Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1. Aratati care dintre variantele prezentate mai jos reprezinta functii ale managementului
firmei:
a. previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare
2. Precizarea modalitatilor de realizare a obiectivelor este un element de continut al
functiei:
a. previziune
3. Comunicarea si motivarea constituie suportul:
a. relatiilor intre manageri si executanti ???
b. subsistemului metodologic si decizional
c. functiunii de personal si de cercetare-dezvoltare
d. functiei de coordonare si de antrenare
e. functiei de coordonare si activitatii de personal
4. Unele componente ale strategiei se afla printre elementele prezentate mai jos. Va rugam
sa le identificati:
a. obiective strategice, misiune, sinergie, resurse, oameni, informatii
b. obiective strategice, misiune, termene, oameni, informatii, avantaj competitiv
c. obiective strategice, misiune, resurse, modalitati, termene, avantaj competitiv
d. obiective strategice, misiune, modalitati, resurse, oameni, avantaj competitiv
e. obiective strategice, misiune, modalitati, oameni, termene, avantaj competitive
5. Expresia „Se refera la unul sau mai multe elemente de importanta pentru consumatori,
ceea ce ii determina sa cumpere produsul sau serviciul respectiv” este un element de
caracterizare a: a. obiectivelor strategice
b. optiunilor strategice
c. avantajului competitiv
d. strategiei organizatiei
e. misiunii organizatiei
10. Care dintre variante exprima cel mai bine componentele sistemului informational?
a. date-informatii, circuite informationale, documente informationale, proceduri informationale
b. date-informatii, circuite informationale, documente informationale, mijloace de tratare a
informatiei
c. date-informatii, circuite si fluxuri informationale, procedure informationale, calculatorul
electronic
d. date-informatii, circuite si fluxuri informationale, documente informationale, mijloace de
tratare a informatiei
e. date-informatii, circuite si fluxuri informationale, procedure informationale, mijloace de
tratare a
informatiei
11. Diferenta dintre sistemul informational si sistemul informatic este data de:
a. existenta unor informatii specifice
b. existenta unor circuite si fluxuri informationale mai scurte
c. culegerea, transmiterea si prelucrarea cu mijloace automatizate a informatiilor ???
d. culegerea, transmiterea si prelucrarea manual-automatizata a informatiilor
e. folosirea calculatorului pentru rezolvarea unor probleme complexe
12. Sistemul informational indeplineste mai multe functii in cadrul managementului firmei,
regasite printre elementele prezentate in continuare:
1. functia decizionala
2. functia de vehiculare a informatiilor
3. functia de prelucrare automata a informatiilor
4. functia de informatizare a activitatilor firmei
5. functia operationala 6. functia de documentare
7. functia de asigurare a exercitarii unor procese de management in esalonul
superior al managementului firmei
8. functia de eliminare a unor deficiente de informare a managerilor.Care
dintre combinatiile de mai jos reflecta cel mai bine aceste functii? b. 1,5,6
14. Postul, compartimentul si ponderea ierarhica sunt componente structurale ale firmei.
Ce alte subdiviziuni organizatorice cunoasteti din cele prezentate in
continuare: a. functia, nivelul ierarhic si relatiile organizatorice
b. sarcinile, functiunile, functia
c. sarcinile, atributiile, obiectivele individuale
d. functia, nivelul ierarhic si competentele
e. functia, functiunile si activitatile
15. Exista vreo diferenta intre post si functie, ca principale compenente ale structurii
organizatorice
a. nu, pentru ca ambele sunt componente ale structurii organizatorice
b. nu, este doar o deosebire terminologica
c. da, pentru ca functia include mai multe posturi cu aceleasi caracteristici generale ???
d. da, pentru ca functia exprima anumite atribute manageriale
e. nu, pentru ca in organigrama sunt consemnate doar posturile
24. Realizarea unui studiu de diagnisticare implica mai multe etape. Alegeti-le din
enumerarea prezentata in continuare:
1. prezentarea caracteristicilor tipologice ale firmei
2. documentarea preliminara 3. identificarea si interpretarea simptomelor semnificative 4.
precizarea cauzelor care provoaca disfunctionalitati 5. precizarea cauzelor care provoaca
puncte forte
6. evidentierea cauzala a principalelor puncte forte
7. stabilirea disfunctionalitatilor si a cauzelor care le genereaza8.
elaborarea de recomandari
d. 2,3,4,5,8
25. Care dintre variantele de mai jos exprima cel mai bine sensul expresiei:„Atribuirea
temporara a exercitaii unei sarcini de catre manager subordonatului sau nemijlocit,
impreuna cu competentele si raspunderea necesare?”
a. descentralizarea manageriala
b. delegare
c. delegare de sarcini
d. delegare de responsabilitati
e. delegare de autoritate
29. Aratati care dintre elementele prezentate mai jos nu constituie modalitati de
manifestare a culturii organizationale: a. istorioarele si miturile
b. simbolurile ???
c. statuturile si roluile
d. ritualurile si ceremoniile
e. scopul si obiectivele organizatiei
31. Aratati care dintre variantele de mai jos nu constituie functii ale culturii
organizationale:
a. directionarea salariatilor si grupurile de salariati in vederea realizarii obiectivelor
organizationale
b. pastrarea si transmiterea valorilor si traditiilor organizatiei
c. dependenta performantelor de capacitatea lor organizationala
d. protectia salariatilor fata de amenintarile potentiale ale mediului ambiant
e. scientizarea managementului firmei ???
32. Stilurile de management se caracterizeaza prin:
1. solida pregatire manageriala si profesionala 2. folosirea pe scara larga a delegarii si
consultarii subordonatilor
3. folosirea pe scara redusa a delegarii si consultarii subordonatilor
4. accent deosebit pe realizarea sarcinilor si a obiectivelor de catre subordonati
5. asigurarea unui climat de munca destins, favorabil dezvoltarii personalitatii subordonatilor
6. situarea pe primul plan a relatiilor de autoritate de tip ierarhic
7. situarea pe primul plan a relatiilor de autoritate de stat major8. situarea pe
primul plan a relatiilor de autoritate de control
Aratati care din acestea caracterizeaza stilul participativ de
management? a. 1,2,5
35. Variantele de mai jos exprima si unele etape ale managementului prin obiective:
1. stabilirea obiectivelor fundamentale 2. stabilirea celorlalte categorii de obiective 3.
remodelarea subsistemelor decizional, informational si organizatoric
4. elaborarea bugetului firmei
5. alegerea variantei organizatorice de management
6. coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor
7. dimensionarea centrelor de gestiune
8. urmarirea realizarii obiectivelor
Care dintre grupele de variante prezentate in continuare este cea mai
corecta? c. 1,2,3,6
41. Principalele obiective ale analizei posturilor pot fi grupate in mai multe categorii care
se regasesc printre urmatoarele elemente:
1. prezentarea rezultatelor de baza ale analizei sub forma descrierii si specificatiei postului;
2. stabilirea standardelor de munca;3. sustinerea altor activitati de personal;
4. elaborarea fisei postului;
5. simplificarea muncii;
6. stabilirea obiectivelor in legatura cu dezvoltarea resurselor umane;
7. identificarea actiunilor si conditiilor nesigure ale postului.
Mentionati care din combinatiile de mai jos reflecta cât mai corect categoriile in care pot
fi grupate principalele obiective ale analizei postului: b. 2, 3, 5
44. Modelul caracteristicilor postului contine mai multe variabile sau mai multe
componente care se regasesc printre elementele urmatoare:
1. interactiunile necesare, interactiunile optionale;
2. starile psihologice critice;
3. feedback-ul intrinsec si feedback-ul extrinsec; 4. varietatea calificarii sau diversitatea
aptitudinilor; 5. intensitatea nevoilor de dezvoltare a personalului; 6. importanta sau
semnificatia sarcinii;
7. perceperea sau intelegerea continutului
postului; 8. cunoasterea rezultatelor reale ale
activitatii.
Care dintre combinatiile prezentate reflecta cel mai corect variabilele sau componentele
modelului caracteristicilor postului? a. 3, 4, 5, 6, 7
47. Când dificultatea sarcinii este perceputa incorect, optimul motivational se atinge daca:
a. se combina motivatia intrinseca cu cea extrinseca pozitiva
b. se actioneaza asupra perceperii corecte a dificultatii sarcinii asupra intensitatii motivatiei
c. exista o usoara dezechilibrare intre intensitatea motivatiei si dificultatea sarcinii
d. toate raspunsurile sunt corecte ???
54. Din punct de vedere al eficientei procesului decizional deciziile pot fi de doua tipuri:
a. decizii care solicita fundamentare stiintifica si care nu solicita o astfel de fundamentare
b. decizii care solicita fundamentare stiintifica si decizii tactice ???
c. decizii tactice si decizii strategice
d. decizii strategice si decizii care nu solicita fundamentare stiintifica
55. Succesul utilizarii metodei delegarii este conditionat de respectarea urmatoarei reguli:
a. Sarcinile de mare importanta nu se deleaga
b. Sarcinile sunt posibil de realizat
c. Sarcinile sunt acceptate de cel caruia i se deleaga
d. Sarcinile fac parte din sistemul de obiective stabilite
56. Recrutarea interna prezinta o serie de avantaje care se regasesc printer urmatoarele
elemente:
1. permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidate potentiali;
2. timpul aferent activitatilor de orientare si indrumare pe posturi a noilor angajati este mult
mai diminuat;
3. permite realizarea unor schimbari semnificative;
4. atragerea candidatilor este mult mai usoara, iar selectia este mult mai rapida si mai
eficienta;
5. permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind angajarea;
6. permite eliminarea unor eventuale stagnari sau diminuarea unei anumite rutine;
7. incurajeaza un nou mod de gândire in cadrul organizatiilor si poate preveni sau corecta unele
obligatii contractuale de durata;
8. punctele forte si punctele slabe ale candidatilor sunt cunoscute mult mai bine.
Precizati care dintre combinatiile prezentate reflecta cel mai corect principalele
avantaje ale recrutarii interne.c. 2,4,8
60. Regiile autonome si intreprinderile publice sunt tipuri de intreprinderi grupate dupa
criteriul: a. forma juridical
b. modul de functionare
c. dimensiuni
d. nu sunt grupate dupa acelasi criteriu
63. Care din elementele de mai jos reprezinta dezavantaje ale recrutarii interne:
1. costul recrutarii personalului este mult mai ridicat;
2. impiedica infuzia de suflu proaspat si nu favorizeaza promovarea unor idei noi;3. provoaca
aparitia de posturi vacante in lant;
4. angajatul poate fi actionat in judecata daca detine unele date si informatii;
5. favorizeaza manifestarea principiului lui Peter; 6. politica de recrutare poate presupune in
mod gresit ca angajatii dispun de calitatile necesare pentru a fi promovati;
7. permite diminuarea cheltuielilor cu pregatirea
personalului. c. 2, 3, 5, 6
67. Recrutarea externa prezinta o serie de avantaje care se regasesc printre urmatoarele
elemente:
1. permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidate potentiali;
2. atragerea candidatilor este mult mai usoara, iar selectia este mult mai rapida si mai eficienta;
3. probabilitatea ca angajatii sa nutreasca asteptari sau perspective inadecvate sau sa devina
dezamagiti si nemultumiti de organizatie este mult mai redusa;
4. incurajeaza un nou mod de gândire in cadrul organizatiilor si poate preveni sau corecta
unele obligatii contractuale de durata; 5. permite eliminarea unor eventuale stagnari sau
diminuarea unei anumite rutine; 6. motivarea personalului creste, iar ambianta morala se
imbunatateste;
7. permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind
angajarea; Precizati care dintre combinatiile prezentate reflecta cel mai corect
principalele avantaje ale recrutarii externe? e. 1, 4, 5, 7
75. Care din urmatoarele obiective strategice ale remuneratiei vizeaza comportamentele
salariatilor?
a. motivarea si fidelizarea
b. motivarea si satisfactia ???
c. fidelizarea si adaptarea
d. echitatea si motivarea
86. Elaborarea oricarui sistem de salarizare trebuie sa aiba in vedere unele principii
generale care se regasesc printre elementele de mai jos:
1. plateste ceea ce consideri a fi cinstit sau corect;
2. liberalizarea salariilor;
3. cu cât lucrezi mai, cu atât câstigi mai mult;
4. caracterul confidential al salariului;
5. promovarea si cresterea salariului sa decurga simultan;
6. negocierea salariilor;
7. existenta sau fixarea salariilor minime.
Care dintre combinatiile prezentate reflecta cel mai corect principiile generale ce
trebuie avute in vedere la elaborarea oricarui sistem de salarizare? a. 2, 4, 6, 7
93. Pentru eficientizarea relatiei dintre I.M.M. – intreprindere concurenta sunt necesare
urmatoarele masuri:
a. folosirea in comun a bazelor de cercetare, dezvoltarea sistemului de consulting
b. valorificarea relatiilor personale si a credibilitatii lor, stabilizarea relativa a relatiilor
economice
c. dezvoltarea relatiilor de parteneriat, solicitarea de consultanta financiara
d. acordarea atentiei asupra marcii produselor, adaptabilitate la solicitari
e. incercarea de segmentare a pietelor, desfasurarea unei politici de profit rationale, care sa
asigure un echilibru relativ intre pretul de vânzare si costuri
97. Au inteles, pentru prima oara, ca este necesar sa se studieze efectele atitudinii
colective si ale climatului colectiv asupra resurselor in munca, reprezentantii scolii: a.
clasice
b. empirica
c. relatiilor umane
d. sistemica
105. Modelul caracteristicilor postului contine mai multe variabile sau mai multe
componente care se regasesc printre elementele urmatoare:
1. interactiunile necesare, interactiunile optionale;
2. starile psihologice critice;
3. feedback-ul intrinsec si feedback-ul extrinsec; 4. varietatea calificarii sau diversitatea
aptitudinilor; 5. intensitatea nevoilor de dezvoltare a personalului; 6. importanta sau
semnificatia sarcinii;
7. perceperea sau intelegerea continutului
postului; 8. cunoasterea rezultatelor reale ale
activitatii.
Care dintre combinatiile prezentate reflecta cel mai corect variabilele sau componentele
modelului caracteristicilor postului? a. 3, 4, 5, 6, 7
110. Care din elementele de mai jos reprezinta dezavantaje ale recrutarii interne:
1. costul recrutarii personalului este mult mai ridicat;
2. impiedica infuzia de suflu proaspat si nu favorizeaza promovarea unor idei noi;3. provoaca
aparitia de posturi vacante in lant;
4. angajatul poate fi actionat in judecata daca detine unele date si informatii;
5. favorizeaza manifestarea principiului lui Peter; 6. politica de recrutare poate presupune in
mod gresit ca angajatii dispun de calitatile necesare pentru a fi promovati;
7. permite diminuarea cheltuielilor cu pregatirea
personalului. c. 2, 3, 5, 6
115. Utilizarea timpului de lucru de catre manageri inregistreaza mai multe deficiente.
Dintre acestea amintim:
1. ponderea redusa a timpului afectat muncii de conceptie, de perspectiva
2. utilizarea necorespunzatoare a secretariatului
3. raporturi deficitare cu subordonatii
4. proportie redusa a timpului destinat muncii de documentare5. fragmentarea excesiva a
timpului de lucru
6. nefolosirea consultantilor in management
7. depasirea frecventa a duratei normale a zilei de munca
8. participarea unor stiluri autoritare de management
Aratati care dintre combinatiile de mai jos exprima asoecte ale structurii
necorespunzatoare a utilizarii timpului de lucru: d. 4,5,7
116. Una dintre modalitatile majore de eficientizare a muncii managerilor se regaseste
printre elementele de mai jos:
1. imbunatatirea raporturilor cu subordonatii
2. utilizarea eficace a secretariatului
3. folosirea colaboratorilor moderni
4. perfectionarea sistemului decizional
5. imbunatatirea raporturilor cu subsistemele din care face parte firma sau grupul condus
6. respectarea programului normal de lucru de 8 ore
7. cresterea veniturilor salariale ale subordonatilor pentru evitarea conflictelor sociale
8. acordarea unei atentii deosebite relatiilor de colaborare, de cooperare Care dintre
combinatiile urmatoare exprima cel mai corect astfel de modalitati? e. 1,6,8
118. Care dintre urmatoarele definitii ale componentelor organizarii procesuale este falsa?
a. atributia este reprezentata de ansamblul sarcinilor executate periodic de personal cu
cunostinte specifice unui domeniu restrans, care concura la realizarea unui obiectiv specific
b. activitatea este reprezentata de ansamblul atributiilor omogene ce se indeplinesc de
personal ce poseda cunostinte de specialitate dintr-un domeniu mai restrans, cu scopul
indeplinirii obiectivelor derivate de gradul II
c. functiunea este reprezentata de ansamblul activitatilor omogene si/sau complementare
desfasurate de personal de o anumita specialitate, folosind metode si tehnici specifice, cu scopul
indeplinirii obiectivelor derivate de gradul I
d. functiunea reprezinta o componenta de baza (elementara) a unui process complex, sau un
proces de munca simplu, desfasurat cu scopul realizarii unui obiectiv individual, care de regula
se atribuie unei singure persoane
e. sarcina reprezinta o componenta de baza(elementara) a unui proces de munca simplu,
desfasurat cu scopul realizarii unui obiectiv individual, care de regula se atribuie unei singure
personae
119. Salariul de baza sau tarifar este reprezentat de:
1. salariul in acord direct
2. salariul in regie3. salariul nominal
4. salariul in acord progresiv
5. salariul real
6. salariul minim
Alegeti combinatia integral
adevarata. e. 2,3,5
122. Intre complexitatea si dificultatea unui post si nivelul remuneratiei exista o corelatie
pozitiva ce poate fi exprimata printr-o............... Completati cu varianta corecta. a. egalitate
b. parabola
c. raport exponential
d. dreapta de regresie ???
e. relatie biunivoca
126. In majoritatea celor mai recente modele salariale denumite “radicale” de pe piata
muncii gasim elemente:
a. conflictuale si institutionale
b. normale si radicale
c. clasice si conflictuale
d. marxiste si institutionale
e. institutionale si radicale
127. Cine a afirmat ca: “pretul natural al muncii insasi, estimat in alimente si articole de
prima necesitate..variaza in timp intr-o tara si difera foarte sensibil de la o tara la alta”
dupa “obiceiurile si cutumele locuitorilor” a. Ranis
b. Ricardo
c. F. Taylor
d. Stern
e. Bliss
129. In ce tara se prefera specializarea, se delega putin, coordonarea este mai rara, iar
managerii de nivel superior sunt numerosi? a. Germania
b. Franta
c. Italia
d. Anglia
e. S.U.A.
145. Controlul calitatii produselor si/sau serviciile oferite clientilor devine, in zilele noastre,
responsabilitatea:
a. cercurile de calitate
b. departamentelor independente de control al calitatii
c. fiecarui angajat al firmei
d. nici un raspuns nu neste correct
146. Daca un angajat beneficiaza de o marire a salariului in cadrul aceluiasi nivel de
incadrare, atunci el este: a. promovat
b. avansat ???
c. transferat
d. expatriat
165. Identificati varianta corecta. In urma unui examen de selectie de personal pot apare
mai multe tipuri de decizii: a. organizatorice
b. decizii pozitive corecte
c. obligatorii
d. structurale
e. motivationale
173. Organizarea formala a unei firme este bazata pe acte normative si dispozitii
manageriale si cuprinde:
1. organizarea institutionala
2. organizarea procesuala
3. organizarea ierarhica
4. organizarea
structurala 5.
organizarea
matriceala
Alegeti combinatia
adevarata. d. 2,4
174. Alegeti varianta incorecta. In ansamblul ei, structura organizatorica a unei firme,
abordata ca sistem, cuprinde:
a. componente organizatorice
b. relatii organizatorice
c. tehnici organizatorice
d. ordinea componentelor organizatorice
e. sistemul de obiective
180. Deciziile care vizeaza o perioada de timp redusa, se adopta la niveluri medii si
inferioare de conducere, de regula in conditii de certitudine, sunt deciziile: a. tactice
b. strategice
c. curente
d. repetitive
e. unipersonale
GRILE MANAGEMENT
1) Care este ordinea de importanta a calitatilor/abilitatilor pe care trebuie sa le aiba un bun
manager de prima linie (de nivel
inferior)?
-----------------------------------------------------
b) Regulator de perturbatii
c) Lider
d) Distribuitor de resurse
-----------------------------------------------------
3) Care dintre urmatoarele cai de actiune sunt, in conceptia lui Thomas Peters, factori de
success in management?
-----------------------------------------------------
-----------------------------------------------------
5) Bernhard Gorg, unul dintre cei mai reputati profesori de management, fost director IBM
pentru Europa, afirma urmatoarele: “Cererea de manageri talentativa intrece toate celelalte
solicitari ale pietei … Cererea in aceasta categorie nu mai poate fi satisfacuta si este de asteptat
ca distanata dintre cerere si oferta sa creasca si mai departe … Astazi s-au schimbat multe lucruri
– notiunea de manager a devenit un bun comun, foarte multi tineri doresc sa devina manageri si
unele intreprinderi fac din acest titlu un adevarat cult, prin care impart societatea in doua clase:
in manageri, ca fiind acele persoane care “poseda”, si in non-manageri, ca fiind acei care “nu
poseda…”.
Care dintre urmatoarele formulary este mai plauzibila?
a) Afirmatiile de mai sus sunt valabilepentru tarile din Europa Occidentala, dar nu si pentru
Romania.
b) Afirmatiile de mai sus sunt valabile pentru toate tarile europene, inclusive, in care fie ca
vrem, fie ca nu vrem sa acceptam, nu se va putea face noua discordanta, si reusita in afaceri va f
asigurata de manageri competent, cu o substantial pregatire manageriala.
-----------------------------------------------------
-----------------------------------------------------
-----------------------------------------------------
b) Managerilor mijlocii
d) Directorilor generali
-----------------------------------------------------
b) Managerilor mijlocii
d) Directorilor generali
-----------------------------------------------------
10) Care este ordinea de importanta a calitatilor/abilitatilor pe care trebuie sa le aiba un bun
manager de nivel ierarhic superior?
-----------------------------------------------------
1
11) La acelsai nivel ierarhic, esentiale sunt capacitatea de orientare strategic si dezvoltarea
relatiilor umane, atat in interiorul organizatiei, cat si in raporturile acesteia cu mediul extern. In
plus, Thomas Peters afirma ca “…la acest nivel, “calitatea” de afi un bun specialist intr-un
domeniu sectorial nu reprezinta o garantie a reusitei managerial”.
Care manageri sunt avuti in vedere de afirmatiile de mai sus?
-----------------------------------------------------
12) (1) Studiind activitatea managerilor din mai multe organizatii americane, Henry
Mintzberg (1973) a ajuns la concluzia ca acestia indeplinesc zece “roluri” (ansambluri organizate
de comportamente).
(2) Aceste roluri sunt grupate in trei categorii: roluri interpersonal, roluri informationale si
roluri de reprezentare (lider).
-----------------------------------------------------
13) Rolurile managerial definite de Mintzberg (reprezentant oficial, lider, observatory active
etc.) sunt:
-----------------------------------------------------
-----------------------------------------------------
15) Managerii care apreciaza studiile de piata riguros executate si le utilizeaza constient
pentru fundamentarea deciziilor sunt orientate preponderant spre:
a) Managementul ca arta
b) Managementul ca stiinta
-----------------------------------------------------
a) Un manager mijlociu
b) Un non-manager
c) Un manager superior
-----------------------------------------------------
17) Care din urmatoarele ipostaze sunt esentiale in definirea managementului ca stiinta?
-----------------------------------------------------
-----------------------------------------------------
resurse
-----------------------------------------------------
20) Care dintre urmatoarele schimbari previzibile vizeaza modul de exercitare a functiei de
organizare?
a) Managerii vor fi mai putin autoritari, vor promova un stil mai flexibil, incurajand
initiativa si participarea angajatilor la luarea
deciziilor
-----------------------------------------------------
-----------------------------------------------------
2
a) Directionarea sctivitatii altora
-----------------------------------------------------
-----------------------------------------------------
a) Planificare
b) Organizare
c) Coordonare-antrenare
d) Control
-----------------------------------------------------
25) Cand directorul de vanzari compara rezultatele efective cu previziunile anuale, isi
exercita functia de:
a) Planificare
b) Coordonare-control
c) Control
d) Organizare
-----------------------------------------------------
26) (1) Regasindu-se la toate nivelurile ierarhice, functiile managamentului nu difera ca
forma de manifestare si continut
(2) Ele au o pondere diferita pe vertical piramidei ierarhice, in sensul ca la nivelurile ierehice
superioare se exercita cu precadere cele de planificare si organizare, nivelurilor inferioare fiindu-
le carcateristice functiile de coordonare-antrenare si control
a) Numai prima afirmatie, marcata cu (1), este adevarata b) Numai a doua afirmatie, marcata cu
(2), este adevarata c) Ambele afirmatii sunt adevarate
-----------------------------------------------------
27) Care dintre urmatoarele mutatii posibile sunt veritabile tendinte de schimbare a modului
de exercitare a functiei de antrenare-coordonare?
a) Managerii vor fi mai putin autoritari, vor promova un stil mai flexibil, facilitand deciziile
de grup
c) Satisfacera nevoilor psihologice ale angajatilor va avea o importanta tot mai mare in
asigurarea motivatiei pentru munca
-----------------------------------------------------
-----------------------------------------------------
29) In viitor, in exercitarea functiei de coordonare si antrenare, managerii vor fi mai putin
autoritari, vor promova un stil mai flexibil si vor accentua adoptarea deciziilor individuale in
conditii de certitudine.
-----------------------------------------------------
30) Care dintre urmatoarele elemente pot fi considerate drept competente semnificative ale
culturii organizationale?
-----------------------------------------------------
31) Sloganurile, ca elemente ale culturii organizationale, sunt fraze succinte care pot
exprima:
-----------------------------------------------------
32) Principalii factori care determina un comportament mai mul sau mai putin etic in oraganizatii
sunt:
-----------------------------------------------------
33) Festivitatea de premiere a salariatilor performanti din cadrul unei firme reprezinta:
3
b) Un aspect precizat prin planul strategic al firmei
-----------------------------------------------------
b) Logo-ul firmei
-----------------------------------------------------
35) Care dintre urmatoarele elemente pot fi folosite drept simboluri pentru a sugera valorile
impartasite in comun de catre membrii unei organizatii?
a) Planurile
b) Standardele
c) Obiectivele
d) Reprezentarile grafice
-----------------------------------------------------
36) In teoria managementului frazele care exprima in mod cuccint valorile esentiale
promovate prin cultura organizationala (manageriala) sunt denumite?
a) Obiective calitative
b) Sloganuri
c) Coduri de etica
-----------------------------------------------------
37) Care dintre urmatoarele entitati pot fi considerate elemente ale culturii organizationale dintr-
o firma de comert “en-detail”?
a) Uniformele vanzatorilor
-----------------------------------------------------
38) Care dintre urmatoarele actiuni pot contribui semnificativ la asigurarea unui
comportament etic in afaceri?
39) Un rationament de tipul “Daca este legal este foarte bine; daca nu suntem siguri, punem
juristii sa verifice” este tipic organizatiilor:
a) Imorale
b) Ilegale
-----------------------------------------------------
a) Misiunea firmei
b) Cultura organizational
c) Strategia organizational
-----------------------------------------------------
41) Cultura organizationala a firmei S.C. “ONIX” S.A. se caracterizeaza prin urmatoarele
trasaturi: valoarea dominanata este profitul, iar preocuparea pentru corectitudine in afaceri apare
numai dup ace firma a fost surprinsa ca face afaceri incorecte; rationamentele unei astfel de
firme sunt: “nu am stiut pana acum”; “toata lumea face asa”; “nu putem fi descoperiti”. O
astfel de orientare, caracterizeaza:
a) Organizatia imorala
c) Organizatia responsabila
d) Organizatia orientate spre respectarea principiilor eticii
e) Organizatia etica
-----------------------------------------------------
42) Cultura organizationala a firmei S.C. “MATRIX” S.A. se caracterizeaza prin urmatoarele
trasaturi:
-Rationamentele principale pot fi definite prin urmatoarele formulari: tot ceea ce nu este interzis
prin lege este permis; daca este legal este foarte bine; daca nu suntem siguri, punem juristii sa
verifice
- Principala preocupare este profabilitatea, iar codul de etica a afacerilor, daca exista, are
un carcater intern. O astfel de orientare caracterizeaza:
a) Organizatia imorala
c) Organizatia responsabila
e) Organizatia etica
-----------------------------------------------------
43) Cultura organizationala a firmei S.C. “RAVEX” S.A. se caracterizeaza prin urmatoarele
trasaturi: “Organizatia incepe sa accepte atitudinea cetateanului responsabil, dar are inca o
mentalitate reactiva, fiind preocupata de problemele eticii in scopul
4
schimbarii imaginii nefavorabile ca urmare a unor actiuni din trecut. Codurile de conduit in
afaceri sunt mai mult orientative spre exterior si reflecta o preocupare pentru un public mai
diferit”. O astfel de orientare, caracterizeaza:
a) Organizatia imorala
c) Organizatia responsabila
e) Organizatia etica
-----------------------------------------------------
44) Cultura organizationala a firmei S.C. “DELTA” S.A. se caracterizeaza prin urmatoarele
trasaturi: “Valorile eticii sunt o parte a culturii organizationale, servind la orientarea managerilor
si salariatilor in diferite situatii. Efortul pentru crearea unui climate tic incepe sa devina evident
iar, in solutionarea oricarei problem, se tine seama atat de eficienta cat si de implicatiile etice.
Managerii incearca sa
adopte un comportamnet etic, iar codurile de etica devin documente active, reflectand esenta
valorilor organizationale”. O astfel de orientare, caracterizeaza:
a) Organizatia imorala
c) Organizatia responsabila
e) Organizatia etica
-----------------------------------------------------
45) Cultura organizationala a firmei S.C. “GAMA SUPER” S.A. se caracterizeaza prin
urmatoarele trasaturi: “Prin cultura organizational se promoveaza un echilibru intre etica si
profit, ira valorile tice stau la baza comportamentului actiunilor individuale. Prin sistemul de
sanctiuni se urmareste penalizarea si corectarea comportamentului acelora care iau decizii
neetice”. O astfel de orientare, carcaterizeaza:
a) Organizatia imorala
c) Organizatia responsabila
d) Organizatia orientate spre respectarea principiilor eticii
e) Organizatia etica
-----------------------------------------------------
46) O firma din domeniul chimic, care polueaza mediul inconjurator dar care ofera locuri de
munca pentru populatia din zona este:
a) O firma imorala
b) O firma responsabila
c) O firma morala
-----------------------------------------------------
47) Intr-o economie concurentiala, codurile de etica ale organizatiilor servesc pentru:
-----------------------------------------------------
a) Orientarea codurilor de etica mai mult spre exterior si preocuparea pentru un public mai
diferit
b) Orientarea elementelor sale mai mult spre legalitate decat spre etica
-----------------------------------------------------
-----------------------------------------------------
50) O misiune bine definita pentru o firma sau o afacere trebuie sa sugereze:
-----------------------------------------------------
b) De diversificare
c) De concentrare
-----------------------------------------------------
52) In analiza SWOT prin investigarea factorilor externi sunt puse in evident:
-----------------------------------------------------
53) Principiul “loveste si fugi” conform caruia sunt dezvoltate actiuni de scurta durata, in
locuri, moment si conditii prielnice, sta
la baza:
5
a) Ofensivei strategice de amploare
d) Ofensivei de gherila
-----------------------------------------------------
54) Intrarea intr-un domeniu de afaceri complet diferit si fara nici o legatura cu domeniul
(domeniile) current (e) al (e) firmei este o strategie de:
a) Diversificare concentrica
c) Integrare vertical
d) Integrare orizontala
-----------------------------------------------------
-----------------------------------------------------
56) Firma CROWN INTERNATIONAL, producatoare de bauturi racoritoare, care s-a decis
sa-si produca si propriile ambalaje, va aplica o strategie generala (corporatica) de tip:
b) Integrare in aval
c) Integrare in amonte
-----------------------------------------------------
57) Magazinul alimentar de la parterul unui bloc poate aplica urmatoarea strategie concurentiala:
a) Concentrarea
b) Dezvoltarea produsului
c) Dezvoltarea pietei
-----------------------------------------------------
-----------------------------------------------------
-----------------------------------------------------
-----------------------------------------------------
61) De regula, cele mai mari sanse de success le are strategia de diversificare:
a) De tip conglomerat
b) Concentrica
c) In amonte
d) In aval
-----------------------------------------------------
-----------------------------------------------------
63) Prin lansarea pe piata a produsului Kent cu flitru Chorcoal, firma producatoare a aplicat o
strategie de:
b) Intergrare in amonte
c) Diversificare
-----------------------------------------------------
-----------------------------------------------------
65) Care dintre urmatoarele cai pot fi utilizate cu success pentru dezvoltarea unei strategii
ofensive?
6
a) Atacul pozitiilor forte ale competitorilor
-----------------------------------------------------
a) Integrare verticala
b) Integrare orizontala
c) Diversificare
-----------------------------------------------------
b) Productivitatea
c) Profitabilitatea
-----------------------------------------------------
68) In cadrul firmelor regasim atat obiective economice cat si obiective sociale, dar din
pacate, acestea sunt intotdeauna divergente.
a) Adevarat
b) Fals
-----------------------------------------------------
69) Promovarea unor activitati in domenii de afaceri care se diferentiaza clar de domeniul de
afaceri current al firmei reprezinta o strategie:
a) De diversificare
b) De diferentiere
c) Defensive
d) De integrare orizontala
e) De dezinvestire
-----------------------------------------------------
70) Firma “HappyBaby” producatoare de jucarii este decisa sa produca in viitor si jocuri pe
calculator. In acest caz firma va aplica o strategie de tip:
a) Crestere prin concentrare
b) Diversificare concentrica
c) Diversificare conglomerate
-----------------------------------------------------
a) Economic
b) Social
d) Nu a fost un obiectiv
-----------------------------------------------------
72) Pentru a define correct obiectivele organizationale, managerii firmei Orange au adoptat
opinia lui Peter Drucker, care considera ca acestea trebuie sa se refere la performantele pe care
firma le va obtine in urmatoarele domanii:
b) Inovarea
c) Responsabilitatile publice
-----------------------------------------------------
73) S.C. Antibiotice S.A. a decis sa aplice managementul prin obiective, deoarece pentru
managerii diferitelor subunitati, aceasta presupune ca avantaje:
a) Crestearea nivelului de motivare a angajatilor
-----------------------------------------------------
74) Extinzandu-si raza de activitate si in afara domeniului asigurarilor auto, managerii firmei
USAA ofera acum o gana variata de servicii de consultant si planificare financiara, servicii
bancare. Ei aplica o strategie de:
a) Diversificare concentric
b) “stoarcere”
d) Integrare in aval
-----------------------------------------------------
75) Prin megafuziunea HP-Compaq, managerii celor oua companii au urmarit cu precadere:
-----------------------------------------------------
76) Atunci cand situatiei decizionale abordate i se poate asocia o matrice a rezultatelor (Rij),
in functie de variantele decizionale (Vj) si starile naturii (Ei), si un vector al probabilitatilor de
aparitie a starilor naturii (Pi), avem de a face cu o decizie:
7
a) In conditii de certitudine
-----------------------------------------------------
b) Decizii strategice
c) Decizii tactice
-----------------------------------------------------
-----------------------------------------------------
79) Pentru reliefarea cat mai fidela a continutului procesului de fundamentare si adoptare a
deiziilor, pot fi luate in considerare urmatorele etape: (1) obtinerea unui set complet de
informatii pentru recunoasterea adevarate problem; (2) evaluarea liniilor de actiune;
(3) adoptarea deciziilor; (4) cercetarea prospective a evolutiei variabilelor decizionale; (5)
stabilirea elementelor constitutive; (6) controlul aplicarii deciziilor; (7) implementarea deciziilor.
Succesiunea corecta a etapelor este urmatoarea:
a) 1,3,4,2,5,7,6
b) 1,5,4,2,3,7,6
c) 6,5,4,2,3,7,1
d) 1,7,4,2,3,5,6
-----------------------------------------------------
80) Informatiile utilizate in procesul decisional pot avea ca surse, in functie de domeniul abordat:
a) Evidentele tehnico-operative
c) Studiile de piata
-----------------------------------------------------
81) Care dintre urmatoarele enunturi reprezinta avantaje ale deciziilor de grup:
c) Exista un mai mare angajament de a aplica decizia, din partea mai multor oameni
-----------------------------------------------------
82) Afirmatia “pentru a lua decizii optime ai nevoie de cat mai multe informatii” este:
a) Corecta, pentru managerii care doresc sa promoveze cat mai rapid pe functii superioare
-----------------------------------------------------
83) Care dintre afirmatiile de mai jos sunt adevarate in cazul urmatoarei formulari: “Pentru a
putea lua o decizie, este necesar a fi indeplinite cel putin urmatoarele conditii principale:”
84) (1) Liniile de actiune sunt de complexitate diferita, incepand cu cele mai simple, de genul “se
executa operatia A, B sau C…”, pana la cele mai complexe, care presupun combinarea unei
multitudini de modalitati de actiune in definirea unei anumite variante.
(2) De regula, liniile de actiune din sfera deciziilor strategice au un continut simplu, bine
individualizat, pe cand cele din domeniul deciziilor operative sunt definite printr-o multitudine
de actiuni simple.
-----------------------------------------------------
85) Pentru ca obiectivele (criteriile decizionale) sa serveasca drept repere reale in procesul de
fundamentare a deciziilor, ele trebuie sa satisfaca o serie de cerinte. Care dintre urmatoarele
cerinte sunt corecte?
a) Sa se refere la aspectele majore ale firmei
-----------------------------------------------------
86) Prima problem ace trebuie solutionata in cazul adoptarii deciziilor multiimensionale este:
8
b) Determinarea importantei relative a criteriilor de decizie
-----------------------------------------------------
a) Diminuata incertitudinea
b) Diminuata responsabilitatea
-----------------------------------------------------
c) Deciziile sunt mai bine intelese de cei care participa la fundamentarea lor
-----------------------------------------------------
89) Starile naturii, ca elemente importante in conturarea unei situatii decizionale, reflecta:
-----------------------------------------------------
90) Intr-un mediu instabil si complex din punct de vedere decisional vom avea un grad de
incertitudine:
a) Scazut
b) Moderat ridicat
c) Moderat scazut
d) Ridicat
-----------------------------------------------------
91) Dupa gradul de cunoastere a comportamentului procesului de studiat putem avea decizii
in conditii:
a) De certitudine
b) De incertitudine
c) De risc
d) Speculative
e) Echilibrate
-----------------------------------------------------
92) In ghidul de apreciare a oportunitatii adoptarii in gru a deciziilor se pot identifica o serie de
specificatii legate de:
-----------------------------------------------------
93) In procesul de fundamentare a deciziilor, managerii firmei Compact X trebuie sa tina cont
atat de variabilele de conjuctura, cat
a) Conditiile atmosferice
b) Veniturile populatiei
-----------------------------------------------------
94) O piramida ierarhica aplatizata are drept efecte:
d) Cresterea birocratiei
-----------------------------------------------------
95) In organizarea structurala a une firme pot fi definite, dupa criteriul functional, urmatoarele
compartimente:
a) Marketing
b) Coordonare/antrenare
c) Financiar
d) Management
-----------------------------------------------------
96) Care dintre urmatoarele tipuri de structure organizatorice face posibila aparitia unor
confuzii in randurile angajatilor, acestora nefiindu-le sufficient de clar catre cine si ce trebuie
raportat?
a) Structura functionala
b) Structura matricela
c) Structura pe divizii
-----------------------------------------------------
b) Structura matriceala
9
c) Structura functional
-----------------------------------------------------
98) La departamentarea unei firme din industria prelucratoare pot fi luate in considerare
urmatoarele criteria de grupare a activitatilor:
a) Produsele realizate
b) Clientii serviti
-----------------------------------------------------
-----------------------------------------------------
100) Pentru o firma de talie mare, cu operatiuni in domenii de afaceri diverse, cea mai eficace
structura organizatorica este, de
regula:
a) Structura functionala
b) Structura pe divizii
c) Structura matriceala
-----------------------------------------------------
101) Sfera de autoritate (numita si norma de conducere sau pondere ierarhica) este un parametru
important in functie de care se face distributia autoritatii intr-o organizatie. Ea reprezinta:
a) Numarul de persoane/posture conduse in mod nemijlocit de catre un manager
-----------------------------------------------------
102) Distorsionarea informatiilor in circuitul lor catre varful piramidei ierarhice este un
dezavantaj care poate sa apara mai frecvent in cazul structurilor organizatorice:
a) Matriceale
b) Aplatizate
-----------------------------------------------------
a) Structura functionala
c) Structura matriceala
d) Structura relationala
-----------------------------------------------------
104) Sfera de autoritate (numita si norma de conducere sau pondere ierarhica) este un
parametru determinat de numarul de persoane/posture conduse in mod nemijlocit de catre un
manager. Marimea acestui parametru poate fi influentata de urmatorii factori:
-----------------------------------------------------
105) Care dintre urmatoarele tipuri de structure organizatorice ignora principiul unitatii de
comanda, angajatii avand in mod
b) Structura functionala
c) Structura matriceala
-----------------------------------------------------
106) In present, structura organizatorica ceam mai frecvent intalnita in firmele europene si
americane de talie mare este:
a) Structura functionala
c) Structura matriceala
-----------------------------------------------------
107) Adoptarea deciziilor cat mai aproape de locul de implemenatare si cresterea motivatiei
angajatilor prin participarea lor la adoptarea deciziilor constituie avantaje potentiale ale
organizatiilor:
-----------------------------------------------------
-----------------------------------------------------
10
b) Matriceala
c) Conglomerat
-----------------------------------------------------
110) La firma Pepsi-Cola s-a procedat la descentralizarea activitatii la nivelul fiecarei unitati
de afaceri. Aceasta inseamna ca firma a adoptat o structura:
a) Simpla
b) Functionala
c) Pe divizii
-----------------------------------------------------
111) Care este ordinea fireasca se individualizare a noilor compartimente intr-o firma cu
organizare simpla?
-----------------------------------------------------
112) Prin hotararea Consiliului Judetean Iasi, s-a decis angajarea a 5 economisti la
departamentul “Strategii de dezvoltare economica zonala”. Care dintre urmatoarele
metode/proceduri pot fi folosite la selectia personalului?
a) Interviurile
c) Testarile
-----------------------------------------------------
-----------------------------------------------------
a) Efectul de halou
b) Partinirea
-----------------------------------------------------
a) Recrutarii interne
b) Recrutarii externe
-----------------------------------------------------
116) Identificarea si atragerea persoanelor care doresc sa ocupe un post vacant poarta denumirea
de:
a) Selectie de personal
b) Recrutare de personal
c) Angajare de personal
-----------------------------------------------------
-----------------------------------------------------
118) Managerul de personal din cadrul firmei AUDIO GALAXY urmareste atent procesul de
evaluare a performantelor angajatilor din organizatie, intrucat este constient ca:
-----------------------------------------------------
119) In cadrul firmei TEST CONSULTING, managerii pot utilize in mod eficace urmatoarele
procedure de selectie a personalului de specialitate:
-----------------------------------------------------
120) La editura Erasmus, deschiderea unei recrutari de personal poate avea loc:
11
b) Cu ocazia promovarii unor angajati
c) Atunci cand pentru posturile cu studii superioare, costurile sunt foarte mari
-----------------------------------------------------
121) Pentru instruirea si dezvoltarea personalului, managerii firmei Network Computers pot
utilize urmatoarele metode:
a) Perfectionarea pe post
b) Autoevaluarea
-----------------------------------------------------
122) Managementul prin obiective este o metoda care poate fi utilizata cu scucces:
-----------------------------------------------------
123) Managerul care este impresionat de faptul ca un nou salariat este fost sportive de
performanta recunoscut poate risca o eroare de evaluare a performantei de tipul:
a) Efectul de halou
b) Partinirea
c) Varietatea standardelor
-----------------------------------------------------
b) Recrutare interna
c) Selectie
-----------------------------------------------------
125) Un studiu efectuat pentru un grup de 6 angajati ai firmei MINEX Bucuresti a evidentiat ca
la acestia se manifesta urmatoarele categorii de nevoi:
(I) Dorinta de a-si desavarsi pregatirea, in vederea autorealizarii profesionale
(IV) Obtinerea unei cresteri salariale, in vederea achizitionarii unor articole de imbracaminte
si hrana si a imbunatatirii conditiilor de locuit
(V) Dezvoltarea unor relatii colegiale si de amicitie cu ceilalti salariati din cadrul
departamentului
Oare este ierarhizarea cea mai plauzibila a acestor nevoi, conform teoriei lui Maslow, daca se
incepe cu cele situate la baza piramidei si se iau in considerare urmatoarele doua criteria:
succesiunea si gradul de intensitate a manifestarii nevoilor?
-----------------------------------------------------
serie de metode specifice de motivare a salariatilor sai. Care din urmatoarele metode este cea mai
adecvata?
127) Faptul ca angajatii unei firme sunt nemultumiti de maniera inechitabila in care se realizeaza
promovarile, desi sistemul de remunerare ii satisface integral, dovedeste ca managerii firmei
respective sunt insuficient preocupati de asigurarea factorilor:
a) Motivatori
b) De igiena
c) Motivatori si de igiena
-----------------------------------------------------
128) Conform teoriei ierarhiei nevoilor (Abraham Maslow), atunci cand un salariat este foarte
stresat de pericolul potential al producerii unui accident la locul sau de munca, el va tinde:
-----------------------------------------------------
129) In cazul teoriei factorilor duali (F. Herzberg), salarizarea (recompensarea) personalului
reprezinta un factor:
a) De igiena
b) Motivator
12
c) De satisfactie
d) De securitate
-----------------------------------------------------
-----------------------------------------------------
131) Care dintre categoriile urmatoare de nevoi nu apar in piramida lui Maslow?
a) Nevoi fiziologice
c) Nevoi de putere
d) Nevoi de autorealizare
-----------------------------------------------------
132) Salariatii care sunt nemultumiti de faptul ca promovarea in firma se face pe criteria
subiective se afla pe urmatiarea treapata
-----------------------------------------------------
133) “Cine nu va termina proiectul pana marti va fi sanctionat dar cine ii va termina pana luni va
primi 10% in plus la salariu” este o afirmatie care este specifica managerului ce utilizeaza:
a) Motivatia prin constrangere
134) In cazul in care salariatii de la firma “Minerul” fac greva fiindca nu li s-a asigurat ratia
zilnica de lapte si nici nu li s-a acordat cresterea salariala promise, conform teoriei lui Herzberg,
managementul nu asigura:
a) Factorii igienici
b) Factorii motivatori
-----------------------------------------------------
135) Prin studierea procedurilor manageriale de la firma SC “MEXAN” Cluj, societate mixta cu
capital privat romano-olandez, s-a constatat ca, in cea mai mare parte a departamentelor,
randamentul grupurilor de lucru, in prezenta sau in absenta managerului, nu prezinta oscilatii
semnificative.
a) Autoritar
b) Democratic
c) Paternalist
-----------------------------------------------------
136) In urma concursului pe care l-ati sustinut la firma COREX, ati obtinut postul de “asistent
manager” pentru departamentul Marketing, in care isi desfasoara activitatea 29 de salariati.
Obtinerea acestui post constituie pentru dumneavoastra o buna oportunitate pentru dezvoltarea
carierei si, in aceasta perspective, intentionati sa aplicati cunostintele dobandite la disciplina de
Mangament. Pentru aceasta, intentionati sa promovati cel mai adecvat stil de management.
c) Pozitia ierarhica
d) Dimensiunea firmei
-----------------------------------------------------
137) Care dintre urmatoarele formulari reflecta corect continutul stilului de management?
-----------------------------------------------------
138) Dusan Wilms, director general la Metro Cash&Carry Romania, spune ca “un bun manager
nu este cel care vede doar cifrele, ci acela care este preocupat de oameni, ii striga pe nume, le
cunoaste mentalitatea si stie sa ii motiveze”.
Ce stil de management este acesta?
a) Stilul altruist
b) Stilul 9.9
c) Stilul permisiv
-----------------------------------------------------
a) Exista manageri care manifesta un interes major atat pentru oameni, cat si pentru
rezultate
b) Exista intotdeauna o corelatie stransa intre interesul pentru oameni si cel pentru rezultate
c) Exista manageri care nu manifesta interes pentru oameni si nici pentru rezultate
13
-----------------------------------------------------
140) Care dintre formularile de mai jos pot constitui consecinte ale practicarii unui stil
democratic?
-----------------------------------------------------
141) Dupa Tannenbaum si Schmidt, atunci cand managerul ia decizii si isi convinge
colaboratorii (subalternii) de temeinicia lor, stilul de management reflecta:
-----------------------------------------------------
142) Care dintre urmatoarele elemente pot influenta in mod semnificativ stilul de management
practicat de un individ dintr-o firma de software?
a) Personalitatea individului
b) Talia individului
c) Experienta individului
-----------------------------------------------------
143) Managerul de la departamentul achizitii care se teme sa accepte propunerea de pret a unui
furnizor fiindca superiorul sau nu este in firma dovedeste ca nu are:
a) Autonomie functional
b) Autonomie psihologica
-----------------------------------------------------
144) Care dintre urmatoarele tipuri de control pot fi utilizate cu success in managementul unei
firme:
a) Control preventiv
b) Control impersonal
c) Control corectiv
d) Control coercitiv
-----------------------------------------------------
145) Pentru directorul general al unei firme, standardele individuale de performanta se suprapun,
in mare masura, cu:
-----------------------------------------------------
146) Care dintre urmatoarele enunturi pot constitui etape importante intr-un proces de control
managerial:
-----------------------------------------------------
147) Evidenta consumului de materii prime pe produse sau urmarirea si raportarea zilnica a
productiei fabricate sunt activitati de control cu caracter preponderant:
a) Preventiv
b) Corectiv
-----------------------------------------------------
148) Examinarea abilitatilor si cunostintelor unor candidate la ocuparea unui post de munca
vacant sau realizarea unui test de piata pentru lansarea unui nou produs sunt exemple de control:
a) Corectiv
b) Preventiv
-----------------------------------------------------
149)Existenta obiectivelor este:
-----------------------------------------------------
150)In activitatea de control managerial, masurarea performantelor effective are o frecventa mai
mare:
-----------------------------------------------------
Grile management
1) „Conceptiile sau manierele de interpretare a ceea ce este bine, adevarat sau dorit de
organizatie „ reprezinta definitia :
a) Valorilor
2) Compania locala YLY^VILY vinde clientilor sai produse diluate din punct de vedere al
caracteristicilor chimice , utilizate pentru igienizarea spatiilor in spitalele din Romania . Din
punct de vedere etic , in ce stadiu de dezvoltare morala se afla compania :
b) firma imorala
3) Geert Heofstede considera ca exita o cultura care raspunde conceptului din antropologie , ce
include tiparul de gandire , simtire si actiune , pe care o defineste ca fiind :
a) cultura in sens restrans
b) rafinament al mintii
c) civilizatie
d) cultura ca software mental
4) In cadrul companie WWW toti membrii organizatiei agreeaza si isi asuma un set specific de
comportamente dezirabile ,daca afirmatia anterioara este adevarata acest lucru evidentiaza faptul ca:
5) Prevenirea incertitudinii semnifica masura in care membri unei culturi se simt amenintati de situatii
incerte sau de comportamente neconventionale . Care din urm caracteristici sunt specifice unui indice
de prevenire al incertitudinii scazut :
b) motivarea apare prin realizare de sine si stima , prin sentimentul de apartenenta la grup
c) este toleranta fata de comportamente care se abat de la norme si sustinere ideiilor inovatoare
d) se porneste de la premisa ca nu trebuie sa existe mai multe reguli decat este necesar
6) Firma Nissan are o cultura organizationala cu orientare pe termen lung . Care din urmatoarele
aspecte o caracterizeaza :
7) Grupul MOL considerand etica si codul de etica esentiale pentru sucesul operatiunilor sale atat in
interiorul cat si inafara grupului . Comportamentul etic al managerilor sai este determinat de factori
precum :
a) caracteristicile individuale
c) reglementarile guvernamentale
d) gradul de profitabilitate
e) regulamentele interne
f) presiunea sociala
8) Compania Microsoft Romania are cultura organizationala adaptata la cultura nationala a acestei
tari care are un indice al distantei fata de putere ridicat . Ce consecinte ale acestei pozitionari vor
intalni managerii expatriati care vor conduce operatiunile din Romania :
9) Conform modului de definire a stadiilor de dezvoltare morala a unei firme se poate afirma ca :
b) organizatia isi poate incepe activitarea in orice stadiu , dar pt a avea profit trebuie sa ajunga cat
mai repede in stadiu de organizatie responsabila
11) John Popescu angajat in cadrul departamentului de resurse umane al unei companii
multinationale trebuie sa realizeze proiectarea postului de agent de vanzari , pentru care urmeaza sa
se realizeze un proces de recrutare si selectie. John va trebuie sa preciseze in fisa postului :
b) cerintele privind trasaturile de personalitate necesare a angajatului pentru a putea ocupa postul
b) orientarea codurilor de etica mai mult spre exterior si preocuparea pt un public mai diferit
13) „Ne vom stradui sa fim un lider ,nu un outsider cheltuind pentru cercetare-dezvoltare , in anul
2002 cel putin 10 % din veniturile brute planificate „ este un obiectiv :
14) Atunci cand la sfarsit de an agentul de vanzari constata ca ceea ce i-a oferit managerul drept
comision in functie de vanzarile facute este inferior asteptarilor sale , conform teoriei lui Victor Vroom
se face referire la:
b) instrumentalitate
15) Plata directa a unui angajat de la firma DEDEMAN este compusa din :
a) salariul pentru munca depusa si castigurile suplimentare , dependente de numarul de ore lucrate
??????????????????????????????????/
16) Pentru a decide care este cea mai performanta universitate din tara , pe baza rezultatelor din
domeniul didactic si cercetare ar putea fi utilizata :
??????????????????
17) In urma maririi in ultimii 2 ani a propriei cote de piata de la 30-60% firma SWIFT a eliminat de pe
piata un concurent . Acesta a fost nevoit sa concedieze intregul sau personal circa 2500 de oameni din
punct de vedere etic :
????????????????
a) Desrierea postului
19) Starile naturii , ca elemente importante in conturarea unei situatii decizionale reflecta :
a) ansamblul situatiilor ce pot avea loc ca urmare a actiunilor factorilor necontrolabili de catre
20) Compania GREEN din UK are un Call-Center la IASI , ca centrul suport pentru relatiile cu clientii.
Acest centru este subcontractat unei companii specializate , forma de organizare este :
c) organizatie in retea
21) MIRCEA LUPU observa urmatoarele trasuturi ale managerului sau :
c) lider tranzactional
23) KELLBOGG are o gama de produse diversificate .............. „GET THE BALANCE RIGHT’’ . Ce tipuri de
22) VASILICA VASILESCU este managerul companiei de vanzari prosuse EN-GROSS ,VASILESCU CO :
g) AUTORITAR
23) Ideea principala a teoriei asteptarilor este aceea ca o persoana devine motivata sa depuna un
anumit efort daca se asteapta ca efortul depus sa conduca la un anumit rezultat apreciat valoros
pentru sine :
a) ADEVARAT
25) Un angajat isi compara raportul rezultate/contributie cu acelasi raport cu a colegului sau si
c) INECHITATE (SUBRECOMPENSARE)
26) Conform teoriei lui HERZBERG factorii : recunoasterea meritelor , posibilitatea de promovare ,
a) FACTORi MOTIVATORI
27) Managerul care este delegat sa negocieze un contract cu o alta firma , indeplineste rolul de :
a) reprezentant oficial
a) LIDER
locala reprezinta :
c) un factor necontrolabil
34) Un manager care accepta greselile angajatiilor dar le impune in schimb sa-si schimbe
c) democrat
d) METODA LEADER-ULUI
36) In urma unei investitii de 150.000 . In acest caz este :
c) dezvoltarea pietei
37) Angajarea unui nou director economic in locul celui demis va avea ca efect :
38) In cadrul structuri organizatorice managerii datorita pregatirii lor tind sa fie preocupati de
a) structura functionala
39) Cu cat autoritatea este mai corect si mai precis definita , de la managerul general pana la
41) John Popescu vrea sa aiba fiecare aspect al afacerii sub control .Considerand acestea se poate
spune ca :
c) John realizeaza activitatea de control intr-o maniera nepotrivita fara sa ia in considerare aspectele
d) John este indreptatit sa procedeze asa deoarece angajatii trebuie sa stie cine este SEFUL
42) Conform majoritatii specialistilor , functiile esentiale ale managementului :
Planificare
Organizare
Antrenare-coordanre
Control
43) John Popescu absolvent al facultatii de mecanica poseda abilitati specifice managerilor . Pe ce
a) director general
44) Conform Teoriei lui ABRAHAM MASLOW atunci cand un angajat nu lipseste de la locul de munca :
45) Dupa gradul de cunoastere a impactului factorilor din mediul organizational , deciziile sunt
clasificate in :
46 ) In cadrul firmei COMPUTERBOOK SRL managerii se confrunta un flux de lucru greoi si un consum
D) organizari neeficiente
a) concentrica
programele
49) Din categoria factorilor MOTIVATORI ai teoriei lui Herzberg fac parte :
b) recunoasterea
c) responsabilitate
d) avansare
f) realizari
50) SC ROMPREST SRL compania specializata in domeniul ridicarii si procesarii rezidurilor menajere
d) reprezentat oficial
51) Care dintre urmatoarele afirmatii referitoare la evaluarea performantelor sunt false :
a) lider
b) purtator de cuvant
c) distribuitor de resurse
d) perturbator de informatii
a) Structura organizatorica are un caracter stabil , schimbarile ample fiind indezirabile datorita
54) In functie de scenariul de intervievare folosit, managerul de RU poate utiliza urmatoarele tipuri de
interviuri :
b) de grup , panel , singular
a) eroii
b) simbolurile
c) ceremoniile
d) sistemul de valori
d) nu se va efectua un control
c) recrutare interna
e) decizional
g) de intreprinzator
62) Care dintre urmatoarele entitati pot fi considerate elemente ale culturii organizationale dintr=o
a) uniformele vanzatorilor
b) sloganul „clientul nostru stapanul nostru „
65) In ceea ce priveste efectele crizei financiare asupra stilului de leadership al managerului :
e) stilul de leadership va trebui sa fie , in mod predominant , paternalist specific perioadelor dificile
14
Tipuri de întrebări grilă examen MANAGEMENT
Broşura 72 şi 27 – 30.01.2018
65. In cadrul acestei structure organizatorice ,managerii datorita pregatirii lor ,tind sa fie
preocupati de propriile “imperii”,promovand cu prioritate interesele departamentelor pe
care le conduc.
a) Structura functionala
b) Structura geografica
c) Structura guvernamentala
d) Structura simpla
66) Cu cat autoritatea este mai corect si mai precis definite de la managerul general pana la
managerii de prima linie cu atat vor fi mai clare :
a) Responsabilitatea luarii deciziilor
b) Profunzimea muncii angajatilor
c) Eficienta mijloacelor de comunicare si a sistemului decisional
70) John Popescu absolvent al facultatii de mecanica ,poseda abilitati specific managerilor
(orientare strategica 60% ,dezvoltarea relatiilor inter-umane 30% ,cunostinte de
specialitate 10%) Pe ce post l-ati angaja intr-o firma constructoare de masini?
a) Director general
b) Sef serviciu contabilitate
c) Sef atelier prelucrari mecanice
71) Conform Teoriei ierarhiei nevoilor (Abraham Maslow ) atunci cand un anjajat nu lipseste
de la serviciu nici o zi ,de teama sa nu-si piarda locul de munca :
a) Se va afla pe treapta nevoilor de stima
b) Se va afla pe treapta nevoilor fiziologicce
c) Se va afla pe treapta nevoilor de Securitate
72) In cadrul firmei Computerbook ,managerii se confrunta cu un flux de lucru greoi,
multe intreprinderi si un consum excesiv de resurse ,acestea sunt simptomele unei:
a) organizari formale
b) organizari eficiente
c) organizari informale
d) organizari neeficiente
74) ”Ne vom stradui sa fim un lider ,nu un outsider ,cheltuind pentru cercetare-dezvoltare
,in anul 2002 ,cel putin 10% din veniturile brute planificate “ este un obiectiv :
a) definit in mod neclar
b) definit in mod clar
c)nu este un obiectiv,ci un slogan
77) Managerul Jony pop seful departamentului investitii este un manager cu charisma
,viziune ,idei inovatoare si capabil sa convinga fara effort angajatii sa obtina rezzultatele
pe care le doreste Totusi , in ultima vreme angajatii il percep ca fiind neetic fiindca
angajeaza si promoveaza persoanele pe care le prefera el ,actionand inechitabil si in
interes personal In acest context se poate afirma ca managerul are un stil de leadership:
a) charismatic ,dar neetic ,fiindca actioneaza in interes personal
b) autoritar, fiindca angajeaza si promoveaza pe cine vrea el
c) charismatic, etic, fiindca determina angajatii sa aiba rezultate
d) democrat, fiindca angajatii obtin rezultate
80) Atunci cand la sfarsit de an , agentul de vanzari constata ca ceea ce i-a oferit managerul
drept comision in functie de vanzarile facute ,este inferior asteptarilor sale , conform teoriei lui
Vroom se face referire la:
b)instrumentalitate
c)leadership neadecvat
d)expectant
e) nevoi de autorealizare
82) Organizatiile al caror unir rationament este castigul iar practicile manageriale sunt de obicei
in afara legii sunt organizatii:
a) etice
b)imorale
c)responsabile
84) Unul dintre cei mai mari producatori de ciocolata din Romania s-a confruntat acum cativa
ani cu o situatie financiara foarte nefavorabila si a cautat un investitor strain . In acest caz firma a
vizat:
a)o strategie de redresare
b) o stategie de stabilitate
c) o strategie de integrare orizontala
d) o stategie de crestere
3)Care dintre urmatoarele cai de actiune sunt in conceptia lui Thomas Peters,
factori de management?
a) Contactul continuu cu clienţii
b) Dezvoltarea problemelor dupa metoda "incelx:are si eroare"
c) Selectia stiintifica a angajatnor
d) Autonomia operationala si incurajarea intreprinzatorilor
5) Bernhard Gorg, unul dintre cei mai reputati profesori de management, fost
director IBM pentru Europa, afirma urmatoarele: "Ce retea de manageri talentati va
intrece toate celelalte solicitari ale pietei. Cererea in aceasta categorie nu mai poate fi
satisfacuta si este de asteptat ca distanata dintre cerere si oferta sa creasca si mai
departe ... Astazi s-au schimbat multe lucruri — notiunea de manager a devenit un
bun comun, foarte multi tineri doresc sa devina manageri si unele intreprinderi fac
din acest titlu un adevarat cult, prin care impart societatea in doua: in manageri, ca
fiind acele persoane care "poseda", si in non-manageri, ca fiind acei care "nu
poseda...". Care dintre urmatoarele formulari este mai plauzibila?
a) Afirmatiile de mai sus sunt valabile pentru tarile din Europa Occidentala, dar nu
si pentru Romania.
b) Afirmatiile de mai sus sunt valabile pentru toate tarile europene, inclusiv,
in care fie ca vrem, fie ca nu vrem sa acceptam, nu se va putea face noua
discordanta, si reusita in afaceri va fi asigurata de manageri competenti, cu
o substantiala pregatire manageriala.
6) Managementul este cel mai bine descris ca fiind procesul de:
a) Realizare individuala a sarcinilor de o maniera eficienta
b) Indeplinire eficienta a sarcinilor, cu ajutorul altor persoane
c) Utilizare a resurselor rare pentru a minimiza rezultatele
d) Stabilire a scopurilor organizatiei
27) Care dintre urmatoarele mutatii posibile sunt veritabile tendinte de schimbare a
modului de exercitare a functiei de antrenare-coordonare?
a) Managerii vor fi mai puţin autoritari, vor promova un stil mai neribil,
facilitand deciziile de grup;
b) Structurile organizatorice vor fi tot mai stabile, centralizarea pronuntata a deciziilor
permitand organizatiilor sa-si imbunatateasca eficienta si eficacitatea;
c) Satisfacera nevoilor psihologice ale angajatilor va avea o importanta tot
mai mare in asigurarea motivatiei pentru munca.
31) Sloganurile, ca elemente ale culturii organizationale, sunt fraze succinte care
pot exprima:
a) Valorile principale la care adera majoritatea angajatilor organizaţiei
b) Obiectivele calitative ale organizatiei
c) Caracteristicile de excepţie ale produselor sau serviciilor oferite clienţilor
32) Principalii factori care determina un comportament mai mult sau mai
putin etic in organizatii sunt:
a)Regulamentele interne ale organizatiilor
b)Caracteristicile individuale ale angajatilor
c)Situatia economica a organizatiilor( gradul de profitabilitate a firmelor)
d) Reglementarile guvernamentale privind practica afacerilor
33.//////////////////////////////////
a) Un aspect precizat prin strategic al firmei
b) O strategie de control a performantelor salariatilor___
35) Care dintre urmatoarele elemente pot fi folosite drept simboluri pentru a
sugera valorile impartasite in comun de către membrii unei organizaţii?
a) Planurile
b) Standardele
c) Obiectivele
d) Reprezentarile grafice
37) Care dintre urmatoarele entitati pot fi considerate elemente ale culturii
organizationale dintr-o firma de comert "en-detail"?
a) Uniformele vanzatorilor;
b) Sloganul "Clientul nostru, stapanul nostru;
c) Amplasarea magazinelor firmei;
d) Preocuparea pentru corectitudine in vanzari si in practicile de marketing
39) Un rationament de tipul "Daca este legal este foarte bine; daca nu
suntem siguri, punem juristii sa verifice" este tipic organizatiilor:
a) Imorale
b) Ilegale
c) Orientate spre legalitate
46) O firma din domeniul chimic, care polueaza mediul inconjurator dar care
ofera locuri de munca pentru populaţia din zona este:.
a) O firma imorala
b) O firma responsabila
c) O firma morala
50) O misiune bine definita pentru o firma sau o afacere trebuie sa sugereze:
a) Ce nevoi ale clientilor vor fi satisfacute
b) Cand vor fi satisfacute nevoile clientilor
c) Cum vor fi satisfacute nevoile clientilor
52) In analiza SWOT prin investigarea factorilor externi sunt puse in evidenta:
a) Punctele tari si panctele slabe ale firmei analizate
b) Obiectivele strategice ale firmelor concurente
c) Oportunitatue si amenintarile pentru firma analizata
53) Principiul "loveste si fugi" conform caruia sunt dezvoltate actiuni de scurta durata,
in locuri, momente si conditii prielnice, sta la baza:
a)Ofensivei strategice de amploare
b)Ofensivei trategice intr-un domeniu cu caracter de pionerat
c)Ofensivei asuprapunctelor tari ale competitorilor
d) Ofensivei de gherila
54) Intrarea intr-un domeniu de afaceri complet diferit si fara nici o legatura cu
domeniul (domeniiie) curent(e) al(e) firmei este o strategie de:
a) Diversificare concentrica
b) Diversificare de tip conglomerat
c) Integrare verticala
d) Integrare orizontala
57) Magazinul alimentar de la parterul unui bloc poate aplica urmatoarea strategie
concurentiala:
a) Concentrarea;
b) Dezvoltarea produsului;
c) Dezvoltarea pietei;
d) Focalizarea asupra unui segment de piata.
58) In analiza SWOT, prin investigarea factorilor interni s-au determinat:
a) Punctele tari si punctele slabe ale firmei analizate
b) Standardele de performanta utilizate
c) Oportunitatile si amenintarile care se contureaza pentru firma analizata
61) De regula, cele mai mari sanse de success il are strategia de diversificare:
a) De tip conglomerat
b) Concentrica
c) In amonte
d) In aval
65) Care dintre urmatoarele cai pot fi utilizate cu success pentru dezvoltarea unei
strategii ofensive?
a) Atacul pozitiilor forte ale competitorilor
b) Atacul prin surprindere a pozitiilor slabe ale competitorilor
c) Introducerea modelelor sau sortirnentelor care se aseamana cu cele pe care
competitorii deja le realizeaza sau intentioneaza sa le realizeze
68) In cadrul firmelor regasim atat obiective economice cat si obiective sociale, dar
din pacate, sunt intotdeauna divergente.
a) Adevarat
b) Fals
73) S.C. Antibiotice S.A. a decis sa aplice managementul prin obiective, deoarece
pentru managerii diferitelor subunitati, aceasta presupune ca avantaje:
a) Crestearea nivelului de motivare a angajatilor
b) Dezvoltarea unui comportament responsabil al angajatilor
c) Corelarea recompenselor salariale cu performantele individuale
81) Care dintre urmatoarele enunturi reprezinta avantaje ale deciziilor de grup:
a) Decizia luata reflecta experienta colectiva a grupului
b) Nimeni nu are o responsabilitate personala pentru decizia luata
c) Exista un mai mare angajament de a aplica decizia, din partea mai multor oameni
d) Membrii mai putin experimentati ai grupului folosesc procesul de luare a
deciziilor in grup pentru a se antrena
82) Afirmatia "pentru a lua decizii optime ai nevoie de cat mai multe informatii"
este:
a) Corecta, pentru managerii care doresc sa promoveze cat mai rapid pe functii
superioare
b) Un exemplu de conceptie gresita privind utilizarea infomatiei
c) Adevarata, pentru nivelurile manageriale superioare si falsa pentru managerii de
prima linie
d) Specifica managerului ezitant
e) Corecta, pentru managerii aflati in criza de timp
83) Care dintre afirmatiile de mai jos sunt adevarate in cazul urmatoarei formulari:
"Pentru a putea lua o decizie, este necesar a fi indeplinite cel putin urmatoarele
conditii principale:"
a) Sa existe unul sau mai multi decidenti
b) Sa existe o linie de actiune
c) Sa se determine factorii care influenteaza alegerea unei anumite solutii
d) Sa existe doua sau mai multe criterii de decizie
84) (1) Liniile de actiune sunt de complexitate diferita, incepand eu cele mai simple,
de genul "se executa operatia A, B sau C..." , pana la cele mai complexe, care
presupun combinarea unei multitudini de modalitati de actiune in definirea unei
anumite variante.
(2) De regula, liniile de actiune din sfera deciziilor strategice au un coutinut
simplu, bine individualizat, pe cand cele din domeniul deciziilor operative sunt
definite printr-o multitudine de actiuni simple. Care dintre afirmatiile de mai sus
sunt adevarate?
a) Numai prima afirmatie notata cu 1 este adevarata
b) Numai a doua afirmatie, notata 2 cu este adevarata
c) Ambele afirmaţii sunt adevarate
d) Ambele fraze sunt false
85) Pentru ca obiectivele (criteriile decizionale) sa fie drept repere reale in procesul de
fundamentare a deciziilor, ele trebuie sa satisfaca o serie de cerinte. Care dintre
urmatoarele cerinte sunt corecte?
a) Sa se refere la aspecte majore ale firmei;
b) Sa fie precis definite, cuantificabile si sa existe un sistem riguros de masurare a
lor
c) Sa fie exprimate numai in aceleasi unitati de masura
d) Sa permita agregarea succesiva a datelor
90) Intr-un mediu iastabil si complex din punct de vedere decizional vom avea un
grad de incertitudine:
a) Scazut
b) Moderat ridicat
c) Moderat scazut
d) Ridicat
91) Dupa gradul de cunoastere a comportamentului procesului de studiat
putem avea decizii in conditii:
a) De certitudine
b) De incertitudine
c) De risc
d) Speculative
e) Echilibrate
95) In organizarea structurala a unei firme pot fi definite, dupa criteriul functional,
urmatoarele compartimente:
a) Marketing
b) Coordonare/antrenare
c) Financiar
d) Management
96) Care dintre urmatoarele tipuri de structuri organizatorice face posibila aparitia
unor confuzii in randurile angajatilor, acestora nefiindu-le suficient de clar catre
cine si ce trebuie raportat?
a) Structura funcţionala
b) Structura matricela
c) Structura pe diviza
100) Pentru o firma de talie mare, cu operatiuni in domenii de afaceri diverse, cea
mai eficace structura organizatorica este, de regula:
a) Structura functionala
b) Structura pe divizii
c) Structura matriceala
101) Sfera de autoritate (numita si norma de conducere sau pondere ierarhica) este
un parametru important in functie de care se face distributia autoritatii intr-o
organizatie. Ea reprezinta:
a) Numarul de persoane/posturi conduse in mod nemijlocit de către un manager
b) Ponderea activitatilor decizionale in totalul activitatii realizate de catre un manager
102) Distorsionarea informatiilor in circuitul lor catre varful piramidei ierarhice este
un dezavantaj care poate sa apara mai frecvent in cazul structurilor organizatorice:
a) Matriceale
b) Aplatizate
c) Pe divizii (unitati descentralizate de profit)
104) Sfera de autoritate (numita si norma de conducere sau pondere ierarhica) este
un parametru determinat de numarul de persoane/posturi conduse in mod nemijlocit
de catre un manager. Marimea acestui parametru poate fi influentata de urrnatorii
factori:
a) Natura si compleritatea sarcinilor de manca realizate de catre subordonati
b) Marimea salariilor managernor
c) Sistemul de salarizare a subordonatilor
d) Gradul de delegare a autoritatii
112) Prin hotararea Consi]iului Judetean lasi, s-a decis angajarea a 5 economisti la
departamentul "Strategii de dezvoltare economica zonala". Care dintre urmatoarele
metode/proceduri pot fi folosite la selectia personalului?
a) Interviurile
b) Metoda incidentelor critice
c) Testarile
d) Metoda scarilor valorice ale comportamentului
e) Sistemul de planificare si analiza a performantei (SPAP)
f) Metada managementului prin obiective (MBO)
118) Managerul de personal din cadrul firmei AUDIO GALAXY urmareste atent
procesul de evaluare a performantelor angajatilor din organizatie, intrucat este
constient ca:
a) Evaluarea permite dimensionarea salariilor in functie de performante
b) Evaluarea permite mentinerea atitudinilor angajatului intr-o stare non-confictuala
c) Evaluarea poate identifica necesarul de formare a personalului
119) In cadrul firmei TEST CONSULTING, managerii pot utiliza in mod eficace
urmatoarele proceduri de selectie a personalului de specialitate:
a) Verificarea referintelor candidatilor
b) Analiza preferintelor ideologice ale candidatilor
c) Verificarea performantelor educationale ale candidatilor
120) La editura Erasmus, deschiderea unei recrutari de personal poate avea loc:
a) Odata cu dezvoltarea organizatiei
b) Cu ocazia promovarii unor angajati
c) Atunci cand pentru posturile cu studii superioare, costurile sunt foarte mari
d) In cazul plecarii celor mai buni angajati
122) Managementul prin obiective este o metoda care poate fi utilizata cu succes:
a) In planificare (stabilirea obiectivelor individuale si a actiunilor ce trebuie
întreprinse)
b) In evaluarea performantei angajatilor
c) In evaluarea posturilor de munca
123) Managerul care este impresionat de faptul ca un nou salariat este fost sportiv
de performanta recunoscut poate risca o eroare de evaluare a perfoanantei de tipul:
a) Efectul de halou
b) Partinirea
c) Varietatea standardelor
127) Faptul ca angajatii unei firme sunt nemultumiti de maniera inechitabila in care
se realizeaza promovarile, desi sistemul de remunerare ii satisface integral, dovedeste
ca managerii firmei respective sunt insuficient de preocupati de asigurarea factorilor:
a) Motivatori
b) De igiena
c) Motivatori si de igiena
128) Conform teoriei ierarhiei nevoilor (Abraham Maslow), atunci cand salariatul
este foarte stresat de pericolul potential al producerii unui accident la locul sau de
munca, el va tinde:
a) Sa urce pe treapta nevoilor de autorealizare (autoimplinire)
b) Sa urce pe treapta nevoilor sociale si de iubire
c) Sa ramana pe treapta nevoilor de securitate
d) Sa coboare pe treapta nevoilor fiziologice
131) Care dintre categoriile urmatoare de nevoi nu apar in piramida lui Maslow?
a) Nevoi fiziologice
b) Nevoi sociale si de iubire
c) Nevoi de putere
d) Nevoi de autorealizare.
132) Salariatii care sunt nemultumiti de faptul ca promovarea in firma se face pe
criterii subiective se face pe urmariarea treapata din piramida ierarhiei nevoilor a
lui Abraham Maslow:
a) A nevoilor de securitate, fiindca sunt stresati de acest fapt
b) A nevoilor sociale, fiindca nu sunt agresati de catre manageri
c) A nevoilor de stima, fiindca nu sunt apreciati in functie de capacitatile pe care
le au
133) "Cine nu va termina proiectul pana marti va fi sanctionat, dar cine il va termina
pana luni va primi 10% in plus la salariu" este o afirmaţie care este specifica
manageruiui ce utilizeaza:
a) Motivatia prin constrangere
b) Motivatia prin cumparare
c) Motivatia prin identificare
134) In cazul in care salariatii de la firma "Minerul" fac greva fiindca nu li s-a
asigurat ratia zilnica de lapte si nici nu li s-a acordat cresterea salariala promisa,
conform teoriei lui Herzberg, managementul nu asigura:
a) Factorii igienici
b) Factorii motivatori
c) Nici factorii igienici, nici factorii motivatori
136) In urma concursului pe care 1-ati sustinut la firma COREX, ati obtinut postul de
"asistent manager" pentru departamentul Marketing, in care isi desfasoara
activitatea 29 de salariati. Obtinerea acestui post constituie pentru dumneavaastra o
buna oportunitate pentru dezvoltarea carierei si, in aceasta perspectiva, intentionati
sa aplicati cunostintele dobandite la disciplina de Management. Pentru aceasta,
intentionati sa promovaţi cel mai adecvat stil de management.Care sunt factorii pe
care ii veti lua in considerare?
a) Calitatile, caracteristicile si structura psihica a celorlalti manageri din cadrul
firmei;
b) Caracteristicile subordonatilor (nivelul de educatie si pregatire profesionala,
aptitudinile, coeziunea, solidaritatea, etc);
c) Pozitia ierarhica
d) Dimensiunea firmei
138) Dusan Wilms, director general la Metro Cash&Carry Romania, spane ca "un
bun manager nu este cel care vede doar cifrele, ci acela care este preocupat de
oameni, ii striga pe nume, le cunoaşte mentalitatea si stie sa ii motiveze". Ce stil de
management este acesta?
a) Stilul altruist
b) Stilul 9-9
c) Stilul permisiv
140) Care diatre formularile de mai jos pot constitui consecinte ale practicarii unui stil
democratic?
a) Diminuarea randamentului grupului ce lucra in absenta managerului
b) Participarea activa si cu interes sporit a subalternilor la realizarea sarcinilor de
munca
c) Reducerea tensiunilor interpersonale in grupul de lucru
141) Dupa Tannenbaum si Schmidt, atunci cand managerul ia decizii si isi convinge
colaboratorii (subalternii) de temeinicia lor, stilul de management reflecta:
a) O zona mai mare de exercitare a autoritatii sale
b) O zona mai mare de libertate a colaboratorilor (subalternilor)
c) Un echilibru intre zona de exercitare a autoritatii si cea de manifestare a libertatii
colaboratorilor (subalternilor)
142) Care dintre urrnatoarele elemente pot influenta in mod semnificativ stilul de
management practicat de un individ dintr-o firma de software?
a) Personalitatea individului
b) Talia individului
c) Experienta individului
146) Care dintre urmatoarele enunturi pot constitui etape importante intr-un
proces de control managerial:
a) Stabilirea standardelor de performanta
b) Identificarea metodelor de evaluare a posturilor de munca
c) Masurarea performantelor efectuate
d) Compararea performantelor cu standardele prevazute
b) Factorilor motivatori
c) Factorilor intamplatori
d) Factorilor de mediu
e) Factorilor igienici
3) Firma japoneza NISSAN, cunoscuta la nivel mondial pentru automobilele pe care le produce, are
o cultura organizationala cu o orientare pe termen lung. Care din urmatoarele aspecte o
caracterizeaza?
A. director general
6) Grupul MOL considerand etica si codul de etica esentiale pentru sucesul operatiunilor sale
atat in interiorul cat si inafara grupului . Comportamentul etic al managerilor sai este determinat de
factori precum :
A. reglementarile guvernamentale
B. regulamentele interne
C. caracteristicile individuale
E. gradul de profitabilitate
F. presiunea sociala
A. recompensarea
B. organizarea
C. controlul
D. recrutarea
E. antrenarea si coordonarea
F. comunicarea
G. planificarea
8) Managementul:
B. normelor
C. viziunii
D. simbolurilor
E. valorilor
11) Managerul care este delegat sa negocieze un contract cu o alta firma indeplineste rolul de:
A. reprezentant oficial
B. distribuitor de resurse
C. lider
D. negociator
A. lider
B. purtator de cuvant
C. perturbator de informatii
D. distribuitor de resurse
13) Geert Hofstede considera ca exista o cultura care corespunde conceptului din antropologie,
ce include tipare de gandire, simtire si actiune, pe care o defineste ca fiind:
B. rafinament al mintii
C. civilizatie
E. cultura organizational
14. Managerul Joghny Pop, seful departamentului investitii este un manager cu carisma, viziune, idei
inovatoare si capabil sa convinga fara effort angajatii sa obtina rezultatele pe care le doreste. Totusi,
in ultima vreme angajatii il percep ca fiind neglijent fiindca angajeaza si promoveaza persoanele pe
care le prefera el, actionand inechitabil si in interes personal. In acest context se poate afirma ca
managerul are un stil de leadership:
16) Cu cat autoritatea este mai corect si mai precis definita, de la managerul general pana la
managerii de prima linie, cu atat vor fi mai clare:
D. verificarea modului in care la stabilirea misiunii firmei s-a tinut seama de obiectivele
departamentale
22) Un manager care accepta greselile angajatiilor dar le impune in schimb sa-si schimbe
comportamentul are un stil de lidership
A. autoritar
B. permisiv
C. democrat
23) Atunci cand, la sfarsit de an, agentul de vanzari constata ca ceea ce i-a oferit managerul drept
comision in functie de vanzarile facute este inferior asteptarilor sale, conform teoriei lui Victor Vroom
se face referire la:
A. insatisfactie
B. instrumentalitate
C. leadership neadecvat
D. expectanta
E. nevoie de autorealizare
24) Care dintre urmatoarele afirmatii referitoare la evaluarea performantelor sunt false:
25) In ceea ce priveste efectele crizei financiare asupra stilului de leadership al managerului sunt
adevarate afirmatiile:
26) Din categoria factorilor motivationali al teoriei lui Herzberg fac parte:
A. relatii interpersonale
B. recunoastere
C. responsabilitate
D. avansare
E. conditii de munca
F. realizari
27) Eficienta unei companii petroliere creste daca managerul acestuia obtine:
28. Prevenirea incertitudinii semnifica masura in care membrii unei culture se simt amenintati de
situatii incerte sau de comportamente neconventionale. Care dintre urmatoarele caracteristici sunt
specific unui indice de prevenire al incertitudinii scazut?
b) motivarea apare prin realizare de sine si stima, prin sentimental de apartenenta la grup
c) este tolerate fata de comportamente care se abat de la norme si sustinere ideilor inovatoare
d) se porneste de la premise ca nu trebuie sa existe mai multe reguli decat este necesar
29. Mircea Lupu observa urmatoarele trasaturi ale managerului sau: foloseste sistemul conventional
de sanctionare a subordonatilor pentru a-I face sa actionize in directia dorita, este ineficace in
realizarea.. organizationale esentiale, porneste de la cultura, obiectivele si structura existente in
cadrul organizatiei pe managerul sau:
A. lider transformator
B. lider democrat-consultativ
C. lider tranzactional
D. lider patern
30) In cadrul acestei structuri organizatorice, managerii, datorita pregatirii lor, tind sa fie
preocupati de propriile "imperii", promovand cu prioritate interesele departamentelor pe care le
conduc :
A. Structura functionala
B. Structura geografica
C. Structura guvernamentala
D. Structura simpla
31) Firma Nissan are o cultura organizationala cu orientare pe termen lung . Care din urmatoarele
aspecte o caracterizeaza
A. Concedierea angajatilor
33) Managerul de resurse umane din firma Marck Ltd. trebuie sa angajeze trei manageri zonali de
vanzari. Ce tip de recrutare ii recomandati: 1) doreste sa obtina o mai mare motivare a salariatilor 2)
vrea sa demareze un nou program de pregatire 3) vrea sa cunoasca foarte bine competentele
candidatilor 4) nu doreste un timp mare de adaptare pe post a noilor angajati?
b) recrutare selectiva
c) recrutare interna
d) recrutare non-selectiva
e) recrutare externa
34) Stirea ‚Fuziune medie cu miros de petrol'' aparuta in revista capital conform careia actionarii
companiei PETROL S.R.L pune la dispozitie fonduri de investitii pentru a se implica cu holdingul Media
Pro evidentiaza intentia acesteia de implementare a unei strategii:
A. de diversificare concentrata
B. de redresare
C. de integrare orizontala
E. de integrare verticala
35) Daca intri in domenii de afaceri complet diferite si fara nicio legatura cu domeniul curent al
firmei:
A. lider
C. distribuitor de informatii
D. purtator de cuvant
E. reprezentant oficial
4) Conform teoriei ierarhiei nevoilor ( Abraham Maslow ), atunci cand un angajat nu lipseste de
la serviciu nici o zi de teama sa nu isi piarda locul de munca :
A. factori de igiena, ce tin de contextul muncii, care daca sunt indepliniti produc
insatisfactie in munca
B. factori motivatori, ce sunt legati de continutul muncii, care daca sunt indepliniti
produc satisfactie in munca
6) Ideea principala a teoriei asteptarilor este aceea ca o persoana devine motivata sa depuna un
anumit efort daca se asteapta ca efortul depus sa conduca la un anumit rezultat apreciat valoros
pentru sine :
A. True
B. False
Grile management
1) „Conceptiile sau manierele de interpretare a ceea ce este bine, adevarat sau dorit de
organizatie „ reprezinta definitia :
a) Valorilor
2) Compania locala YLY^VILY vinde clientilor sai produse diluate din punct de vedere al
caracteristicilor chimice , utilizate pentru igienizarea spatiilor in spitalele din Romania . Din
punct de vedere etic , in ce stadiu de dezvoltare morala se afla compania :
b) firma imorala
3) Geert Heofstede considera ca exita o cultura care raspunde conceptului din antropologie ,
ce include tiparul de gandire , simtire si actiune , pe care o defineste ca fiind :
a) cultura in sens restrans
b) rafinament al mintii
c) civilizatie
d) cultura ca software mental
4) In cadrul companie WWW toti membrii organizatiei agreeaza si isi asuma un set specific de
comportamente dezirabile ,daca afirmatia anterioara este adevarata acest lucru evidentiaza faptul
ca:
5) Prevenirea incertitudinii semnifica masura in care membri unei culturi se simt amenintati de
situatii incerte sau de comportamente neconventionale . Care din urm caracteristici sunt specifice
unui indice de prevenire al incertitudinii scazut :
b) motivarea apare prin realizare de sine si stima , prin sentimentul de apartenenta la grup
c) este toleranta fata de comportamente care se abat de la norme si sustinere ideiilor inovatoare
d) se porneste de la premisa ca nu trebuie sa existe mai multe reguli decat este necesar
6) Firma Nissan are o cultura organizationala cu orientare pe termen lung . Care din urmatoarele
aspecte o caracterizeaza :
7) Grupul MOL considerand etica si codul de etica esentiale pentru sucesul operatiunilor sale atat
in interiorul cat si inafara grupului . Comportamentul etic al managerilor sai este determinat de
factori precum :
a) caracteristicile individuale
c) reglementarile guvernamentale
d) gradul de profitabilitate
e) regulamentele interne
f) presiunea sociala
8) Compania Microsoft Romania are cultura organizationala adaptata la cultura nationala a acestei
tari care are un indice al distantei fata de putere ridicat . Ce consecinte ale acestei pozitionari vor
intalni managerii expatriati care vor conduce operatiunile din Romania :
9) Conform modului de definire a stadiilor de dezvoltare morala a unei firme se poate afirma ca :
b) organizatia isi poate incepe activitarea in orice stadiu , dar pt a avea profit trebuie sa ajunga cat
mai repede in stadiu de organizatie responsabila
11) John Popescu angajat in cadrul departamentului de resurse umane al unei companii
multinationale trebuie sa realizeze proiectarea postului de agent de vanzari , pentru care urmeaza
sa se realizeze un proces de recrutare si selectie. John va trebuie sa preciseze in fisa postului :
b) cerintele privind trasaturile de personalitate necesare a angajatului pentru a putea ocupa postul
b) orientarea codurilor de etica mai mult spre exterior si preocuparea pt un public mai diferit
13) „Ne vom stradui sa fim un lider ,nu un outsider cheltuind pentru cercetare-dezvoltare , in anul
2002 cel putin 10 % din veniturile brute planificate „ este un obiectiv :
b) instrumentalitate
15) Plata directa a unui angajat de la firma DEDEMAN este compusa din :
a) salariul pentru munca depusa si castigurile suplimentare , dependente de numarul de ore lucrate
??????????????????????????????????/
16) Pentru a decide care este cea mai performanta universitate din tara , pe baza rezultatelor din
domeniul didactic si cercetare ar putea fi utilizata :
??????????????????
17) In urma maririi in ultimii 2 ani a propriei cote de piata de la 30-60% firma SWIFT a eliminat de
pe piata un concurent . Acesta a fost nevoit sa concedieze intregul sau personal circa 2500 de
oameni din punct de vedere etic :
????????????????
a) Desrierea postului
19) Starile naturii , ca elemente importante in conturarea unei situatii decizionale reflecta :
a) ansamblul situatiilor ce pot avea loc ca urmare a actiunilor factorilor necontrolabili de catre
20) Compania GREEN din UK are un Call-Center la IASI , ca centrul suport pentru relatiile cu clientii.
Acest centru este subcontractat unei companii specializate , forma de organizare este :
c) organizatie in retea
c) lider tranzactional
23) KELLBOGG are o gama de produse diversificate .............. „GET THE BALANCE RIGHT’’ . Ce tipuri
22) VASILICA VASILESCU este managerul companiei de vanzari prosuse EN-GROSS ,VASILESCU CO :
g) AUTORITAR
23) Ideea principala a teoriei asteptarilor este aceea ca o persoana devine motivata sa depuna un
anumit efort daca se asteapta ca efortul depus sa conduca la un anumit rezultat apreciat valoros
pentru sine :
a) ADEVARAT
25) Un angajat isi compara raportul rezultate/contributie cu acelasi raport cu a colegului sau si
c) INECHITATE (SUBRECOMPENSARE)
26) Conform teoriei lui HERZBERG factorii : recunoasterea meritelor , posibilitatea de promovare ,
a) FACTORi MOTIVATORI
27) Managerul care este delegat sa negocieze un contract cu o alta firma , indeplineste rolul de :
a) reprezentant oficial
28) In cadrul structurii matriciale un specialist in domeniul financiar :
a) LIDER
locala reprezinta :
c) un factor necontrolabil
34) Un manager care accepta greselile angajatiilor dar le impune in schimb sa-si schimbe
c) democrat
d) METODA LEADER-ULUI
36) In urma unei investitii de 150.000 . In acest caz este :
c) dezvoltarea pietei
37) Angajarea unui nou director economic in locul celui demis va avea ca efect :
38) In cadrul structuri organizatorice managerii datorita pregatirii lor tind sa fie preocupati de
a) structura functionala
39) Cu cat autoritatea este mai corect si mai precis definita , de la managerul general pana la
41) John Popescu vrea sa aiba fiecare aspect al afacerii sub control .Considerand acestea se poate
spune ca :
d) John este indreptatit sa procedeze asa deoarece angajatii trebuie sa stie cine este SEFUL
42) Conform majoritatii specialistilor , functiile esentiale ale managementului :
Planificare
Organizare
Antrenare-coordanre
Control
43) John Popescu absolvent al facultatii de mecanica poseda abilitati specifice managerilor . Pe ce
a) director general
44) Conform Teoriei lui ABRAHAM MASLOW atunci cand un angajat nu lipseste de la locul de
munca :
45) Dupa gradul de cunoastere a impactului factorilor din mediul organizational , deciziile sunt
clasificate in :
D) organizari neeficiente
a) concentrica
si programele
49) Din categoria factorilor MOTIVATORI ai teoriei lui Herzberg fac parte :
b) recunoasterea
c) responsabilitate
d) avansare
f) realizari
50) SC ROMPREST SRL compania specializata in domeniul ridicarii si procesarii rezidurilor menajere
d) reprezentat oficial
51) Care dintre urmatoarele afirmatii referitoare la evaluarea performantelor sunt false :
a) lider
b) purtator de cuvant
c) distribuitor de resurse
d) perturbator de informatii
a) Structura organizatorica are un caracter stabil , schimbarile ample fiind indezirabile datorita
de interviuri :
a) eroii
b) simbolurile
c) ceremoniile
d) sistemul de valori
d) nu se va efectua un control
c) recrutare interna
e) decizional
g) de intreprinzator
62) Care dintre urmatoarele entitati pot fi considerate elemente ale culturii organizationale dintr=o
a) uniformele vanzatorilor
65) In ceea ce priveste efectele crizei financiare asupra stilului de leadership al managerului :
e) stilul de leadership va trebui sa fie , in mod predominant , paternalist specific perioadelor dificile
GRILE MANAGEMENT
1) Care este ordinea de importanta a calitatilor/abilitatilor pe care trebuie sa le aiba un bun manager de prima linie (de nivel
inferior)?
a) Capacitatea de orientare strategica; capacitatea de a dezvolta realtii umane; cunostinte profesionalee de specialitate
b) Cunostinte profesionale de specialitate; capacitate de a dezvolta relatii uman; capacitate de orientare strategic
c) Capacitate de a dezvolta relatii umane; capacitate de orientare strategica; cunostinte profesionale de specilaitate
-----------------------------------------------------
2) Care dintre urmatoarele ipostaze (ansambluri de comportamante) sunt, dupa Henry Mitzberg, roluri decizionale ale
managerilor?
a) Observator active (monitor)
b) Regulator de perturbatii
c) Lider
d) Distribuitor de resurse
-----------------------------------------------------
3) Care dintre urmatoarele cai de actiune sunt, in conceptia lui Thomas Peters, factori de success in management?
a) Contactul continuu cu clientii
b) Dezvoltarea problemelor dupa metoda “incercare si eroare”
c) Selectia stiintifica a angajatilor
d) Autonomia operationala si incurajarea intreprinzatorilor
-----------------------------------------------------
4) Conform studiilor intreprinse de Henry Mintzberg, in timp ce exercita functiile managementului, managerii pot indeplini:
a) Doar rolurile de planificator, organizator si controlor
b) Oricare dintre cele 10 roluri atribuite managerilor
c) Doar rolurile de regulator de perturbatii si distribuitor de resurse
d) Toate cele 14 roluri atribuite managerilor
-----------------------------------------------------
5) Bernhard Gorg, unul dintre cei mai reputati profesori de management, fost director IBM pentru Europa, afirma urmatoarele:
“Cererea de manageri talentativa intrece toate celelalte solicitari ale pietei … Cererea in aceasta categorie nu mai poate fi satisfacuta si
este de asteptat ca distanata dintre cerere si oferta sa creasca si mai departe … Astazi s-au schimbat multe lucruri – notiunea de manager
a devenit un bun comun, foarte multi tineri doresc sa devina manageri si unele intreprinderi fac din acest titlu un adevarat cult, prin care
impart societatea in doua clase: in manageri, ca fiind acele persoane care “poseda”, si in non-manageri, ca fiind acei care “nu poseda…”.
Care dintre urmatoarele formulary este mai plauzibila?
a) Afirmatiile de mai sus sunt valabilepentru tarile din Europa Occidentala, dar nu si pentru Romania.
b) Afirmatiile de mai sus sunt valabile pentru toate tarile europene, inclusive, in care fie ca vrem, fie ca nu vrem sa acceptam,
nu se va putea face noua discordanta, si reusita in afaceri va f asigurata de manageri competent, cu o substantial pregatire
manageriala.
-----------------------------------------------------
6) Managementul este cel mai bine descries ca fiind procesul de:
a) Realizare individuala a sarcinilor de o maniera eficienta
b) Indeplinire eficienta a sarcinilor, cu ajutorul altor persoane
c) Utilizare a resurselor rare pentru a minimiza rezultatele
d) Stabilire a scopurilor organizatiei
-----------------------------------------------------
7) La compania “Dorna” S.A. activitatea este organizata conform know-how-ului adus de proprietarii olandezi. Care credeti ca
este cea mai mare diferenta dintre managerii si nonmanagerii acestei organizatii?
a) La manageri accentual cade pe abilitatile de lucru cu oamenii, iar la nonmanageri, pe abilitatile determinante de
cunostintele profesionale de specialitate
b) Managerii sunt intotdeauna mai inteligenti decat nonmanagerii
c) Nonmanagerii au o munca mai grea decat managerii
-----------------------------------------------------
8) Orientarea organizatiei in conformitate cu misiunea si obiectivele de specialitate este responsabilitatea principala a:
a) Managerilor de pe pozitiile ierarhice superioare
b) Managerilor mijlocii
c) Managerilor de prima linie
d) Directorilor generali
-----------------------------------------------------
9) Directionarea activitatii unitatii prin aplicarea unor cunostinte de specialitate este responsabilitatea principala a:
a) Managerilor de pe pozitiile ierarhice superioare
b) Managerilor mijlocii
c) Managerilor de prima linie
d) Directorilor generali
-----------------------------------------------------
10) Care este ordinea de importanta a calitatilor/abilitatilor pe care trebuie sa le aiba un bun manager de nivel ierarhic superior?
a) Capacitate de orientare strategica; capacitate de a dezvolta relatii umane; cunostinte profesionale de specialitate
b) Cunostinte profesionale de specialitate; capacitate de a dezvolta relatii umane; capacitate de orientare strategic
c) Capacitate de a dezvolta relatii umane; cunostinte profesionale de specialitate; capacitate de orientare strategic
-----------------------------------------------------
1
11) La acelsai nivel ierarhic, esentiale sunt capacitatea de orientare strategic si dezvoltarea relatiilor umane, atat in interiorul
organizatiei, cat si in raporturile acesteia cu mediul extern. In plus, Thomas Peters afirma ca “…la acest nivel, “calitatea” de afi un bun
specialist intr-un domeniu sectorial nu reprezinta o garantie a reusitei managerial”.
Care manageri sunt avuti in vedere de afirmatiile de mai sus?
a) Managerii de niveluri ierarhice mijlocii
b) Managerii de niveluri ierarhice superioare
c) Managerii de niveluri ierarhice de prima linie
-----------------------------------------------------
12) (1) Studiind activitatea managerilor din mai multe organizatii americane, Henry Mintzberg (1973) a ajuns la concluzia ca
acestia indeplinesc zece “roluri” (ansambluri organizate de comportamente).
(2) Aceste roluri sunt grupate in trei categorii: roluri interpersonal, roluri informationale si roluri de reprezentare (lider).
a) Numai prima afirmatie, marcata cu (1), este adevarata.
b) Numai a doua afirmatie ,marcata cu (2), este adevarata.
c) Ambele afirmatii sunt adevarate.
-----------------------------------------------------
13) Rolurile managerial definite de Mintzberg (reprezentant oficial, lider, observatory active etc.) sunt:
a) Grupe complexe de activitati associate in mod direct cu indeplinirea misiunii organizatiei
b) Ansambluri organizate de comportamente care ilustreaza ceea ce fac “de fapt” managerii
-----------------------------------------------------
14) Un factor de success in management este:
a) Delegarea autoritatii spre nivelele ierarhice superioare
b) Delegarea autoritatii spre nivelele ierarhice inferioare
c) Transferarea responsabilitatii, pentru a nu fi facut responsabil de faptele subalternilor
-----------------------------------------------------
15) Managerii care apreciaza studiile de piata riguros executate si le utilizeaza constient pentru fundamentarea deciziilor sunt
orientate preponderant spre:
a) Managementul ca arta
b) Managementul ca stiinta
-----------------------------------------------------
16) Inginerul care este tahnologul firmei de panificatie “Pambac” este:
a) Un manager mijlociu
b) Un non-manager
c) Un manager superior
-----------------------------------------------------
17) Care din urmatoarele ipostaze sunt esentiale in definirea managementului ca stiinta?
a) Analizarea proceselor si identificarea principiilor si legalitatilor lor
b) Orientarea prioritara spre valorificarea experientei capatate
c) Orientarea spre actiune si adaptabilitate
-----------------------------------------------------
18) Care din uramatoarele afirmatii sunt adevarate?
a) Managerii de la niveluri ierarhice superioare realizeaza cu precadere activitati specific functiilor de planificare si
coordonare/antrenare
b) Managerii de la niveluri ierarhice de prima linie realizeaza cu precadere activitati specifice functiilor de
coordonare/antrenare si control
c) Managerii de la niveluri ierarhice superioare realizeaza cu precadere activitati specifice functiilor de planificare si
organizare
d) Managerii de la niveluri inferioare realizeaza cu precadere activitati specific functiilor de palnificare si control
-----------------------------------------------------
19) Care dintre urmatoarele activitati sunt specific functiei de planificare?
a) Delegarea autoritatii si responsabilitatii la diferite niveluri ierarhice
b) Stabilirea ibiectivelor (a rezultatelor viitoare ce se doreste a fi obtinute)
c) Dimensionarea necesarului de resurse umane, material si financiare, precum si stabilirea modului de utilizare a acestor
resurse
d) Recrutarea si selectia personalului
-----------------------------------------------------
20) Care dintre urmatoarele schimbari previzibile vizeaza modul de exercitare a functiei de organizare?
a) Managerii vor fi mai putin autoritari, vor promova un stil mai flexibil, incurajand initiativa si participarea angajatilor la luarea
deciziilor
b) Diminuarea autoritatii managerilor va conduce la reducerea numarului de niveluri ierarhice din oraganizatii
c) Posturile de munca vor fi adaptabile in functie de caracteristicile fiecarei persoane, iar structura grupurilor de munca va
constitui o problema interna a acestora
-----------------------------------------------------
21) Problemele ce trebuie solutionate de manageri in cadrul functieie de coordonare-antrenare sunt urmatoarele: CE se va face?
CAND se va face? CUM se va face? DE CE se va face? CAT va costa si CE venituri vor fi obtinute?
a) Formularea este corecta si complete
b) Formularea este corecta dar incomplete
c) Formularea este incorecta
-----------------------------------------------------
22) Functia de planificare include:
2
a) Directionarea sctivitatii altora
b) Monitorizarea performantei organizatiei
c) Compararea rezultatelor effective cu obiectivele prestabilite
d) Stabilirea scopurilor organizatiei
-----------------------------------------------------
23) Functia de organizare include:
a) Gruparea sarcinilor de munca pe posture si compartimente
b) Rezolvarea conflictelor dintre subordonati
c) Compararea rezultatelor efecive cu bugetul prevazut
d) Definirea scopurilor organizatiei
-----------------------------------------------------
24) La care dintre functiile managementului se refera activitatile de motivare a salariatilor, alegere a celor mai bune canale de
comunicare si rezolvare a conflictelor?
a) Planificare
b) Organizare
c) Coordonare-antrenare
d) Control
-----------------------------------------------------
25) Cand directorul de vanzari compara rezultatele efective cu previziunile anuale, isi exercita functia de:
a) Planificare
b) Coordonare-control
c) Control
d) Organizare
-----------------------------------------------------
26) (1) Regasindu-se la toate nivelurile ierarhice, functiile managamentului nu difera ca forma de manifestare si continut
(2) Ele au o pondere diferita pe vertical piramidei ierarhice, in sensul ca la nivelurile ierehice superioare se exercita cu precadere cele
de planificare si organizare, nivelurilor inferioare fiindu-le carcateristice functiile de coordonare-antrenare si control
a) Numai prima afirmatie, marcata cu (1), este adevarata
b) Numai a doua afirmatie, marcata cu (2), este adevarata
c) Ambele afirmatii sunt adevarate
d) Ambele afirmatii sunt false
-----------------------------------------------------
27) Care dintre urmatoarele mutatii posibile sunt veritabile tendinte de schimbare a modului de exercitare a functiei de antrenare-
coordonare?
a) Managerii vor fi mai putin autoritari, vor promova un stil mai flexibil, facilitand deciziile de grup
b) Structurile organizatorice vor fi tot mai stabile, centralizarea pronuntata a deciziilor permitand organizatiilor sa-si
imbunatateasca eficienta si eficacitatea
c) Satisfacera nevoilor psihologice ale angajatilor va avea o importanta tot mai mare in asigurarea motivatiei pentru munca
-----------------------------------------------------
28) Functiei de planificare ii sunt integrate grupe de activitati care vizeaza:
a) Schitarea viitorului firmei
b) Identificarea psihologiei angajatilor
c) Elaborarea planurilor cu diferite orizonturi de timp si grade de detaliere
-----------------------------------------------------
29) In viitor, in exercitarea functiei de coordonare si antrenare, managerii vor fi mai putin autoritari, vor promova un stil mai
flexibil si vor accentua adoptarea deciziilor individuale in conditii de certitudine.
a) Formularea este corecta si complete
b) Formularea este corecta dar incompleta
c) Formularea este incorecta
-----------------------------------------------------
30) Care dintre urmatoarele elemente pot fi considerate drept competente semnificative ale culturii organizationale?
a) Ansamblul valorilor impartasite in comun de angajati
b) Gradul de pregatire profesionala a angajatilor
c) Programele de dezvoltare a personalului
d) Ceremoniile organizate periodic sau ocazional
-----------------------------------------------------
31) Sloganurile, ca elemente ale culturii organizationale, sunt fraze succinte care pot exprima:
a) Valorile principale la care adera majoritatea angajatilor organizatiei
b) Obiectivele calitative ale organizatiei
c) Caracteristicile de exceptie ale produselor sau serviciilor oferite clientilor
-----------------------------------------------------
32) Principalii factori care determina un comportament mai mul sau mai putin etic in oraganizatii sunt:
a) Regulamentele interne ale organizatiilor
b) Caracteristicile individuale ale angajatilor
c) Situatia economica a organiatiilor (gradul de profitabilitate al firmelor)
d) Reglemantarile guvernamentale privind practica afacerilor
-----------------------------------------------------
33) Festivitatea de premiere a salariatilor performanti din cadrul unei firme reprezinta:
a) Un element al culturii organizationale
3
b) Un aspect precizat prin planul strategic al firmei
c) O strategie de control a performantelor salariatilor
-----------------------------------------------------
34) In cultura organizationala sunt incluse urmatoarele elemente:
a) Ceremoniile de premiere a salariatilor
b) Logo-ul firmei
c) Preocuparea pentru calitate si inovare
d) Obiectivele strategice de natura economica
-----------------------------------------------------
35) Care dintre urmatoarele elemente pot fi folosite drept simboluri pentru a sugera valorile impartasite in comun de catre
membrii unei organizatii?
a) Planurile
b) Standardele
c) Obiectivele
d) Reprezentarile grafice
-----------------------------------------------------
36) In teoria managementului frazele care exprima in mod cuccint valorile esentiale promovate prin cultura organizationala
(manageriala) sunt denumite?
a) Obiective calitative
b) Sloganuri
c) Coduri de etica
-----------------------------------------------------
37) Care dintre urmatoarele entitati pot fi considerate elemente ale culturii organizationale dintr-o firma de comert “en-detail”?
a) Uniformele vanzatorilor
b) Sloganul “Clientul nostrum, stapanul nostrum”
c) Amplasarea magazinelor firmei
d) Preocuparea pentru corectitudine in vanzari si in practicile de marketing
-----------------------------------------------------
38) Care dintre urmatoarele actiuni pot contribui semnificativ la asigurarea unui comportament etic in afaceri?
a) Formularea clara a obiectivelor politicilor si regulilor de conduit in organizatie
b) Utilizarea unir metode modern de optimizare a deciziilor
c) Evaluarea salariatilor prin luarea in considerare atat a standardelor de performanta, cat si a celor de comportament corect
fata de client, angajati, proprietari etc.
-----------------------------------------------------
39) Un rationament de tipul “Daca este legal este foarte bine; daca nu suntem siguri, punem juristii sa verifice” este tipic
organizatiilor:
a) Imorale
b) Ilegale
c) Orientate spre legalitate
-----------------------------------------------------
40) “Ideologia firmei” este acelasi lucru cu:
a) Misiunea firmei
b) Cultura organizational
c) Strategia organizational
-----------------------------------------------------
41) Cultura organizationala a firmei S.C. “ONIX” S.A. se caracterizeaza prin urmatoarele trasaturi: valoarea dominanata este
profitul, iar preocuparea pentru corectitudine in afaceri apare numai dup ace firma a fost surprinsa ca face afaceri incorecte;
rationamentele unei astfel de firme sunt: “nu am stiut pana acum”; “toata lumea face asa”; “nu putem fi descoperiti”. O astfel de
orientare, caracterizeaza:
a) Organizatia imorala
b) Organizatia orientata spre respectarea legalitatii
c) Organizatia responsabila
d) Organizatia orientate spre respectarea principiilor eticii
e) Organizatia etica
-----------------------------------------------------
42) Cultura organizationala a firmei S.C. “MATRIX” S.A. se caracterizeaza prin urmatoarele trasaturi:
-Rationamentele principale pot fi definite prin urmatoarele formulari: tot ceea ce nu este interzis prin lege este permis; daca
este legal este foarte bine; daca nu suntem siguri, punem juristii sa verifice
- Principala preocupare este profabilitatea, iar codul de etica a afacerilor, daca exista, are un carcater intern.
O astfel de orientare caracterizeaza:
a) Organizatia imorala
b) Organizatia orientata spre respectarea legalitatii
c) Organizatia responsabila
d) Organizatia orientate spre respectarea principiilor eticii
e) Organizatia etica
-----------------------------------------------------
43) Cultura organizationala a firmei S.C. “RAVEX” S.A. se caracterizeaza prin urmatoarele trasaturi: “Organizatia incepe sa
accepte atitudinea cetateanului responsabil, dar are inca o mentalitate reactiva, fiind preocupata de problemele eticii in scopul
4
schimbarii imaginii nefavorabile ca urmare a unor actiuni din trecut. Codurile de conduit in afaceri sunt mai mult orientative spre
exterior si reflecta o preocupare pentru un public mai diferit”. O astfel de orientare, caracterizeaza:
a) Organizatia imorala
b) Organizatia orientata spre respectarea legalitatii
c) Organizatia responsabila
d) Organizatia orientate spre respectarea principiilor eticii
e) Organizatia etica
-----------------------------------------------------
44) Cultura organizationala a firmei S.C. “DELTA” S.A. se caracterizeaza prin urmatoarele trasaturi: “Valorile eticii sunt o parte a
culturii organizationale, servind la orientarea managerilor si salariatilor in diferite situatii. Efortul pentru crearea unui climate tic incepe
sa devina evident iar, in solutionarea oricarei problem, se tine seama atat de eficienta cat si de implicatiile etice. Managerii incearca sa
adopte un comportamnet etic, iar codurile de etica devin documente active, reflectand esenta valorilor organizationale”. O astfel de
orientare, caracterizeaza:
a) Organizatia imorala
b) Organizatia orientata spre respectarea legalitatii
c) Organizatia responsabila
d) Organizatia orientate spre respectarea principiilor eticii
e) Organizatia etica
-----------------------------------------------------
45) Cultura organizationala a firmei S.C. “GAMA SUPER” S.A. se caracterizeaza prin urmatoarele trasaturi: “Prin cultura
organizational se promoveaza un echilibru intre etica si profit, ira valorile tice stau la baza comportamentului actiunilor individuale. Prin
sistemul de sanctiuni se urmareste penalizarea si corectarea comportamentului acelora care iau decizii neetice”. O astfel de orientare,
carcaterizeaza:
a) Organizatia imorala
b) Organizatia orientata spre respectarea legalitatii
c) Organizatia responsabila
d) Organizatia orientate spre respectarea principiilor eticii
e) Organizatia etica
-----------------------------------------------------
46) O firma din domeniul chimic, care polueaza mediul inconjurator dar care ofera locuri de munca pentru populatia din zona este:
a) O firma imorala
b) O firma responsabila
c) O firma morala
-----------------------------------------------------
47) Intr-o economie concurentiala, codurile de etica ale organizatiilor servesc pentru:
a) Promovarea corectitudinii in afaceri, ca element definitoriu in obtinerea succesului
b) Incadrearea pe functii, promovarea si salarizarea personalului
c) Promovarea tuturor “valorilor cheie” ale organizatiei
d) Punerea in evidenta a celor mai puternice attribute ale tehnologiilor de fabricatie
-----------------------------------------------------
48) Cultura managerial a organizatiilor responsabile este caracterizata prin:
a) Orientarea codurilor de etica mai mult spre exterior si preocuparea pentru un public mai diferit
b) Orientarea elementelor sale mai mult spre legalitate decat spre etica
c) Reflectarea esentei valorilor organizationale, codurile de etica devenind documente active in aplicarea strategiilor firmei
d) Promovarea unui echilibru intre etica si profit
-----------------------------------------------------
49) Codurile de etica ale firmelor se pot adresa:
a) Numai personalului propriu
b) Numai partenerilor de afaceri pentru imbunatatirea imaginii firmei
c) Atat propriilor angajati cat si partenerilor de afaceri
-----------------------------------------------------
50) O misiune bine definita pentru o firma sau o afacere trebuie sa sugereze:
a) Ce nevoi ale clientilor vor fi satisfacute
b) Cand vor fi satisfacute nevoile clientilor
c) Cum vor fi satisfacute nevoile clientilor
-----------------------------------------------------
51) Prin achizitionarea pachetului majoritar de actiuni de la Banca Romana de Dezvoltare (BRD), grupul financiar-bancar francez
“Societe General” a urmarit realizarea unei strategii:
a) De integrare vertical
b) De diversificare
c) De concentrare
-----------------------------------------------------
52) In analiza SWOT prin investigarea factorilor externi sunt puse in evident:
a) Punctele tari si punctele slabe ale firmei analizate
b) Obiectivele strategice ale firmelor concurente
c) Oportunitatile si amenintarile pentru firma analizata
-----------------------------------------------------
53) Principiul “loveste si fugi” conform caruia sunt dezvoltate actiuni de scurta durata, in locuri, moment si conditii prielnice, sta
la baza:
5
a) Ofensivei strategice de amploare
b) Ofensivei trategice intr-un domeniu cu caracter de pionerat
c) Ofensivei asupra punctelor tari ale competitorilor
d) Ofensivei de gherila
-----------------------------------------------------
54) Intrarea intr-un domeniu de afaceri complet diferit si fara nici o legatura cu domeniul (domeniile) current (e) al (e) firmei este
o strategie de:
a) Diversificare concentrica
b) Diversificare de tip conglomerat
c) Integrare vertical
d) Integrare orizontala
-----------------------------------------------------
55) Compania Mobifon a adoptat in ultimmul an o strategie de diferentiere. Aceasta consta in:
a) Diferentierea mai pronuntata a produselor/serviciilor proprii, unele fata de altele, pentru crearea unei game sortimentale cat
mai largi si acoperirea, pe aceasta cale, a breselor care ar putea ataca competitorii
b) Realizarea unei game de produse/servicii cu atribute specific, inexistente la produsele/serviciilor concurentilor
c) Diferentierea preturilor de vanzare a produselor/serviciilor proprii fata de cele ale concurentilor
d) Diferentierea clara a domeniilor de afaceri in care actioneaza firma
-----------------------------------------------------
56) Firma CROWN INTERNATIONAL, producatoare de bauturi racoritoare, care s-a decis sa-si produca si propriile ambalaje, va
aplica o strategie generala (corporatica) de tip:
a) Focalizare asupra unui segment de piata
b) Integrare in aval
c) Integrare in amonte
-----------------------------------------------------
57) Magazinul alimentar de la parterul unui bloc poate aplica urmatoarea strategie concurentiala:
a) Concentrarea
b) Dezvoltarea produsului
c) Dezvoltarea pietei
d) Focalizarea asupra unui segment de piata
-----------------------------------------------------
58) In analiza SWOT, prin investigarea factorilor interni s-au determinat:
a) Punctele tari si punctele slabe ale firmei analizate
b) Standardele de performanta utilizate
c) Oportunitatile si amenintarile care se contureaza pentru firma analizata
-----------------------------------------------------
59) Prin formularea si comunicarea misiunii firmei se realizeaza:
a) Cunoasterea de catre angajati a obiectivelor individuale ce le revin
b) Personalizarea (individualizarea) firmei
c) Implementarea strategiilor preconizate
-----------------------------------------------------
60) In management, termenul obiectiv desemneaza:
a) Un rezultat ce se doreste a fi obtinut in viitor
b) O actiune ce se doreste a fi inteprinsa in viitor
c) O procedura ce urmeaza a fi dezvoltata in viitor
-----------------------------------------------------
61) De regula, cele mai mari sanse de success le are strategia de diversificare:
a) De tip conglomerat
b) Concentrica
c) In amonte
d) In aval
-----------------------------------------------------
62) Strategia diferentierii produsului sau serviciului poate fi realizata:
a) Printr-un pret mai scazut decat al concurentilor
b) Printr-un nivel calitativ foarte ridicat
c) Printr-un nume de marca recunoscut ca fiind de exceptie
-----------------------------------------------------
63) Prin lansarea pe piata a produsului Kent cu flitru Chorcoal, firma producatoare a aplicat o strategie de:
a) Concentrare prin dezvoltare a produsului
b) Intergrare in amonte
c) Diversificare
-----------------------------------------------------
64) Enuntul “Producem medicamente, contribuind astfel la mentinerea si imbunatatirea sanatatii dumneavoastra” poate fi
considerat:
a) O definire a misiunii firmei, orientata numai pe produs
b) O definire a misiunii firmei, orientata numai pe piata
c) O definire a misiunii firmei, orientate pe produs si pe piata
-----------------------------------------------------
65) Care dintre urmatoarele cai pot fi utilizate cu success pentru dezvoltarea unei strategii ofensive?
6
a) Atacul pozitiilor forte ale competitorilor
b) Atacul prin surprindere a pozitiilor slabe ale competitorilor
c) Introducerea modelelor sau sortimentelor care se aseamana cu cele pe care competitorii déjà le realizeaza sau intentioneaza sa
le realizeze
-----------------------------------------------------
66) Completati fraza
“Absorbind o firma romanesca cu produse similar, compania Lafarge e realizat o strategie de ___________, in timp ce firma
romaneasca absorbita a urmat o strategie de lichidare”
a) Integrare verticala
b) Integrare orizontala
c) Diversificare
-----------------------------------------------------
67) La care dintre domenii de performanta trebuie sa se refere obiectivele organizatonale?
a) Mentinerea si dezvoltarea prezentei pe piata
b) Productivitatea
c) Profitabilitatea
d) Crearea de resurse fizice si financiare
-----------------------------------------------------
68) In cadrul firmelor regasim atat obiective economice cat si obiective sociale, dar din pacate, acestea sunt intotdeauna divergente.
a) Adevarat
b) Fals
-----------------------------------------------------
69) Promovarea unor activitati in domenii de afaceri care se diferentiaza clar de domeniul de afaceri current al firmei reprezinta o
strategie:
a) De diversificare
b) De diferentiere
c) Defensive
d) De integrare orizontala
e) De dezinvestire
-----------------------------------------------------
70) Firma “HappyBaby” producatoare de jucarii este decisa sa produca in viitor si jocuri pe calculator. In acest caz firma va aplica
o strategie de tip:
a) Crestere prin concentrare
b) Diversificare concentrica
c) Diversificare conglomerate
d) Concentare asupra unui segment de piata
-----------------------------------------------------
71) Sponsorizarea cu bauturi racoritoare realizata de firma European Drinks la “Sarbatorile Iasului” a fost un obiectiv:
a) Economic
b) Social
c) Atat economic cat si social
d) Nu a fost un obiectiv
-----------------------------------------------------
72) Pentru a define correct obiectivele organizationale, managerii firmei Orange au adoptat opinia lui Peter Drucker, care
considera ca acestea trebuie sa se refere la performantele pe care firma le va obtine in urmatoarele domanii:
a) Mentinerea si dezvoltarea pietei
b) Inovarea
c) Responsabilitatile publice
d) Realismul si capacitatea de mobilizare
-----------------------------------------------------
73) S.C. Antibiotice S.A. a decis sa aplice managementul prin obiective, deoarece pentru managerii diferitelor subunitati, aceasta
presupune ca avantaje:
a) Crestearea nivelului de motivare a angajatilor
b) Dezvoltarea unui comportament responsabil al angajatilor
c) Corelarea recompenselor salariale cu performantele individuale
-----------------------------------------------------
74) Extinzandu-si raza de activitate si in afara domeniului asigurarilor auto, managerii firmei USAA ofera acum o gana variata de
servicii de consultant si planificare financiara, servicii bancare. Ei aplica o strategie de:
a) Diversificare concentric
b) “stoarcere”
c) Diversificare prin conglomerat
d) Integrare in aval
-----------------------------------------------------
75) Prin megafuziunea HP-Compaq, managerii celor oua companii au urmarit cu precadere:
a) O mai buna valorificare a atuurilor tehnologice si managerile pe carele au in industria calculatoarelor
b) O diminuare a riscurilor strategice asumate, prin concentrarea activitati intr-un singur domeniu de afaceri
-----------------------------------------------------
76) Atunci cand situatiei decizionale abordate i se poate asocia o matrice a rezultatelor (Rij), in functie de variantele decizionale
(Vj) si starile naturii (Ei), si un vector al probabilitatilor de aparitie a starilor naturii (Pi), avem de a face cu o decizie:
7
a) In conditii de certitudine
b) In conditii de risc (incertitudine de gradul I)
c) In conditii de incertitudine (incertitudine de gradul II)
-----------------------------------------------------
77) Intre dimensiunea orizontului decisional si gradul de incertitudine a proceselor decizionale exista o relatie de dependent. Care
decizii presupun, de regula, un grda mai mare de incertitudine?
a) Decizii curente (operative)
b) Decizii strategice
c) Decizii tactice
-----------------------------------------------------
78) In cazul luarii deciziilor in grup pot aparea urmatoarele avantaje:
a) Un volum mai mare de cunostinte si experienta utilizate
b) Un grad mai mare de acceptare a deciziilor, prin participarea la adoptarea lor
c) Un grad mai mare de responsabilitate asumata de participantii la actul decisional
d) Un grad mai mare de intelegere a deciziilor, prin participarea la fundamentarea lor
-----------------------------------------------------
79) Pentru reliefarea cat mai fidela a continutului procesului de fundamentare si adoptare a deiziilor, pot fi luate in considerare
urmatorele etape: (1) obtinerea unui set complet de informatii pentru recunoasterea adevarate problem; (2) evaluarea liniilor de actiune;
(3) adoptarea deciziilor; (4) cercetarea prospective a evolutiei variabilelor decizionale; (5) stabilirea elementelor constitutive; (6)
controlul aplicarii deciziilor; (7) implementarea deciziilor. Succesiunea corecta a etapelor este urmatoarea:
a) 1, 3, 4, 2, 5, 7, 6
b) 1, 5, 4, 2, 3, 7, 6
c) 6, 5, 4, 2, 3, 7, 1
d) 1, 7, 4, 2, 3, 5, 6
-----------------------------------------------------
80) Informatiile utilizate in procesul decisional pot avea ca surse, in functie de domeniul abordat:
a) Evidentele tehnico-operative
b) Bilantul si alte situatii contabile
c) Studiile de piata
-----------------------------------------------------
81) Care dintre urmatoarele enunturi reprezinta avantaje ale deciziilor de grup:
a) Decizia luata reflecta experienta colectiva a grupului
b) Nimeni nu are o responsabilitate personala pentru decizia luata
c) Exista un mai mare angajament de a aplica decizia, din partea mai multor oameni
d) Membrii mai putin experimentati ai grupului folosesc procesul de luare a deciziilor in grup pentru a se antrena
-----------------------------------------------------
82) Afirmatia “pentru a lua decizii optime ai nevoie de cat mai multe informatii” este:
a) Corecta, pentru managerii care doresc sa promoveze cat mai rapid pe functii superioare
b) Un exemplu de conceptie gresita privind utilizarea infomatiei
c) Adevarata, pentru nivelurile managerial superioare si falsa pentru managerii de prima linie
d) Specifica managerului ezitant
e) Corecta, pentru managerii aflati in criza de timp
-----------------------------------------------------
83) Care dintre afirmatiile de mai jos sunt adevarate in cazul urmatoarei formulari: “Pentru a putea lua o decizie, este necesar a fi
indeplinite cel putin urmatoarele conditii principale:”
a) Sa existe unul sau mai multi decidenti
b) Sa existe o linie de actiune
c) Sa se determine factorii care influenteaza alegerea unei anumite solutii
d) Sa existe doua sau mai multe criterii de decizie
-----------------------------------------------------
84) (1) Liniile de actiune sunt de complexitate diferita, incepand cu cele mai simple, de genul “se executa operatia A, B sau C…”,
pana la cele mai complexe, care presupun combinarea unei multitudini de modalitati de actiune in definirea unei anumite variante.
(2) De regula, liniile de actiune din sfera deciziilor strategice au un continut simplu, bine individualizat, pe cand cele din
domeniul deciziilor operative sunt definite printr-o multitudine de actiuni simple.
Care dintre afirmatiile de mai sus sunt adevarate?
a) Numai prima afirmatie, notata cu (1), este adevarata
b) Numai a doua afirmatie, notata cu (2), este adevarata
c) Ambele afirmatii sunt adevarate
d) Ambele fraze sunt false
-----------------------------------------------------
85) Pentru ca obiectivele (criteriile decizionale) sa serveasca drept repere reale in procesul de fundamentare a deciziilor, ele
trebuie sa satisfaca o serie de cerinte. Care dintre urmatoarele cerinte sunt corecte?
a) Sa se refere la aspectele majore ale firmei
b) Sa fie precis definite, cuantificabile si sa existe un system riguros de masurare a lor
c) Sa fie exprimate numai in aceleasi unitati de masura
d) Sa permita agregarea succesiva a datelor
-----------------------------------------------------
86) Prima problem ace trebuie solutionata in cazul adoptarii deciziilor multiimensionale este:
a) Adoptarea colectiva a deciziilor
8
b) Determinarea importantei relative a criteriilor de decizie
c) Stabilirea etapelor ce trebuie parcurse in procesul de implementare
d) Stabilirea etapelor ce trebuie parcurse in procesul de evaluare a liniilor de actiune
-----------------------------------------------------
87) Pentru a lua decizii cat mai corecte trebuie:
a) Diminuata incertitudinea
b) Diminuata responsabilitatea
c) Diminuat numarul de constrangeri luate in considerare
d) Diminuate probabilitatile de aparitie a starilor naturii
-----------------------------------------------------
88) Reteaua de supermagazine ”Globus” promoveaza un stil de management participative, cu luarea frecventa a deciziilor in grup.
Care sunt principalele avantaje ale acestui tip de decizii?
a) Timpul in care sunt adoptate deciziile este mai redus
b) Volumul de cunostinte utilizate pentru luarea deciziilor este mai mare
c) Deciziile sunt mai bine intelese de cei care participa la fundamentarea lor
-----------------------------------------------------
89) Starile naturii, ca elemente importante in conturarea unei situatii decizionale, reflecta:
a) Ansamblul obiectivelor urmarite de catre decident
b) Ansamblul situatiilor ce pot avea loc ca urmare a actiunilor factorilor necontrolabili de catre decident, situatii ce pot
conduce la rezultate diferite pentru una si aceeasi varianta decizionala considerate
c) Ansamblul liniilor de actiune posibile asupra factorilor din mediul natural al organizatiei
-----------------------------------------------------
90) Intr-un mediu instabil si complex din punct de vedere decisional vom avea un grad de incertitudine:
a) Scazut
b) Moderat ridicat
c) Moderat scazut
d) Ridicat
-----------------------------------------------------
91) Dupa gradul de cunoastere a comportamentului procesului de studiat putem avea decizii in conditii:
a) De certitudine
b) De incertitudine
c) De risc
d) Speculative
e) Echilibrate
-----------------------------------------------------
92) In ghidul de apreciare a oportunitatii adoptarii in gru a deciziilor se pot identifica o serie de specificatii legate de:
a) Costul participarii la adoptarea deciziilor
b) Existenta comunicatiilor, care sa permita participarea angajailor la adoptarea deciziilor
c) Costul in raport cu avantajele care decurg din aplicarea deciziilor
d) Nevoia de afiliere la anumite grupuri de decidenti
-----------------------------------------------------
93) In procesul de fundamentare a deciziilor, managerii firmei Compact X trebuie sa tina cont atat de variabilele de conjuctura, cat
si de variabilele de tendinta. Care dintre urmatoarele elemente sunt variabile de tendinta?
a) Conditiile atmosferice
b) Veniturile populatiei
c) Evolutia psihologica a consumatorilor
-----------------------------------------------------
94) O piramida ierarhica aplatizata are drept efecte:
a) Aparitia frecventa a fenomenelor de scurtcircuitare a informatiilor
b) Adoptarea deciziilor cat mai aproape de locul de implementare
c) Costuri reduse cu managementul
d) Cresterea birocratiei
-----------------------------------------------------
95) In organizarea structurala a une firme pot fi definite, dupa criteriul functional, urmatoarele compartimente:
a) Marketing
b) Coordonare/antrenare
c) Financiar
d) Management
-----------------------------------------------------
96) Care dintre urmatoarele tipuri de structure organizatorice face posibila aparitia unor confuzii in randurile angajatilor, acestora
nefiindu-le sufficient de clar catre cine si ce trebuie raportat?
a) Structura functionala
b) Structura matricela
c) Structura pe divizii
-----------------------------------------------------
97) Care dintre urmatoarele tipuri de structure organizatorice favorizeaza cresterea cheltuielilor de administratie prin
multiplicarea personalului functional plasat in departamente aflate pe diverse niveluri ierarhice?
a) Structura pe unitati descentralizate pe profit
b) Structura matriceala
9
c) Structura functional
-----------------------------------------------------
98) La departamentarea unei firme din industria prelucratoare pot fi luate in considerare urmatoarele criteria de grupare a
activitatilor:
a) Produsele realizate
b) Clientii serviti
c) Elementele predominante ale culturii organizationale
-----------------------------------------------------
99) Structura oraganizatorica a companiei DELTA SOFT poate fi asimilata cu o piramida aplatizata. Ea este carcaterizata de:
a) Un numar mare de niveluri ierarhice si sfere de autoritate reduse
b) Un numar mic de niveluri ierarhice si largi sfere de autoritate
c) Un numar mic de niveluri ierarhice si sfere de autoritate reduse
d) Circuite informationale scurte, directe
-----------------------------------------------------
100) Pentru o firma de talie mare, cu operatiuni in domenii de afaceri diverse, cea mai eficace structura organizatorica este, de
regula:
a) Structura functionala
b) Structura pe divizii
c) Structura matriceala
-----------------------------------------------------
101) Sfera de autoritate (numita si norma de conducere sau pondere ierarhica) este un parametru important in functie de care se
face distributia autoritatii intr-o organizatie. Ea reprezinta:
a) Numarul de persoane/posture conduse in mod nemijlocit de catre un manager
b) Ponderea activitatilor decizionale in totalul activitatilor realizate de catre un manager
-----------------------------------------------------
102) Distorsionarea informatiilor in circuitul lor catre varful piramidei ierarhice este un dezavantaj care poate sa apara mai frecvent
in cazul structurilor organizatorice:
a) Matriceale
b) Aplatizate
c) Pe divizii (unitati descentralizate de profit)
-----------------------------------------------------
103) In care dintre urmatoarele structuri organizatorice regasim intotdeauna un compartiment financiar?
a) Structura functionala
b) Structura pe divizii (pe unitati descentralizate de profit)
c) Structura matriceala
d) Structura relationala
-----------------------------------------------------
104) Sfera de autoritate (numita si norma de conducere sau pondere ierarhica) este un parametru determinat de numarul de
persoane/posture conduse in mod nemijlocit de catre un manager. Marimea acestui parametru poate fi influentata de urmatorii factori:
a) Natura si complexitatea sarcinilor de munca realizate de catre subordonati
b) Marimea salariilor managerilor
c) Sistemul de salarizare a subordonatilor
d) Gradul de delegare a autoritatii
-----------------------------------------------------
105) Care dintre urmatoarele tipuri de structure organizatorice ignora principiul unitatii de comanda, angajatii avand in mod
current doi sefi imediat superiori?
a) Structura pe divizii (unitati descentralizate de profit)
b) Structura functionala
c) Structura matriceala
-----------------------------------------------------
106) In present, structura organizatorica ceam mai frecvent intalnita in firmele europene si americane de talie mare este:
a) Structura functionala
b) Structura pe divizii (unitati descentralizate de profit)
c) Structura matriceala
-----------------------------------------------------
107) Adoptarea deciziilor cat mai aproape de locul de implemenatare si cresterea motivatiei angajatilor prin participarea lor la
adoptarea deciziilor constituie avantaje potentiale ale organizatiilor:
a) Cu piramide ierarhice inalte (alungite)
b) Cu structuri organizatorice descentralizate
c) Cu piramide ierarhice aplatizate
-----------------------------------------------------
108) Structura organizatorica a unei firme este configurata de urmatoarele elemente:
a) Unitatile de munca (compartimentele) delimitate prin diviziunea orizontala a muncii
b) Realtiile de autoritate stabilite prin diviziunea vertical a muncii
c) Relatiile interpersonal dezvoltate de manageri in virtutea rolului de agenti de legatura
-----------------------------------------------------
109) Ce structura organizatorica este preferabila pentru o firma de consultant in management si marketing, la care realizarea
proiectelor (studiilor) oferite clientilor presupune participarea mai multor specialist din domenii diferite:
a) Unitati strategice de afaceri
10
b) Matriceala
c) Conglomerat
-----------------------------------------------------
110) La firma Pepsi-Cola s-a procedat la descentralizarea activitatii la nivelul fiecarei unitati de afaceri. Aceasta inseamna ca firma a
adoptat o structura:
a) Simpla
b) Functionala
c) Pe divizii
-----------------------------------------------------
111) Care este ordinea fireasca se individualizare a noilor compartimente intr-o firma cu organizare simpla?
a) Contabilitate si control financiar; operatiuni; promovare; vanzari
b) Vanzari; contabilitate si control financiar; operatiuni; promovare
c) Operatiuni; vanzari; contabilitate si control financiar; promovare
d) Operatiuni; contabilitate si control financiar; promovare; vanzari
-----------------------------------------------------
112) Prin hotararea Consiliului Judetean Iasi, s-a decis angajarea a 5 economisti la departamentul “Strategii de dezvoltare
economica zonala”. Care dintre urmatoarele metode/proceduri pot fi folosite la selectia personalului?
a) Interviurile
b) Metoda incidentelor critice
c) Testarile
d) Metoda scarilor valorice ale comportamentului
e) Sistemul de planificare si analiza a performantei (SPAP)
f) Metoda managementului prin obiective (MBO)
-----------------------------------------------------
113) In Regulamentul de organizare si functionare a “Bancii Romane de Dezvoltare – Groupe Societe Generale”, la capitolul
“Asigurarea cu resurse umane”, sunt prevazute urmatoarele activitati/etape: (I) selectia; (II) planificarea resurselor umane; (III)
descrierea posturilor si specificarea responsabilitatilor; (IV) recrutarea; (V) analiza posturilor.
Care este succesiunea corecta a acestor etape?
a) II, III, V, IV, I
b) I, III, II, IV, V
c) II, V, III, IV, I
d) II, III, IV, I, V
e) I, II, III, IV, V
-----------------------------------------------------
114) La compania TUTUNUL ROMANESC S.A. sistemul de evaluare a performantelor se bazeaza pe o singura evaluare anuala. Ce
eroare de evaluare are cele mai amri sanse sa apara in aceste conditii?
a) Efectul de halou
b) Partinirea
c) Supraevaluarea performantelor/nonperformantelor recente
-----------------------------------------------------
115) Stimularea performantelor individuale prin asigurarea perspectivelor de promovare este un avantaj important al:
a) Recrutarii interne
b) Recrutarii externe
c) Evaluarii posturilor de munca
-----------------------------------------------------
116) Identificarea si atragerea persoanelor care doresc sa ocupe un post vacant poarta denumirea de:
a) Selectie de personal
b) Recrutare de personal
c) Angajare de personal
-----------------------------------------------------
117) In cadrul firmei TEST CONSULTING, activitatea de dezvoltare a personalului:
a) Este orientate mai mult pe cariera si mai putin pe post
b) Asigura potentialul de perspective a organizatiei in ceea ce priveste resursele umane
c) Asigura recuperarea costurilor cu selectia noilor angajati
-----------------------------------------------------
118) Managerul de personal din cadrul firmei AUDIO GALAXY urmareste atent procesul de evaluare a performantelor angajatilor
din organizatie, intrucat este constient ca:
a) Evaluarea permite dimensionarea salariilor in functie de performante
b) Evaluarea permite mentinerea atitudinilor angajatului intr-o stare non-conflictuala
c) Evaluarea poate identifica necesarul de formare a personalului
-----------------------------------------------------
119) In cadrul firmei TEST CONSULTING, managerii pot utilize in mod eficace urmatoarele procedure de selectie a personalului de
specialitate:
a) Verificarea referintelor candidatilor
b) Analiza preferintelor ideologice ale candidatlor
c) Verificarea performantelor educationale ale candidatilor
-----------------------------------------------------
120) La editura Erasmus, deschiderea unei recrutari de personal poate avea loc:
a) Odata cu dezvoltarea organizatiei
11
b) Cu ocazia promovarii unor angajati
c) Atunci cand pentru posturile cu studii superioare, costurile sunt foarte mari
d) In cazul plecarii celor mai buni angajati
-----------------------------------------------------
121) Pentru instruirea si dezvoltarea personalului, managerii firmei Network Computers pot utilize urmatoarele metode:
a) Perfectionarea pe post
b) Autoevaluarea
c) Participarea la programe de perfectionare in institutii de invatamant
d) Managementul prin obiective
-----------------------------------------------------
122) Managementul prin obiective este o metoda care poate fi utilizata cu scucces:
a) In planificare (stabilirea obiectivelor individuale si a ctiunilor ce trebuie intreprinse)
b) In evaluarea performantei angajatilor
c) In evaluarea posturilor de munca
-----------------------------------------------------
123) Managerul care este impresionat de faptul ca un nou salariat este fost sportive de performanta recunoscut poate risca o eroare
de evaluare a performantei de tipul:
a) Efectul de halou
b) Partinirea
c) Varietatea standardelor
-----------------------------------------------------
124) O faculatate cu profil economic care doreste sa angajeze un economist pentru departamentul administrativ si da un anunt
printre studentii sai va realize:
a) Recrutare externa
b) Recrutare interna
c) Selectie
-----------------------------------------------------
125) Un studiu efectuat pentru un grup de 6 angajati ai firmei MINEX Bucuresti a evidentiat ca la acestia se manifesta urmatoarele
categorii de nevoi:
(I) Dorinta de a-si desavarsi pregatirea, in vederea autorealizarii profesionale
(II) Preocuparea de a-si imbunatati pregatirea profesionala pentru a fi recunoscuti, de colegi si sefii ierarhici, ca cei mai
buni profesionisti din intreprindere
(III) Dorinta de a se muta din locuinta actual, datorita unor cauze precum: cartier cu grad ridicat de risc din punct de
vedere al criminalitatii; imobil cu grad redus de rezistenta seismic; traseu inadecvat al transportului public local
(IV) Obtinerea unei cresteri salariale, in vederea achizitionarii unor articole de imbracaminte si hrana si a imbunatatirii
conditiilor de locuit
(V) Dezvoltarea unor relatii colegiale si de amicitie cu ceilalti salariati din cadrul departamentului
Oare este ierarhizarea cea mai plauzibila a acestor nevoi, conform teoriei lui Maslow, daca se incepe cu cele situate la baza
piramidei si se iau in considerare urmatoarele doua criteria: succesiunea si gradul de intensitate a manifestarii nevoilor?
a) I, III, II, IV, V
b) IV, II, I, III, V
c) IV, III, V, II, I
d) IV, V, I, II, III
e) Niciuna dintre variantele de raspuns propuse nu este corecta
-----------------------------------------------------
126) Noul manager al diviziei PHILIPS Romania, fiind preocupat de imbunatatirea performantelor firmei, a hotarat sa aplice o
serie de metode specifice de motivare a salariatilor sai. Care din urmatoarele metode este cea mai adecvata?
a) Aplicarea intocmai a modelelor motivationale, folosite cu succes la filial din Taiwan, unde a lucrat pana in present
b) Satisfacera nevoilor presonale specifice ale angajatilor si aplicarea principiilor firmei privind evaluarea performantelro si
sistemul de dimensionare a salariilor
c) Exercitarea puterii sale coercitive si aplicarea intocmai a reglementarilor firmei privind evaluarea performantelor si sistemul
de dimensionare a salariilor
-----------------------------------------------------
127) Faptul ca angajatii unei firme sunt nemultumiti de maniera inechitabila in care se realizeaza promovarile, desi sistemul de
remunerare ii satisface integral, dovedeste ca managerii firmei respective sunt insuficient preocupati de asigurarea factorilor:
a) Motivatori
b) De igiena
c) Motivatori si de igiena
-----------------------------------------------------
128) Conform teoriei ierarhiei nevoilor (Abraham Maslow), atunci cand un salariat este foarte stresat de pericolul potential al
producerii unui accident la locul sau de munca, el va tinde:
a) Sa urce pe treapta nevoilor de autorealizare (autoimplinire)
b) Sa urce pe treapta nevoilor sociale si de iubire
c) Sa ramana pe treapta nevoilor de securitate
d) Sa coboare pe treapta nevoilor fiziologice
-----------------------------------------------------
129) In cazul teoriei factorilor duali (F. Herzberg), salarizarea (recompensarea) personalului reprezinta un factor:
a) De igiena
b) Motivator
12
c) De satisfactie
d) De securitate
-----------------------------------------------------
130) Conform lui Maslow, nevoile satisfacute:
a) Nu reprezinta factori motivatori
b) Reprezinta factori motivatori
c) Conduc la aparitia altor nevoi, superioare
-----------------------------------------------------
131) Care dintre categoriile urmatoare de nevoi nu apar in piramida lui Maslow?
a) Nevoi fiziologice
b) Nevoi sociale si de iubire
c) Nevoi de putere
d) Nevoi de autorealizare
-----------------------------------------------------
132) Salariatii care sunt nemultumiti de faptul ca promovarea in firma se face pe criteria subiective se afla pe urmatiarea treapata
din piramida ierarhiei nevoilor a lui Abraham Maslow:
a) A nevoilor de securitate, fiindca sunt stresati de acest fapt
b) A nevoilor sociale, fiindca nu sunt agresati de catre manageri
c) A nevoilor de stima, fiindca nu sunt apreciati in functie de capacitatile pe care le au
-----------------------------------------------------
133) “Cine nu va termina proiectul pana marti va fi sanctionat dar cine ii va termina pana luni va primi 10% in plus la salariu” este o
afirmatie care este specifica managerului ce utilizeaza:
a) Motivatia prin constrangere
b) Motivatia prin cumparare
c) Motivatia prin identificare
-----------------------------------------------------
134) In cazul in care salariatii de la firma “Minerul” fac greva fiindca nu li s-a asigurat ratia zilnica de lapte si nici nu li s-a acordat
cresterea salariala promise, conform teoriei lui Herzberg, managementul nu asigura:
a) Factorii igienici
b) Factorii motivatori
c) Nici factorii igienici, nici factorii motivatori
-----------------------------------------------------
135) Prin studierea procedurilor manageriale de la firma SC “MEXAN” Cluj, societate mixta cu capital privat romano-olandez, s-a
constatat ca, in cea mai mare parte a departamentelor, randamentul grupurilor de lucru, in prezenta sau in absenta managerului, nu
prezinta oscilatii semnificative.
Aceasta constatare ne duce la concluzia ca stilul de management practicat de majoritatea managerilor din aceasta firma este:
a) Autoritar
b) Democratic
c) Paternalist
d) Orientat spre rezultate
-----------------------------------------------------
136) In urma concursului pe care l-ati sustinut la firma COREX, ati obtinut postul de “asistent manager” pentru departamentul
Marketing, in care isi desfasoara activitatea 29 de salariati. Obtinerea acestui post constituie pentru dumneavoastra o buna oportunitate
pentru dezvoltarea carierei si, in aceasta perspective, intentionati sa aplicati cunostintele dobandite la disciplina de Mangament. Pentru
aceasta, intentionati sa promovati cel mai adecvat stil de management.
Care sunt factorii pe care ii veti lua in considerare?
a) Calitatile, caracteristicile si structura psihica a celorlalti manageri din cadrul firmei
b) Caracteristicile subordonatilor (nivelul de educatie si pregatire profesionala, aptitudinile, coeziunea, solidaritatea etc.)
c) Pozitia ierarhica
d) Dimensiunea firmei
-----------------------------------------------------
137) Care dintre urmatoarele formulari reflecta corect continutul stilului de management?
a) Stilul de management rezulta din imbinarea responsabilitatii managerului fata de misiunea si obiectivelor firmei si
cooperarea ce se stabileste intre acesta si celilalti salariati
b) Stilul de management reflecta modul in care orice subordonat gandeste si actioneaza
c) Stilul de management exprima modalitatile in care managerii isi exercita atributiile ce le revin privind functiile
managementului, fiind definit de atitudinea fata de subordonati
-----------------------------------------------------
138) Dusan Wilms, director general la Metro Cash&Carry Romania, spune ca “un bun manager nu este cel care vede doar cifrele, ci
acela care este preocupat de oameni, ii striga pe nume, le cunoaste mentalitatea si stie sa ii motiveze”.
Ce stil de management este acesta?
a) Stilul altruist
b) Stilul 9.9
c) Stilul permisiv
-----------------------------------------------------
139) Caracterizarea stilutilor de management in functie de interesul pentru oameni si rezultate arata ca:
a) Exista manageri care manifesta un interes major atat pentru oameni, cat si pentru rezultate
b) Exista intotdeauna o corelatie stransa intre interesul pentru oameni si cel pentru rezultate
c) Exista manageri care nu manifesta interes pentru oameni si nici pentru rezultate
13
-----------------------------------------------------
140) Care dintre formularile de mai jos pot constitui consecinte ale practicarii unui stil democratic?
a) Diminuarea randamentului grupului de lucru in absenta managerului
b) Participarea active si cu interes sporit a subalternilor la realizarea sarcinior de munca
c) Reducerea tensiunilor interpersonale in grupul de lucru
-----------------------------------------------------
141) Dupa Tannenbaum si Schmidt, atunci cand managerul ia decizii si isi convinge colaboratorii (subalternii) de temeinicia lor,
stilul de management reflecta:
a) O zona mai mare de exercitare a autoritatii sale
b) O zona mai mare de libertate a colaboratorilor (subalternilor)
c) Un echilibru intre zona de exercitare a autoritatii sic ea de manifestare a libertatii colaboratorilor (subalternilor)
-----------------------------------------------------
142) Care dintre urmatoarele elemente pot influenta in mod semnificativ stilul de management practicat de un individ dintr-o
firma de software?
a) Personalitatea individului
b) Talia individului
c) Experienta individului
-----------------------------------------------------
143) Managerul de la departamentul achizitii care se teme sa accepte propunerea de pret a unui furnizor fiindca superiorul sau nu
este in firma dovedeste ca nu are:
a) Autonomie functional
b) Autonomie psihologica
-----------------------------------------------------
144) Care dintre urmatoarele tipuri de control pot fi utilizate cu success in managementul unei firme:
a) Control preventiv
b) Control impersonal
c) Control corectiv
d) Control coercitiv
-----------------------------------------------------
145) Pentru directorul general al unei firme, standardele individuale de performanta se suprapun, in mare masura, cu:
a) Standardele de performanta organizationale
b) Standardele de performanta functionale
c) Standardele de performanta departamentale
-----------------------------------------------------
146) Care dintre urmatoarele enunturi pot constitui etape importante intr-un proces de control managerial:
a) Stabilirea standardelor de performanta
b) Identificarea metodelor de evaluare a posturilor de munca
c) Masurarea performantelor efective
d) Compararea performantelor efective cu standardele prevazute
-----------------------------------------------------
147) Evidenta consumului de materii prime pe produse sau urmarirea si raportarea zilnica a productiei fabricate sunt activitati de
control cu caracter preponderant:
a) Preventiv
b) Corectiv
-----------------------------------------------------
148) Examinarea abilitatilor si cunostintelor unor candidate la ocuparea unui post de munca vacant sau realizarea unui test de
piata pentru lansarea unui nou produs sunt exemple de control:
a) Corectiv
b) Preventiv
-----------------------------------------------------
149)Existenta obiectivelor este:
a) Indespensabila pentru realizarea functiei de control
b) Conditionata de aplicarea lor imediata
c) O consecinta a strategiei alese
-----------------------------------------------------
150)In activitatea de control managerial, masurarea performantelor effective are o frecventa mai mare:
a) La nivelurile superioare ale strucurii organizatorice
b) La nivelurile de la baza structurii organizatorice
-----------------------------------------------------
14
TESTE GRILA
1. Managementul este:
a. stiinta si arta
b. arta de a conduce oamenii
c. stiinta de a conduce un grup de oameni
9. Antrenarea presupune:
a. adoptarea de decizii prin care se determina participarea personalului la
stabilirea si realizarea obiectivelor, luând în considerare factorii ce-l
motiveaza
b. acordarea de recompense/sanctiuni functie de rezultatele obtinute în procesele
de munca
c. adoptarea de decizii prin care se determina participarea personalului la
realizarea obiectivelor, luând în considerare factorii motivationali
16. Utilizarea timpului de lucru de catre manageri înregistreaza mai multe deficiente.
Care din urmatoarele exprima aspecte ale structurii necorespunzatoare a utilizarii
timpului de lucru:
a. ponderea redusa a timpului afectat muncii de conceptie, de perspectiva
b. proportie mare a timpului destinat muncii de documentare
c. depasirea duratei zilei de munca
19. Daca ati fi managerul general al unei firme, cum ati proceda pentru a îmbunatati
raporturile cu subordonatii?
a. prin exercitarea unui control permanent si sanctionarea exemplara a celor cu
abateri
b. prin îmbunatatirea controlului si maximizarea motivarii acestora
c. prin organizarea de sedinte si punerea în discutie a celor vinovati
20. Care din variantele prezentate mai jos sunt metode de programare si organizare a
muncii managerului?
1. managementul prin obiective
2. delegarea
3. programul si graficul de activitate
4. sedinta
5. agenda
6. diagnosticarea
7. dosarul cu probleme complexe
8. tabloul de bord
Alegeti combinatia de variante cea mai buna din urmatoarele:
a. 1-2-3
b. 3-5-7
c. 4-6-8
22. Care din aspectele prezentate mai jos reprezinta functii ale secretariatului
managementului?
a. functia de tratare a informatiilor
b. functia de asistare directa a managerului
c. functia de participare la diverse reuniuni, în calitate de reprezentant al
managerului
23. Care din variantele de mai jos exprima colaboratorii moderni ai managerului?
a. asistentii manageriali, consultantii manageriali
b. secretariatul conducerii
c. ambele variante sunt corecte
25. Deosebirea dintre o firma nationala si una internationala este data, în principal,
de:
a. apartenenta statala
b. gradul de descentralizare manageriala
c. organismele participative de management
33. Care din elementele prezentate mai jos sunt caracteristici ale strategiilor de
redresare?
a. urmeaza unei perioade de declin economic si managerial, pun accent pe
aspectele cantitative si urmaresc obiective apropiate ca nivel de rezultatele
obtinute într-o perioada anterioara, dar nu imediat precedenta
b. urmeaza unei perioade de declin economic si managerial, pun accent pe
aspectele calitative si urmaresc obiective identice ca nivel cu rezultatele
obtinute într-o perioada anterioara
c. urmeaza unei perioade de declin economic si managerial, îmbina aspectele
cantitative cu cele calitative si urmaresc obiective superioare nivelului
rezultatelor dintr-o perioada anterioara
a. 1-2-3
b. 5-7-8
c. 2-4-6
40. Sunteti managerul general al unei firme supuse procesului de restructurare. Pentru
ce tip de diagnosticare veti opta?
a. diagnosticare globala, diagnosticare mixta
b. diagnosticare propriu-zisa, diagnosticare partiala
c. diagnosticare globala, autodiagnosticare
41. Completati definitia urmatoare cu unele din cuvintele regasite mai jos:
„Strategia cuprinde ansamblul ..................., principalele modalitati de realizare,
împreuna cu resursele alocate, în vederea obtinerii avantajului competitiv
potrivit misiunii organizatiei”!
a. obiectivelor majore ale organizatiei, pe termen lung
b. obiectivelor majore ale organizatiei pe termen mediu si lung
c. obiectivelor organizatiei
4. Unele componente ale strategiei se afla printre elementele prezentate mai jos. Va rugam sa le
identificati:
a. obiective strategice, misiune, sinergie, resurse, oameni, informatii
b. obiective strategice, misiune, termene, oameni, informatii, avantaj competitiv
c. obiective strategice, misiune, resurse, modalitati, termene, avantaj competitiv
d. obiective strategice, misiune, modalitati, resurse, oameni, avantaj competitiv
e. obiective strategice, misiune, modalitati, oameni, termene, avantaj competitive
5. Expresia „Se refera la unul sau mai multe elemente de importanta pentru consumatori, ceea ce ii
determina sa cumpere produsul sau serviciul respectiv” este un element de caracterizare a:
a. obiectivelor strategice
b. optiunilor strategice
c. avantajului competitiv
d. strategiei organizatiei
e. misiunii organizatiei
10. Care dintre variante exprima cel mai bine componentele sistemului informational?
a. date-informatii, circuite informationale, documente informationale, proceduri informationale
b. date-informatii, circuite informationale, documente informationale, mijloace de tratare a informatiei
c. date-informatii, circuite si fluxuri informationale, procedure informationale, calculatorul electronic
d. date-informatii, circuite si fluxuri informationale, documente informationale, mijloace de tratare a
informatiei
e. date-informatii, circuite si fluxuri informationale, procedure informationale, mijloace de tratare a
informatiei
11. Diferenta dintre sistemul informational si sistemul informatic este data de:
a. existenta unor informatii specifice
b. existenta unor circuite si fluxuri informationale mai scurte
c. culegerea, transmiterea si prelucrarea cu mijloace automatizate a informatiilor ???
d. culegerea, transmiterea si prelucrarea manual-automatizata a informatiilor
e. folosirea calculatorului pentru rezolvarea unor probleme complexe
12. Sistemul informational indeplineste mai multe functii in cadrul managementului firmei, regasite
printre elementele prezentate in continuare:
1. functia decizionala
2. functia de vehiculare a informatiilor
3. functia de prelucrare automata a informatiilor
4. functia de informatizare a activitatilor firmei
5. functia operationala
6. functia de documentare
7. functia de asigurare a exercitarii unor procese de management in esalonul superior al managementului
firmei
8. functia de eliminare a unor deficiente de informare a managerilor.
Care dintre combinatiile de mai jos reflecta cel mai bine aceste functii?
b. 1,5,6
14. Postul, compartimentul si ponderea ierarhica sunt componente structurale ale firmei.
Ce alte subdiviziuni organizatorice cunoasteti din cele prezentate in continuare:
a. functia, nivelul ierarhic si relatiile organizatorice
b. sarcinile, functiunile, functia
c. sarcinile, atributiile, obiectivele individuale
d. functia, nivelul ierarhic si competentele
e. functia, functiunile si activitatile
15. Exista vreo diferenta intre post si functie, ca principale compenente ale structurii organizatorice
a. nu, pentru ca ambele sunt componente ale structurii organizatorice
b. nu, este doar o deosebire terminologica
c. da, pentru ca functia include mai multe posturi cu aceleasi caracteristici generale ???
d. da, pentru ca functia exprima anumite atribute manageriale
e. nu, pentru ca in organigrama sunt consemnate doar posturile
23. Schema cerintei de interventie decizionala sau schema de alerta este specifica:
a. managementului prin obiective
b. managementului prin exceptii
c. managementului prin proiecte
d. managementului prin produs
e. managementului de criza
24. Realizarea unui studiu de diagnisticare implica mai multe etape. Alegeti-le din enumerarea
prezentata in continuare:
1. prezentarea caracteristicilor tipologice ale firmei
2. documentarea preliminara
3. identificarea si interpretarea simptomelor semnificative
4. precizarea cauzelor care provoaca disfunctionalitati
5. precizarea cauzelor care provoaca puncte forte
6. evidentierea cauzala a principalelor puncte forte
7. stabilirea disfunctionalitatilor si a cauzelor care le genereaza
8. elaborarea de recomandari
d. 2,3,4,5,8
25. Care dintre variantele de mai jos exprima cel mai bine sensul expresiei:„Atribuirea temporara a
exercitaii unei sarcini de catre manager subordonatului sau nemijlocit, impreuna cu competentele si
raspunderea necesare?”
a. descentralizarea manageriala
b. delegare
c. delegare de sarcini
d. delegare de responsabilitati
e. delegare de autoritate
29. Aratati care dintre elementele prezentate mai jos nu constituie modalitati de manifestare a
culturii organizationale:
a. istorioarele si miturile
b. simbolurile ???
c. statuturile si roluile
d. ritualurile si ceremoniile
e. scopul si obiectivele organizatiei
30. Precizati care dintre componentele majore ale culturii organizationale exprima anumite
conceptii si promoveaza anumite valori si comportamente in cadrul firmei?
a. simbolurile
b. istorioarele si miturile
c. comportamentele
d. ritualurile si ceremoniile
e. statuturile si rolurile ???
31. Aratati care dintre variantele de mai jos nu constituie functii ale culturii organizationale:
a. directionarea salariatilor si grupurile de salariati in vederea realizarii obiectivelor organizationale
b. pastrarea si transmiterea valorilor si traditiilor organizatiei
c. dependenta performantelor de capacitatea lor organizationala
d. protectia salariatilor fata de amenintarile potentiale ale mediului ambiant
e. scientizarea managementului firmei ???
32. Stilurile de management se caracterizeaza prin:
1. solida pregatire manageriala si profesionala
2. folosirea pe scara larga a delegarii si consultarii subordonatilor
3. folosirea pe scara redusa a delegarii si consultarii subordonatilor
4. accent deosebit pe realizarea sarcinilor si a obiectivelor de catre subordonati
5. asigurarea unui climat de munca destins, favorabil dezvoltarii personalitatii subordonatilor
6. situarea pe primul plan a relatiilor de autoritate de tip ierarhic
7. situarea pe primul plan a relatiilor de autoritate de stat major
8. situarea pe primul plan a relatiilor de autoritate de control
Aratati care din acestea caracterizeaza stilul participativ de management?
a. 1,2,5
33. Precizati care dintre elementele de mai jos nu constituie determinanti ai leadership-ului:
a. situatia manageriala
b. situatia economica a organizatiei
c. pregatirea profesionala, manageriala si generala
d. calitati native
e. situatia manageriala si calitatii native
35. Variantele de mai jos exprima si unele etape ale managementului prin obiective:
1. stabilirea obiectivelor fundamentale
2. stabilirea celorlalte categorii de obiective
3. remodelarea subsistemelor decizional, informational si organizatoric
4. elaborarea bugetului firmei
5. alegerea variantei organizatorice de management
6. coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor
7. dimensionarea centrelor de gestiune
8. urmarirea realizarii obiectivelor
Care dintre grupele de variante prezentate in continuare este cea mai corecta?
c. 1,2,3,6
36. Determinarea nevoilor informationale ale beneficiarilor de informatii plasate in diverse ipostaze
ierarhice este:
a. etapa a metodologiei de concepere, completare, transmitere si utilizare a tabloului de bord
b. etapa a reproiectarii sistemului informational
c. etapa a utilizarii managementului prin exceptii
d. faza a conceperii tabloului de bord
e. faza a etapei de declansare a reproiectarii sistemului informational
37. Principalele decizii si actiuni ce urmeaza a fi adoptate si initiate pentru realizarea obiectivelor se
regasesc in urmatoarea componenta a managementului prin obiective:
a. sistemul de obiective
b. programele de actiune
c. instructiunile
d. calendarele de termene
e. metodele manageriale utilizabile in managementul prin obiective
41. Principalele obiective ale analizei posturilor pot fi grupate in mai multe categorii care se regasesc
printre urmatoarele elemente:
1. prezentarea rezultatelor de baza ale analizei sub forma descrierii si specificatiei postului;
2. stabilirea standardelor de munca;
3. sustinerea altor activitati de personal;
4. elaborarea fisei postului;
5. simplificarea muncii;
6. stabilirea obiectivelor in legatura cu dezvoltarea resurselor umane;
7. identificarea actiunilor si conditiilor nesigure ale postului.
Mentionati care din combinatiile de mai jos reflecta cât mai corect categoriile in care pot fi grupate
principalele obiective ale analizei postului:
b. 2, 3, 5
44. Modelul caracteristicilor postului contine mai multe variabile sau mai multe componente care se
regasesc printre elementele urmatoare:
1. interactiunile necesare, interactiunile optionale;
2. starile psihologice critice;
3. feedback-ul intrinsec si feedback-ul extrinsec;
4. varietatea calificarii sau diversitatea aptitudinilor;
5. intensitatea nevoilor de dezvoltare a personalului;
6. importanta sau semnificatia sarcinii;
7. perceperea sau intelegerea continutului postului;
8. cunoasterea rezultatelor reale ale activitatii.
Care dintre combinatiile prezentate reflecta cel mai corect variabilele sau componentele modelului
caracteristicilor postului?
a. 3, 4, 5, 6, 7
47. Când dificultatea sarcinii este perceputa incorect, optimul motivational se atinge daca:
a. se combina motivatia intrinseca cu cea extrinseca pozitiva
b. se actioneaza asupra perceperii corecte a dificultatii sarcinii asupra intensitatii motivatiei
c. exista o usoara dezechilibrare intre intensitatea motivatiei si dificultatea sarcinii
d. toate raspunsurile sunt corecte ???
52. Care din functiile lui Fayol reprezinta, de fapt, functia de conducere?
a. sociala ???
b. umana
c. ecologica
d. administrativa
53. La nivelul intreprinderilor mici, top managementul este reprezentat de:
a. presedinte
b. directorul executiv
c. directorul operational
d. directorul general
54. Din punct de vedere al eficientei procesului decizional deciziile pot fi de doua tipuri:
a. decizii care solicita fundamentare stiintifica si care nu solicita o astfel de fundamentare
b. decizii care solicita fundamentare stiintifica si decizii tactice ???
c. decizii tactice si decizii strategice
d. decizii strategice si decizii care nu solicita fundamentare stiintifica
55. Succesul utilizarii metodei delegarii este conditionat de respectarea urmatoarei reguli:
a. Sarcinile de mare importanta nu se deleaga
b. Sarcinile sunt posibil de realizat
c. Sarcinile sunt acceptate de cel caruia i se deleaga
d. Sarcinile fac parte din sistemul de obiective stabilite
56. Recrutarea interna prezinta o serie de avantaje care se regasesc printer urmatoarele elemente:
1. permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidate potentiali;
2. timpul aferent activitatilor de orientare si indrumare pe posturi a noilor angajati este mult mai
diminuat;
3. permite realizarea unor schimbari semnificative;
4. atragerea candidatilor este mult mai usoara, iar selectia este mult mai rapida si mai eficienta;
5. permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind angajarea;
6. permite eliminarea unor eventuale stagnari sau diminuarea unei anumite rutine;
7. incurajeaza un nou mod de gândire in cadrul organizatiilor si poate preveni sau corecta unele obligatii
contractuale de durata;
8. punctele forte si punctele slabe ale candidatilor sunt cunoscute mult mai bine.
Precizati care dintre combinatiile prezentate reflecta cel mai corect principalele avantaje ale
recrutarii interne.
c. 2,4,8
60. Regiile autonome si intreprinderile publice sunt tipuri de intreprinderi grupate dupa criteriul:
a. forma juridical
b. modul de functionare
c. dimensiuni
d. nu sunt grupate dupa acelasi criteriu
61. Care dintre tipurile de decizii, de mai jos, sunt extrem de numeroase?
a. strategice
b. tactice
c. curente
d. aleatorii
63. Care din elementele de mai jos reprezinta dezavantaje ale recrutarii interne:
1. costul recrutarii personalului este mult mai ridicat;
2. impiedica infuzia de suflu proaspat si nu favorizeaza promovarea unor idei noi;
3. provoaca aparitia de posturi vacante in lant;
4. angajatul poate fi actionat in judecata daca detine unele date si informatii;
5. favorizeaza manifestarea principiului lui Peter;
6. politica de recrutare poate presupune in mod gresit ca angajatii dispun de calitatile necesare
pentru a fi promovati;
7. permite diminuarea cheltuielilor cu pregatirea personalului.
c. 2, 3, 5, 6
67. Recrutarea externa prezinta o serie de avantaje care se regasesc printre urmatoarele elemente:
1. permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidate potentiali;
2. atragerea candidatilor este mult mai usoara, iar selectia este mult mai rapida si mai eficienta;
3. probabilitatea ca angajatii sa nutreasca asteptari sau perspective inadecvate sau sa devina dezamagiti si
nemultumiti de organizatie este mult mai redusa;
4. incurajeaza un nou mod de gândire in cadrul organizatiilor si poate preveni sau corecta unele
obligatii contractuale de durata;
5. permite eliminarea unor eventuale stagnari sau diminuarea unei anumite rutine;
6. motivarea personalului creste, iar ambianta morala se
imbunatateste;
7. permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind angajarea;
Precizati care dintre combinatiile prezentate reflecta cel mai corect principalele avantaje ale
recrutarii externe?
e. 1, 4, 5, 7
75. Care din urmatoarele obiective strategice ale remuneratiei vizeaza comportamentele
salariatilor?
a. motivarea si fidelizarea
b. motivarea si satisfactia ???
c. fidelizarea si adaptarea
d. echitatea si motivarea
76. Care dintre principiile generale ale managementului stipuleaza faptul ca dimensionarea,
structurarea si combinarea tuturor proceselor si relatiilor manageriale este necesar sa aiba in
vedere maximizarea efectelor economicosociale, cuantificabile si necuantificabile ale firmei in
vederea obtinerii avantajului competitiv?
a. principiul managementului participativ
b. principiul eficacitatii si eficientei
c. principiul motivarii tuturor factorilor implicati, a stakeholderilor in activitatile firmei
d. principiul asigurarii concordantei dintre parametrii sistemului de management al firmei si caracteristicile
sale esentiale si ale mediului ambiant
80. În cazul Teoriei X atitudinea fata de munca, respectiv potentialul angajatilor sunt:
a. de indiferenta, respectiv scazut
b. de implicare, respectiv ridicat
c. de indiferenta, respectiv ignorat
d. de indiferenta, respectiv identificat
86. Elaborarea oricarui sistem de salarizare trebuie sa aiba in vedere unele principii generale care se
regasesc printre elementele de mai jos:
1. plateste ceea ce consideri a fi cinstit sau corect;
2. liberalizarea salariilor;
3. cu cât lucrezi mai, cu atât câstigi mai mult;
4. caracterul confidential al salariului;
5. promovarea si cresterea salariului sa decurga simultan;
6. negocierea salariilor;
7. existenta sau fixarea salariilor minime.
Care dintre combinatiile prezentate reflecta cel mai corect principiile generale ce trebuie avute in
vedere la elaborarea oricarui sistem de salarizare?
a. 2, 4, 6, 7
93. Pentru eficientizarea relatiei dintre I.M.M. – intreprindere concurenta sunt necesare
urmatoarele masuri:
a. folosirea in comun a bazelor de cercetare, dezvoltarea sistemului de consulting
b. valorificarea relatiilor personale si a credibilitatii lor, stabilizarea relativa a relatiilor economice
c. dezvoltarea relatiilor de parteneriat, solicitarea de consultanta financiara
d. acordarea atentiei asupra marcii produselor, adaptabilitate la solicitari
e. incercarea de segmentare a pietelor, desfasurarea unei politici de profit rationale, care sa asigure
un echilibru relativ intre pretul de vânzare si costuri
96. Potrivit teoriei lui Maslow, factorii care motiveaza oamenii se leaga de:
a. sistemul de salarizare
b. conditiile de lucru
c. nevoi si modul lor de ierarhizare
d. autorealizare
97. Au inteles, pentru prima oara, ca este necesar sa se studieze efectele atitudinii colective si ale
climatului colectiv asupra resurselor in munca, reprezentantii scolii:
a. clasice
b. empirica
c. relatiilor umane
d. sistemica
105. Modelul caracteristicilor postului contine mai multe variabile sau mai multe componente care
se regasesc printre elementele urmatoare:
1. interactiunile necesare, interactiunile optionale;
2. starile psihologice critice;
3. feedback-ul intrinsec si feedback-ul extrinsec;
4. varietatea calificarii sau diversitatea aptitudinilor;
5. intensitatea nevoilor de dezvoltare a personalului;
6. importanta sau semnificatia sarcinii;
7. perceperea sau intelegerea continutului postului;
8. cunoasterea rezultatelor reale ale activitatii.
Care dintre combinatiile prezentate reflecta cel mai corect variabilele sau componentele modelului
caracteristicilor postului?
a. 3, 4, 5, 6, 7
106. În esenta sa, activitatea de management vizeaza transformarea informatiilor de stare in:
a. actiuni
b. indicatori
c. decizii
d. nici un raspuns nu este correct
110. Care din elementele de mai jos reprezinta dezavantaje ale recrutarii interne:
1. costul recrutarii personalului este mult mai ridicat;
2. impiedica infuzia de suflu proaspat si nu favorizeaza promovarea unor idei noi;
3. provoaca aparitia de posturi vacante in lant;
4. angajatul poate fi actionat in judecata daca detine unele date si informatii;
5. favorizeaza manifestarea principiului lui Peter;
6. politica de recrutare poate presupune in mod gresit ca angajatii dispun de calitatile necesare
pentru a fi promovati;
7. permite diminuarea cheltuielilor cu pregatirea personalului.
c. 2, 3, 5, 6
111. Principalele elemente de diferentiere a politicii de strategia organizatiei se afla printre aspectele
enumerate mai jos:
1. gradul de detaliere mai pronuntat
2. sfera de cuprindere mai redusa
3. concretizare in planul anual
4. orizont de timp mai redus, de regula un an
5. caracter orientativ
6. modalitati de realizare a obiectivelor diferite de cele prevazute in strategie
7. reflecta cultura organizatiei
8. nu sunt simple concretizari ale strategiei
Aratati care dintre combinatiile prezentate in continuare reflecta cel mai bine aceste particularitati:
d. 1,3,4,8
112. Se dau mai jos cateva elemente de fundamentare si elaborare a strategiei:
1. diferentierea strategiei in functie de faza ciclului de viata al organizatiei
2. realizarea de studii de marketing
3. asigurarea continuitatii elaborarii si aplicarii strategiei
4. flexibilitatea strategiei
5. obtinerea avantajului concurential
6. elaborarea de studii ecologice
7. transferul international de know-how managerial
8. realizarea unor complexe studii de diagnosticare
Care dintre combinatiile prezentate in continuare reprezinta premise ale elaborarii strategiei?
b. 2,4,6,8
113. Elaborarea propriu-zisa a strategiei implica un scenariu evidentiat de una dintre variantele de
mai jos. Va rugam sa aratati care dintre acestea prezinta logic un asemenea scenariu:
a. formularea misiunii, precizarea obiectivelor strategice, stabilirea modalitatilor strategice, dimensionarea
resurselor, fixarea termenelor, precizarea configuratiei de ansamblu a strategiei
b. formularea misiunii, precizarea obiectivelor strategice, stabilirea modalitatilor strategice, dimensionarea
resurselor, stabilirea avantajului competitiv, precizarea configuratiei de ansamblu a
strategiei
c. formularea misiunii, precizarea obiectivelor strategice, stabilirea modalitatilor strategice, dimensionarea
resurselor, fixarea termenelor, stabilirea avantajului competitive ???
d. formularea misiunii, precizarea obiectivelor strategice, stabilirea modalitatilor strategice,
dimensionarea resurselor, fixarea termenelor, asigurarea climatului de munca
e. formularea misiunii, precizarea obiectivelor strategice, stabilirea modalitatilor strategice, dimensionarea
resurselor, fixarea termenelor, elaborarea strategiei si politicii globale
114. Ansamblul fazelor prin intermediul carora se pregateste, adopta, aplica si evalueaza decizia
manageriala defineste:
a. actul decisional ???
b. procesul decizional
c. procesul de management
d. toate variantele de mai sus sunt corecte
e. nici una dintre variante nu este corecta
115. Utilizarea timpului de lucru de catre manageri inregistreaza mai multe deficiente. Dintre
acestea amintim:
1. ponderea redusa a timpului afectat muncii de conceptie, de perspectiva
2. utilizarea necorespunzatoare a secretariatului
3. raporturi deficitare cu subordonatii
4. proportie redusa a timpului destinat muncii de documentare
5. fragmentarea excesiva a timpului de lucru
6. nefolosirea consultantilor in management
7. depasirea frecventa a duratei normale a zilei de munca
8. participarea unor stiluri autoritare de management
Aratati care dintre combinatiile de mai jos exprima asoecte ale structurii necorespunzatoare a
utilizarii timpului de lucru: d. 4,5,7
116. Una dintre modalitatile majore de eficientizare a muncii managerilor se regaseste printre
elementele de mai jos:
1. imbunatatirea raporturilor cu subordonatii
2. utilizarea eficace a secretariatului
3. folosirea colaboratorilor moderni
4. perfectionarea sistemului decizional
5. imbunatatirea raporturilor cu subsistemele din care face parte firma sau grupul condus
6. respectarea programului normal de lucru de 8 ore
7. cresterea veniturilor salariale ale subordonatilor pentru evitarea conflictelor sociale
8. acordarea unei atentii deosebite relatiilor de colaborare, de cooperare
Care dintre combinatiile urmatoare exprima cel mai corect astfel de modalitati?
e. 1,6,8
118. Care dintre urmatoarele definitii ale componentelor organizarii procesuale este falsa?
a. atributia este reprezentata de ansamblul sarcinilor executate periodic de personal cu cunostinte
specifice unui domeniu restrans, care concura la realizarea unui obiectiv specific
b. activitatea este reprezentata de ansamblul atributiilor omogene ce se indeplinesc de personal ce poseda
cunostinte de specialitate dintr-un domeniu mai restrans, cu scopul indeplinirii obiectivelor derivate de
gradul II
c. functiunea este reprezentata de ansamblul activitatilor omogene si/sau complementare desfasurate de
personal de o anumita specialitate, folosind metode si tehnici specifice, cu scopul indeplinirii obiectivelor
derivate de gradul I
d. functiunea reprezinta o componenta de baza (elementara) a unui process complex, sau un proces de
munca simplu, desfasurat cu scopul realizarii unui obiectiv individual, care de regula se atribuie unei
singure persoane
e. sarcina reprezinta o componenta de baza(elementara) a unui proces de munca simplu, desfasurat cu
scopul realizarii unui obiectiv individual, care de regula se atribuie unei singure personae
119. Salariul de baza sau tarifar este reprezentat de:
1. salariul in acord direct
2. salariul in regie
3. salariul nominal
4. salariul in acord progresiv
5. salariul real
6. salariul minim
Alegeti combinatia integral adevarata.
e. 2,3,5
122. Intre complexitatea si dificultatea unui post si nivelul remuneratiei exista o corelatie pozitiva ce
poate fi exprimata printr-o............... Completati cu varianta corecta.
a. egalitate
b. parabola
c. raport exponential
d. dreapta de regresie ???
e. relatie biunivoca
124. Modelele salariale de dezvoltare dualista de tipul Ranis-Fei cuprind atat elemente:
a. normale cat si radicale
b. neoclasice cat si clasice
c. clasice cat si conflictuale
d. radicale cat si institutionale
e. marxiste cat si institutionale
125. Modelele salariale marxiste cuprind adesea mecanisme de natura:
a. normale si radicale
b. neoclasice si clasice
c. clasice si conflictuale
d. radicale si institutionale
e. conflictuale si radicale
126. In majoritatea celor mai recente modele salariale denumite “radicale” de pe piata muncii gasim
elemente:
a. conflictuale si institutionale
b. normale si radicale
c. clasice si conflictuale
d. marxiste si institutionale
e. institutionale si radicale
127. Cine a afirmat ca: “pretul natural al muncii insasi, estimat in alimente si articole de prima
necesitate..variaza in timp intr-o tara si difera foarte sensibil de la o tara la alta” dupa “obiceiurile
si cutumele locuitorilor”
a. Ranis
b. Ricardo
c. F. Taylor
d. Stern
e. Bliss
129. In ce tara se prefera specializarea, se delega putin, coordonarea este mai rara, iar managerii de
nivel superior sunt numerosi?
a. Germania
b. Franta
c. Italia
d. Anglia
e. S.U.A.
131. Indicati varianta neadevarata. Daca ar trebui sa se sintetizeze valorile vietii americane, acestea
ar putea fi reprezentate, in principal, de urmatoarele:
a. individualism
b. tendinta spre realizare personala
c. morala si umanismul
d. spiritul de echipa
e. confortul material
140. Succesul utilizarii metodei delegarii este conditionat de respectarea urmatoarei reguli:
a. Sarcinile de mare importanta nu se deleaga
b. Sarcinile sunt posibil de realizat
c. Sarcinile sunt acceptate de cel caruia i se deleaga
d. Sarcinile fac parte din sistemul de obiective stabilite
145. Controlul calitatii produselor si/sau serviciile oferite clientilor devine, in zilele noastre,
responsabilitatea:
a. cercurile de calitate
b. departamentelor independente de control al calitatii
c. fiecarui angajat al firmei
d. nici un raspuns nu neste correct
146. Daca un angajat beneficiaza de o marire a salariului in cadrul aceluiasi nivel de incadrare,
atunci el este:
a. promovat
b. avansat ???
c. transferat
d. expatriat
149. Identificati varianta neadevarata. Principalele elemente componente ale procesului de delegare
sunt:
a. insarcinarea
b. atribuirea competentei formale
c. incredintarea responsabilitatii
d. atribuirea competentei informale
150. Identificati varianta neadevarata. Tabloul de bord trebuie sa indeplineasca urmatoarele cerinte
minime:
a. integralitatea
b. rigurozitatea
c. economicitatea
d. interoperabilitatea
e. echilibrarea
156. Identificati varianta adevarata.Dupa caracterul materiei prime, intreprinderile se pot clasifica
in intreprinderi:
a. specializate
b. financiare
c. prelucratoare
d. cu productie de masa
e. joint-venture
160. Din punct de vedere multidimensional, in gruparea stilurilor de management sunt utilizate
urmatoarele criterii:
a. atitudinea fata de responsabilitate
b. modul de manifestare a autoritatii manageriale
c. comportamentul si atitudinea
d. interesul pentru rezultate, oameni si eficienta
e. c si d
162. Completati afirmatia cu varianta potrivita. “Un prim obiectiv al analizei posturilor il
constituie...........muncii, realizata, in primul rand prin studiul metodelor de munca, pentru ca, in
cele din urma, diferitele posturi sa devina mai eficiente”.
a. organizarea
b. concretizarea
c. gestionarea
d. intelegerea
e. simplificarea
163. Stabilirea standardelor de munca este un obiectiv al analizei posturilor care se realizeaza prin
studiul .................de munca.
a. metodelor
b. timpului
c. tehnicilor
d. sarcinilor
e. posibilitatilor
165. Identificati varianta corecta. In urma unui examen de selectie de personal pot apare mai multe
tipuri de decizii:
a. organizatorice
b. decizii pozitive corecte
c. obligatorii
d. structurale
e. motivationale
171. Identificati varianta neadevarata. Dupa tipul si natura abordarilor obiectivele strategice pot fi
de:
a. privatizare
b. inovationale
c. redresare
d. specializare
e. diversificare
173. Organizarea formala a unei firme este bazata pe acte normative si dispozitii manageriale si
cuprinde:
1. organizarea institutionala
2. organizarea procesuala
3. organizarea ierarhica
4. organizarea structurala
5. organizarea matriceala
Alegeti combinatia adevarata.
d. 2,4
174. Alegeti varianta incorecta. In ansamblul ei, structura organizatorica a unei firme, abordata ca
sistem, cuprinde:
a. componente organizatorice
b. relatii organizatorice
c. tehnici organizatorice
d. ordinea componentelor organizatorice
e. sistemul de obiective
175. Indicati varianta neadevarata. In conceptia lui H. Mintzberg, fiecare organizatie este alcatuita
din urmatoarele elemente:
a. nivelul strategic
b. nivelul conducerii tactice
c. personalul auxiliar
d. componenta decizionala
e. tehnostructura
176. Indicati varianta neadevarata. Structura operationala reprezinta acea componenta a structurii
organizatorice definita prin :
a. modul de organizare interna
b. modul de organizare externa
c. numarul si componenta unitatilor de productie
d. relatiile de cooperare ce se stabilesc intre unitati de productie in vederea realizarii directe a obiectului de
activitate al firmei
e. marimea si modul amplasarii spatiale a unitatilor de productie
179. Deciziile care vizeaza o perioada mare de timp, influentand activitatea de ansamblu a firmei
sunt deciziile:
a. tactice
b. strategice
c. curente
d. repetitive
e. unipersonale
180. Deciziile care vizeaza o perioada de timp redusa, se adopta la niveluri medii si inferioare de
conducere, de regula in conditii de certitudine, sunt deciziile:
a. tactice
b. strategice
c. curente
d. repetitive
e. unipersonale
183. Indicati varianta neadevarata. Metodele specializate de optimizare a procesului decizional sunt:
a. arborele decizional
b. metodele bazate pe costuri
c. tabelul decizional
d. simularea decizionala
184. Indicati varianta adevarata. Metodele universale de optimizare a procesului decizional sunt:
a. arborele decizional
b. metodele bazate pe costuri
c. tabelul decizional
d. simularea decizionala
MANAGEMENTUL- STIINTA A CONDUCERII
7. Care din principiile de mai jos nu se regasesc printre cele enumerate de H. Fayol:
4. Sunt energici, au mare capacitate de a lua decizii, dar practica un management tehnicist,
subestimand rolul principal al subordonatilor, managerii:
a). Autocratii
1
7. Tinand cont de treapta ierarhica, managerii se clasifica in:
a). manageri de linia intai, de mijloc si de varf
9. Este fidel principiului “ Eu sunt platit sa gandesc, tu esti platit sa muncesti”, conducatorul:
d). Autocrat
7. Salariatii oconsidera ca firma se preocupa si este interesata atat de competenta lor profesionala
cat si de situatia lor personala potrivit culturii organizationale:
d). orientare generala intraorganizationala
9. A definit cultura organizationala ca fiind “credintele, valorile si ipotezele impartasite care exista
intr-o organizatie”;
c)Gary Johns
2
SCOLI, CURENTE SI METODE DE CONDUCERE
3
7. Denuntarea este rezervata conceptual:
a). numai greselilor morale serioase
9. Cele mai multe decizii etice, dar si cele care contravin comportamentului etic au , pe termen
lung:
c). consecinte generale dar si individuale
11. Are scopul de a comunica angajatilor standardele organizatiei intr-un limbaj simplu:
b). Codul etic
10. Are drept caracteristica principala inglobarea de noi domenii in amonte, strategia :
e) integrarii pe verticala
4
DECIZIA- FUNCTIE FUNDAMENTALA A MANAGEMENTULUI
6. Decizia reprezinta
b)alegerea din mai multe variante posibile a celei optime
10. Din punct de vedere al rezultatului catre se obtine, jocurile se clasifica astfel:
a) jocuri cu suma nula, jocuri cu suma constanta, jocuri cu suma inconstanta
2. Excesul de incertitudine :
b ) mareste rezistenta la schimbare
4. Schimbarile pot fi :
a ) natural-evolutive, reactive, planificate, impuse, participative, in negociere
8. A definit managementul schimbarii ca fiind “actiunea de a inlocui un lucru cu altul sau pe cineva
cu altcineva “:
c) Alexandru Puiu
6
1.Mircea nu s-a gandit niciodata ca odata cu dezvoltarea afacerii sale in domeniul productiei de
incaltaminte va trebui sa evidentieze rolul fiecarui departament, a relatiilor dintre departamente si a
ierarhiei de management. Acestea se refera la:
2. Victor Popescu, student in anul II la Management, invata pentru examen subiectul ‘’ Rolul mediului
extern in proiectarea structurii organizatorice ‘’ . Considerand ca el cunoaste foarte bine mediul celor
trei industrii de mai jos,care dintre concluziile formulate de el sunt corecte?
3.Un specialist dintr-o firma de consultant, analizand cultura organizationala a mai multor firme mici si
mijlocii dintr-o anumita zona geografica, a gasit urmatoarele elemente comune: descentralizare ,
inexistenta privilegiilor si simbolurilor specific statutului managerilor , accent pe performanta si
competitive, manageri increzatori, stapani pe ei insisi. Aceasta situatie poate fi explicata prin
urmatoarele niveluri ale dimensiunilor culturale nationale:
4. Rezultate scontate ale deciziilor strategice, pe termen lung, adoptate de managerii firmei
producatoare de accesorii auto Expert Alarm Security pot fi afectate negative ca urmare a:
5. Un restaurant local doreste sa angajeze 7 imigranti in locul vechilor ospatari care au parasit firma.
Sfera de autoritate a managerilor care vor superviza noii angajati:
a) Va ramane constanta
b) Va creste
c) Va descreste
6. Domnul John Popescu este manager la firma Decimo. El este plecat 20 de zile pe luna in delegatii
pentru afaceri,la intoarcerea din delegatii,domnul Popescu organizeaza sedinte pentru a vedea
problemele care au aparut in firma cat timp a fost plecat. Performantele obtinute au fost intotdeauna
bune chiar daca managerul este aproape mereu plecat in delegatii. Se poate afirma ca managerul
practica un stil de leadership:
a) Autoritar
b) Laissez-faire
c) Democratic
d) Condescendent
1. In cadrul companiei Watson Wyatt Worlwide toti membrii organizatiei agreeaza si isi asuma un
set specific de comportamente dezirabile. Daca afirmatia anterioara este adevarata, acest lucru
evidentiaza faptul ca :
a. Cultura organizationala este slaba
b. Cultura organizationala este puternica
c. Exista o misiune si o viziune a companiei
d. Actionarii adopta principiile eticii
2. Sandu Prescura, manager de prima linie la o institutie publica, isi desfasoara activitatea in
majoritatea timpului alaturi de echipa pe care o conduce. El urmareste activitatilor
subordonatilor si intervine imediat atunci cand constata o abatere. Putem spune ca domnul
Sandu Prescura aplica :
a. Un control concomitant
b. Executia bugetara
c. Supervizarea
d. Analiza cost-bebeficiu
7. Spalatoria auto RED CAR WASH care va opta si pentru infiintarea unui centru de comercializare
are urmatoarea strategie :
a. Dezvoltarea produsului
b. Integrare in amonte
c. Diversificare concentrica
d. Diversificare de tip conglomerate
10. Care dintre urmatoarele dimensiuni ale culturii, propuse de Geert Hosftede, este definite ca
fiind “masura in care membrii unei culturi se asteapta si accepta ca puterea sa fie inegal
distribuita in societate” ?
a. Masculinitate
b. Distanta fata de putere
c. Orientarea pe termen scurt
d. Indulgenta fata de putere
e. Individualism
11. O facultate cu profil economic care doreste sa angajeze un economist pentru departamentul
administrativ si da un anunt printre studentii sai va realiza :
a. Recrutare externa
b. Recrutare interna
c. Selectie
1.Care dintre urmatoarele formulari sunt actiuni esentiale ce trebuie intreprinse de manageri in procesul
de implementarele a valorilor?
7. Metoda arborelui decizional este o metoda ce poate fi utilizata pentru adoptarea deciziilor de
management in urmatoarele conditii:
a) Incertitudine
b) Risc
c) Certitudine
8. Cu un capital romanesc privat, Grupul Conex este unul dintre principalele grupuri industrial din
Romania. Prin cele trei de afaceri – productie, comert si servicii industrial – grupul ofera piese si
componente pentru industria auto, utilaje si echipamente complexe industriale. Principalele avantaje ale
formei de organizare a Grupului Conex sunt?
a) Structura organizatorica are un caracter stabil ; schimbarile ample fiind indezirabile datorita
efectelor lor destabilitzatoare
b) Performantele unei organizatii puternic descentralizate sunt intotdeauna mai bune decat ale
unei organizatii centralizate
c) Structura organizatorica trebuie astfel elaborata incat sa permita realizarea strategiei firmei
d) Structura organizatorica este o diagrama cu mai multe niveluri
e) Srtuctura organizatorica cunoaste forme variate in functie de rata profitabilitatii firmei
10. Atunci cand aleg nivelul de efort depus in organizatii , oamenii sunt influentati atat de valoarea
absoluta a recompenselor primite,cat si de valoarea relative a acestor recompense,data de comparatia
cu recompensele si eforturiile altora ( teoria motivationala a echitatii ) . Perceptii privind echitatea sau
inechitatea pot sa apara indeosebi atunci cand managerii iau decizii ce privesc:
11. La achizitionarea unui apartament sunt folosite drept criterii situarea ( la boulevard sau in planul
secund ) si nivelul de zgomot ambiental. Avand in vedere dependenta inversa dintre criterii, ce elemente
vor fi determinante in luarea acestei decizii ?
12. Care dintre urmatoarele aspecte i-ar putea crea insatisfactie lui John Popescu la munca ( conform
teoriei motivationale – F.Herzberg) :
15. ‘’ Un astfel de manager este capabil sa inteleaga orice situatie interculturala, se adapteaza, este
flexibil, astfel incat, in functie de noi informatii si realitati , isi pot modifica in permanenta atitudinile,
comportamentele si perceptiile cu privire la problemele pe care le gestioneaza ‘’ . Se refera la:
a) De legatura cu non-managerii
b) Interpersonal
c) De lider
d) De animator
e) Decizional
f) Ceremonial
g) De intreprinzator
h) De purtator de cuvant al clientilor in varsta
17. Confruntat cu o multitudine de probleme si dedicate gasirii de solutii pentru toate situatiile din
organizatie, directorul de la Allianz Tiriac isi dovedeste capacitatea de a fi eficace atunci cand:
a) Stabileste obiective cele mai adecvate pentru realizarea misiunii firmei si contribuie la
indeplinirea lor
b) Se situeaza pe pozitii pe pozitii adverse cu salariatii, indiferent de problemele aparute
c) Nu este preocupat de mediul inconjurator
a) Organizarea de divizii
b) Analiza indicatorilor de lichiditate
c) Analiza pragului de executie bugetara
d) Executia bugetara
19. Procesul de MBO ( management prin obiective ) cuprinde urmatoarele etape:
20. In legatura cu stadiile de dezvoltare morala ale unei firme se poate afirma ca:
21. In cotidianul Romania libera a aparut urmatorul enunt “Compania MELDAROM SA angajeaza
personal pentru Departamentul Relatii Publice. Postul vizeaza urmatoarele activitati pregatirea dosarului
de presa…. Si alte evenimente, participarea ca purtator de cuvant pentru …”. Acest enunt… specifice ale:
a) descrierii postului
d) specificarii postului
22. Valorile:
b) sunt conceptii sau maniere de interpretare si ceea ce este bine, adevarat sau de dorit pentru o
organizatie
1. Grupul MOL considera etica si Codul de etica esentiale pentru succesul operatiunilor sale, atat in
interiorul, cat si in afara Grupului. Comportamentul etic al managerilor sai este determinat de
factori precum:
a) Gradul de profitabilitate
b) Caracteristicile individuale
d) Presiunea sociala
e) Regulamentele interne
f) Reglementarile guvernamentale
2. Prevenirea incertitudinii semnifica masura in care membrii culturii se simt amenintati in situatii
incerte sau de comportamente neconventionale. Care dintre urmatoarele caracteristici sunt
specifice unui indice de prevenire a incertitudinii scazut :
a) motivarea apare prin realizarea de sine si stima, prin sentimentul de apartenenta la grup
e) se porneste de la premisa ca nu trebuie sa existe mai multe reguli decat este necesar
3. Geert Hofstede considera ca exista o cultura care corespunde conceptului din antropologie, ce
include tipare de gandire, simtire si actiune, pe care o defineste ca fiind:
a) Civilizatie
d) Cultura organizationala
e) Rafinament al mintii
4. Firma japoneza NISSAN, cunoscuta la nivel mondial pentru automobilele pe care le produce are
o cultura organizationala ... orientare pe termen lung. Care dintre urmatoarele aspecte o
caracterizeaza?
e) Stilul de leadership va trebui sa fie in mod predominant paternalist specific perioadei dificile
6. Ion Roman este manager de resurse umane la firma Best HR. Firma sa doreste sa angajeze un
director pentru departamentul de marketing, post care a ramas vacant. In urma procesului de
recrutare au ramas in concurs 4 candidati. Ce metoda decizionala ar putea aplica domnul Roman
ca sa angajeze pe cel mai bun dintre cei 4 candidati?
a) Arborele decizional
b) Metoda intuitiva
c) Metoda Leader-ului
d) Metoda matriceala
b) Unicriteriale si multicriteriale
10. Care dintre urmatoarele entitati pot fi considerate elemente ale culturii organizationale dintr-o
firma de comert „en-detail”?
A) Uniformele vanzatorilor
a) De legatura cu non-managerii
b) Interpersonal
c) De lider
d) De animator
e) Decizional
f) Ceremonial
g) De intreprinzator sigur
12. Confruntat cu o multitudine de probleme si dedicat gasirii de solutii pentru toate situatiile din
organizatie, directorul de la Alliaz Tiriac isi dovedeste capacitatea de a fi eficace atunci cand:
a) Stabileste obiectivele cele mai adecvate pentru realizarea misiunii firmei si contribuie la
indeplinirea lor
d) Verificarea modului in care la stabilirea misiunii firmei s-a tinut cont de obiectivele
departamentale
14. „Angajam bucatar. Principalele sale reponsabilitati sunt propunerea si pregatirea meniurilor,
evaluarea necesarului de aprovizionare, coordonarea echipei de bucatari.” Acest anunt de
recrutare contine informatii preluate din:
a) Descrierea postului
b) Specificarea postului
15. Din categoria factorilor motivatori ai teoriei lui Herzberg fac parte:
a) Relatiile interpersonale
b) Recunoasterea
c) Responsabilitatea
d) Avansarea
e) Conditiile de munca
f) Realizari
16. SC Romprest SRL companiei specializata in domeniul ridicarii si procesarii rezidurilor menajere
decide sa il trimita pe Vasilica Prigon manager de operatiuni specifice selectarii rezidurilor la
Conferinta Internationala a Procesatorilor din Domeniu organizata in localitatea elvetiana Davos.
Ce rol indeplineste managerul Prigon in acest caz?
a) Observator activ
b) Distribuitor de resurse
c) Negociator
d) Reprezentant oficial
e) Lider
17. Care dintre urmatoarele afirmatii referitoare la evaluarea performantelor sunt false:
a) Lider
b) Purtator de cuvant
c) Perturbator de informatii
d) Distribuitor de resurse
19. Un functie de scenariul de intervievare folosit managerul de resurse umane poate utiliza
urmatoarele tipuri de interviuri:
20. Un angajat care a plecat la o alta companie ca urmarea posibilitatii obtinerii unei recompense
salariale mai mari constata ca relatiile personale sunt mai putin favorabile decat in firma de la
care a plecat. Conform teoriei lui Frederick Herzberg aceasta apreciere vizeaza un element
specific:
a) Factorilor externi
b) Motivatori
c) Intamplatori
d) De mediu
e) Igienici
21. Pentru un foarte bun cercetator in cadrul institutului National de Cercetare-dezvoltare Resurse
Petroliere (INCDRP) Bucuresti exista riscul sa devina un manager neperformant pe postul de
director general al acestui institut?
22. Managerul care este delegat sa negocieze un contract cu o alta firma indeplineste rolul de:
a) Negociator
b) Distribuitor de resurse
c) Lider
d) Reprezentant oficial
1. Managementul :
Titular curs:
lect. univ. dr. Carmen Claudia Aruștei
carmen.arustei@gmail.com
MS Teams
sala B501 (et.2)
Avertisment!
PROBLEMATICA
MANAGEMENTULUI
DA sau NU
Termeni semnificativi:
• obiective organizaţionale;
• eficienţă şi eficacitate;
• funcţiile managementului (planificare, organizare,
coordonare şi control);
• resurse;
• proces;
• asumarea responsabilităţii de către manageri, a fi
orientat spre mediul înconjurător şi a lua decizii vizând
finalitatea firmei;
• a avea încredere în subordonaţi, a le delega atribuţii şi
a aprecia oamenii în funcţie de rezultatele obţinute.
”There is nothing so useless as doing
efficiently that which should not be
done.”
Peter Drucker
Diferenţa dintre eficienţă şi eficacitate
• Eficienţa:
• estimează efortul depus pentru atingerea
obiectivelor/eficacităţii;
• CUM facem?
• Raport output/input sau rezultat/efort
• Eficacitatea
• este o măsură a gradului de realizare a
obiectivelor
• CE facem?
• A face acțiunile care trebuie/sunt necesare
Eficienţa Managerii stabilesc obiective Managerii stabilesc în mod
managerială neadecvate, dar iau măsurile corect obiectivele, iau măsuri
(folosirea necesare pentru realizarea adecvate şi folosesc în mod
resurselor) acestora, folosind resursele eficient resursele
FUNCŢIILE
MANAGEMENTULUI
Antrenarea şi
coordonarea Controlul
Funcţiile managementului
Trăsături caracteristice
• sunt specifice managerilor;
Manageri
mijlocii
Manageri de
primă linie
Funcţia de planificare
Planificarea are drept scop
elaborarea unor orientări privind
desfăşurarea activităţilor viitoare
şi presupune stabilirea misiunii, a
obiectivelor, a mijloacelor
necesare şi a strategiilor.
Probleme de planificare
• CE se va face ?
• CUM se va face ?
• CÂND se va face ?
• DE CE se va face ?
• CÂT va costa ?
Funcţia de organizare
Organizarea constă în
stabilirea cadrului
organizatoric optim
care să permită
desfăşurarea activităţii în
condiţii de eficienţă şi
profitabilitate.
Funcţia de organizare – cadrul
organizatoric optim cu privire la:
• structura de organizare;
• organismele componente şi relaţiile din cadrul
acestora;
• sistemul informaţional, a cărui configuraţie
trebuie să corespundă structurii de organizare a
firmei;
• delegarea autorităţii pe diferite niveluri ierarhice
ale firmei şi descentralizarea activităţilor acesteia
Funcţia de antrenare şi coordonare
Antrenarea şi coordonarea
reprezintă ansamblul de acţiuni
vizând orientarea angajaților în
scopul realizării obiectivelor
organizaţionale şi a sincronizării
acestora într-o combinaţie
optimă, astfel încât desfăşurarea
lor să se realizeze în condiţii de
eficienţă şi profitabilitate.
Cerinţe
Titular curs:
lect. univ. dr. Carmen Claudia Aruștei
carmen.arustei@gmail.com
MS Teams
sala B501 (et.2)
Avertisment!
Manageri
mijlocii
Manageri de
primă linie
Astăzi vom discuta despre:
Capitolul 1. Problematica managementului
1 ◼ 3
◼ 4
2
Cine arată şi cine nu ca un manager?
5 ◼ 7
◼ 8
6
Cine arată şi cine nu ca un manager?
9 ◼ 11
◼ 12
10
Cine arată şi cine nu arată ca un
manager?
Elemente distinctive
Comunicare
Formă fizică bună
Stare psihică bună
Activităţi specifice
Atenţie
Corect îmbrăcaţi?!?
După o anumită vârstă?!?
Genul
Mediu
Categorii de manageri şi principale
competențe
În funcție de tipurile de responsabilități
îndeplinite, managerii sunt:
Funcţii/Posturi
• preşedinte
• vicepreşedinte
• director comercial
• şef de fermă
• CEO, COO, CFO
Competența esenţială:
Conceptuală, de
orientare strategică
a organizaţiei
Dacă 100 de oameni obișnuiţi ar ști ce înseamnă
viaţa unui top manager, doar 2 sau 3 și-ar dori să
ajungă în acea poziţie:
„Viaţa de top manager este foarte grea. Oamenii
care sunt plătiţi cu milioane de dolari trebuie să
rezolve milioane de probleme. Nu au viaţă
personală, sunt epuizaţi de responsabilităţi.
Oamenii de rând nu știu acest lucru. Ei vor numai
imaginea pe care un om de top o lasă în societate,
vor numai admiraţia pe care societatea o are faţă
de acea persoană.“ (Radu Furnică - Head-hunter)
Being powerful is like being a lady. If
you have to tell people you are, you
aren't. Margaret Thatcher
Competența esenţială
Capacitatea de a
dezvolta relaţii umane
Cât de necesari mai sunt managerii de
mijloc?
http://hrmanageronline.ro/middle-managementul-intre-nice-to-have-si-must-have
Funcţii / Posturi
• supervizor
• asistentă şefă
• secretară şefă
• manager-asistent
• şef de echipă
Competența
esenţială
Competențe
profesionale
Competențe manageriale și tipuri de
manageri (R.L. Katz, 1955)
Sursa: https://managementmania.com/en/managerial-skills-
according-to-katz , accesat la data 26.02.2019
Cine este şi cine nu este manager?
DA
supervizor ATENŢIE
vicepreşedinte ▪ director de
asistentă şefă programe
director comercial
secretară şefă ▪ şef proiect
preşedinte ▪ şef depozit
şef de serviciu
manager-asistent
NU
director financiar ▪ asistent managerial
şef de echipă ▪ inspector
şef de fermă ▪ şef lucrări (universitar)
▪ expert contabil
Cariera managerială
profesională - cariera 40
30
25
managerială
18
20
5 3 2
10 1 1
relaţia politică - cariera 0
70 şi
managerială
Sub 40 40 - 49 50 - 59 60 - 69
Vârsta
peste
Sursa: C. Freedman, 2003 Route to the Top.
http://www.chiefexecutive.net/depts/routetotop2003
Erori în practica managerială... şi din România
”Cei mai mulţi români aflaţi în funcţii de conducere sunt foarte competenţi din punct de vedere
tehnic, dar nu au pregătirea necesară unui bun manager”, a apreciat preşedintele Asociaţiei
Oamenilor de Afaceri Canadieni din România, John Saroudis.
persoană de legătură -
realizarea unor contacte cu
persoane din afara unităţii
conduse - networking
Rolurile informaţionale
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
Structură curs
Sursa: http://www.geert-hofstede.com
https://www.hofstede-insights.com/country-comparison/romania/
B. Modelul Globe
Formale
Structuri formale (centralizare informale
(descentralizare
organizatorice birocratică) (adaptabile)
organică)
Relaţia identificarea
cu profesia / > >
<
adeziunea faţă de
firmă
Cultură puternică
(Toţi membrii organizaţiei
agreează şi își asumă un set
specific de comportamente
dezirabile)
Ierarhia primelor zece valori în unele companii
Exemple:
1. Bill Gates, la câteva luni de la înfiinţarea Microsoft,
văzând cât de bine merg lucrurile a spus unui asociat:
“Dacă lucrurile merg aşa de bine în continuare, cred
că într-o bună zi am putea avea chiar 30 de angajaţi!”
2. diamantul de 1 mil. $ a fost transportat într-un simplu
pachet învelit în hârtie maro
Simbolurile
Sunt obiecte, reprezentări grafice ori cromatice, acte,
evenimente etc. cu o anumită semnificaţie pentru
firmă, prin care se încearcă transmiterea unui mesaj
sau crearea unei atitudini
AUDI : Another Ugly Deutsche
Invention
BMW : Brings Me Women
FIAT : Failure in Italian
Automotive Technology
FORD : Fix Or Repair Daily
HYUNDAI : Hope You
Understand Nothing's Driveable
And Inexpensive...
VOLVO :Very Odd Looking
Vehicular Object
PORSCHE : Proof Of Rich
Spoiled Children Having
Everything
DACIA : Daca Ai Cap Ia-ti Alta
Eroii
Personalităţi importante
ale căror trăsături de
caracter corespund celor
mai puternice atribute ale
culturii organizaţionale
Sloganurile
Fraze care exprimă, în mod
succint, valorile-cheie ale
organizaţiei.
Exemple:
“Hear me, Know me, Grow me”
– Tetra Pak
”Be What's Next” – Microsoft
“Have a Break, Have a Kit Kat”
Ceremoniile
Sunt organizate cu ocazia unor evenimente speciale
pentru promovarea valorilor „cheie” ale culturii
manageriale
Matsushita Konosuke
(fondator Matsushita.co)
Locale...
Adrian Stanciu – Partner, Human Synergistics.
Cultura se face, nu se contemplă
Cultura organizațională este o ființă vie. Nu poți
face nicio schimbare fără ea și nicio strategie, oricât ar fi
de bună, nu funcționează fără cultura potrivită.
Cultura nu se schimbă făcând un simplu training.
Orice ai învăța la curs, oricât impact ar avea asupra ta ce
afli la curs, dacă te întorci în aceeași realitate și nu o poți
schimba, atunci nu poți aplica ce ai învățat.
Valorile trebuie trăite, nu doar scrise pe pereți (…)
Atenție la concordanța dintre valori și obiective. De
exemplu, ce se întâmplă dacă valoarea nr. 1 e satisfacția
clientului, iar obiectivul nr. 1 e profitul?
FELICITĂRI !!!!!
Deja ştiţi (sau cel puţin
aveţi idee despre):
Standardele
etice şi Probleme etice
Aşteptările
(diferenţe între aşteptările
sociale societăţii
societăţii şi practicile concrete
ale firmelor)
Practicile
concrete ale
firmelor
reglementările guvernamentale
codurile de etică
caracteristicile individuale
regulamentele interne și strategiile
companiilor
presiunea socială şi gradul de
profitabilitate.
„Corupţia cuprinde comisioanele oculte şi toate celelalte demersuri
care implică persoane investite cu funcţii publice sau private, care şi-
au încălcat obligaţiile ce decurg din calitatea lor de funcţionar public,
de angajat privat, sau dintr-o altă relaţie de acest gen, în vederea
obţinerii de avantaje ilicite, indiferent de ce natură, pentru ele sau
pentru alţii”.
Sursa: Grupul Multidisciplinar privind Corupţia - GMC, înfiinţat de Comitetul
Miniştrilor al Consiliului Europei, 1994)
• Consumatori:
• importanţa satisfacerii consumatorilor,
• calitatea, siguranţa / protecţia consumatorilor,
• corectitudinea preţurilor,
• serviciile după vânzare;
• Parteneri de afaceri:
• promptitudine în achitarea facturilor,
• respectarea tuturor prevederilor contractuale,
• cooperare în obţinerea calităţii şi eficienţei,
• neacceptarea nici unui fel de mită,
• comisioane sau a excesului de ospitalitate;
• Salariaţi:
• modul în care compania valorifică resursele umane,
• recrutarea şi selecţia,
• formarea şi perfecţionarea,
• condiţiile de lucru, egalitatea şanselor,
• recompensarea, pensionarea,
• protecţia împotriva discriminărilor şi a hărţuirii;
Codurile etice includ principalele responsabilităţi ale companiei
faţă de :
• Acţionari :
• protejarea investiţiilor făcute în companie,
• asigurarea eficienţei investiţiilor,
• acurateţea informaţiilor privind situaţia economico-financiară;
• Comunitate:
• obligaţia companiei de a proteja şi a conserva mediul,
• implicarea în acţiuni în interesul comunităţii, în activităţi educative şi
caritabile.
Încă din copilărie, fiecare persoană îşi dezvoltă un set propriu de valori
care este influenţat de părinţi, profesori, prieteni, societate. Fiecare
persoană învaţă să distingă între „bine” şi „rău”, între „corect” şi „incorect”,
structura psihică şi sistemul de educaţie având un puternic impact.
Regulamentele interne
Organizaţii etice
echilibru între etică şi profit, iar valorile etice stau
la baza comportamentului zilnic al acţiunilor
individuale
nu toate organizaţiile trec prin toate treptele
de dezvoltare morală;
organizaţia îşi poate începe activitatea în
orice stadiu;
dezvoltarea morală nu este un proces
continuu;
nu este necesară o anumită perioadă de timp
pentru ca o organizaţie să poată trece dintr-
un stadiu de dezvoltare morală în altul.
3.2. Responsabilitatea socială
45
40
40 38 37
SUA
35 Medie ţări europene
30 27
Anglia
25 23 22
20 18 17
14
15 12
10 8 7 8
6
5 3
0
Recrutarea şi Creşterea Promovarea Sprijinpentru Atractivitatea
menţinerea vânzărilor tranzacţiilor şi a depăşirea acţiunilor
salariaţilor iniţiativelor situaţiilor de companiei
strategice criză
Ce organizatii responsabile social cunoasteti?
4. Unele componente ale strategiei se afla printre elementele prezentate mai jos. Va rugam sa le
identificati:
a. obiective strategice, misiune, sinergie, resurse, oameni, informatii
b. obiective strategice, misiune, termene, oameni, informatii, avantaj competitiv
c. obiective strategice, misiune, resurse, modalitati, termene, avantaj competitiv
d. obiective strategice, misiune, modalitati, resurse, oameni, avantaj competitiv
e. obiective strategice, misiune, modalitati, oameni, termene, avantaj competitive
5. Expresia „Se refera la unul sau mai multe elemente de importanta pentru consumatori, ceea ce ii
determina sa cumpere produsul sau serviciul respectiv” este un element de caracterizare a:
a. obiectivelor strategice
b. optiunilor strategice
c. avantajului competitiv
d. strategiei organizatiei
e. misiunii organizatiei
10. Care dintre variante exprima cel mai bine componentele sistemului informational?
a. date-informatii, circuite informationale, documente informationale, proceduri informationale
b. date-informatii, circuite informationale, documente informationale, mijloace de tratare a informatiei
c. date-informatii, circuite si fluxuri informationale, procedure informationale, calculatorul electronic
d. date-informatii, circuite si fluxuri informationale, documente informationale, mijloace de tratare a
informatiei
e. date-informatii, circuite si fluxuri informationale, procedure informationale, mijloace de tratare a
informatiei
11. Diferenta dintre sistemul informational si sistemul informatic este data de:
a. existenta unor informatii specifice
b. existenta unor circuite si fluxuri informationale mai scurte
c. culegerea, transmiterea si prelucrarea cu mijloace automatizate a informatiilor ???
d. culegerea, transmiterea si prelucrarea manual-automatizata a informatiilor
e. folosirea calculatorului pentru rezolvarea unor probleme complexe
12. Sistemul informational indeplineste mai multe functii in cadrul managementului firmei, regasite
printre elementele prezentate in continuare:
1. functia decizionala
2. functia de vehiculare a informatiilor
3. functia de prelucrare automata a informatiilor
4. functia de informatizare a activitatilor firmei
5. functia operationala
6. functia de documentare
7. functia de asigurare a exercitarii unor procese de management in esalonul superior al managementului
firmei
8. functia de eliminare a unor deficiente de informare a managerilor.
Care dintre combinatiile de mai jos reflecta cel mai bine aceste functii?
b. 1,5,6
14. Postul, compartimentul si ponderea ierarhica sunt componente structurale ale firmei.
Ce alte subdiviziuni organizatorice cunoasteti din cele prezentate in continuare:
a. functia, nivelul ierarhic si relatiile organizatorice
b. sarcinile, functiunile, functia
c. sarcinile, atributiile, obiectivele individuale
d. functia, nivelul ierarhic si competentele
e. functia, functiunile si activitatile
15. Exista vreo diferenta intre post si functie, ca principale compenente ale structurii organizatorice
a. nu, pentru ca ambele sunt componente ale structurii organizatorice
b. nu, este doar o deosebire terminologica
c. da, pentru ca functia include mai multe posturi cu aceleasi caracteristici generale ???
d. da, pentru ca functia exprima anumite atribute manageriale
e. nu, pentru ca in organigrama sunt consemnate doar posturile
23. Schema cerintei de interventie decizionala sau schema de alerta este specifica:
a. managementului prin obiective
b. managementului prin exceptii
c. managementului prin proiecte
d. managementului prin produs
e. managementului de criza
24. Realizarea unui studiu de diagnisticare implica mai multe etape. Alegeti-le din enumerarea
prezentata in continuare:
1. prezentarea caracteristicilor tipologice ale firmei
2. documentarea preliminara
3. identificarea si interpretarea simptomelor semnificative
4. precizarea cauzelor care provoaca disfunctionalitati
5. precizarea cauzelor care provoaca puncte forte
6. evidentierea cauzala a principalelor puncte forte
7. stabilirea disfunctionalitatilor si a cauzelor care le genereaza
8. elaborarea de recomandari
d. 2,3,4,5,8
25. Care dintre variantele de mai jos exprima cel mai bine sensul expresiei:„Atribuirea temporara a
exercitaii unei sarcini de catre manager subordonatului sau nemijlocit, impreuna cu competentele si
raspunderea necesare?”
a. descentralizarea manageriala
b. delegare
c. delegare de sarcini
d. delegare de responsabilitati
e. delegare de autoritate
29. Aratati care dintre elementele prezentate mai jos nu constituie modalitati de manifestare a
culturii organizationale:
a. istorioarele si miturile
b. simbolurile ???
c. statuturile si roluile
d. ritualurile si ceremoniile
e. scopul si obiectivele organizatiei
30. Precizati care dintre componentele majore ale culturii organizationale exprima anumite
conceptii si promoveaza anumite valori si comportamente in cadrul firmei?
a. simbolurile
b. istorioarele si miturile
c. comportamentele
d. ritualurile si ceremoniile
e. statuturile si rolurile ???
31. Aratati care dintre variantele de mai jos nu constituie functii ale culturii organizationale:
a. directionarea salariatilor si grupurile de salariati in vederea realizarii obiectivelor organizationale
b. pastrarea si transmiterea valorilor si traditiilor organizatiei
c. dependenta performantelor de capacitatea lor organizationala
d. protectia salariatilor fata de amenintarile potentiale ale mediului ambiant
e. scientizarea managementului firmei ???
32. Stilurile de management se caracterizeaza prin:
1. solida pregatire manageriala si profesionala
2. folosirea pe scara larga a delegarii si consultarii subordonatilor
3. folosirea pe scara redusa a delegarii si consultarii subordonatilor
4. accent deosebit pe realizarea sarcinilor si a obiectivelor de catre subordonati
5. asigurarea unui climat de munca destins, favorabil dezvoltarii personalitatii subordonatilor
6. situarea pe primul plan a relatiilor de autoritate de tip ierarhic
7. situarea pe primul plan a relatiilor de autoritate de stat major
8. situarea pe primul plan a relatiilor de autoritate de control
Aratati care din acestea caracterizeaza stilul participativ de management?
a. 1,2,5
33. Precizati care dintre elementele de mai jos nu constituie determinanti ai leadership-ului:
a. situatia manageriala
b. situatia economica a organizatiei
c. pregatirea profesionala, manageriala si generala
d. calitati native
e. situatia manageriala si calitatii native
35. Variantele de mai jos exprima si unele etape ale managementului prin obiective:
1. stabilirea obiectivelor fundamentale
2. stabilirea celorlalte categorii de obiective
3. remodelarea subsistemelor decizional, informational si organizatoric
4. elaborarea bugetului firmei
5. alegerea variantei organizatorice de management
6. coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor
7. dimensionarea centrelor de gestiune
8. urmarirea realizarii obiectivelor
Care dintre grupele de variante prezentate in continuare este cea mai corecta?
c. 1,2,3,6
36. Determinarea nevoilor informationale ale beneficiarilor de informatii plasate in diverse ipostaze
ierarhice este:
a. etapa a metodologiei de concepere, completare, transmitere si utilizare a tabloului de bord
b. etapa a reproiectarii sistemului informational
c. etapa a utilizarii managementului prin exceptii
d. faza a conceperii tabloului de bord
e. faza a etapei de declansare a reproiectarii sistemului informational
37. Principalele decizii si actiuni ce urmeaza a fi adoptate si initiate pentru realizarea obiectivelor se
regasesc in urmatoarea componenta a managementului prin obiective:
a. sistemul de obiective
b. programele de actiune
c. instructiunile
d. calendarele de termene
e. metodele manageriale utilizabile in managementul prin obiective
41. Principalele obiective ale analizei posturilor pot fi grupate in mai multe categorii care se regasesc
printre urmatoarele elemente:
1. prezentarea rezultatelor de baza ale analizei sub forma descrierii si specificatiei postului;
2. stabilirea standardelor de munca;
3. sustinerea altor activitati de personal;
4. elaborarea fisei postului;
5. simplificarea muncii;
6. stabilirea obiectivelor in legatura cu dezvoltarea resurselor umane;
7. identificarea actiunilor si conditiilor nesigure ale postului.
Mentionati care din combinatiile de mai jos reflecta cât mai corect categoriile in care pot fi grupate
principalele obiective ale analizei postului:
b. 2, 3, 5
44. Modelul caracteristicilor postului contine mai multe variabile sau mai multe componente care se
regasesc printre elementele urmatoare:
1. interactiunile necesare, interactiunile optionale;
2. starile psihologice critice;
3. feedback-ul intrinsec si feedback-ul extrinsec;
4. varietatea calificarii sau diversitatea aptitudinilor;
5. intensitatea nevoilor de dezvoltare a personalului;
6. importanta sau semnificatia sarcinii;
7. perceperea sau intelegerea continutului postului;
8. cunoasterea rezultatelor reale ale activitatii.
Care dintre combinatiile prezentate reflecta cel mai corect variabilele sau componentele modelului
caracteristicilor postului?
a. 3, 4, 5, 6, 7
47. Când dificultatea sarcinii este perceputa incorect, optimul motivational se atinge daca:
a. se combina motivatia intrinseca cu cea extrinseca pozitiva
b. se actioneaza asupra perceperii corecte a dificultatii sarcinii asupra intensitatii motivatiei
c. exista o usoara dezechilibrare intre intensitatea motivatiei si dificultatea sarcinii
d. toate raspunsurile sunt corecte ???
52. Care din functiile lui Fayol reprezinta, de fapt, functia de conducere?
a. sociala ???
b. umana
c. ecologica
d. administrativa
53. La nivelul intreprinderilor mici, top managementul este reprezentat de:
a. presedinte
b. directorul executiv
c. directorul operational
d. directorul general
54. Din punct de vedere al eficientei procesului decizional deciziile pot fi de doua tipuri:
a. decizii care solicita fundamentare stiintifica si care nu solicita o astfel de fundamentare
b. decizii care solicita fundamentare stiintifica si decizii tactice ???
c. decizii tactice si decizii strategice
d. decizii strategice si decizii care nu solicita fundamentare stiintifica
55. Succesul utilizarii metodei delegarii este conditionat de respectarea urmatoarei reguli:
a. Sarcinile de mare importanta nu se deleaga
b. Sarcinile sunt posibil de realizat
c. Sarcinile sunt acceptate de cel caruia i se deleaga
d. Sarcinile fac parte din sistemul de obiective stabilite
56. Recrutarea interna prezinta o serie de avantaje care se regasesc printer urmatoarele elemente:
1. permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidate potentiali;
2. timpul aferent activitatilor de orientare si indrumare pe posturi a noilor angajati este mult mai
diminuat;
3. permite realizarea unor schimbari semnificative;
4. atragerea candidatilor este mult mai usoara, iar selectia este mult mai rapida si mai eficienta;
5. permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind angajarea;
6. permite eliminarea unor eventuale stagnari sau diminuarea unei anumite rutine;
7. incurajeaza un nou mod de gândire in cadrul organizatiilor si poate preveni sau corecta unele obligatii
contractuale de durata;
8. punctele forte si punctele slabe ale candidatilor sunt cunoscute mult mai bine.
Precizati care dintre combinatiile prezentate reflecta cel mai corect principalele avantaje ale
recrutarii interne.
c. 2,4,8
60. Regiile autonome si intreprinderile publice sunt tipuri de intreprinderi grupate dupa criteriul:
a. forma juridical
b. modul de functionare
c. dimensiuni
d. nu sunt grupate dupa acelasi criteriu
61. Care dintre tipurile de decizii, de mai jos, sunt extrem de numeroase?
a. strategice
b. tactice
c. curente
d. aleatorii
63. Care din elementele de mai jos reprezinta dezavantaje ale recrutarii interne:
1. costul recrutarii personalului este mult mai ridicat;
2. impiedica infuzia de suflu proaspat si nu favorizeaza promovarea unor idei noi;
3. provoaca aparitia de posturi vacante in lant;
4. angajatul poate fi actionat in judecata daca detine unele date si informatii;
5. favorizeaza manifestarea principiului lui Peter;
6. politica de recrutare poate presupune in mod gresit ca angajatii dispun de calitatile necesare
pentru a fi promovati;
7. permite diminuarea cheltuielilor cu pregatirea personalului.
c. 2, 3, 5, 6
67. Recrutarea externa prezinta o serie de avantaje care se regasesc printre urmatoarele elemente:
1. permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidate potentiali;
2. atragerea candidatilor este mult mai usoara, iar selectia este mult mai rapida si mai eficienta;
3. probabilitatea ca angajatii sa nutreasca asteptari sau perspective inadecvate sau sa devina dezamagiti si
nemultumiti de organizatie este mult mai redusa;
4. incurajeaza un nou mod de gândire in cadrul organizatiilor si poate preveni sau corecta unele
obligatii contractuale de durata;
5. permite eliminarea unor eventuale stagnari sau diminuarea unei anumite rutine;
6. motivarea personalului creste, iar ambianta morala se
imbunatateste;
7. permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind angajarea;
Precizati care dintre combinatiile prezentate reflecta cel mai corect principalele avantaje ale
recrutarii externe?
e. 1, 4, 5, 7
75. Care din urmatoarele obiective strategice ale remuneratiei vizeaza comportamentele
salariatilor?
a. motivarea si fidelizarea
b. motivarea si satisfactia ???
c. fidelizarea si adaptarea
d. echitatea si motivarea
76. Care dintre principiile generale ale managementului stipuleaza faptul ca dimensionarea,
structurarea si combinarea tuturor proceselor si relatiilor manageriale este necesar sa aiba in
vedere maximizarea efectelor economicosociale, cuantificabile si necuantificabile ale firmei in
vederea obtinerii avantajului competitiv?
a. principiul managementului participativ
b. principiul eficacitatii si eficientei
c. principiul motivarii tuturor factorilor implicati, a stakeholderilor in activitatile firmei
d. principiul asigurarii concordantei dintre parametrii sistemului de management al firmei si caracteristicile
sale esentiale si ale mediului ambiant
80. În cazul Teoriei X atitudinea fata de munca, respectiv potentialul angajatilor sunt:
a. de indiferenta, respectiv scazut
b. de implicare, respectiv ridicat
c. de indiferenta, respectiv ignorat
d. de indiferenta, respectiv identificat
86. Elaborarea oricarui sistem de salarizare trebuie sa aiba in vedere unele principii generale care se
regasesc printre elementele de mai jos:
1. plateste ceea ce consideri a fi cinstit sau corect;
2. liberalizarea salariilor;
3. cu cât lucrezi mai, cu atât câstigi mai mult;
4. caracterul confidential al salariului;
5. promovarea si cresterea salariului sa decurga simultan;
6. negocierea salariilor;
7. existenta sau fixarea salariilor minime.
Care dintre combinatiile prezentate reflecta cel mai corect principiile generale ce trebuie avute in
vedere la elaborarea oricarui sistem de salarizare?
a. 2, 4, 6, 7
93. Pentru eficientizarea relatiei dintre I.M.M. – intreprindere concurenta sunt necesare
urmatoarele masuri:
a. folosirea in comun a bazelor de cercetare, dezvoltarea sistemului de consulting
b. valorificarea relatiilor personale si a credibilitatii lor, stabilizarea relativa a relatiilor economice
c. dezvoltarea relatiilor de parteneriat, solicitarea de consultanta financiara
d. acordarea atentiei asupra marcii produselor, adaptabilitate la solicitari
e. incercarea de segmentare a pietelor, desfasurarea unei politici de profit rationale, care sa asigure
un echilibru relativ intre pretul de vânzare si costuri
96. Potrivit teoriei lui Maslow, factorii care motiveaza oamenii se leaga de:
a. sistemul de salarizare
b. conditiile de lucru
c. nevoi si modul lor de ierarhizare
d. autorealizare
97. Au inteles, pentru prima oara, ca este necesar sa se studieze efectele atitudinii colective si ale
climatului colectiv asupra resurselor in munca, reprezentantii scolii:
a. clasice
b. empirica
c. relatiilor umane
d. sistemica
105. Modelul caracteristicilor postului contine mai multe variabile sau mai multe componente care
se regasesc printre elementele urmatoare:
1. interactiunile necesare, interactiunile optionale;
2. starile psihologice critice;
3. feedback-ul intrinsec si feedback-ul extrinsec;
4. varietatea calificarii sau diversitatea aptitudinilor;
5. intensitatea nevoilor de dezvoltare a personalului;
6. importanta sau semnificatia sarcinii;
7. perceperea sau intelegerea continutului postului;
8. cunoasterea rezultatelor reale ale activitatii.
Care dintre combinatiile prezentate reflecta cel mai corect variabilele sau componentele modelului
caracteristicilor postului?
a. 3, 4, 5, 6, 7
106. În esenta sa, activitatea de management vizeaza transformarea informatiilor de stare in:
a. actiuni
b. indicatori
c. decizii
d. nici un raspuns nu este correct
110. Care din elementele de mai jos reprezinta dezavantaje ale recrutarii interne:
1. costul recrutarii personalului este mult mai ridicat;
2. impiedica infuzia de suflu proaspat si nu favorizeaza promovarea unor idei noi;
3. provoaca aparitia de posturi vacante in lant;
4. angajatul poate fi actionat in judecata daca detine unele date si informatii;
5. favorizeaza manifestarea principiului lui Peter;
6. politica de recrutare poate presupune in mod gresit ca angajatii dispun de calitatile necesare
pentru a fi promovati;
7. permite diminuarea cheltuielilor cu pregatirea personalului.
c. 2, 3, 5, 6
111. Principalele elemente de diferentiere a politicii de strategia organizatiei se afla printre aspectele
enumerate mai jos:
1. gradul de detaliere mai pronuntat
2. sfera de cuprindere mai redusa
3. concretizare in planul anual
4. orizont de timp mai redus, de regula un an
5. caracter orientativ
6. modalitati de realizare a obiectivelor diferite de cele prevazute in strategie
7. reflecta cultura organizatiei
8. nu sunt simple concretizari ale strategiei
Aratati care dintre combinatiile prezentate in continuare reflecta cel mai bine aceste particularitati:
d. 1,3,4,8
112. Se dau mai jos cateva elemente de fundamentare si elaborare a strategiei:
1. diferentierea strategiei in functie de faza ciclului de viata al organizatiei
2. realizarea de studii de marketing
3. asigurarea continuitatii elaborarii si aplicarii strategiei
4. flexibilitatea strategiei
5. obtinerea avantajului concurential
6. elaborarea de studii ecologice
7. transferul international de know-how managerial
8. realizarea unor complexe studii de diagnosticare
Care dintre combinatiile prezentate in continuare reprezinta premise ale elaborarii strategiei?
b. 2,4,6,8
113. Elaborarea propriu-zisa a strategiei implica un scenariu evidentiat de una dintre variantele de
mai jos. Va rugam sa aratati care dintre acestea prezinta logic un asemenea scenariu:
a. formularea misiunii, precizarea obiectivelor strategice, stabilirea modalitatilor strategice, dimensionarea
resurselor, fixarea termenelor, precizarea configuratiei de ansamblu a strategiei
b. formularea misiunii, precizarea obiectivelor strategice, stabilirea modalitatilor strategice, dimensionarea
resurselor, stabilirea avantajului competitiv, precizarea configuratiei de ansamblu a
strategiei
c. formularea misiunii, precizarea obiectivelor strategice, stabilirea modalitatilor strategice, dimensionarea
resurselor, fixarea termenelor, stabilirea avantajului competitive ???
d. formularea misiunii, precizarea obiectivelor strategice, stabilirea modalitatilor strategice,
dimensionarea resurselor, fixarea termenelor, asigurarea climatului de munca
e. formularea misiunii, precizarea obiectivelor strategice, stabilirea modalitatilor strategice, dimensionarea
resurselor, fixarea termenelor, elaborarea strategiei si politicii globale
114. Ansamblul fazelor prin intermediul carora se pregateste, adopta, aplica si evalueaza decizia
manageriala defineste:
a. actul decisional ???
b. procesul decizional
c. procesul de management
d. toate variantele de mai sus sunt corecte
e. nici una dintre variante nu este corecta
115. Utilizarea timpului de lucru de catre manageri inregistreaza mai multe deficiente. Dintre
acestea amintim:
1. ponderea redusa a timpului afectat muncii de conceptie, de perspectiva
2. utilizarea necorespunzatoare a secretariatului
3. raporturi deficitare cu subordonatii
4. proportie redusa a timpului destinat muncii de documentare
5. fragmentarea excesiva a timpului de lucru
6. nefolosirea consultantilor in management
7. depasirea frecventa a duratei normale a zilei de munca
8. participarea unor stiluri autoritare de management
Aratati care dintre combinatiile de mai jos exprima asoecte ale structurii necorespunzatoare a
utilizarii timpului de lucru: d. 4,5,7
116. Una dintre modalitatile majore de eficientizare a muncii managerilor se regaseste printre
elementele de mai jos:
1. imbunatatirea raporturilor cu subordonatii
2. utilizarea eficace a secretariatului
3. folosirea colaboratorilor moderni
4. perfectionarea sistemului decizional
5. imbunatatirea raporturilor cu subsistemele din care face parte firma sau grupul condus
6. respectarea programului normal de lucru de 8 ore
7. cresterea veniturilor salariale ale subordonatilor pentru evitarea conflictelor sociale
8. acordarea unei atentii deosebite relatiilor de colaborare, de cooperare
Care dintre combinatiile urmatoare exprima cel mai corect astfel de modalitati?
e. 1,6,8
118. Care dintre urmatoarele definitii ale componentelor organizarii procesuale este falsa?
a. atributia este reprezentata de ansamblul sarcinilor executate periodic de personal cu cunostinte
specifice unui domeniu restrans, care concura la realizarea unui obiectiv specific
b. activitatea este reprezentata de ansamblul atributiilor omogene ce se indeplinesc de personal ce poseda
cunostinte de specialitate dintr-un domeniu mai restrans, cu scopul indeplinirii obiectivelor derivate de
gradul II
c. functiunea este reprezentata de ansamblul activitatilor omogene si/sau complementare desfasurate de
personal de o anumita specialitate, folosind metode si tehnici specifice, cu scopul indeplinirii obiectivelor
derivate de gradul I
d. functiunea reprezinta o componenta de baza (elementara) a unui process complex, sau un proces de
munca simplu, desfasurat cu scopul realizarii unui obiectiv individual, care de regula se atribuie unei
singure persoane
e. sarcina reprezinta o componenta de baza(elementara) a unui proces de munca simplu, desfasurat cu
scopul realizarii unui obiectiv individual, care de regula se atribuie unei singure personae
119. Salariul de baza sau tarifar este reprezentat de:
1. salariul in acord direct
2. salariul in regie
3. salariul nominal
4. salariul in acord progresiv
5. salariul real
6. salariul minim
Alegeti combinatia integral adevarata.
e. 2,3,5
122. Intre complexitatea si dificultatea unui post si nivelul remuneratiei exista o corelatie pozitiva ce
poate fi exprimata printr-o............... Completati cu varianta corecta.
a. egalitate
b. parabola
c. raport exponential
d. dreapta de regresie ???
e. relatie biunivoca
124. Modelele salariale de dezvoltare dualista de tipul Ranis-Fei cuprind atat elemente:
a. normale cat si radicale
b. neoclasice cat si clasice
c. clasice cat si conflictuale
d. radicale cat si institutionale
e. marxiste cat si institutionale
125. Modelele salariale marxiste cuprind adesea mecanisme de natura:
a. normale si radicale
b. neoclasice si clasice
c. clasice si conflictuale
d. radicale si institutionale
e. conflictuale si radicale
126. In majoritatea celor mai recente modele salariale denumite “radicale” de pe piata muncii gasim
elemente:
a. conflictuale si institutionale
b. normale si radicale
c. clasice si conflictuale
d. marxiste si institutionale
e. institutionale si radicale
127. Cine a afirmat ca: “pretul natural al muncii insasi, estimat in alimente si articole de prima
necesitate..variaza in timp intr-o tara si difera foarte sensibil de la o tara la alta” dupa “obiceiurile
si cutumele locuitorilor”
a. Ranis
b. Ricardo
c. F. Taylor
d. Stern
e. Bliss
129. In ce tara se prefera specializarea, se delega putin, coordonarea este mai rara, iar managerii de
nivel superior sunt numerosi?
a. Germania
b. Franta
c. Italia
d. Anglia
e. S.U.A.
131. Indicati varianta neadevarata. Daca ar trebui sa se sintetizeze valorile vietii americane, acestea
ar putea fi reprezentate, in principal, de urmatoarele:
a. individualism
b. tendinta spre realizare personala
c. morala si umanismul
d. spiritul de echipa
e. confortul material
140. Succesul utilizarii metodei delegarii este conditionat de respectarea urmatoarei reguli:
a. Sarcinile de mare importanta nu se deleaga
b. Sarcinile sunt posibil de realizat
c. Sarcinile sunt acceptate de cel caruia i se deleaga
d. Sarcinile fac parte din sistemul de obiective stabilite
145. Controlul calitatii produselor si/sau serviciile oferite clientilor devine, in zilele noastre,
responsabilitatea:
a. cercurile de calitate
b. departamentelor independente de control al calitatii
c. fiecarui angajat al firmei
d. nici un raspuns nu neste correct
146. Daca un angajat beneficiaza de o marire a salariului in cadrul aceluiasi nivel de incadrare,
atunci el este:
a. promovat
b. avansat ???
c. transferat
d. expatriat
149. Identificati varianta neadevarata. Principalele elemente componente ale procesului de delegare
sunt:
a. insarcinarea
b. atribuirea competentei formale
c. incredintarea responsabilitatii
d. atribuirea competentei informale
150. Identificati varianta neadevarata. Tabloul de bord trebuie sa indeplineasca urmatoarele cerinte
minime:
a. integralitatea
b. rigurozitatea
c. economicitatea
d. interoperabilitatea
e. echilibrarea
156. Identificati varianta adevarata.Dupa caracterul materiei prime, intreprinderile se pot clasifica
in intreprinderi:
a. specializate
b. financiare
c. prelucratoare
d. cu productie de masa
e. joint-venture
160. Din punct de vedere multidimensional, in gruparea stilurilor de management sunt utilizate
urmatoarele criterii:
a. atitudinea fata de responsabilitate
b. modul de manifestare a autoritatii manageriale
c. comportamentul si atitudinea
d. interesul pentru rezultate, oameni si eficienta
e. c si d
162. Completati afirmatia cu varianta potrivita. “Un prim obiectiv al analizei posturilor il
constituie...........muncii, realizata, in primul rand prin studiul metodelor de munca, pentru ca, in
cele din urma, diferitele posturi sa devina mai eficiente”.
a. organizarea
b. concretizarea
c. gestionarea
d. intelegerea
e. simplificarea
163. Stabilirea standardelor de munca este un obiectiv al analizei posturilor care se realizeaza prin
studiul .................de munca.
a. metodelor
b. timpului
c. tehnicilor
d. sarcinilor
e. posibilitatilor
165. Identificati varianta corecta. In urma unui examen de selectie de personal pot apare mai multe
tipuri de decizii:
a. organizatorice
b. decizii pozitive corecte
c. obligatorii
d. structurale
e. motivationale
171. Identificati varianta neadevarata. Dupa tipul si natura abordarilor obiectivele strategice pot fi
de:
a. privatizare
b. inovationale
c. redresare
d. specializare
e. diversificare
173. Organizarea formala a unei firme este bazata pe acte normative si dispozitii manageriale si
cuprinde:
1. organizarea institutionala
2. organizarea procesuala
3. organizarea ierarhica
4. organizarea structurala
5. organizarea matriceala
Alegeti combinatia adevarata.
d. 2,4
174. Alegeti varianta incorecta. In ansamblul ei, structura organizatorica a unei firme, abordata ca
sistem, cuprinde:
a. componente organizatorice
b. relatii organizatorice
c. tehnici organizatorice
d. ordinea componentelor organizatorice
e. sistemul de obiective
175. Indicati varianta neadevarata. In conceptia lui H. Mintzberg, fiecare organizatie este alcatuita
din urmatoarele elemente:
a. nivelul strategic
b. nivelul conducerii tactice
c. personalul auxiliar
d. componenta decizionala
e. tehnostructura
176. Indicati varianta neadevarata. Structura operationala reprezinta acea componenta a structurii
organizatorice definita prin :
a. modul de organizare interna
b. modul de organizare externa
c. numarul si componenta unitatilor de productie
d. relatiile de cooperare ce se stabilesc intre unitati de productie in vederea realizarii directe a obiectului de
activitate al firmei
e. marimea si modul amplasarii spatiale a unitatilor de productie
179. Deciziile care vizeaza o perioada mare de timp, influentand activitatea de ansamblu a firmei
sunt deciziile:
a. tactice
b. strategice
c. curente
d. repetitive
e. unipersonale
180. Deciziile care vizeaza o perioada de timp redusa, se adopta la niveluri medii si inferioare de
conducere, de regula in conditii de certitudine, sunt deciziile:
a. tactice
b. strategice
c. curente
d. repetitive
e. unipersonale
183. Indicati varianta neadevarata. Metodele specializate de optimizare a procesului decizional sunt:
a. arborele decizional
b. metodele bazate pe costuri
c. tabelul decizional
d. simularea decizionala
184. Indicati varianta adevarata. Metodele universale de optimizare a procesului decizional sunt:
a. arborele decizional
b. metodele bazate pe costuri
c. tabelul decizional
d. simularea decizionala
1) In cadrul acestei structure organizatorice ,managerii datorita pregatirii lor ,tind sa fie preocupati
de propriile “imperii”,promovand cu prioritate interesele departamentelor pe care le conduc.
a) Structura functionala
b) Structura geografica
c) Structura guvernamentala
d) Structura simpla
2) Cu cat autoritatea este mai correct si mai precis definite de la managerul general pana la
managerii de prima linie cu atat vor fi mai clare :
a) Responsabilitatea luarii deciziilor
b) Profunzimea muncii angajatilor
c) Eficienta mijloacelor de comunicare si a sistemului decisional
4) John Popescu vrea sa aiba fiecare aspect al afacerii sub control .El concepe modelele complexe
de rapoarte scrise pe care angajatii trebuie sa le respecte lunar.Realizarea rapoartelor consuma
mult timp si angajatii sunt nemultumiti .El incearca sa-si usureze munca ,preluand mecanic unele
parti din rapoartele din lunile anterioare . Considerand acestea .se poate spune ca :
a) John va intampina dificultati ,deoarece niciodata nu va primi rapoartele la timp
b) John greseste deoarece aplica un control ineficient
c) John realizeaza activitatea de control intr-o maniera nepotrivita ,fara sa ia in considerare
aspectele comportamentale ale controlului
d) John este imdreptatit sa procedeze asa deoarece angajatii trebuie sa stie cine este seful
6) John Popescu absolvent al facultatii de mecanica ,poseda abilitati specific managerilor (orientare
strategica 60% ,dezvoltarea relatiilor inter-umane 30% ,cunostinte de specialitate 10%) Pe ce
post l-ati angaja intr-o firma constructoare de masini?
a) Director general
b) Sef serviciu contabilitate
c) Sef atelier prelucrari mecanice
7)Conform Teoriei ierarhiei nevoilor (Abraham Maslow ) atunci cand un anjajat nu lipseste de la
serviciu nici o zi ,de teama sa nu-si piarda locul de munca :
a) Se va afla pe treapta nevoilor de stima
b) Se va afla pe treapta nevoilor fiziologicce
c) Se va afla pe treapta nevoilor de Securitate
8)In cadrul firmei Computerbook ,managerii se confrunta cu un flux de lucru greoi, multe
intreprinderi si un consum excesiv de resurse ,acestea sunt simptomele unei:
a) organizari formale
b) organizari eficiente
c) organizari informale
d) organizari neeficiente
10)”Ne vom stradui sa fim un lider ,nu un outsider ,cheltuind pentru cercetare-dezvoltare ,in
anul 2002 ,cel putin 10% din veniturile brute planificate “ este un obiectiv :
a) definit in mod neclar
b) definit in mod clar
c)nu este un obiectiv,ci un slogan
13) Managerul Jony pop seful departamentului investitii este un manager cu charisma ,viziune
,idei inovatoare si capabil sa convinga fara effort angajatii sa obtina rezzultatele pe care le
doreste Totusi , in ultima vreme angajatii il percep ca fiind neetic fiindca angajeaza si
promoveaza persoanele pe care le prefera el ,actionand inechitabil si in interes personal In acest
context se poate afirma ca managerul are un stil de leadership:
a) charismatic ,dar neetic ,fiindca actioneaza in interes personal
b) autoritar, fiindca angajeaza si promoveaza pe cine vrea el
c) charismatic, etic, fiindca determina angajatii sa aiba rezultate
d) democrat, fiindca angajatii obtin rezultate
16) Atunci cand la sfarsit de an , agentul de vanzari constata ca ceea ce i-a oferit managerul drept
comision in functie de vanzarile facute ,este inferior asteptarilor sale , conform teoriei lui Vroom se face
referire la:
b)instrumentalitate
c)leadership neadecvat
d)expectant
e) nevoi de autorealizare
18)Organizatiile al caror unir rationament este castigul iar practicile manageriale sunt de obicei in afara
legii sunt organizatii:
a) etice
b)imorale
c)responsabile
20) Unul dintre cei mai mari producatori de ciocolata din Romania s-a confruntat acum cativa ani cu o
situatie financiara foarte nefavorabila si a cautat un investitor strain . In acest caz firma a vizat:
a)o strategie de redresare
b) o stategie de stabilitate
c) o strategie de integrare orizontala
d) o stategie de crestere
22) Transavia , cel mai mare procesator de carne de pasare de pe piata locala, detine ferma zootehnia
,nutreturi combinate si in ultimii ani s-a concentratpe constructia unui sistem de productie integrat prin
preluarea in teren arabil . Firma a aplicat
a) o stategie de integrare in amonte
b) o stategie de inttegrare pe orizontala
c) o stategie de dominare globala prin costuri scazute
d)o strategie de diversificare prin conglomerate
23) Enuntul “ producem si comercializam dulciuri pe piata Europei de Est” poate fi considerat:
a) o difinire a misiunuii firmei ,orientate atat pe produs cat sip e piata
b) o difinire a misiunuii firmei ,orientate pe produs
c) o difinire a misiunuii firmei ,orientate pe piata
23)La achizitionarea unui apartament sunt folosite drep criterii, situarea ( la bulevard sau in planul
secund ) si nivelul de zgomot ambiental. Avand in vedere dependenta inversa dintre criterii ce elemente
vor fi determinate in luarea acestei decizii
a)gradul de incertitudine
b) tipul deciziei ( individuala sau de grup )
c) coeficientii de importanta a criteriilor
d) orizontul decizional
24) Care dintre urmatoarele astepecte poate crea insatisfactie lui John Popescu la munca ( conform
teoriei motivationale F Herzberg )
a) Salarizarea nu este proportionate cu rezultatele asa cum si-ar dori
b)Seful il verifica permanent in tot ceea ce face si insista pe detalii irelevante
c)Colegii il apreciaza pentru competentele pe care le are
d) Are sanse sa promoveze in urmatorii 2 ani
e) Munca pe care o desfasoara este interesanta
26)Atunci cand aleg nivelul de effort depus in organizatii , oameniisunt influentati atat de valoarea
abosluta a recompenselor primate cat si de valoarea relativa a acestor recompense data de comparatia
cu recompensele si eforturile altora (teoria motivationala a echitatii Perceptii privind echitarea sau
inechitarea pot sa apara indeosebi atunci cand managerii iau decizii ce privesc:
a) modernizarea echipamentelor de productie
b) stabilirea salariilor individuale
c) promovarea angajatilor pe posture vacante
d) selectia furnizorilor de materii prime , materiale si servicii
27) O piramida ierarhica aplatizata are drept efect :
a) Costuri reduse cu managementul
b)aparitia frecventa a fenomenelor de scurtcircuitare a informatiilor
c) cresterea birocratiei
d) Adoptarea deciziilor cel mai aproape de locul de implementare
UNIVERSITATEA „ALEXANDRU IOAN CUZA” IAŞI
FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR
MANAGEMENTUL
ORGANIZAŢIILOR
Suport de curs pentru MASTER ZI
Iaşi, 2014
Contribuţia autorilor:
Reproducerea parţială sau integrală a textelor, prin orice mijloc, precum şi a graficii copertei, fără acordul scris al
autorilor este interzisă şi se va pedepsi conform legislaţiei în vigoare.
Postarea pe internet in zone de stocare-descărcare sau punerea lui la dispoziția altora prin orice alte mijloace electronice,
pot fi făcute doar cu acordul scris al autorilor. Acordul poate fi obținut în urma unei cereri adresate facultății sau
autorilor.
CUPRINS
Î
„ n management, viitorul aparţine profesioniştilor, în politică, amatorilor“. Aşa îşi intitula
Bernhard Gőrg, profesor de management şi fost director IBM pentru Europa, unul dintre
capitolele cărţii sale Managerii viitorului. Viitorul managerilor.
Să-i dăm crezare şi … să pornim la lucru!
Vă rugăm să citiţi cu atenţie acest capitol. Opriţi-vă şi reflectaţi asupra acelor pasaje
care vi se par mai „nefireşti“ sau care vă atrag atenţia prin ceva anume. Faceţi conexiuni cu
situaţii din experienţa dumneavoastră. Citiţi despre abilităţile managerului performant,
comparaţi-le cu cele ale şefului dumneavoastră; citiţi despre principiul excelenţei în
management, comparaţi-l cu managementul din organizaţia dumneavoastră. Parcurgeţi testele
de autoevaluare şi rezolvaţi aplicaţiile din finalul capitolului.
Veţi şti:
♦ Ce este managementul;
♦ Cum au evoluat abordările conceptuale şi practicile manageriale;
♦ Care sunt principalele categorii de manageri, care sunt rolurile lor într-o organizaţie şi
ce abilităţi îi sunt necesare managerului performant. Veţi putea evalua cât de
performanţi sunt managerii din jurul dumneavoastră; veţi putea să-i consiliaţi;
♦ Care sunt funcţiile managementului şi cum se exercită ele în diferite organizaţii.
5
Pornind de la accepţiunea de proces, în definirea managementului, profesorul Richard L. Daft
consideră că acesta presupune atingerea obiectivelor organizaţionale într-o manieră eficace şi
eficientă, ca urmare a planificării, organizării, coordonării şi controlului resurselor.
Într-o viziune asemănătoare, A.M. Hitt, R.D. Middlemist şi R.L. Mathis apreciază că
managementul reprezintă integrarea şi coordonarea eficace şi eficientă a resurselor în scopul
atingerii obiectivelor organizaţionale.
Deplasând centrul de greutate spre accepţiunea de grup de persoane (manageri) şi activităţi /
atitudini ale acestora, conform Asociaţiei Americane de Management, managementul presupune: a
obţine rezultate prin alţii, asumându-se responsabilităţi pentru aceste rezultate; a fi orientat spre
mediul înconjurător; a lua decizii vizând finalitatea firmei; a avea încredere în subordonaţi,
încredinţându-le responsabilităţi pentru rezultatele vizate, a le recunoaşte posibilitatea de a greşi şi a
primi favorabil iniţiativele lor; a descentraliza sistemul organizatoric şi a aprecia oamenii în funcţie
de rezultatele obţinute.
Din cele trei definiţii de mai sus, pot fi identificaţi câţiva termeni semnificativi:
• obiective organizaţionale (rezultate dorite a fi obţinute);
• eficienţă şi eficacitate;
• funcţiile managementului (planificare, organizare, coordonare şi control);
• resurse (oameni; metode; piaţă; bani; mijloace tehnice şi materiale; timp);
• asumarea responsabilităţii de către manageri, a fi orientat spre mediul înconjurător şi a lua
decizii vizând finalitatea firmei;
• a avea încredere în subordonaţi, a le delega atribuţii şi a aprecia oamenii în funcţie de
rezultatele obţinute.
Rezultă că managementul înseamnă procesul de realizare eficientă şi eficace, prin planificare,
organizare, coordonare şi control, a unor lucruri prin şi cu alţi oameni, în vederea atingerii
obiectivelor organizaţionale.
6
O eficienţă ridicată este însoţită, de regulă, de o bună eficacitate. Managementul deficitar se
explică, cel mai adesea, fie prin ineficienţă şi ineficacitate, fie prin eficacitate realizată prin
ineficienţă.
Aşa cum rezultă din definiţiile de mai sus, managementul presupune a obţine rezultate prin
alţii (întregul personal al unei organizaţii), dar managerii trebuie să-şi asume responsabilitatea
acestor rezultate. Calitatea managerilor este dată de eficienţa şi performanţele organizaţiei conduse. În
consecinţă, nu pot exista manageri performanţi, valoroşi, dar care conduc organizaţii ce tind spre
faliment.
Sursa: Thomas J. Peters - Putting Excellence into Management. In: “Business Week”, July 21, p.196 (pe baza unui
studiu efectuat de către McKinsey & Company în 37 de firme, considerate ca fiind cele mai bine conduse
din lume) managementului
1.1.3. Funcţiile
7
dinii prin anticiparea schimbării. Ca o consecinţă a planificării, managerii se orientează spre viitor şi
anticipează schimbările prin elaborarea unor planuri strategice şi operaţionale de acţiune.
În esenţă, activităţile specifice funcţiei de planificare sunt următoarele:
• stabilirea misiunii firmei, a raţiunii ei de a fi în raport cu principalii ei parteneri, clienţii
• formularea obiectivelor, a rezultatelor scontate a fi obţinute în viitor
• elaborarea strategiilor, a măsurilor şi acţiunilor principale ce vor fi întreprinse pentru îndeplinirea
misiunii şi a obiectivelor pe termen lung ale firmei
• programarea acţiunilor necesare pentru implementarea strategiilor, stabilirea ordinii de succesiune
a acestor acţiuni în funcţie de importanţa şi condiţionările reciproce, precum şi precizarea duratei
de realizare a fiecărei acţiuni
• planificarea resurselor umane, materiale şi financiare necesare, precum şi stabilirea modului de
utilizare a acestora.
Funcţia de organizare. Organizarea constă în gruparea tuturor activităţilor şi a resurselor
firmei într-o manieră raţională, astfel încât să fie înlesnită îndeplinirea obiectivelor propuse.
Realizarea acestei funcţii vizează definirea clară a tuturor elementelor care determină cadrul
organizatoric al firmei (structura de organizare cu subunităţile componente şi relaţiile dintre ele;
sistemul informaţional, a cărui configuraţie trebuie să corespundă structurii de organizare a firmei;
delegarea autorităţii pe diferite niveluri ierarhice ale firmei şi descentralizarea activităţilor acesteia).
Cerinţele pe care le presupune realizarea funcţiei de organizare sunt următoarele: dinamismul
continuu, în scopul asigurării flexibilităţii firmei, a adaptării permanente a tuturor elementelor la
schimbările ce se produc în interiorul şi în afara ei; identificarea soluţiilor optime prin luarea în
considerare a tuturor intercondiţionărilor.
Funcţia de antrenare şi coordonare. Antrenarea şi coordonarea constau într-un ansamblu
de acţiuni vizând orientarea, ghidarea personalului în scopul realizării obiectivelor organizaţionale
şi sincronizarea acţiunii oamenilor, astfel încât desfăşurarea activităţii acestora să se realizeze în
condiţii de eficienţă şi eficacitate. Realizarea acestei funcţii presupune precizarea de către manager a
responsabilităţilor fiecărui subordonat şi urmărirea modului în care se corelează eforturile individuale
cu cele ale grupului (departament, subunitate etc.).
Munca, fiind un proces social, reclamă existenţa unor relaţii
Simptomele lipsei de coordonare adecvate în fiecare grup de lucru; managerul îşi exercită
• Lipsa de precizie a scopurilor funcţiile sale asupra subordonaţilor, iar rezultatele pe care
urmărite; aceştia le obţin depind de capacitatea sa de a-i antrena, de a-i
• Acţiuni neadecvate; face să realizeze ceea ce se aşteaptă de la ei.
• Nesincronizarea acţiunilor;
• Definirea imprecisă a Cerinţele realizării eficiente a acestei funcţii sunt
responsabilităţilor. următoarele: existenţa unui bun sistem de comunicaţii, atât
la nivelul întregii firme, cât şi al fiecărui grup de lucru;
eşalonarea raţională a competenţelor decizionale pe diferite niveluri ierarhice, în funcţie de
implicaţiile deciziilor şi de volumul informaţiilor; promovarea delegării autorităţii şi responsabilităţii;
atentă şi judicioasă selectare şi pregătire a personalului.
Funcţia de control. Controlul constă în verificarea permanentă şi completă a modului în care
se desfăşoară activităţile, comparativ cu standardele şi programele, în sesizarea şi măsurarea
abaterilor de la aceste standarde şi programe, precum şi în precizarea cauzelor şi a măsurilor
corective pentru înlăturarea lor.
Realizarea funcţiei de control managerial presupune următoarele cerinţe: existenţa unui sistem
informaţional care să permită vehicularea rapidă a informaţiilor privind standardele de performanţă şi
performanţele (rezultatele) efective; efectuarea controlului direct, la locul acţiunii; analiza cauzelor
abaterilor şi tratarea diferenţiată a acestora în funcţie de importanţa lor; evitarea suprapunerii dintre
activităţile de control şi cele de evidenţă.
8
1.2. Curente în gândirea şi practica managerială
9
scris; ţinerea unei arhive stricte pentru o perioadă cât mai mare de timp; managerii vor stabili reguli şi
proceduri ferme; regulile sunt impersonale şi vor fi aplicate, în mod identic, tuturor salariaţilor.
Deşi opiniile reprezentanţilor şcolii clasice diferă de la un curent la altul, pot fi conturate
următoarele probleme comune: fixarea obiectivelor generale şi definirea cât mai precisă a lucrărilor de
executat; repartizarea salariaţilor pe componente structurale; delegarea de autoritate; definirea
responsabilităţilor şi controlul realizării sarcinilor; studiul relaţiilor dintre salariaţi; organizarea
muncii la nivel de atelier.
Şcoala relaţiilor umane. Numeroşi sociologi şi psihologi au supus conceptele clasice
unor severe critici. Ei au reproşat acestora faptul că nu ţin seama de comportamentul uman, că
membrii unei organizaţii sunt consideraţi ca elemente pasive. Contribuţii însemnate la abordarea
managementului prin prisma comportamentului uman au fost aduse de Elton Mayo, Mary Parker
Follett, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas McGregor, Kurt Lewin, Chester I. Barnard,
William Ouchi şi alţii.
Elton Mayo (1880 - 1949), unul dintre cei mai de seamă reprezentanţi ai acestui curent a
investigat comportamentul uman, coordonând faimoasele experimente de la Hawthhorne. Obiectivele
originale ale acestor experimente efectuate la Western Electric Company (Chicago) între anii 1927 şi
1932 au constat în determinarea factorilor de influenţă asupra performanţelor muncitorilor.
Elton Mayo şi colaboratorii săi de la Harvard University, School of Business Administration,
au concluzionat că eficienţa şi performanţele muncitorilor depind atât de aspectele fizice ale muncii
(buna iluminare, mărimea salariului, perioada de odihnă etc.), cât şi de o serie de factori privind
relaţiile umane.
Mary Parker Follett (1868 - 1933) s-a numărat printre primii cercetători care au intuit
importanţa abordării echipei de muncă în studiile de management. Ea a studiat atât performanţele
individuale, cât şi pe cele ale grupurilor de muncă, concluzionând că managerii pot stimula munca în
echipă şi dezvoltarea spiritului de cooperare dintre lucrători. Follet a sugerat că una dintre cele mai
importante probleme manageriale este armonizarea şi coordonarea eforturilor grupurilor de muncă.
Managerii şi muncitorii trebuie să-i considere, unii pe ceilalţi, ca fiind parteneri, cu care lucrează
pentru atingerea aceloraşi scopuri.
Abraham Maslow (1908 - 1970). Psiholog şi cercetător în ştiinţele comportamentului,
Maslow a inventat conceptul de „ierarhie a nevoilor“ pentru a explica rădăcinile şi geneza motivaţiei
umane. Teoria ierarhiei nevoilor, dezvoltată în lucrarea Motivaţie şi personalitate (1970) are la bază
următorul postulat: „odată ce nevoile fiziologice (hrană, locuinţă, securitate personală) au fost
satisfăcute, nevoile de tip superior (amiciţie, stimă, autodesăvârşire etc) vor întregi potenţialul uman
şi personalitatea individului“.
Frederick I. Herzberg (1923-2000). Pornind de la chestionarea a 200 de economişti şi
ingineri cu privire la momentele din timpul muncii în care aceştia se simt bine sau nu, Herzberg a
împărţit factorii care influenţează motivaţia în două categorii: factori igienici şi motivatori. După
opinia sa, satisfacţia în muncă se datorează motivatorilor, iar insatisfacţia, factorilor igienici. Pe baza
factorilor duali, Herzberg a dezvoltat un program de „îmbogăţire“ a muncii prin care urmăreşte ca
satisfacerea nevoii de lărgire a responsabilităţilor să fie însoţită de diminuarea supervizării excesive.
Viziunea şcolii relaţiilor umane, în care managementul se identifică în mare parte cu studiul
comportamentului uman, poate fi sintetizată în următoarele idei principale: motivarea personalului şi
îmbunătăţirea climatului de muncă; evitarea superspecializării serviciilor şi a personalului;
constituirea echipelor de lucru în funcţie de preferinţele reciproce; acordarea unei importanţe oficiale
echipei sau grupului de muncă pentru creşterea gradului de cooperare; înlocuirea autorităţii oficiale
(dreptul de a lua decizii) cu autoritatea reală.
Managementul modern. Ideile teoriei clasice, precum şi abordările manageriale prin
prisma comportamentului şi-au găsit numeroase concretizări în activitatea firmelor de astăzi. Teoriilor
şi conceptelor de management le-au fost integrate o serie de elemente din alte ştiinţe: matematică,
10
fizică, teoria informaţională şi altele. S-au conturat astfel diferite modalităţi de abordare a
problemelor manageriale, între care abordarea sistemică şi teoria probabilităţilor. Se poate vorbi astfel
despre o teorie integratoare a managementului, care să permită orientarea strategică a firmelor.
Printre exponenţii cei mai autorizaţi ai managementului modern de astăzi, menţionăm pe
Herbert A. Simon, Peter F. Drucker, Thomas Peters, Robert Waterman, Henry Mintzberg, Keuichi
Ohmae, Alex. F. Osborne şi alţii.
Herbert A. Simon (născut în 1916) are o contribuţie esenţială la dezvoltarea teoriei deciziei.
Ca o recunoaştere a contribuţiilor sale în domeniul managementului, în anul 1978, i s-a decernat
premiul Nobel pentru economie. H.A. Simon a descris procesul de luare a deciziilor ca fiind format
din următoarele etape: determinarea situaţiilor care cer luarea deciziilor; construirea şi analiza
evenimentelor determinate de fiecare acţiune (act de concepţie); selecţia unei acţiuni dintre cele
posibile (activitate de alegere).
H. Simon distinge două clase de decizii: programate şi neprogramate. Deciziile programate
(repetitive) pot fi adoptate prin tehnici tradiţionale (proceduri standard, sisteme de obiective
secundare, structuri de organizare) sau moderne (cercetare operaţională, analiză matematică,
modelare, simulare). La adoptarea deciziilor neprogramate pot fi utilizate tehnici tradiţionale
(judecată, raţionamente formale, creativitate, reguli empirice) şi moderne (tehnici euristice). H. Simon
a analizat şi o serie de alte fenomene organizaţionale, cum ar fi: conflictele personale sau colective şi
comportamentul de aderare la organizaţie.
Peter F. Drucker (născut în 1909). Lucrarea care l-a impus ca unul dintre cei mai de seamă
gânditori şi practicieni în management este The Practice of Management (1954), în care dezvoltă
managementul prin obiective (MBO).
În concepţia sa, obiectivele trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: să fie operaţionale şi
motivante; să permită concentrarea resurselor şi eforturilor; să fie multiple; să fie stabilite în sectoare-
cheie (marketing, inovaţie, echipamente, productivitate, responsabilitate socială, profit); să permită
repartizarea muncii în funcţie de structura firmei. În opinia lui Peter Drucker, problema esenţială a
oricărei firme o constituie creşterea productivităţii. Succesul oricărei firme se datorează organizării
responsabilităţilor lucrătorilor şi pentru aceasta sunt necesare următoarele: o muncă organizată (cu
standarde, bine controlată); autocontrolul; perfecţionarea personalului şi diminuarea rezistenţei la
schimbare. În toate lucrările sale, Peter Drucker insistă asupra finalităţii organizaţiei şi a
responsabilităţilor sociale ale managerilor.
Thomas Peters şi Robert Waterman vor rămâne în istoria literaturii economice prin lucrarea
de mare succes În căutarea excelenţei (In Search of Excellence), considerată ca fiind cea mai bună
carte în domeniul afacerilor. Mitul pentru excelenţă, dezvoltat de Peters în prima lucrare a fost
dezvoltat în O pasiune pentru excelenţă (A Passion for Excellence), scrisă împreună cu Nancy
Austin. Această a doua carte a avut la bază un studiu, început în 1977, care a vizat analiza
structurilor, strategiilor, sistemelor de management, stilurilor manageriale, dexterităţilor, resurselor
umane şi sistemului de valori în 43 dintre cele mai competitive firme din lume.
Henry Mintzberg (născut în 1939) este de părere că managerii pregătiţi în şcolile de
management ar trebui să facă apel, într-o mai mare măsură, la priceperea şi abordarea originală a
problemelor decât la similitudinea unor situaţii. După opinia lui Mintzberg, rolul managerului este
determinant pentru că numai el poate face ca firma să meargă bine, iar talentele şi resursele să nu fie
risipite. Mintzberg militează pentru crearea unei noi şcoli de management în care „profesorii să-şi
revizuiască, în mod drastic, cunoştinţele lor despre educaţia managerială“, astfel încât să creeze o
balanţă între „analitic şi intuiţie“.
Kenichi Ohmae, denumit şi „Domnul Strategie“, este considerat de Financial Times ca cel
mai important guru japonez în management. Consultant, timp de peste 20 de ani, în cadrul firmei
McKinsey & Company, Inc., Ohmae a avut un rol esenţial în dezvoltarea metodelor de management
strategic, aria sa de expertiză fiind în domeniul formulării strategiilor creative şi a dezvoltării
conceptelor organizaţionale de implementare a acestor strategii, atât în sectorul privat, cât şi în cel
11
public. Kenichi Ohmae, profesor de management în Tokio şi Pennsylvania este autor a peste 100 de
cărţi, devenind celebru îndeosebi prin lucrarea „Gândirea strategului: arta afacerilor japoneze“ (The
Mind of Strategist: The Art of Japanese Business), apărută în anul 1982. Ideea centrală, în jurul
căreia gravitează concepţia lui Ohmae este aceea că „în planificarea strategică se pot utiliza atât
analiza cât şi intuiţia“.
Al. F. Osborne este considerat creatorul, în anul 1939, a metodei de dezvoltare a ideilor
creatoare, cunoscută sub numele de brainstorming (brain + storm). Brainstorming-ul constă într-un
sistem de obţinere a ideilor creatoare, emise de un panel de 10 – 12 participanţi, în cadrul unei
reuniuni cu un obiectiv bine conturat, după o procedură specifică, asociată unei „furtuni a creierelor“.
Raţiunea de a fi a unui manager, misiunea lui de bază, este de a face afaceri profitabile pentru firmă, de a-şi
orienta colaboratorii şi subordonaţii spre ceea ce se aşteaptă de la ei. Managerul stabileşte obiective,
organizează, motivează şi comunică, stabileşte standarde şi evaluează, dezvoltă potenţialul oamenilor.
Manageri Aptitudini
superiori conceptuale
(Capacitate de
Manageri orientare Aptitudini
Figura 1.2. Categorii mijlocii strategică) umane
de manageri şi (Capacitate de
principalele aptitudini a dezvolta
necesare Manageri de relaţii umane)
primă linie Aptitudini
profesionale
Non – manageri (Cunoştinţe profesionale
(personal de de specialitate şi capacitatea
execuţie) de a le aplica)
12
Categorii de manageri şi aptitudinile lor esenţiale
Tabelul 1.1
Categorii de
Funcţii concrete şi abilităţi esenţiale
manageri
Manageri superiori I. Funcţii: preşedinte, director general, CEO (Chief Executive Officer),
vicepreşedinte, director comercial etc.
II. Aptitudinea esenţială: Conceptuală, de orientare strategică a organizaţiei
(aptitudinea de a rezolva problemele din punct de vedere al întregii organizaţii,
concepute ca un sistem).
Manageri mijlocii I. Funcţii: manager de divizie, director de producţie (când există şi funcţia de
vicepreşedinte), şef de departament, şef de serviciu (dacă are în subordine şefi de
birou).
II. Aptitudinea esenţială: Capacitatea de a dezvolta relaţii umane (aptitudinea
de a asigura eficacitatea activităţilor, de a coordona şi de a dezvolta relaţii inter-
personale armonioase).
Manageri de primă I. Funcţii: manager zonal de vânzări, asistent al managerului de resurse umane, şef
linie echipă de proiect, şef de birou, supervizor.
II. Aptitudinea esenţială: Cunoştinţe profesionale (aptitudinea de a folosi
instrumente şi metode, de a aplica în mod concret cunoştinţe specifice şi de a
conduce procesele).
13
aprecia că majoritatea deficienţelor şi incapacitatea de adaptare la noile condiţii de funcţionare ale
economiei se datorează sistemului de promovare în funcţiile manageriale la nivel superior şi mediu.
Cele trei categorii de aptitudini, având o importanţă diferită de la un nivel ierarhic la altul, în
funcţie de specificul responsabilităţilor acestor manageri, fac ca rezultatele bune obţinute de un
manager de pe un anumit nivel ierarhic să nu fie o garanţie pentru succesul acestuia în cazul
promovării pe un post de pe un nivel ierarhic superior.
B
Performanţe manageriale
A
Figura 1.3. C
Fazele carierei
manageriale
A Evoluţie normală a carierei
Scăzute
25 30 35 40 45 50 55 60 65
Finalul carierei – dezangajarea – presupune trecerea managerului din posturile executive în cele
de consultanţă, de consiliere sau de membri ai unor consilii cu rol de sprijin al managerului executiv
în orientarea strategică a companiei.
Relaţia între cariera profesională şi cariera managerială. Cariera profesională poate include
sau nu cariera managerială. Există o multitudine de posturi de specialitate care nu presupun
responsabilităţi manageriale. A nu accede, pe parcursul carierei profesionale, la un post managerial,
nu semnifică un eşec în carieră. Un specialist de înaltă clasă poate deveni un reputat expert într-o
anumită problemă sau domeniu fără a ocupa un post managerial. În mod similar, promovarea unui
14
cercetător de excepţie într-un post de management poate duce la plafonarea profesională şi la declinul
carierei acestuia.
În ţări cu anumite trăsături culturale, printre care şi România, în care „distanţa faţă de putere“
este mare (Hofstede, 1996), există tendinţa de a se asocia nivelul ierarhic al postului ocupat de un
individ cu valoarea sa. Această asociere poate duce la comportamente aberante, atât din partea
managerilor, care sunt tentaţi să desconsidere activitatea şi rolul celorlalţi, cât şi din partea non-
managerilor, prin adoptarea unor poziţii îngăduitoare.
*) Australia şi Noua Zeelandă. **) Liban, Indonezia, Israel, Filipine, Taiwan, Turcia.
Notă: Au fost luate în studiu 287 de companii multinaţionale, dintre care: 153 (SUA); 68 (Europa de Vest); 22 (Anglia);
11 (Australia şi Noua Zeelandă); 19 (America latină); 16 (Liban, Indonezia, Israel, Filipine, Taiwan, Turcia).
Totalul depăşeşte 100 % datorită studiilor universitare multiple ale managerilor.
Sursa: Ruth Shaeffer, Developing New Leadership in a Multinational Environment, The Conference Board, Inc., New
York, 1985, p. 12.
Structurarea activităţii manageriale, pe baza a ceea ce managerii fac „de fapt“, a fost propusă în
literatura de specialitate de către Henry Mintzberg. Studiind munca unor manageri de nivel înalt din
mai multe organizaţii americane, Mintzberg (1973) a ajuns la concluzia că aceştia îndeplinesc zece
roluri (ansambluri organizate de comportamente), grupate în trei categorii: interpersonale,
informaţionale şi decizionale.
Rolurile interpersonale decurg în mod direct din autoritatea formală cu care sunt învestiţi
managerii şi implică, în mod fundamental, dezvoltarea unor relaţii interumane. Aceste roluri sunt:
reprezentant oficial (simbol), lider şi agent de legătură..
Manageri
I. ROLURI superiori
INTERPERSONALE
Figura 1.5.
1. Reprezentant
Rolurile oficial II. ROLURI
managerilor 2. Lider Manageri
INFORMAŢIONALE
3. Persoană de mijlocii
legătură
1. Observator activ
2. Difuzor de informaţii III. ROLURI
3. Purtător de DECIZIONALE
cuvânt 1. Întreprinzător
2. Regulator de perturbaţii Manageri
3. Distribuitor de resurse de primă
4. Negociator linie
15
Ca reprezentant oficial, managerul îndeplineşte diferite sarcini cu caracter ceremonial, cum ar fi,
de exemplu, participarea la unele întruniri ale diverselor asociaţii nelucrative din cadrul comunităţii în
care operează unitatea. Ca lider, managerul asigură angajarea şi perfecţionarea personalului din
subordine, precum şi animarea şi motivarea acestuia. Rolul de legătură constă în realizarea unor
contacte cu persoane din afara unităţii conduse, altele decât cele de pe lanţul ierarhic, şi aceasta în
interesul unităţii conduse.
Rolurile informaţionale presupun recepţionarea şi transmiterea informaţiilor de către manageri,
fiind facilitate, în mare măsură, de relaţiile interpersonale pe care aceştia le dezvoltă.
Mintzberg atribuie managerilor trei roluri informaţionale mai importante: observator activ,
difuzor şi purtător de cuvânt.
În rolul său de observator activ (monitor), managerul urmăreşte în permanenţă activitatea
desfăşurată în cadrul unităţii, precum şi mediul extern în care aceasta operează, pentru a capta acele
informaţii considerate necesare în procesul de management. Atunci când informaţiile culese sunt
transmise membrilor unităţii pe care o conduce, managerul acţionează ca difuzor.
În sfârşit, prin transmiterea de informaţii unor persoane din afara unităţii conduse, fie ele din
cadrul firmei, fie din mediul extern al acesteia, managerul îndeplineşte de fapt un rol de purtător de
cuvânt.
Rolurile decizionale cuprind ansamblul activităţilor desfăşurate de manageri ca decidenţi. Din
această perspectivă, Mintzberg vede managerii interpretând patru roluri: întreprinzător, regulator de
perturbaţii, distribuitor de resurse şi negociator.
Ca întreprinzător, managerul aduce îmbunătăţiri cu consecinţe relativ îndelungate unităţii de care
este responsabil, încercând să o adapteze mai bine condiţiilor în care operează (de exemplu, prin
schimbarea structurii organizatorice, introducerea de noi produse etc.).
Ca regulator de perturbaţii, managerul reacţionează faţă de evenimentele neprevăzute, urmărind
să elimine sau să diminueze consecinţele nefavorabile sau să potenţeze consecinţele benefice ale acestor
evenimente. Exemplu: căutarea răspunsului potrivit la o campanie publicitară agresivă a unui concurent.
Unul dintre cele mai importante roluri ale managerului este acela de distribuitor de resurse,
adică de responsabil pentru repartizarea resurselor disponibile la nivelul întregii unităţi către elementele
organizatorice din subordine. Deciziile implicate de elaborarea bugetelor anuale sunt cele mai bune
exemple în această privinţă.
În sfârşit, prin rolul său de negociator, managerul contribuie la rezolvarea disputelor, atât din
cadrul unităţii, cât şi dintre unitate şi mediul său.
Prin consecinţele lor, activităţile implicate de rolurile decizionale ale managerilor au o
importanţă deosebită pentru succesul unei firme. În plus, rolurile informaţionale şi interpersonale
deservesc, în mare măsură, pe cele decizionale.
16
periodic progresele înregistrate. Managerii au o influenţă hotărâtoare asupra rezultatelor obţinute. De
modul în care ei acţionează depinde însăşi existenţa organizaţiilor.
Abordările practice şi metodologice s-au dezvoltat o dată cu evoluţia conceptului de calitate,
prin trecerea de la asigurarea calităţii produselor (QA) la managementul calităţii (QM) şi de aici la
managementul calităţii totale (TQM), un rol deosebit avându-l Joseph M. Juran, Philip Crosby şi W.
Edward Deming.
Un impact deosebit asupra teoriei şi practicilor manageriale l-a avut principiul excelenţei al lui
Thomas Peters, conform căruia, în management, lucrurile nu pot fi bune sau aproape bune; în
management, totul trebuie să fie excelent pentru ca firma să reuşească.
Pe baza unei ample documentări în 43 de firme situate în topul mondial al competitivităţii,
Peters a elaborat un număr de 45 de percepte pe care trebuie să le aibă în vedere orice manager, de la
orice nivel ierarhic. În esenţă, cele 45 de percepte formulate de Peters pot fi sintetizate astfel:
• revoluţionaţi calitatea şi faceţi din procesul de producţie un instrument de marketing;
• fiţi total dedicaţi serviciului şi îndeplinirii responsabilităţilor;
• fiţi total dedicaţi satisfacerii nevoilor clienţilor; ascultaţi clienţii, ultimii utilizatori, furnizorii şi
comercianţii;
• străduiţi-vă să fiţi unici;
• supra-investiţi în oameni, puneţi pe prim plan salariile, serviciile şi distribuţia;
• dezvoltaţi o strategie inovatoare şi ignoraţi răspunsul „nu s-a inventat încă“;
• faceţi din „spiritul inovativ“ o „raţiune a existenţei“ pentru fiecare dintre salariaţi; măsuraţi
progresul realizat ca urmare a oricărei inovări, perfecţionări; faceţi din salariaţii cei mai
inventivi adevăraţi eroi, campioni ai firmei dumneavoastră;
• investiţi timp în recrutarea personalului; asiguraţi-vă cu personal pentru toate funcţiile şi
stimulaţi lucrul în echipă;
• „debarasaţi-vă“ cât mai rapid de cei incompetenţi ori rezistenţi la schimbare; reconcepeţi rolul
managerilor mijlocii, astfel încât să-i transformaţi din „gardieni“ în „mediatori“;
• simplificaţi procedurile birocratice, reduceţi „hârtiile“ şi distrugeţi „aparatul“;
• orientaţi-vă cu precizie asupra a „ceea ce trebuie schimbat“ şi a „urgenţei acestei schimbări“;
• conduceţi prin exemplul personal, folosiţi un management „vizibil“ şi utilizaţi metode cât mai
simple pentru a stimula înţelegerea şi participarea celorlalţi;
• faceţi ca procedurile de control să fie cât mai simple şi mai eficiente;
• cereţi salariaţilor să fie loiali faţă de firmă şi integri în toate acţiunile pe care le întreprind
pentru şi în numele firmei; fiţi un exemplu pentru ei.
a. Autoevaluarea cunoştinţelor
1. Care este ordinea de importanţă a calităţilor / abilităţilor pe care trebuie să le aibă un bun
manager de prima linie (de nivel inferior)?
a) Capacitate de orientare strategică; capacitate de a dezvolta relaţii umane; cunoştinţe
profesionale de specialitate;
b) Cunoştinţe profesionale de specialitate; capacitate de a dezvolta relaţii umane; capacitate
17
de orientare strategică;
c) Capacitate de a dezvolta relaţii umane; capacitate de orientare strategică; cunoştinţe
profesionale de specialitate.
2. Care dintre următoarele ipostaze (ansambluri organizate de comportamente) sunt, după Henry
Mintzberg, roluri decizionale ale managerilor?
a) Observator activ (monitor); c) Lider;
b) Regulator de perturbaţii; d) Distribuitor de resurse.
3. Care dintre următoarele căi de acţiune sunt, în concepţia lui Thomas Peters, factori de succes în
management?
a) Contactul continuu cu clienţii; b) Selecţia ştiinţifică a angajaţilor;
c) Autonomia operaţională şi încurajarea întreprinzătorilor.
4. Orientarea organizaţiei în conformitate cu misiunea şi obiectivele strategice stabilite este
responsabilitatea esenţială a:
a) managerilor superiori; c) managerilor de primă linie;
b) managerilor mijlocii; d) directorilor generali.
5. Direcţionarea activităţii unităţii conduse prin aplicarea unor cunoştinţe de specialitate este
responsabilitatea principală a:
a) managerilor superiori; c) managerilor de primă linie;
b) managerilor mijlocii; d) directorilor generali.
6. Rolurile manageriale definite de Mintzberg (reprezentant oficial, lider, observator activ etc.) sunt:
a) grupe complexe de activităţi asociate în mod direct cu îndeplinirea misiunii organizaţiei;
b) ansambluri organizate de comportamente care ilustrează ceea ce fac „de fapt“ managerii.
7. (1) Studiind activitatea managerilor din mai multe organizaţii americane, Henry Mintzberg
(1973) a ajuns la concluzia că aceştia îndeplinesc zece roluri (ansambluri organizate de
comportamente).
(2) Aceste roluri sunt grupate în trei categorii: roluri interpersonale, roluri informaţionale şi
roluri de reprezentare (lider).
a) Numai prima afirmaţie, marcată cu (1), este adevărată.
b) Numai a doua afirmaţie, marcată cu (2), este adevărată.
c) Ambele afirmaţii sunt adevărate.
8. Care dintre următoarele funcţii sunt, potrivit lui Henry Fayol, funcţii ale întreprinderii?
a) Comercială; c) De antrenare; e) De control.
b) Financiară; d) De contabilitate;
b. Aplicaţii
18
Capitolul 2
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ŞI
ETICA AFACERILOR
Cultura organizaţională şi etica afacerilor constituie, fără îndoială, două dintre cele mai
neglijate probleme manageriale în firmele româneşti, dar aici există poate şi cele mai mari
rezerve de îmbunătăţire a performanţelor acestor companii. Numai că pentru aceasta sunt
necesare anumite competenţe şi abilităţi specifice pe care cei mai mulţi manageri nu le posedă.
Sau poate nici nu conştientizează importanţa acestora. Dumneavoastră le-aţi putea obţine citind
cu atenţie acest capitol.
Opriţi-vă şi reflectaţi asupra acelor pasaje care vi se par mai importante sau care vă
atrag atenţia prin ceva anume. Faceţi conexiuni cu situaţii din experienţa dumneavoastră.
Parcurgeţi testele de autoevaluare şi rezolvaţi aplicaţiile din finalul capitolului.
Veţi şti:
♦ În ce constă cultura organizaţională şi cum aceasta poate fi orientată spre
performanţă;
♦ Cum ar putea fi orientat sistemul de valori şi ce efecte s-ar obţine pe planul
performanţelor organizaţionale;
♦ Cât de important este climatul etic pentru performanţele manageriale şi cât de mari
sunt pierderile firmelor româneşti ca urmare a fenomenului de corupţie;
♦ Aţi putea elabora un cod etic pentru organizaţia în care vă desfăşuraţi activitatea.
Dacă veţi fi suficient de convingător, acesta ar putea fi chiar aplicat.
19
modificarea acesteia. În perioada 1980 – 1990, cultura organizaţională a început să fie tot mai mult
analizată, companiile vest-europene şi cele nord-americane fiind preocupate să înţeleagă şi să explice
performanţele superioare ale companiilor japoneze.
Cultura organizaţională a fost abordată într-o manieră raţională de către Peters & Waterman
(1982), într-o perspectivă funcţională de către Schein (1985) sau într-o manieră metaforică de către
antropologi, precum Geertz (1993). Unii autori precum Schein (1992) şi Pettigrew (1985) prezintă
cultura organizaţională ca fiind implicarea valorilor comunicate, dar nu fac distincţie clară între
valorile liderilor acestor organizaţii şi valorile celorlalţi membri ai organizaţiei.
În fine, Hofstede (1997) defineşte cultura Cultura este „cheia” excelenţei organizaţionale
organizaţională ca fiind „programarea colectivă a iar leadership-ul este unul dintre factorii care
modului de gândire prin care membrii unei contribuie la crearea culturii.
organizaţii se deosebesc de cei ai altei organizaţii“. El Edgar Schein - Organizational Culture and
argumentează că valorile fondatorilor şi ale celorlalţi Leadership
membri ai organizaţiei au un rol însemnat, dar modul
în care aceste culturi afectează gândirea membrilor
obişnuiţi ai acestor organizaţii va fi determinat de Cultura organizaţională influenţează
practicile adoptate. comportamentul oamenilor, aspiraţiile lor în
carieră, formarea profesională şi statutul lor
Ţinând seama de toate aceste opinii, putem în societate.
defini cultura organizaţională ca fiind modul
specific de gândire, simţire şi acţiune, pe care oamenii dintr-o organizaţie l-au învăţat ca urmare a
ansamblului de proceduri concepute de manageri, dar şi a influenţei mediului social în care au trăit
şi s-au format. Cultura organizaţională este reprezentată de sistemul de valori, de convingerile
comune ale membrilor organizaţiei privind existenţa şi funcţionarea acesteia, de ritualuri, mituri şi
întâmplări care determină modul în care angajaţii gândesc şi acţionează.
Datorită faptului că o organizaţie îşi desfăşoară activitatea într-un spaţiu naţional sau
multinaţional, în care personalul are o anumită specificitate din punct de vedere al valorilor sociale,
religioase, estetice, cultura organizaţională este puternic influenţată de trăsăturile caracteristice ale
unor niveluri de cultură de rang superior, dintre care cultura naţională are cea mai puternică
influenţă.
Cultura naţională, în opinia lui F. Fukuyama [1995] este „un model moral intrinsec, ce poate
consta din idei, valori şi relaţii“. Societatea îşi reglează comportamentul cu ajutorul unor coduri
morale, formate din modele privind ideile, valorile şi relaţiile. Acestea sunt dezvoltate prin tradiţie,
repetiţie, exemple şi sunt întărite prin imagini, obiceiuri şi opinii sociale.
Geert Hofstede [1996], unul dintre cei mai autorizaţi cercetători ai culturii naţionale, consideră
că există o „cultură în sens restrâns“, adică „ o civilizaţie“ sau „rafinament al minţii“, care se
concretizează în rezultate cum ar fi educaţia, arta şi literatura şi o „cultură ca software mental“, care
corespunde conceptului de cultură din antropologie, care include tipare de gândire, simţire şi acţiune.
Conform modelului de analiză elaborat de Hofstede, cultura naţională poate fi caracterizată prin
cinci dimensiuni: distanţa faţă de putere, individualismul, masculinitatea, prevenirea incertitudinii şi
orientarea pe termen lung.
1. Indicele distanţei faţă de putere (IDP) semnifică măsura în care membrii unei culturi se
aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie inegal distribuită în societate şi în organizaţii. Un indice al
distanţei faţă de putere mare reflectă inegalităţi din punct de vedere al accesului oamenilor la putere
şi avuţie. Aceste societăţi sunt orientate spre sistemul de caste, cu posibilităţi reduse de mobilitate şi
de progresare ale cetăţenilor. Un indice al distanţei faţă de putere redus semnifică faptul că în acele
societăţi, egalitatea şanselor şi oportunitatea oamenilor de a accede la un status mai bun sunt evidente.
Impactul situaţiei concrete a culturii naţionale din punct de vedere al acestei dimensiuni asupra
culturii organizaţionale este redat în tabelul 2.1.
20
Indicele distanţei faţă de putere (IDP)
Tabelul 2.1
IDP ridicat IDP scăzut
• Ierarhia din cadrul organizaţiei reflectă inegalitatea • Ierarhia reflectă importanţa rolurilor, stabilită în
dintre indivizi şi grupuri; mod convenţional;
• În cadrul organizaţiilor, centralizarea este • În cadrul organizaţiilor este promovată ideea
frecventă; descentralizării;
• Subordonaţii aşteaptă să li se spună ce au de • Subordonaţii aşteaptă să fie consultaţi şi să aibă
făcut; iniţiativă în ceea ce fac;
• Şeful ideal este autocratul binevoitor (un „tată • Şeful ideal promovează un leadership participativ;
bun“); • Invocarea privilegiilor şi simbolurilor statutului
• Privilegiile şi simbolurile statutului managerilor managerilor nu sunt bine privite de către ceilalţi.
sunt de aşteptat să fie frecvent invocate / utilizate.
21
4. Prevenirea incertitudinii semnifică măsura în care membrii unei culturi se simt ameninţaţi de
situaţii incerte sau comportamente neconvenţionale. Indicele de prevenire a incertitudinii (IPI) este
orientat asupra nivelului de toleranţă pentru incertitudine şi ambiguitate în societate. Un IPI ridicat
indică faptul că acea ţară are o toleranţă redusă pentru incertitudine şi ambiguitate şi drept urmare,
elaborează un număr mare de reglementări şi norme. Un IPI scăzut semnifică faptul că acea ţară este
mai tolerantă pentru o varietate de opinii. Este cazul societăţilor mai puţin orientate pe reguli, mai
deschise să accepte schimbarea şi dispuse să-şi asume un mai mare risc. Impactul situaţiei concrete a
culturii naţionale din punct de vedere al acestei dimensiuni asupra culturii organizaţionale este redat
în tabelul 2.4.
5. Orientarea pe termen lung (OTL) reflectă măsura în care o societate acceptă sau nu
dedicarea pe termen lung, orientarea către tradiţie şi valori de gândire. OTL ridicată semnifică
orientarea către valorile pe termen lung, respectul pentru tradiţie şi o puternică etică a muncii, unde
recompensarea pe termen lung este considerată ca fiind rezultatul muncii de zi cu zi. În culturile cu o
OTL redusă, schimbările pot fi făcute mult mai rapid. Impactul situaţiei concrete a culturii naţionale
din punct de vedere al acestei dimensiuni asupra culturii organizaţionale este redat în tabelul 2.5.
Caracteristicile culturii naţionale căreia îi aparţin indivizii unei organizaţii îşi pun amprenta
asupra culturii acelei organizaţii.
Într-o anumită măsură, cultura unei organizaţii este asemănătoare cu cea a unei societăţi,
oferind o imagine a modului în care: reflectă regulile nescrise privind interacţiunea (membrii unei
organizaţii îşi pot exprima ideile în mod liber?); membrii unei organizaţii trebuie să acţioneze după
reguli şi norme stricte privind modul în care acţionează; există şi este aplicat un sistem de evaluare a
impactului acţiunilor individuale asupra rezultatelor organizaţionale; prin cultura organizaţiei se pune
accentul pe exercitarea puterii sau pe un comportament organizaţional democratic.
22
Conform opiniilor exprimate de Hofstede (1997), culturile naţionale diferă îndeosebi din
punct de vedere al valorilor, în timp ce culturile organizaţionale sunt specifice prin practicile folosite,
care sunt cele mai vizibile părţi ale culturii şi care pot fi orientate în anumite limite. Astfel, este de
dorit ca valorile fondatorilor şi ale altor lideri importanţi să devină practici pentru ceilalţi membri ai
organizaţiei. Acest lucru nu este simplu pentru că cele mai multe valori au fost însuşite din familie şi
din şcoală. În această viziune este importantă concordanţa care se realizează între valorile promovate
de fondatori şi cei mai importanţi lideri, pe de o parte, şi valorile asumate de majoritatea angajaţilor,
pe de altă parte. Din acest punct de vedere, pot exista organizaţii cu o cultură puternică şi organizaţii
cu o cultură labilă, slabă.
Formarea şi evoluţia unei culturi organizaţionale este un Cultură labilă (slabă)
proces complex, de durată care se realizează în condiţiile acţiunii (o slabă acceptare a
unui complex de factori, dintre care pot fi menţionaţi: mărimea comportamentelor aşteptate sau un
set neclar de norme
organizaţiei; gradul de integrare a activităţii; caracteristicile comportamentale)
mediului şi gradul de adaptare la mediu; istoria organizaţiei;
personalitatea fondatorului; evenimentele importante prin care a
trecut organizaţia; managerii; situaţia economico-financiară a
organizaţiei; resursele de care dispune şi cele la care are acces (a Cultură puternică
se vedea şi caseta următoare). (Toţi membrii organizaţiei agreează
şi îşi asumă un set specific de
Cultura permite obţinerea unor importante avantaje şi pe comportamente dezirabile)
planul imaginii, a prestigiului unei organizaţii. Din acest punct de
vedere, pentru a fi eficace, cultura organizaţională trebuie să fie vizibilă atât prin tipul clădirilor,
birourilor, unităţilor de distribuţie, cât şi prin imaginea proiectată de mesajele publicitare şi sistemul
de relaţii publice.
Principalele caracteristici prin care se individualizează o cultură organizaţională sunt
următoarele:
1. Identitatea membrilor: gradul în care angajaţii se identifică cu organizaţia;
2. Orientarea spre grup: măsura în care activităţile sunt organizate în jurul grupurilor sau a
persoanelor individuale;
3. Orientarea spre oameni: gradul în care deciziile managerilor iau în considerare efectele
deciziilor asupra personalului organizaţiei;
4. Gradul de integrare a unităţilor componente: măsura în care unităţile componente sunt
încurajate să acţioneze într-o manieră coordonată sau independentă;
5. Exercitarea controlului: măsura în care regulile, reglementările, sistemul de supervizare sunt
folosite pentru controlul comportamentului salariaţilor;
6. Tolerarea riscului: măsura în care angajaţii sunt încurajaţi să fie inovativi şi să-şi asume
riscul;
Un studiu efectuat de compania de consultanţă Watson Wyatt Worldwide pe 51 firme incluse în lista „Fortune
750“, în baza rezultatelor din anii 1999 şi 2001, a dus la concluzia că peste 47% din creşterea valorii de piaţă a
acestor companii s-a datorat îmbunătăţirii culturii organizaţionale şi în special a modului de promovare a
valorilor în domeniul resurselor umane.
Principalele practici identificate şi contribuţia acestora la creşterea valorii de piaţă (%) a companiilor
analizate au fost următoarele:
• Îmbunătăţirea sistemului de recompensare şi creşterea responsabilităţii ........ 16,5 %;
• Colegialitatea şi creşterea flexibilităţii la locul de muncă ...……..............… 9,0 %;
• Îmbunătăţirea recrutării şi angajamentul pentru excelenţă ….….............… 7,9 %;
• Folosirea tehnologiilor moderne privind resursele umane (sisteme
interactive de răspuns vocal, intranet) .…………………………….................... 6,5%.
Sursa: Bruce Pfau, Ira Kay, Corporate culture. The Hidden Human Resource: Shareholder Value, in: „Optimize“,
Strategy & Execution for Business Technology Executives, June, 2002,
http://www.optimizemag.com/issue/008/culture.htm.
23
7. Criteriile de recompensare: măsura în care creşterea salariului şi promovarea sunt acordate
după criterii de performanţă a salariaţilor sau pe bază de vechime, favoritism sau alţi factori
care nu sunt legaţi de performanţe;
8. Tolerarea conflictelor: gradul în care angajaţii sunt încurajaţi să-şi exprime opiniile contrare
şi să critice în mod deschis;
9. Orientarea: măsura în care managerii sunt orientaţi pe rezultate sau pe tehnici şi proceduri
pentru obţinerea acestor rezultate;
10. Gradul de deschidere faţă de mediul înconjurător: gradul în care organizaţia monitorizează şi
răspunde la semnalele din mediul înconjurător.
Valori şi norme. Valorile constituie elementul esenţial al culturii organizaţionale. Datorită acestui
fapt, cultura mai poate fi definită şi ca un sistem de valori-cheie, de concepţii, modalităţi de înţelegere
şi norme stabilite pentru membrii unei organizaţii. Datorită caracterului complex, sistemul de valori
îşi pune amprenta asupra concepţiei de ansamblu privind cultura unei organizaţii.
Valorile sunt definite ca fiind concepţii sau maniere de interpretare a ceea ce este bine,
adevărat sau de dorit pentru o organizaţie. Ca urmare a valorilor promovate de manageri şi asumate
mai mult sau mai puţin de către angajaţi, pot fi reliefate două dimensiuni: una preferată, dezirabilă şi
una nedorită.
În funcţie de aceste două dimensiuni vor fi judecate: răul în raport cu binele; nefirescul în
raport cu naturalul; anormalul în raport cu normalul; paradoxalul în raport cu logicul; iraţionalul în
raport cu raţionalul; urâtul în raport cu frumosul. Valorile permit formularea standardelor privind
căile de acţiune posibile şi modul în care vor fi judecate. Pentru a deveni operaţionale este necesar ca
valorile să fie convertite în norme clare pentru toţi angajaţii, practice şi posibil de aplicat în activitatea
curentă.
Normele sunt reguli de conduită prin care se descriu ce ar trebui făcut în diferite situaţii
organizaţionale. Din punct de vedere al constanţei aplicării zilnice, oamenii tind să fie mai sensibili la
norme decât la valori. Valorile sunt principii mai generale şi adesea este nevoie ca acestea să fie
interpretate pentru a le aplica la situaţii specifice. În timp ce normele sunt instrumente clare care
ghidează interacţiunea organizaţională, valorile servesc la alegerea modelelor alternative de acţiune.
Valorile şi normele sunt promovate prin formare profesională şi prin orientare concretă.
Analiza intensităţii de manifestare a valorilor în acţiunile managerilor sau a gradului de
asumare a acestor valori de către angajaţii unei organizaţii permite caracterizarea culturii
organizaţionale.
Analiza valorilor şi a mijloacelor / instrumentelor de promovare a acestora a făcut posibilă
identificarea dimensiunilor în baza cărora s-au elaborat diverse modele de evaluare şi comparare a
culturii organizaţionale. Dintre acestea, un rol deosebit în procesul de evaluare îl au modelele de
cultură organizaţională elaborate de Hofstede şi Trompenaars.
Investigând cu mijloace specifice cercetării sociologice valorile şi climatul organizaţional
caracteristice unor organizaţii din Olanda şi Danemarca, Hofstede a pus în evidenţă şase dimensiuni
culturale care diferenţiau semnificativ unităţile analizate:
24
• orientarea către proces în raport cu orientarea către rezultate (focalizarea atenţiei asupra
mijloacelor sau asupra obiectivelor);
• orientarea către salariaţi în raport cu orientarea către muncă (o preocupare mai mare pentru
oameni şi problemele lor sau pentru ce se întâmplă la posturile de muncă);
• abordarea parohială în raport cu abordarea profesională (angajaţii se identifică cu
organizaţia sau organizaţia este considerată ca fiind un loc distinct de viaţa lor privată, unde
sunt trataţi prin prisma competenţei şi a contribuţiilor lor la realizarea obiectivelor
organizaţionale);
• sistem deschis în raport cu sistem închis (vizează relaţiile şi atitudinea pe care organizaţia o
are faţă de noii veniţi în firmă şi faţă de indivizii din afara ei. În organizaţiile percepute ca
sisteme deschise, ca urmare a unor politici explicite, noii veniţi întâlnesc un mediu prietenos,
relaţii armonioase de muncă, oamenii fiind dispuşi să-i accepte. În sistemele închise, angajaţii
sunt necooperanţi, secretoşi, iar mediul, ostil);
• controlul redus în raport cu controlul intens (modul în care este conceput şi exercitat
controlul în cadrul organizaţiei);
• orientarea pragmatică în raport cu orientarea normativă (vizează cu precădere orientarea
faţă de clienţi. În organizaţiile pragmatice, accentul principal este pus pe îndeplinirea
cerinţelor clienţilor, rezultatele fiind mai importante decât respectarea riguroasă a
procedurilor interne).
Aşa cum afirmă Hofstede, cele şase dimensiuni sunt descriptive, dar nu şi prescriptive, nici o
poziţie prin ea însăşi nefiind bună sau rea. Ceea ce este bun sau rău depinde de fiecare caz, de ceea ce
este bine pentru organizaţie şi pentru orientarea ei strategică. Drept urmare, modelul lui Hofstede
serveşte la realizarea unor comparaţii între culturile diferitelor organizaţii sau între subculturile
aceleiaşi organizaţii.
Studierea manifestărilor concrete ale valorilor, a normelor şi a instrumentelor de promovare
ale acestora în companiile româneşti ne-a permis formularea a încă două dimensiuni relevante pentru
identificarea îmbunătăţirilor necesare. Acestea sunt:
a) orientarea spre climatul autoritar în raport cu orientarea spre comunicaţii, încredere şi
respect între colaboratori;
b) ce li se cere salariaţilor în raport cu ce li se oferă salariaţilor.
O dată ce sistemul de valori a fost definit, el trebuie instituţionalizat prin politici şi practici de
conduită reală.
Acţiunile esenţiale ce trebuie întreprinse în procesul de implementare a valorilor sunt
următoarele:
• încorporarea valorilor în codurile de conduită şi dezvoltarea unor programe specifice de
pregătire;
• acordarea unei atenţii explicite valorilor în selecţia salariaţilor;
• informarea tuturor salariaţilor asupra valorilor, explicarea procedurilor şi perfecţionarea
managerilor;
• asigurarea suportului motivaţional în vederea susţinerii de către toţi salariaţii a valorilor
organizaţiei.
În procesul de implementare a valorilor, o atenţie deosebită va fi acordată domeniilor în care
organizaţia este vulnerabilă. Efortul de implementare a valorilor este permanent, se manifestă la toate
nivelurile şi pentru toate aspectele.
Întâmplările. Unele organizaţii fac apel la evenimente care au avut loc în trecut şi care au
semnificaţii importante asupra valorilor ce definesc cultura organizaţională. Aceste fapte, întâmplări
sunt transformate în adevărate mituri şi sunt povestite fiecărui nou angajat. Orice salariat de la Ford
află încă din prima zi cum a distrus Ford prima maşină pe care a realizat-o pentru că una dintre
25
portiere nu se închidea etanş. De fapt, mesajul transmis noului angajat este acela că „nimic nu iese pe
poarta fabricii dacă nu este perfect“.
Simbolurile sunt obiecte, reprezentări grafice ori cromatice, acte, evenimente etc. cu o anumită
semnificaţie pentru firmă, prin care se încearcă transmiterea unui mesaj sau crearea unei atitudini.
Simbolurile pot sugera puterea organizaţiei, calitatea produselor, tradiţia, climatul organizaţional etc.
Unele organizaţii folosesc piese de artă sau o misiune pentru a simboliza valorile importante.
Eroii. Adesea, firmele îşi aleg personalităţi importante ale căror trăsături de caracter corespund
celor mai puternice atribute ale culturii organizaţionale, eroii servind ca modele pentru salariaţi. De
regulă, eroii sunt persoane reale (fondatorii organizaţiei sau alte personalităţi importante). Alteori,
eroii au un caracter mitic.
Sloganurile. Pentru definirea într-o formă cât mai
simplă a culturii organizaţionale şi pentru comunicarea ei Sloganuri
către proprii salariaţi, clienţi sau alţi parteneri de afaceri, se
folosesc fraze care exprimă, în mod succint, valorile-cheie Antibiotice Iaşi: „Ştiinţă şi suflet!“
ale organizaţiei. Adesea, ele îşi elaborează un imn propriu
Minnesota Mining and
pe care salariaţii îl cântă cu ocazia unor ceremonii. Manufactoring -3M: „Niciodată nu
Ceremoniile la care participă salariaţii, membrii va fi stopată ideea unui produs nou“.
lor de familie, precum şi principalii parteneri de afaceri sau Lanţul de magazine Bruno: „Noi
membrii comunităţii sunt organizate cu ocazia unor ştim că munciţi din greu pentru banii
evenimente speciale pentru promovarea valorilor „cheie“ pe care îi cheltuiţi aici şi pentru asta
ale culturii manageriale. Astfel de ceremonii se organizează noi vă suntem recunoscători“.
la anumite perioade de timp sau cu prilejul acordării unor
premii salariaţilor proprii (pentru rezultate meritoase sau
pentru un comportament etic deosebit). La astfel de ceremonii, nelipsite sunt imnurile companiilor. În
casetele de mai jos, redăm două dintre aceste imnuri.
26
Orientarea spre acţiune. Managerii din firmele de succes îşi orientează valorile spre acţiune.
Ei nu-şi irosesc timpul în discuţii sterile şi banii pentru crearea unor soluţii exotice. Managerii acestor
firme „fac, stabilesc, experimentează“.
Hewlett-Packard a creat o listă de concepte şi valori ale culturii manageriale care au fost esenţiale pentru
La J.C. Penney Company se consideră că regula de „aur” care duce la succesul promovării unei astfel de
succesele firmei de după anul 1970. Cunoscută sub numele de „Calea H-P“ (The H-P Way), aceasta
culturi este următoarea: „Tratează salariaţii şi consumatorii aşa cum ţi-ar place ţie însuţi să fii tratat“.
include următoarele reguli:
Aici, termenul de salariat este înlocuit cu cel de asociat.
• crede în oameni;
• acordă libertate de acţiune şi recunoaşte rezultatele de performanţă;
• acţionează cu responsabilitate în beneficiul organizaţiei;
• stimulează colaborarea şi ajutorul reciproc dintre salariaţi;
• sprijină formarea relaţiilor informale şi adresează-te prin folosirea prenumelui;
• dezvoltă comunicaţii deschise;
• străduieşte-te pentru ridicarea performanţelor, dăruindu-te.
Aceste valori sunt reflectate în activităţile şi atribuţiile zilnice. Unităţile sunt de mici dimensiuni, astfel încât
indivizii să se poată cunoaşte, iar birourile sunt în permanenţă deschise. Managerii îşi manifestă
disponibilitatea de a merge şi a se întâlni în permanenţă cu salariaţii.
Sursa: Rapoarte anuale (1991 - 2001).
Şeful executiv al unei companii americane de periferice pentru computere afirmă: „Noi
spunem salariaţilor noştri să facă cel puţin zece greşeli pe zi. Dacă nu au făcut asta, înseamnă că nu
au încercat destul să-şi perfecţioneze munca lor“. Charles Knight d'Emerson afirma: „Aptitudinea
eşecului este necesară. Nu veţi putea inova dacă nu sunteţi capabil să acceptaţi eroarea“. Campionii
trebuie să facă un mare număr de tentative şi experimentări pentru a reuşi.
Promovarea climatului inovativ. Indivizii şi grupurile de salariaţi sunt încurajaţi să-şi
dezvolte ideile, să fie creativi, să aibă iniţiativă şi pentru aceasta firmele cheltuiesc sume importante.
Oamenii cu idei sunt sprijiniţi şi încurajaţi să încerce în toate direcţiile, acordându-li-se autonomie în
experimentare. Pentru stimularea unui climat inovativ, managerii încurajează încercările şi tolerează
eventualele nereuşite. De exemplu, la IBM se acordă premii importante pentru succese de prestigiu,
iar cei care au avut insuccese sunt încurajaţi pentru a încerca din nou. Stimularea climatului inovativ
presupune ca managerii să adopte cât mai puţine decizii de detaliu. Ei trebuie să conducă strategia
organizaţiei, dar să nu dicteze asupra modului în care va fi realizată fiecare operaţiune în parte.
Managerii trebuie să efectueze o cât mai corectă evaluare a fiecărei situaţii şi pentru aceasta ei au
de îndeplinit câteva condiţii: să fie flexibili, ţinând deschise mai multe opţiuni; să pună cât mai multe
întrebări; să solicite informaţii de la specialişti; să încurajeze subordonaţii pentru a participa la
dezvoltarea alternativelor şi la propunerea de soluţii; să fie orientaţi spre găsirea unor soluţii de
consens.
27
De ce este necesară etica în afaceri ? Considerată mult timp „un factor
rezidual“ şi neglijată, etica afacerilor a devenit în ultimii ani tema a numeroase colocvii, cursuri,
seminarii, dezbateri organizate pe plan internaţional.
Profituri uriaşe obţinute prin fraudă şi corupţie, criza morală cu care se confruntă mediul
afacerilor, atitudini incorecte faţă de proprii salariaţi, concurenţa neloială, poluarea mediului
înconjurător, manipularea consumatorului printr-o publicitate incorectă, utilizarea în interes personal a
unor informaţii rezervate iniţiaţilor bursei, iată câteva din subiectele care au adus în prim plan
problematica eticii în lumea afacerilor.
Conform unui studiu menţionat mai jos rezultă că responsabilitatea socială şi etica afacerilor
reprezintă principalul factor care determină imaginea companiei, devansând o serie de alţi factori, cum
ar fi calitatea / reputaţia mărcii şi fundamentele afacerii. În consecinţă, şi decizia de cumpărare este
influenţată în mare măsură de imaginea pe care compania o are privind modul de exercitare a
responsabilităţilor sociale şi comportamentul etic în afaceri. În unele domenii, cum ar fi de exemplu
comercializarea medicamentelor şi a produselor alimentare, importanţa acestor factori este chiar mai
mare.
Un studiu efectuat în mai 1999 pe 25000 de cetăţeni din 23 de ţări, situate pe şase continente, a dus
la concluzia că cei mai importanţi factori care determină imaginea companiilor sunt:
• Responsabilitatea socială şi comportamentul etic (56 % – ponderea respondenţilor care au considerat
acest factor ca fiind foarte important);
• Calitatea / reputaţia mărcii (40 %);
• Fundamentele afacerii (34 %).
În Anglia, studiul a dus la concluzia că:
• 17 % dintre subiecţii intervievaţi au boicotat produsele companiilor pe considerente de comportament
etic al acestora;
• 19 % au ales anumite produse sau servicii pentru că firmele în cauză aveau o bună reputaţie din punct
de vedere al comportamentului etic;
• 28 % au procedat după ambele considerente, în acelaşi timp (au boicotat produsele companiilor pe
considerente de comportament etic al acestora şi au ales anumite produse sau servicii pentru că firmele
în cauză aveau o bună reputaţie din punct de vedere al comportamentului etic).
Sursa: Winning with integrity. Business in the Community, Business Impact Project Team. http: www. Business-
impact.org; http: www.bitc.org.uk
Deşi există unele deosebiri de la o ţară la alta, cele mai importante componente ale
responsabilităţii sociale şi comportamentului etic în afaceri sunt următoarele: atitudinea faţă de
salariaţi; caracteristicile generale ale managementului companiei (corporate governance); valorile
etice; relaţiile cu toţi cei implicaţi pe canalele de achiziţie şi distribuţie; impactul asupra mediului;
transparenţa financiară; dialogul cu acţionarii; abordarea etică a activităţilor de marketing; investiţiile
pentru comunitate; relaţiile cu ONG-urile.
Cele mai importante efecte ale comportamentului etic şi ale creşterii responsabilităţii sociale
ale companiei sunt următoarele: recrutarea şi menţinerea celor mai buni salariaţi; creşterea vânzărilor
şi îmbunătăţirea performanţelor organizaţionale; promovarea tranzacţiilor şi a iniţiativelor strategice;
sprijin pentru depăşirea perioadelor de criză; creşterea atractivităţii pentru acţiunile companiilor.
Ceea ce este de reţinut de către managerii unei companii ce provine dintr-o ţară în care
climatul de afaceri este puternic afectat de corupţie, comportament neetic şi economie subterană este
faptul că vor avea serioase dificultăţi în poziţionarea pe o piaţă şi comercializarea produselor proprii,
iar aceste dificultăţi nu vor putea fi depăşite dacă organizaţia nu-şi dezvoltă strategii proprii, cu măsuri
„vizibile“, prin care să se detaşeze de climatul economic de ansamblu al ţării de provenienţă.
Nevoia de moralitate în afaceri este din ce în ce mai acută pentru că:
28
• la baza oricărei relaţii fructuoase de afaceri stă respectul, cinstea şi încrederea faţă de
partener;
• o atitudine neetică faţă de proprii salariaţi poate duce la scăderea performanţelor
organizaţionale pe termen lung;
• degradarea imaginii publice ca urmare a unui comportament neetic (publicitate incorectă,
produse de slabă calitate sau care pun în pericol siguranţa consumatorului, implicarea în
scandaluri de corupţie, încălcarea legislaţiei) este dăunătoare oricărei organizaţii;
• în lumea afacerilor, greşelile sunt sancţionate prompt, comportamentul neetic nu se uită şi
mai ales nu se iartă uşor. Astfel de greşeli pun capăt carierelor celor descoperiţi că practică
un comportament incorect;
• deşi ar putea să pară costisitoare pe termen scurt, etica în afaceri este foarte profitabilă pe
termen lung.
În lumea afacerilor, managerii sunt puşi adesea în faţa unor dileme etice. Prin deciziile pe care
trebuie să le ia, sunt nevoiţi să acorde prioritate unor valori în detrimentul altora (respectarea unor
termene de livrare sau respectarea normelor de calitate, încadrarea în limitele bugetului sau siguranţa
condiţiilor de lucru, responsabilitatea faţă de clienţi, comunitate, angajaţi sau acţionari, calitate sau
preţul produselor etc.).
Interogaţia etică este drumul ce trebuie urmat pentru a găsi răspunsul corect la dilemele morale,
pentru a soluţiona arbitraje dificile şi pentru a alege între imperative contrarii.
Interpretarea dilemelor etice se poate realiza în raport cu: respectarea legilor şi a standardelor
(etica normativă); consecinţele acţiunilor (etica rezultatelor); respectarea obiceiurilor şi normelor
unei anumite comunităţi (etica contractului social); conştiinţa fiecăruia (etica personalistă); regulile
de comportament în afaceri (etica relaţiilor de afaceri).
Aşteptările
(diferenţe între aşteptările cultură).
societăţii
societăţii şi practicile
maxime
29
Factorii care determină etica în afaceri. Principalii factori care determină
comportamentul etic al organizaţiilor sunt reglementările guvernamentale, codurile de etică,
caracteristicile individuale, regulamentele interne, presiunea socială şi gradul de profitabilitate.
Reglementările guvernamentale interzic anumite activităţi, procese de producţie sau folosirea
unor materiale. Companiile trebuie să cunoască aceste prevederi şi să le respecte. Datorită
caracterului lor imperativ, reglementările guvernamentale fac ca activităţile unei organizaţii să fie
legale sau ilegale. Dacă reglementările legale sunt insuficiente şi permit desfăşurarea unor activităţi
incorecte sau care ar leza interesele partenerilor, afacerile pot fi legale, dar neetice, incorecte. Această
situaţie este frecvent întâlnită în practicile firmelor din România, datorită inexistenţei unui sistem
legislativ coerent. În alte situaţii, chiar sensul reglementărilor legale determină caracterul neetic al
unor afaceri.
În formarea unui mediu de afaceri prielnic, numit generic economie funcţională de piaţă, o
importanţă capitală o are şi aplicarea nediscriminatorie a prevederilor legislative. Orice acţiune de
aplicare incoerentă a sistemului de reglementări legale, aplicarea selectivă şi discriminatorie a
legislaţiei, favorizarea unor companii şi oameni în detrimentul altora afectează funcţionalitatea
sistemului economic şi generează apariţia fenomenului de corupţie.
10
9 9.9 10.0 9.8 10.0 9.9 9.7 9.7 9.7 9.7 9.6 9.4 Figura 2.2. Evoluţia
8 indicelui de percepţie a
IPC max
7 corupţiei pentru România în
6
IPC perioada 1999 – 2007
ROMANIA
5 Sursa: Transparency
3.7
International. Corruption
4 3.4 3.0 3.3 3.0 3.1
Perceptions Index 2007,
2.9 2.8 2.8 2.9
2.6
3 http://www.transparency.org/cpi/
30
între „bine“ şi „rău“, între „corect“ şi „incorect“, structura psihică şi sistemul de educaţie având un
puternic impact.
Regulamentele interne. Membrii unei organizaţii tind să respecte conduita prescrisă de
regulamentele de organizare şi funcţionare, regulamentele de ordine interioară, diversele norme
interne pentru unele activităţi specifice sau fişele posturilor.
Noi credem că prima noastră responsabilitate este faţă de medici, asistente şi pacienţi, faţă de mame şi toţi
ceilalţi care folosesc produsele noastre. Pentru a rezolva problemele lor, tot ceea ce facem trebuie să fie de
cea mai înaltă calitate.
Trebuie să acţionăm continuu pentru reducerea costurilor şi menţinerea unor preţuri rezonabile.
Comenzile clienţilor trebuie onorate cu eficienţă şi promptitudine. Furnizorii şi distribuitorii noştri
trebuie să aibă ocazia de a realiza un profit adecvat.
Suntem responsabili în faţa salariaţilor noştri, bărbaţi şi femei, care lucrează cu noi în întreaga lume.
Fiecare trebuie considerat ca un individ aparte.
Trebuie să le respectăm demnitatea şi să le recunoaştem meritele.
Ei trebuie să aibă sentimentul siguranţei locului de muncă.
Răsplata muncii trebuie să fie corectă şi adecvată, iar locul de muncă să fie sigur, ordonat şi curat.
Salariaţii trebuie să se simtă liberi să facă sugestii şi critici. Pentru personalul calificat trebuie să asigurăm
condiţii egale de muncă, dezvoltare şi promovare.
Trebuie să asigurăm o conducere competentă, bazată pe justiţie şi etică.
Suntem răspunzători faţă de comunităţile în care trăim şi lucrăm, ca şi faţă de comunitatea mondială în
ansamblu.
Trebuie să fim buni cetăţeni – să ajutăm acţiunile de binefacere şi să plătim taxele ce ne revin. Trebuie să
încurajăm îmbunătăţirea condiţiilor de sănătate şi educaţie.
Trebuie să menţinem în bună stare proprietatea pe care avem privilegiul de a o folosi, să protejăm mediul
înconjurător şi resursele naturale.
Responsabilitatea finală este faţă de acţionarii noştri. Afacerile trebuie să aducă un profit solid.
Trebuie să experimentăm idei noi. Cercetarea şi programele de inovare-dezvoltare trebuie continuate, iar
greşelile plătite. Trebuie achiziţionate echipamente noi, asigurate noi condiţii pentru lansarea de noi produse.
Trebuie să ne facem rezerve pentru situaţii potrivnice.
Atât timp cât vom acţiona după aceste principii, acţionarii noştri vor realiza beneficii pentru banii investiţi.
31
În funcţie de caracteristicile specifice, pot fi organizaţii: imorale, orientate spre respectarea
legalităţii, responsabile, orientate spre principiile eticii.
Organizaţii imorale. Tributare unui sistem de valori în care unicul raţionament este câştigul,
practicile manageriale ale acestor firme sunt, de regulă, în afara legii. În dorinţa de a reuşi cu orice
preţ, nu manifestă nici un respect faţă de principiile eticii. Valoarea dominantă este profitul, iar
preocuparea pentru etică apare numai după ce organizaţia a fost surprinsă că face afaceri incorecte.
Raţionamentele unei astfel de firme sunt: nu am ştiut până acum; toată lumea face aşa; nu putem fi
descoperiţi; munciţi din greu şi cât mai repede. Nu au un cod de etică.
Organizaţii orientate spre respectarea legalităţii. Cultura organizaţională se bazează pe
respectarea legilor, raţionamentele lor fiind de genul: tot ceea ce nu este interzis prin lege este
permis; dacă este legal, este foarte bine; dacă nu suntem siguri, punem juriştii să verifice. Ele aderă
mai mult la legalitate decât la etica afacerilor. Principala preocupare este profitabilitatea, iar codul de
etică a afacerilor, dacă există, are un caracter intern.
Organizaţii responsabile, în cadrul cărora cultura organizaţională cuprinde şi un alt sistem de
valori decât profitul şi legalitatea. Organizaţia începe să accepte mai mult atitudinea „cetăţeanului
responsabil“, iar managerii sunt mai sensibili la cerinţele sociale, recunoscând că organizaţia are şi
responsabilităţi în acest domeniu.
Organizaţia are încă o mentalitate reactivă, fiind preocupată de îmbunătăţirea
comportamentului etic pentru schimbarea imaginii nefavorabile ca urmare a unor acţiuni din trecut.
Codurile de conduită în afaceri sunt mai mult orientate spre exterior. Trecerea în acest stadiu este
adesea determinată de evenimente exterioare, care obligă organizaţia să acţioneze cu metode opuse
celor anterioare.
Organizaţii orientate spre respectarea principiilor eticii. În astfel de organizaţii are loc o
schimbare esenţială în cultura organizaţională, care este mai puţin reactivă. Valorile eticii devin o
parte a culturii organizaţionale, servind la orientarea managerilor şi a salariaţilor în diferite situaţii. Se
realizează, în acelaşi timp, un mai mare echilibru între profituri şi etică.
Efortul pentru crearea unui climat etic începe să devină mai evident iar, în soluţionarea
oricărei probleme, se ţine seama atât de eficienţă, cât şi de implicaţiile etice. Managerii încearcă să
adopte un comportament etic, dar le lipseşte experienţa. Codurile de etică devin documente active,
reflectând esenţa valorilor organizaţionale.
Organizaţii etice. În cadrul acestor organizaţii, prin cultura organizaţională se promovează un
echilibru între etică şi profit, iar valorile etice stau la baza comportamentului zilnic al acţiunilor
individuale. Prin sistemul de sancţiuni se urmăreşte penalizarea şi corectarea comportamentului
acelora care iau decizii greşite. Deciziile sunt juste, cinstite şi profitabile, iar la fundamentarea lor se
are în vedere un set de valori, care pot fi definite astfel: tratează pe ceilalţi, în mod curent, cu respect,
preocupare şi cinste, aşa cum tu însuţi ai dori să fii tratat; fabrică şi vinde produse, astfel încât să fii
satisfăcut atunci când tu şi familia ta le-aţi folosi; tratează mediul înconjurător ca şi cum ar fi
proprietatea ta.
a. Autoevaluarea cunoştinţelor
1. Care dintre următoarele elemente pot fi considerate drept componente semnificative ale culturii
organizaţionale?
32
c) Ansamblul valorilor împărtăşite în comun de angajaţi;
d) Gradul de pregătire profesională a angajaţilor;
e) Programele de dezvoltare a personalului;
f) Ceremoniile organizate periodic sau ocazional.
2. Sloganurile, ca elemente ale culturii organizaţionale, sunt fraze succinte care pot exprima:
a) valorile principale la care aderă majoritatea angajaţilor organizaţiei;
b) obiectivele calitative ale organizaţiei;
c) caracteristicile de excepţie ale produselor sau serviciilor.
3. În teoria managementului, frazele care exprimă în mod foarte succint valorile esenţiale promovate
prin cultura organizaţională sunt denumite:
a) obiective calitative; b) sloganuri; c) coduri de etică.
4. Principalii factori care determină un comportament mai mult sau mai puţin etic în organizaţii sunt:
a) regulamentele interne;
b) caracteristicile individuale ale angajaţilor;
c) reglementările guvernamentale privind practica afacerilor.
5. Care dintre următoarele elemente pot fi folosite drept simboluri pentru a sugera valorile
împărtăşite în comun de către membrii unei organizaţii ?
a) Planurile; c) Obiectele;
b) Standardele; d) Reprezentările grafice.
6. Care dintre următoarele entităţi pot fi considerate elemente ale culturii organizaţionale dintr-o
companie de comerţ en détail ?
a) Uniformele vânzătorilor; c) Preocuparea pentru corectitudine în
b) Amplasarea magazinelor; vânzări şi în practicile de marketing.
7. Care dintre următoarele acţiuni pot contribui semnificativ la asigurarea unui comportament etic în
afaceri ?
a) Formularea clară a obiectivelor, politicilor şi regulilor de conduită;
b) Utilizarea unor metode moderne de optimizare a deciziilor;
c) Evaluarea salariaţilor prin luarea în considerare atât a standardelor de performanţă, cât şi
a celor de comportament corect faţă de clienţi, angajaţi, proprietari etc.
8. Cultura organizaţională a companiei S.C. ONIX S.A. se caracterizează prin următoarele trăsături:
valoarea dominantă este profitul, iar preocuparea pentru corectitudine în afaceri apare numai după
ce organizaţia a fost surprinsă că face afaceri incorecte; raţionamentele unei astfel de firme sunt:
nu am ştiut până acum; toată lumea face aşa; nu putem fi descoperiţi. O astfel de orientare,
caracterizează:
a) organizaţia imorală; b) organizaţia responsabilă;
b) organizaţia orientată spre respectarea legalităţii; d) organizaţia etică.
b. Aplicaţii
1. În baza unuia dintre modelele prezentate, identificaţi valorile şi importanţa acestora într-o
organizaţie din România. Rezultatele obţinute concordă cu cele prezentate în AMA 2002 Corporate
Values Survey, AMA Research, April/May 2002, American Management Association, New York,
http://www.amanet.org/research/pdfs/2002_corp_value.pdf? În ce constau diferenţele? Care sunt
implicaţiile şi ce concluzii puteţi desprinde?
2. Folosind datele pagina web a lui Geert Hofstede (http://www.geert-hofstede.com), analizaţi
principalele caracteristici ale culturii naţionale din România, prin comparare cu cele ale altor ţări
europene. Care sunt principalele concluzii? În ce mod, aceste trăsături ale culturii naţionale
influenţează cultura organizaţiilor din România?
33
3. Analizaţi următoarele dileme etice. Cum veţi proceda dacă v-aţi confrunta cu astfel de situaţii? Ce
efecte ar putea avea asupra dumneavoastră sau asupra organizaţiei adoptarea unei anumite decizii?
a. Descoperi că unul dintre produsele firmei este defect, iar responsabilul de produs, deşi cunoaşte acest
lucru, nu a spus nimic.
b. Descoperi o eroare în proiectarea unui produs nou, care va duce la defectarea acestuia după
câteva ore de funcţionare la client, dar atunci când comunici eroarea, eşti ignorat.
c. Afli că bunurile din proprietatea organizaţiei sunt utilizate de unul dintre şefii tăi.
d. Unul dintre şefii ierarhici face presiuni asupra ta pentru a te determina să induci în eroare un
client privind o serie de defecte ascunse ale produsului pe care vrea să îl cumpere.
34
Capitolul 3
MISIUNE, OBIECTIVE ŞI STRATEGII
Veţi şti:
♦ Ce sunt misiunea şi obiectivele unei organizaţii, care este rolul lor în creşterea
performanţelor organizaţionale şi cum pot fi ele formulate;
♦ Ce tipuri de strategii sunt mai frecvent promovate de către firme;
♦ Care sunt principalele elemente ale planificării strategice şi cum aţi putea proceda
într-un caz concret.
35
Înţelegerea şi definirea afacerilor. Înţelegerea unei afaceri este primul pas în
definirea unei afaceri, dar acesta nu este întotdeauna uşor de făcut. De multe ori se trece uşor peste el
sau chiar este neglijat. Definirea a ceea ce face şi a ceea ce nu face o firmă nu este întotdeauna o
activitate uşoară şi poate duce la stabilirea unor obiective şi strategii total eronate.
Pentru a demonstra importanţa înţelegerii afacerilor, să luăm cazul firmei Coca Cola. Este ea
implicată în afaceri cu băuturi răcoritoare, caz în care strategia vânzărilor poate fi orientată îngust pe
acţiuni ce vizează produse specifice (Coca Cola, Sprite, Fanta) şi în afaceri cu băuturi nealcoolice, caz
în care managementul trebuie să se gândească la poziţionarea strategică a produselor Coca-Cola pe
piaţa care include sucuri de fructe, lapte, apă minerală, cafea, ceai etc.
Să luăm şi un alt exemplu. În ce fel de afaceri este implicată o firmă care produce aparatură
electronică ? În afaceri cu aparate de radio şi televizoare (definire orientată pe producţie), în
aparatură pentru transmiterea informaţiilor prin mass-media (definire orientată pe tipul de nevoi pe
care le satisface) sau în afaceri cu electronică (definire orientată pe tehnologie).
N iv e lu l 1 M is iu n e a O b ie c tiv e g e n e r a le S t r a t e g ii g e n e r a le
O r g a n i z a ţ ie o r g a n iz a ţie i a le o r g a n iz a ţ ie i ( c o r p o r a t iv e )
(fir m ă ) ( f ir m e i)
N iv e lu l 2 M is iu n i O b ie c tiv e S t r a t e g ii
A fa c e ri a le a f a c e r ilo r a le a f a c e r ilo r d e a fa c e ri
N iv e lu l 3
D o m e n ii O b ie c tiv e S t r a t e g ii
f u n c ţio n a le f u n c ţio n a le
fu n c ţio n a le
P la n u r i
N iv e lu l 4 O b ie c tiv e
o p e r a ţio n a le
D e p a rta m e n te d e p a r ta m e n t a le
d e p a r ta m e n t a le
N iv e lu l 5 P la n u r i
P o s tu ri d e O b ie c tiv e
o p e r a ţio n a le
in d iv id u a le
m uncă in d iv id u a le
Având în vedere aceste elemente, misiunea firmei McDonald's, de exemplu, a fost formulată
astfel: „... să fim cea mai bună afacere din lume în domeniul restaurantelor cu servire rapidă. A fi cei
mai buni înseamnă să oferim calitate, servire, curăţenie şi valoare de nivel remarcabil, astfel încât
fiecare client din orice restaurant al nostru să fie mulţumit“ (http://www.mcdonalds.com).
Atunci când firma este mai diversificată sau tinde să se diversifice, misiunea întregii organizaţii
este formulată în termeni mai generali, pentru a da direcţie şi sens tuturor afacerilor din subordine. De
exemplu, spre sfârşitul anului 2002, compania Microsoft şi-a reformulat misiunea, astfel: „Să oferim
36
posibilitatea oamenilor şi întreprinderilor din întreaga lume să-şi realizeze întregul lor potenţial“
(http://www.microsoft.com).
Alte formulări de misiuni ale firmelor sau afacerilor acestora sunt prezentate în tabelul 3.2.
Modalităţi de definire a misiunii unei afaceri
Tabelul 3.2
Domeniul de Definirea misiunii orientate pe:
activitate al firmei Produs Piaţă
Contribuim la creşterea productivităţii muncii
Aparate de copiat Producem echipament de copiat
de birou
Producem şi vindem fertilizanţi Contribuim la creşterea productivităţii
Îngrăşăminte
pentru soluri agriculturii
Aparate electro- Producem ventilatoare, becuri şi
Noi asigurăm un climat confortabil în locuinţe
tehnice tuburi fluorescente
Editură ştiinţifică Tipărim enciclopedii şi cărţi de ştiinţă Culegem şi distribuim informaţii ştiinţifice
37
Tabelul. 3.4
Denumire Observaţii
- Ne vom strădui să fim lider, nu outsider, vizând să - Indică intenţia de a rămâne o firmă competitivă din
introducem în fabricaţie noi produse şi cheltuind punct de vedere tehnologic şi de a cheltui pentru
pentru cercetare-dezvoltare cel puţin 5% din aceasta
veniturile brute. 5 % din veniturile obţinute.
- Obţinerea unui profit anual de min.8%. - Clar, concret şi uşor de măsurat.
- Urmărim a produce cele mai durabile, mentenabile - Orientarea de a fi un lider în privinţa calităţii
şi apreciate produse comparativ cu cele ale produselor.
concurenţilor.
38
Sensul de parcurgere a acestor
etape este tot de sus în jos,
1. Stabilirea obiectivelor şi planificarea acţiunilor pornind de la obiectivele
strategice ale întregii organizaţii
Obiective generale ale organizaţiei
şi mergând până la obiectivele
individuale ale lucrătorilor
operativi. La stabilirea
Obiective ale diviziilor
obiectivelor diferitelor entităţi
Obiective ale departamentelor organizatorice ale firmei
(subunităţi sau locuri de muncă)
Obiective individuale participă însă atât managerii
Acţiuni necesare imediat superiori ai entităţilor
pentru îndeplinirea obiectivelor respective, cât şi indivizii
Feedback
responsabili de activitatea
desfăşurată la nivelul entităţilor.
Odată obiectivele individuale
2. Implementarea acţiunilor planificate.
Autocontrolul realizării obiectivelor
stabilite, angajaţii îşi pot
planifica ei înşişi acţiunile
necesare pentru atingerea
3. Examinarea periodică de către superiori a performanţelor acestor obiective, evident pe
individuale. baza planurilor de nivel
Evaluarea subordonaţilor superior, a politicilor şi
procedurilor promovate în
Figura 3.2 Procesul de management prin obiective organizaţie.
Implementarea acţiunilor
prevăzute şi autocontrolul realizării obiectivelor. În timpul executării acţiunilor propuse, angajaţii au
posibilitatea să-şi evalueze în permanenţă progresele realizate spre atingerea obiectivelor fixate de
comun acord cu superiorii, declanşând, dacă este cazul, acţiuni corective în limita competenţelor lor
decizionale.
Examinarea periodică de către superiori a performanţelor individuale şi evaluarea
subordonaţilor. Acţiunea presupune măsurarea rezultatelor individuale, compararea lor cu obiectivele
fixate, evaluarea, pe această bază, a subordonaţilor, sprijinirea şi recompensarea lor corespunzătoare.
Operaţiunea de evaluare a performanţei individuale poate fi făcută în comun de către manager şi
subordonat. În urma parcurgerii acestei etape, atunci când este necesar, procesul este reluat de la prima
etapă, prin reformularea obiectivelor şi/sau a acţiunilor necesare. Feedback-ul astfel realizat imprimă
procesului MPO un caracter de continuitate.
Introducerea sistemului de MPO poate genera atât o serie de efecte pozitive (avantaje) cât şi
unele efecte negative (dezavantaje).
Avantaje Dezavantaje
1. Duce la creşterea realismului obiectivelor 1. Poate genera un consum exagerat de timp pentru
organizaţiei şi a componentelor sale. întocmirea unor documente şi proceduri.
2. Stimulează dezvoltarea unui comportament 2. MPO nu pot rezolva toate problemele cu care se
participativ şi responsabil al personalului şi confruntă o organizaţie, ba chiar poate genera noi
îmbunătăţirea folosirii timpului de muncă al probleme: dacă evaluarea performanţelor nu este
managerilor ca urmare a diminuării activităţilor de realizată corespunzător, poate duce la conflicte
supraveghere şi control. între manageri şi subalternii.
39
3. Permite managerilor de pe diferite niveluri ierarhice 3. Pentru unele organizaţii puternic ierarhizate, cu un
şi personalului de execuţie să ştie ce se aşteaptă de stil excesiv de autoritar, stabilirea relaţiilor de
la ei, având o imagine clară privind rolurile colaborare între şefi şi subalterni poate fi
specifice în cadrul organizaţiei. imposibilă, iar introducerea MPO nu poate avea
4. Permite identificarea problemelor şi îi încurajează efectele scontate.
pe manageri si subordonaţi să stabilească planuri de 4. Stabilirea unor obiective nerealiste, imposibil de
acţiune şi termene ţintă de rezolvare a problemelor. realizat, poate avea un impact demobilizator,
5. Duce la îmbunătăţirea comunicări organizaţionale. ducând la diminuarea interesului dar şi a
performanţelor angajaţilor.
6. Asigură cunoaşterea obiectivelor organizaţionale şi
orientarea activităţii spre atingerea lor, ducând la 5. Obiectivele stabilite pot fi în total dezacord cu
creşterea motivării întregului personal valorile angajaţilor.
prin corelarea mai strânsă a recompenselor (inclusiv 6. Dacă angajaţii nu sunt dispuşi să-şi asume
salariale) cu performanţele individuale. responsabilitatea îndeplinirii obiectivelor, preferând
7. Asigură dezvoltarea personalului prin raportarea să se implice cât mai puţin în soluţionarea
rezultatelor obţinute la cele scontate. problemelor organizaţiei, aplicarea MPO nu
rezolvă problemele ci le amplifică.
Cuvântul „strategie“ provine din terminologia militară, fiind folosit pentru prima dată de
grecii antici pentru a desemna arta şi ştiinţa conducerii forţelor în timpul războiului. În management,
strategia arată măsurile sau acţiunile principale pe care managerii planifică să le întreprindă pentru
a îndeplini unul sau mai multe obiective pe termen lung.
Scopul strategiei este acela de a stabili CUM vor fi obţinute rezultatele vizate prin obiectivele
strategice, în funcţie de condiţiile interne şi de factorii externi.
Pentru o firmă, principalele caracteristici ale unei strategii eficace sunt următoarele:
• are un puternic caracter antreprenorial, în sensul că managerii au de ales între direcţii
alternative de iniţiere şi dezvoltare a afacerilor;
• permite menţinerea competitivităţii organizaţiei;
• permite ca acţiunile necesare să fie întreprinse la momentul oportun.
Strategiile sunt formulate şi implementate la diverse niveluri ale managementului unei firme.
Din acest punct de vedere, putem avea strategii generale (corporative), strategii concurenţiale (de
afaceri) şi strategii funcţionale (vezi figura 3.1).
Strategii generale (corporative). Strategia dezvoltată la nivelul cel mai înalt al unei
firme se numeşte strategie generală sau corporativă. Prin ea se stabilesc domeniile de afaceri
abordate şi modul cum vor fi alocate resursele organizaţiei pentru susţinerea operaţiunilor din aceste
domenii de afaceri.
Există o serie de alternative generice care pot fi utilizate cu succes pentru configurarea unei
strategii corporative eficace. Aceste alternative pot fi grupate în trei categorii: (a) strategii de creştere,
(b) strategia stabilităţii şi (c) strategii de descreştere (figura 3.3).
a) Strategiile de creştere constau în extinderea semnificativă a volumului de activitate, ceea
ce determină, în mod normal, creşterea substanţială a vânzărilor şi a veniturilor. Evident, amplificarea
volumului de activitate presupune, de cele mai multe ori, un important efort investiţional, adică un
mare consum de resurse.
Pot exista mai multe motive pentru care o firmă promovează o strategie de creştere. Dintre
acestea, mai importante sunt următoarele: în anumite domenii de afaceri, cu o mare dinamică a
schimbărilor, numai unităţile de talie mare pot supravieţui; interesul acţionarilor şi al altor investitori
40
este ca firma să crească, pentru că în felul acesta creşte valoarea capitalului bursier (a cotaţiei
acţiunilor la bursă) şi speranţa de recuperare a capitalurilor investite.
D e z v o lta re a p ie ţe i
C o n c e n tr a re D e z v o lta re a p ro d u s u lu i
In te g ra re o riz o n ta lă
In te g ra re în a m o n te
C r e ş te re I n te g r a re
v e r tic a lă
Strategii generale (corporative)
In te g ra re în a v a l
D iv e rs ific a re c o n c e n tric ă
D iv e r sific a re
D iv e rsific a re c o n g lo m e ra t
S ta b ilita te
R e d re sa re
D e sc re şte re „ S to a rc e re ”
D e z in v e stiţie
L ic h id a re
41
2004, a unui automobil low-cost de succes (Dacia Logan), precum şi extinderea rapidă a gamei de
produse cu noi modele (Logan MCV, Logan Van, Logan Pick-up, Sandero, Sandero Stepway) este un
exemplu sugestiv de strategie de dezvoltare a produsului.
Integrarea orizontală înseamnă extinderea operaţiunilor dintr-un domeniu de afaceri deja
exploatat, prin achiziţii de competitori sau fuziuni cu competitori din acel domeniu de afaceri. Astfel,
doi giganţi din domeniul IT – companiile americane Hewlett Packard şi Compaq – au fuzionat în anul
2002 dând naştere celui mai mare producător de computere din lume şi detronându-l din această
poziţie pe compatriotul lor Dell. La noi în ţară, companiile de retail Flamingo (comerţ cu produse IT)
şi Flanco (comerţ cu articole electrocasnice) fuzionează în 2006, formând o nouă entitate, compania
Flamingo International.
Strategia concentrării are avantajul că permite firmei ce o promovează să-şi valorifice mai bine
atu-urile tehnologice şi manageriale pe care le are într-un anumit domeniu de afaceri. Principalul
neajuns al acestui tip de strategie constă în faptul că, prin orientarea majorităţii resurselor într-un
singur domeniu de afaceri, firma poate avea greutăţi semnificative în cazul apariţiei unor schimbări
defavorabile neaşteptate.
Strategia integrării verticale constă în extinderea operaţiunilor unei firme în domenii de
afaceri conexe, exploatate până atunci de furnizorii sau clienţii firmei. Prin pătrunderea în domenii de
afaceri furnizoare, se realizează o integrare în amonte (exemplu: decizia firmei Kosarom, important
producător de mezeluri, de a intra în domeniul producţiei de carne de pasăre şi de porc).
Deplasarea afacerilor şi în domenii valorificate de clienţii produselor sau serviciilor curente ale
organizaţiei sau în domeniul distribuţiei propriilor produse constituie integrarea în aval. Astfel,
grupul Jolidon, cunoscut producător român de lenjerie intimă are o strategie consecventă de integrarea
în aval, prin extinderea continuă a reţelei de magazine proprii din România şi din alte ţări europene
(Ungaria, Italia, Franţa).
Principala raţiune pentru care o firmă este tentată să promoveze o strategie de integrare
verticală este creşterea profitabilităţii activităţii ei de ansamblu. Printr-o strategie de integrare în
amonte, firma poate obţine o creştere a calităţii materiilor prime şi o reducere a costurilor acestora.
Printr-o acţiune de integrare în aval, firma îşi poate spori în mod direct profiturile realizate sau poate
urmări o creştere a calităţii produsului final oferit consumatorului.
Promovarea unei strategii de integrare verticală presupune, de multe ori, un angajament
financiar substanţial din partea firmei, precum şi existenţa unor competenţe manageriale în domeniile
adiacente. De aceea, numai puţine firme reuşesc să urmeze cu succes o astfel de strategie.
Strategia diversificării constă în promovarea unor activităţi în domenii de afaceri care se
diferenţiază în mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei.
Atunci când diversificarea se realizează prin pătrunderea în domenii de afaceri diferite de cel
curent, dar oarecum înrudite (prin produse, pieţe sau tehnologii) avem de a face cu o diversificare
concentrică. Astfel, creşterea impresionantă a companiei americane General Electric s-a realizat
iniţial prin dezvoltarea afacerilor în domenii relativ înrudite din punct de vedere tehnologic: produse
şi echipamente de iluminat, aparatură electrocasnică, aparatură medicală, echipamente energetice
(turbine, generatoare etc.), echipamente industriale, echipamente pentru transporturi feroviare
(inclusiv locomotive). Achiziţionarea studiourilor de producţie cinematografică Columbia Pictures de
către compania japoneză Sony este însă un exemplu de diversificare concentrică bazată pe produse
înrudite (respectiv sistemele video produse de Sony şi filmele realizate şi comercializate de către noua
divizie Sony Pictures pe casete video, CD-uri, DVD-uri).
Dacă diversificarea se realizează prin intrarea în domenii de afaceri complet diferite şi fără nici
o legătură cu domeniul curent al firmei, atunci este vorba de o diversificare prin conglomerare. O
astfel de strategie a avut în vedere în ultimele decenii General Electric, prin pătrunderea în forţă în
domenii de afaceri cum ar fi servicii financiare (bănci şi asigurări), comunicaţii (reţeaua de
televiziune NBC), industria materialelor sintetice (mase plastice, răşini sintetice, diamante
industriale).
Principala raţiune de a fi a strategiilor de diversificare o constituie necesitatea distribuirii
riscurilor, astfel încât o firmă să nu fie dependentă de un singur domeniu de afaceri, mai ales atunci
42
când acel domeniu se bazează pe pieţe saturate sau în declin (cazul marilor companii americane
producătoare de ţigări). Un alt motiv esenţial de promovare a unor strategii de creştere prin
diversificare îl constituie speranţa obţinerii unor profituri mai mari şi mai stabile.
Experienţa ultimelor decenii a arătat că diversificarea concentrică este preferabilă celei prin
conglomerare, multe dintre companiile care au promovat ultimul tip de strategie întâmpinând mari
dificultăţi în gestionarea unor afaceri foarte diferite.
b) Strategia stabilităţii este promovată de o firmă atunci când aceasta este satisfăcută de
situaţia curentă şi doreşte să păstreze status quo-ul. Adoptând o astfel de strategie, firma face puţine
schimbări în ceea ce priveşte produsele, pieţele sau metodele sale de producţie. Volumul activităţilor
rămâne în general acelaşi, iar dacă apare o anumită creştere, aceasta este lentă şi neagresivă.
Strategia stabilităţii poate fi aplicată atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung. Pe termen
scurt, strategia este folosită de toate tipurile de firme, în alternanţă cu alte strategii (de creştere sau de
descreştere). Pe termen lung, strategia stabilităţii este promovată îndeosebi de firme mici, proprietate
individuală (care nu sunt împinse spre creştere de către acţionari) şi de către unele companii mai mari,
care operează în domenii de afaceri aflate în stadiu de maturitate.
Un exemplu tipic de promovare a strategiei stabilităţii pe termen lung îl prezintă firma
americană E.L. McIlheney, producătoare a sosului marca Tobasco, lider pe piaţa americană a sosurilor
condimentate. Prima fabrică de producere şi îmbuteliere a sosului Tobasco a fost pusă în funcţiune în
1905. De-a lungul anilor a fost urmată, în mod consecvent, o strategie a stabilităţii. Ingredientele
necesare, reţeta, metodele de producţie (îmbuteliere, etichetare, ambalare) şi de distribuţie au rămas
stabile. O a doua fabrică de sos Tobasco a fost pusă în funcţiune abia în anul 1980. Între anii 1926 şi
1980 a fost operată doar o singură majorare a preţului.
c) Strategiile de descreştere vizează reducerea, în diverse proporţii, a volumului operaţiilor
unei organizaţii în vederea contracarării unei tendinţe nefavorabile sau pentru rezolvarea unei situaţii
critice conjuncturale. Există mai multe tipuri de strategii de descreştere posibile: redresarea,
„stoarcerea“, dezinvestiţia, lichidarea.
Redresarea este o strategie de reducerea parţială a volumului de activitate a unei firme prin
renunţarea la realizarea unor produse şi/sau servicii mai puţin rentabile, reducerea unor activităţi de
marketing, concedierea unei părţi din personal etc. Scopul strategiei este îmbunătăţirea substanţială a
eficienţei operaţiunilor rămase în vederea reluării ulterioare a creşterii. Redresarea este mutaţia
strategică pe care au încercat-o majoritatea întreprinderilor industriale din România în anii ‘90. Din
păcate, puţine dintre ele au reuşit stabilizarea şi apoi reluarea creşterii sănătoase. Unul dintre
exemplele fericite o constituie întreprinderea metalurgică ALRO Slatina.
„Stoarcerea“ presupune exploatarea intensivă a unităţii prin reducerea la minimum a
investiţiilor necesare şi maximizarea profiturilor urmărite pe termen scurt. O astfel de strategie – care
vizează, pe termen lung, ieşirea de pe piaţă – este frecvent utilizată atunci când creşterea viitoare a
pieţei este îndoielnică sau când rămânerea în domeniul de afaceri respectiv presupune eforturi
investiţionale pe care firma nu doreşte să le facă. În anii 90, multe întreprinderi româneşti de stat au
fost privatizate supuse apoi de către noii proprietari unor strategii deliberate de stoarcere.
Dezinvestiţia înseamnă vânzarea integrală sau parţială a activelor unei unităţi de afaceri viabile.
Vânzarea integrală poate fi planificată atunci când proprietarii sau managerii au o viziune pesimistă
asupra viitorului unităţii vizate sau doresc să obţină rapid contravaloarea activelor deţinute de acea
unitate (eventual pentru a o investi în alte unităţi mai profitabile). Dezinvestiţia parţială poate fi
asociată cu o strategie de redresare a unităţii de afaceri căreia i se vând o parte din active.
În orice caz, o societate pe acţiuni cotată la bursă trebuie să-şi integreze planurile de
dezinvestiţii într-o strategie globală solid fundamentată, atractivă şi clar explicată în documentele
oficiale date publicităţii. Acest lucru disipează neîncrederea acţionarilor (actuali sau potenţiali) şi
contribuie la menţinerea sau chiar creşterea preţului acţiunilor tranzacţionate.
Lichidarea presupune dizolvarea unei întregi organizaţii, ceea ce implică dispariţia acesteia ca
entitate operaţională. Strategia de lichidare poate fi luată în considerare atunci când organizaţia este
afectată de dificultăţi insurmontabile, generate îndeosebi de faptul că produsele sau serviciile pe care
le oferă nu mai sunt cerute pe piaţă.
43
Strategii concurenţiale (de afaceri). Prin strategia sa generală, o firmă precizează
ce domenii de afaceri va aborda şi cum vor fi distribuite resursele ei între aceste domenii. Apoi,
pentru fiecare domeniu de afaceri avut în vedere sau pentru fiecare unitate care operează într-un
domeniu de afaceri distinct, firma stabileşte acţiunile pe care intenţionează să le întreprindă pentru a
fi competitivă în domeniu, adică elaborează o strategie concurenţială sau de afaceri.
Deşi există o diversitate de strategii concurenţiale pe care le poate promova o firmă într-un
domeniu de afaceri dat, pot fi luate în considerare trei alternative strategice fundamentale: dominarea
globală prin costuri scăzute, diferenţierea produsului sau serviciului şi focalizarea asupra unui
segment de piaţă.
Dominarea globală prin costuri este o strategie prin care firma îşi propune să producă şi să
desfacă produsele sau serviciile sale având costuri mai mici decât cele ale concurenţilor ei de pe
întreaga piaţă. O astfel de performanţă se poate realiza prin acordarea unei atenţii deosebite metodelor
de producţie, cheltuielilor indirecte, clienţilor marginali, precum şi prin raţionalizarea costurilor în
unele domenii ca marketingul şi cercetarea-dezvoltarea. Dominarea globală prin costuri poate fi
realizată şi prin valorificarea unor avantaje pe care firma le deţine deja faţă de ceilalţi competitori,
cum ar fi o cotă de piaţă mai mare sau accesul favorabil la materiile prime.
Acest tip de strategie se aplică atunci când: preţul este elementul principal al competiţiei;
produsele sunt relativ standardizate; există puţine căi de diversificare a produselor; stabilitatea
preferinţelor consumatorilor este mare.
Exemple ilustrative de promovare cu succes a unei strategii de dominare globală prin costuri
sunt companiile multinaţionale producătoare de detergenţi Procter & Gamble (cu brandurile Ariel,
Tide şi Bonux), Unilever (cu brandurile Dero şi Omo) şi Henkel (cu brandurile Persil şi Rex).
Diferenţierea produselor sau serviciilor constă în realizarea unor astfel de produse sau
servicii care să fie percepute ca unice în domeniile de afaceri respective. Există multe aspecte prin
care se poate diferenţia un produs sau un serviciu: imaginea de marcă (Rolex, în industria ceasurilor,
Ritz-Carlton, în industria hotelăriei), tehnologia utilizată (Apple, pentru calculatoarele Macintosh,
playerele multimedia iPod şi telefoanele mobile iPhone), calitatea deosebită a produsului (BMW,
pentru automobile, Nestlè, în industria alimentară), serviciile postvânzare (IBM, în domeniul
tehnologiei informaţionale) şi altele.
Adoptarea unei strategii de diferenţiere nu înseamnă că va fi neglijată problema costurilor, ci că
firma va încerca să valorifice principalele avantaje care decurg din diferenţiere. Aceste sunt:
• datorită loialităţii clienţilor faţă de marca respectivă şi a disponibilităţii lor de a accepta preţuri
mai mari pentru produsele cu aceeaşi marcă, firma poate obţine profituri mai mari;
• aceeaşi loialitate a clienţilor îi asigură firmei o poziţie forte în faţa competitorilor, iar
posibilitatea de a vinde la preţuri mai mari îi permite o mai mare flexibilitate în relaţiile cu
furnizorii (pot fi acceptate oferte mai scumpe).
Strategia diferenţierii este oportună atunci când se urmăreşte: obţinerea unei superiorităţi
tehnice concretizată în produse de calitate net superioară, vândute la preţuri mai mari, sau pentru a se
oferi clienţilor mărfuri de o valoare superioară, cu acelaşi preţ cu concurenţii de pe piaţă.
Focalizarea asupra unui anumit segment de piaţă este o strategie ce se bazează pe ideea că
organizaţia este capabilă să deservească un anumit segment al pieţei mai bine decât ceilalţi
competitori care au în vedere întreaga piaţă. Un asemenea segment de piaţă poate fi constituit dintr-un
grup aparte de cumpărători, o zonă geografică a pieţei sau o anume parte a liniei de produs. Odată
stabilit segmentul de piaţă asupra căruia se vor focaliza eforturile organizaţiei, acţiunile efective
constau tot în realizarea unei poziţii dominante prin costuri scăzute sau prin diferenţierea
produsului/serviciului.
O astfel de strategie este eficace atunci când: segmentul de piaţă este suficient de mare pentru a
fi profitabil; segmentul de piaţă are o creştere potenţială mare; segmentul de piaţă nu este crucial
pentru competitorii importanţi; vânzătorii au o abilitate deosebită în acest segment; firma are resursele
şi deprinderile necesare, astfel încât specializarea să fie profitabilă.
44
Strategii funcţionale. Strategiile funcţionale arată modul în care domeniile funcţionale
intenţionează să acţioneze pentru realizarea obiectivelor şi strategiilor formulate la nivel de companie
şi de unităţi de afaceri. Ele urmăresc dezvoltarea unor competenţe distinctive pentru a oferi companiei
sau unităţilor de afaceri avantaje concurenţiale durabile.
De regulă, strategiile funcţionale sunt grupate în câteva categorii mai importante: strategii de
marketing, strategii de producţie/operaţiuni, strategii financiare, strategii de resurse umane.
Definirea misiunii
organizaţiei
Implementarea, Evaluarea mediului
urmărirea şi extern 1
5 revizuirea planurilor ( „oportunităţi” şi
strategice „ameninţări”)
Figura 3.4.
Procesul de
Elaborarea Evaluarea mediului
planificare
3
4 planurilor strategice intern strategică
(obiective şi 2
(puncte “tari” şi puncte
strategii) Analiza capacităţii “slabe”)
organizaţionale de
valorificare a ele-
mentelor favorabile
În procesul de planificare strategică, un loc important îl deţine analiza impactului pe care l-ar
putea avea în viitor diverşii factori de influenţă: externi (figura 3.5) şi interni (figura 3.6).
Clienţi
(Nevoi, preferinţe, comportamente)
Factori culturali
(Sistem de valori, nevoi, Legislaţie, reglementări
mentalităţi) guvernamentale
Furnizori
(Resurse materiale, financiare, umane)
45
Managementul Cultura
(Leadership, sistemele şi organizaţională
metodele de (Sisteme de valori,
management) mentalităţi)
Una dintre cele mai folosite metode pentru analiză mediului şi elaborarea planurilor strategice
este metoda SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) care ia în considerare, pentru
factorii interni, punctele tari şi punctele slabe, iar pentru factorii externi, oportunităţile şi
ameninţările (tabelul 3.7).
Strategii SO Strategii WO
Oportunităţi (O)
Întocmiţi o listă cu 5 Elaborarea unor strategii bazate pe Elaborarea unor strategii de valorificare a
- 10 oportunităţi valorificarea punctelor tari şi a oportunităţilor, în condiţiile evitării
oportunităţilor manifestării punctelor slabe
46
Misiune
Strategii
Obiective strategice 2
1 (Manageri superiori şi specialişti în
planificare)
Feedback
Planuri intermediare
Urmărire şi control
3
6 (Manageri mijlocii, în colaborare cu
specialişti)
Planuri operative
(Manageri de primă linie, în colaborare cu 4
5 Implementare managerii mijlocii, prin consultarea
personalului de execuţie)
a. Autoevaluarea cunoştinţelor
• Prin formularea şi comunicarea misiunii unei organizaţii se realizează :
• cunoaşterea de către angajaţi a obiectivelor individuale ce le revin;
• personalizarea (individualizarea) organizaţiei.
• O misiune bine definită pentru o afacere a firmei trebuie să sugereze:
• ce nevoi ale clienţilor vor fi satisfăcute;
• când vor fi satisfăcute nevoile clienţilor;
• cum vor fi satisfăcute nevoile clienţilor.
• Care manieră de definire a misiunii firmei (afacerii) oferă cea mai mare flexibilitate în planificarea
strategică ?
• Definirea orientată spre produs;
• Definirea orientată spre tehnologie;
• Definirea orientată spre piaţă (nevoile consumatorilor).
• În management, termenul „obiectiv“ desemnează:
• un rezultat ce se doreşte a fi obţinut în viitor;
• o acţiune ce se doreşte a fi întreprinsă în viitor;
47
• o procedură ce urmează a fi dezvoltată în viitor.
• „Ne vom strădui să fim lider pe piaţa naţională, cheltuind pentru cercetare-dezvoltare, în anul
2006, cel puţin 10% din veniturile brute planificate“ este:
• un obiectiv definit în mod clar; c) un obiectiv definit în mod neclar.
• un slogan, nu un obiectiv;
• Care dintre următoarele formulări pot fi considerate obiective bine (clar) definite pentru o firmă:
• realizarea unui volum de vânzări de 200 miliarde lei în anul 2006, în Regiunea Nord-Est;
• îmbunătăţirea substanţială a calităţii produselor oferite clienţilor;
• ocuparea poziţiei de lider pe piaţa naţională a băuturilor răcoritoare până în anul 2009;
• realizarea unei profitabilităţi maxime în următorii 2 ani.
• Măsurile sau acţiunile pe care o organizaţie intenţionează să le întreprindă pentru obţinerea
rezultatelor scontate pe termen lung sunt încorporate în:
• obiectivele organizaţiei; b) strategiile organizaţiei; c) procedurile organizaţiei.
• Puţine firme reuşesc să promoveze cu succes o strategie de integrare verticală, deoarece:
• incertitudinea este mai mare în domeniile de afaceri din aval şi amonte;
• sunt necesare competenţe manageriale specifice altor domenii de afaceri decât cele deja
exploatate.
• În analiza SWOT, prin investigarea factorilor interni sunt determinate:
• punctele tari şi punctele slabe ale firmei analizate;
• standardele de performanţă utilizate;
• oportunităţile şi ameninţările care se conturează pentru firma analizată.
• De regulă, cele mai mari şanse de succes le are strategia de diversificare:
• de tip conglomerat; c) prin dezvoltarea pieţei;
• concentrică; d) prin dezvoltarea produsului.
• Strategia diferenţierii produsului sau serviciului poate fi realizată:
• printr-un preţ mai scăzut decât al concurenţilor;
• printr-un nivel calitativ foarte ridicat;
• printr-un nume de marcă recunoscut ca fiind de excepţie.
• Prin megafuziunea HP-Compaq, managerii celor două renumite companii din industria
calculatoarelor au urmărit cu precădere:
• o mai bună valorificare a atu-urilor tehnologice şi manageriale pe care le au în industria în
care operează;
• o diminuare a riscurilor strategice asumate, prin concentrarea activităţi într-un singur
domeniu de afaceri.
48
Capitolul 4
DECIZII DE MANAGEMENT
Vă rugăm să citiţi cu atenţie acest capitol. Opriţi-vă asupra acelor concepte, idei sau
metode care vă „spun ceva“ şi vă invită la reflecţie. Nu ezitaţi să le asociaţi cu situaţii
decizionale concrete, cu care v-aţi confruntat deja sau prin care urmează să treceţi. Parcurgeţi
testele de autoevaluare şi rezolvaţi aplicaţiile din finalul capitolului.
Veţi şti:
♦ Care sunt elementele tipice ale situaţiilor decizionale de management şi cu ce tipuri de
decizii se confruntă mai frecvent managerii;
♦ Care sunt etapele principale ale unui proces decizional eficace;
♦ Cum pot fi abordate situaţiile decizionale în condiţii de certitudine, risc şi
incertitudine;
♦ Cum puteţi identifica cea mai bună soluţie atunci când doriţi realizarea mai multor
obiective;
♦ Cum aţi putea să vă sistematizaţi informaţiile atunci când intervin o serie de factori de
risc. Doriţi un câştig mai mare? S-ar putea ca şi riscul să fie mai mare. Vi-l asumaţi?
Evoluţia permanentă a factorilor din mediul operaţiunilor unei organizaţii generează în mod
frecvent situaţii problemă pe care managerii trebuie să le soluţioneze prin decizii specifice.
În general, a decide înseamnă a lua o hotărâre, a alege dintre mai multe alternative, iar o
decizie este o hotărâre luată în urma examinării unei probleme (a unei situaţii), o soluţie adoptată
dintre mai multe soluţii posibile (Dicţionarul explicativ al limbii române).
Pentru a înţelege mai bine conceptul de decizie, completăm aceste definiri concise cu câteva
precizări utile:
• decizia este luată ca urmare a apariţiei unei probleme, percepută de regulă ca o discrepanţă
între situaţia existentă şi cea dorită
• decizie înseamnă o alegere între mai multe soluţii alternative posibile (dacă nu există cel puţin
două soluţii opţionale la dispoziţia decidentului nu putem vorbi de decizie)
49
• alegerea este făcută în urma unui proces de examinare, de reflecţie asupra condiţiilor situaţiei
decizionale şi a posibilităţilor ei de soluţionare, ceea ce presupune mai multe activităţi şi nu doar
actul de alegere ca atare.
Exisă câteva elemente esenţiale în configurarea şi soluţionarea oricărei situaţii decizionale:
decidentul, obiectivele, performanţele curente, factorii de influenţă a performanţelor, problema
identificată, criteriile de decizie, soluţiile alternative posibile, consecinţele aşteptate ale soluţiilor
alternative şi soluţia aleasă sau decizia propriu-zisă (figura 4.1). Cunoaşterea acestor elemente este
indispensabilă pentru identificarea diferitelor tipuri de decizii manageriale şi pentru înţelegerea
proceselor decizionale din organizaţii.
1. Decidentul este individul sau grupul de indivizi care ia decizia. Într-o organizaţie, grupul de
decizie poate fi:
• entitate formal constituită, cu funcţionare permanentă sau temporară (consiliu de administraţie,
comitet de direcţie, comisie de lucru);
• un ansamblu difuz de persoane ale căror puncte de vedere trebuie luate în considerare de către
responsabilul formal al deciziei în procesul de fundamentare a acesteia.
Pe lângă alegerea ca atare a unei linii de acţiune, decidentul hotărăşte informaţiile considerate
relevante pentru definirea problemei, interpretează obiectivele organizaţionale şi le transformă în
criterii operaţionale, controlează opţiunile luate în considerare şi maniera lor de evaluare. În plus, cel
care ia decizia, fie el individ sau grup de indivizi, este responsabil în mod frecvent şi de
implementarea deciziei reţinute. Toate aceste considerente fac evident faptul că decidentul este cel
mai important element al oricărei decizii de management.
50
Factorii necontrolabili acţionează independent de voinţa şi capacitatea de intervenţie a
decidentului, determinând anumite constrângeri sau oportunităţi de luat în considerare la soluţionarea
problemei. Diferitele niveluri sau stări pe care le pot avea aceşti factori – şi care pot conduce la rezultate
diferite pentru una şi aceeaşi soluţie alternativă considerată – au fost denumite „stări ale naturii“, tocmai
datorită independenţei lor faţă de decident.
Evoluţia viitoare a factorilor necontrolabili poate fi mai mult sau mai puţin previzibilă în
momentul deciziei. Unii factori necontrolabili au stări ale naturii unice, cu apariţii considerate certe în
orizontul de timp decizional. Pentru alţi factori de influenţă necontrolabili pot apărea însă stări ale
naturii diferite, mutual exclusive pe acelaşi orizont de timp decizional. Marea majoritate a deciziilor
strategice, pe termen lung, sunt afectate de astfel de factori cu multiple stări posibile ale naturii.
Important pentru decident este să identifice aceste stări şi să aprecieze, cât mai corect posibil,
probabilităţile lor de apariţie.
5. Problema decizională. Perceperea unor diferenţe semnificative între obiectivele urmărite
şi performanţele efective corespunzătoare poate fi semnalul existenţei unei/unor probleme pentru
decident. Uneori discrepanţa între situaţia dorită şi cea efectivă sugerează direct problema reală, cauza
fiind evidentă; alteori această discrepanţă nu este decât un simptom, iar adevărata problemă
(adevărata cauză) trebuie relevată prin investigarea factorilor de influenţă a performanţelor. Există şi
situaţii în care pot să se manifeste mai multe cauze simultan, caz în care apar de fapt mai multe
probleme.
De exemplu, defectarea întâmplătoare a unei maşini complexe poate fi o problemă simplă
pentru şeful de atelier: starea dorită este „maşină în funcţiune“, starea efectivă este „maşină în pană“,
iar soluţia evidentă este chemarea echipei de întreţinere pentru repunerea ei în funcţiune. Dacă însă
maşina respectivă începe să se defecteze în mod frecvent, problema devine mai complexă, mai puţin
evidentă. Care sunt cauzele care pot determina o astfel de situaţie ? Un prim factor îl poate constitui
maşina însăşi, starea ei de uzură avansată. Un al doilea factor posibil îl constituie calitatea
necorespunzătoare a materiei prime sau a materialelor utilizate. Al treilea factor de luat în
consideraţie poate fi operatorul uman, sub aspectul nivelului de calificare şi a modului de respectare a
disciplinei tehnologice. Problema reală poate fi una dintre aceste cauze. Dacă, să zicem, este vorba de
uzura avansată a maşinii (starea efectivă = „maşină cu fiabilitate scăzută“), atunci starea dorită devine
„maşină cu fiabilitate ridicată“, iar soluţia trebuie să conducă la realizarea acestui obiectiv. Dacă, pe
lângă uzura avansată a maşinii, sunt semnalate şi lipsuri calitative importante ale materiei prime
utilizate, atunci avem de fapt două probleme ce trebuie soluţionate prin decizii corespunzătoare.
6. Criteriile de decizie, numite şi criterii de preferinţă, sunt caracteristici ale soluţiilor
alternative care permit diferenţierea acestora după măsura în care ele conduc la situaţia dorită. Aceste
caracteristici derivă direct din obiectivele urmărite de către decident. Întrucât unităţile conduse de
manageri au de regulă obiective multiple, marea majoritate a deciziilor din organizaţii operează cu mai
multe criterii de preferinţă.
În exemplul cu maşina care se defectează frecvent din cauza uzurii ei avansate, soluţiile
alternative ar putea fi evaluate şi preferate după trei criterii: fiabilitatea maşinii, productivitatea maşinii şi
costul total (de asigurare a unei maşini cu fiabilitate ridicată şi de exploatare a acestei maşini).
Pentru a fi cu adevărat utile în procesul de decizie, criteriile trebuie să îndeplinească trei
condiţii:
• să aibă un atribut bine precizat (de exemplu, fiabilitate sau productivitate sau cost total),
• să aibă o scară a valorilor, cu unitatea de măsură specificată (de exemplu, media timpului de
bună funcţionare, exprimată în ore, pentru fiabilitate),
• să aibă un sens de preferinţă evident (maximizare sau minimizare).
7. Soluţiile alternative sunt variantele de acţiune posibile dintre care decidentul trebuie să
aleagă. Complexitatea lor este diferită de la o problemă la alta sau chiar în cadrul aceleiaşi probleme:
unele au în vedere o singură acţiune, altele un ansamblu de acţiuni (linii de acţiune). Soluţiile alternative
sunt concepute pe baza cunoaşterii influenţei factorilor controlabili asupra performanţelor urmărite. De
51
fapt, acţiunile prevăzute în soluţiile alternative nu sunt altceva decât transformări posibile ale factorilor
controlabili.
De exemplu, în cazul problemei cu maşina uzată, alternativele decizionale ar putea fi:
modernizarea maşinii printr-o reparaţie capitală, achiziţionarea unei maşini noi sau închirierea unei
maşini prin sistemul leasing. Aceste soluţii potenţiale derivă din capacitatea decidentului (şeful de
atelier, eventual, împreună cu managerii de la nivel superior) de a schimba situaţia echipamentelor din
unitatea condusă.
8. Consecinţele soluţiilor alternative reprezintă rezultatele estimate a fi obţinute prin aplicarea
soluţiilor considerate. În cazul existenţei mai multor criterii decizionale, rezultatele soluţiilor propuse vor
reflecta fiecare dintre aceste criterii, iar
pentru alegerea unei soluţii va fi Matricea consecinţelor
construită o matrice a consecinţelor Tabelul 4.1
(rezultatelor) prevăzute (tabelul 4.1). Variante
Criterii de decizie
În plus, atunci când în situaţia decizionale
decizională intervin mai multe stări ale C1 C2 …. Cj …. Cn
naturii, trebuie evaluate, în măsura V1 r11 r12 r1j r1n
posibilului, rezultatele viitoare
V2 r21 r22 …. r2j …. r2n
corespunzătoare fiecărei combinaţii
dintre variantele decizionale şi ... ... ... ... ...
respectivele stări ale naturii, şi aceasta Vi ri1 ri2 …. rij …. rin
din punctul de vedere al fiecărui criteriu
de decizie în parte. Ca urmare, pentru ... ... ... ... ...
diferitele criterii luate în considerare Vm rm1 rm2 …. rmj …. rmn
avem câte o matrice a consecinţelor
specifică (tabelul 4.2).
Matricea consecinţelor în cazul apariţiei
9. Soluţia aleasă (decizia mai multor stări ale naturii
propriu-zisă) este varianta de acţiune
reţinută pentru a fi pusă în aplicare. Ea Tabelul 4.2
poate fi mai uşor sau mai greu de găsit, Stări ale Variante decizionale
mai bună sau mai puţin bună, dar naturii V1 V2 …. Vj …. Vn
întotdeauna o soluţie există. E1 r11 r12 r1j r1n
Observaţie. În vorbirea curentă, E2 r21 r22 …. r2j …. r2n
ca şi în literatura de specialitate (în limba ... ... ... ... ...
română) nu se face întotdeauna distincţie
între decizie, situaţie decizională şi Ei ri1 ri2 …. rij …. rin
luarea deciziei, termenii fiind consideraţi ... ... ... ... ...
în mod frecvent echivalenţi.
Em rm1 rm2 …. rmj …. rmn
Elementele generice ale situaţiilor decizionale, considerate în mod individual sau în diferite
combinaţii, pot constitui criterii utile pentru dezvoltarea unei vaste tipologii a deciziilor de management.
În cele ce urmează, vom examina doar câteva tipuri de decizii mai importante pentru înţelegerea
proceselor decizionale din organizaţii.
1. După orizontul de timp al obiectivelor urmărite şi incidenţa acestor obiective asupra
organizaţiei sau componentelor sale, deciziile sunt grupate, într-o manieră devenită clasică, în trei
categorii: strategice, tactice şi operative.
Deciziile strategice vizează un orizont larg de timp, afectează întreaga organizaţie şi sunt luate la
nivelul cel mai înalt al managementului.
52
Deciziile tactice au în vedere orizonturi medii de timp, influenţează numai o parte a organizaţiei
şi sunt luate la niveluri ierarhice medii.
Deciziile operative au un orizont de timp foarte redus, vizează atingerea obiectivelor unor unităţi
de talie mică sau indivizi şi sunt luate la niveluri ierarhice inferioare.
2. După numărul criteriilor de preferinţă avute în vedere, deciziile pot fi unicriteriale sau
multicriteriale. În management, şi îndeosebi în managementul organizaţiilor economice, marea
majoritate a deciziilor sunt multicriteriale.
3. După gradul de cunoaştere a impactului factorilor din mediul organizaţional asupra
rezultatelor viitoare ale unităţii, sunt diferenţiate în mod frecvent trei categorii de decizii: în condiţii de
certitudine, în condiţii de risc şi în condiţii de incertitudine. Distincţia între condiţiile de incertitudine şi
cele de risc a fost introdusă în literatura de specialitate de către cercetătorul american F. Knight în anul
1920.
Condiţiile de certitudine apar atunci când decidentul este complet informat asupra problemei
decizionale (cunoaşte adevăratele cauze ale diferenţelor între situaţia curentă şi cea dorită), soluţiile
alternative sunt evidente, iar rezultatele viitoare ale acestor soluţii sunt clare şi sigure. Odată identificate
soluţiile alternative şi rezultatele lor potenţiale, luarea deciziei devine o chestiune foarte simplă: este
aleasă soluţia cu cel mai bun rezultat prevăzut.
Deciziile în condiţii de veritabilă certitudine sunt mai degrabă excepţii pentru majoritatea
managerilor din firmele de astăzi. Totuşi, multe decizii operaţionale curente, rutiniere, pot fi considerate
a fi în condiţii de certitudine sau aproape de certitudine, ceea ce permite utilizarea unor metode mai mult
sau mai puţin elaborate de optimizare a lor.
Condiţiile de risc apar atunci când evoluţia factorilor necontrolabili poate determina apariţia
unor stări ale naturii diferite, iar decidentul este capabil:
• să definească în mod corect problema decizională,
• să identifice stările naturii posibile şi să aprecieze probabilităţile de apariţie ale acestor stări,
• să specifice soluţiile alternative posibile,
• să anticipeze consecinţele viitoare ale soluţiilor alternative în cazul manifestării diferitelor stări
ale naturii.
O problemă importantă în cazul deciziilor în condiţii de risc o constituie stabilirea
probabilităţilor de apariţie a stărilor naturii. În funcţie de natura, volumul şi fiabilitatea informaţiilor
disponibile, probabilităţile respective pot fi estimate în două moduri: obiectiv şi subiectiv. Probabilităţile
obiective sunt determinate pe baza unor fapte şi cifre concrete, care reflectă, de regulă, evenimente
trecute. Firmele de asigurări, de exemplu, utilizează în mod frecvent astfel de probabilităţi atunci când
iau decizii privind nivelul primelor de asigurare. Probabilităţile subiective sunt formulate de către
specialişti pe baza unor procese de judecată. Astfel de procese sunt influenţate de competenţele,
experienţa, intuiţia şi caracteristicile de personalitate (cum ar fi propensiunea sau aversiunea pentru
asumarea riscului) ale indivizilor respectivi. Decizia de lansare pe piaţă a unui produs nou, diferit de cele
curente, poate avea la bază prognoze ale vânzărilor făcute prin estimarea unor astfel de probabilităţi
subiective.
Condiţiile de incertitudine apar atunci când, din lipsa unor informaţii suficiente şi fiabile,
decidentul fie nu poate defini corect problema decizională, fie nu poate estima probabilităţile de apariţie
ale stărilor naturii, fie nu poate anticipa rezultatele viitoare ale soluţiilor alternative pentru stările naturii
posibile. Marea majoritate a deciziilor de management sunt marcate de un anumit grad de incertitudine,
care variază substanţial în funcţie de complexitatea şi dinamica mediului extern în care operează firmele.
După cum am văzut, luarea deciziei nu se limitează la actul în sine de alegere dintre mai multe
alternative posibile, ci presupune un proces (o succesiune de activităţi) de examinare şi reflexie
asupra condiţiilor situaţiei decizionale şi a posibilităţilor ei de soluţionare. Ansamblul activităţilor
53
premergătoare momentului alegerii, plus alegerea în sine conturează totuşi doar o viziune restrânsă
asupra procesului decizional. Literatura de specialitate, oglindind cu fidelitate practicile curente din
organizaţii, operează mai degrabă cu o viziune extinsă a procesului decizional, incluzând în acesta şi
activităţi ulterioare momentului alegerii, cum ar fi: implementarea şi controlul aplicării deciziei.
Structura procesului decizional – respectiv, numărul, conţinutul şi legăturile dintre activităţile (etapele)
procesului – este ilustrată in figura 4.2.
1. Investigarea mediului intern şi
Recunoaşterea extern (culegerea informaţiilor). Managerii
existenţei unei probleme
trebuie să urmărească în permanenţă
evenimentele semnificative din mediul în care
Investigarea mediului intern şi extern (culegerea informaţiilor)
54
4. Specificarea criteriilor de decizie. Identificarea factorilor cauzali aflaţi la originea problemei
reale permite avansarea în procesul decizional, prin specificarea criteriilor de evaluare a soluţiilor
alternative potenţiale. Aceste criterii fie reflectă obiective organizaţionale formale, relevante pentru
situaţia respectivă, fie sunt criterii de performanţă noi – impuse de factorii cauzali depistaţi – şi
neutilizate încă la nivelul unităţii în care s-a manifestat problema.
O bună specificare a criteriilor de decizie presupune formularea criteriilor, cu precizarea
caracteristicilor indispensabile clarităţii lor (atribut, scară de valori, sens de preferinţă) şi stabilirea
importanţei relative a criteriilor, în cazul deciziilor multicriteriale.
5. Generarea soluţiilor alternative. Cunoaşterea factorilor controlabili cu incidenţă
semnificativă asupra performanţelor urmărite permite decidentului să imagineze acţiunile sau seturile de
acţiuni care pot conduce la realizarea obiectivelor.
În funcţie de natura problemei abordate, conceperea soluţiilor alternative poate fi relativ simplă
(decizii structurate, rutiniere) sau mult mai complexă, mai laborioasă (decizii slab structurate). Acest din
urmă caz impune de multe ori recurgerea la investigaţii suplimentare (pentru a lărgi baza informaţională
disponibilă), consultarea unor experţi şi, nu în ultimul rând, promovarea gândirii creatoare, generatoare
de idei şi soluţii noi şi neobişnuite, potenţial aplicabile pentru rezolvarea problemelor abordate.
6. Evaluarea soluţiilor alternative. Această etapă a procesului decizional presupune
înţelegerea şi aprecierea consecinţelor fiecărei soluţii alternative identificate în etapa precedentă. De
fapt, evaluarea unei opţiuni decizionale este de multe ori o operaţiune complexă care necesită, pe lângă
aprecierea performanţelor aşteptate (din punctul de vedere al criteriilor deja stabilite), şi estimarea
fezabilităţii şi vulnerabilităţii opţiunii respective. Abordarea logică a evaluării pare chiar a impune
estimarea prealabilă a fezabilităţii, după care urmează aprecierea performanţelor şi a vulnerabilităţii
(riscului).
Evaluarea fezabilităţii unei soluţii are în vedere determinarea necesarului de resurse impus de
aplicarea soluţiei respective şi aprecierea măsurii în care acest necesar poate fi acoperit din resursele
disponibile sau din cele care pot fi obţinute. Dacă o anumită resursă necesară nu este disponibilă sau nu
poate fi procurată, atunci opţiunea este nefezabilă.
Evaluarea performanţelor presupune aprecierea rezultatelor viitoare ale soluţiilor, din punctul
de vedere al criteriilor de decizie reţinute. Pentru deciziile în condiţie de certitudine, evaluarea
performanţelor este relativ simplă. Pentru deciziile în condiţii de risc şi de incertitudine, problema
anticipării performanţelor viitoare ale soluţiilor alternative poate fi mult mai complicată.
O etapă intermediară în acest caz o constituie prognoza evoluţiei factorilor necontrolabili pe
orizontul decizional dat. Atunci când este posibilă apariţia mai multor stări ale naturii ca urmare a
evoluţiei acestor factori, trebuie încercată determinarea rezultatelor soluţiilor alternative pentru fiecare
stare a naturii în parte (matricea rezultatelor), pentru fiecare criteriu decizional reţinut. În plus, este de
dorit ca prin prognoză să fie estimate şi probabilităţile de apariţie a stărilor naturii, ceea ce permite
evaluarea fiecărei variante decizionale prin valoarea sperată a rezultatelor.
Evaluarea riscului (a vulnerabilităţii) unei soluţii alternative constă în aprecierea măsurii în
care implementarea acelei soluţii poate genera rezultate nesatisfăcătoare din punctul de vedere al
criteriilor de performanţă stabilite.
Există diferite posibilităţi de apreciere a riscului. O modalitate simplă, utilizată îndeosebi în
evaluări preliminare, constă în determinarea celui mai nefavorabil rezultat posibil al soluţiei analizate
(din punctul de vedere al unui anumit criteriu) şi apoi formularea unei întrebări de genul: „Suntem
dispuşi să acceptăm un astfel de rezultat ?“ Răspunsul ferm negativ poate avea semnificaţia unui grad de
risc inacceptabil de mare. O altă metodă, specifică deciziilor în condiţii de risc, constă în exprimarea
riscului inerent unei opţiuni decizionale prin coeficientului de variaţie a rezultatelor opţiunii respective,
corespunzătoare diferitelor stări ale naturii prognozate. De regulă, coeficientul de variaţie se calculează
raportând abaterea standard a rezultatelor la valoarea sperată a rezultatelor. Un coeficient de variaţie
mare este asimilat cu un grad de risc ridicat al opţiunii evaluate.
7. Alegerea unei soluţii presupune selecţionarea dintre soluţiile alternative imaginate şi evaluate
în etapele precedente a acelei soluţii fezabile care se crede că va aduce, prin implementare, cea mai mare
55
satisfacţie din punctul de vedere al criteriilor de performanţă specificate, în condiţiile unui grad de risc
considerat ca acceptabil.
8. Implementarea deciziei. În procesul de soluţionare a unei probleme decizionale, momentul
alegerii uneia dintre variantele (liniile) de acţiune disponibile este urmat, în mod firesc, de punerea în
practică a acelei variante. Aplicarea soluţiei prevăzute poate fi, la rândul ei, o problemă mai mult sau mai
puţin complexă. Implementarea eficace a deciziilor de management impune totuşi, în mod frecvent,
realizarea unor activităţi suplimentare, de planificare, organizare şi antrenare.
Prin planificare sunt detaliate secvenţele de acţiuni ce urmează a fi întreprinse, obiectivele
derivate urmărite şi responsabilităţile asignate. De altfel, însuşi termenul de implementare implică ideea
de plan sau de program: a implementa înseamnă „a pune în practică, a executa în conformitate cu un
anumit plan sau cu o anumită procedură“ (Webster’s Dictionary).
Prin organizare, în cursul procesului de implementare, sunt procurate şi distribuite resursele
necesare, iar prin comunicare, leadership şi motivare se asigură antrenarea oamenilor la realizarea
deciziei luate.
9. Controlul aplicării deciziei. Punerea în aplicare a soluţiei preferate nu asigură în mod
automat realizarea obiectivelor urmărite. Controlul periodic al modului cum sunt realizate acţiunile
prevăzute prin planul de implementare şi evaluarea periodică a rezultatelor acestor acţiuni sunt
indispensabile. Dacă implementarea nu produce rezultate satisfăcătoare, managerii sunt obligaţi să
iniţieze acţiuni corective, desigur, pe baza unor noi decizii. În plus, datorită faptului că factorii de impact
din mediul intern şi extern sunt într-o continuă schimbare, urmărirea şi controlul aplicării deciziei pot
pune în evidenţă necesitatea modificării deciziei luate – prin alegerea altei soluţii – sau a obiectivelor
specificate. Feedback-ul oferit de această etapă poate chiar sugera nevoia de redefinire a problemei şi de
reluare a întregului proces decizional.
Responsabilitatea adoptării deciziilor revine în mod exclusiv managerilor. Ei pot adopta aceste
decizii în mod individual sau în cadrul unor grupuri formale (consiliu de administraţie, comitet de
direcţie, comisie de lucru) sau informale.
În condiţiile creşterii continue a complexităţii problemelor decizionale cu care sunt
confruntaţi managerii, un loc important îl ocupă deciziile de grup, care permit utilizarea cunoştinţelor
şi experienţei mai multor specialişti, contribuind la conturarea unei decizii din mai multe puncte de
vedere.
Luarea în grup a deciziilor are avantaje evidente dar, în anumite condiţii, poate prezenta şi
inconveniente demne de luat în seamă.
Avantajele deciziilor de grup sunt, în esenţă, următoarele:
• Un mai mare volum de cunoştinţe şi experienţă decât în cazul adoptării deciziei de către o
singură persoană. Ca urmare, pot fi generate mai multe idei şi pot fi evaluate mai bine aceste
idei;
• Deciziile sunt mai bine înţelese de oamenii care participă la procesul de fundamentare;
• Acceptarea deciziilor şi angajarea oamenilor în implementarea lor sunt mai bune atunci când
deciziile sunt luate în grup.
Dezavantajele deciziilor de grup au în vedere următoarele aspecte:
• Subordonaţii, din motive de securitate, au tendinţa de a se ralia la opiniile şefilor lor;
• Presiunea pentru consens manifestată în cadrul grupului poate descuraja susţinerea unor puncte
de vedere divergente;
• Consumul de timp este mai mare decât în cazul deciziilor individuale şi, de aceea, deciziile de
grup sunt mai costisitoare;
• Responsabilitatea în luarea deciziilor este mai diluată.
56
Verificaţi-vă cunoştinţele şi ...
... aplicaţi-le
a. Autoevaluarea cunoştinţelor
57
Capitolul 5
ORGANIZAREA ŞI STRUCTURILE
ORGANIZATORICE DE
MANAGEMENT
Structura organizatorică trebuie astfel elaborată încât să permită realizarea strategiei
organizaţiei. În acest scop, la determinarea designului organizatoric se vor avea în vedere, în
primul rând, factorii cheie şi obiectivele critice care provin din misiunea şi strategia generală a
organizaţiei.
Vă rugăm să citiţi cu atenţie acest capitol. Opriţi-vă şi reflectaţi asupra acelor pasaje
care vi se par mai importante sau care vă atrag atenţia prin ceva anume. Faceţi conexiuni cu
situaţii din experienţa dumneavoastră şi comparaţi cu organizaţia în care vă desfăşuraţi
activitatea. Parcurgeţi testele de autoevaluare.
Veţi şti:
♦ Ce este organizarea şi structura organizatorică a unei companii;
♦ Care sunt factorii determinanţi în elaborarea unei structuri organizatorice şi care
sunt componentele acesteia;
♦ Care sunt principalele tipuri de structuri şi prin ce se caracterizează. Veţi putea
evalua condiţiile concrete ale organizaţiei în care vă desfăşuraţi activitatea şi aţi
putea identifica posibilităţile de îmbunătăţire ale structurii organizatorice.
58
• Principiul delegării autorităţii către managerii care au capacitatea de a realiza obiectivele.
• Principiul universalităţii responsabilităţii de la managerii de pe prima linie până la şeful
executiv. În virtutea acestui principiu, superiorii nu sunt absolviţi de responsabilitatea
organizării activităţii subordonaţilor.
• Principiul corespondenţei dintre autoritate şi responsabilitate.
• Principiul unicităţii relaţiilor de autoritate. Cu cât sunt mai clare raporturile între superior şi
subordonat, se reduce riscul unor instrucţiuni sau acţiuni contradictorii.
• Principiul nivelului de adoptare a deciziilor. Ca urmare a acestui principiu, deciziile trebuie
adoptate la nivelul de autoritate precizat. Tendinţele managerilor superiori de a lua hotărâri
care aparţin sferei de autoritate ale subordonaţilor direcţi sau ale managerilor de la baza
piramidei ierarhice de a „trimite“ problemele spre rezolvare către şefii ierarhici pot provoca
perturbaţii în desfăşurarea normală a procesului de management.
Departamentarea. Diviziunea orizontală a muncii porneşte de la faptul că munca specializată
este mai eficientă, realizându-se prin departamentarea / separarea activităţilor şi gruparea lor în
posturi şi departamente. La înfăptuirea diviziunii orizontale a muncii într-o organizaţie se au în vedere
două aspecte ale activităţilor desfăşurate la fiecare post de muncă: sfera de cuprindere a muncii şi
profunzimea muncii.
Sfera de cuprindere a muncii este dată atât de numărul de lucrări sau operaţii distincte, cât şi
de frecvenţa cu care acestea se repetă în cursul realizării sarcinilor prevăzute pentru un post de
muncă sau un compartiment. Cu cât numărul activităţilor distincte este mai mic şi frecvenţa realizării
lor mai mare, sfera de cuprindere este mai redusă.
Profunzimea muncii se referă la ponderea lucrărilor sau activităţilor pentru care titularul
unui post de muncă are libertatea să-şi planifice şi să-şi organizeze propria activitate.
Sfera de cuprindere a muncii şi profunzimea muncii servesc la ierarhizarea posturilor şi a
departamentelor.
Cele mai importante principii ale organizării avute în vedere la departamentarea unei firme
sunt următoarele:
• Principiul echilibrului, conform căruia pentru a fi eficace, o structură trebuie să asigure
echilibrul între diferite componente organizaţionale.
• Principiul flexibilităţii. Cu cât structura unei firme este mai flexibilă, mai adaptabilă în funcţie
de impactul unor factori externi, cu atât ea poate răspunde mai prompt la acele mutaţii
determinate de îndeplinirea obiectivelor şi promovarea celor mai adecvate strategii.
59
Sfera de autoritate. Sfera de autoritate, numită în unele lucrări normă de conducere
sau pondere ierarhică, reprezintă numărul persoanelor / posturilor conduse în mod nemijlocit de
către un manager.
Influenţată de o multitudine de factori (natura şi complexitatea sarcinilor, nivelul de
competenţă al managerilor, gradul de delegare a autorităţii), sfera de autoritate este variabilă atât pe
verticală, crescând o dată cu coborârea pe scară ierarhică, datorită simplificării şi creşterii
repetabilităţii sarcinilor, cât şi pe orizontală, fiind mai redusă în cadrul departamentelor care
realizează activităţi de concepţie (tehnice, economice) şi mai mare în departamentele în care lucrările
de rutină au o pondere mare.
Nivelurile ierarhice. Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziţiile succesive pe
care le au faţă de şeful executiv (directorul general) al organizaţiei, managerii diferitelor
departamente de muncă, situaţi pe aceleaşi linii ierarhice.
După poziţia pe care o au faţă de
0 A şeful executiv al organizaţiei,
nivelurile ierarhice pot fi ordonate
conform figurii 5.1.
1 B C D Ordonarea departamentelor în
raport cu poziţia lor faţă de şeful
Filieră ierarhică executiv nu înseamnă în mod
obligatoriu că cele situate pe
2 E F G H acelaşi nivel ierarhic sunt
echivalente şi din punct de vedere
al competenţei lor decizionale în
3 cadrul organizaţiei.
I J K
log P
N =
log n
60
Efectele piramidelor ierarhice alungite şi aplatizate
Tabelul 5.1
Natura efectelor
Pozitive Negative
• Existenţa unor posturi specializate. • Alungirea circuitelor informaţionale şi
• Cunoştinţe profunde pe zone mai întârzierea adoptării deciziilor.
Piramide alungite
Personal de execuţie
Personal de execuţie
Personal de execuţie
61
cercetare-dezvoltare, de producţie, comerciale, financiar-contabile sau de personal), după volumul de
activitate şi numărul de persoane (servicii, birouri, grupe, pentru departamentele funcţionale; fabrici,
secţii, ateliere şi formaţii de lucru, pentru departamentele de producţie).
Relaţiile. Relaţiile reprezintă legăturile care se stabilesc, în mod curent, între posturile şi
departamentele unei organizaţii.
Din punct de vedere al naturii lor, relaţiile care apar în procesul de management se pot
împărţi în: relaţii de autoritate, care au un caracter formalizat, fiind reglementate prin diferite norme
şi regulamente; relaţii de cooperare, preponderent neformalizate, servesc la îndeplinirea atribuţiilor
complexe care presupun aportul mai multor persoane; relaţii de control al activităţii unor persoane
sau departamente.
Studiind relaţiile interpersonale care se stabilesc în procesul de management, V.A. Graicunas
a ajuns la concluzia că, dacă numărul membrilor unui grup (departament) creşte liniar, numărul
relaţiilor maxim posibile, care pot fi stabilite între membrii acelui grup, creşte în progresie
geometrică.
Strategia. James Stoner consideră că impactul strategiei generale a unei firme asupra
structurii organizatorice se concretizează în următoarele: strategia presupune sarcini organizatorice
care sunt elementele de bază ale structurii organizatorice; strategia influenţează alegerea unei anumite
tehnologii şi a personalului necesar pentru realizarea celorlalte sarcini; strategia determină caracterul
specific de manifestare a factorilor de mediu.
Corelarea structurii organizatorice cu strategia generală a organizaţiei se poate realiza prin
următoarele proceduri:
• identificarea posturilor-cheie şi a cerinţelor ce trebuie îndeplinite pentru implementarea cu
succes a strategiei;
• înţelegerea modului în care posturile strategice critice, departamentele şi personalul
contribuie la realizarea strategiei;
• constituirea unor unităţi strategice critice pe afaceri / funcţionale în configuraţia blocului
structural;
62
• determinarea gradului de autonomie ce trebuie acordat fiecărei unităţi organizatorice şi a
costurilor de descentralizare a deciziilor;
• determinarea modului de coordonare a diferitelor subunităţi structurale.
În toate aceste acţiuni nu pot fi adoptate soluţii generale întrucât importanţa activităţilor
diferă de la o organizaţie la alta
Înainte de a se începe elaborarea propriu-zisă a designului organizaţional, echipa de analişti
trebuie să găsească un răspuns la următoarele întrebări pentru identificarea activităţilor strategice
cheie: ce posturi vor fi dezvoltate în mod performant pentru ca strategia să reuşească? în ce domenii
performanţele ar putea fi mai slabe, existând riscul unor nereuşite privind aplicarea strategiei ?
Răspunsurile la aceste întrebări ne vor indica activităţile-cheie şi ne vor furniza primele
indicii asupra modului în care va trebui concepută configuraţia structurală.
Problemele pe care echipa de proiectare a structurii organizatorice trebuie să le rezolve sunt,
în principal, următoarele: înţelegerea relaţiilor dintre activităţi; gruparea activităţilor în subunităţi
organizaţionale distincte; determinarea gradului de autoritate şi independenţă ce trebuie acordat
fiecărei subunităţi; asigurarea unui sistem de coordonare a activităţii subunităţilor.
Mediul extern. Mediul extern al organizaţiei are un rol important în elaborarea structurii
organizatorice şi în dezvoltarea ulterioară a acesteia.
În funcţie de gradul de stabilitate a factorilor de influenţă pot exista două tipuri de mediu:
mediu stabil şi mediu dinamic, care, la rândul său poate fi fluctuant sau turbulent. Din punct de vedere
al complexităţii sale, mediul poate fi simplu sau complex.
Într-un mediu stabil, organizaţia reacţionează cu mare dificultate la schimbările neaşteptate ale
pieţei. Nevoile clienţilor rămân constante lungi perioade de timp, iar legile care vizează activitatea
unei firme sau dezvoltarea unei producţii specifice nu suferă schimbări esenţiale. Apariţia noilor
tehnologii este rară, iar cheltuielile destinate cercetării au un nivel redus. Procedurile tind spre
standardizare, iar structurile organizatorice capătă un caracter birocratic. În cazul unui mediu simplu,
în care acţionează un număr redus de factori, organizaţia tinde spre standardizarea proceselor de
muncă, iar structurile organizatorice devin tot mai centralizate. Firmele care acţionează în condiţiile
unui mediu complex au tendinţa de a standardiza cunoştinţele necesare şi calificarea muncitorilor,
organizarea fiind mai descentralizată (figura 5.4).
Într-un mediu dinamic, organizaţia trebuie să fie pregătită pentru a face faţă noilor condiţii ale
pieţei şi schimbărilor frecvente ale nevoilor clienţilor.
Într-un mediu fluctuant, apariţia
Stabil Dinamic noilor tehnologii este mai frecventă,
impunând eforturi suplimentare de
cercetare.
63
În România, înainte de 1989, mediul era, în general, simplu şi stabil. În consecinţă, şi
structurile organizatorice erau centralizate, de tip birocratic. În prezent, în majoritatea domeniilor a
crescut complexitatea mediului (tot mai mulţi parteneri de afaceri şi clienţi, cu nevoi tot mai
diversificate), iar schimbările se produc cu rapiditate. În astfel de condiţii, structurile organizatorice ar
trebui să fie descentralizate, de tip organic.
Structura funcţională. Acest tip de structură organizatorică (figura 5.5) poate fi utilizată, cu
bune rezultate în firmele mici şi mijlocii cu o singură afacere, în care activităţile „cheie“ sunt bine
definite prin scopuri şi arie de specializare. Poate fi aplicată şi în firmele integrate vertical, care sunt
dominant orientate spre producţie.
64
Director general
Plan – dezv.
Oficiu juridic
Structura geografică. Acest tip de structură (figura 5.6) este specific organizaţiilor cu
o sferă largă de activitate, ale căror nevoi strategice diferă de la o arie geografică la alta.
Structura geografică este aplicată în companiile de energie electrică, ciment, lanţurile de
restaurante sau unele activităţi de poştă şi telecomunicaţii.
65
Preşedinte (Director general)
Servicii funcţionale
- Finanţe-contabilitate
- Resurse umane
- Marketing
- Juridic
- Cercetare-dezvoltare
Servicii funcţionale
- Resurse umane
- Financiar
- Servicii consumatori
De exemplu, Pfizer International are fabrici în 27 de ţări şi vinde în peste 100 ţări produse
farmaceutice, agricole, chimice şi petrochimice; zece manageri ai ariilor geografice răspund direct
faţă de preşedintele companiei şi exercită supervizarea managerilor pe ţări.
Responsabilităţile fiecărui manager de arie geografică vizează planificarea, dezvoltarea şi
conducerea afacerilor străine în concordanţă cu politicile şi obiectivele strategice ale organizaţiei.
Managerii pe ţări au responsabilitatea obţinerii profitului.
Principalele avantaje şi dezavantaje ale structurii geografice sunt următoarele:
a) Avantaje:
• Permite adaptarea strategiei la necesităţile fiecărei ţări / zonă geografică;
• Delegarea responsabilităţii profitului / pierderilor către cel mai de jos nivel strategic;
• Perfecţionarea coordonării funcţionale cu cerinţele pieţei. Avantaje pentru economia
operaţiunilor locale.
b) Dezavantaje:
• Dificultăţi serioase în menţinerea imaginii şi reputaţiei de la o arie la alta, când managerii
exercită o autoritate puternică;
• Poate duce la o dublare a personalului funcţional la nivel de organizaţie şi zone
geografice.
66
probleme pentru organizaţie, deoarece nu există nici un mecanism pentru coordonarea strategică
privind activităţile care traversează mai multe divizii. Datorită acestui fapt, pentru realizarea unei
viziuni de ansamblu, este necesar un mecanism de coordonare strategică.
Preşedinte
(Director general)
Servicii funcţionale
- Cercetare-dezvoltare
- Finanţe-contabilitate
- Personal
- Marketing
- Juridic
67
Structura matriceală. Structura matriceală, ca formă specifică de organizare, are două
sau mai multe linii de autoritate şi surse de apreciere a performanţelor şi a recompenselor salariaţilor
(figura 5.8).
Printr-o astfel de organizare, toate categoriile de manageri (de produs, funcţionali, de arii
geografice, la nivel de afaceri) pot primi responsabilităţi de importanţă strategică, ce pot varia de la o
perioadă la alta, în funcţie de priorităţile organizaţiei. În unele cazuri (General Electric, Texas
Instruments, Citibank, Shell Oil, Boeing, Dow Chemical), organizarea matriceală se limitează la o
anumită porţiune a structurii organizatorice sau la unele funcţii mai importante ale organizaţiei.
Întrucât o astfel de structură are un caracter complex, pot apărea şi unele confuzii, managerilor de
primă linie şi executanţilor nefiindu-le suficient de clar către cine şi ce trebuie raportat.
În esenţă, matricea organizaţională este un sistem de soluţionare, prin negociere, a conflictului
dintre strategie şi priorităţile operative ale organizaţiei. Ea permite folosirea unor noi modalităţi de
diversificare a organizaţiei pe produse, grupuri de clienţi, tehnologii sau linii de afaceri.
Principalele avantaje şi dezavantaje ale structurii matriceale sunt următoarele:
a) Avantaje
• Permite acordarea unei atenţii formalizate pentru fiecare dimensiune a priorităţilor
strategice;
• Face posibilă verificarea şi balansarea diferitelor puncte de vedere competitive;
68
În cadrul acestei structuri, afacerile (produse, proiecte etc.) şi liniile funcţionale formează un
grilaj de autoritate limitată care se exercită asupra activităţilor din fiecare unitate (celulă a matricei).
Subordonaţii au în mod continuu o subordonare multiplă, atât pe linie de produs sau proiect, cât şi faţă
de managerul compartimentului funcţional. În felul acesta, se creează un nou tip de climat
organizaţional, în care principiul unităţii de comandă nu mai este respectat, datorită existenţei mai
multor „şefi direcţi“ şi a mai multor canale de raportare.
Autoevaluarea cunoştinţelor
69
Capitolul 6
ACTIVITĂŢI ALE
MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE
Veţi şti:
♦ Care sunt principalele activităţi ale managementului resurselor umane;
♦ În ce constă analiza posturilor şi importanţa ei pentru organizaţie;
♦ Cum poate fi făcută estimarea necesarului viitor de personal;
♦ Care sunt cele mai importante aspecte în procesele de recrutare şi selecţie a
personalului;
♦ Ce înseamnă formarea profesională şi cum trebuie ea organizată;
♦ Cum poate fi făcută o bună evaluare a performanţelor în muncă;
♦ Care sunt principalele forme de recompensare practicate în întreprinderi.
70
Planificarea
resurselor umane
1. Recrutare
2. Selecţie
Cele mai eficace metode de analiză a posturilor sunt: intervievarea, ancheta prin chestionar şi
analiza funcţională a postului.
Intervievarea, ca metodă de culegere a informaţiilor pertinente despre postul de muncă
investigat, presupune ca analistul să viziteze locul de muncă şi să discute cu deţinătorul postului
respectiv şi cu superiorul acestuia. O manieră eficace de a proceda o constituie intervievarea
structurată pe baza unui plan de discuţii, în care să fie consemnate toate aspectele ce interesează în
analiză: atribuţii şi responsabilităţi, condiţii de muncă, cunoştinţe, aptitudini şi abilităţi necesare,
nivelul educaţiei etc. În timpul interviului şi imediat după aceea, analistul trebuie să formuleze o serie
de judecăţi de valoare cu privire la informaţiile ce vor fi reţinute şi la gradul lor de importanţă pentru
configurarea fişei postului.
Chestionarul este un mijloc general de înregistrare a informaţiilor despre postul de muncă
analizat, constând din întrebări, deschise sau închise, incluse într-un formular. Acesta se înmânează
ocupanţilor posturilor analizate şi managerilor direcţi pentru a fi completat cu răspunsurile cerute (în
mod independent de către titularii posturilor şi şefii acestora). Este indicat totuşi ca ancheta prin
chestionar să fie completată cu ancheta prin interviu.
Chestionarul de analiză a posturilor poate avea următoarea structură: titlul postului;
departamentul, organizaţia; descrierea conţinutului muncii (sarcinile de muncă executate); atribuţii şi
responsabilităţi ce revin ocupantului postului; maşini şi echipamente utilizate; programul de lucru;
mediul de activitate (condiţiile de muncă); situaţii de risc; aptitudini fizice şi psihice necesare;
abilităţi particulare necesare; cerinţe educaţionale şi de pregătire profesională.
Analiza funcţională a postului este o metodă prin care se încearcă obţinerea unui instrument
unic de analiză a postului care să poată fi folosit pentru o mare varietate de posturi. Conform acestei
abordări, toate posturile pot fi descrise în termeni legaţi de nivelurile de implicare faţă de oameni,
date şi lucruri.
Principalele premise ale analizei funcţionale a postului sunt:
• trebuie făcută o distincţie clară între sarcinile postului, care constau în activităţi desfăşurate
la locul de muncă, şi funcţiile postului care reprezintă scopul activităţilor de muncă;
• toate posturile sunt legate de date, oameni şi lucruri;
• angajaţii utilizează resursele fizice în relaţie cu lucrurile, resursele în relaţie cu datele şi
resursele interpersonale în relaţie cu oamenii;
71
• funcţiile DOL (Date, Oameni, Lucruri) sunt ierarhic ordonate de la complex la simplu;
• performanţa umană implică abilităţi de adaptare, funcţionale şi de conţinut. Abilităţile de
adaptare sunt acelea care fac un individ capabil să se integreze într-un anumit mediu
organizaţional. Abilităţile funcţionale sunt acelea care-l fac pe individ capabil să relaţioneze
cu date, oameni şi lucruri. Abilităţile funcţionale sunt dezvoltate de obicei prin educaţie şi
training. Abilităţile de conţinut sunt abilităţi cerute pentru a executa anumite operaţii
particulare, abilităţi dobândite de obicei prin exerciţiu, acumulând experienţă.
Nivelurile de realizare a funcţiilor DOL la un anumit post sunt estimate prin utilizarea unor
scări de valori unice. De exemplu, pentru funcţia privind lucrul cu datele sunt utilizate următoarele
poziţii pe scara de valori (de la complex la simplu): sintetizare, coordonare, analiză, compilare,
calculare, copiere, comparare.
Analiza posturilor are două componente mai importante: descrierea posturilor şi specificarea
posturilor.
a. Descrierea postului presupune precizarea sarcinilor de muncă ce trebuie realizate la acel
post, a condiţiilor de muncă specifice, precum şi a performanţelor (rezultatelor) ce se aşteaptă a fi
obţinute de către ocupantul postului. Descrierea postului priveşte mai mult munca ce trebuie depusă.
72
Întrebări care pot servi la specificarea postului
a) Cunoştinţele strict necesare pentru îndeplinirea postului (Ce trebuie să ştie persoana despre post, metode,
produse/servicii şi clienţi?; Ce nivel educaţional trebuie să aibă?; Ce pregătire-formare este necesară?
b) Abilităţile strict necesare ale persoanei (Ce are de făcut în mod concret?; Ce abilităţi vor fi necesare?; Ce abilităţi,
privind lucrul cu oamenii, fac parte din sarcinile postului?)
c) Trecerea în revistă a altor abilităţi şi caracteristici ale comportamentului(În plus, faţă de abilităţile strict necesare,
ce abilităţi mai sunt de dorit pentru îndeplinirea postului?)
d) Specificarea standardelor pentru abilităţi (Cum este definit nivelul de excelenţă pentru cunoştinţe şi abilităţi
personale?; Care sunt indicatorii observabili pentru acest post?)
Descrierea rezultatelor aşteptate a fi obţinute (Care sunt rezultatele dorite a fi obţinute?; Cum se vor măsura
performanţele?)
Oferta viitoare de personal, pe acelaşi orizont de planificare dat, poate fi estimată pornind
de la disponibilul de personal existent în organizaţie. Informaţiile preluate din sistemele de evidenţă a
personalului, de evidenţă a posturilor (locurilor) de muncă şi de analiză a posturilor de muncă sunt
relativ uşor convertite într-un disponibil curent de personal care specifică, pentru fiecare tip de post
de muncă (categorie de personal), numărul de persoane care deţin abilităţile / deprinderile /
cunoştinţele necesare pentru ocuparea unui post de acel tip.
Disponibilul curent de personal este apoi convertit într-un disponibil previzionat de personal,
pe orizontul de planificare dat, în principal prin extrapolarea tendinţelor deja manifestate de evoluţia
„naturală“ a personalului (pensionări, demisii, transferări, promovări etc.).
73
Scăzând din necesarul brut de personal disponibilul previzionat de personal, se determină un
necesar net de personal, pentru fiecare categorie de personal (tip de post de muncă) în parte. Acest
necesar net de personal poate fi pozitiv sau negativ, ceea ce va impune, la momentul oportun,
declanşarea unor acţiuni corespunzătoare: recrutare, selecţie, formare profesională, transferare,
promovare, în primul caz; restrângerea personalului prin concediere, încurajarea pensionării înainte de
termen, încurajarea plecărilor benevole etc., în al doilea caz.
74
2. Interviul preliminar constă într-o discuţie sumară între solicitantul postului şi un
specialist din cadrul departamentului „Resurse umane“, prin
care sunt clarificate unele aspecte din documentele Baza de selecţie iniţială
prezentate şi sunt furnizate solicitantului informaţii succinte
privind cerinţele postului de muncă şi marja de salariu în Selecţia preliminară
care s-ar putea încadra. În felul acesta pot fi eliminate, încă
din start, persoanele cu nepotriviri evidente pentru postul Interviul preliminar
respectiv sau care devin dezinteresate în urma discuţiei
avute. Testarea
75
Reguli pentru intervievator
76
Întrebări care ar putea fi utilizate într-un interviu de angajare
1. Cine sunteţi dumneavoastră, Doamnă/Domnişoară/Domnule X ?
Ca răspuns, solicitantul trebuie să formuleze o frază mai deosebită, care să atragă atenţia şi să îi scoată în
evidenţă calităţile.
2. De ce căutaţi un serviciu ?
Răspunsul trebuie să corespundă realităţii („Am fost concediat“, „Nu mi s-a mărit salariul conform
promisiunii“ etc.). Un răspuns valorizant ar pute fi: „Munca pe care o făceam nu corespundea pregătirii şi
aspiraţiilor mele de realizare profesională“.
3. Ce puteţi oferi firmei noastre ?
Pentru a formula un răspuns pertinent, solicitantul trebuie să aibă informaţii concrete despre activitatea
organizaţiei respective.
4. Care sunt punctele dumneavoastră forte ?
Calităţile (punctele forte) vor fi prezentate succint şi fără emfază: „Ştiu să lucrez cu oamenii“, „Sunt
ordonat“, „Mă descurc în situaţii dificile“ etc.
5. Care sunt punctele dumneavoastră slabe ?
Este important să se răspundă cinstit la această întrebare, dar tot atât de important este să prezentăm un
defect într-o lumină cât mai puţin nefavorabilă.
6. Vorbiţi-ne despre unul dintre eşecurile dumneavoastră.
Va fi apreciat în mod negativ răspunsul care susţine inexistenţa eşecurilor anterioare. La fel de
nefavorabile este şi exagerarea propriilor insuccese.
7. Prezentaţi-ne una dintre realizările dumneavoastră.
Se va prezenta o realizare deosebită din activitatea de până în acel moment.
8. Aţi dori să vă referiţi la unele aspecte pe care nu le-am abordat ?
Este momentul să se întrebe despre caracteristicile concrete ale postului.
6. Examinarea medicală are rolul de a stabili măsura în care solicitanţii postului au calităţile
fizice necesare pentru realizarea sarcinilor de muncă prevăzute. Importanţa restricţiilor medicale în
selecţie şi angajare este totuşi relativă, dat fiind interesul societăţii de a stimula integrarea profesională
a persoanelor cu handicapuri fizice uşoare.
7. Decizia de selecţie (alegerea finală) constă în reţinerea pentru angajare a aceluia dintre
candidaţi despre care se crede, în urma parcurgerii etapelor precedente, că va avea cele mai bune
performanţe în muncă.
De regulă, decizia finală este luată de managerul departamentului din care face parte postul
vacant. Există şi situaţii când decizia de selecţie este luată de specialişti din departamentul „Resurse
umane“, în special pentru posturile vacante de execuţie, cu un nivel mai modest de calificare. Uneori,
în luarea deciziilor de selecţie pot fi antrenaţi şi membrii subunităţii organizatorice căreia îi aparţine
postul vacant (viitorii colegi). Acest lucru poate îmbunătăţi decizia (fiind o decizie de grup) şi poate
favoriza integrarea noului angajat în colectivul respectiv.
77
firmă este angajată o persoană mai puţin calificată, atunci ea este formată de un alt angajat, iar
managerul sau proprietarul verifică periodic gradul de asimilare a noilor cunoştinţe sau dexterităţi
practice. Alte firme au programe extinse de pregătire profesională, pentru diferite orizonturi de timp.
Un instrument util de planificare a formării profesionale în astfel de firme îl constituie formularul
privind posibilităţile de promovare şi necesităţile de pregătire a resurselor umane.
În strânsă corelare cu necesităţile firmei, dar şi cu posibilităţile de promovare se pot dezvolta
programe de formare specifice. În aceste situaţii, se parcurg etapele prezentate în figura 6.4.
Organizarea formării profesionale trebuie să ia în
considerare următoarele deziderate: Etapa 1.Stabilirea
nevoilor de formare
• orientarea spre formarea unor deprinderi profesională
specifice postului. Personalul care intră în
contact cu clienţii, de exemplu, trebuie să
aibă mai multe cunoştinţe despre marfa Etapa 4.Evaluarea Etapa 2.Conceperea
programului de formare programului de formare
vândută şi capacităţi de comunicare, decât profesională profesională
abilităţi de operare într-un registru de
casă;
• tratarea tuturor angajaţilor ca având şanse
Etapa 3.Administrarea
potenţiale de avansare; programului de formare
• recalificarea periodică a personalului;
• dezvoltarea programelor de formare Figura 6.4. Etapele unui program de formare
profesională pornind de la ceea ce fac şi profesională
trebuie să facă angajaţii în munca lor. De
exemplu, angajaţii din servicii trebuie să aibă o bună atitudine faţă de clienţi. Pregătirea
trebuie să fie orientată spre seminarii prin care sunt formate abilităţi de a întreţine o atmosferă
cât mai destinsă. Oamenii trebuie să înveţe cum să-şi facă bine meseria;
• însuşirea viziunii şi a valorilor organizaţiei. Managerii de vârf vor folosi programele de
formare ca pe un prilej de a transmite viziunea lor despre viitorul organizaţiei. Cea mai bună
formare este realizată prin exemple şi este de preferat ca cele mai bune exemple să vină de la
vârful piramidei ierarhice.
Evaluarea performanţelor constă în aprecierea gradului în care salariaţii îşi îndeplinesc
responsabilităţile ce le revin, în raport cu postul ocupat. Acest procedeu mai este numit clasificarea /
evaluarea salariaţilor sau evaluarea rezultatelor.
Procesul de evaluare a performanţelor este definit de Robert Bosquet ca fiind un ansamblu de
proceduri standardizate vizând obţinerea informaţiilor, într-un sistem de ierarhie managerială, privind
comportamentul profesional al personalului firmei.
În practică, procesul de evaluare cunoaşte o serie de particularităţi determinate de condiţiile
concrete în care ea se efectuează, de scopurile urmărite şi de metodele utilizate. Evaluarea
performanţelor poate avea un rol benefic, atât pentru organizaţie, cât şi pentru indivizi numai dacă este
efectuată în mod corect.
Evaluarea poate fi şi o sursă de nemulţumiri. Atunci când într-o întreprindere sindicatul este
puternic, evaluarea performanţei se efectuează în condiţii mai dificile întrucât sindicatele doresc să
pună accentul principal pe vechime şi nu pe performanţe. Evaluarea performanţelor poate fi: evaluare
informală şi evaluare sistematică.
Evaluarea informală este întreprinsă ori de câte ori aceasta este necesară. Relaţiile zilnice între
manager şi salariat oferă multiple ocazii prin care poate fi evaluată performanţa salariatului. Evaluarea
informală, realizată prin conversaţie sau prin examinare, se utilizează îndeosebi atunci când timpul
disponibil fiind limitat, nu permite întreruperea activităţii celui examinat.
Evaluarea sistematică are un caracter formal şi presupune un contact oficial între manager şi
salariat, consemnarea impresiilor şi a observaţiilor privind performanţa salariaţilor efectuându-se în scris.
78
În acest caz, managerul poate fi asistat de un specialist în evaluarea resurselor umane pentru a se asigura
că evaluarea sa este corectă.
Obiectivele evaluării. Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un
salariat speră să o primească şi productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind:
productivitate – evaluarea performanţei – recompensă. Dacă unul dintre aceste elemente lipseşte sau
este incorect definit, atunci salariaţii nu mai primesc recompensele pe care le merită. Evaluarea
performanţelor permite acordarea măririlor de salarii pe bază de merite şi nu în funcţie de vechime.
Indiferent de metoda folosită, înţelegerea scopului final al evaluării are un rol esenţial. Când
evaluarea este folosită pentru dezvoltarea salariatului ca resursă, rezultatele sunt bune. Când managerii
folosesc acest sistem ca pe o ameninţare sau nu-i înţeleg limitele, sistemul dă greş.
Rezultatele sunt bune atunci când managerii înţeleg menirea evaluării şi o aplică în mod corect.
De aceea, orice evaluare ar trebui să cuprindă şi afirmaţii de genul: iată punctele tale tari şi cele slabe şi
iată calea prin care le poţi reduce pe cele slabe.
Criteriile de evaluare vizează fie trăsăturile de personalitate ale indivizilor, fie rezultatele şi
evenimentele trecute care au fost obţinute sau au avut loc într-o perioadă determinată.
Alegerea criteriilor de evaluare presupune identificarea prealabilă a celor mai importante
caracteristici de personalitate, responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post. Identificarea
cât mai corectă a cerinţelor de performanţă presupune elaborarea prealabilă a unei liste cuprinzând
obiectivele ce trebuiesc îndeplinite.
Pentru aceasta se pot folosi următoarele surse de informaţii: cerinţele clientului; activităţile care
fac obiectul muncii; descrierea postului; planurile strategice ale organizaţiei; responsabilităţile sau
obiectivele şefului ierarhic; opiniile celor care execută activităţi similare.
Printre criteriile de evaluare putem menţiona: caracteristicile personale (aptitudini,
comportament şi personalitate); competenţa (cunoştinţe pentru exercitarea atribuţiilor postului);
caracteristicile profesionale (vigilenţă, disponibilitate, autocontrol); interesul pentru resursele alocate
postului; orientarea spre excelenţă; preocuparea pentru interesul general al firmei; adaptabilitatea la post;
capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spiritul de echipă; delegarea responsabilităţilor şi
antrenarea personalului; comunicarea (receptarea şi transmiterea informaţiilor).
Cine face evaluarea performanţelor? Evaluarea performanţelor se poate efectua astfel:
• managerii îşi evaluează şi clasifică subordonaţii;
• subordonaţii îşi evaluează / clasifică superiorii;
• salariaţii de pe poziţii echivalente se evaluează / clasifică între ei;
• autoevaluarea;
• evaluarea performanţelor de către evaluatori externi.
Prima modalitate de efectuare a evaluării este cea mai folosită. În majoritatea organizaţiilor,
superiorul direct are responsabilitatea evaluării, aprobarea rezultatelor aparţinând şefului ierarhic al
acestuia. În practică sunt aplicate şi diverse alte combinaţii ale metodelor de mai sus.
Metode de evaluare a performanţelor. La evaluarea performanţelor se folosesc o serie de
metode care pot fi grupate în:
• metode de ierarhizare pe categorii (scări de ierarhizare grafică; liste de verificare; alegere
forţată);
• metode comparative (ierarhizare simplă; comparare pe perechi; distribuţie forţată);
• teste de personalitate;
• metode descriptive (incidentul critic; eseul);
• metode bazate pe comportament (metoda scărilor de evaluare şi de ierarhizare);
• managementul prin obiective.
Dintre acestea, o aplicabilitate mai amplă o au: metoda listelor de verificare, distribuţia forţată şi
incidentul critic.
Metoda listelor de verificare permite evidenţierea gradului în care există o corespondenţă între
anumite afirmaţii / calificative / dexterităţi / obiective şi performanţele angajatului. Lista poate fi
elaborată în aşa fel încât afirmaţiilor şi calificativelor să le corespundă anumiţi coeficienţi de importanţă.
79
De obicei, aceşti coeficienţi nu sunt cunoscuţi de cel care efectuează, în mod direct, evaluarea. Aceste
liste cuprind informaţii de genul: termină lucrul la timp; rareori este de acord să facă ore suplimentare;
este cooperant şi săritor; acceptă critica; se străduieşte să-şi îmbunătăţească performanţele. Pentru fiecare
afirmaţie se identifică diferite grade, corespunzător situaţiei în care se găseşte cel evaluat.
Distribuţia forţată constă în efectuarea comparaţiilor pe o scară gradată. Conform acestei
metode se porneşte de la premisa că performanţele salariaţilor permit plasarea lor în cele cinci zone
(excelenţi, buni, medii, slabi şi foarte slabi) după o pondere care urmează distribuţia normală a lui Gauss.
Dezavantajul acestei metode constă în faptul că şeful direct are deseori reţineri în a plasa un salariat pe
prima sau pe ultima poziţie a listei. De asemenea, în cazul grupurilor mici de salariaţi nu sunt suficiente
elemente pentru obţinerea unei distribuţii de tip Gauss.
Incidentul critic. Prin această metodă, managerul înregistrează toate elementele extreme
(incidente critice) privind aspectele favorabile şi defavorabile ale activităţii salariatului. Lista
incidentelor critice este întocmită pentru fiecare salariat, pe întreaga perioadă de evaluare. Această
metodă, folosită împreună cu altele, serveşte la evidenţierea argumentelor pentru care un angajat a fost
evaluat într-un anumit fel. Aplicarea corectă a metodei presupune definirea clară a situaţiilor care pot
constitui un incident, evitându-se astfel apariţia unor diferenţe semnificative de la un manager la altul. Pe
de altă parte, este necesar ca managerul să-şi noteze zilnic unele remarci privind subiecţii evaluaţi, ceea
ce duce la un mare consum de timp. Metoda poate avea şi efecte pe plan psihologic, salariaţii fiind
îngrijoraţi de cele ce îşi notează şeful despre ei, însemnările căpătând semnificaţia unei liste negre.
Surse generatoare de erori în procesul de evaluare. În procesul de evaluare intervin o
multitudine de cauze care pot să altereze rezultatele. Aceste erori se datorează, în mare parte, celor care
evaluează, dar frecvenţa apariţiei lor este favorizată de natura metodei utilizate. De aceea, este util ca cei
care efectuează evaluările să ştie unde şi când pot apărea aceste erori, dar şi cum pot fi ele prevenite.
Principalele erori care pot apărea în procesul de evaluare a performanţelor sunt: utilizarea unor
standarde variabile de la un salariat la altul; impactul evaluării de moment; subiectivismul evaluatorului;
severitatea diferită a evaluatorilor; efectul de halou, datorită căruia, chiar dacă sunt folosite mai multe
criterii de evaluare, aprecierea din punct de vedere al criteriului principal estompează toate celelalte
evaluări; erori de contrast, generate de compararea persoanelor între ele şi nu cu standardele de
performanţă.
Comunicarea rezultatelor şi reacţiile salariaţilor. După ce evaluările au fost efectuate,
rezultatele urmează a fi comunicate celor în cauză, astfel încât ei să cunoască poziţia lor în cadrul
organizaţiei. Comunicarea rezultatelor poate înlătura eventualele neînţelegeri de ambele părţi.
În timpul comunicării, managerul va pune accentul pe consultarea salariaţilor şi pe
identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor, evitând a se limita la afirmaţii de genul „iată
cum sunteţi voi cotaţi“. Accentuând necesitatea dezvoltării, a perfecţionării, ambele părţi au
posibilitatea de a cântări performanţele obţinute şi de a evalua posibilităţile de îmbunătăţire.
Comunicarea rezultatelor evaluării reprezintă o bună ocazie de a dialoga, dar şi un pericol; este o
experienţă emoţională pentru ambele părţi, deoarece managerul trebuie să comunice atât aprecieri
laudative, cât şi critici constructive. Dar, chiar şi aprecierile pozitive, dacă nu sunt transmise într-un mod
abil, pot provoca reacţii de adversitate.
Recompensarea angajaţilor este principala cale de menţinere a resurselor umane
într-o organizaţie, fiind, în acelaşi timp, şi pârghia esenţială de motivare a oamenilor în procesul
muncii prestate pentru organizaţie. Într-o economie de piaţă, principalul mod de recompensare îl
constituie banii.
80
Sumă fixă (SF)
Salarii în
Sumă fixă (SF) + Sporuri (SP) funcţie de
timpul lucrat
Sisteme de recompensare
(SF) + (SP) + Sumă timp suplimentar (TS)
a. Autoevaluarea cunoştinţelor
81
„Dezvoltare economică zonală“. Care dintre următoarele metode/instrumente pot fi folosite la
selecţia personalului ?
a) Metoda managementului prin obiective (MBO); b) Interviul;
b) Metoda scărilor valorice ale comportamentului; d)Testul scris;
e) Metoda incidentelor critice.
8. Care dintre următoarele elemente sunt erori frecvent întâlnite în procesul de evaluare a
performanţelor ?
a) Impactul disproporţionat al evenimentelor recente;
b) Compararea performanţelor efective cu standardele prestabilite;
c) Luarea în considerare a incidentelor critice.
b. Aplicaţii
1. Să presupunem că faceţi parte din comisia de selecţie pentru angajarea unei persoane pe un post de
vânzător, în cadrul unui raion cu produse electrocasnice. Conform opiniei lui J.R. Abbey
(Hospitality Sales and Marketing, Educational Institute of the American Hotel & Motel
Association, Michigan, 1996, p. 80), în cadrul interviului pot fi folosite următoarele întrebări:
− Ce vă place mai mult în lucrul cu clienţii ?
− Care este cea mai importantă problemă pe care aţi învăţat-o din experienţa dumneavoastră cu clienţi ?
− Cum vă organizaţi timpul pentru a maximiza eficacitatea în efectuarea serviciului ?
− Cum realizaţi programarea clienţilor ?
− Cum procedaţi, în mod concret, pentru a servi clienţii ?
− Ce informaţii este bine să aveţi despre competitori ?
− Cum aţi depăşit dificultăţile pe care le-aţi avut cu clienţii (se va descrie o situaţie concretă pentru a arăta
cum a procedat)? Care a fost cel mai dificil lucru pe care l-aţi învăţat în procesul de servire a clienţilor?
− Ce procedee folosiţi pentru a prospecta şi a influenţa solicitările clienţilor?
a) Ce alte întrebări aţi mai folosi pentru o cât mai corectă evaluare a candidaţilor?
b) Explicaţi raţionamentele folosite în procesul de selecţie.
82
Capitolul 7
MOTIVAŢIA ÎN MUNCĂ
Veţi şti:
♦ Cum poate fi definit conceptul de motivaţie în muncă;
♦ Care sunt principalele nevoi ce incită oamenii să muncească şi cum pot fi ele ierarhizate;
83
generate, în ultimă instanţă, de nevoile sau trebuinţele pe care le resimte individul, sunt veritabilele
motive ce îl determină să acţioneze, să muncească în organizaţii.
Motivaţia în organizaţii constituie o noţiune deosebit de complexă, al cărei conţinut nu poate fi
riguros disecat şi evidenţiat, întrucât motivele de acţiune ale angajaţilor nu pot fi observate şi măsurate
direct, ci sunt deduse din comportamentul oamenilor. Această complexitate explică, de altfel, şi existenţa
unor numeroase teorii care încearcă să clarifice esenţa motivaţiei şi procesul de formare a ei. Câteva
dintre aceste teorii, grupate în două categorii – teorii ale motivaţiei bazate pe nevoi şi teorii procesuale
ale motivaţiei – vor fi prezentare în cele ce urmează.
Una dintre primele probleme pe care teoreticienii motivaţiei au încercat să o rezolve se referă la
conţinutul acesteia: ce motivează oamenii, ce îi pune pe aceştia în mişcare şi îi determină să cheltuiască
efort, imaginaţie şi perseverenţă ?
La aceste întrebări, câţiva eminenţi psihologi de la mijlocul secolului XX încearcă să răspundă
prin conceptul de „nevoie“. În principiu, o nevoie resimţită de o persoană este o trăire internă ce face ca
anumite lucruri sau stări de lucruri să pară atractive pentru acea persoană. Tocmai pentru că au nevoi
(de ordin fiziologic şi psihologic) pe care doresc să şi le satisfacă, oamenii se angajează în
comportamente motivate.
Fenomenul se produce astfel: o nevoie nesatisfăcută provoacă o tensiune internă ce stimulează
dorinţa de acţiune a individului; această dorinţă de acţiune declanşează un comportament ce vizează
realizarea unui obiectiv specific; prin atingerea obiectivului respectiv, nevoia este satisfăcută şi tensiunea
internă este redusă. Desigur, în cazul motivaţiei în muncă, obiectivele individuale derivate din nevoile
resimţite trebuie să fie compatibile cu cele ale organizaţiei.
Putem spune, aşadar, că oamenii motivaţi sunt cei aflaţi în stare de tensiune. Pentru a disipa
această tensiune, ei consumă efort (cu atât mai intens, cu cât tensiunea este mai mare). Dacă prin efortul
depus se ajunge la satisfacerea nevoii, tensiunea este înlăturată. Această schemă generală de reducere a
tensiunii printr-un comportament adecvat stă la baza teoriilor motivaţionale centrate pe nevoi.
Teoria ierarhiei nevoilor. Prima şi cea mai cunoscută teorie motivaţională centrată pe
nevoi a fost dezvoltată de psihologul american Abraham Maslow şi are la bază conceptul de „ierarhie
a nevoilor“. Pornind de la un mare număr de observaţii clinice, Maslow (1954) ajunge la concluzia că
nevoile umane, deşi foarte diverse, pot fi grupate în cinci categorii principale, iar aceste categorii de
nevoi pot fi aranjate într-o anumită ierarhie, în funcţie de ordinea de preferinţă în care sunt ele, de
regulă, satisfăcute.
Foarte concis, nevoile din modelul piramidal al lui Maslow sunt următoarele:
1. Nevoi fiziologice. Au în vedere funcţionarea normală a organismului uman, asigurată prin apă,
hrană, îmbrăcăminte, adăpost, odihnă şi altele. Pentru angajaţii unei organizaţii, aceste nevoi
pot fi satisfăcute prin salarii şi condiţii fizice de muncă acceptabile.
2. Nevoi de securitate. Se referă, în esenţă, la crearea sentimentului că nevoile fiziologice vor
putea fi satisfăcute şi în viitor. Factorii organizaţionali care contează mult în această privinţă
sunt: securitatea postului de muncă, facilităţile oferite în situaţii de muncă critice (boală,
şomaj, pensionare anticipată), asigurarea unui mediu structurat şi ordonat pentru a evita
anxietatea.
3. Nevoi sociale. Includ nevoile de apartenenţă, acceptare, afecţiune, prietenie etc. Astfel de
nevoi pot fi satisfăcute printr-o organizare care să permită interacţiunea cu colegii, şansa de a
lucra în echipă, posibilitatea de a dezvolta relaţii interumane agreabile prin activităţi comune
(sportive, distractive etc.).
4. Nevoi de stimă. Au în vedere atât stima de sine (dată de sentimentul de a fi competent,
independent, puternic, încrezător în forţele proprii), cât şi stima din partea altora, manifestată
prin recunoaştere şi aprecierea meritelor proprii în organizaţie şi în societate. O muncă ce
oferă autonomie, responsabilitate, statut, precum şi un sistem de recompense echitabil sunt
factori ce pot contribui semnificativ la satisfacerea acestor nevoi.
84
5. Nevoi de autorealizare. Se referă la dorinţa inerentă fiecărui individ de a-şi fructifica la
maximum potenţialul de care dispune. Condiţiile organizaţionale propice satisfacerii acestor
nevoi privesc munca însăşi (pretinzând şi stimulând învăţarea, creativitatea, progresul) şi un
sistem organizatoric suficient de flexibil pentru a permite autodezvoltarea şi împlinirea
profesională a individului.
Maslow susţine că numai un singur
nivel al nevoilor motivează o persoană la un
moment dat, determinând-o să acţioneze
corespunzător până când acele nevoi sunt Nevoi de
rezonabil satisfăcute, după care încep să se autorealizare
manifeste nevoile de ordin imediat superior ca
Succesiunea
sursă de motivare. Astfel, oamenii sunt Nevoi de stimă
satisfacerii
motivaţi mai întâi de satisfacerea nevoilor nevoilor
fiziologice, înainte de a fi preocupaţi de Nevoi sociale
nevoile de securitate pe care le resimt, iar o
dată rezolvată problema nevoilor de securitate, Nevoi de securitate
încep să acţioneze pentru satisfacerea nevoile
lor sociale. Procesul continuă, urcând din Nevoi fiziologice
treaptă în treaptă piramida nevoilor până când
se ajunge la dorinţa de autorealizare, care, se
consideră, nu poate fi niciodată complet Figura 7.1. Piramida ierarhiei nevoilor
satisfăcută şi este perpetuu motivatoare (cu
condiţia ca toate celelalte nevoi să fie deja satisfăcute).
Concluzia ar fi aceea că motivaţia resimţită de un individ la un moment dat depinde de
poziţionarea lui în raport cu piramida nevoilor, iar managerii ar trebui să cunoască cât mai bine
poziţiile subordonaţilor lor din această perspectivă, pentru a asigura o motivare eficace în unităţile pe
care le conduc.
Fără îndoială că această concluzie poartă în sine o bună doză de adevăr. Totuşi, critici
importante, şi întemeiate, au fost aduse teoriei lui Maslow. Principalele reproşuri se referă la
următoarele aspecte:
• teoria nu este produsul unor cercetări riguroase în mediul organizaţional, ci doar sinteza unor
observaţii clinice;
• nu este sigur că grupele de nevoi reţinute sunt reprezentative pentru totalitatea trebuinţelor pe
care le resimt oamenii;
• probabil că ierarhia nevoilor propusă nu este valabilă pentru toţi indivizii, mai ales dacă
aceştia aparţin unor culturi sensibil diferite de cea americană;
• evidenţa arată că există indivizi ce pot fi motivaţi de satisfacerea simultană a mai multor
categorii de nevoi, şi nu doar de una singură.
85
Factorii din cea de-a doua grupă, legaţi mai mult de contextul muncii, au în vedere: administrarea
companiei şi politicile organizaţionale, calitatea supervizării, condiţiile fizice de muncă, salariul,
relaţiile interpersonale (cu superiorii, colegii de acelaşi nivel ierarhic şi subordonaţii), statutul conferit
de poziţia ocupată şi siguranţa postului de muncă
Administrarea şi
Realizări politicile firmei
Recunoaştere Calitatea supervizării
Munca însăşi Condiţii de muncă
Adecvaţi Neadecvaţi Adecvaţi Salariu Neadecvaţi
Responsabilitate
Relaţii interpersonale
Avansare
Statut
Progres profesional
Securitatea postului
. Atunci când aceşti factori sunt percepuţi de către angajaţi ca fiind necorespunzători, apar
sentimente de insatisfacţie în muncă; o percepere corespunzătoare cu aşteptările nutrite nu provoacă,
totuşi, satisfacţie în muncă, ci doar determină absenţa insatisfacţiei.
Herzberg este de părere că numai factorii din prima categorie, legaţi de conţinutul muncii,
declanşează comportamente motivate durabile ce duc la performanţă şi calitate în organizaţii; de
aceea, i-a numit factori motivatori. Important este, susţine Herzberg, ca managerii să-şi concentreze
atenţia asupra configurării adecvate a acestor factori generatori de satisfacţie, pentru a avea
colaboratori puternic motivaţi.
În ceea ce priveşte factorii din grupa a doua, ce ţin de contextul în care se desfăşoară munca,
ideea este că aceştia nu au un potenţial consistent de motivare, rolul lor fiind mai degrabă acela de a
întreţine, prin evitarea insatisfacţiei, condiţiile necesare dezvoltării comportamentelor motivate.
Pentru a convinge, Herzberg face o sugestivă analogie cu organismul uman. Acesta creşte fizic, se
dezvoltă psihic şi se vindecă, în caz de nevoie, printr-un proces intern natural, susţinut de o
alimentaţie adecvată, somn, mişcare şi altele. Practicile igienice –legate de condiţiile de viaţă – nu
provoacă dezvoltarea organismului prin ele însele, ci doar previn îmbolnăvirea acestuia. La fel se
întâmplă şi cu motivaţia în muncă: un individ creşte, se dezvoltă profesional prin realizări,
recunoaştere, responsabilitate, promovare (componente intrinseci ale muncii, ce generează satisfacţie
şi, deci, motivaţie). În schimb, factorii extrinseci ai muncii – cum ar fi salariul, condiţiile fizice de
muncă, relaţiile interpersonale, statutul – nu provoacă dezvoltarea individului prin muncă, ci doar
asigură „igiena“ necesară acestei dezvoltări, prevenind „îmbolnăvirea“ (insatisfacţia în muncă). Ca
urmare, factorii respectivi au fost etichetaţi de către Herzberg drept factori de igienă.
Datorită simplităţii şi originalităţii ei, teoria motivaţie-igienă a lui Herzberg a avut un succes
deosebit printre managerii din lumea occidentală. Meritul ei principal este acela de a fi subliniat
importanţa conţinutului muncii ca factor motivator, ceea ce a condus la declanşarea unei veritabile
mişcări de îmbogăţire a muncii (job enrichment), îndeosebi în organizaţii americane şi vest-europene.
Programele de îmbogăţire a muncii implementate au în vedere, de regulă, reproiectarea
posturilor de muncă în asemenea manieră încât să se asigure:
• creşterea autonomiei angajaţilor;
• delegarea de responsabilităţi sporite;
• încredinţarea unor sarcini de muncă mai complexe, incluzând componente de concepţie,
execuţie şi control;
86
• diversificarea cunoştinţelor şi abilităţilor necesare la locul de muncă şi formarea profesională
adecvată a angajaţilor pentru a accede la astfel de cunoştinţe şi abilităţi;
• un feedback direct şi consistent cu privire la rezultatele muncii prestate.
Principala limită a teoriei lui Herzberg constă în gradul ei redus de generalitate. Studiile
privind aplicarea acestei teorii în practică au confirmat valabilitatea ipotezelor sale doar pentru
anumite categorii de personal, în general specialişti sau manageri (aşa-numitele „gulere albe“). Însă,
chiar şi pentru aceste categorii restrânse, aplicabilitatea teoriei nu s-a dovedit general valabilă,
datorită inerentelor diferenţe interindividuale. În plus, teoria fiind elaborată pe baza unor investigaţii
realizate într-un mediu cu anumite caracteristici economice, sociale şi culturale (cel american), orice
extrapolare mecanică a concluziilor ei pentru organizaţii operând în ţări cu condiţii semnificativ
diferite trebuie privită cu o anumită suspiciune.
Spre deosebire de teoriile motivaţiei bazate pe nevoi, care se străduiesc să arate ce motivează
oamenii, teoriile procesuale ale motivaţiei încearcă să explice cum se motivează oamenii, cum se
formează motivaţia. Două astfel de teorii, mai larg cunoscute şi aplicate în organizaţii, vor fi
prezentate în cele ce urmează.
Teoria aşteptărilor. Prima descriere consistentă a procesului de formare a motivaţiei a
fost oferită de către profesorul american Victor Vroom (1964) şi este larg cunoscută sub denumirea de
teoria aşteptărilor (Expectancy Theory).
Ideea principală care stă la baza acestei teorii este aceea că o persoană devine motivată să
depună un anumit efort dacă se aşteptă ca efortul respectiv să conducă la un anumit rezultat şi dacă
apreciază rezultatul scontat ca fiind valoros pentru sine.
În cazul unui individ ce acţionează într-o organizaţie, rezultatul avut în vedere poate fi divizat
în două componente: performanţa individuală aşteptată (rezultat de nivelul întâi) şi recompensele
organizaţionale aşteptate în cazul realizării performanţei respective (rezultat de nivelul al doilea). Ca
urmare, se poate spune că motivaţia în muncă este determinată de acţiunea conjugată a trei factori:
• aşteptarea (exprimată prin probabilitatea estimată) ca efortul desfăşurat să conducă la un
anumit nivel al performanţei individuale;
• aşteptarea (exprimată prin probabilitatea estimată) ca nivelul de performanţă vizat să aducă
recompense organizaţionale pe măsură;
• atractivitatea (valoarea) recompenselor respective pentru individ, dată de măsura în care
acesta se aşteaptă ca recompensele să contribuie la realizarea obiectivelor sale individuale.
Valoarea percepută a unei recompense poate fi estimată folosind o scară numerică gradată de
la 0 la 1 sau de la 0 la 10.
Vroom a numit aceşti factori, respectiv, expectanţă (E), instrumentalitate (I) şi valenţă (V).
Intensitatea motivaţiei ce determină unui anumit tip de comportament este dată de expresia:
n
M = E ⋅ ∑ I i ⋅ Vi ,
i =1
unde: M este forţa motivaţiei, E este expectanţa, I instrumentalitatea, V este valenţa, iar n este
numărul recompenselor aşteptate.
Desigur, în practică nimeni nu face astfel de calcule riguroase pentru a-şi alege
comportamentul motivat. Însă, chiar dacă dezvoltă raţionamente aproximative, oamenii se bazează
neîndoielnic pe aşteptările şi preferinţele lor pentru a acţiona într-un fel sau altul. Iar formula de mai
sus, dincolo de valoarea ei explicativă, are meritul de a atrage atenţia asupra unui fapt foarte
important: este suficient ca măcar una dintre cele trei variabile (expectanţa, instrumentalitatea, valenţa
recompenselor) să aibă valoare redusă pentru ca motivaţia să fie redusă. De lucrul acesta trebuie să fie
conştienţi, în primul rând, managerii.
87
Expectanţă Instrumentalitate Valenţă
(aşteptarea ca (aşteptarea ca (aşteptarea ca
efortul performanţa recompensele să
să conducă să conducă conducă la realizarea
la performanţă) la recompense) obiectivelor individuale)
Teoria aşteptărilor este una din cele mai larg acceptate şi aplicate teorii ale motivaţiei în
muncă. Fiecare dintre cele trei componente ale ei poate fi influenţată semnificativ de practicile
manageriale.
Expectanţa, adică aşteptarea ca efortul sporit să conducă la performanţe mai mari, poate fi
întreţinută printr-o bună organizare a muncii şi prin procese adecvate de selecţie, orientare şi formare
profesională a angajaţilor.
Instrumentalitatea, adică aşteptarea ca performanţele sporite să aducă recompense mai mari,
poate fi cultivată printr-un sistem de retribuire stimulativ şi prin politici de promovare echitabile.
Valenţa recompenselor organizaţionale, adică atractivitatea lor pentru angajaţi, poate fi
amplificată prin alegerea inteligentă a recompenselor oferite. Pentru aceasta însă, managerii trebuie să
cunoască preferinţele colaboratorilor. Eforturile de comunicare interpersonală eficace sunt
indispensabile în această privinţă. Şi merită făcute, pentru că, de cele mai multe ori, recompensele
înseamnă cheltuieli a căror eficienţă nu poate fi neglijată.
Teoria echităţii. Elaborată de către Stacey Adams, teoria echităţii susţine că oamenii
judecă rezultatele pe care le obţin dintr-o situaţie de muncă (recompensele) prin prisma contribuţiei
lor la acea situaţie de muncă şi că, apoi, compară propriile raporturi recompense/contribuţii cu
raporturile altor persoane relevante pentru ei. Recompensele considerate (output-urile muncii) se
referă mai ales la salarii, premii, alte facilităţi financiare şi materiale, promovări, recunoaşteri ale
meritelor. Contribuţiile (input-urile în procesul muncii) au în vedere efortul depus, studiile,
experienţa, competenţa. Dacă, în urma comparării, propriul raport este perceput ca fiind egal cu
raporturile persoanelor de referinţă, apare sentimentul de echitate. Dacă este percepută o inegalitate
între propriul raport şi raporturile specifice altora, se instalează sentimentul de inechitate (figura 7.4).
Inechitatea în muncă induce indivizilor o stare tensională pe care aceştia se străduiesc să o
reducă sau să o elimine. Căile de acţiune în acest sens pot fi destul de diferite [Adams, 1963]:
• Unii indivizi îşi vor modifica input-urile în procesul de muncă pentru ca acestea să
corespundă cu recompensele primite. Dacă au impresia că sunt prea puţin plătiţi, vor munci
mai puţin. Dacă ajung la concluzia că sunt mai bine plătiţi decât colegii lor, îşi vor spori
eforturile pentru a obţine performanţe individuale mai bune.
• Alţii vor încerca să modifice recompensele pe care le primesc pentru munca prestată,
solicitând organizaţiei majorarea lor sau acţionând pe cale legală pentru a obţine aceste
recompense sporite.
• Dacă încercările de a schimba situaţia rămân infructuoase, unii angajaţi vor încerca să îşi
modifice propria percepţie a inechităţii, prin reconsiderarea statutului postului pe care îl
ocupă sau prin alte procese psihice de „raţionalizare“ a situaţiei date.
88
• Alţi angajaţi vor proceda în mod mult mai radical: dacă simt că au fost trataţi în mod incorect,
vor prefera mai degrabă să părăsească postul de muncă, decât să trăiască cu un sentiment de
inechitate.
90
14. Care dintre următorii cercetători a evidenţiat pentru prima dată importanţa sentimentului de
echitate în procesul de motivare a angajaţilor ?
a) Abraham Maslow; c) Stacey Adams;
b) Frederick Herzberg; d) Douglas McGregor.
b. Aplicaţii
Ierarhizaţi răspunsurile propuse pentru fiecare dintre întrebările de mai jos, procedând în felul
următor: răspunsului care pare a fi cel mai important sau cel mai adevărat pentru dumneavoastră
acordaţi-i 5 puncte; răspunsului următor, din punct de vedere al gradului de importanţă sau de adevăr
pentru dumneavoastră, acordaţi-i 4 puncte; răspunsului următor acordaţi-i 3 puncte; răspunsului
următor acordaţi-i 2 puncte; răspunsului care este cel mai puţin important sau cel mai puţin adevărat
pentru dumneavoastră acordaţi-i 1 punct.
1. În general, cel mai important lucru pentru mine, la un post de muncă, este dacă:
A. salariul este suficient de mare pentru nevoile mele
B. postul oferă o atmosferă de camaraderie şi, în general, relaţii umane agreabile
C. postul este sigur şi are avantaje sociale atractive (indemnizaţii sau facilităţi oferite în caz
de boală, pensionare, concediere)
D. postul îmi oferă suficientă libertate şi îmi dă posibilitatea să mă exprim pe mine însumi
E. există oportunităţi de avansare bazate pe realizări profesionale.
2. Dacă ar fi să părăsesc un post de muncă, probabil că aş face-o dacă:
A. postul de muncă ar fi periculos, (proceduri de protecţia muncii insuficiente, echipament
inadecvat)
B. păstrarea postului (a angajării) ar fi îndoielnică datorită incertitudinilor din mediului de
afaceri
C. munca respectivă ar fi privită cu dispreţ de către alţii
D. postul ar presupune o activitate solitară, cu puţine oportunităţi de interacţiune umană
E. munca prestată ar fi neinteresantă (nu ar avea nici o semnificaţie pentru mine).
3. Pentru mine, cele mai importante aspecte ale unui post de muncă sunt cele care:
A. ţin de munca însăşi (importanţa şi caracterul provocator/mobilizator al atribuţiilor
asumate)
B. satisfac motivele primare pentru care oamenii muncesc (salarii bune, condiţii bune de
locuit, alte nevoi economice)
C. ţin de avantajele sociale oferite (timp liber pentru odihnă, asigurări pentru sănătate,
asigurări pentru pensie etc.)
D. scot în evidenţă competenţele profesionale pe care le am (recunoaşterea muncii prestate şi
a faptului că sunt printre cei mai buni din organizaţia mea sau din profesia mea)
E. ţin de relaţiile interpersonale ale mediului muncii (oportunitatea de a avea prieteni printre
colegi şi de a fi un membru preţuit al grupului).
91
4. Moralul meu ar avea mult de suferit la un post de muncă la care:
A. viitorul firmei ar fi imprevizibil
B. pentru o muncă de aceeaşi calitate, altor angajaţi li s-ar recunoaşte meritele, iar mie nu
C. colaboratorii mei ar fi neprietenoşi sau ranchiunoşi
D. m-aş simţi incapabil de progres profesional
E. condiţiile fizice ale mediului muncii ar fi inadecvate (temperaturi excesive, iluminat
deficitar, claustrare în spaţii insuficiente etc.)
5. În cazul apariţiei unei oportunităţi de promovare, m-aş gândi în primul rând dacă:
A. postul propus este privit cu respect de alţi oameni, fiind o sursă de prestigiu pentru
deţinătorul său
B. acceptarea postului nu este cumva un pariu riscant, fiind posibil ca mai mult să pierd
decât să câştig prin această schimbare
C. recompensele economice oferite sunt substanţiale
D. oamenii cu care voi lucra îmi plac şi m-aştept să mă înţeleg bine cu ei
E. voi avea posibilitatea să explorez noi domenii ale profesiunii mele şi să prestez o muncă
mai creativă.
6. Tipul de post de muncă ce ar putea activa întregul meu potenţial este cel la care:
A. angajaţii se simt ca într-o familie, participând solidar atât la momentele bune, cât şi la
cele dificile ale organizaţiei
B. condiţiile de muncă (date de echipamentele şi materialele folosite, precum şi de mediul
fizic de lucru) sunt sigure şi sănătoase
C. şefii sunt înţelegători şi există puţine şanse ca să îmi pierd slujba
D. rezultatele muncii prestate sunt în concordanţă cu valorile mele personale
E. îmi sunt recunoscute realizările profesionale.
7. M-aş gândi serios să îmi schimb postul de muncă, în caz că acesta:
A. nu ar fi suficient de sigur sau nu mi-ar oferi avantaje sociale consistente (în caz de boală,
concediere, pensionare)
B. nu mi-ar oferi suficiente posibilităţi de învăţare şi dezvoltare profesională
C. nu mi-ar aduce recunoaşterea meritată a performanţelor realizate
D. nu mi-ar permite cultivarea unor relaţii interpersonale agreabile
E. nu mi-ar oferi suficiente recompense economice.
8. Situaţiile care mi-ar provoca cel mai mare stres la locul de muncă ar fi acelea în care:
A. aş avea neînţelegeri serioase cu colaboratorii
B. aş lucra într-un mediu periculos
C. aş avea un şef imprevizibil
D. nu aş avea posibilitatea să mă exprim pe mine însumi
E. nu aş fi apreciat pentru calitatea muncii mele.
9. Aş accepta un nou post de muncă dacă:
A. postul respectiv ar fi o veritabilă încercare a potenţialului meu
B. postul respectiv ar fi mai bine plătit şi ar avea condiţii mai bune din punct de vedere al
mediului fizic
C. postul respectiv ar fi sigur şi ar oferi avantaje sociale pe termen lung
D. postul respectiv mi-ar aduce un respect mai mare din partea membrilor organizaţiei
E. postul respectiv ar permite cultivarea unor relaţii bune cu colaboratorii şi partenerii
externi.
10. Aş presta bucuros ore suplimentare dacă:
A. activitatea realizată ar fi pasionantă
B. aş avea nevoie de venituri suplimentare
C. ar face ore suplimentare şi colaboratorii mei
D. ar trebui s-o fac pentru a-mi păstra postul
E. organizaţia mi-ar recunoaşte efortul suplimentar depus.
92
Evaluarea răspunsurilor. Completaţi tabloul de evaluare de mai jos, prin înscrierea punctajelor
acordate fiecăruia dintre răspunsurile propuse la cele zece întrebări ale chestionarului. Remarcaţi
faptul că literele prin care sunt codificate răspunsurile au o ordine diferită de la o întrebare la alta.
Apoi, însumaţi, pe coloane, punctajele acordate, înscriind punctajul total calculat pentru fiecare dintre
categoriile de nevoi din tabel.
Răspuns
Răspuns
Răspuns
Răspuns
Punctaj
Punctaj
Punctaj
Punctaj
Punctaj
Întrebarea 1 A C B E D
Întrebarea 2 A B D C E
Întrebarea 3 B C E D A
Întrebarea 4 E A C B D
Întrebarea 5 C B D A E
Întrebarea 6 B C A E D
Întrebarea 7 E A D C B
Întrebarea 8 B C A E D
Întrebarea 9 B C E D A
Întrebarea 10 B D C E A
Punctaj total
Interpretarea rezultatelor. Cele cinci categorii de nevoi corespund elementelor esenţiale ale
modelului ierarhiei nevoilor propus de Abraham Maslow. Categoria cu cel mai mare punctaj total
arată care sunt nevoile cele mai presante pe care le resimţiţi şi care sunt motivatorii principali ai
muncii pe care o depuneţi. Pe de altă parte, punctajele totale mai mici indică grupe de nevoi relativ
satisfăcute sau nevoi pe care, din diferite motive, le ignoraţi pentru moment.
(Adaptat după: G. Manning, şi K. Curtis, Human Behavior: Why People Do What they Do, Vista
Systems/South-Western Publishing, Cincinnati, 1988), 67, 1963
93
Capitolul 8
LEADERSHIP
Veţi şti:
♦ Ce este leadership-ul şi care sunt factorii de influenţă;
♦ Când un manager devine şi lider? Care sunt trăsăturile liderului eficace?
♦ Care sunt principalele maniere de abordare a stilurilor de leadership, cum pot acţiona
liderii şi care sunt implicaţiile practice;
♦ Ce abordări noi apar în teoria şi practica managerială privind leadership-ul?
Primele cercetări privind leadership-ul au fost întreprinse în jurul anului 1920 pornindu-se de la
premiza că un bun lider este înnăscut şi nu format. În aceste condiţii, cercetările s-au focalizat pe
identificarea trăsăturilor necesare unui lider de succes. Se spera ca astfel să poată fi caracterizate
persoanele care ar urma să fie desemnate în funcţii manageriale. Aceste cercetări nu au dus însă la
rezultate concludente, ceea ce a făcut ca studiile ulterioare să se orienteze spre alte direcţii.
În perioada 1930 – 1950 au fost analizate stilurile de leadership din punct de vedere al
comportamentului şi al impactului lor asupra productivităţii subordonaţilor.
În perioada 1960 – 1980 abordările devin tot mai diverse, preocupările unor cercetători, precum
J. Brown, R. Likert, R. Blake, J. Mouton, R. Tannenbaum, W. H. Schmidt, N. Myers şi alţii,
concretizându-se în identificarea tipologiei leadership-ului şi a elaborării unor modele contextuale /
situaţionale de leadership.
După anul 1980 cercetările efectuate de F.E. Fiedler, P. Hersey, V.H. Vroom, Ph. H. Yetton, A.
G. Jago, R. J. House, T. R. Mitchell au permis elaborarea unor noi abordări precum teoria rutei spre
obiectiv şi identificarea rolurilor unui lider în managementul modern. În prezent, cercetările privind
94
leadership-ul sunt extrem de diversificate, putându-se distinge două abordări de bază: studiile prin
prisma abordării psihologice, în care sunt vizaţi îndeosebi liderii informali şi cercetările care pornesc
de la situaţii concrete de management şi de la acţiunea liderilor în cadrul acestor organizaţii. În cadrul
acestui capitol ne vom orienta pe studierea celei de a doua maniere de abordare a leadership-ului.
Leadership-ul reprezintă procesul de influenţare,
într-un context organizaţional dat, a comportamentului altor Liderii sunt persoane capabile să se
persoane şi de determinare a acestora să acţioneze într-un exprime cu claritate. Ei ştiu ce doresc,
anumit mod sau să urmeze un curs al acţiunii, astfel încât să de ce doresc ceva şi cum să comunice
fie posibilă îndeplinirea obiectivelor (S. C. Certo). Prin altora ceea ce ei doresc pentru a obţine
leadership se inspiră, se motivează şi se direcţionează cooperarea şi susţinerea acestora.
activitatea altor persoane pentru atingerea obiectivelor
grupurilor sau ale organizaţiei. (Waren Bennis - On Becoming a Leader,
London: Arrow, 1998)
Leadership-ul vizează una dintre funcţiile
managementului, cea de antrenare şi coordonare, punând
accentul pe problemele comportamentale.
În abordarea problematicii leadership-ului intervin noţiunile de manager şi lider (figura 8.1).
MANAGERI LIDERI
(numiţi, cu autoritate formală de a planifica, (pot influenţa comportamentul şi acţiunile
organiza şi controla; pot recompensa şi persoanelor din grupuri informale, fără a avea
penaliza) autoritate în a planifica, organiza şi controla
activitatea organizaţiei)
95
Stilul de leadership reprezintă acea cale
specifică pe care managerul o alege pentru a influenţa • Liderul îi influenţează pe alţii;
alte persoane în procesul de planificare, organizare şi • Unde sunt lideri sunt şi adepţi ai
control. Conform opiniilor exprimate de M. Whitman, liderilor;
acele stiluri de leadership care se bazează pe încrederea • Liderul devine „vizibil” atunci când
managerului în subordonaţi, pe tratarea lor cu respect, apare o criză sau o problemă specială;
pe motivarea acestora au drept efect creşterea • Liderul este o persoană care are o idee
performanţelor organizaţionale. Aceşti lideri depun ei clară despre ceea ce vrea să obţină şi de
înşişi eforturi considerabile şi recunosc importanţa ce vrea acest lucru;
fiecăruia în rezultatele obţinute. • Liderul este capabil să gândească şi să
acţioneze în situaţii neobişnuite, având
Stilul de leadership reflectă modul în care un capacitatea de a influenţa acţiunile,
lider gândeşte şi acţionează. După opinia lui J. Adair, gândirea şi sentimentele altor persoane.
stilul de leadership este indisolubil legat de echipa de
M. E. Doyle, M. K. Smith - Classical leadership,
muncă, iar liderii pot asigura un climat stimulativ în http://www.infed.org/leadership
cadrul grupului prin modul în care ei planifică,
controlează, sprijină, se informează şi evaluează performanţele [Adair, 1990].
Promovarea unui stil de leadership adecvat presupune capacitate de adaptare la diferite
situaţii concrete, de sesizare a elementelor esenţiale, tratând diferenţiat probleme aparent similare şi
folosind pentru fiecare situaţie cele mai adecvate metode. Printr-un stil adecvat, un manager îşi poate
extinde rolul dincolo de autoritatea formală pe care i-o conferă poziţia sa în ierarhia organizaţiei,
devenind un lider.
Liderul care îşi exercită autoritatea formală urmăreşte ca lucrurile să fie bine făcute, vizând
finalitatea acţiunilor sale şi ale grupului pe care îl conduce. Liderul face ceea ce trebuie făcut,
preocupându-se de lucrul în sine, impunându-şi astfel o autoritate informală; în felul acesta ajunge să
transforme grupul, devenind un adevărat „arhitect social“.
Cultura organizaţională
Metode şi criterii
Exercitarea puterii de către de promovare a managerilor
manageri
Sisteme de influenţare şi de
Poziţia Calităţile şi carac- motivare
ierarhică teristicile managerilor
Grupuri de Leadership
subordonaţi
Instrumente de
antrenare Decizii Procese
96
Leadership-ul este rezultanta acţiunii unui mare număr de factori (figura 8.2), între care un rol
important îl au cultura organizaţională, calităţile şi caracteristicile liderilor, instrumentele de motivare,
poziţia ierarhică, autonomia funcţională şi psihologică, grupurile de manageri şi de subordonaţi şi
sistemul informaţional.
Aceşti factori, la rândul lor, se găsesc într-o relaţie de intercondiţionare, formând un sistem în
care orice modificare a unui element afectează celelalte elemente.
În funcţie de maniera de studiere şi de luarea în considerare a unora dintre factori de mai sus,
precum şi a altora, pot fi identificate următoarele modele de leadership:
• teorii de leadership bazate pe trăsăturile liderilor;
• modele de leadership bazate pe comportament;
• modele de leadership participativ, bazate pe modul de participare a subordonaţilor la adoptarea
deciziilor;
• modele situaţionale, numite şi contextuale sau contingenţiale.
Prin cercetările întreprinse, îndeosebi în perioada anilor 1920 – 1940, s-a încercat caracterizarea
liderului de succes prin prisma trăsăturilor personale ale acestuia, pornindu-se de la premisa că liderul
este înnăscut şi nu format. S-a sperat astfel că dacă ar fost conceput un profil cât mai complet al
trăsăturilor liderului de succes, ar fi fost posibilă identificarea persoanelor care să fie numite apoi în
posturi manageriale.
Trăsăturile reprezintă caracteristicile personale ale individului, incluzând particularităţile
fizice, abilitatea intelectuală şi personalitatea. Majoritatea studiilor care au încercat să sintetizeze
trăsăturile liderilor au avut un caracter documentar, încercându-se investigarea unui număr cât mai mare
de persoane care s-au remarcat în diferite domenii ale vieţii economico-sociale.
Conform unei cercetări mai recente întreprinse de John Gardner (On Leadership, Free Press,
New York, 1989), liderii de succes tind să aibă următoarele trăsături:
97
• Inteligenţa. Este necesar ca liderii să fie suficient de inteligenţi pentru a culege, sintetiza şi
interpreta un mare volum de informaţii; în baza acestora îşi pot forma o imagine despre
modul de soluţionare a problemelor, putând lua astfel cele mai bune decizii.
• Cunoştinţe profesionale relevante. Liderii eficace au bune cunoştinţe despre companie,
despre economie, precum şi într-o serie de domenii profesionale specifice. În baza
acestora, liderii sunt capabili să ia informaţii bine documentate şi să înţeleagă implicaţiile
posibile ale acestor decizii.
Analizându-se în mod critic rezultatele obţinute prin aceste studii experimentale, tot mai mulţi
cercetători consideră că rezultatele nu sunt concludente. Nu s-a putut demonstra nici faptul că dacă o
persoană are trăsăturile identificate la liderii de succes, aceasta reprezintă o garanţie că acea persoană
poate, la rândul ei să devină un lider eficace. După cum afirma E. Jennings (1961), în 50 de ani de
cercetări nu s-a ajuns la un set de trăsături de personalitate sau la o serie de calităţi fundamentale, pe
baza cărora să se poate face o diferenţiere logică între persoanele care sunt bune de a deveni lideri şi
ceilalţi. Prin urmare, „nici o trăsătură sau combinaţie de trăsături nu garantează că cineva va fi un lider
de succes“ (Samuel C. Certo, 2000).
Tot mai mulţi cercetători ai leadership-ului şi oameni din lumea afacerilor sunt de acord că
aptitudinile de leadership nu pot fi explicate prin trăsăturile şi caracteristicile înnăscute ale unei
persoane. Problematica leadership-ului este mult mai complexă, fiind influenţată de alte persoane,
grupuri şi situaţii contextuale. Liderul, la rândul său se formează şi nu se naşte. Aşa se explică şi amplele
programe de pregătire în domeniul leadership-ului şi sumele imense pe care marile companii sunt
dispuse să le cheltuiască pentru formarea propriilor salariaţi.
98
preocupat de realizarea atribuţiilor şi de controlul modului în care se execută sarcinile repartizate. Acest
manager acordă încredere nelimitată măsurilor organizatorice în scopul îndeplinirii obiectivelor. Drept
consecinţe, liderul autoritar declanşează rezistenţa neexpri-mată a subalternilor, determină apariţia
apatiei şi micşorarea interesului subordonaţilor. Un astfel de manager are tendinţa de exagerare a
atitudinii critice, determinând reducerea interesului profesional al subordonaţilor. În absenţa
managerului, randamentul grupului scade în mod simţitor.
Persoanele cu un astfel de stil sunt dinamice, active, generând în jurul lor un climat căruia îi sunt
specifice tensiunile şi conflictele. Ele sunt preocupate mai mult de scoaterea în evidenţă a propriilor
merite decât de performanţele propriu-zise ale organizaţiilor pe care le conduc. Pentru realizarea acestui
scop aceşti lideri folosesc o largă paletă de mijloace, printre care şi formarea unor grupuri pentru a le
promova imaginea, atât în interiorul, cât şi în afara organizaţiei.
Aceşti lideri au în general păreri foarte bune despre ei înşişi, un grad ridicat al încrederii în sine
şi convingerea fermă că posturile superioare de management le revin de drept, ei şi numai ei fiind apţi şi
dotaţi să îndeplinească în mod exemplar aceste responsabilităţi. Din convingerea propriei superiorităţi
derivă şi tendinţa acestor lideri de a-şi menţine propria opinie pe care o impun în adoptarea deciziilor. În
caz de eşec, managerii cu un astfel de stil vor căuta explicaţii exterioare persoanei lor. Ei se vor strădui
să micşoreze propria răspundere, plasând responsabilitatea în sarcina subalternilor. Evitarea
recunoaşterii propriei responsabilităţi într-o situaţie de eşec le reduce şansele de a-şi forma o imagine
realistă despre evenimente şi de a identifica măsurile de corecţie reclamate de situaţiile viitoare similare.
Considerându-se perfecţi, ei nu acceptă ideea că pot greşi şi nu vor fi preocupaţi de identificarea
efectelor negative ale propriului comportament.
Liderul democratic caracterizează managerii care asigură participarea subalternilor atât la
stabilirea obiectivelor, cât şi la repartizarea sarcinilor. Stilul democratic determină reducerea tensiunilor
inter-personale, participarea activă şi cu interes sporit a subalternilor la îndeplinirea sarcinilor.
Randamentul grupului, în prezenţa sau absenţa liderului, nu prezintă oscilaţii semnificative.
Liderul permisiv se caracterizează prin evitarea oricăror intervenţii în organizarea şi
coordonarea grupului, punând accentul pe intervenţia spontană.
Pornind de la aceste trei stiluri, N. Mayer a realizat o clasificare, în care stilurile de
management se împart în trei tipuri de bază şi trei tipuri intermediare (figura 8.3).
Conform aprecierilor lui N. Mayer, efectele cele mai nefavorabile asupra grupului sunt
datorate liderilor paternalişti, care în funcţie de situaţie au manifestări autoritare, dar sunt şi
dezinteresaţi de rezultatele organizaţiei. Liderul paternalist este mai mult preocupat de avantajele
obţinute de un anume grup de interese. Din păcate, prevederile legislative existente în prezent în
România, prin care membrii Consiliilor de administraţie ale celor mai importante instituţii publice
sunt desemnaţi de partide, guvern etc., fac ca aceştia să nu fie preocupaţi de performanţele
organizaţiilor pe care le „conduc“, ci de satisfacerea intereselor grupului pe care îl reprezintă.
Un alt cercetător, J. Brown, pornind de la stilul autoritar şi cel democratic, a identificat
următoarele tipuri de lideri:
• Liderul autoritar, care la rândul său poate fi: absolut, binevoitor, incompetent. Autoritarul
absolut este tipul de lider sever, dur, violent, în faţa căruia subordonaţii nu au nici o şansă de
replică. Autoritarul binevoitor ascultă opiniile subalternilor, dar face numai ceea ce crede el de
cuviinţă. Autoritarul incompetent este despotic, inegal şi nesigur.
• Liderul democratic poate fi şi el democrat-consultativ şi democrat-participativ. Democratul-
consultativ solicită opiniile subordonaţilor, dar ia decizia de unul singur. Democratul-
participativ implică grupul, în mod direct, în adoptarea deciziilor.
99
de comportament: comportamentul orientat asupra sarcinilor şi comportamentul orientat asupra
salariaţilor. În anul 1964, Robert Blake şi Jane Mouton aveau să publice un studiu în care stilurile de
leadership erau evidenţiate cu ajutorul unei „grile manageriale“ (figura 8.4), care a devenit în prezent
una dintre cele mai comune abordări în domeniu.
Caracterizarea stilurilor de management în funcţie
de interesul pentru oameni şi rezultate, permite ilustrarea 9.1 9.9
unei varietăţi de comportamente posibile. Dintre cele 81
100
B. Zona de libertate a subordonaţilor
Leadership centrat pe subordonaţi
4 5 6 7
1 2 3
Zona A Zona B
1. Managerul ia deciziile şi le anunţă; 4. Managerul prezintă problemele şi ia deciziile;
2. Managerul ia deciziile şi îşi convinge 5. Managerul culege sugestii şi ia deciziile;
colaboratorii de temeinicia lor; 6. Managerul delimitează problemele şi cere grupului de
3. Managerul prezintă în proiect deciziile care colaboratori să ia deciziile;
sunt susceptibile de a fi modificate. 7. Managerul permite colaboratorilor să ia decizii în cadrul
unor limite de competenţă bine determinate.
Liderii organizaţiilor de astăzi se confruntă cu tot mai multe probleme care necesită rezolvări
eficace şi eficiente, dar care pot genera importante reacţii de adversitate. Reducerile masive de personal,
restructurarea activităţii prin renunţarea la unele operaţii tradiţionale şi dezvoltarea altora noi care
necesită alte competenţe şi abilităţi se pot dovedi a fi nepopulare, putând genera mişcări sindicale sau
reacţii de adversitate din partea propriul personal. Drept răspuns la aceste situaţii, organizaţiile se
orientează spre adoptarea unor noi stiluri de leadership care să ducă la creşterea gradului de implicare al
salariaţilor în rezolvarea problemelor majore.
Printre aceste abordări noi, un loc aparte îl deţin următoarele: liderul carismatic şi posibilele
probleme de etică, liderul tranzacţional şi liderul transformator.
Liderul carismatic. Studiile privind liderul carismatic au fost orientate în cea mai mare parte pe
identificarea acelor comportamente care diferenţiază liderul carismatic de cel necarismatic. O serie de
autori au acordat atenţie caracteristicilor personale ale
Carisma – putere spirituală sau calitate
liderului carismatic. Astfel, Robert House a identificat
personală care îi conferă unui individ
trei asemenea trăsături: un grad extrem de înalt de capacitatea de a influenţa ori de a-şi exercita
încredere în forţele proprii; capacitate de a domina pe autoritatea asupra unui mare număr de
alţii; pasiune şi siguranţă în susţinerea propriilor idei. oameni.
Un alt cercetător, Warren Bennis, după ce a studiat 90
(Random House Webster's Unabridged Dictionary)
dintre cei mai proeminenţi lideri americani, a formulat
următoarele competenţe de bază ale acestora: o
puternică viziune a sensului obiectivelor urmărite; capacitate de a comunica viziunea în mod clar către
adepţi şi de a-i face pe aceştia să se identifice cu raţionamentele sale; îşi cunosc propriile puncte tari şi
fac totul pentru a le valorifica.
Liderul carismatic îşi bazează succesul prin aducerea pe prim plan a unor idei sensibile pentru
subordonaţi sau pentru potenţialii adepţi, cum ar fi cele de natură religioasă, problema naţională sau
aspectele privind bunăstarea şi nedreptatea socială, precum şi a unor soluţii neconvenţionale de rezolvare
a acestor probleme.
101
În esenţă, carisma este o trăsătură neutrală din punct de vedere al caracterului etic, dar poate fi
folosită fie în serviciul unor cauze nobile, fie pentru atingerea unor scopuri aberante. Carisma poate duce
la sacrificiu în serviciul unor cauze benefice, dar în egală măsură poate genera fanatism şi megalomanie.
Carisma etică este orientată spre interesele grupului, ale organizaţiei şi ale societăţii în general,
ducând la dezvoltarea creativităţii, a gândirii critice, oferind oportunităţi de dezvoltare şi permiţând
recunoaşterea contribuţiei altora.
Carisma neetică este orientată spre satisfacerea intereselor personale ale liderului, organizaţia şi
subordonaţii fiind simple instrumente de realizare a acestor interese. Liderul carismatic, cu un
comportament neetic, nu este interesat de performanţele organizaţiei conduse decât în măsura în care
acestea îi aduc un câştig direct, pe planul imaginii personale.
b. Autoevaluarea cunoştinţelor
1. Prin studierea procedurilor manageriale de la compania S.C. MEXAN S.A. Cluj, societate mixtă cu
capital privat româno-olandez, s-a constatat că, în cea mai mare parte a departamentelor,
randamentul grupurilor de lucru, în prezenţa sau în absenţa liderilor, nu prezintă oscilaţii
semnificative.
Această constatare ne duce la concluzia că stilul de leadership practicat de majoritatea liderilor din
această firmă este:
a) autoritar; d) orientat spre rezultate;
b) democratic; e) birocratic;
c) paternalist; f) de tip contextual
2. Care dintre formulările de mai jos pot constitui consecinţe ale practicării unui stil democratic ?
a) Diminuarea randamentului grupului de lucru în absenţa liderului,
b) Participarea activă şi cu interes sporit a subalternilor la realizarea sarcinilor de muncă;
c) Reducerea tensiunilor inter-personale în grupul de lucru.
102
3. După Tannenbaum şi Schmidt, atunci când liderul ia decizii şi îşi convinge colaboratorii
(subalternii) de temeinicia lor, stilul de leadership reflectă:
a) o zonă mai mare de exercitare a autorităţii sale;
b) o zonă mai mare de libertate a colaboratorilor (subalternilor);
c) un echilibru între zona de exercitare a autorităţii şi cea de manifestare a libertăţii
colaboratorilor (subalternilor).
4. Caracterizarea stilurilor de leadership în funcţie de interesul pentru oameni şi rezultate arată că:
a) există lideri care manifestă un interes major atât pentru oameni, cât şi pentru rezultate;
b) există întotdeauna o corelaţie strânsă între interesul pentru oameni şi cel pentru rezultate;
c) există lideri care nu manifestă interes pentru oameni şi nici pentru rezultate.
5. Care elemente pot influenţa în mod semnificativ stilul de leadership practicat de un individ dintr-o
firmă de software ?
a) Personalitatea individului;
b) Experienţa individului.
103
Capitolul 9
CONTROLUL MANAGERIAL
Veţi şti:
♦ În ce constă procesul de control şi de ce este el important în management;
104
lua decizii prin care fie încearcă să schimbe comportamentul elementelor sistemului operaţional,
pentru a aduce performanţele la nivelul standardelor, fie modifică standardele, considerându-le
nerealiste.
Urmărirea şi compararea
performanţelor efective cu
standardele, având în multe cazuri un Sistemul de management
caracter rutinier, sunt realizate în mod
frecvent tot de către sistemul
Sistemul decizional
informaţional, managerii de pe diferite
niveluri ierarhice fiind sesizaţi numai
Informaţii Decizii
în cazul apariţiei unor abateri
semnificative, care impun intervenţia
Sistemul informaţional
lor.
Ideea de bază a tuturor
controalelor organizaţionale este
asigurarea managerilor cu informaţii
oportune privind desfăşurarea faptelor Intrări Transformări Ieşiri
din sfera lor de interes. O dată
Oameni Producţie Produse
asigurate, aceste informaţii pot fi
Bani Marketing Servicii
utilizate în mai multe scopuri: Echipamente Finanţe Bani
• pentru actualizarea planurilor: Materiale Personal Alte efecte
ca urmare a activităţii de control Energie Altele
se poate ajunge la concluzia că
unele planuri (obiective şi Sistemul operaţional
acţiuni) trebuie reformulate;
• pentru prevenirea crizelor: dacă Mediul extern
un manager nu cunoaşte ceea ce
se petrece în zona sa de
autoritate, atunci orice problemă Figura 9.1. Modelul organizaţiei văzute ca sistem
incipientă se poate transforma
într-o situaţie critică;
• pentru evaluarea performanţei angajaţilor şi recompensarea lor de o manieră motivantă;
• pentru protejarea patrimoniului firmei: se are în vedere evitarea utilizării ineficiente a
resurselor, a risipei sau a furturilor.
105
tipul ERP (Enterprise Resource Planning), asigurând accesul în timp real la informaţii privind
derularea operaţiunilor curente din diverse domenii funcţionale ale întreprinderii (producţie,
desfacere, finanţe, resurse umane), constituie şi ele instrumente foarte eficace de control managerial
concomitent.
INTRĂRI IEŞIRI
TRANSFORMĂRI
(INPUT) (OUPUT)
Controlul retroactiv sau controlul post-factum constă în măsurarea performanţelor ieşirilor din
sistem, compararea lor cu standardele prestabilite şi declanşarea unor acţiuni corective asupra tuturor
elementelor sistemului, pentru a aduce performanţele acestuia la nivelul dorinţelor.
În management, majoritatea controalelor este de tip retroactiv, asigurând conexiunea inversă
prin care se realizează autoreglarea sistemului organizaţiei. Multe rapoarte contabile, financiare, de
producţie sau de vânzări – de exemplu – sunt astfel concepute încât să poată fi utilizate cu uşurinţă în
procesul de control retroactiv al operaţiunilor firmei.
106
• compararea performanţelor măsurate cu standardele şi identificarea abaterilor;
• stabilirea acţiunilor corective necesare şi implementarea lor.
Prima etapă este strâns legată de funcţia de planificare, celelalte trei sunt specifice funcţiei de
control.
1. Stabilirea standardelor de performanţă. În general, se poate spune că un standard este un
element utilizat ca referinţă pentru a compara alte elemente similare. Un standard de performanţă
arată în termeni precişi ceea ce se aşteaptă de la o activitate sub aspectul modului ei de realizare sau
sub aspectul rezultatului aşteptat.
Unele elemente stabilite în cursul procesului de planificare, cum ar fi: obiectivele cantitative
bine precizate sau planurile permanente de tipul regulilor şi procedurilor standard de operare, pot fi
utilizate direct ca standarde în activitatea de control managerial. Atunci însă când obiectivele stabilite
prin planificare sunt formulate mai vag sau sunt exprimate în termeni calitativi, standardele de
performanţă – ca expresie precisă a rezultatelor aşteptate – trebuie formulate pornind de la obiectivele
planificate.
Într-o organizaţie orientată spre profit pot fi puse în evidenţă mai multe categorii de standarde,
în funcţie de nivelul ierarhic la care se referă performanţa: standarde organizaţionale, funcţionale,
departamentale şi individuale.
Standardele organizaţionale, formulate pe baza obiectivelor strategice ale întregii firme, au în
vedere îndeosebi performanţele cu privire la piaţă şi rezultatele financiare ale firmei. Realizarea unei
cote de piaţă de 24% în anul curent şi obţinerea unei marje a profitului brut de 15% în aceeaşi
perioadă ar putea constitui două importante standarde de performanţă pentru întreaga organizaţie.
Standardele funcţionale sunt derivate din cele organizaţionale, fiind specifice fiecărui domeniu
funcţional din cadrul firmei. De exemplu, funcţia de marketing poate avea drept standard de
performanţă realizarea unui volum al vânzărilor anuale de 400 miliarde lei, iar funcţia de producţie,
reducerea costurilor unitare ale produselor cu 5%.
Standardele departamentale reflectă măsura în care fiecare departament trebuie să contribuie la
realizarea standardelor domeniului funcţional de care aparţine. Dacă avem în vedere funcţia de
marketing, de exemplu, un standard pentru departamentul vânzări ar putea fi vânzarea unui volum de
10.000 bucăţi dintr-un anumit produs al organizaţiei în anul în curs. Un nivel al cheltuielilor de
publicitate de maximum 100.000 lei pe unitatea de produs vândut, în condiţiile comercializării a cel
puţin 10.000 bucăţi, poate constitui un standard pentru departamentul promovare.
Standardele individuale exprimă performanţele ce se aşteaptă de la fiecare individ, la postul lui
de muncă, pentru satisfacerea standardelor departamentului în care îşi desfăşoară activitatea. De
exemplu, vânzarea a 3.000 unităţi de produs pe an poate fi un standard pentru un agent comercial din
departamentul vânzări. La stabilirea standardelor individuale de performanţă trebuie luate în
considerare condiţiile specifice fiecărui post de muncă. Astfel, dacă reluăm exemplul de mai sus, unui
alt agent comercial din acelaşi departament i se poate stabili un standard de minimum 5.000 unităţi de
produs, întrucât operează într-un segment geografic al pieţei cu un potenţial mai mare.
Pentru manageri, standardele individuale de performanţă se suprapun în mare măsură cu
standardele unităţilor organizatorice pe care le conduc.
Dacă firma este structurată pe divizii (unităţi separate de profit, organizate pe domenii de
afaceri, linii de produs sau zone geografice distincte), atunci în procesul de control intervin şi
standardele divizionale. Acestea exprimă nivelurile de performanţă aşteptate de la fiecare divizie în
parte, sub diverse aspecte: poziţia pe piaţă, profitabilitatea, inovarea, calitatea şi altele. General
Electric, de exemplu, este cunoscută pentru standardele mobilizatoare pe care le impune multora din
diviziile sale: a fi nr. 1 sau nr. 2 din punct de vedere al cotei de piaţă deţinute. Desigur, standardele
divizionale sunt fixate în deplină concordanţă cu aşteptările întregii corporaţii (standardele
organizaţionale) şi sunt utilizate, la rândul lor, pentru a dezvolta standarde funcţionale adecvate în
cadrul fiecărei divizii.
2. Măsurarea performanţelor efective. O dată stabilite standarde de performanţă clare, pe baza
unor obiective şi planuri bine fundamentate, măsurarea performanţelor efective nu ar trebui să
constituie o problemă deosebită pentru majoritatea activităţilor de control. Operaţiunile de măsurare
107
presupun culegerea şi prelucrarea unor date cu privire la intrările, transformările şi ieşirile în şi din
diferite activităţi şi, după cum am văzut, pot fi realizate, de multe ori, de diverse componente ale
sistemului informaţional.
Frecvenţa măsurării performanţelor variază în funcţie de natura activităţii urmărite şi de nivelul
ierarhic al performanţei. Astfel, unele performanţe cantitative şi calitative din activitatea de fabricaţie
sunt urmărite zilnic sau chiar mai des, pe când realizările din activitatea de concepţie a produselor
sunt evaluate lunar sau trimestrial. Pe de altă parte, măsurarea performanţelor are o frecvenţă mai
mare la nivelurile inferioare ale organizaţiei şi mai redusă la nivelurile superioare. De exemplu,
performanţele departamentului livrări pot fi urmărite zilnic sau săptămânal; progresele în ceea ce
priveşte obiectivele de creştere pe termen lung ale întregii organizaţii sunt evaluate însă mai rar, o
dată sau de două ori pe an.
Şi complexitatea operaţiunilor de măsurare diferă în funcţie de natura performanţelor urmărite
şi nivelul ierarhic al unităţilor evaluate. Unele performanţe financiare sunt relativ uşor de determinat
la nivelul întregii organizaţii în condiţiile respectării metodologiei contabile adoptate. Cuantificarea
contribuţiei subunităţilor la realizarea acestor performanţe este însă mai dificilă, mai ales atunci când
subunităţile respective nu sunt organizate ca centre separate de profit.
3. Compararea performanţelor efective cu standardele şi determinarea abaterilor. Datorită
faptului că principala resursă a unei organizaţii o constituie oamenii cu comportamentul lor mai mult
sau mai puţin variabil, oarecum supus întâmplării, dar şi datorită incertitudinii crescânde a mediului
de afaceri, rareori se întâmplă ca performanţele efective să se suprapună cu exactitate peste
standardele prevăzute. Ca urmare, încă din etapa de stabilire a standardelor sunt proiectate, în anumite
cazuri, şi limitele de variaţie sau toleranţele în interiorul cărora performanţele măsurate sunt
considerate normale.
4. Stabilirea acţiunilor corective necesare şi implementarea lor. Aceasta este cea mai
importantă etapă a procesului de control. Pentru a găsi căile adecvate de armonizare a performanţelor
efective cu standardele, managerii trebuie să analizeze abaterile constatate, reliefându-le cauzele şi
consecinţele posibile.
Într-o organizaţie lucrativă, cauzele abaterii performanţelor efective de la standarde sunt legate
de acţiunea factorilor externi (concurenţă, condiţii economice generale, reglementări guvernamentale
etc.) sau de acţiunea unor factori interni, cum ar fi: deficienţele de planificare, comunicarea
managerială ineficace, insuficienţa calificării şi/sau a motivării personalului şi alţii.
Supervizarea directă. Este o metodă relativ simplă de control organizaţional, prin care
managerii monitorizează comportamentul subordonaţilor lor, le explică acestora care sunt
comportamentele recomandabile în diferite situaţii de muncă şi intervin, dacă este cazul, pentru a
iniţia acţiuni corective specifice. Una dintre liniile de forţă ale supervizării directe este învăţarea prin
puterea exemplului. Supervizorul, prin însăşi modul lui de comportament, poate oferi subordonaţilor
modele de urmat, contribuind la îmbunătăţirea competenţelor profesionale ale acestora şi la creşterea
gradului lor de motivare. Un alt avantaj al supervizării directe este coordonarea facilă a oamenilor din
unitatea condusă.
Supervizarea directă poate avea însă şi unele inconveniente. Primul dintre acestea se referă la
costurile implicate: întrucât un manager poate superviza în mod eficace doar un număr mic de oameni,
108
este nevoie de mulţi manageri pentru a asigura controlul tuturor activităţilor din organizaţie. Ca
urmare, supervizarea este combinată de regulă cu alte metode de control mai puţin oneroase.
În al doilea rând, supervizarea intensă poate fi demotivantă pentru angajaţi, întrucât este
percepută ca o îngrădire a libertăţii de decizie şi de acţiune în interesul organizaţiei. Mai mult decât
atât, o astfel de situaţie poate genera tendinţe de evitare sau de pasare a responsabilităţii de către cei
supervizaţi. Există metode alternative, cum ar fi: managementul prin obiective sau controlul prin
cultura organizaţională, care pot fi folosite cu succes pentru a evita excesul de supervizare.
109
Analiza succintă a ratelor financiare ale unei firme (exemplu)
Media
Valoarea
Denumirea ratei domeniului Observaţii
calculată
de afaceri
Rate de lichiditate:
Rata lichidităţii generale 2,4 ori 1,8 ori Firma are o capacitate bună
Active circulante de achitare a obligaţiilor de
plată pe termen scurt
Datorii curente
Rata lichidităţii reduse 0,8 ori 1,1 ori Dacă stocurile sunt greu
vandabile, firma poate avea
Active circulante − Stocuri
serioase dificultăţi de plată a
Datorii curente datoriilor curente.
Rate privind îndatorarea:
Rata îndatorării totale 54% 58% Firma îşi finanţează activele
din credite într-o proporţie
Total Datorii
ceva mai mică decât media
Total Active domeniului de afaceri.
Rata de acoperire a dobânzilor 8,1 ori 6,4 ori Marja bună de acoperire a
dobânzilor din profit îi dă
Profit înainte de dobânzi şi impozite
posibilitatea firmei să se
Cheltuieli cu dobânzile împrumute suplimentar.
Rate privind managementul activelor:
Rata de rotaţie a stocurilor 4,7 ori 6,1 ori Rotaţia stocurilor este cam
lentă. Probabil că firma
Cifra de afaceri
operează cu mai multe
Stocuri stocuri decât este necesar.
Rata de rotaţie a activului total 1,5 ori 2,1 ori Cifră de afaceri este mică
faţă de volumul activelor
Cifra de afaceri
utilizate, probabil datorită
Total active stocurilor mari.
Rate de profitabilitate:
Marja profitului 11,8% 8,4% Marja profitului firmei este
mai mare decât media
Profit net
datorită preţurilor mai mari
Cifra de afaceri şi/sau costurilor mai mici.
Rentabilitatea activelor 10,5% 9,3% Rentabilitatea activelor este
superioară mediei datorită
Profit net
marjei de profit a vânzărilor
Total active foarte mari.
Rentabilitatea capitalurilor proprii 26,7% 15,2% Rentabilitatea capitalurilor
proprii este excelentă, ceea
Profit net
ce face firma atractivă pentru
Capitaluri proprii investitori.
Ratele de profitabilitate măsoară capacitatea unei firme de a obţine profit, capacitate privită din
diferite perspective.
• Marja profitului (Profit Margin on Sales), calculată ca raport între profitul net (după plata
impozitelor) şi cifra de afaceri, arată capacitatea companiei de a produce un venit superior
costului vânzărilor.
• Rentabilitatea activelor (Return on Assets – ROA), egală cu raportul dintre profitul net şi totalul
activelor, exprimă capacitatea întregului capital investit în firmă de a fi rentabil, adică de a
produce profit. În literatura anglo-saxonă această rată este denumită uneori şi rentabilitatea
capitalului investit (Return on Investment – ROI), iar în literatura europeană, rentabilitatea
economică.
• Rentabilitatea capitalurilor proprii (Return on Equity – ROE), calculată prin împărţirea
profitului net (după plata impozitelor) la valoarea capitalurilor proprii, măsoară randamentul
110
acestor capitaluri sub aspectul producerii de venit net (profit). Rentabilitatea capitalurilor
proprii se mai numeşte şi rentabilitate financiară.
Cum utilizează managerii ratele de lichiditate, îndatorare, management al activelor şi
profitabilitate în procesul de control?
În primul rând, prin compararea valorilor realizate de către firmă cu obiectivele prestabilite, cu
nivelurile obţinute în perioadele precedente şi cu performanţele realizate de către alte organizaţii
similare din acelaşi domeniu de afaceri. În al doilea rând, prin stabilirea legăturilor dintre
performanţele de sinteză realizate (rentabilitatea activelor, rentabilitatea capitalurilor proprii) şi
factorii explicativi ai acestor performanţe, factori caracterizaţi, la rândul lor, prin alte rate financiare
sau alţi indicatori primari.
Scopul urmărit este evident: depistarea abaterilor semnificative dintre performanţele efective şi
cele dorite, pe de o parte, şi identificarea cauzelor generatoare de abateri, pentru a iniţia acţiuni
corective adecvate, pe de altă parte.
Bugetele. Sunt probabil cele mai răspândite instrumente de control managerial. Un buget
este o exprimare în termeni financiari sau numerici a cerinţelor unei activităţi şi a rezultatelor
aşteptate de la acea activitate. De cele mai multe ori, bugetele sunt expresia financiară sau numerică
a planurilor sau programelor unei organizaţii. În timp ce pregătirea unui buget este o funcţiune a
planificării, urmărirea şi administrarea lui este o funcţie de control.
În planificare şi control pot fi folosite multe tipuri de bugete. Mai frecvente sunt:
• bugetele de venituri şi cheltuieli, ca expresii detaliate ale veniturilor şi cheltuielilor planificate;
• bugetele investiţiilor, prin care sunt precizate cheltuielile specifice prevăzute pentru instalaţii,
echipamente, maşini şi alte elemente de investiţii;
• bugetele materialelor, care reflectă cerinţele de materiale în perioada planificată (exprimate în
unităţi fizice).
111
De cele mai multe ori, bugetele sunt exprimate în unităţi monetare. Atunci când sunt exprimate
în unităţi fizice, cum sunt bugetele de materiale, acestea pot fi transformate în unităţi monetare pentru
a fi incorporate într-un buget general.
Ca instrumente de planificare şi control, bugetele au mari avantaje. În anumite condiţii însă, pot
provoca greutăţi în desfăşurarea normală a activităţii datorită rigidităţii lor. Inflexibilitatea bugetelor
este un dezavantaj îndeosebi pentru acele organizaţii care îşi desfăşoară activitatea într-un mediu
caracterizat printr-un înalt ritm al schimbărilor. Pentru a înlătura acest neajuns au fost imaginate
bugete flexibile care variază în funcţie de volumul operaţiunilor dintr-o perioadă dată (producţia şi/sau
vânzările). Astfel de bugete flexibile sunt utilizate îndeosebi pentru venituri şi cheltuieli. Ideea de
bază este aceea de a permite cheltuielilor materiale, cu salariile, de publicitate prevăzute să varieze în
funcţie de volumul operaţiunilor (vânzări, de exemplu) care nu este cunoscut cu precizie dinainte.
Totuşi, şi pentru aceste cheltuieli variabile se fixează nişte limite pentru a asigura informaţia necesară
procesului general de bugetare.
Elaborarea bugetului este o operaţiune care trebuie făcută cu mare atenţie. Faptul că o anumită
cheltuială a fost făcută în trecut este adeseori folosit ca justificare pentru a include din nou acea
cheltuială în buget, deşi poate că situaţia care a generat cheltuiala s-a schimbat de mult. Pe de altă
parte, bugetele pot deveni inflaţioniste atunci când managerii care le întocmesc încarcă unele
cheltuieli pentru că nu ştiu cu cât vor fi reduse de către superiorii lor. De aici, lipsa de realism a unor
bugete de cheltuieli. O modalitate de evitare a acestor impedimente o constituie tehnica de bugetare
cu bază zero, potrivit căreia managerii trebuie să justifice cheltuielile din întregul buget şi din diferite
părţi ale acestuia pornind de la zero.
c. Autoevaluarea cunoştinţelor
1. Care dintre următoarele tipuri de control pot fi utilizate cu succes în managementul unei firme:
a) control preventiv; c) control corectiv;
b) control impersonal; d) control coercitiv.
2. Evidenţierea consumului de materii prime pe produse sau urmărirea şi raportarea zilnică a
producţiei fabricate sunt activităţi de control de tip:
a) preventiv;
b) concomitent;
c) retroactiv.
3. Examinarea abilităţilor şi cunoştinţelor unor candidaţi la ocuparea unui post de muncă vacant
sau realizarea unui test de piaţă pentru lansarea unui nou produs sunt exemple:
a) de control preventiv;
b) de control concomitent;
c) de control retroactiv.
4. În activitatea de control managerial, măsurarea performanţelor efective are o frecvenţă mai
mare:
a) la nivelurile superioare ale structurii organizatorice;
b) la nivelurile de la baza structurii organizatorice.
112
BIBLIOGRAFIE
1. Adair, J., Understanding Motivation, Talbot Adair Press, London, 1990
2. Adams, S., “Towards an Understanding of Inequity“, Journal of Abnormal and Social Psychology, 67, 1963
3. Argyris, C., Strategy, Change and Defensive Routines, Pitman Publications, London, 1985
4. Armstrong, M., Performance Management, Kogan Page, London, 1997
5. Armstrong, M., A Handbook Of Human Resource Management Practice, BBM, New York, 1999
6. Bennis, W., On Becoming a Leader, Business Books, London, 1989
7. Bentley, T.J., The Management Services Handbook, Pitman Publications, London, 1991
8. Certo, S., Managemenul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002
9. Covey, S.R., Principle-Centered Leadership, Simon&Schuster, London, 1991
10. Crosby, P.B., Quality is free, The Art of Making Quality Certain, McGraw-Hill, New York, 1979
11. Daft, R., Management, The Dryden Press, New York, 1989
12. David, F., Strategic Management. Concepts & Cases, Prentice Hall, New Jersey, 2001
13. Dessler, G., Management. Leading People and Organizations in the 21st Century, Prentice Hall, New
Jersey, 2001
14. Drucker, P., Innovation and Entrepreneurship, Harper&Row, New York, 1985
15. Finger, M. Brand, S.B., The concept of the “learning organization“ applied to the transformation of the
public sector, în: M. Easterby-Smith, L. Araujo, J. Burgoyne (eds), Organizational Learning and the
Learning Organization, Sage, London, 1999
16. Gardner, J., On Leadership, Fee Press, New York, 1989
17. Harrington, H.J., Management total în firma secolului 21, Editura Teora, Bucureşti, 2000
18. Heller, R., Roads to Success, DK Publishing, New York, 2001
19. Hersey, P., Blanchard, K., Johnson, D., Management of Organizational Behavior: Leading Human
Resources, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2000
20. Herzberg, F., Mausner, B., Snyderman, B., The Motivation to Work, John Wiley and Sons, New York, 1959
21. Hitt, M., Middlemist, D., Mathis, R., Management. Concepts and Effective Practice, West Publishing
Company, Saint Paul, 1989
22. Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gândirii, Editura Economică,
Bucureşti, 1996
23. Likert, R., Likert, J.G., New Ways of Managing Conflict, McGraw-Hill, New York, 1976
24. Lippit, R., White, R.K., Autocracy and Democracy: An Experimental Inquiry, Harper&Row, New York, 1960
25. Maslow, A., Motivation and Personality, Harper and Row, New York, 1954
26. Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997
27. McGregor, D., The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, New York, 1960
28. Mintzberg, H., The nature of Managerial Work, Harper&Row, New York, 1973
29. Nica, P., Financial Implications of University Management, în: The policy of higher education funding in
Romania, Paidea, Bucureşti, 2000
30. Nica, P., Iftimescu, A., Management, Sedcom Libris, Iaşi, 2008
31. Peters, T., Waterman, R., Le prix de l'excellence. Les secrets des meilleurs entreprises, InterEditions, Paris,
1983
32. Ross, S., Westerfield, R., Jordan, B., Fundamentals of Corporate Finance, McGraw-Hill, New York, 2003
33. Schein, E., Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey Bass, 1992
34. Wheelen, T., Hunger, D., Strategic Management and Business Policy, Prentice Hall, New Jersey, 2000
35. Vroom, V., Work and Motivation, John Wiley and Sons, New York, 1964
113