarea secţiilor.
Dotarea tehnică a unităţii cu aceste miijloace de producţie, prezentată pe secţii de
producţie, este următoarea:
Brutăria Posada – unitatea este dotată cu toate utilajele necesare fabricării pâinii, acestea
constând în 3 linii continue. O linie continuă de fabricare a pâinii este formată din:
cernător
malaxor aluat tip MA 500
masină de divizat “Madia”

6
masină de modelat “Rolux”
dospitor continuu
cuptor tunel
Unitatea este dotată, de asemenea şi cu atelier mecanic de întreţinere şi reparaţie a
utilajelor, cu laborator pentru verificarea calităţii pâinii.
Brutăria Ivancea – unitatea este dotată cu:
cernător (1 buc.)
malaxor cu cuvă de 500 l (2 buc.)
masină de modelat “Rolux”(1 buc.)
dospitor
cuptor cu 2 vetre.
Unitatea este dotată cu 2 boylere electrice pentru încălzirea apei necesare procesului
tehnologic.
Brutaria Lehiu – unitatea este dotată cu toate utilajele necesare fabricării pâinii şi anume:
cernător
malaxor cu cuvă de 500 l (2 buc.)
masină de modelat “Rolux”
dospitor
cuptor DAMPF
Unitatea este dotată şi cu 2 boylere electrice pentru încălzirea apei necesare procesului
tehnologic.
Societatea comercială ALPIN S.R.L. capacitatea de producţie totală este de 13,5 tone în 24
ore.

Gradul de utilizare a capacităţii de producţie


Tabel nr. 1
Capacitatea de Grad de utilizare a capacităţii de
producţie U.M. producţie
2008 2009 2010
13,5 t/24h 7,02 9,86 13,23
100 % 52 73 98

7
Gradul de utilizare a capacitătilor de productie este diferit în funcţie de grupa de produse
analizată.
Capacitatea de producţie a înregistrat cel mai mare grad de utilizare în 2010, de 98%,
deoarece societatea s-a confruntat cu o cerere de produse de panificaţie în creştere, mărindu-şi în
acest scop producţia obţinută. Aceasta se datorează în primul rând faptului că populaţia oraşului s-a
îndreptat spre cel mai bun raport calitate/preţ. Populaţia consumatoare de produse de panificaţie îşi
poate satisface nevoile de consum, achiziţionând produse de o calitate superioară şi la un preţ bun
faţă de producători similari. Societatea ALPIN a obţinut, în anul 2010, statutul de lider în producţia
de pâine şi produse de panificaţie din oraşul Curtea de Argeş.
Creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie se poate realiza prioritar prin
sporirea producţiei realizate (dar acest lucru trebuie corelat cu găsirea de noi pieţe de desfacere a
produselor de panificaţie), trebuie să se ţină seama ca produsele de panificaţie realizate au un grad
mare de perisabilitate şi de randamentele în cadrul societăţii.

EVOLUŢIA PROCENTUALĂ A GRADULUI DE UTILIZARE A CAPACITĂŢII


DE PRODUCŢIE
Figura nr. 1

100 98

90
80 73
70
60 52 Gradul de
50 utilizare a
40 capacitatii de
productie
30
20
10
0
2008 2009 2010

8
În anul 2008 faţă de 2010, gradul de utilizare a capacităţii de producţie a înregistrat o
creştere de 88,48%, creştere datorată cererii mare de produse de panificaţie. Gradul de utilizare a
capacităţii de producţie înregistreză un trend ascendent, de la 7,02 tone/24h în 2008, luând valoarea
de 9,86 tone/24h în 2009 şi 13,23 tone/24h în 20010, apropiindu-se foarte mult de capacitatea
maximă a unităţii.
Pe ansamblul societăţii comerciale se asigură utilizarea ratională a capacităţilor de
producţie datorită unei bune organizării a fluxurilor tehnologice, a ritmicităţii aprovizionărilor, a
unor măsuri ferme bazate pe programe elaborate pe produse privind obţinerea unor randamente pe
unitatea de producţie cu costuri unitare reduse.

Cap. 2. Analiza activitatilor logistice desfasurate de S.C. ALPIN S.R.L.

2.1. Analiza activitatilor de asigurare cu resurse materiale


Societatea comercială ALPIN S.R.L., având ca obiect principal producerea şi
comercializarea produselor de panificaţie, se aprovizionează cu resurse materiale precum: făina-
principala resursă materială utilizată în procesul de producţie, apă, drojdie, sare, etc.
Piaţa de asigurare cu resurse materiale la ALPIN S.R.L. este reprezentată de agenţi
economici privaţi, care produc şi/sau comercializează materii prime şi materiale necesare
procesului de producţie.
Desfăşurarea activităţi economice a acestei societăţi, la parametrii proiectaţii, presupune
asigurarea în condiţii de eficienţă economică, în timp util, ritmic, în cantităţile, calitatea şi structura
dorită, a tuturor resurselor materiale şi energetice necesare pentru toate destinaţiile de consum, şi în
special pentru producţia de bază. Orice deficienţă în ritmul şi structura aprovizionării se resimte
imediat şi în producţie.
Pentru materiile prime (drojdie, sare, amelioratori, ouă) oferta este foarte variată şi
societatea îşi alege furnizori în funcţie de raportul calitate/preţ, de distanţa, continuitatea în
aprovizionare.
Făina, ca principală resursă materială, este aprovizionată de la furnizori cunoscuţi, care şi-
au câştigat fidelitatea de-a lungul timpului prin calitatea resurselor furnizate, prin seriozitatea şi
profesionalismul cu care au tratat clienţii, acordându-le discount-uri în diferite situaţii.

9
Cererea de resurse materiale este deviată din cererea consumatorilor finali, ceea ce
generează necesitatea unui studiu complex al cererii de resurse materiale, pornindu-se de la cererea
produselor finale realizate cu ajutorul resurselor materiale de câtre societate.
Societatea prognozează cantităţile de produse ce se vor obţine tinând seama, în primul rând
de evoluţia cererii pentru aceste produse.. În funcţie de cantităţile propuse a se obţine el realizează
un program de asigurare cu cantitătile de resurse materiale necesare realizării programului de
producţie.
Societatea comercială realizează programul de aprovizionare pe patru trimestre al anului,
prognozează cheltuielile ocazionate cu îndeplinirea acestuia şi în funcţie de aceasta stabileşte
bugetul destinat aprovizionării cu resurse materiale.

2.1.1. Piata furnizorilor de resurse materiale

Societatea îşi alege furnizorii de resurse materiale după studierea ofertelor acestora, alegând
cea mai profitabilă ofertă. Negocierea are un rol important în managementul aprovizionării în
cadrul acestei firme, având drept obiectiv achiziţionarea unei materii prime, unui material, produs
sau echipament tehnic. De asemenea societatea achiziţionează resurse materiale de la furnizori
fideli, obţinând prin negociere unele reduceri la achiziţionarea unor cantităţi mai mari.

Principalii furnizori de făină albă 650


- kg.-
Tabel nr.2
Denumirea Anul 2008 Anul 2009 Anul 2010
furnizorilor
1. Boromir 980.980 1.285.550 2.402.400
2. Moara Arpan 270.650 186.060 256.610
3. Moara Slatina 120.000 368.590 180.450
4. Moara Roşiori 85.684 290.000 58.160
5. Pic S.R.L. 51.886 64.300 105.380
Total 1.509.200 2.194.500 3.003.000

La făina albă, principalul furnizor este societatea Boromir care deţine în anul 2010, 80% din
cantitatea aprovizionată. Acest furnizor se diferenţiază prin calitatea ridicată a resurselor materiale
oferite la un preţ bun. Ceilalţi furnizori acoperă 20% din necesarul de resurse materiale.

10
Furnizorii de făină neagră ai S.C.ALPIN S.R.L.
-kg.-
Tabel nr. 3
Denumirea Anul 2008 Anul 2009 Anul 2010
furnizorilor
1. Boromir 353.000 305.600 235.000
2. Moara Roşiori 66.615 80.540 58.900
3. Moara Slatina 124.000 108.950 105.500
4. Moara Arpan 36.800 30.520 35.600
5.Moara Băiculeşti 35.835 10.940 15.000
Total 615.000 536.550 450.000

Necesarul de făină neagră este acoperit în cea mai mare parte de societatea Boromir.
Cantităţile de făină neagră achiziţionate au înregistrat o scădere în perioada 2008-2010.
Cantităţile aprovizionate de la furnizorii principali au avut o evoluţie oscilantă, datorită
disponibilului de resurse materiale, de preţul practicat şi de calitatea acestora.
În ceea ce priveşte celelalte resurse materiale aprovizionate (drojdie, amelioratori, sare)
societatea rămâne fidelă vechilor furnizori. Unicul furnizor de drojdie şi amelioratori pentru
societate este MARATHON DISTRIBUTION GROUP S.R.L.

Evoluţia valorică a resurselor materiale aprovizionate pe principalii furnizori


-făină albă 650-
- mii lei - Tabel nr. 4
Denumirea Anul 2008 Anul 2009 Anul 2010
furnizorilor
1. Boromir 5.017.712,7 8.934.572,5 17.993.976
2. Moara Arpan 1.393.847,5 1.302.420 1.927.141,1
3. Moara Slatina 624.000 2.576.444,1 1.267.661,25
4. Moara Roşiori 448.984,2 2.031.450 436.200
5. Pic S.R.L. 269.547,8 451.707 791.930
Total 7.754.092,2 15.296.593,6 22.416.908,35

Făina albă este achiziţionată la preţuri diferite în funcţie de furnizor. Cel mai bun preţ de
achiziţionare, pe toată perioada analizată este cel oferit de societatea –furnizor, Boromir. Acest
lucru explică şi ponderea mare pe care o ocupă furnizorul în total resurse materiale aprovizionate.

11
Evoluţia valorică a resurselor materiale aprovizionate pe principalii furnizori
-făină neagră-
- mii lei - Tabel nr. 3.2.5.2
Denumirea Anul 2008 Anul 2009 Anul 2010
furnizorilor
1. Boromir 1.712.050 2.038.352 1.645.000
2. Moara Roşiori 334.740,4 543.645 413.183,5
3. Moara Slatina 620.000 740.860 740.082,5
4. Moara Arpan 185.729,6 207.841,2 249.378
5. Moara Băiculeşti 181.504,3 74.720,2 105.675

Total 3.034.024,3 3.605.418,4 3.153.319

Principalul furnizor de făina neagră este tot societatea Boromir, oferind aproximativ jumătate
din cantitatea achiziţionată. Preţurile la care este achiziţionată resursa materială variază în funcţie
de furnizor. Un rol important în cadrul activităţii de asigurare îl deţine activitatea de negociere
asupra preţurilor, cantităţilor, termenelor şi transportului.

Evoluţia valorică a resurselor materiale aprovizionate de MARATHON S.R.L.


- mii lei -
Tabel nr. 3.2.5.3
Resursa Anul 2008 Anul 2009 Anul 2010
aprovizionată
1.Drojdie 827.050 1.406.198,4 1.836.000
2. Sare 56.078,16 85.570 154.278
3. Amelioratori 299.442,25 671.826 877.062
Total 1.182.570,41 2.163.594,4 2.867.340

Cheltuielile de aprovizionare cu aceste resurse materiale au crescut pe perioada analizată,


datorită creşterii producţiei realizate. Aceste cheltuieli au o pondere redusă, diferită, în costul de
producţie al produselor de panificaţie obţinute.
Societetea comercială ALPIN S.R.L. achiziţionează resurse materiale la preţuri diferite, în
funcţie de furnizori şi de ofertele acestora.

12
Piaţa resurselor materiale este mai concentrată, întâlnindu-se un număr restâns de ofertanţi,
iar pentru unele produse se poate vorbi chiar de situaţii de monopol şi de oligopol, ceea ce a
determinat societatea să aleagă cea mai bună ofertă din punct de vedere al calităţii, al preţului
practicat şi un raport avantajos calitate/preţ. Preţurile de pe piaţa resurselo materiale au un grad
ridicat de instabilitate, determinat de anumite evenimente conjuncturale.
În analiza evoluţiei preţurilor trebuie luată în considerare şi evoluţia ratei inflaţiei.

Evoluţia preţurilor pe categorii de resurse materiale, pe principalii furnizori făină albă


650
- lei/kg.- Tabel nr. 3.3.1
Denumirea Anul 2008 Anul 2009 Anul 2010
furnizorilor
1. Boromir 5.115 6.954 7.490
2. Moara Arpan 5.150 7.000 7.510
3. Moara Slatina 5.200 6.990 7.550
4. Moara Roşiori 5.240 7.005 7.500

5. Pic S.R.L. 5.195 7.025 7.515

În perioada 2008-2010 preţurile la făina albă au crescut cu 46,43%. Furnizorul principal


deţine cel mai bun preţ de pe piaţă, fapt ce a determinat societatea să achiziţioneze cea mai mare
parte din necesarul de resurse materiale.
Principalul său furnizor de făină albă, societatea Boromir, oferă pentru fidelitate, acestei
societăţii rabaturi. Rabatul reprezintă o reducere de preţ calculată fie pentru întreaga activitate,
atunci când se cumpără o cantitate mai mare în raport cu limita minimă stabilită de furnizor,
întreaga cantitate fiind livrată la un preţ mai mic, fie doar pentru cantitatea suplimentară cumpărată
peste nivelul minim stabilit.

Evoluţia preţurilor pe categorii de resurse materiale, pe principalii furnizori


făină neagră
- lei/kg.-
Tabel nr. 3.3.2
Denumirea Anul 2008 Anul 2009 Anul 2010

13
furnizorilor
1. Boromir 4.850 6.670 7.000
2. Moara Roşiori 5.025 6.750 7.015
3. Moara Slatina 5.000 6.800 7.025
4. Moara Arpan 5.047 6.810 7.005
5.Moara Băiculeşti 5.065 6.830 7.045

Preţurile la făină albă au avut un trend ascendent, înregistrând o creştere de 44,32% în anul
2010 comparativ cu 2008. De asemenea preţurile variază pe furnizori, în diferite momente ale
anului, pe toată perioada analizată. Societatea studiază diferite oferte şi alege varianta care
corespunde cel mai bine cu necesităţile sale.
Societatea primeşte şi o bonificaţie din parte furnizorului principal, ce reprezintă o
reducere de plată făcută decătre furnizor pentru plăţi rapide sau anticipate.
Un rol important în stabirea preţului îl are şi rezultatul activităţii de negociere, prin care
societatea urmăreşte obţinerea unor preţuri cât mai avantajoase.
Preţurile la făina albă şi neagră variază în decursul unui an, înregistrându-se valori mai mici
în perioada iunie-iulie, când se obţine grâul nou. Societatea profită de această ocazie şi
achiziţionează cantităţi mai mari pe care le depozitează în spaţii special amenajate, fără să afecteze
calitatea materiilor prime.

Evoluţia preţurilor la făina neagră pe principalii furnizori în


perioada 2008-2010
Figura nr. 3.3.1

8000

6000

4000 Anul 2002


Anul 2003
2000
Anul 2004
0
Boromir Moara Moara Moara Moara
Roşiori Slatina Arpan Băiculeşti

Evoluţia preţurilor pe categorii de resurse materiale, pe principalii furnizori

14
drojdie, amelioratori, sare
- lei/kg.-
Tabel nr. 3.3.3
Resursa Anul 2008 Anul 2009 Anul 2010
aprovizionată
1.Drojdie 17.500 23.200 24.000
2. Sare 1.681 2.000 2.875
3. Amelioratori 70.457 123.000 127.000

Societetatea se aprovizionează cu aceste resurse de la un singur furnizor, MARATHON


DISTRIBUTION GROUP S.R.L. Acest intermediar deţine o poziţie de monopol, asigurând cu
resurse materiale toate unităţile de procesare şi comerţ din zona Argeşului. Poziţia de monopol al
acestui distribuitor îi oferă posibilitatea de a stabili preţurile la un nivel mai ridicat decât cele
practicate pe alte pieţe.

Evoluţia preţurilor la resursele materiale furnizate de MARATHON


DISTRIBUTION GROUP S.R.L.
Figura nr. 3.3.2

150000
Sare
100000 Drojie
Amelioratori
50000 Drojie Amelioratori
Sare
0
2002 2009 2010

Preţurile resurselor materiale au avut o evoluţie ascendentă înregistrând o creştere de


80,25% pentru amelioratori şi de 37,14% la drojdie, în 2010 faţă de anul 2008.

Asigurarea şi gestionarea resurselor materiale constituie o verigă de bază în filiera


produselor agroalimentare, activitate ce trebuie proiectată în strânsă interdependeţă cu celelalte
subsisteme ale întreprinderii, cât şi cu mediul extern din amonte şi din avalul fiecărei intreprinderi.

15
Eficienţa asigurării resurselor materiale este influenţată de o multitudine de factori dintre
care şi reţeaua comercială profilată pe această categorie de mărfuri.
Cele mai importante preocupării ale societăţii referitor la activitatea de asigurare cu resurse
materiale sunt următoarele:
• resursele materiale să circule pe traseele cele mai scurte, din punct de vedere al distribuţiei,
de la producător la beneficiar;
• transportul să se efectueze în cele mai bune condiţii, fără să fie afectată integritatea
calitativă şi calitativă a resurselor materiale;
• raţionalizarea cheltuielilor de transport şi a celor de circulaţie;
• creşterea operativităţii în deplasarea resurselor materiale de la producător la beneficiar, etc.
Alegerea unui de canal de distribuţie se realizează tinând cont de gradul mare de
operativitate, respectiv timpul cel mai mic de transfer al resurselor materiale.
La această societate, se constată că la acelaşi produs, costurile de transport sunt foarte
variabile, nu numai în funcţie de distanţa şi categoria de mijloace de transport, ci şi în funcţie de
mărimea lotului ce se transportă.
Preţul pe tonă de produs se diferenţiază în funcţie de lungimea canalului de distribuţie şi în
funcţie de sistemul de aprovizionare.
În cazul aprovizionării cu resurse materiale, făina albă şi neagră, societatea utilizează ca
formă de transfer de la producător- canalele scurte. Relaţia directă dintre producător şi procesator
este cea mai eficientă şi cel mai apreciat canal de distribuţie.
Specificitatea aprovizionării cu resurse materiale o constituie faptul că aceasta se
realizează de regulă în cantităţi mari şi la termenele stabilite de comun acord şi cu mult timp
înaintea perioadei de consum pentru care sunt achiziţionate.
Societatea alege acest gen de canal de aprovizionare deoarece are avantajul că se poate
urmări întreg circuitul resurselor materiale, eliminând intermediarii şi comisioanele ce trebuiau
plătite acestora.
Asigurarea cu resurse materiale de tipul: drojdie, sare şi amelioratori se realizează prin
canale medii- aprovizionarea se realizează prin magazinele proprii sau terţe de desfacere cu
ridicata. Societatea utilizează acest tip de canal pentru achiziţionarea unor produse necesare în
cantităţi mici, pentru producţie, lucrări de întreţinere, reparaţii, revizii periodice sau întâmplătoare.

16
Pentru un astfel de canal de asigurare societatea prelucrătoare, pe lângă preţul plătit pentru
resursele materiale, acordă şi un comision furnizorului, în funcţie de cantitatea achiziţionată.
Forma de asigurare cu resurse materiale de către societăţile furnizoare este pasivă.
Societatea face comandă de resurse materiale necesare furnizorilor. Unităţiile furnizoare, prin
delegaţii lor vin la sediul societăţii, prezintă oferta de resurse materiale şi în cazul încheierii unui
contract, aduc resursele materiale la depozitul unităţii. Furnizorii nu percep cheltuieli suplimentare
de transport, decât cele incluse în preţul resurselor materiale.
Continuitatea producţiei impune o asigurare continuă cu materii prime şi materiale a
acesteia, iar societatea pentru a evita orice deficientă în ritmul şi structura procesului de producţie
şi-a creat stocuri din fiecare resursă materială aprovizionată. Societatea dispune de un depozit
pentru resurse materiale, dotat corespunzător care să nu afecteze calitatea acestora.
Documentele care însoţesc resursele materiale achiziţionate sunt: factura, în care este
înscrisă cantitatea aprovizionată din fiecare resursă materială, preţul lor şi în unele cazuri reducerile
de care beneficiază societatea; aviz de însoţire a mărfii, precum şi certificatul de calitate.
La primirea resurselor materiale se efectuează recepţia cantitativă şi calitativă a acestora
de către comisia de recepţie. Recepţia cantitativă se realizeză prin măsurători directe pentru
determinarea valorii mărimii. Identificarea şi evaluarea directă se fac prin cântărirea efectivă a
întregului lot, numărarea produselor, măsurarea în lungime etc., fără a mai fi nevoie de alte
calcule pentru stabilirea valorii altor mărimi.
Recepţia calitativă a resurselor materiale este mai pretenţioasă şi solicită mai multe
cunostinţe tehnice; în cazul în care se face bucată cu bucată se realizează recepţia calitativă totală.
Societatea recurge la recepţia calitativă a resurselor materiale, pe bază de probe, ce constă în
examinarea unui anumit număr de articole, alese la întâmplare sau în virtutea unor reguli dinainte
stabilite.
În cazul în care, rezultatele de la recepţia cantitativă şi calitativă nu corespund cu cerinţele
incluse în contractul de negociere şi în factură, societatea ia decizia fie de a returna resursele
aprovizionate, fie să ajungă la o înţelegere cu societatea furnizoare.
Dacă la recepţia cantitativă şi calitativă a resurselor materiale rezultatele corespund cu
datele din factură şi certificatul de calitate, comisia de recepţie întocmeşte nota de intrare – recepţie
în trei exemplare şi depozitează marfa.
Din depozitul central secţiile de producţie se aprovizionează cu resurse materiale. Forma de
alimentare utilizată în aprovizionarea continuă a secţiilor de fabricaţie, cu materii prime şi

17
materiale este pasivă. În acest caz, fiecare secţie îşi trimite delegatul său pentru ridicarea de la
depozit şi aducerea materialelor necesare secţiei. Secţiile de productie se încarcă în raportul de
producţie cu materiile prime primite cu aviz de însotire de la magazia centrală.

2.1.2 Transportul si manipularea resurselor materiale

Materiile prime şi auxiliare sunt manipulate spre a fi transportate la spaţiile pentru


depozitare şi de la acestea spre punctele de utilizare în procesul tehnologic. Cel mai mare volum de
manipulare îl necesită făina, datorită faptului că reprezintă o pondere importantă în componenţa
produselor de panificaţie şi a celor făinoase.
Făina ambalată în saci se transportă până la locul de depozitare, pe orizontală cu ajutorul
cărucioruluiliză, iar pe verticală cu elevatorul (la urcare) sau jgheabul (la coborâre).
Elevatorul de saci reprezintă o instalaţie mecanică alcătuită dintr-un transportor format din
două lanţuri, de care sunt prinse bare din oţel, la distanţa de 2-4 m una de alta. Lanţurile înfăşoară
roţile dinţate, care se află montate perechi pe axele, la cele două capete ale elevatorului. Prin
acţionarea de la un motor electric, transportorul deplasează sacii aşezaţi pe bare şi sprijiniţi de un
plan înclinat confecţionat din lemn. Productivitatea maximă a unui astfel de elevator este de 250-
300 saci/h, depinzând de distanţa dintre bare şi viteza lanţului.
Stivuirea făinii pe palete (platforme) şi manipularea paletelor cu ajutorul stivuitoarelor
mecanice reprezintă o soluţie cu mari avantaje tehnice şi economice. În acest mod se uşurează
considerabil munca la transportul şi depozitarea sacilor şi se măreşte productivitatea.
Făina descărcată din saci se transportă până la locul de pregătire (amestecare, cernere) fie
cu ajutorul elevatorului cu cupe, atunci când direcţia de transport este pe verticală, fie cu ajutorul
transportorului elicoidal, atunci când direcţia este pe orizontală. Aceste utilaje sunt similare cu cele
folosite în mori.
Făina în vrac se manipulează cu ajutorul instalaţiilor de transport pneumatic, realizate în
diverse soluţii tehnice moderne. Astfel de instalaţii s-au montat în fabricile noi din ţara noastră şi se
compun dintr-un compresor, dispozitive pentru dozarea făinii în aerul care o transportă (dozatoare
şi ecluze), conducte şi dispozitive pentru separarea făinii de aerul care a transportat-o (cicloane,
filtre).
După modul cum se produce curentul de aer care antrenează făina, instalaţiile de transport
pneumatic funcţionează prin aspiraţie sau prin refulare. Transportul pneumatic se utilizează atât

18
pentru încărcarea celulelor cu făină cât şi pentru recircularea şi transportul făinii la punctele de
utilizare.
Zahărul, atunci când este ambalat în saci, se manipulează ca şi făina, iar când este depozitat
în vrac sub formă granulară (tos) se manipulează fie cu ajutorul instalaţiilor mecanice (elevatoare,
transportoare-melc), fie cu instalaţii pneumatice. Siropul de zahăr se manipulează cu ajutorul unor
instalaţii dotate cu pompe şi o reţea de conducte cu diverse ventile şi armături.
Grăsimea lichidă (uleiul) care se depozitează în vrac se manipulează folosind instalaţii
adecvate acestui scop, echipate cu pompe, conducte încălzite cu abur sau electric şi izolate de
mediul înconjurător, aparate de măsură şi control.
Exploatarea utilajelor şi instalaţiilor folosite la manipularea făinii şi altor materii în depozit
nu ridică probleme deosebite, întrucât sunt destul de simple. Fiecare transportor se foloseşte la
capacitatea lui, supraîncărcarea putând duce la ruperea organelor în mişcare sau uzarea prematură a
utilajului.
În cazul instalaţiilor pentru transportul pneumatic al făinii, productivitatea este condiţionată
de dimensiunea compresoarelor de aer şi a conductelor.
Pentru buna exploatare a instalaţiilor de acest fel şi evitarea defecţiunilor se iau măsuri de
purificare a aerului de transport, care nu trebuie să conţină în suspensie picături de apă sau de ulei,
şi se acordă o deosebită atenţie menţinerii etanşeităţii instalaţiilor. La golire, pentru evacuarea
completă a făinii, curentul de aer se mai lasă să circule ceva timp. Întreţinerea utilajelor folosite la
manipularea în depozit necesită ungerea la timp a pieselor în mişcare, verificarea şi repararea
periodică a elementelor uzate sau deteriorate, ţinânduse seama de graficele întocmite pentru fiecare
utilaj din dotarea unităţii de producţie.

2.1.3. Depozitarea şi manipularea resurselor materiale

Pentru asigurarea continuităţii producţiei, unităţile de panificaţie şi produse făinoase se


aprovizionează, pe lângă făină, şi cu celelalte materii prime şi auxiliare de trebuinţă pe o anumită
perioadă. Conservarea calităţii acestora este determinată de respectarea condiţiilor optime de
păstrare şi de natura materiei respective.

2.1.3.1. Depozitarea făinii

19
În unităţile de panificaţie şi produse făinoase, făina se depozitează în spaţii special
amenajate, având condiţii corespunzătoare de temperatură, umiditate relativă a aerului şi lumină.
Prin depozitare se urmăreşte: îmbunătăţirea calităţii făinii (ca urmare a procesului de maturizare),
formarea amestecurilor din loturi cu calităţi diferite (astfel încât să se introducă în fabricaţie făină
de calităţi cât mai omogene, pe o perioadă mai mare de timp), precum şi asigurarea cantităţii
necesare continuităţii producţiei. Depozitarea făinii în condiţii necorespunzătoare duce la
înrăutăţirea calităţii sau chiar la alterarea ei,cauzând pierderi însemnate. Se foloseşte un depozit
mare, corespunzător necesarului de făină pe 15 zile de producţie şi altul mai mic (de zi), în acesta
din urmă făina încălzindu-se, întrucât este amplasat în vecinătatea sălii defabricaţie.

Procedee şi condiţii de depozitare


Făina se depozitează fie în saci, în care scop se folosesc magaziile, fie neambalată (în vrac),
folosindu-se silozurile. Depozitarea în saci reprezintă o metodă clasică.
Magazia (depozitul ) de făină în saci constă dintr-o încăpere care asigură următoarele
condiţii depăstrare: temperatura aerului de 10-12°C, pe cât posibil constantă, o bună aerisire şi
lumină naturalăsuficientă, respectiv coeficient de luminozitate 0,12 (acest coeficient reprezentând
raportul dintresuprafaţa ferestrelor şi cea a pardoselii). Sacii se aranjează în stive de câte max. 6
rânduri în înălţimeîn anotimpul cald şi max. 10 rânduri în anotimpul rece, fiind aşezaţi în mai multe
moduri (fig. 6) peplatforme sau pe grătare, care să permită aerisirea făinii.Stivele se formează din
făină de acelaşi sort, provenită dintr-un singur lot, adică din acelaşi măciniş, de la aceeaşi moară şi
având aceeaşi calitate. Fiecare stivă de saci se identifică prin fişa lotului, în caresunt trecute
principalele date referitoare la provenienţa şi calitatea făinii.La aşezarea stivelor în cadrul
depozitului se ţine seama să existe următoarele distanţe minime: întrestivă şi perete - 0,4 m, între
două stive - 0,75 m, dacă nu se circulă şi 1,5-2,5 m, dacă spaţiul dintrestive este şi spaţiu de
circulaţie.În cazul depozitării făinii pe o durată mai mare este obligatorie aerisirea periodică a
stivelor prinreclădirea de 2 ori pe lună în timpul verii şi cel puţin o dată în timpul iernii.Depozitarea
în vrac reprezintă o metodă modernă aplicată la toate fabricile mai recent construite. Depozitarea în
vrac este considerată, pe plan mondial, ca o soluţie cu avantaje economice şitehnologice
indiscutabile, care trebuie adoptată atât în unităţile noi, cât şi în unităţile care se modernizează.
Silozul de făină se compune din mai multe celule cilindrice sau paralelipipedice, având
secţiuneatransversală de diferite forme. El se construieşte de dimensiuni corespunzătoare
capacităţii unităţilor pe care le deserveşte.

20
Pentru capacităţi mari se construiesc silozuri din beton armat, iar pentru capacităţi mici sau
acolo unde terenul nu suportă încărcări mari, se construiesc silozuri din metal. În cazul spaţiilor
deja construite se montează containere din diferite materiale. Pentru a putea fi utilizate, silozurile
sunt echipate cu instalaţii aferente care realizează primirea făinii, extragerea din celule, transportul
pe diverse trasee, controlul calităţii. De asemenea, la construcţiile moderne există aparatură pentru
controlul nivelului făinii din celule şi al temperaturii la care se păstrează făina.

Procesele care au loc în făina depozitată


În condiţiile normale de depozitare făina se „maturizează”, îmbunătăţindu-şi însuşirile de
panificaţie, pe când în condiţii necorespunzătoare se alterează sau este atacată de dăunători.
Maturizarea făinii reprezintă totalitatea proceselor fizice, chimice şi biochimice, care au loc
în făină pe parcursul depozitării ei în condiţii corespunzătoare de temperatură, umiditate şi grad de
compactizare a granulelor. Cercetările au dovedit că se atinge optimul însuşirilor de panificaţie
după o depozitare de mai multe săptămâni, iar în cazul unei depozitări prea îndelungate, calitatea se
înrăutăţeşte.
Modificările principale care au loc în cursul maturizării făinii sunt următoarele:
- îmbunătăţirea calităţii glutenului, care se manifestă prin creşterea rezistenţei şi
descreşterea extensibilităţii lui. Ameliorarea mai evidentă o prezintă glutenul care a avut calitate
iniţială mai slabă. Ca urmare a acestei îmbunătăţiri, capacitatea de hidratare a făinii creşte cu 1- 2%
faţă de iniţial, în cazul făinurilor de calitate bună, şi poate ajunge până la 3%, în cazul celor de
calitate inferioară. Atât îmbunătăţirea glutenului, cât şi creşterea capacităţii de hidratare se
manifestă mai accentuat în primele 15-20 de zile de depozitare, după care procesele decurg mai
lent.
- deschiderea la culoare a făinii, datorită oxidării substanţelor colorate (carotinoide) sub
influenţa oxigenului din aer. O albire mai pronunţată a făinii se observă după 2-3 luni de depozitare
şi cu cât accesul aerului în masa făinii este mai mare.
- modificarea umidităţii făinii, proces care este în funcţie de umiditatea iniţială a ei, de
umiditatea relativă a aerului din spaţiul de depozitare, ca şi de temperatura depozitului; între
umiditatea făinii şi cea a aerului din depozit se stabileşte un echilibru, indiferent dacă umiditatea
iniţială a făinii a fost mai mare sau mai mică. Deoarece umiditatea iniţială a făinii este de obicei
13-14%, iar umiditatea relativă a aerului din depozitele unităţilor de panificaţie este, în medie, de
55-60%, umiditatea de echilibru a făinii scade sub 14%.

21
- creşterea acidităţii făinii, care este cu atât mai intensă, cu cât făina este de extracţie mai
mare, proces care se datorează atât descompunerilor ce au loc în structura combinaţiilor cu caracter
acid din făină (fosfaţi), cât şi acumulării acizilor graşi, ca urmare a scindării pe cale enzimatică a
grăsimilor.
În concluzie, prin maturizare, făina îşi îmbunătăţeşte, în ansamblu, proprietăţile de
panificaţie, ducând la obţinerea unor produse de calitate superioară (cu volum mare, miezul de
culoare mai deschisă, elastic, cu porozitate bine dezvoltată) şi randament de fabricaţie sporit.
Durata maturizării făinii, astfel încât să poată satisface-cerinţele producţiei este, după
experienţele întreprinse în ţara noastră cât şi din practică, de circa 30 de zile. Din acestea, 5-10 zile,
în funcţie de sort, reprezintă timpul minim de păstrare a făinurilor în mori, după măcinare. în cazul
depozitării în vrac, acesta este ceva mai redus la făina neagră.
Accelerarea maturizării făinii constituie o preocupare a specialiştilor din multe ţări, care se
străduiesc să elaboreze soluţii cât mai raţionale şi eficiente. Până în prezent s-au conturat atât unele
procedee fizice, cât şi chimice.
Pe cale fizica, accelerarea maturizării se poate realiza aplicând aerarea intensă şi încălzirea,
sau combinând aceste două procedee. Pe cale chimică se accelerează maturizarea făinii utilizând o
serie de substanţe cu acţiune oxidantă, diferind de la o ţară la alta (având în vedere că sunt unele
interdicţii pe linie sanitară).
Alterarea făinii se produce atunci când depozitarea se face în condiţii necorespunzătoare şi
poate rezulta fie ca urmare a proceselor naturale (microbiologice şi biochimice) care au loc în
făină, ducând la auto-încingere şi mucegăire, fie datorită degradării ei de către insecte (dăunătorii
de hambar).
Auto-încingerea şi mucegăirea făinii reprezintă cele mai frecvente manifestări de alterare,
având loc în urma procesului de respiraţie, care se produce după următoarea schemă:
C6H12O6 + 6 O2 = 6 CO2 + 6 H2O + 674 cal.
Cu cât procesul de respiraţie este mai intens, se acumulează mai multă căldură şi umiditate,
care în condiţii necorespunzătoare de depozitare produc auto-încingerea făinii, însoţită de formarea
de cocoloaşe (fenomen numit ”împietrire”), precum şi mucegăirea, datorită dezvoltării microflorei
din făină, în fază incipientă, auto-încingerea conferă făinii miros de stătut.

22
Drojdia comprimată se depozitează în spaţii răcoroase sau camere frigorifice cu temperaturi
de 2-4°C, special amenajate, sau în încăperi răcoroase cu (temperatura de 4-10°C), curate, bine
aerisite, cu umiditate relativă a aerului de 75-80% şi fără mirosuri pătrunzătoare. Pentru o bună
păstrare, calupurile de drojdie se scot din lăzile de ambalaj şi se aşează pe rafturi distanţate, spre a
se putea aerisi. Depozitată în condiţii necorespunzătoare drojdia se alterează, capătă miros neplăcut
şi se înmoaie, ceea ce produce scăderea puterii de fermentaţie şi chiar degradarea totală.
Atunci când se primeşte drojdie congelată (la -5°C), trebuie păstrată la temperatura de 6-
8°C timp de 24 h, interval în care drojdia se decongelează lent, putându-se păstra în continuare,
până la utilizare, 3-4 zile.
Sarea, fiind un produs higroscopic, se depozitează în încăperi închise şi uscate. Sacii cu sare
se aşează în stive pe grătare din lemn, având înălţimea de la pardoseală la 15-20 cm.
Zahărul, extractul de malţ, uleiul se depozitează în magazii uscate, curate şi bine aerisite.
Sacii cu zahăr se aşează pe grătare de lemn.
În fabricile moderne de mare capacitate din unele ţări se aplică depozitarea zahărului tos în
vrac, utilizând buncăre metalice, similare cu cele pentru făină. De asemenea, se folosesc rezervoare
pentru depozitarea zahărului sub formă de sirop. Pentru depozitarea uleiului şi a altor grăsimi
similare se folosesc rezervoare speciale. Un astfel de sistem prezintă mari avantaje tehnice şi
economice (spaţii mici, manipulare mecanizată etc.).
Untul, margarina, ouăle şi alte materii uşor alterabile se depozitează în dulapuri sau camere
frigorifice, cu temperatură de 4-10°C, întunecoase, fără mirosuri străine şi cu umiditatea relativă a
aerului de maximum 80%.
Laptele şi derivatele din lapte (brânzeturile) se depozitează în încăperi curate, răcoroase
(temperatura de 2-10°C), cu umiditate relativă de 80-85%. În astfel de condiţii laptele proaspăt se
poate păstra, fără să se altereze, maximum 12 h, brânza de vaci - 24 h, iar celelalte brânzeturi, timp
mai îndelungat.
Afânătorii chimici, fructele confiate, preparatele de fructe, aromele şi condimentele se
păstrează în ambalajele proprii, în depozite curate, bine aerisite, cu temperatura de maximum 20°C
şi umiditatea relativă a aerului de 65-70%.

2.2. Analiza activităţii de distribuţie a produselor finite

23
S.C. ALPIN S.R.L. şi-a conceput un plan a tuturor componentelor afacerii: producţie,
reţea proprie de comercializare, reţea de distribuţie proprie a produselor, compartiment de transport
si toate serviciile auxiliare necesare.
În politica de distribuţie trebuie reţinut că la resursele materiale canalele de distribuţie
sunt scurte, cu verigi intermediare mai puţine sau fără intermediar, canalul fiind de cele mai multe
ori de genul producător-beneficiar. Canalele sunt înguste, existând un număr mic de producători
sau intermediar. În unele cazuri distanţele parcurse pot fi foarte lungi,existând cazuri când este un
singur producător sau distribuitor în ţară. Comerţul prin intermediari are o pondere mai mare
pentru întreprinderile de dimensiuni mici.

2.2.1. Canalele de distribuţie practicate


Canalul de distributie este format din itinerarul deplasarii marfurilor de la productie la
consum. Deci orice canal de distributie cuprinde producatorul si consumatorul final (punctele
extreme de intrare si de iesire) si ceilalti participanti (intermediari) implicati în transferarea
bunurilor sau serviciilor. Canalele de distributie pot fi descrise în functie de numarul de verigi
existente la nivelul fiecarui canal. Pentru a indica lungimea unui canal, vom apela la numarul de
verigi intermediare.
Alegerea unui de canal de distribuţie se realizează tinând cont de gradul mare de
operativitate, respectiv timpul cel mai mic de transfer al resurselor materiale.
Societatea se va orienta spre dezvoltarea unei reţele de distribuţie a pâinii şi a produselor
de panificaţie, construirea sau achiziţionarea şi dotarea corespunzătoare a unei morii de grâu şi
porumb, diversificarea produselor şi a sortimentelor şi menţinerea standardelor înalte de calitate a
produselor.
În cazul aprovizionării cu resurse materiale, făina albă şi neagră, societatea utilizează ca
formă de transfer de la producător- canalele scurte. Relaţia directă dintre producător şi procesator
este cea mai eficientă şi cel mai apreciat canal de distribuţie.
Producator Consumator (canal fără verigi)
Acest canal de marketing direct consta dintr-un producator care îsi vinde direct marfurile
catre consumatori (nu exista intermediari). Principalele modalitati de distributie directa se
realizează prin magazinele detinute de producator. Canalul direct de distributie ofera posibilitatea
de a controla eficient functiile de marketing în domeniul distributiei, dar costurile sunt mai mari,

24
ceea ce determina firma producatoare sa foloseasca acest canal în cazul unui volum mare de
vânzari sau la o concentrare a acestora pe un segment de piata.

2.2.2. Logistica de distribuţie


Mutaţiile care au avut loc în privinţa abordării teoretice şi practice a fluxului fizic al
materiilor prime, materialelor, produselor semifinite şi finite au condus la apariţia unor noi termeni,
printre care: distribuţia fizică, logistica, managementul materialelor, managementul logistic şi
managementul lanţului de aprovizionare-livrare. Deseori, aceşti termeni sunt consideraţi sinonimi,
fiind utilizaţi pentru a descrie aproximativ acelaşi domeniu - logistica.
Numeroşi autori consideră că aceşti termeni sunt interschimbabili. Alţi specialişti în
domeniu acordă o semnificaţie diferită fiecărui concept menţionat şi sunt de părere că nu există o
definiţie unică, perfectă, ce poate fi aplicată oricărui produs, fiecărei companii. Terminologia
încetează să fie o problemă numai dacă se presupune că există o accepţiune comună1, conform
căreia fiecare termen se referă, în general, la un set cuprinzător de activităţi legate de mişcarea şi
stocarea produselor şi a informaţiei. Aceste activităţi sunt desfăşurate pentru a îndeplini două
obiective majore - oferirea unui nivel adecvat de servire a clienţilor şi crearea unui sistem logistic
care să asigure conformitatea globală cu cerinţele clientului.
Termenul "logistică" a fost utilizat pentru prima dată în domeniul militar şi de aceea
logistica militară este considerată precursoarea logisticii mărfurilor. La începutul secolului XX,
logistica era considerată acea ramură a artei războiului, care se ocupă de mişcarea şi aprovizionarea
armatelor.
În timpul celui de-al doilea război mondial, armatele participante au elaborat şi utilizat
diferite modele de sisteme logistice, pentru ca materialele să ajungă la locul potrivit, atunci când
era necesar. Şi în prezent termenul logistică este utilizat pentru a defini activitatea de asigurare
materială, tehnică şi medicală a trupelor, inclusiv transportul şi cazarea acestora.
Totodată, în mediul militar, se utilizează şi conceptul de sistem logistic, pentru a desemna
ansamblul organelor, formaţiunilor, mijloacelor şi activităţilor implicate de această componentă a
artei militare.
În perioada care a urmat celui de-al doilea război mondial, conceptele şi metodele logistice
au fost ignorate temporar, pe plan mondial, pe fondul unei tendinţe de dezvoltare a activităţii
economice. Firmele producătoare aveau ca principal obiectiv satisfacerea cererii sporite de mărfuri
1
C. John Langley Jr., The Evolution of the Logistics Concept, în "Journal of Business Logistics", September 1986

25
din anii postbelici. Reuşita în afaceri depindea aparent numai de capacitatea de a onora cererea
pieţei, în special din punct de vedere cantitativ. Recesiunea economică din a doua jumătate a anilor
'50 şi reducerea profiturilor firmelor i-au constrâns pe oamenii de afaceri să identifice sisteme de
control al costurilor, apte să menţină sau să sporească eficienţa activităţii proprii. Astfel, numeroşi
operatori economici au început să ia în considerare potenţialul nevalorificat din domeniul
distribuţiei fizice, respectiv al fluxurilor fizice orientate spre firmele cliente din aval.
Creşterea progresivă a importanţei logisticii a fost generată de diverse tendinţe manifestate
la nivel operaţional şi conceptual, fiind determinată, în principal, de următorii factori:
a. sporirea în ritm rapid a cheltuielilor de transport. Eficienţa activităţilor de distribuţie
a fost puternic marcată de evoluţia ascendentă a costurilor de transport, ca urmare a aplicării
metodelor tradiţionale de distribuţie tot mai costisitoare, precum şi a şocurilor petroliere din anii
'70 ai secolului XX.
b. posibilităţile limitate de creştere a eficienţei producţiei. Perfecţionarea tehnologiilor
de fabricaţie şi preocupările de reducere relativă a costurilor de producţie, pe fondul economiilor de
scară, au contribuit la creşterea eficienţei activităţilor de producţie. Rezervele de sporire a
profiturilor prin îmbunătăţiri aduse procesului de fabricaţie au devenit tot mai limitate. Posibilitatea
obţinerii unor economii suplimentare de cheltuieli în domeniul producţiei s-a diminuat în mod
semnificativ.
c. mutaţiile înregistrate în gestiunea stocurilor. În practica distribuţiei, s-a manifestat
tendinţa de modificare a ponderii stocurilor aflate în diferitele verigi ale circuitului mărfurilor.
Datorită influenţei activităţii de stocare asupra cheltuielilor şi rezultatelor distribuţiei, specialiştii au
elaborat treptat, noi metode de gestiune a stocurilor. Totodată, ei au încercat să explice corelaţiile
existente între deciziile adoptate în privinţa lansării comenzilor şi a stocurilor, la diferitele niveluri
ale canalelor de marketing, de la producător, până la utilizatorul final2.
d. înnoirea şi diversificarea fără precedent a producţiei de mărfuri. Ultimele decenii ale
secolului XX au fost puternic marcate de proliferarea accelerată a gamei de bunuri industriale şi de
consum. Această situaţie este rezultatul direct al următoarelor cauze:
perfecţionarea tehnologiilor de fabricaţie existente şi descoperirea unor noi procedee;
utilizarea unor noi surse de materii prime şi folosirea unor materiale performante, apărute
ca urmare a activităţilor de cercetare şi dezvoltare;

2
Jay W. Forrester, Industrial Dynamics, The M.I.T. Press, Cambridge, Mass, 1961

26
creşterea exigenţelor utilizatorilor în privinţa caracteristicilor ofertei de mărfuri şi
solicitarea unor produse care să răspundă într-o măsură tot mai mare necesităţilor proprii;
accentuarea competiţiei între ofertanţi, ca urmare a sporirii numărului de producători şi
comercianţi, pe fondul unei tendinţe de globalizare a activităţii unui mare număr de firme
preocupate nu numai de piaţa internă, ci şi de potenţialul pieţelor externe;
penetrarea tot mai largă, în lumea afacerilor, a conceptului în virtutea căruia scopul
activităţilor întreprinse de firme trebuie să fie satisfacerea necesităţilor consumatorilor/
utilizatorilor şi maximizarea eficienţei (profitului), ceea ce a sporit interesul manifestat faţă de
nevoile şi aşteptările clienţilor;
scurtarea ciclului de viaţă al produselor şi intensificarea preocupărilor de înnoire şi
diversificare, pentru atragerea unui număr tot mai mare de clienţi;
exigenţele sporite ale comercianţilor în privinţa noutăţii şi diversităţii sortimentului oferit
clienţilor, pentru a îndeplini cerinţele diferitelor segmente de consumatori/ utilizatori, fapt reflectat
de comenzile pe care le înaintează producătorilor.
e. necesitatea organizării şi coordonării adecvate a fluxurilor informaţionale. Pe
măsura amplificării activităţilor de distribuţie, conducerea firmelor a început să se confrunte cu un
volum sporit de date şi informaţii legate de fluxul fizic al mărfurilor. Îndeplinirea obiectivelor
distribuţiei impunea disponibilitatea unor informaţii deosebit de necesare, referitoare la aspecte
cum sunt:
• localizarea spaţială a fiecărui client;
• dimensiunea şi structura comenzilor primite de la fiecare client;
• amplasamentul unităţilor de producţie, depozitelor şi centrelor de distribuţie;
• costurile de transport aferente livrării mărfurilor de la fiecare depozit sau de la
fabrică la clienţi;
• firmele transportatoare la care întreprinderea poate apela în vederea aprovizionării
sau livrării, nivelul serviciilor oferite şi tarifele practicate;
• coordonatele spaţiale ale fiecărui furnizor;
• nivelul şi structura stocurilor existente în mod curent, în fiecare depozit sau centru
de distribuţie.
f. utilizarea pe scară tot mai largă a calculatoarelor şi revoluţia informaţională. În
domeniul logistic, calculatorul a dobândit un rol important în organizarea şi desfăşurarea fluxurilor

27
informaţionale, atât în cadrul aceleiaşi firme, cât şi între aceasta şi operatorii din amonte sau aval.
Calculatoarele s-au dovedit o soluţie viabilă, capabilă să ofere multiple avantaje:
• analiza unui volum mare de date;
• economii de timp;
• posibilitatea studierii sistematice a calităţii serviciilor de distribuţie oferite clienţilor
şi serviciilor prestate de furnizori;
• identificarea furnizorilor care oferă un nivel de servire logistică inferior cerinţelor;
• diminuarea stocurilor necesare desfăşurării activităţii şi orientarea către sisteme de
tip "just-in-time";
• cunoaşterea mai exactă a cantităţii şi structurii mărfurilor (materii prime, materiale,
produse finite) pe care întreprinderea trebuie să le procure de la furnizori sau să le
livreze clienţilor săi.
În anii '80 ai secolului XX, codul cu bare îşi dovedeşte utilitatea pentru îmbunătăţirea
performanţelor logistice. Transferul de date interfirme începe să fie facilitat de sistemul EDI
(acronimul provine de la sintagma în limba engleză "Electronic Data Interchange"). Astfel, firmele
au beneficiat de disponibilitatea la timp a informaţiilor logistice şi posibilitatea accesului la baze de
date. În plus, în anii '90, comunicaţia prin satelit a permis obţinerea informaţiei în timp real.
Revoluţia informaţională s-a materializat şi în aranjamente operaţionale de tip JIT ("just-in-
time"), reacţie rapidă ("quick-response"), reaprovizionare continuă ("continuous replenishment") şi
reaprovizionare automată ("automatic replenishment"). Informaţia a devenit, în anii '90, coordonata
logistică aptă să genereze reduceri efective de cost3.
g. iniţiativele referitoare la calitate. Aplicarea pe scară tot mai largă a conceptului de
management al calităţii totale (TQM) a generat mutaţii semnificative în domeniul logisticii. Ideea
de produse şi servicii cu "zero defecte" s-a extins şi la nivelul operaţiunilor logistice. Utilităţile
aşteptate de clienţi nu puteau să fie oferite în absenţa unei logistici performante. Un produs
excelent, oferit prea târziu sau în stare deteriorată, este considerat inacceptabil de
consumator/utilizator. Totodată, a devenit evident faptul că sistemele logistice trebuie să fie
regândite astfel încât să permită satisfacerea diferitelor aşteptări ale clienţilor. În locul unei singure
soluţii logistice valabile pentru toate segmentele de clienţi, firmele cu un nivel înalt de competenţă

3
Andrew Kerr, Information Technology: Creating Strategic Opportunities for Logistics, în "International Journal of
Physical Distribution and Materials Management", 19:5, 1989, p. 15-17; Alan J. Stenger, Information Systems in
Logistics Management: Past, Present and Future, în "Transportation Journal", 26:1, 1986, p. 65-82

28
logistică, au început să dezvolte un portofoliu de soluţii logistice adaptate cerinţelor fiecărui client
major, cu scopul de a îndeplini aşteptările sale specifice, în privinţa calităţii.
h. preocupările de protejare a mediului ambiant. Activităţile de natură logistică,
desfăşurate de firmele producătoare şi cele comerciale, nu se rezumă la fluxurile de materii prime,
materiale şi produse finite orientate spre avalul canalelor de marketing, spre clienţi. Ele includ
totodată fluxuri orientate spre amonte. Obiectul acestor fluxuri inverse îl pot constitui:
• ambalajele recuperabile;
• diversele materiale şi produse reciclabile, rezultate din procesul de producţie sau de
consum;
• produsele retrase de pe piaţă, datorită defectelor constatate, calităţii
necorespunzătoare, deficienţelor manifestate în utilizare, expirării termenului de
garanţie/valabilitate etc.

Printre primele tentative de definire a distribuţiei fizice, se înscrie şi cea a lui Peter
Drucker4. În 1962, el afirma că distribuţia fizică este un alt mod de a denumi întregul proces de
afaceri. "Poţi privi orice afacere - în particular o afacere de producţie - ca pe un flux fizic de
materiale. Acest flux este întrerupt atunci când tăiem sau modelăm materialul [...]. Dar fluxul trece
prin toate funcţiile şi toate stadiile, acesta fiind motivul fundamental datorită căruia nu este condus.
Nu se încadrează în structura tradiţională a unei organizaţii funcţionale."
Încă de la sfârşitul anilor '60 ai secolului XX, definirea distribuţiei fizice a fost marcată de
abordările manageriale şi sistemice. Un exemplu este definiţia dată de specialistul american Donald
J. Bowersox5. În viziunea sa, managementul distribuţiei fizice poate fi definit ca responsabilitatea
proiectării şi administrării sistemelor corporatiste, pentru controlul fluxului de materii prime şi
produse finite. Principala implicaţie a acestei definiţii a fost contribuţia la promovarea unui nou
concept, utilizat astăzi în mod frecvent, cel de sistem de distribuţie integrat.
În SUA, National Council of Physical Distribution Management (NCPDM), asociaţie
profesională fondată în 1962, a jucat un rol important în definirea distribuţiei fizice. De exemplu,
conform versiunii din 1972 a definiţiei6, distribuţia fizică este un termen care descrie integrarea a
două sau mai multe activităţi, în scopul planificării, desfăşurării şi controlării unui flux eficient de
4
Peter Drucker, TheEconomy's Dark Continent, în "Fortune", April, 1962, p. 103
5
Donald J. Bowersox, Physical Distribution Development, Current Status and Potential, în "Journal of Marketing",
January 1969, p. 66
6
Hervé Mathe, Daniel Tixier, La logistique, Presses Universitaires de France, Paris, 1987, p. 21

29
materii prime, produse semifinite şi produse finite, de la punctul de origine la punctul de consum.
Definiţia specifică faptul că aceste activităţi pot include, fără ca lista să fie limitativă: tipul de
servicii oferite clienţilor, previziunea cererii, comunicaţiile legate de distribuţie, controlul
stocurilor, manipularea materialelor, prelucrarea comenzilor, serviciul postvânzare şi cel legat de
piesele de schimb, alegerea amplasamentelor uzinelor şi depozitelor, cumpărările, ambalajul,
mărfurile returnate, negocierea sau reutilizarea elementelor recuperabile, organizarea transportului
şi transportul efectiv al mărfurilor, depozitarea şi stocarea.
Definiţia formulată de Philip Kotler7 precizează că distribuţia fizică implică planificarea,
realizarea şi controlul fluxului fizic al materialelor şi produselor finite, de la punctele de origine la
punctele de utilizare, în vederea satisfacerii necesităţilor consumatorilor în condiţiile obţinerii de
profit. Această definiţie pune accentul pe următoarele aspecte:
a. caracterul de proces al distribuţiei fizice, determinat de activităţile intercorelate de
planificare, desfăşurare şi control al fluxului fizic al mărfurilor;
b. obiectul distribuţiei fizice, reprezentat de produsele finite şi de materiale;
c. amploarea spaţială a distribuţiei fizice, care cuprinde întregul traseu de la punctele
de origine la cele de utilizare;
d. scopul operaţiunilor de distribuţie fizică: satisfacerea necesităţilor clienţilor şi
îndeplinirea obiectivelor de profit ale firmelor.
Vehiculat în paralel cu termenul distribuţie fizică, termenul logistică a fost definit de
numeroşi specialişti, printre care James L. Heskett8. În 1977, el considera că procesul logistic
înglobează ansamblul activităţilor implicate de fluxul produselor, coordonarea resurselor şi
debuşeelor, realizând un nivel dat al serviciului, la cel mai mic cost.
În anul 1991, prestigioasa organizaţie profesională americană Council of Logistics
Management (începând cu anul 1986, noua denumire a National Council of Physical Distribution
Management din SUA) recunoştea importanţa unui nou concept, cel de logistică. În conformitate
cu definiţia formulată de această organizaţie, logistica este un proces care constă în planificarea,
realizarea şi controlul fluxului şi stocării eficiente şi eficace a materiilor prime, produselor în curs
de prelucrare, produselor finite şi informaţiilor conexe, de la punctul de origine la cel de consum,
în scopul adaptării la cerinţele clientului.

7
Philip Kotler, Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and Control, 6th edition, Prentice-Hall
International, Inc., Englewood Cliffs, 1988, p. 577
8
James L. Heskett, Logistics: Essential to Strategy, în "Harvard Business Review", Vol. 55, No. 6, November-
December 1977

30
Printre atuurile definiţiei date de Council of Logistics Management se înscriu:
a) trecerea de la conceptul de distribuţie fizică la cel de logistică, pentru a descrie
fluxurile dintre operatorii canalelor de marketing;
b) reflectarea necesităţii de a considera fluxul total de la punctul de procurare a
materialelor la punctul final de distribuţie a produselor finite;
c) considerarea informaţiilor ca o componentă a fluxurilor logistice;
d) perspectiva managerială, care se referă la întregul proces decizional, de la etapa de
planificare, până la cea de control, în condiţii de eficienţă şi eficacitate;
e) importanţa acordată adaptării procesului logistic la cerinţele clienţilor. Totodată, o
serie de specialişti9 consideră că definiţia analizată are o serie de limite. Principalele argumente
sunt următoarele:
a. responsabilitatea logisticianului în domeniul producţiei. Conform definiţiei,
responsabilitatea pare să se extindă la fluxul produselor în cadrul proceselor de producţie. În
realitate, specialistul în activităţi logistice nu este implicat în procese de producţie detaliate,
controlul produselor în curs de fabricaţie, programarea utilajelor sau controlul calităţii operaţiunilor
de producţie.
b. responsabilitatea privind activităţile de "întreţinere". Dintre activităţile unui
logistician trebuie să fie exclusă activitatea de întreţinere inclusă în conceptul militar de logistică.
El se va ocupa de fluxurile de mărfuri dinspre furnizori spre firma sa şi de la organizaţia sa la
clienţi.
Încercările de delimitare a logisticii de canalele de distribuţie i-au determinat pe unii
specialişti10 să facă apel la un nou concept, cel de canal logistic. Ei consideră că scopul principal al
unui canal logistic este livrarea la timp a mărfurilor şi administrarea corespunzătoare a fluxului
mărfurilor. Un canal logistic asigură disponibilitatea spaţială şi temporală a produselor şi
serviciilor. În consecinţă, canalul logistic constituie sistemul major de asigurare a serviciului pentru
clienţi.

9
Ronald H. Ballou, Business Logistics Management, Third Edition, Prentice-Hall International, Inc., Englewood Cliffs,
New Jersey, 1992, p. 4-5
10
Donald J. Bowersox, M. Bixby Cooper, Strategic Marketing Channel Management, McGraw Hill Book Company,
New York, N.Y., 1992, p. 194-219

31
Se consideră că un canal logistic este un lanţ de evenimente care adaugă valoare11. Totodată,
valoarea reală nu este realizată până când sortimentul de produse nu este poziţionat fizic şi
temporal şi nu are configuraţia corespunzătoare transferului de proprietate. Numai în cazul în care
tranzacţiile desfăşurate în cadrul canalului întrunesc aprecierea, acceptarea şi satisfacţia
cumpărătorilor, este adăugată o valoare substanţială prin procesul logistic.
O etapizare de referinţă a evoluţiei istorice a logisticii este cea sugerată de profesorul
Donald J. Bowersox, pentru SUA. Conţinutul principalelor etape este următorul:
a. coordonarea operaţiunilor. La început, s-a manifestat preocuparea pentru
coordonarea operaţiunilor de distribuţie fizică, respectiv a transportului, depozitării, stocării şi
prelucrării comenzilor. Scopul era asigurarea la timp a serviciilor pentru clienţi, în condiţii de
eficienţă din punctul de vedere al costurilor.
b. regruparea personalului. Etapa următoare a fost determinată de decizia firmelor de a
spori eficienţa conducerii activităţilor de distribuţie fizică şi de management al materialelor. În
acest scop, organizaţiile au avut tendinţa de a regrupa resursele umane implicate în desfăşurarea
acestor activităţi.
c. logistica integrată. În deceniul al nouălea al secolului XX, s-a profilat conceptul nou
de logistică integrată, respectiv de sistem logistic integrat. Termenii descriu deplasarea mărfurilor
printr-un lanţ de verigi consecutive, de valoare adăugată, care au menirea să asigure ajungerea
produselor la momentul şi locul potrivit, în cantitatea şi forma adecvată.
d. logistica strategică. Un pas semnificativ în evoluţia logisticii este apariţia
conceptului de logistică strategică în anii '90. Această nouă perspectivă este definită ca utilizarea
competenţei logistice şi a alianţelor logistice, în scopul obţinerii avantajului competitiv. Logistica
strategică se bazează pe alianţe interorganizaţionale, care permit combinarea activelor şi
performanţelor unei companii cu serviciile oferite de alţi operatori logistici. În consecinţă,
managerii logistici dedică o pondere ascendentă din timpul lor, activităţilor de interfaţă cu
furnizorii şi clienţii, diminuând timpul acordat operaţiunilor din interiorul companiei.

2.2.2.1. Transportul şi manipularea produselor

11
Donald J. Bowersox, Philip L. Carter, Robert Monczka, Computer Aided Purchasing, Manufacturing and Physical
Distribution, în "Proceedings National Council of Physical Distribution Management Annual Meeting", Oak Brook,
Ill., September 16-19, 1984, p. 142-146

32
Transportul este una dintre componentele majore ale sistemului logistic, datorită
contribuţiei sale la îndeplinirea misiunii logistice. Principalele aspecte decizionale abordate se
referă la evaluarea şi selecţia transportatorilor, la programarea transporturilor şi stabilirea rutelor.
Adesea, transportul este definit ca mişcarea fizică a persoanelor şi mărfurilor, între două
puncte.12 De fapt, transportul mărfurilor reprezintă un set de activităţi logistice de bază, care constă
în crearea utilităţilor de loc şi de timp. Definirea transportului nu trebuie să se limiteze la simpla
deplasare spaţială a mărfurilor. În cazul apelării la un transportator, utilizatorul cumpără un
ansamblu de servire.
Perspectiva limitată la deplasarea spaţială va conduce la alegerea firmei transportatoare care
aplică cel mai scăzut tarif de transport. Totuşi, utilizatorul este interesat să obţină serviciile dorite,
în afară de mişcarea spaţială a mărfurilor, la cel mai bun preţ. Astfel, tariful nu constituie unicul
criteriu de alegere a unui transportator, deoarece firma utilizatoare urmăreşte să îndeplinească
cerinţele proprii şi pe cele ale clienţilor săi, referitoare la nivelul de servire.
Transportul este important în special din punct de vedere economic. La nivel micro,
importanţa economică a transportului de mărfuri este determinată de următorii factori:
a. utilitatea de loc. Produsele nu au valoare atât timp cât nu se află la locul potrivit,
acolo unde sunt solicitate. Transportul facilitează accesul produselor pe pieţe situate la mari
distanţe de locurile de origine. Costurile de transport mici vor permite clienţilor situaţi la distanţe
mai mari, să cumpere produsele la un preţ/cost total convenabil. Se aplică legea pătratelor în
transporturi şi comerţ, formulată de economistul Dionysius Lardner.13 Să considerăm exemplul unui
furnizor care îşi distribuie produsele sale pe o rază de 100 km, în condiţiile unui cost competitiv în
cazul în care firma respectivă reuşeşte să reducă la jumătate costurile sale de transport. Raza la care
va putea deplasa mărfurile creşte la 200 km, iar aria teritorială a pieţei pe care o serveşte va creşte
de patru ori.
b. utilitatea de timp. Pentru a fi o valoare reală pentru client, produsul trebuie să fie la
momentul potrivit, în locul de manifestare a cererii. De asemenea, cererea pentru un produs poate fi
limitată la o anumită perioadă de timp. În afara intervalului respectiv, produsul nu are valoare
pentru client. Legea lui Laidner este aplicabilă şi în privinţa utilităţii de timp. De pildă, în cazul

12
Donald F. Wood, James C. Johnson, Contemporary Transportation, 5 th edition, Prentice Hall. Inc., Upper Saddle
River, New Jersey, 1996, p. 4
13
John J. Coyle, Edward J. Bardi, Robert A. Novack Transportation, 4th edition, West Publishing Company, St. Paul,
MN, 1994, p. 6

33
dublării vitezei de deplasare a unor mărfuri perisabile, aria care poate fi acoperită, în cadrul
aceluiaşi interval de timp, se măreşte de patru ori.
c. utilitatea de formă. În afară de îndeplinirea cererii clienţilor la momentul şi locul
potrivite, transportul oferă şi o utilitate de formă a mărfurilor. La destinaţie, produsele solicitate
trebuie să aibă caracteristicile dorite de clienţi. De exemplu, în cazul produselor alimentare care
trebuie să fie menţinute la temperaturi de refrigerare/congelare, un mijloc de transport care oferă
aceste condiţii creează valoare pentru client, comparativ cu un mijloc de transport mai ieftin, care
nu este dotat corespunzător, pentru păstrarea calităţii mărfurilor. Produsele electronice, mecanice şi
cele din sticlă impun o protecţie specială, pentru evitarea deteriorărilor.
d. impactul asupra competitivităţii. Capacitatea firmei de a îndeplini aşteptările
clienţilor referitoare la nivelul de servire, mai bine decât concurenţii, depinde în mare măsură de
serviciile de transport. Scăderea intervalului de timp în care sunt onorate comenzile clienţilor este o
tendinţă determinată deopotrivă de accentuarea exigenţelor clienţilor şi de intensificarea
concurenţei. Primele care îşi adaptează performanţele în domeniul distribuţiei, la nevoile clienţilor,
înregistrează adesea creşteri ale cotei de piaţă.14 În acest context, transportul este o sursă de avantaj
competitiv pentru organizaţie.
e. contribuţia la costuri şi preţuri. Conform anumitor estimări, în medie, s-au constatat
următoarele ponderi: produse din sticlă şi piatră 27%, produse petroliere 24%, cherestea şi produse
din lemn 18%, produse alimentare 13% etc. Pe baza altor cercetări, s-a estimat că, în medie,
ponderea costurilor de transport în preţul de vânzare cu amănuntul recomandat al produselor este
de 5-6%, iar pentru produsele alimentare, de peste 30%.
f. efectul de pârghie asupra profitului. Transportul este un cost direct, a cărui reducere
poate îmbunătăţi performanţele unei organizaţii, aspect major în special pentru firmele cu o rată
scăzută a profitului.
În vederea reducerii costurilor, este necesară considerarea principiilor economiei de scară şi
economiei de distanţă, în domeniul transporturilor.
Valorificarea economiilor de scară presupune creşterea cantităţilor de mărfuri transportate,
pentru scăderea relativă a costurilor de transport pe unitatea de produs. În acest scop, operatorii
economici recurg la consolidarea livrărilor şi utilizarea de mijloace de transport de capacitate mai
mare. Economia de distanţă se referă la descreşterea costului de transport pe unitatea de distanţă,

14
Lewis M. Schneider, New Era in Transportation Strategy, în "Harvard Business Review", Vol. 63, No. 2, March-
April 1985, p. 118

34
odată cu mărirea distanţei, ca urmare a repartizării costurilor fixe asupra unui număr mai mare de
kilometri.
Principalul obiectiv15 al transportului trebuie să fie deplasarea produsului de la punctul de
origine la destinaţie în condiţiile minimizării costurilor temporale, financiare şi de mediu. În acelaşi
timp, obiectivul transportului presupune deplasarea mărfurilor într-un mod care să îndeplinească
cerinţele clienţilor referitoare la calitatea mărfurilor, performanţele de livrare şi disponibilitatea
informaţiilor privind livrarea.
g. impactul asupra altor activităţi logistice. Abordarea integrată a operaţiunilor
logistice subliniază importanţa transportului. Planificarea logistică poate diminua stocurile de bază,
necesare desfăşurării activităţii entente a organizaţiei, prin creşterea frecvenţei aprovizionărilor şi
diminuarea cantităţilor transportate. De asemenea, pot fi micşorate stocurile de siguranţă necesare
pentru protecţia faţă de incertitudinea în privinţa variaţiilor cererii şi ciclului de performanţă al
furnizorilor. Un bun sistem de transport poate diminua necesitatea menţinerii unor depozite
numeroase, apropiate de pieţele ţintă. Se consideră16 că şi în cazul produselor de mare valoare,
apelarea la servicii de transport rapide şi de încredere, deşi implică un cost suplimentar, generează
economii, pe ansamblu. Totodată, produsele aflate în mijloacele de transport, de la încărcarea în
punctele de origine pănă la descărcarea la destinaţie, reprezintă un stoc în tranzit.
h. influenţa asupra altor laturi ale activităţii organizaţiei. În procesul de proiectare a
noilor produse, se consideră adesea aspecte ale activităţii de transport care au impact asupra
succesului pe piaţă şi eficienţei activităţii.
La nivel macroeconomic, principalii factori care justifică importanţa transporturilor de
mărfuri sunt următorii:
a. posibilitatea specializării geografice. Fiecare arie teritorială este capabilă să
producă, în mod eficient, numai anumite bunuri şi servicii, în funcţie de resursele materiale,
financiare şi de forţă de muncă de care dispune. Datorită transportului, satisfacerea integrală a
cererii dintr-o anumită zonă este posibilă prin procurarea bunurilor necesare, care sunt fabricate
eficient în alte zone. Această situaţie este o reflectare a principiului avantajului comparativ,
conform căruia, fiecare arie se va specializa în producerea mărfurilor pentru care are cel mai mare
avantaj sau cel mai mic dezavantaj comparativ.

15
Donald J. Bowersox, David J. Class, op. cit., p. 313
16
Lewis M. Schneider, op. cit., p. 118

35
b. producţia pe scară mare. Valorificarea avantajelor oferite de principiul economiei de
scară este facilitată de serviciile de transport. În cazul producţiei pe scară mare, se pot obţine
economii de costuri atât în privinţa cumpărării, cât şi a costurilor de producţie, care înregistrează o
reducere pe unitatea de produs, odată cu repartizarea costurilor fixe asupra unei cantităţi mai mari
de produse. În condiţiile unui transport competitiv, produsele vor putea ajunge la distanţe mai mari,
acolo unde sunt solicitate, la un preţ convenabil pentru clienţi.
c. intensificarea concurenţei. Accesul pe o anumită piaţă este facilitat de transport.
Efectul direct este intensificarea concurenţei. Oferta concurenţilor redutabili de pe pieţe externe
este adesea mai atractivă decât oferta producătorilor locali. Utilizarea unor servicii de transport
internaţional competitive sporeşte atractivitatea produselor importate, pe o anumită piaţă. Totuşi, în
absenţa unor costuri de producţie extrem de scăzute pe piaţa de origine, comparativ cu cele
specifice unei alte pieţe, care să compenseze costurile de transport internaţional, concurenta va fi
scăzută. Odată cu îmbunătăţirea serviciilor de transport, costul plasării mărfurilor la mari distanţe,
pe o anumită piaţă, poate fi competitiv în raport cu cel al altor produse oferite pe acea piaţă.
d. dezvoltarea economică. Transportul are un rol important în susţinerea unui nivel
înalt de activitate economică şi are un aport semnificativ la produsul naţional brut. Asigură
conexiunea necesară între diferitele sectoare de activitate economică, prin fluxurile de materii
prime, materiale, produse intermediate, produse finite etc. De asemenea, transportul extinde aria
teritorială în care poate fi prezent un producător, contribuind la dezvoltatea activităţii de comerţ
exterior şi la globalizarea afacerilor.
În afară de importanţa sa economică, transportul de mărfuri are semnificaţie socială,
ecologică şi politică. Semnificaţia socială este determinată de faptul că serviciile de transport sunt
un sector de activitate în care este angajat un număr mare de persoane. Din perspectiva mediului,
transportul de mărfuri constituie o preocupare sporită a comunităţilor, datorită contribuţiei sale la
poluarea mediului, prin efectele negative asupra calităţii aerului şi apei, prin poluarea acustică etc.
Transportul mărfurilor este totodată un subiect de interes politic. Pentru susţinerea dezvoltării
economiei, guvernele se implică în reglementarea acestui domeniu, precum şi în crearea şi
dezvoltarea infrastructurii, a reţelei de drumuri, autostrăzi, căi ferate, porturi şi aeroporturi.
Reţeaua de distribuţie este asigurată prin maşinile noastre:
• camion cu semiremorcă
• autoturism Toyota Yaris

36
• autoutilitară cu capacitate de 5 tone
Manipulare: se face pe paleţi

2.2.2.2. Depozitarea şi stocarea


Depozitare: - materii prime: se face în funcţie de termenul de valabilitate şi în funcţie de
data de intrare în depozit
- pâinea proaspătă nu necesită depozitare pentru ca în ziua în care painea iese din brutărie
ajunge în câteva ore la clienti sau în magazinele proprii.

37

S-ar putea să vă placă și