Bazele Managementului

INTRODUCERE..............................................................................
UȊ 1 ...................................................................................................5
INTRODUCERE IN TEORIA MANAGEMENTULUI
UȊ 2 .................................................................................................19
MANAGEMENTUL, SISTEM DECIZIONAL-INFORMATIONAL
UȊ 3 ……………………………………………………….…..…..33
PLANIFICAREA
UȊ 4 .................................................................................................55
ORGANIZAREA
UȊ 5 .................................................................................................79
CONTROLUL IN MANAGEMENT
BIBLIOGRAFIE............................................................................95
INTRODUCERE IN TEORIA MANAGEMENTULUI
Conţinut Timp de studiu
Definiţii, interpretări şi procesul 1 oră

de management
Evoluţiei teoriei managementului 1 oră
- Definirea şi explicarea termenului de

management
- Aplicarea corectă a noţiunilor legate de
bazele managementului
- Identificarea conceptelor de bază bazelor
managementului
- Cunoaşterea detaliată a evoluţiei teoriei
managementului
5
INTRODUCERE
Această unitate de ȋnvăṭare este dedicată prezentării

diferitelor puncte de vedere ȋn legătură cu definirea ṣi explicarea
termenului de management. De asemenea, se va prezenta detaliat
conṭinutul procesului de management ṣi principalele momente ale
evoluṭiei teoriei managementului.
TERMENI CHEIE
 planificare
 organizare
 motivare
 control
 ṣcoli de management
 birocraṭie
 nevoi umane
 sisteme
 funcṭii manageriale
 intrări/ieṣiri
6
1.1. Definiţii, interpretări şi procesul de management
Nu există o definiţie a managementului general acceptată ca o
activitate, dar cea mai folosită este definiţia clasică a lui Henry
Fayol. Declaraţia sa generală despre management rămâne validă
după mai bine de 50 de ani şi a fost adoptată de alţi specialişti în
domeniu. Astfel:
„A conduce înseamnă a prevedea şi a planifica, a organiza, a
conduce, a coordona şi a controla”.
H.Fayol (1916)
Alte definiṭii:
Managementul este un proces social ... proces ce constă în ....
a planifica, a controla, a coordona şi a motiva”.
E.F.L. Brech (1957)
„Conducerea este procesul operaţional iniţial cel mai bine
disecat prin analiza funcţiilor manageriale.
Cele cinci funcţii esenţiale ale managementului sunt:
planificarea, organizarea, antrenarea, conducerea şi controlul”.
Koontz şi O`Donnel (1976)
Schimbările făcute de Brech şi alţi doi exponenţi reprezintă
schimbări de accente ale ideilor, mai degrabă decât schimbări de
principii. Deloc surprinzător în climatul social de azi comanda lui
Fayol este abandonată în favoarea motivaţiei (Brech) sau a
conducerii (Koontz şi O`Donnel).
Trebuie recunoscut că definiţiile de mai sus sunt exprimate în
sens larg. În mod fundamental, ceea ce ei afirmă este că
managementul este un proces ce permite organizaţiilor să-şi
atingă obiectivele prin planificare, organizare şi control al
resurselor lor, incluzând câştigarea încrederii angajaţilor
(motivarea lor).
În ultimii zece ani mai mulţi specialişti au încercat să treacă
de la această abordare generală la una mai detaliată, şi anume o
analiză de comportament orientată pe ceea ce fac managerii
actuali în practică. Accentul în această abordare este pus pe ceea
ce este un manager mai degrabă faţă de ceea ce este
managementul. Un astfel de specialist este Henry Mintzberg care,
pe baza studiilor realizate pe diverşi manageri, a dezvoltat o listă
7
cu principalele roluri care apar mai ales pentru posturile de
conducere. Un astfel de rol este ceva mult mai amplu, mai vast
decât o descriere simplă a unui post sau poziţii de conducere, cu
sarcinile şi activităţile cele mai importante ale sale. De asemenea,
un rol include şi comportamentul care este aşteptat de la o
persoană în îndeplinirea sarcinilor şi activităţilor acelui post de
lucru. În posturile de conducere, în particular, sunt probabile
câteva roluri. Mintzberg vede rolurile cheie după cum urmează:
- Întreprinzător adică planificator şi persoană ce îşi asumă
riscuri;
- Alocator de resurse adică organizator şi coordonator;
- Conducător / Lider adică motivator şi coordonator;
- Omul de legătură / Omul care transmite adică coordonator şi
controlor;
- Orator / Negociator adică motivator şi comunicator.
Comparând rolurile identificate de Mintzberg cu expresiile
echivalente cele mai apropiate valabile la Fayol, Brech, Koontz şi
O`Donnel poate fi observat faptul că lista lui Mintzberg
furnizează o analiză mai aprofundată a ceea ce înseamnă o
poziţie managerială şi este tipic pentru cele mai multe concepte
analitice ale studiului managementului în practică.
În ultimii 45-50 de ani impactul ştiinţelor legate de
comportament asupra studiului fiinţei umane în procesul de
muncă a condus la ascendenţa teoriei organizaţionale asupra
teoriei managementului pur.
Managementul nu mai este privit ca factorul de control în
organizaţiile de muncă. În schimb acesta este văzut ca o funcţie a
organizaţiilor. Sarcina lui este să facă posibil ca scopurile
organizaţiei să fie definite şi îndeplinite prin adaptarea la
schimbări şi prin menţinerea unei balanţe corespunzătoare între
diverse părţi, conflicte frecvente, presiuni în muncă într-o
organizaţie.
Profesorul Handy, în cartea sa „Înţelegând Organizaţiile”
(Ed.Penguin, 1987) însumează noile relaţii foarte ordonat. Într-o
descriere a rolului managerului, el sugerează că variabilele cheie
cu care managerul trebuie să lupte sunt:
8
- Oamenii;
- Munca şi structurile;
- Sistemele şi procedurile.
Aceste variabile nu pot fi tratate separat ci în cadrul
restricţiilor unui mediu în care Handy identifică trei componente
principale:
a. Ţintele organizaţiei;
b. Tehnologia disponibilă;
c. Cultura organizaţiei (valorile ei, crezurile etc.).
Toţi aceşti şase factori menţionaţi interacţionează fiecare cu
ceilalţi (reciproc), şi schimbarea unuia dintre ei va conduce în
mod inevitabil la schimbarea unuia sau a mai multor factori. A
conduce cu succes înseamnă a echilibra aceşti factori într-un
anumit fel astfel încât să fie satisfăcute nevoile organizaţiei
pentru o anumită perioadă de timp, care este esenţial o abordare
posibilă spre management.
Managementul nu este o activitate care există de sine stătător.
Managementul este mai degrabă o descriere a unor activităţi
variate realizate de acei membrii ai organizaţiilor al căror rol este
de manager, adică cineva care în mod normal are oficial
responsabilitatea de a lucra cu cel puţin o altă persoană din
organizaţie. Activităţile realizate de manageri au fost în mod
general grupate în termeni de planificare, organizare, motivare şi
controlul activităţilor. Aceste grupări descriu activităţi care
indică în mare ce fac de fapt managerii.
Conceptul de sistem pentru organizaţii este bazat pe trei
elemente: intrări, conversie/transformare şi ieşiri. Procesul de
management este bazat pe toate aceste trei elemente şi în special
pe procesele de conversie (transformare) ale organizaţiilor.
Aşa cum Peter Drucker a scris pentru prima dată, cu aproape
şaizeci de ani în urmă, managementul este bazat pe „organizarea
sistematică a resurselor economice” şi sarcina managementului
este să facă aceste resurse productive (”Practica
Managementului”, 1955).
9
1.2. Şcoala clasică (tradiţională)
Fayol, Taylor, Gantt, soţii Gilbreth, Urwick şi Brech s-au
străduit să găsească principii raţionale care pot fi aplicate la
dezvoltarea şi managementul organizaţiilor. Aceste principii s-au
concentrat pe subiecte cum ar fi: diviziunea muncii, specializarea
şi controlul resurselor materiale şi umane prin mijloace ale
structurilor ierarhice. Câteva din principiile prezentate de aceşti
autori au fost adoptate de management în practică. Linia ierarhică
sau managementul ierarhic, de exemplu, reprezintă părţi
integrante a celor mai multe companii de azi. În mod similar,
probleme cum ar fi: autoritatea ce corespunde responsabilităţii şi
definirea clară a posturilor de lucru, au fost asimilate de gândirea
multor echipe manageriale.
1.2.1 Henry Fayol
A conduce, spune Fayol, înseamnă a prevedea şi a planifica, a

organiza, a comanda, a coordona şi a controla. El descrie
previziunea şi planificarea ca privind spre viitor şi schiţând un
plan de acţiune. Organizarea este văzută în termeni structurali.
Comanda este descrisă ca „menţinerea activităţii în cadrul
personalului”. Coordonarea este văzută esenţial ca o activitate de
îndrumare în sens unitar. Controlul înseamnă asigurarea faptului
că lucrurile se petrec conform cu politicile şi practica stabilite.
Este important de notat că Fayol nu vede activităţile manageriale
ca exclusiv aparţinând managerului. Astfel de aspecte sunt parte
integrantă din activităţile generale ale unei întreprinderi. Acestea
fiind spuse, este la fel de important de subliniat că principiile
generale de management ale lui Fayol urmăresc o perspectivă
care priveşte esenţial la organizaţii de la vârf în jos.
1.2.2 Frederick W.Taylor
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), ca şi Fayol a fost

unul dintre primii teoreticieni ai managementului cu experienţă
de conducere a întreprinderii. Născut în Boston, Massachusetts,
în 1856, şi-a petrecut cea mai mare parte a vieţii lucrând la
10
problema realizării unei mai mari eficienţe la nivelul operaţional
al întreprinderii. Soluţiile propuse de el se bazau direct pe
experienţa lui practică, iniţial ca muncitor şi apoi ca manager.
Taylor a conturat primele idei de „Management ştiinţific”. În
1889 el părăseşte Midvale Steel Company pentru a lucra la
Bethlehem Steel Company, unde îşi consolidează ideile şi
dirijează unele din cele mai cunoscute experimente ale sale în
creşterea productivităţii muncii.
1.3. Şcoala relaţiilor umane

Unul dintre cei mai importanţi teoreticieni ai noii şcoli a
relaţiilor umane a fost Abraham Maslow. Conceptul său legat de
o ierarhie a nevoilor umane a creat un impact considerabil asupra
contemporanilor săi, în special în legătură cu nevoile superioare
identificate de el: nevoia de stimă şi de autorealizare. Până la
Maslow accentul în cazul motivaţiei era pus pe nevoile de bază:
psihologice şi de securitate (abordarea Managementului
Ştiinţific), sau de apropiere (abordarea Relaţiilor Umane). După
Maslow, pentru Herzberg, Likert şi alţii a fost posibilă
concentrarea cercetării lor pe capacitatea omului de
autoconştientizare şi autorealizare.
Teoria lui Herzberg a acordat o atenţie specială nevoilor de
nivel înalt în motivarea grupurilor profesionale de angajaţi. Un
factor cheie în teoria sa s-a referit la faptul că aceste nevoi
superioare sunt legate de conţinutul muncii şi nu de contextul
acesteia. Acest lucru a condus la noile interese din prezent legate
de proiectarea locurilor de muncă şi de aşa-numita dezvoltare sau
extindere a conţinutului acestora, prin evidenţierea factorilor
denumiţi motivatori: responsabilitate, recunoaştere etc.
Cel mai de jos nivel al necesităţilor din teoria lui Herzberg
apare asociat cu ceea ce reprezintă contextul muncii. Astfel de
nevoi includ factorii economici şi sociali (plata, supravegherea),
fiind identificate ca reprezentând o sursă importantă de
insatisfacţie dacă nu sunt realizate. Pe de altă parte acolo unde
acestea au fost îndeplinite nu au produs neapărat un nivel înalt de
satisfacţie. Mesajul lui Herzberg către angajaţi a fost foarte clar:
11
salariaţii cu un înalt grad de motivare nu pot fi cumpăraţi doar
cu un salariu bun şi condiţii de lucru corespunzătoare; ei trebuie
să aibă satisfacţia realizărilor, a recunoaşterii şi a altor factori
de motivaţie asociaţi cu munca ce trebuie să o realizeze.
Rensis Likert a preluat această temă în propriile concepte
legate de motivaţie. Astfel, el consideră rolul stilului de
management ca având o importanţă crucială în crearea mediului
motivaţional. Nevoile de nivel ridicat pot fi satisfăcute prin
asigurarea dezvoltării unor relaţii de sprijin în grupurile de lucru.
O altă trăsătură cheie a organizaţiilor de succes este aceea că
acestea sunt construite pe echipe interconectate reciproc, în care
responsabilul grupului acţionează ca un element de legătură
pentru a menţine organizaţia ca un întreg. Likert, ca şi Herzberg,
recunoaşte o gamă de factori ce afectează motivaţia şi prezintă
imaginea stilului de management optim, de exemplu al grupului
participativ, care trebuie să utilizeze o diversitate de factori
motivatori.
Identificarea unor sisteme separate sau stiluri de management,
realizată de Likert, este utilă în evidenţierea unei game de
concepţii alternative care pot fi adoptate în raport cu oamenii şi
satisfacerea nevoilor lor.
1.4. Şcoala sistemelor

Abordările şi conceptele ulterioare Şcolii Clasice şi Şcolii
Relaţiilor umane consideră organizaţia ca un sistem ce
funcţionează ca un set de activităţi interconectate, ce face
posibilă transformarea intrărilor în sistem, în rezultate. Acest
mod de abordare permite teoreticienilor să studieze elementele
cheie ale organizaţiei în ideea interacţiunii unui element cu
celălalt şi cu mediul extern acesteia.
1.4.1. Organizaţiile ca sisteme
Într-o manieră foarte simplă, sistemul este definit ca o colecţie

de părţi ce interacţionează între ele şi care formează un întreg.
12
Sistemele sociale, ca de exemplu organizaţiile, reprezintă
sisteme deschise ca şi sistemele biologice sau sistemele
informaţionale.
Cele trei caracteristici fundamentale ale sistemelor deschise
sunt:
a) sistemele primesc intrări, resurse, energie din mediul lor;
b) sistemele transformă aceste intrări în ieşiri sau rezultate;
c) sistemele furnizează mediului lor rezultatele procesului de
transformare.
În ideea de organizaţie, intrările sunt reprezentate de materii
prime, materiale, resurse umane, bani şi informaţii. Aceste intrări
sunt organizate şi folosite pentru a transforma abilităţile
oamenilor şi materiile prime în produse, servicii sau alte rezultate
ce sunt furnizate mediului înconjurător organizaţiei.
Mediu înconjurător
Oameni Activităţi de producţie şi marketing Produse
Materiale Planificare, organizare şi mecanisme de control Servicii
Informaţii Cercetare şi dezvoltare etc. Idei
Bani
etc.
Intrări Transformare Ieşiri
Figura 1.2.Organizaţia ca un sistem deschis
Atâta timp cât organizaţiile reprezintă sisteme sociale

deschise, luate ca un întreg, subsistemele lor pot fi fie deschise
fie închise. Subsistemele de producţie şi cel contabil tind să fie
sisteme închise, cu alte cuvinte ele sunt relativ atotcuprinzătoare
şi sunt afectate în moduri care sunt în mod obişnuit predictibile.
Pe de altă parte, activităţile de marketing şi de cercetare-
dezvoltare tind să funcţioneze cel mai bine în sisteme deschise,
adică unde persoanele ce lucrează în aceste departamente pot fi
conştiente sau adaptabile la influenţele cheie ale mediului extern.
Una dintre cele mai utile încercări de rezumare a complexităţii
organizaţiilor ca sisteme deschise a fost realizată, în 1966, de doi
academicieni americani, Katz şi Kahn. Modelul revizuit al
organizaţiei ca sistem deschis este reprezentat în figura 1.3.
13
Procese de
Intrări Ieşiri
transformare
MEDIU
MEDIU
Oameni Activităţi de producţie şi
Produse
Materiale marketing Servicii
Informaţii Planificare, organizare şi Idei
Bani etc. mecanisme de control Pierderi etc.
Cercetare-dezvoltare
etc.
Feedback-ul informaţional şi al rezultatelor

Figura 1.3.Ciclul fundamental al sistemului organizaţional
1.4.2. Dezvoltări în teoria sistemelor

Acesta este momentul în care se revine asupra teoreticienilor
care consideră organizaţiile ca sisteme sociale, sensibile la un
număr de variabile interdependente. Variabilele cheie de cel mai
mare interes pentru aceia care acceptă abordarea de sistem pentru
organizaţie sunt:
o oamenii;
o tehnologia;
o structura organizaţiei;
o mediul.
1.5. Contextul internaţional al managementului

Pentru multe decenii marile companii multinaţionale
americane (Ford, General Motors, Coca Cola, Texaco etc.) au
stabilit operaţiuni în alte ţări, aducând cu această ocazie propriul
management, atitudinile şi stilul lor de afaceri. Mult mai recent
un număr de companii japoneze importante (Nissan, Sony,
Honda, Toyota etc.), au introdus în ţări de pe toate continentele,
operaţiuni de producţie şi de marketing.
Alţi factori ce au intensificat natura internaţională a practicii
managementului au în vedere dezvoltările şi progresul realizat în
comunicaţiile internaţionale, prin utilizarea unor sisteme de
ultimă oră: poştă electronică, reţelele internet şi intranet,
comunicaţiile prin satelit, însă o influenţă majoră determinantă au
14
avut-o modificările în planul cooperării politice şi economice
realizate în regiuni importante de pe tot globul.
Concluzii
Unitatea de ȋnvăṭare prezintă concepţiile de ghidare în studiul
managementului în contextul organizaţiilor. Cu această ocazie se
dau exemple de idei emise sau propuse de fiecare mod de
abordare: clasic, relaţii umane şi sisteme.
Unitatea de ȋnvăṭare subliniază şi conturează de asemenea,
legătura dintre teoria managementului şi teoria organizaţiei,
atrăgând atenţia asupra influenţei covârşitoare a celei de-a doua
în gândirea curentă.
Unitatea de ȋnvăṭare prezintă o selecţie a celor mai importante
idei ale teoreticienilor organizării clasice. Aceste idei au avut
tendinţa să se concentreze pe structura organizaţiilor şi pe
managementul structurii. Persoanele şi nevoile lor nu au fost
ignorate de teoreticienii clasici, dar au fost tratate cu fermitate în
opoziţie cu elementele fundamentale ale unor structuri ideale .
Ȋn plus, unitatea de ȋnvăṭare prezintă câteva idei definitorii
asupra subiectului legat de factorul uman în muncă. S-a iniţiat
descrierea abordând conceptul motivaţiei, prin care se
evidenţiază toate ideile şi teoriile descrise în unitatea de ȋnvăṭare.
Modelul fundamental al motivaţiei demonstrează faptul că întreg
comportamentul individual rezultă din forţa de dirijare a nevoilor
ce sunt direcţionate către un anume scop sau final dorit.
Un rezumat comparativ al teoriilor despre stil şi teoriilor
contingenţei este prezentat mai jos:
Sursa Denumirea Caracteristicile Dimensiunile

D. McGregor Teoria X/ Teoria autoritar vs. fie unul fie
Y democratic celălalt
R.Likert Sistemele 1-4 autoritar vs. fie unul fie
democratic celălalt
Tannenbaum Şir continuu de autoritar vs. fie unul fie
& Schmidt stiluri de democratic celălalt
management
15
Studiile - orientare spre fie una fie
Michigan angajat - cealaltă
orientare spre
producţie
Studiile Ohio - consideraţie şi ambele
iniţierea structurii
Blake & Grila Managerială grija pentru oameni şi ambele
Mouton preocuparea pentru
producţie
W.Reddin Teoria orientările spre toate trei
tridimensională relaţii şi sarcini;
eficienţă
Studiile - liderii de sarcinii vs. fie una fie
Harvard liderii socio- cealaltă
emoţionali
J.Adair Teoria funcţională nevoi de sarcină, multiplă
grup şi individuale;
comportament
adaptiv
F.E.Fiedler Teoria eficienţei comportament multiplă
stilului de adaptiv
management
De asemenea, unitatea de ȋnvăṭare s-a referit ṣi la conceptul ce

consideră organizaţiile ca sisteme. Un sistem este definit ca o
colecţie de părţi interconectate care formează un anume întreg.
Sistemele sunt clasificate ca fiind deschise sau închise. Sistemele
închise au fost descrise ca fiind acelea care nu interacţionează cu
mediul extern lor. Sistemele deschise sunt descrise ca acelea care
sunt dependente de interacţiunea cu mediul lor pentru a
supravieţui sau a se dezvolta. În această idee, sistemele biologice
şi sistemele sociale au fost date ca exemple de sisteme deschise.
Test de autoevaluare
1. Care dintre următorii autori fac parte din Şcoala clasică de
management :
a) Maslow, Herzberg şi Likert;
b) Katz şi Kahn;
c) Reddin, Adair şi Fiedler;
d) Fayol, Taylor, Urwick şi Brech;
e) Schein şi McGregor;
16
f) Argyris, Tannenbaum şi Schmidt.
2. Funcṭiile manageriale sunt:

a) producṭie, organizare, desfacere;
b) contabilitate, vânzări, planificare;
c) planificare, organizare, control;
d) resurse umane, control, comandă;
e) financiar, producţie, personal, marketing.
3. Dintre rolurile cheie menţionate mai jos, pentru posturile de

conducere, care nu îi aparţine lui Mintzberg:
a) Alocator de resurse adică organizator şi coordonator;
b) Administrator, operator, strateg si catalizator;
c) Întreprinzător adică planificator şi persoană ce îşi
asumă riscuri;
d) Om de legătură ;
e) Orator / Negociator adică motivator şi comunicator.
Răspunsuri: 1-d; 2 -c; 3-b.
Lucrare de verificare
Organizaţiile angajează resurse variate (de exemplu: finanţe,
materii prime, oameni, instalaţii şi echipamente). Discutaţi rolul
managementului într-o organizaţie şi evaluaţi importanţa relativă
a managementului ca o resursă?
Bibliografie
Coroian Stoicescu, C., Oprea, M., Popescu, C., Pop, A.,
Management -Teorii şi tehnici, Ed. Elapis, Ploieşti, 1998.
Cole, G.A., Management – Theory and Practice, DP
Publications, London, 1993.
Coroian Stoicescu, C., Bazele fundamentale ale
managementului, Editura UPG Ploiesti, 2004.
17
Popescu, C., Managementul firmei, Editura UPG Ploiesti, 2003.
Simionescu, A., (coord.) ş.a., Manual de Inginerie Economică –
Management General, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002.
18
MANAGEMENTUL, SISTEM DECIZIONAL-
INFORMATIONAL
Decizia ṣi subsistemul decizional 1 oră

Subsistemul informaṭional al firmei 1 oră
- Definirea noţiunilor de decizie, proces

decizional, model decizional, sistem
informaţional, sistem informatic şi tehnologia
informaţiei
- Realizarea unor conexiuni între subsistemul
decizional şi subsistemul informaţional
- Utilizarea corectă a conceptelor moderne
legate de sistemele informaţionale din
întreprindere
19
INTRODUCERE
Procesul de decizie înseamnă selectarea unei alternative

optime de evoluţie a sistemului dintr-o multitudine de variante,
luând în considerare circumstanţele date, ceea ce se poate
cunoaşte (sistemul informaţional).
TERMENI CHEIE
 decizie
 model
 conceptul de sistem
 alternativă
 informaṭie
 opṭiuni
 sistemul informaţional de management
 sistem de sprijin a deciziei
20
2.1. Decizia
Perceperea uzuală a managementului este asociată cu luarea
deciziilor iar managerul este apreciat cu calificativul bun sau rău
în funcţie de decizia luată: bun manager este cel ce ia o decizie
bună. O decizie bună este aceea care corespunde obiectivelor
propuse şi care prin logica de sistem răspunde unei mai corecte
linii de acţiune.
A lua o decizie înseamnă a rezolva o parte dintr-un larg proces
de probleme cu care se confruntă managerul. Performanţele
manageriale impun integrarea unui lanţ de decizii şi comunicaţii
focalizate pe creşterea profitabilităţii organizaţiei. Acest lanţ de
decizii se raportează la poziţia managerială, care variază în
funcţie de factori ca dimensiunea organizaţiei, nivelul ierarhic şi,
în particular, de natura postului. Astfel, tipul şi natura deciziei va
varia în funcţie de poziţia managerială în organizaţie şi va
reprezenta cheia activităţii manageriale. Conform teoriei lui
Harisson, management este sinonim cu a lua decizii. Druker
afirmă că luarea deciziilor este sarcina specifică a executantului.
În realitate, managerii execută o serie de lucruri manageriale ce
nu pot fi asimilate cu a lua decizii şi, în acest context, se poate
afirma că managementul se axează în principal pe luarea de
decizii sar şi pe alte activităţi ce ies din sfera deciziei.
2.2. Teoria deciziei

Managementul axat pe teoria modernă a sistemelor apare ca
un sistem decizional în care toate activităţile sunt abordate în
acest concept; planificarea axându-se pe decizii strategice,
organizarea pe decizii tactice şi controlul acţionând ca feed-back
al sistemului.
Procesul de management al organizaţiei trebuie privit în
conceptul sinergetic - în care toate activităţile managementului se
află într-o continuă interacţiune, rezultatul final al acesteia fiind
definit ca un sistem cu caracteristici noi, ce nu pot fi regăsite în
nici una din activităţile (elementele) sistemului.
21
Managementul este un proces de îndeplinire a unor sarcini sau
obiective prin utilizarea resurselor (oameni, bani, energie, timp,
etc.), resurse considerate input-un (intrări) jar rezultatele
considerate output-uri (ieşiri). Managementul este o ştiinţă dacă
ne raportăm la metodele ştiinţifice de analiză şi luare a deciziilor
manageriale. În acest context, managementul ca termen se
asociază tot mai mult cu teoria deciziei care foloseşte tehnici
cantitative în soluţionarea problemelor manageriale, cercetarea
operaţională fiind cel mai mult folosită.
2.2.1. Modelul deciziei
Decizia poate fi definită ca rezultatul unei proces prin care se

alege, dintr-un mare număr de alternative posibile, o linie de
acţiune considerată optimă în vederea atingerii unui scop
(obiectiv).
După Herbert A. Simon, deciziile sunt similare procesului de
management. Luarea deciziilor se fundamentează pe conceptul de
sistem şi constă în următoarele etape:
- defineşte problema;
- caută toate căile (alternativele) posibile de acţiune;
- evaluează alternativele;
- selectează o alternativa (alege).
Definirea problemei de analizat şi a condiţiilor de observare
înseamnă a defini sistemul la care ne raportăm şi complexitatea
acestuia.
Bazat pe observaţie se concepe o ipoteză ce descrie factorii
implicaţi şi interacţiunea lor (interacţiunea elementelor
sistemului) sau care este soluţia optimă pentru rezolvarea
problemei.
În vederea testării ipotezei se proiectează un experiment care
este executat, iar în funcţie de analiza rezultatului obţinut se
acceptă sau se respinge ipoteza.
Aşadar evaluarea alternativelor se realizează pe baza
experimentelor. Pentru fiecare dintre etapele prezentate mai sus
au fost dezvoltate metodologii centrate pe teoria sistemelor.
22
Luarea deciziei impune folosirea unor echipe
multidisciplinare pentru ca un sistem managerial are multiple
aspecte (matematic, ingineresc, economic, sociologic, etc.)
Folosirea modelelor, în special matematice, constituie
instrumentul cel mai des folosit în tehnica luării deciziilor.
Modelul este definit ca o reprezentare simplificată a realităţii.
Modelele pot fi: .
- iconice: replica fizică a sistemului, permite reprezentarea
realităţii la o scară diferită (ex. o linie de producţie, un avion, o
maşina, etc.);
- analogice: reprezintă numai comportarea sistemului fără
a reprezenta şi forma fizică a acestuia (ex. diagrame,
organigrame care reprezintă structura organizatorică a unei
organizaţii, autoritatea, legăturile ierarhice şi funcţionale);
- matematice: sunt modele abstracte care încearcă să
reprezinte complexitatea interacţiunilor în anumite sisteme ce nu
pot fi reprezentate fizic. Astfel modelele matematice pot descrie
diverse situaţii şi pot fi uşor manipulate prin experimente.
Modelele iconice şi cele analogice au început să devină mai
comune în ultimul timp: special cu ajutorul simulării şi al
sistemelor de suport a deciziei.
Raţiunea folosirii modelelor şi mai ales a modelelor
matematice în management ştiinţific este următoarea:
- comprimarea timpului cu ajutorul computerului;
- manipularea modelului este incomparabil mai uşoară
decât cea a realităţii;
- costul greşelilor este mult mai mic în timpul
experimentului prin încercare şi eroare şi atunci când acesta se
face pe un model;
- calculul riscului dat de contextul incertitudinii mediului
extern este posibil de realizat în cazul modelelor,
- identificarea şi analiza soluţiei optime se face pe un
număr imens de alternative.
Luarea deciziilor conform managementului ştiinţific comportă
astfel următorii paşi (fig. 2.1):
23
Fig. 2.1. Procesul managementului ştiinţific
Modelarea implică o multitudine de activităţi ce se

intercondiţionează şi o metodologie specifică, după cum
urmează:
a. componentele modelului;
b. structura modelului;
c. relaţiile matematice;
d. validarea modelului şi analiza de sensibilitate.
2.2.2. Clasificarea deciziilor
a) În funcţie de natura sistemului informaţional

Deciziile pot fi clasificate în funcţie de condiţiile în care sunt
luate, respectiv în funcţie de cunoaşterea situaţiei în care se ia
24
decizia pe baza datelor disponibile în momentul luării deciziei;
cu alte cuvinte, în funcţie de natura sistemului informaţional care
defineşte natura sistemului la care ne raportăm. În acest context
deciziile se pot clasifica în:
- decizii luate în condiţii de certitudine - ceea ce presupune
o informaţie completă necesară deciziei şi ca atare factorul de
decizie poate măsura exact output-ul sistemului pentru orice linie
de acţiune, cu alte cuvinte avem de-a face cu sisteme
deterministice;
- decizii luate în condiţii de risc - ceea ce presupune ca ne
axăm pe sisteme informaţionale probabilistice şi în care output-ul
sistemului cunoaşte o distribuţie probabilă pentru fiecare linie de
acţiune;
- decizii luate în condiţii de incertitudine - sunt acele
decizii care se iau în condiţiile în care nici probabilitatea nu poate
fi estimată, ceea ce presupune că se axează pe un sistem
informaţional mai incomplet decât în cazul deciziilor luate în
codiţii de risc.
În literatura de specialitate apare în ultimul timp o clasificare
a deciziilor numai în două mari categorii:
- decizii deterministice (luate în condiţii de certitudine);
- decizii probabilistice (luate în condiţii de incertitudine),
în funcţie de natura variabilelor sistemului respectiv - ca variabile
controlabile sau necontrolabile.
b) În funcţie de obiectivul la care se raportează:
- decizii strategice - sunt deciziile de bază ale unei
organizaţii prin care aceasta este legată de mediul extern şi care
vizează perioade mari de timp (ani), se raportează la obiectivele
strategice, de obicei nu sunt decizii de rutină sau repetitive, ele
fiind suportul activităţii manageriale şi de care depind celelalte
tipuri de decizie;
- decizii operaţionale (tactice) - derivă din cele strategice,
se raportează la perioade mai scurte de timp, de obicei sunt de
rutină, repetitive şi mai frecvente.
c) În funcţie de fundamentare:
- decizii structurate;
25
- decizii nestructurate.
Deciziile nestructurate sunt decizii ce apar în circumstanţe ce
nu au fost prevăzute, în care opţiunile nu pot fi imediat
considerate şi în care decidentul întâmpină greutăţi în a alege
calea corectă de acţiune.
d) În funcţie de gradul de dependenţă de alte decizii:
- decizii dependente;
- decizii independente.
2.3. Managementul sistemului informaţional

Managementul definit ca un sistem decizional impune în orice
tip de organizaţie un suport material - un input - un sistem
informaţional. Deciziile fie strategice fie operaţionale precum şi
controlul se bazează pe informaţii obţinute atât din mediul intern
cât şi din mediul extern al organizaţiei.
Lucey defineşte sistemul informaţional de management ca pe
un "sistem de convertire a datelor provenite din sursele interne şi
externe într-o informaţie şi comunicarea acestei informaţii într-o
formă adecvată managerilor la toate nivelele şi în toate
funcţiunile pentru a-i capacita în luarea unor decizii corecte şi în
timp oportun pentru planificarea, direcţionarea, şi controlul
activităţilor pentru care ei sunt responsabili".
Astfel, managementul sistemului informaţional poate fi
conceput ca o sumă de activităţi ce implică recepţionarea,
procesarea şi diseminarea informaţiei. Managerul este supus unui
flux permanent de date şi informaţii ceea ce impune diferenţierea
acestor noţiuni cu atât mai mult cu cât în vorbirea curentă aceşti
doi termeni par interschimbabili.
Data - rezultatul unor observaţii şi fapte ce reflectă un singur
aspect al realităţii şi care au fost înregistrate (numărul de ore
lucrate, KWh consumaţi, etc.). Informaţia - date prezentate într-
o formă ce are înţeles, adică au fost analizate, grupate şi
interpretate în beneficiul potenţialului receptor cu alte cuvinte
acele date ce au fost procesate şi astfel încât să fie folosite de
manager.
26
Caracteristicile informaţiei
Cunoscând caracteristicile informaţiei se poate face diferenţa
între o informaţie corectă sau una greşită. Aceste caracteristici
sunt:
- acurateţea - reflectarea corectă a realităţii atât sub aspect
cantitativ cât şi calitativ, respectiv a comportării sursei;
- în timp real - informaţia trebuie să ajungă la factorul de
decizie în timp util; viteza de circulaţie şi procesare a informaţiei
depinde de modul de sesizare a datelor de la sursa, de modul de
transpunere a acestora în purtători de informaţie (documente sau
dischete), de modul de prelucrare a informaţiei (manual sau
computerizat), precum şi modul de redare;
- completă - informaţie care reuşeşte să identifice toţi
factorii cheie ai unei probleme;
Fig. 2.2. Sistemul de comunicaţie
- relevanţa - înseamnă că informaţia trebuie să răspundă

problemelor (aceasta fiind, cheia luării deciziilor), să fie concisă,
să nu conţină părţi nerelevante care fac de obicei dificilă
înţelegerea informaţiei de către cel ce ia decizia.
Sistemul informaţional
Natura sistemelor informaţionale din cadrul unei organizaţii
economice depinde de natura atribuţiilor şi de tipul deciziei luata
27
de factorul de decizie. La nivelul deciziilor strategice care din
punct de vedere teoretic corespunde managementului de vârf,
sistemul informaţional trebuie să asigure reflectarea corectă a
stadiului actual al organizaţiei şi al modului în care va evolua
această organizaţie - deci actualele performanţe - pentru a extrage
ceea ce este relevant pentru perioada viitoare precum şi
informaţii ce privesc mediul extern, informaţii care nu sunt uşor
de obţinut şi implementat întrucât presupun o cunoaştere deplină
a sistemului la care se raportează.
Sistemele informaţionale cerute de managementul operaţional
privesc informaţiile interne legate de comportarea trecuta şi
prezenta a sistemului la care se raportează şi permit luarea în
timp oportun a deciziilor în vederea reglării sistemului. Sistemele
informaţionale aferente nivelului de vârf şi a celui operaţional
sunt dezvoltate independent în timp ce nivelul de mijloc impune
în mare parte o combinaţie a acestora (fig.2.3.)
Sistemul Planificarea sistemului

informaţional al informaţional (proiectare de
sus în jos)
managementului de
vârf (top)
Proiectare de sus în jos şi de

Sistemul informaţional al jos în sus
managementului de mijloc
Sistemul informaţional al Controlul Sistemului

Informaţional (proiectare de jos
managementului operaţional în sus)
Procesarea infomaţiilor
Fig. 2.3. Proiectarea Managementului Sistemului Informaţional
28
2.3.1. Conceptul M.I.S.
Managementul sistemului informaţional (M.I.S.) nu
reprezintă un sistem total informaţional aşa după cum apărea în
trecut pentru că practic nu este posibil ca toate informaţiile să fie
compuse într-un sistem complet automat, majoritatea aspectelor
unui sistem informaţional rămân în afara sistemului
computerizat.
Sistemul informaţional de management (S.I.M.) poate fi
definit ca o colecţie interactivă de sisteme informaţionale care
asigură informaţia pentru cerinţele operaţionale şi manageriale.
Interactivitatea sistemelor informaţionale implica un anumit grad
de integrare a multiplelor sisteme informaţionale din cadrul unei
organizaţii. Managementul sistemului informaţional asigură
informaţiile la toate nivelele organizaţiei fără însă a fi un total de
sisteme informaţionale. În conceptul de sistem, S.I.M. poate fi
definit ca un set comprehensiv şi coordonat de subsisteme
informaţionale care sunt raţional integrate şi care transforma
datele în informaţii în diferite moduri în funcţie de cerinţele
sistemului decizional.
Managementul sistemului informaţional (M.I.S.) cuprinde:
proiectarea sistemelor informaţionale şi planificarea acestora,
aşa-zisa inteligenţă a sistemului informaţional care asigură
planificarea informaţiei, sistemele de suport al deciziei (DSS), şi
alte modele pentru computer care procesează datele, oficiul
sistemelor informaţionale precum şi cel mai important
component, managerul care conduce întregul sistem.
Managementul sistemului informaţional este costisitor prin
consumul mare de resurse pe care îl impune pentru
implementarea şi operarea sa, motiv pentru care organizaţiile
mici nu-şi permit extinderea lui.
DSS (Decision Support Systems) - Suportul sistemului de

decizie
DSS-ul este proiectat cu scopul de a face procesul decizional
mai eficace prin adaptarea rapidă a deciziei la permanentele
29
schimbări ce au loc în mediul extern sau /şi intern. DSS-ul
constituie un important instrument al managerilor în luarea
deciziilor sub propriul control.
Deşi sunt unele similarităţi între MIS (Management
Information Systems)şi DSS (Decision Support Systems), totuşi
sunt şi diferenţieri, aşa după cum rezultă din tabelul următor:
Tabelul 2.1. Comparaţia între MIS şi DSS

MIS DSS
Este focalizat pe decizii de rutină, Este focalizat pe sarcini
pe sarcini structurate semistructurate ce solicită
raţionament managerial
Se axează mai mult pe stocare de Se axează pe manipularea datelor
date
Accesul managerilor la date este În principal, accesul managerilor la
indirect date este direct
Utilizează computer expert Utilizează raţionamentul propriu al
managerilor
Accesul la date implică aşteptarea Accesul direct la computer şi date
Managerul MIS-ului nu înţelege Managerul cunoaşte şi stăpâneşte
complet natura deciziei mediul decizional
Pune accent pe eficienţă Pune accent pe eficacitate
2.3.2 Tehnologia Informaţiei
Tehnologia informaţiei reprezintă activitatea de achiziţie,

procesare, stocare şi diseminare a informaţiilor folosind
reprezentări grafice, textuale şi numerice obţinute prin utilizarea
unei combinaţii între tehnica electronică de calcul şi
telecomunicaţii.
Concluzii
Procesul de decizie înseamnă selectarea unei alternative
optime de evoluţie a sistemului dintr-o multitudine de variante,
luând în considerare circumstanţele date, ceea ce se poate
cunoaşte (sistemul informaţional). Alternativele sunt evaluate
cantitativ şi calitativ. Tehnicile folosite în luarea deciziilor
include analiza marginală, analiza eficacităţii costului şi analiza
de risc.
30
Experienţa, experimentul, cercetarea şi analiza alcătuiesc
bazele luării deciziei. Baza materială a deciziei (inputul) îl
constituie informaţia.
Sistemul informaţional computerizat are următoarele limitări:
1) este costisitor şi dificil de dezvoltat şi implementat;
2) nu este accesibil pentru toate problemele;
3) informaţiile pot fi subiect de sabotaj, pot fi virusate etc.
Pentru determinarea structurii şi dimensiunilor sistemului
informaţional se ţine seama de două categorii de factori şi anume:
1) Factori generali:
- mediul în care se desfăşoară activitatea firmei;
- dimensiunea organizaţiei.
2) Factori specifici:
- finanţe;
- marketing;
- resurse umane.
Creşterea continuă a potenţialului total al tehnologiei
informaţiei nu poate fi realizată decât în condiţiile unei structuri
organizatorice dinamice, a unui management dinamic,
descentralizat şi a unei politici de resurse umane ce urmăreşte
dezvoltarea unei noi culturi organizaţionale.
1. Care este setul corect de caracteristici pentru informaţia
necesară managerului:
a) utilă, elocventă, completă;
b) rapidă, necesară, relevanţa;
c) relevanţa, completă, acurateţe;
d) acurateţe, completă, utilă.
2. Deciziile operaţionale au drept criteriu de clasificare:

a) gradul de dependenţă de alte decizii;
b) natura sistemului informaţional;
c) tipul de fundamentare;
d) obiectivul la care se raportează;
e) locul unde se elaborează decizia.
31
3. Care dintre următoarele caracteristici sunt definitorii
conceptului DSS:
a) este focalizat pe decizii de rutină, pe sarcini
structurate;
b) accesul managerilor la date este indirect;
c) se axează mai mult pe stocare de date;
d) pune accent pe eficienţă;
e) este focalizat pe sarcini semi-structurate ce solicită
raţionament managerial;
f) managerul cunoaşte şi stăpâneşte mediul decizional;
g) pune accent pe eficacitate.
Răspunsuri: 1-c; 2- d; 3-e+f+g.
Construiṭi exemple de decizii ȋn raport de principalele criterii

enunṭate ṣi de caracteristicile acestor tipuri de decizii.
Bibliografie

32
PLANIFICAREA
Aspecte strategice ale managementului 1/2 oră

Obiective de corporaţie şi planificarea 1/2 oră
afacerii
Evoluṭia managementului strategic 1/2 oră
Managementul strategic - definiţii şi termeni 1/2 oră
Tipuri de strategii şi alternative strategice 1oră
Sistemul strategie-plan 1oră
Managementul pe proiecte (SMP) 1oră
- concepte fundamentale
 Identificarea domeniilor cheie pentru

obiectivele organizaţiei
 Descrierea principalelor trăsături ale
planificării de corporaţie ca mijloc de
realizare a obiectivelor organizaţiei
 Descrierea rolului politicilor în
formularea şi executarea planurilor
33
INTRODUCERE
Concret, funcṭia de planificare a managementului se exprimă
ṣi se manifestă prin intermediul conceptului de management
strategic. Managementul strategic este procesul prin care
managementul de vârf determină direcţiile viitoare şi
performanţa organizaţiei de a asigura formularea, implementarea
şi continuă evaluare a strategiei.
Managementul strategic este extrem de important dacă ţinem
seama că strategiile pot fi schimbate în funcţie de schimbările
apărute în mediul intern sau extern. Deci trebuie înţeles ca un
proces continuu de reevaluare a strategiei.
TERMENI CHEIE
 strategie
 management strategic
 obiectiv
 misiune
 plan
 politica
 proceduri
 reguli
 sistemul managementului pe proiecte
34
3.1. Aspecte strategice ale managementului
Planificarea este asociată cu formularea şi realizarea
obiectivelor, astfel că în acest capitol se vor identifica domeniile
cheie pentru obiectivele organizaţiei şi se vor descrie principalele
trăsături ale planificării de corporaţie ca mijloc de realizare a
obiectivelor.
Planificarea este o componentă majoră a managementului.
Majoritatea managerilor ce sunt implicaţi la un nivel operaţional
sunt mai degrabă angajaţi în implementarea strategiei decât în
formularea ei. Oricum, subiectul central al acestui subcapitol este
legat de managementul strategic, adică este vorba de procesul de
determinare, evaluare şi adaptare a scopurilor sau misiunii unei
organizaţii, dar şi de modelele de decizie care îndrumă spre
realizarea acestor scopuri pe termen lung. Responsabilitatea
fundamentală pentru managementul strategic aparţine
managementului de top din organizaţie. În cele ce urmează vor fi
menţionate şi descrise câteva teorii importante legate de subiectul
managementului strategic.
De aceea, scenariul prezentat multor companii industriale şi
comerciale este unul complex care solicită atenţie pe termen lung
şi o perspectivă mai largă şi mai profundă. Gândirea strategică
trebuie să adreseze întrebări de tipul:
Unde dorim să fim în 5, 10 sau 20 de ani?
Ce trebuie să realizăm pentru a ajunge acolo unde ne-am
propus?
Ce resurse sunt solicitate pentru a realiza obiectivele
propuse?
Ce schimbări este posibil să realizăm pentru a face faţă
în mediul nostru de operare?
Cum putem să câştigăm / să menţinem avantajul
competitiv asupra celorlalţi?
Astfel de întrebări constituie provocarea principală pentru
managementul de top din organizaţie, pentru faptul că sarcina
managementului are în vedere asigurarea unui viitor prosper al
organizaţiei sau din contră, într-un scenariu complet diferit,
planificarea închiderii sau raţionalizării organizaţiei. Acest
subcapitol se va focaliza pe aspectele pozitive ale
35
managementului strategic, adică asupra procesului de planificare
pentru creştere şi dezvoltare. Partea de final din subcapitol
schiţează câteva din ideile care au fost propuse de experţii în
domeniu, ce au realizat un studiu special al conceptelor de
strategie şi management strategic. Principalele aspecte ce
caracterizează aceste concepte sunt rezumate în figura 3.1, în
care se face presupunerea că managementul strategic are în
vedere reconcilierea permanentă a părţilor aflate în conflict.
Părţile sunt prezente în formularea şi implementarea strategiei, în
dezvoltarea unor ţinte şi obiective agreate, în adoptarea unei
structuri viabile sau în satisfacerea cerinţelor lumii exterioare.
Strategia de afaceri
Strategia
corporaţiei
Formulare STRATEGIA Implementare
Leadership Termen lung (se

Luarea deciziei vizează iniţierea
Comunicaţie schimbării)
STRUCTURA MANAGEMENTUL SCOPURI/ OBIECTIVE

STRATEGIC
Cultură Termen scurt (se

Valori are în vedere
individuale reacţia la
Resurse interne evenimente)
Pieţe MEDIUL Comunităţi

(inclusiv implicaţii
ale guvernului)
Figura 3.1. Elementele cheie în Managementul strategic
O primă definiţie importantă a strategiei a fost furnizată în

1962 de către istoricul american în domeniul afacerilor Alfred D.
Chandler:
36
“(strategia reprezintă) determinarea scopurilor şi obiectivelor
de bază pe termen lung ale unei organizaţii, dar şi adoptarea
unor căi de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru
îndeplinirea acestor ţeluri.”
Pe de altă parte, H.I. Ansoff preferă să separe scopurile, sau
ceea ce el numeşte obiectivele, de strategie. Oricum, el
evidenţiază o legătură strânsă între cele două elemente, în care un
obiectiv este urmat de o strategie, care prin evaluare poate
conduce la revizuirea obiectivului original. Ansoff argumentează
că există trei tipuri de decizii ce trebuie luate. Acestea sunt
decizii strategice, administrative şi operaţionale. Deciziile
strategice sunt legate de ţintele piaţă-produs, cele administrative
sunt decizii care au în vedere infrastructura organizaţională, în
timp ce deciziile operaţionale se referă la bugete, programare şi
alte aspecte referitoare la controlul resurselor.
Ansoff a propus o matrice a alternativelor piaţă-produs, care a
devenit în scurt timp o formă utilizată pe scară largă. În termeni
de bază, matricea oferă următoarele alternative (fig.3.2):
Produse actuale Produse noi

Pieţe actuale Penetrarea pieţei Dezvoltarea produsului
Pieţe noi Dezvoltarea pieţei Diversificare
Figura 3.2. Strategiile de creştere de tip piaţă-produs

propuse de Ansoff
Ceea ce matricea sugerează are în vedere patru strategii de

creştere bazate pe menţinerea produselor şi pieţelor existente sau
deplasarea spre noi produse sau noi pieţe. Firmele care aleg să
rămână pe pieţele curente cu produsele actuale au în mod
fundamental o strategie de penetrare a pieţei, cu alte cuvinte sunt
preocupate pentru creşterea cotei de piaţă deţinute; acele
organizaţii care urmăresc realizarea de noi produse în pieţe
actuale se vor concentra spre dezvoltarea unor noi mărci de
produse corespunzătoare solicitărilor sau nevoilor clienţilor;
acele companii care au drept scop introducerea produselor
existente pe noi pieţe se vor focaliza pe activităţi de sprijinire a
dezvoltării pieţelor; în sfârşit, acele firme care intenţionează să
37
dezvolte noi produse pe noi pieţe vor apela la o strategie de
diversificare. Această ultimă opţiune este dezvoltată de Ansoff în
ideea în care aceasta poate include alternative ulterioare, cum ar
fi diversificarea orizontală, integrarea verticală sau diversificarea
de tip conglomerat.
Într-o lucrare ulterioară din 1984, Ansoff redefineşte
managementul strategic astfel:
“….o concepţie sistematică pentru administrarea schimbării
şi care constă în
1. poziţionarea firmei prin intermediul strategiei şi a
planificării caracteristicilor ce ar putea fi dezvoltate;
2. răspuns strategic în timp real datorită gestionării
problemelor de rezolvat;
3. managementul sistematic de rezistenţă în timpul
implementării strategiei”.
Al doilea aspect surprins de Ansoff se referă la nevoia de a
răspunde rapid la schimbările bruşte sau neprevăzute ale
mediului extern (ca de exemplu modificări neaşteptate ale
politicilor guvernamentale) ca şi adaptarea planului strategic în
vederea acordării sau minimizării efectelor acestor schimbări.
Ultimul aspect menţionat are în vedere posibilitatea lipsei
unui anumit nivel de acceptare de către angajaţi sau clienţi a
modificărilor ce au fost urmărite în plan.
Un alt set de alternative strategice este inclus în matricea
Boston Consulting Group (BCG) şi se găseşte în literatura de
specialitate sub denumirea de cadru al portofoliilor. Această
matrice este bazată pe trei variabile: cota relativă de piaţă a
firmei, rata de creştere a pieţei (pieţelor) acesteia şi cash flow-ul
(pozitiv sau negativ) generat de activităţile firmei. Matricea
furnizează pentru orice firmă patru rezultate alternative, care au
denumiri deosebit de sugestive, chiar fanteziste, ce exprimă într-
un anumit fel tendinţele ce se manifestă în raport cu produsele
firmei: Stele, Vaci de muls, Câini şi Semne de întrebare. Stelele
se referă la activităţi şi afaceri care au o cotă de piaţă mare într-o
piaţă în dezvoltare şi care pot fi profitabile, însă se pot înregistra
şi cash flow-uri negative datorită necesităţii de a menţine nivele
mari de investiţii pentru a putea ţine pasul cu creşterea pieţei.
38
Vacile de muls sunt acele activităţi sau afaceri care au o cotă de
piaţă mare pe o piaţă cu un ritm de creştere lent şi care în mod
uzual sunt foarte profitabile, generând cash flow-uri pozitive.
Câinii reprezintă acele activităţi sau afaceri cu o cotă de piaţă
redusă pe o piaţă cu un ritm de creştere lent şi care pot realiza fie
un cash flow pozitiv modest, fie unul negativ redus. Semnele de
întrebare se referă la acele activităţi sau afaceri care au o cotă de
piaţă redusă pe o piaţă cu creştere rapidă, ce necesită investiţii
considerabile pentru a face faţă creşterii pieţei şi care de aceea
realizează cash-flow-uri negative. Este normal ca în funcţie de
conjunctură unul din rezultatele menţionate să se transforme în
altul. Astfel, un semn de întrebare de succes se poate transforma
într-o stea şi apoi într-o vacă de muls.
O abordare diferită la dezvoltarea strategiei de corporaţie a
fost propusă de către M.E. Porter, în 1980, care a adus în discuţie
avantajul competitiv. Ca inginer dar şi economist, Porter este
preocupat de impactul mediului extern asupra organizaţiei. El
indică cinci influenţe(forţe) majore asupra abilităţii firmei de a
concura, cuprinzând nu numai competitorii existenţi, dar şi
adversarii economici potenţiali, ameninţarea cu produse
substitute, puterea de negociere a cumpărătorilor şi a furnizorilor.
Aceste influenţe sau forţe sunt reprezentate de o manieră
schematică în figura 3.3.
Ameninţarea apariţiei de noi adversari potenţiali
Industria
Puterea de Puterea de
negociere a negociere a
Rivalitate între competitorii curenţi cumpărătorilor
furnizorilor (lupta pentru obţinerea unei poziţii
avantajoase pe piaţă)
Ameninţarea apariţiei de produse substitute
Figura 3.3. Schema forţelor competitive a lui Porter
39
Cele cinci forţe ale lui Porter pot fi utilizate de către firme în
formularea strategiei lor şi în mod special în evaluările punctelor
forte şi a celor slabe. Orice analiză este mult mai potrivit să
înceapă cu o examinare a competitorilor industriali ai firmei. În
perioadele de rivalitate intensă (spre exemplu în industriile ce
traversează perioade de recesiune economică), competitorii
desfăşoară o reclamă puternică, oferă stimulente cumpărătorilor
şi creează căi sau modalităţi de a diferenţia produsele lor.
Firmele trebuie să analizeze felul în care să răspundă sau să se
opună acestor ameninţări imediate ale rivalilor asupra vânzărilor.
În astfel de cazuri, furnizorii se situează într-o poziţie slabă,
întrucât vânzările lor depind de produsul final ce trebuie vândut.
Cumpărătorii, din contră, se află într-o poziţie forte, caracterizată
de o negociere mai dură decât de obicei cu dealerii produselor
solicitate.
Porter analizează problema apariţiei de noi pieţe şi prezintă
şapte bariere importante pentru intrarea unei pieţe:
1. Economiile de scară, ca de exemplu situaţia noilor veniţi
pe o anumită piaţă care trebuie să intre pe piaţă la o scară mult
mai mare (output-uri mai mari) sau să accepte dezavantajele
inevitabile de cost.
2. Diferenţierea produselor, în ideea în care noii veniţi
trebuie să găsească căi de a depăşi loialitatea faţă de mărcile
existente pentru ca propria marcă sau propriul produs să fie
acceptat.
3. Cerinţele de capital, adică necesitatea de a investi sume
importante de bani în situaţii noi sau condiţii caracterizate de un
grad mare de incertitudine (cheltuieli cu promovarea produselor,
cercetare-dezvoltare etc.).
4. Cheltuieli de înlocuire, cum ar fi costurile iniţiale de
dotare cu maşini, echipamente sau cu alte resurse solicitate firmei
pentru a permite pătrunderea pe o nouă piaţă.
5. Lipsa accesului la canalele de distribuţie, în ideea în care
un nou venit pe piaţă trebuie să-şi găsească propriul mod de
folosire a canalelor de distribuţie existente sau să creeze mijloace
proprii de promovare şi desfacere a produselor.
40
6. Cheltuieli suplimentare, ca de exemplu faptul că noii
veniţi trebuie să cheltuiască sume importante de bani comparativ
cu firmele cunoscute deja pe piaţă, întrucât acestea din urmă au
câştigat o anumită experienţă pe piaţă, deţin locaţii favorabile, au
acces la tehnologii brevetate sau beneficiază chiar de subvenţii
guvernamentale.
7. Politica guvernamentală, care prin reglementări juridice
şi politici de licenţiere, poate limita sau chiar preveni pătrunderea
şi operarea într-o industrie.
Forme de planificare
Planificarea se referă la orice direcţie sau orientare de acţiune
viitoare. Formele de planificare sunt variate şi pot fi ordonate
piramidal: scopuri sau misiuni, obiective, strategii, politici,
proceduri, reguli, programe, bugete. În figura 3.4 este
reprezentată ierarhia acestor forme de planificare. Deşi mare
parte dintre formele descrise au fost definite şi explicate detaliat,
această secţiune este dedicată în special termenilor şi ierarhizării
principalelor forme de planificare.
Scop
sau
misiune
Obiective
Strategii
Politici
Proceduri şi reguli
Programe majore şi minore şi

programe de sprijin
Bugete
Figura 3.4 Ierarhia formelor de planificare
Misiunea constă în descrierea scopului general al unei

organizaţii şi a domeniului ei de competenţă. Ea este adesea
formulată ca un set general de bunuri şi servicii pe care le
41
furnizează organizaţia precum şi consumatorii şi piaţa pe care o
deserveşte. De asemenea, misiunea poate să precizeze, pe lângă
scopurile organizaţiei şi obligaţiile către diferiţi alţi factori legaţi
de aceasta (proprietari, angajaţi, consumatorii). O abordare
corectă a formulării misiunii reclamă, mai întâi ca o organizaţie
să definească cine sunt beneficiarii şi care sunt atitudinile şi
aşteptările acestora.
Misiunea trebuie să răspundă la întrebări de tipul: „Care sunt
afacerile de bază ale organizaţiei?”, „Pe cine deserveşte
organizaţia?” sau „Ce vinde organizaţia?”. În funcţie de scopul
general al organizaţiei misiunea poate fi formulată mai larg sau
mai îngust. Ca exemple de misiuni pot fi menţionate: „cel mai
mare furnizor de servicii telefonice naţionale” (în cazul unei
companii de telefonie mobilă), „să asigure o valoare ridicată a
acţiunilor prin vânzarea de produse petroliere de bază şi derivate”
(în cazul unei companii care extrage, prelucrează şi
comercializează produse petroliere), „preţ, calitate, curăţenie,
rapiditate” (este cazul companiei McDonald’s), „acţiunile noastre
sunt direcţionate pentru a realiza produse la un cost scăzut, să
furnizăm cea mai bună valoare pentru consumatori prin produse
şi servicii de cea mai înaltă calitate” (este cazul companiei Ford).
Obiectivele sunt punctele finale către care sunt îndreptate
activităţile. Obiectivele reprezintă şi finalitatea către care se
îndreaptă organizarea, staffing-ul, conducerea oamenilor şi
controlul. În timp ce obiectivele organizaţiei constituie planul de
bază al firmei, un departament din organizaţie poate avea
obiectivele sale.
Strategiile reprezintă cel mai frecvent program general de
acţiune ce are în vedere o distribuire a accentelor şi resurselor
pentru atingerea unor obiective cuprinzătoare. O strategie
oarecare schiţează paşii fundamentali prin care managementul
planifică îndeplinirea obiectivelor. Conform părerilor exprimate
de Thompson şi Strickland, strategia are în vedere:
„determinarea ţintelor şi obiectivelor unei organizaţii pe termen
lung, adoptarea direcţiilor de acţiune şi alocarea resurselor
necesare pentru a duce la îndeplinire aceste obiective”.
42
Politicile, ca forme de planificare, sunt formulări sau
înţelegeri generale care ghidează sau canalizează gândirea şi
acţiunea în adoptarea deciziilor. Politicile delimitează un anumit
domeniu în limitele căruia urmează să se ia o decizie, asigurând
ca deciziile să concorde cu obiectivele şi contribuind la realizarea
acestora. Politicile tind să pre-decidă asupra unor consecinţe, să
evite repetarea unor analize şi să ofere o structură unitară altor
tipuri de planificări, permiţând în felul acesta managerilor să
delege autoritatea, menţinând în acelaşi timp controlul. Politicile
există în mod obişnuit la toate nivelele unei organizaţii şi variază
de la politici majore de companie, la politici majore
compartimentale, până la politici minore sau derivate aplicabile
celui mai mic segment al organizaţiei. Ele pot fi, de asemenea,
raportate la funcţiuni (de exemplu la vânzări şi finanţe) sau pur şi
simplu la un proiect (cum ar fi proiectarea unui nou produs cu
folosirea materialelor care să satisfacă o competiţie specificată).
Procedurile constituie previziuni în sensul că ele stabilesc o
metodă anumită pentru desfăşurarea acţiunilor viitoare. Ele sunt
adevărate instrucţiuni de acţiune, şi mai puţin de gândire şi
detaliază maniera exactă în care o anumită activitate trebuie
desfăşurată. Esenţa lor este secvenţa cronologică a acţiunilor
cerute. Prezenţa lor în organizaţie este uşor de recunoscut. Un
aspect important constă în aceea că procedurile există pe tot
cuprinsul unei organizaţii. De asemenea, procedurile au o ierarhie
a importanţei. Astfel într-o companie se poate găsi un manual al
practicilor standard ale firmei, pentru divizie şi un set special de
proceduri pentru compartimente, secţii sau subunităţi
organizaţionale. În plus, procedurile intersectează adesea liniile
ierarhice.
Regulile reprezintă acţiuni impuse. Ele se constituie ca cele
mai simple forme de planificare. Esenţa unei reguli constă în
aceea că ea reflectă o decizie managerială potrivit căreia o
anumită acţiune trebuie întreprinsă sau nu.
Programele reprezintă un ansamblu de ţinte, politici,
proceduri, reguli, atribuiri de sarcini, etape de parcurs, resurse de
utilizat şi alte elemente necesare ducerii la îndeplinire a unei
43
anumite acţiuni. Ele sunt în mod obişnuit susţinute prin bugete
pentru capitalul necesar şi bugete de exploatare.
Bugetele exprimă situaţii privind rezultatele scontate
exprimate prin indicatori cantitativi. Bugetele sunt şi printre cele
mai importante instrumente de control ale managementului.
Etapele procesului de planificare

Procesul de planificare constă într-un număr de opt etape
(figura 3.5):
1. Conştientizarea oportunităţilor. Aceasta include o privire
preliminară asupra oportunităţilor viitoare posibile şi
capacitatea de a le vedea cu claritate şi complet, o cunoaştere
a situaţiei în care se află firma din perspectiva punctelor ei
forte şi punctelor ei slabe, o înţelegere a modalităţilor de
soluţionare a incertitudinilor şi o viziune cu privire la ce se
doreşte să se câştige;
2. Stabilirea obiectivelor. Obiectivele trebuie să dea orientarea
cu privire la toate planurile majore, care trebuie să reflecte
aceste obiective şi să definească obiectivele compartimentelor
majore. Obiectivele compartimentelor majore, la rândul lor,
controlează obiectivele compartimentelor subordonate. Acest
proces se transmite mai departe până la nivelul cel mai de jos
din organizaţie;
3. Conturarea premizelor. Acestea constau din date de prognoză
de natură factuală, politici fundamentale aplicabile, planuri
deja existente ale organizaţiei. Premizele sunt deci
presupuneri şi ipoteze de planificare, adică mediul scontat de
derulare a previziunilor. Prognozele reprezintă cele mai
importante premize şi se pot referi la: tipul pieţelor viitoare,
produsele ce urmează a fi vândute, cantităţile ce se scontează
a fi vândute, preţurile de vânzare, costurile realizabile,
nivelele câştigurilor, ratele şi politicile de impozitare, noi
capacităţi, politici cu privire la dividende, modul de finanţare
a dezvoltării; evoluţii în mediul politic şi social;
44
CONŞTIENTIZAREA OPORTUNITĂŢILOR
Se are în vedere:
-piaţa
-concurenţa
-dorinţele clienţilor
- propriile punctele forte şi slabe
OBIECTIVE SAU ŢELURI

Unde se doreşte să ajungă firma?
Ce se doreşte să realizeze firma şi când anume?
PREMIZELE PLANIFICĂRII
În ce mediu intern şi extern vor funcţiona planurile
care se elaborează?
IDENTIFICAREA ALTERNATIVELOR
Care sunt cele mai promiţătoare alternative pentru
îndeplinirea obiectivelor stabilite?
COMPARAREA ALTERNATIVELOR ÎN LUMINA

OBIECTIVELOR CONSIDERATE
Care alternative oferă cea mai bună şansă de
realizare a obiectivelor la un cost stabilit şi cu cel mai
ridicat profit?
ALEGEREA UNEI VARIANTE

Alegerea direcţiei de acţiune pe care o va urma firma
FORMULAREA PREVIZIUNILOR SUPORT

Previziuni legate de:
Achiziţionarea echipamentelor
Aprovizionarea cu materiale
Asimilarea şi dezvoltarea unui nou produs
CUANTIFICAREA PREVIZIUNILOR PRIN

ELABORAREA BUGETELOR
Bugete ce se referă la:
Volumul, preţul şi costul vânzărilor
Cheltuieli de capital pentru echipamente
Figura 3.5 Etapele planificării (sursa Manual de Inginerie Economică,

nr.10, pag.145)
45
4. Determinarea direcţiilor alternative de acţiune. Această etapă
constă în căutarea şi examinarea direcţiilor alternative de
acţiune. Foarte rar există un plan pentru care nu există un
număr rezonabil de alternative şi cel mai adesea o alternativă
care nu este evidentă se dovedeşte a fi cea mai bună.
Problema cea mai delicată nu este găsirea alternativelor, ci
reducerea numărului de alternative, în aşa fel ca cele mai
promiţătoare să poată fi analizate;
5. Evaluarea direcţiilor alternative de acţiune. O direcţie de
acţiune poate să apară ca cea mai profitabilă dar să reclame
fonduri importante şi o lungă perioadă de recuperare. O alta
poate fi mai puţin profitabilă dar să implice un risc mai redus.
În fine, o altă direcţie se poate conforma mai bine cu
obiectivele pe termen lung;
6. Alegerea direcţiei de acţiune. Este momentul în care un plan
este adoptat, este momentul adoptării propriu-zise a deciziei;
7. Elaborarea programelor derivate. În momentul adoptării
deciziei de previziune, rareori previziunea este încheiată, şi se
recomandă continuarea cu o altă etapă. Există aproape
inevitabil programe derivate, necesare susţinerii planului de
bază;
8. Cuantificarea previziunilor prin bugete. Bugetele globale ale
unei întreprinderi reprezintă suma totală a veniturilor şi
cheltuielilor, care au ca rezultantă profitul sau surplusul şi
bugetele poziţiilor majore de bilanţ cum ar fi lichidităţile şi
cheltuielile de capital.
3.2. Obiective de corporaţie şi planificarea afacerii

O organizaţie, care nu cunoaşte în ce direcţie se îndreaptă şi
nici cum poate să ajungă la ţinta propusă, se află într-un
dezavantaj considerabil faţă de concurenţii săi. Într-o astfel de
situaţie este solicitată planificarea de corporaţie care este descrisă
în feluri diferite: tehnică, stil de management sau proces. Dintre
aceste modalităţi de exprimare este recomandabil ca planificarea
să fie considerată ca un proces desfăşurat în cadrul organizaţiei,
proiectat să asigure faptul că organizaţia:
46
a. cunoaşte raţiunea existenţei sale şi care îi sunt
obiectivele principale;
b. cunoaşte care îi sunt punctele forte şi slabe;
c. cunoaşte ce oportunităţi şi ameninţări rezultă din
mediul său extern;
d. are o bază pentru planificarea pe termen lung
(strategică) şi cea operaţională (tactică);
e. poate identifica şi stabili standarde corespunzătoare de
performanţă;
f. are un set de reguli de conducere în vederea ghidării
angajaţilor în realizarea obiectivelor.
Planificarea de corporaţie nu trebuie confundată cu
planificarea pe termen lung. În timp ce planificarea pe termen
lung se concentrează doar pe componentele organizaţiei,
planificarea de corporaţie are în vedere o perspectivă mult mai
largă asupra organizaţiei. O altă deosebire are în vedere faptul că
planificarea pe termen lung priveşte în mod selectiv viitorul
comparativ cu imaginea mult mai largă oferită de planificarea de
corporaţie.
Planificarea de corporaţie se constituie ca un proces continuu,
prin care obiectivele pe termen lung ale unui organizaţii pot fi
formulate şi atinse ulterior prin mijloace de acţiune strategică pe
termen lung ce sunt proiectate a realiza un impact asupra
organizaţiei privită în ansamblul ei. Planificarea de corporaţie
implică de asemenea, determinarea politicii sau codul de
administrare a organizaţiei în urmărirea obiectivelor acesteia.
Majoritatea organizaţiilor îşi stabilesc obiective pe termen
lung în următoarele domenii: profitabilitate; cota de piaţă;
volumul de vânzări; producţie; cercetare & dezvoltare; asigurarea
resurselor (financiare, de forţă de muncă şi materiale).
3.3. Rolul managementului strategic

Prevederea este principala funcţie a managementului întrucât
în orice condiţie managementul se înscrie în orizontul viitorului.
Henry Fayol a definit pentru prima data noţiunea de prevedere
47
arătând ca administrarea de la o zi la alta nu asigură condiţiile
necesare obţinerii unor rezultate profitabile.
Managementul strategic, dinamic se bazează pe sistemul
strategie - prognoza care permite o adaptare rapidă şi continuă la
noile condiţii ce apar în mediul extern şi intern al unei
organizaţii. în aceste condiţii, conceptul de strategie şi procesul
de management strategic asigură calea de a face faţă schimbării.
Managementul strategic asigură organizaţia cu o acţiune de
convergenţă în sensul că toate părţile componente ale organizaţiei
lucrează împreună pentru realizarea aceloraşi obiective şi ţinte.
.
3.4. Evoluţia managementului strategic

Managementul strategic poate fi considerat ca rezultat al
interferentei a două şcoli (gândiri), separate şi paralele: - Şcoala
Politicii Afacerilor (Business Policy) şi Şcoala Planificării
(planning), care au apărut înaintea anilor '70.
În anii '70, ani în care managementul strategic era definit ca
fiind la vârsta de aur, o deosebită contribuţie este adusa de
Boston Consulting Group Matrix prin elaborarea teoriei
Strategiei Competitive a lui Porter. Scopul urmărit de Porter a
fost analiza industriei, a competiţiei şi a comportării
competitorilor. În funcţie de mediul extern al industriei, Porter
elaborează tipuri de strategii competitive, definind modelul celor
5 forţe comune ale competiţiei. În acest sens, criteriile de selecţie
ale strategiilor devin:
1. Cunoaşterea strategiilor rivalilor pentru a răspunde cu o
contra-strategie capabilă să neutralizeze adversarii;
2. Necesitatea diferenţierii producţiei, înlocuirea
produselor axarea pe profitul potenţial dat de preţul şi
calitatea produselor;
3. Intrarea potenţială pe piaţa prin creşterea output-ului şi
a reducerii de preţuri, prin determinarea barierelor
structurale şi a barierelor strategice;
4. Puterea furnizorilor;
5. Puterea clienţilor.
48
Fazele în evoluţia Managementului Strategic sunt:
1. Faza 1 - Planificarea bazata pe sistemul financiar;
2. Faza 2 - Planificarea bazată pe prevedere;
3. Faza 3 - Planificarea orientată spre mediul extern;
4. Faza 4 - Managementul Strategic(propriu-zis).
FAZA 1 FAZA 2 FAZA 3 FAZA 4

Planul financiar Prevederea Plan orientat catre Management
de baza planului de baza exterior Strategic
* Orchestreaza
resursele pentru
* Creste a capata avantaj
raspunsul pietei in competitie
* Intensifica
planning-ul pentru * Analizeaza * Alegerea
cresterea competitivitatea planului in mod
economica creativ si
* Control * Evalueaza flexibil
operational * Analiza alternative
mediului extern * Proces de
* Buget anual *Alocarea planning
* Prevedere pe dinamica a
* Focalizare mai multi ani resurselor * Sistem suport
functionala de valoare si
* Alocare resurse climat
Fig.3.1. Fazele Managementului Strategic

După "Strategic Management for Competitive Advantage". F. W. Gluck, S.P. Kaufman.
Harvard Business Rewiew, Harvard; 1980
3.5.Tipuri de strategii şi alternative strategice

Strategiile pot fi clasificate în funcţie de scopul lor:
Strategia corporaţiei: se referă la cel mai înalt nivel al
organizaţiei şi la perioade mai mari de timp, deci se focalizează
pe organizaţie.
Strategia afacerii: se focalizează pe o afacere dată.
49
Strategia funcţională: are o sferă mai restrânsă decât strategia
afacerii şi priveşte activităţile unor sectoare funcţionale ale unei
afaceri (operaţii financiare, personal, marketing etc.; sau pe linie
de producţie, arie geografica, tip de consumator, etc.)
Pe de altă parte, după un studiu făcut în S.U.A. în decursul a
45 de ani asupra a 358 de companii, se pot identifica patru
categorii de alternative strategice:
1. Creşterea - alternativa ce se poate realiza prin:
- concentrare - strategia se focalizează pe un singur
produs sau serviciu (dezvoltarea pieţei, a produsului sau
integrare orizontală);
- integrare verticală - presupune extinderea atât prin
integrarea fie a serviciilor, fie a altor activităţi;
- diversificare - diversificarea activităţilor faţă de cele
existente.
2. Stabilitatea - organizaţia este satisfăcută de rezultate şi
îşi menţine "status quo-ul;
3. Apărarea (defensiva) - când necesită o altă alternativă
fie din motive financiare, fie din lipsa de competiţie, fie ca obţine
un profit mai mare dacă o vinde;
4. O combinaţie între cele trei precedente.
3.6. Sistemul strategie plan (SSP)

Planificarea poate fi definită în sensul mai larg al cuvântului
ca o activitate conştient programată a activităţii continue a
organizaţiei, focalizată pe obiectivele de viitor. Indiferent de tipul
organizaţiei - companie, agenţie publică etc. - activităţile se
desfăşoară pe baza unui plan fundamentat pe conceptul de sistem.
Erich Jantsch a descris dimensiunile care servesc la definirea
căilor specifice în care trebuie văzută planificarea în conceptul de
sistem (care implică o continuă interacţiune şi feed-back). Astfel
modelul SSP are următoarele dimensiuni:
- dimensiune orizontală;
- dimensiune verticală;
- dimensiunea timp şi cauzalitate;
- dimensiunea acţiune.
50
a. Dimensiunea orizontală
Această dimensiune exemplifică necesitatea unei continue
interacţiuni şi feed-back, de la general la particular şi invers,
adică descompunerea sistemului în elemente simple măsurabile şi
apoi reconstituirea comportării lui prin interacţiunea acestor
elemente într-un sistem complex pentru a investiga impactul
tuturor legăturilor din sistem.
b. Dimensiunea verticală impune ca integrarea şi feed-back-
ul sistemului de planificare să se facă pe nivele ierarhice. H.
Ozbehkan consideră trei nivele ierarhice:
1) politica de planificare - obiectivele (profitul);
2) strategie - plan - ţinta, scopul, în termeni specifici de output;
3) plan operaţional - activitatea este axată pe îndeplinirea
sarcinilor.
c. Timp şi cauzalitate - implică menţinerea unui feed-back şi
a interacţiunii între prevederea explorativă şi cea normativă deci
între procesul de prevedere a paşilor alternativi către viitor şi
iterarea inversă a acţiunilor pentru atingerea obiectivelor.
d. Acţiunea - se referă la interacţiunea planului cu acţiunea
sau cu alte cuvinte, elaborarea planului şi implementarea lui.
3.7. Managementul pe proiecte (SMP) - concepte

fundamentale
Managementul pe proiecte este cunoscut sub diverse denumiri
cum ar fi Program Management, Satelit Management, Team
Project, Matrix Management etc. Acest sistem de management
pune accentul pe efortul de echipă cu privire la integrarea şi
sinergizarea alocării de resurse pentru rezolvarea problemelor
organizaţiei şi găsirea de noi oportunităţi.
În perioada 1960 -1970 un număr tot mai mare de organizaţii
au trecut la experimentarea Managementului Proiectelor (MP).
Astfel, MP ajunge la maturitate şi este precursorul a ceea ce
astăzi se cunoaşte sub numele de Matrix Management.
Sistemul managementului pe proiecte este un subsistem al
managementului desemnat pentru asigurarea succesului
implementării în termeni de performanţă, cost şi timp. Acest
51
sistem operează astfel încât proiectele selectate să fie executate zi
de zi. Managerul de proiect împreună cu echipa să trebuie să
realizeze următoarele obiective:
- realizarea proiectului pe baza unui program zilnic;
- realizarea proiectului conform bugetului;
- atingerea performanţelor tehnice ale obiectivelor.
Conceptele cheie în managementul pe proiecte constau în:
a) desemnarea unei persoane pentru gestionarea
cheltuielilor de resurse aferente proiectului;
b) realizarea proiectului şi a controlului tehnic prin
folosirea echipei;
c) constituirea unei echipe multidisciplinare capabile să
asigure realizarea proiectului.
Sistemul managementului pe proiecte poate fi definit ca fiind
format din şapte subsisteme: subsistemul facilitativ-
organizaţional, subsistemul de control al proiectului, subsistemul
informaţional al proiectului, subsistemul cultural, subsistemul
uman, subsistemul tehnic şi tehnologic şi subsistemul de
planificare.
Concluzii
Materialul din această unitate de ȋnvăṭare se referă la anumite
aspecte cheie ale funcţiei de planificare a managementului, ce
este considerată ca un proces de luare a deciziei care a dus la
formularea scopurilor şi obiectivelor, dar şi la stabilirea
mijloacelor de realizare a acestor scopuri şi obiective. De
asemenea, planificarea cuprinde formularea politicii sau
mijloacele prin care organizaţia declară cum intenţionează să se
conducă în urmărirea scopurilor şi obiectivelor sale. Planificarea
trebuie să includă introducerea unor standarde de performanţă şi
o comparaţie a performanţelor actuale faţă de cele avute în
vedere pentru scopurile propuse.
Pe de altă parte, prevederea este principala funcţie a
managementului întrucât în orice condiţie managementul se
înscrie în orizontul viitorului. Strategia descrie calea optimă prin
52
care se acţionează pentru atingerea obiectivelor propuse, arată
cum se poate învinge concurenţa.
Managementul strategic constă în formularea strategiei,
implementarea strategiei şi evaluarea continuă a strategiei.
Modelul managementului strategic se axează pe următorul
algoritm: analiza situaţiei curente, examinarea proiectelor de
viitor, elaborarea şi compararea alternativelor şi punerea
strategiei în lucru.
Implementarea ca subsistem a managementului se realizează
prin intermediul sistemului de management pe proiecte, care
asigură îndeplinirea zilnică a ceea ce o organizaţie şi-a propus ca
performanţă din punctul de vedere al costurilor şi timpului.
1. Care dintre etapele de mai jos nu reprezintă etapă în procesul
de planificare:
a) Stabilirea obiectivelor;
b) Determinarea direcţiilor alternative de acţiune;
c) Alegerea direcţiei de acţiune;
d) Stabilirea deciziilor de implementat;
e) Elaborarea programelor derivate;
f) Cuantificarea previziunilor prin bugete;
2. Dintre subsistemele sistemului managementului pe proiecte

nu fac parte:
a) Subsistemul de control al proiectului;
b) Subsistemul de tehnici şi metodologii;
c) Subsistemul de planificare;
d) Subsistemul de organizare;
e) Subsistemul uman;
f) Subsistemul material;
g) Subsistemul decizional.
3. Misiunea se defineṣte ca:

a) formulări sau înţelegeri generale care ghidează sau
canalizează gândirea şi acţiunea în adoptarea
deciziilor;
53
b) descrierea scopului general al unei organizaţii şi a
domeniului ei de competenţă;
c) ansamblu de ţinte, politici, proceduri, reguli,
atribuiri de sarcini, etape de parcurs, resurse de
utilizat şi alte elemente necesare ducerii la
îndeplinire a unei anumite acţiuni;
d) program general de acţiune ce are în vedere o
distribuire a accentelor şi resurselor pentru
atingerea unor obiective cuprinzătoare;
e) finalitatea către care se îndreaptă organizarea,
staffing-ul, conducerea oamenilor şi controlul.
Răspunsuri: 1-d; 2-d+f+g; 3-b.
De ce este necesar pentru companii stabilirea şi revizuirea

periodică a obiectivelor lor?
Bibliografie

54
ORGANIZAREA
Conceptul de organizare 1/2 oră

Structuri organizatorice 1/2 oră
Specializarea 1/2 oră
Managementul schimbării 1/2 oră
Dezvoltare organizaṭională 1/2 oră
- Determinarea, gruparea şi structurarea

activităţilor organizaţiei
- Crearea şi alocarea de roluri apărute din
gruparea şi structurarea activităţilor
- Repartizarea justificată a rezultatelor atât
grupurilor cât şi indivizilor
- Determinarea unor reguli detaliate şi a
unor sisteme de lucru, incluzându-le pe
cele pentru comunicaţie, luarea deciziilor
şi rezolvarea conflictelor
55
INTRODUCERE
Organizarea, ca subsistem al managementului are ca input
prevederea întrucât obiectivele - strategiile - planul definesc
activităţile şi rolul lor. Astfel organizarea apare ca un sistem ce
identifică, clasifică şi grupează activităţile impuse de realizarea
obiectivelor, asigură autoritatea şi responsabilitatea îndeplinirii
sarcinilor ce revin, asigură coordonarea pe verticală şi orizontală
a compartimentelor ce alcătuiesc structura organizaţională.
Organizarea, în termeni uzuali, implică o formă
organizatorică ce exprimă structura departamentală a rolurilor şi
poziţiilor, de unde şi expresia de organizare formală.
TERMENI CHEIE
 structuri organizatorice
 specializare
 structuri divizionale
 organizare matricială
 delegarea
 managementul schimbării
 dezvoltare organizaṭională
 managementul timpului
56
4.1. Conceptul de organizare
Dacă planificarea este considerată ca furnizoarea hărţii
traseelor spre destinaţiile dorite, atunci organizarea se constituie
ca mijlocul prin care se ajunge la acele destinaţii. Planurile
reprezintă declaraţii de intenţie, de direcţie şi de dimensionare a
resurselor solicitate cu un anumit scop. Pentru punerea în practică
a acestor intenţii sunt necesare activităţi bine determinate.
Organizarea se referă în primul rând la activităţi de acest tip. Ca
atare, organizarea reprezintă un proces pentru:
a. determinarea, gruparea şi structurarea activităţilor;
b. crearea şi alocarea de roluri apărute din gruparea şi
structurarea activităţilor;
c. repartizarea justificată a rezultatelor atât grupurilor
cât şi indivizilor;
d. determinarea unor reguli detaliate şi a unor sisteme
de lucru, incluzându-le pe cele pentru comunicaţie,
luarea deciziilor şi rezolvarea conflictelor.
Organizarea, în termeni uzuali, implică o formă organizatorică
ce exprimă structura departamentală a rolurilor şi poziţiilor, de
unde şi expresia de organizare formală. Evident, în orice
organizaţie, prin forţa împrejurărilor apare şi aşa zisa organizare
neformală (informală) ca expresie a reţelei de relaţii sociale şi de
persoane.
4.2. Structuri organizatorice

Introducere
Analiza structurării organizaţiilor reprezintă un domeniu aflat
în dezvoltare. Acest subiect a fost de interes major pentru
teoreticienii clasici ca Fayol, Urwick şi Brech, a fost sursă de
inspiraţie pentru teoria birocraţiei a lui Weber şi reprezintă o
caracteristică fundamentală pentru teoreticienii organizaţiei
complexe. Acest subcapitol se referă la aspectele practice ale
structurii ce tratează organizaţiile moderne, identificând cele mai
importante opţiuni care sunt disponibile în mod curent.
57
Aşa după cum au evidenţiat Lorsch şi Lawrence, majoritatea
organizaţiilor se află într-o stare de tensiune ca rezultat al
necesităţii de a fi în acelaşi timp atât structuri diferenţiate cât şi
integrate. O dată ce o organizaţie s-a dezvoltat dincolo de punctul
în care acţionarii pot exercita un control direct, atunci este
inevitabil un anumit nivel de diferenţiere sau specializare. De
aceea, majoritatea organizaţiilor trebuie să facă faţă unui număr
de probleme esenţiale legate de felul structurii care ar sprijini cel
mai bine succesul întreprinderii. Cele mai frecvente aspecte luate
în discuţie se referă la:
a) în ce măsură trebuie încurajată specializarea rolurilor?
b) ce nivel de standardizare trebuie impus asupra
comportamentului şi metodelor?
c) cât de mult formalism trebuie încurajat?
d) câte nivele de autoritate trebuie stabilite?
e) ce extindere este necesară ca luarea deciziei să fie
centralizată sau descentralizată?
Specializarea
Specializarea se referă la diviziunea muncii în cadrul
organizaţiei. Specializarea are în vedere descompunerea misiunii
organizaţiei într-un număr de obiective subordonate, care în
schimb oferă o sporire a sarcinilor de diferite tipuri. Specializarea
reprezintă în mod fundamental un proces de descompunere.
Acest proces acţionează iniţial prin gruparea activităţilor cheie
ale organizaţiei şi apoi prin alocarea de roluri şi sarcini
individuale.
Specializarea prin gruparea activităţilor poate fi realizată în
câteva moduri diferite. Cea mai frecventă metodă este aceea a
specializării funcţionale. În acest caz, sarcinile sunt legate
împreună pe baza funcţiilor obişnuite ale organizaţiei. Astfel,
toate activităţile legate de producţie sau toate activităţile
financiare sunt grupate într-o singură funcţie care presupune
toate sarcinile solicitate de acea funcţie. Un exemplu tipic pentru
organizarea funcţională este cel reprezentat în figura 4.1.
58
Director general
Director de Producţie Director de Marketing Director Economic Director de

Resurse umane
Control producţie Vânzări Contabilitate Servicii pentru

financiară angajaţi
Aprovizionare Cercetări de marketing Contabilitatea Relaţii

costurilor industriale
Controlul calităţii Publicitate Contabilitate Instruire şi

de gestiune dezvoltare
Figura 4.1 Structura organizării funcţionale
O altă formă de organizare este cea bazată pe produs. Această

nouă structură este definitorie pentru organizaţiile mari ce au o
gamă largă de produse şi servicii. O reprezentare generală a unei
astfel de organizări este explicată cu ajutorul figurii 4.2.
Director general
Director Cercetare- Director Director Director

dezvoltare Economic Marketing Resurse umane
Director produs 1 Director produs 2 Director produs 3
Producţie Contabilitate Marketing Resurse

umane
Figura 4.2 Organizarea pe produs
59
O altă formă de organizare destul de frecvent întâlnită este cea
bazată pe criteriul geografic (figura 4.3).
Director general
Director Director Director Director Producţie

regiunea X regiunea Y regiunea Z
Director Economic
Operaţiuni Contabilitate Marketing Resurse

umane
Director Marketing
Director Resurse
umane
Figura 4.3 Organizarea pe baza criteriului geografic
Structurile divizionale au în vedere descompunerea

organizaţiei în divizii utilizând criteriul produs şi/sau geografic
(figura 4.4).
Preşedinte/Director general
Director regiunea 1
Divizii
Director regiunea 2
geografice
Director Europa
Director Producţie/export
Divizii
Director Marketing
funcţionale
Director Cercetare-dezvoltare
Director Financiar Funcţii ale cartierului

general al companiei
Director Resurse umane
Figura 4.4 Structură divizională
60
Fiecare divizie operează în forma clasică funcţională, însă
anumite funcţii - cheie rămân la nivelul cartierului general al
companiei: planificare, finanţe şi politica de resurse umane.
O structură matricială combină în mod uzual forma
funcţională de structură cu structura bazată pe proiect (figura
4.5).
Director general
Proiectant şef Director de Director de

producţie achiziţii
Responsabil
proiect 1
Responsabil
proiect 2
Responsabilitatea directă
Colaborare
Responsabil
proiect 3
Figura 4.5 Structura matricială specifică fabricaţiei industriale
4.3. Delegarea şi anvergura controlului

Introducere
Una dintre problemele centrale ale proiectării organizaţiei se
referă la felul în care trebuie creat un echilibru între controlul
provenit de la centru şi delegarea în tot cuprinsul restului
sistemului.
Delegarea
Delegarea este procesul prin care un manager individual sau
un supraveghetor trece parte din autoritatea sa legală unui
subordonat fără transferul responsabilităţii esenţiale, finale şi de
61
cea mai mare importanţă pe care propriul său superior i-a
încredinţat-o. Realizarea aproape a fiecărei sarcini într-o
organizaţie necesită o anumită sumă de autoritate, cu alte cuvinte
dreptul de a acţiona într-un anumit fel. Pentru îndeplinirea
responsabilităţilor oricărui loc de muncă deţinătorul acestuia
trebuie să aibă dreptul să realizeze anumite decizii (să aibă
autoritate) dar şi dreptul de a acorda resursele cu care să
finalizeze activitatea postului său de lucru. În accepţiunea clasică
acest lucru se defineşte pe baza formulării: “autoritatea trebuie
să fie proporţională cu responsabilitatea”.
Anvergura controlului
Una dintre problemele esenţiale legate de aspectul practic al
delegării se referă la numărul de subordonaţi care pot fi conduşi
de o manieră eficientă de către un manager sau un supraveghetor.
Această problemă se intitulează anvergura controlului, cu alte
cuvinte are în vedere numărul de angajaţi ce se raportează în mod
direct unei persoane. În practică, această anvergură variază între
1 şi 40 de subordonaţi supervizaţi în mod direct, deşi domeniul
cel mai probabil este de 3 până la 20 de angajaţi. Diverşi
teoreticieni au realizat propuneri legate de cea mai bună
extindere privind controlul în organizaţie. Primul dintre aceştia a
fost un consultant francez în management, V.A. Graicunas, care a
realizat în 1933 o lucrare importantă legată de acest subiect.
Graicunas a încercat să demonstreze matematic creşterea în
numărul de relaţii apărute într-o structură organizaţională
oarecare datorită fiecărei creşteri în numărul de subordonaţi
raportaţi la un manager. De exemplu, cu un subordonat, numărul
total de relaţii posibile este încă unu, însă pentru doi subordonaţi
acest număr de relaţii creşte la 6. Dacă sunt supervizaţi 6
subordonaţi, numărul total de relaţii ajunge la 122. Formula pe
care Graicunas a dezvoltat-o pentru obţinerea acestor valori este:
R=n*(2n-1+n-1) (4.1)
unde R reprezintă numărul de relaţii ce se dezvoltă;

n - numărul de subordonaţi.
62
Un exemplu binecunoscut al unei companii care a încercat să
ţină seama de diverse variabile ce influenţează activitatea pentru
a stabili dimensiunea controlului în organizaţie este cel al
companiei Lockheed din SUA.
În perioada anilor 1960 ei au dezvoltat o metodă de evaluare a
dimensiunii controlului prin care se alocau anumite ponderi şi
puncte diferitelor nivele ale variabilelor cheie ale delegării.
Aceste variabile se refereau la:
a Asemănarea într-un domeniu pornind de la identic,

funcţiilor trecând spre similar şi ajungând în mod
fundamental la distinctiv
b Alăturare compactă sau dispersată
geografică
c Complexitatea într-un domeniu variind de la repetiţie
funcţiilor simplă la complexitate şi varietate înaltă
d Direcţie şi de la supraveghere minimă şi instruire la
control supervizare atentă şi constantă
e Coordonare de la o legătură minimă cu ceilalţi la relaţii
extinse reciproce nerepetate
f Planificare de la un domeniu şi o complexitate minime
la eforturi extinse în domenii şi politici
neplanificate
4.4. Managementul schimbării

Introducere
A schimba ceva implică alterarea, varierea sau modificarea lui
într-un anume fel. Organizaţiile schimbă sau adaptează ceea ce
ele doresc să realizeze. Anumite organizaţii realizează
schimbarea în principal ca răspuns la modificarea condiţiilor
externe (schimbare reactivă); altele schimbă întrucât s-au decis în
legătură cu schimbarea (ele iniţiază de fapt schimbarea).
Anumite organizaţii sunt moderate în perspectiva schimbării,
realizând modificări minore, spre deosebire de alte organizaţii
radicale din punct de vedere al schimbărilor, care încearcă să
găsească noi oportunităţi şi noi provocări. Unele organizaţii sunt
construite de aşa manieră încât schimbarea reprezintă un proces
63
lent şi dificil, comparativ cu organizaţiile proiectate a fi flexibile
şi la care adaptările sau modificările au loc permanent şi se
realizează relativ uşor. Înainte de a realiza acest lucru este
important a înţelege ce se află de fapt la baza noţiunii de
schimbare.
Schimbarea nu implică de fiecare dată inovaţia, adică
introducerea unui lucru nou, ci şi identificarea variabilelor
considerate cheie ce trebuie considerate în raport cu schimbarea
organizaţională.
Rezistenţa la schimbare
Trebuie menţionat de la început faptul că majoritatea
persoanelor din organizaţie trebuie convinse de oportunitatea
schimbării. Cea mai mare parte a eforturilor de schimbare
organizaţională în cele din urmă se desfăşoară în cadrul unor
forme de rezistenţă a salariaţilor. Schimbarea declanşează reacţii
emoţionale raţionale şi iraţionale datorită incertitudinii implicate
de acest proces. În 1951, Kurt Lewin a formulat teoria câmpului
de forţe, care sugerează că toate comportamentele se constituie ca
rezultat al unui echilibru între două seturi de forţe opuse, pe de o
parte forţele conducătoare, iar pe de altă parte forţele de
restrângere şi de menţinere. Forţele conducătoare acţionează în
direcţia aducerii şi promovării schimbării; forţele de restrângere
şi menţinere acţionează în sens opus în ideea menţinerii unui
status quo. Modelul fundamental al câmpului de forţe este
prezentat în figura 4.6.
Forţe rezistente la schimbare/ de menţinere a unui status quo
Echilibru
Forţe ce promovează schimbarea

Figura 4.6 Teoria câmpului de forţe
64
În general, fiinţele umane au tendinţa să prefere utilizarea
forţelor conducătoare pentru a aduce în discuţie schimbarea.
Aceste persoane doresc să câştige prin exercitarea unei presiuni
asupra acelora care li se opun, dar, după cum sugerează şi
modelul lui Lewin, cu cât una din părţi acţionează mai puternic
într-o direcţie, cu atât cealaltă parte se opune mai mult, rezultatul
conducând la amânarea sau anularea schimbării propuse. Cea
mai bună cale de depăşire a rezistenţei are în vedere
concentrarea, înlăturarea sau cel puţin slăbirea obiecţiilor şi
temerilor părţii ce se opune schimbării. Astfel, politica iniţială nu
trebuie să se bazeze pe „Cum putem să convingem cealaltă parte
cu argumentele noastre pentru schimbare?”, dar ţinând seama de
„Care sunt obiecţiile/temerile şi cum anume putem să le tratăm?”.
Lewin a dezvoltat o concepţie în trei etape legată de
schimbarea comportamentului, care ulterior (în 1964) a fost
adaptată şi elaborată de Edgar Schein sub următoarea dezvoltare:
1. dezgheţarea comportamentului existent, cu alte
cuvinte influenţarea unei recepţii favorabile sau
câştigarea aprobării privind schimbarea;
2. schimbarea comportamentului – adoptând noi
atitudini, modificând comportamentul – solicită în
mod uzual un agent de schimbare;
3. reîngheţarea noului comportament, prin întărirea
noilor şabloane de gândire şi de muncă.
Una dintre principalele modalităţi prin care organizaţiile pot
determina apariţia unor schimbări planificate se referă la
programele de Dezvoltare Organizaţională, care constituie
subiectul subcapitolului următor. O altă abordare importantă ce a
reprezentat o temă de analiză pentru specialişti a avut în vedere
aşa-numita Cercetare a Acţiunii, ţinând seama de faptul că
acţiunea reprezintă ultimă componentă a activităţii de
management. Această concepţie reflectă o abordare de colaborare
la schimbare, în care oamenii lucrează în grupuri în vederea
analizării unei situaţii-problemă. Din punct de vedere teoretic,
concepţia cuprinde un număr de cinci etape:
65
1. diagnosticarea problemei;
2. colectarea datelor şi analiza;
3. feedback-ul grupului;
4. acţiunea (soluţii posibile sunt testate şi implementate,
de obicei cu ajutorul agentului de schimbare);
5. evaluarea realizărilor.
Tom Peters
Calea adoptată de companiile de succes în administrarea
schimbării a constituit un subiect de interes în ultimii 10 –15 ani
pentru un număr destul de mare de cercetători. Astfel, Tom
Peters şi colegul său Bob Waterman, au utilizat conceptul de
“excelenţă” ca fiind caracteristica principală a studiului lor
realizat pe un număr de 43 dintre cele mai mari companii din
SUA. Excelenţa nu înseamnă neapărat perfecţiune. Ca rezultat al
studiilor, Peters şi Waterman, au identificat opt atribute de
excelenţă, ce pot fi descrise astfel:
a. necesitatea unei înclinaţii spre acţiune, cu alte cuvinte o
dată ce problema este identificată şi analizată, se
aşteaptă din partea angajaţilor să vină cu soluţii;
b. servirea consumatorilor trebuie să se afle pe primul loc;
c. trebuie încurajată în interior autonomia şi spiritul de
întreprinzător, iar în situaţia unui eşec e necesară
promovarea toleranţei;
d. e necesar a menţine angajaţii la un nivel de respect şi
stimă cât mai mare, însă într-un mediu de performanţă
conştientizat;
e. trebuie subliniate valorile de bază ale organizaţiei şi în
plus demonstrată angajarea tuturor la promovarea
acestora;
f. e necesară fixarea elementelor deja cunoscute;
g. structurile complexe trebuie evitate; în acest sens cele
mai indicate structuri se referă la structuri divizionale,
în timp ce personalul din statul major al companiei
trebuie menţinut la un nivel minim;
66
h. controlul deşi redus, e necesar să se menţină la cote
acceptabile; pe de o parte, controlul este diluat datorită
deplasării procesului decizional spre nivelul
operaţional, iar pe de altă parte controlul trebuie
menţinut în termenii unor valori şi practici esenţiale
pentru organizaţie (de exemplu: atenţie acordată
calităţii, crearea feedback-ului informaţional etc.).
În dorinţa de a încuraja şi pe alţii să se ocupe de cauza
excelenţei şi astfel să crească numărul persoanelor ce doresc să-şi
asume un rol de conducere cheie, Peters a scris în 1987 cartea
„Reuşind în haos”, în care a propus anumite reţete pentru
gestionarea schimbării, pentru inovare şi supravieţuire. Titlul
tradus al cărţii încearcă să arate că mediul înconjurător este
turbulent şi instabil, în timp ce managementul trebuie să dezvolte
o strategie corespunzătoare pentru schimbare dacă firma şi-a
propus să supravieţuiască sau să câştige. Cu această ocazie el
sugerează un număr de 45 de instrucţiuni pentru excelenţă, deşi
există numeroase comentarii prin care firmele de succes nu cred
atât de mult în excelenţă, cât mai ales într-o îmbunătăţire şi o
schimbare constante.
Cartea lui Peters are un subtitlu ce se poate traduce ca Manual
pentru o Revoluţie a Managementului. Este adevărat că multe
dintre ideile şi practicile sale pe care el şi alţi exponenţi ai
inovaţiei, managementului calităţii şi excelenţei corporaţiei le-au
propus, au avut ca scop producerea colapsului multor forme
mecaniciste de organizare. Ceea ce este însă important de notat în
legătură cu aceste schimbări propuse în managementul
organizaţiilor se referă la faptul că:
1. este probabil ca descentralizarea să crească;
2. este posibil ca luarea deciziei să fie difuzată în întreaga
organizaţie;
3. stabilitatea va fi menţinută mai ales prin intermediul
percepţiilor vizuale şi a valorilor (de exemplu cultura
companiei);
4. inovaţia va fi încurajată, într-o măsură ce poate fi
gestionată mai mult sau mai puţin permanent;
67
5. greşelile vor fi tratate ca fiind forme pozitive de învăţare;
6. strategiile şi deciziile aparţinând corporaţiei vor fi
orientate în mod elementar spre servirea clientului;
7. sensul de client va fi introdus inclusiv în cadrul firmei, în
ideea că fiecare angajat este clientul altuia;
8. deşi greşelile şi eşecurile sunt acceptate ca parte a forţei
motoare spre excelenţă, accentul va fi deplasat din ce în
ce mai mult pe calitatea totală, în sensul în care
organizaţia se mobilizează pentru a face lucrurile corecte
de prima dată;
9. impactul global asupra structurilor organizaţiei are în
vedere trecerea de la formele mecaniciste de organizare la
structuri organice.
Managementul inovaţiei şi schimbării constituie o provocare
pentru fiecare persoană din organizaţie. Pentru management este
important în special să dezvolte atitudini pozitive în raport cu
schimbarea şi pe care să le sprijine cu mijloace de învăţare şi
acţiune corespunzătoare. Într-o piaţă puternic competitivă ce
devine din ce în ce mai complexă datorită activităţilor guvernelor
şi grupurilor de presiune de diverse tipuri, firmele trebuie să se
adapteze permanent sau să-şi închidă porţile.
4.5. Dezvoltarea organizaţională

Introducere
Până în acest moment în prezenta lucrare, organizaţiile au fost
analizate sub două aspecte:
a. sub forma modalităţilor teoretice de alegere a tipului şi
structurii organizaţionale;
b. sub forma structurilor alternative.
Acest subcapitol îşi propune să trateze schimbarea
organizaţională. Problema modului în care organizaţiile încearcă
să se adapteze permanent condiţiilor interne şi externe reprezintă
un subiect al ultimilor 15-20 de ani. Sintagma utilizată pentru a
descrie procesul conştient de adaptare la schimbare este
dezvoltare organizaţională.
68
O definiţie uzuală a dezvoltării organizaţionale este:
“dezvoltarea organizaţională este strategia de creştere a
eficienţei organizatorice prin mijloacele ştiinţei
comportamentului care implică diagnosticarea şi rezolvarea
problemelor de către un consultant extern în colaborare cu
managementul organizaţiei”. Legat de această definiţie pot fi
făcute câteva observaţii. În primul rând, dezvoltarea
organizaţională este un proces organizaţional extins; în acest sens
este oferită o imagine de sistem pentru organizaţie. În al doilea
rând, dezvoltarea organizaţională utilizează tehnici şi abordări ale
ştiinţei comportamentului, cu alte cuvinte, face apel la
psihologie, psihologie socială şi sociologie. În al treilea rând,
dezvoltarea organizaţională implică intervenţia unei terţe părţi
sub forma agentului de schimbare ce este instruit şi are
experienţă în aplicarea ştiinţei comportamentului în situaţii de
lucru. În sfârşit, dezvoltarea organizaţională are ca scop
eficacitatea organizaţională.
Programele de dezvoltare organizaţională

Nu există o singură cale optimă de introducere şi proiectare a
unui program de dezvoltare organizaţională. Totuşi, în ultimii
ani, au fost dezvoltate anumite şabloane ce sunt caracterizate de o
secvenţă comună de etape:
a. Etapa preliminară. Echipa managementului de vârf
discută împreună cu un agent de schimbare asupra
domeniului şi implicaţiilor dezvoltării
organizaţionale. Această analiză va include şi o
discuţie referitoare la scopurile unui program posibil
şi la mijloacele prin care acestea vor fi realizate. De
asemenea, va fi inclus un studiu privind implicaţiile
posibile pentru organizaţie ce apar prin
implementarea unui astfel de program. În plus, va fi
definită natura relaţiilor dintre agentul de schimbare
şi managementul organizaţiei, în sensul în care terţa
parte va juca fie un rol de expert, fie rolul unui
catalizator de noi idei etc.
69
b. Dacă acordul este realizat în ceea ce priveşte ideea de
început a programului de dezvoltare organizaţională,
următorul pas se referă la Analiză şi diagnostic. În
această etapă agentul de schimbare ia iniţiativa în
sensul proiectării metodelor corespunzătoare pentru
obţinerea informaţiilor relevante (utilizând interviuri,
recenzii, rapoarte etc.) şi propunerii unei strategii de
punere a lor în funcţiune cu ajutorul întregii echipe
manageriale. Informaţiile obţinute trebuie să clarifice
problemele cu care se confruntă organizaţia, să ofere
o imagine a atitudinilor şi opiniilor personalului şi să
furnizeze anumite propuneri importante de felul în
care problemele ar putea fi rezolvate. Pe baza
informaţiilor primite, echipa managerială sprijinită de
agentul de schimbare oferă diagnosticul asupra
situaţiei.
c. Acordul asupra scopurilor programului. Echipa
managerială, în strânsă colaborare cu agentul de
schimbare, cade de acord asupra scopurilor şi
obiectivelor programului. Aceste scopuri pot să
îmbunătăţească profitabilitatea, să asigure un segment
pe o piaţă nouă, să crească motivaţia personalului etc.
Pentru a ajunge la astfel de rezultate, vor fi solicitate
obiective specifice, ca de pildă: realizarea
restructurării companiei într-o perioadă de 18 luni,
obţinerea unei angajări depline a întregului staff
managerial spre promovarea unui stil de conducere
deschis şi democratic sau reducerea substanţială a
numărului de reclamaţii ale clienţilor legate de
service-ul post vânzare.
d. Planificarea acţiunii. Anterior, au fost analizate
problemele cu care se confruntă o organizaţie, a fost
efectuat un diagnostic al situaţiei generale şi a fost
realizat un acord legat de scopurile şi obiectivele
programului. Este momentul pentru planificarea
conţinutului şi a secvenţei de activităţi proiectate în
70
vederea realizării scopurilor programului. Majoritatea
acţiunilor de la această etapă vor fi influenţate de
către terţa parte, a cărei capacitate şi experienţă în
probleme de comportament vor fi folosite pentru
sprijinirea introducerii diferitelor activităţi ale
dezvoltării organizaţionale.
e. Evaluare şi analiză. O dată ce planurile au fost puse
în acţiune, este foarte important ca ele să fie
monitorizate la intervale de timp regulate de către
echipa managerială şi de agentul de schimbare. Cu
această ocazie dificultăţile şi neînţelegerile sunt
forţate să apară, fiind obligatorie înregistrarea lor cât
mai rapidă şi luarea de măsuri corespunzătoare. Dacă
o activitate distinctă are rezultate nefavorabile, este
necesar să fie corectată sau chiar eliminată din
program.
f. Revizuirea scopurilor şi planurilor. Este posibil ca la
un moment dat să fie necesară revizuirea unor scopuri
pentru care va fi solicitată o nouă secvenţă de planuri.
În finalul programului terţa parte părăseşte scena şi
lasă în seama managementului organizaţiei sarcina de
a administra o afacere mult mai de succes.
Rolul agentului de schimbare

Succesul oricărui program de dezvoltare organizaţională
depinde în mare măsură de rolul jucat de către agentul de
schimbare. Agentul de schimbare se află în centrul întregului
proces de dezvoltare organizaţională. Dacă el este incapabil să
construiască o relaţie solidă, stabilă şi sigură între persoana sa şi
managementul organizaţiei sau nu izbuteşte să ofere credibilitate
în raport cu alte grupuri, atunci şansele sale în a obţine un anumit
nivel de angajare din partea personalului vor fi reduse. Din
contră, dacă el câştigă încrederea şi respectul atât ca persoană dar
şi ca expert atunci are mari şanse să aducă o contribuţie
importantă la realizarea scopurilor şi obiectivelor programului de
dezvoltare organizaţională.
71
În practică, rolul agentului de schimbare are o dimensiune
multiplă. De aceea, este mult mai corect să se vorbească de un
domeniu al rolurilor care să varieze de la a fi puternic direcţional,
adică tipul de rol al leader-ului ajungând la un rol de consiliere
fără direcţionare. În primul rol, agentul de schimbare are tendinţa
să dicteze ce este mai bine pentru clientul său, în timp ce a doua
ipostază prezintă terţa parte ca fiind persoana ce reflectă doar
problemele fără a oferi clientului oricare raţionament de acţiune.
Pe această axă a rolurilor, între cele două extreme, agentul de
schimbare poate să fie:
- consultant, în ideea emiterii unor recomandări şi a
propunerii unor criterii de abordare a problemelor;
- analist, cu sarcina de identificare a opţiunilor posibile şi
adăugarea de noi elemente, date şi informaţii;
- integrator de soluţii, care examinează testează, verifică,
interpretează şi diagnostichează diferite soluţii.
Concepţiile importante în dezvoltarea organizaţională

În dorinţa acoperirii tuturor aspectelor este necesar a evidenţia
mijloacele prin care programele de dezvoltare organizaţională
sunt îndeplinite. Majoritatea activităţilor într-un program pot fi
clasificate în trei modalităţi:
a. acelea care au ca scop schimbarea comportamentului
oamenilor;
b. acelea care se referă la schimbarea structurilor
organizaţiei;
c. acelea care vizează analiza problemei.
În continuare vor fi prezentate exemple de activităţi tipice
pentru fiecare dintre cele trei categorii menţionate.
Astfel, în categoria activităţilor care sunt proiectate să
schimbe comportamentul la locul de muncă pot fi incluse:
- activităţi de pregătire, antrenare şi consiliere, proiectate să
ajute indivizii;
- activităţi de construire a echipei, proiectate să
îmbunătăţească relaţiile în echipă şi eficacitatea sarcinilor;
72
- activităţi inter-grup, proiectate să crească nivelul de
colaborare între grupurile interdependente;
- activităţi de instruire şi dezvoltare, proiectate să
îmbunătăţească domeniile cheie de cunoaştere şi de abilităţi.
Ca activităţi care au ca scop schimbarea structurilor pot fi
amintite:
- analizele de rol;
- reproiectarea şi “îmbogăţirea” locurilor de muncă;
- restructurarea experimentală.
Din grupul de activităţi care vizează analiza problemelor fac
parte:
- activităţi de diagnosticare, care utilizează chestionare,
recenzii, rapoarte, interviuri şi întâlniri de grup;
- activităţi de planificare şi stabilire a obiectivelor,
proiectate să îmbunătăţească capacităţile de planificare şi luare a
deciziei;
- procesul de consultare, prin care agentul de schimbare
ajută clientul să perceapă şi să înţeleagă procesele umane ce au
loc în mediul său de acţiune (ca de exemplu: comunicarea,
competiţia, lupta pentru putere, capacitatea de conducere etc.).
Beneficiile dezvoltării organizaţionale

Importanţa şi relevanţa oricărui beneficiu de pe urma
dezvoltării organizaţionale depinde în mod evident de necesităţile
organizaţiei de la începutul programului. De aceea, beneficiile
dezvoltării organizaţionale se referă la:
i. creează structuri organizaţionale care facilitează
cooperarea între angajaţi şi realizarea sarcinilor;
ii. permite unei organizaţii să se adapteze la schimbare în
sensul în care se obţine deplina angajare a salariaţilor
implicaţi;
iii. eliberează energie şi creativitate latente în organizaţie;
iv. îmbunătăţeşte înţelegerea obiectivelor organizaţiei de
către angajaţi;
v. îmbunătăţeşte procesele de luare a deciziilor dar şi
capacităţile/ abilităţile personalului;
73
vi. furnizează oportunităţi pentru dezvoltarea
managementului în contextul problemelor reale ale
organizaţiei;
vii. stimulează o abordare mai creativă la rezolvarea
problemei;
viii. creşte capacitatea grupurilor de management de a lucra
ca echipe.
4.6. Managementul timpului

Introducere
Managementul timpului este o problemă fundamentală pentru
performanţa locului de muncă. În trecut, atenţia asupra relaţiei
dintre timp şi performanţa postului de lucru era limitată la
muncitorii ce executau doar munca manuală şi mai apoi, prin
mijloacele Organizării şi Metodelor, la funcţionari. În schimb, în
ultimii ani, considerarea utilizării timpului pentru poziţii
manageriale şi profesionale a primit o atenţie mult mai mare.
Abordările curente se bazează pe presupunerea că eficacitatea
personalului la locul de muncă este în principal o funcţie a
managementului individual al fiecăruia.
Tocmai de aceea, în figura 4.7 sunt prezentaţi principalii
factori care afectează utilizarea timpului lucrătorilor.
Cultura
organizaţională Personalitatea/
Natura locului Capacităţile
de muncă titularului locului
de muncă
Managementul timpului
Influenţa
colegilor
Solicitări făcute
de propriul staff Stilul de
management al
superiorului
Figura 4.7 Principalii factori ce afectează

Managementul timpului
74
Aspecte cheie în utilizarea timpului
Aspectele ce vizează managementul timpului pot fi grupate în
trei categorii:
- aspecte asociate naturii locului de muncă;
- aspecte asociate personalităţii şi atributelor titularului
locului de muncă;
- aspecte asociate persoanelor care compun rolul titularului
locului de muncă.
Concluzii
Aspectele cheie care au fost analizate în raport cu structurile
organizaţionale au vizat în principal alternativele disponibile
pentru organizaţiile moderne:
Specializarea. Opţiunile fundamentale descrise în capitol se
referă la diverse criterii de grupare: funcţională, pe produs, pe
bază locaţiei geografice, divizională sau matriceală.
Un alt subiect analizat în detaliu în această unitate de ȋnvăṭare
se referă la delegare. Delegarea este considerată o expresie a
gestionării oamenilor, ce poate fi definită ca fiind procesul prin
care un manager individual sau un supraveghetor, transferă părţi
ale autorităţii sale legale unui subordonat, fără abandonarea
responsabilităţii finale cu care a fost investit de către superiorul
său. Delegarea este necesară pentru furnizarea de autoritate
suficientă sau putere de acţiune, care să permită persoanelor care
au fost delegate să-şi îndeplinească responsabilităţile.
Un aspect distinct al delegării, ce a fost tratat suficient de
amănunţit, are în vedere anvergura controlului sau numărul de
subordonaţi raportaţi în mod direct la un superior.
Cu această ocazie s-au prezentat diverse opinii care indicau un
număr optim de subordonaţi ce pot fi supravegheaţi eficient de
un singur individ. În acest sens, V.A. Graicunas, a propus în
1930, o relaţie care să exprime creşterea dramatică a numărului
de interacţiuni posibile între subordonaţi, pe măsură ce numărul
persoanelor supervizate creşte. Principalii factori care
influenţează dimensiunea controlului includ: capacităţile
manageriale ale factorilor de decizie, nivelul calificărilor,
75
abilităţilor şi experienţei angajaţilor dar şi complexitatea muncii
realizate.
În altă ordine de idei, un alt subiect de mare actualitate s-a
referit la dezvoltarea organizaţională care poate fi definită ca ”o
strategie pentru îmbunătăţirea eficacităţii organizaţionale
utilizând mijloacele abordărilor ştiinţei comportamentului şi
care implică folosirea capacităţilor de diagnosticare şi luare a
deciziei de către un consultant extern în colaborare cu
managementul organizaţiei”. Cu alte cuvinte, dezvoltarea
organizaţională reprezintă:
 un proces organizaţional extins;
 un proces ce utilizează tehnicile ştiinţei
comportamentului;
 un proces care implică intervenţia unei terţe părţi,
denumite „agent de schimbare”, care are o experienţă
vastă în aplicarea tehnicilor ştiinţei
comportamentului;
 un proces orientat mai ales către îmbunătăţirea
eficacităţii organizaţionale şi mai puţin spre
schimbarea comportamentului oamenilor.
Etapele fundamentale ale unui program de dezvoltare
organizaţională sunt următoarele:
a. etapa preliminară, în care au loc discuţii asupra
scopurilor şi implicaţiilor programului, ca şi asupra
rolului pe care trebuie să îl deţină terţa parte;
b. analiză şi diagnostic, în care se obţin şi se analizează
date în vederea identificării şi clarificării problemei;
c. realizarea acordului asupra scopurilor programului,
în care managementul şi agentul de schimbare se pun
de acord în raport cu scopurile şi obiectivele
programului;
d. planificarea acţiunii, care constă în planificarea
succesiunii activităţilor proiectate să îmbunătăţească
activitatea organizaţiei în lumina problemelor
diagnosticate;
76
e. evaluare şi analiză, prin care se evaluează şi se
evidenţiază progresul;
f. revizuirea scopurilor şi planurilor, prin care noi
planuri pot fi solicitate în baza unei recenzii majore.
Activităţile ce caracterizează dezvoltarea organizaţională se
referă la:
a. activităţi care vizează schimbarea comportamentului
oamenilor – pregătire, antrenare, consiliere, construirea
echipei;
b. activităţi care se referă la schimbările structurale –
analizele de rol, reproiectarea şi “îmbogăţirea” locurilor
de muncă;
c. activităţi legate de analiza problemei – chestionare de
diagnosticare, procesul de consultare.
1. Avantajele principale ale organizării funcţionale sunt:
a) este permisă diversificarea;
b) se menţine un echilibru între controlul necesar la nivel
de corporaţie şi independenţa solicitată de diviziile de
la nivel regional şi funcţional;
c) se poate face faţă mai bine problemelor privind
schimbările tehnologice prin gruparea salariaţilor cu
experienţă împreună cu echipamentul specializat într-o
singură structură unitară;
d) facilitarea utilizării salariaţilor în folosul întregii
întreprinderi;
e) combinarea liniilor de comunicaţie şi autoritate
orizontale şi verticale;
f) furnizarea oportunităţilor de promovare şi dezvoltare a
carierei.
2. În procesul de dezvoltare organizaţională, agentul de

schimbare poate să fie:
a) Administrator, operator, strateg si catalizator;
77
b) Alocator de resurse, întreprinzător, expert financiar şi
decident;
c) Organizator, decident, strateg şi alocator de resurse;
d) Consultant, analist şi integrator de soluţii.
3. Ca activităţi care au ca scop schimbarea structurilor pot fi

amintite:
a) analizele de rol;
b) reproiectarea şi “îmbogăţirea” locurilor de muncă;
c) activităţi de instruire şi dezvoltare, proiectate să
îmbunătăţească domeniile cheie de cunoaştere şi de
abilităţi;
d) restructurarea experimentală;
e) activităţi de construire a echipei, proiectate să
îmbunătăţească relaţiile în echipă şi eficacitatea sarcinilor.
Răspunsuri: 1-d+f; 2-d; 3-a+b+d.
Având o perspectivă generală asupra dezvoltării
organizaţionale, cum a-ţi descrie trăsăturile sale definitorii asupra
echipei managementului de vârf în cazul: a)unei întreprinderi
comerciale sau b) unei companii din sectorul public?
Bibliografie
78
CONTROLUL IN MANAGEMENT
Natura ṣi metodele controlului 1/2 oră

Managementul calităṭii 1 ore
Tehnici de control 1 ore
 Cunoaşterea şi identificarea
modalităţilor de măsurare a
performanţei în raport cu anumite
standarde, cu posibilitatea realizării unor
corecţii în situaţia constatării unor
abateri semnificative
 Identificarea rolului şi particularităţilor
controlului în management
79
INTRODUCERE
Funcţia de control a managementului are ca scop principal
măsurarea performanţei în raport cu anumite standarde, cu
posibilitatea realizării unor corecţii în situaţia constatării unor
abateri semnificative.
Elementele fundamentale ale controlului au în vedere:
 stabilirea standardelor de performanţă;
 măsurarea performanţei;
 compararea rezultatelor actuale cu standardele propuse
iniţial;
 elaborarea de acţiuni de corecţie acolo unde este necesar.
Controlul se realizează la toate nivelurile organizaţionale de
către toţi managerii şi chiar de fiecare lucrător/salariat, dacă ne
raportăm la necesitatea de a proiecta astfel posturile încât fiecare
să aibă feed-back-ul respectiv.
TERMENI CHEIE
 metode de control
 tehnici de control
 managementul calităṭii
 diagrama cauză-efect
 controlul bugetar
 controlul stocurilor
 indicatorilor/ratelor de performanţă
 analiza reṭelelor
 simularea
80
5.1 Natura şi metodele controlului
Introducere
Controlul se asigură că participanţii la o activitate cunosc cât
de bine au progresat pe drumul lor, cât de corectă este „harta” lor
şi ce corecţii ale traseelor trebuie făcute în situaţia în care au
constatat că există unele deviaţii de la cursul normal.
Elementele fundamentale ale controlului au în vedere:
 stabilirea standardelor de performanţă;
 măsurarea performanţei;
 compararea rezultatelor actuale cu standardele propuse
iniţial;
 elaborarea de acţiuni de corecţie acolo unde este necesar.
Această secvenţă de evenimente poate fi demonstrată cu
ajutorul unei diagrame de formă simplificată (vezi figura 5.1)
care descrie cum fiecare element este conectat pentru a forma un
proces continuu care sfârşeşte fie în atingerea ţintelor fie în
modificarea planurilor ca rezultat al feedback-ului obţinut (vezi
figura 5.2). Pe baza diagramei de mai jos (figura 5.1) pot fi
realizate câteva comentarii. În primul rând, standardele de
performanţă necesită a fi validate şi clar exprimate. Acolo unde
standardele sunt mai degrabă calitative, este preferabil a le
exprima în termenii rezultatelor finale.
Standarde de
performanţă
Compararea cu
Planuri Performanţa standardele
prezentă stabilite
Luarea de acţiuni Identificarea

de corecţie/ abaterilor/ acţiuni
modificare de corecţie La ţintă - nu
planuri solicitate sunt solicitate
măsuri de
corecţie
Figura 5.1 Secvenţa controlului în organizaţie
81
Bugetele reprezintă un vehicul util specific exprimării
rezultatelor cuantificabile. În al doilea rând, măsurarea
performanţei depinde în mare măsură de relevanţa, oportunitatea
şi acurateţea informaţiei. Furnizarea unor astfel de informaţii se
bazează pe o varietate de surse în cadrul organizaţiei.
Planuri Proces Rezultate
Standarde Resurse Sistem de

control
Feedback
Figura 5.2 Feedback în sistemul de control
În sfârşit, controlul nu poate fi privit doar ca pe o problemă de

identificare a progresului, el reprezintă în acelaşi timp un aspect
al revenirii la cursul normal de funcţionare a sistemului.
Informaţia generată de sistemul de control este cunoscută ca
reprezentând un feedback. Feedback-ul este în mod uzual produs
în baza rezultatelor obţinute. Performanţa prezentă este
înregistrată, iar informaţia este furnizată, printr-un circuit de
conexiune inversă, managerilor care sunt responsabili pentru
realizarea performanţei ţintite.
Metode de control
Principalele abordări legate de modalităţile de control se
împart în două categorii:
- acelea care se concentrează pe valori financiare, ca de
exemplu: controlul bugetar;
- acelea care se focalizează pe valori fizice, iar exemplul cel
mai concludent este dat de controlul calităţii.
Bugete
Un buget este o declaraţie, exprimată uzual în termeni
financiari, privind performanţa dorită de organizaţie în urmărirea
obiectivelor sale pe termen scurt (un an). Bugetul exprimă de fapt
82
un plan de acţiune pentru un viitor imediat, constituind finalitatea
operaţională sau tactică a întregului traseu al planificării de
corporaţie. Controlul bugetar, ce consideră ţintele de performanţă
dorite ca reprezentând standarde proprii, realizează o comparare
a informaţiilor legate de performanţa prezentă (de obicei lunar) şi
identifică abaterile între ţintele propuse şi performanţa realizată.
Scopurile de bază ale controlului bugetar se referă la:
-stabilirea unor planuri de afaceri pe termen scurt;
-determinarea progresului în raport cu realizarea planurilor
pe termen scurt;
-asigurarea coordonării între domeniile cheie ale
organizaţiei, ca de exemplu între marketing şi producţie;
-delegarea unor responsabilităţi cuantificabile, fără
pierderea controlului;
-furnizarea unei flexibilităţi controlate pentru a face faţă
schimbării într-un termen scurt.
Etapele prin care sistemul de control bugetar este construit pas
cu pas se referă la:
a. sunt realizate previziuni pentru aspectele cheie ale
afacerii. Acestea sunt declaraţii privind vânzările şi
costurile probabile, dar şi alte date financiare
relevante;
b. este construit un buget de vânzări în baza analizei
vânzărilor trecute şi a unei previziuni a vânzărilor
viitoare ţinând seama de un număr de presupuneri
asupra tendinţelor pieţei;
c. este pregătit un buget de producţie pe baza bugetului
de vânzări; acest lucru implică o evaluare a
capacităţii de producţie a întreprinderii având în
vedere estimările privind vânzările dar şi o ajustare
semnificativă care să asigure un echilibru rezonabil
între cererea şi oferta potenţială; bugetele de
producţie vor include ţinte privind rezultatele
producţiei şi estimări ale costurilor legate de forţa de
muncă şi de materiale;
83
d. este conturat un buget al cheltuielilor de capital care
să acopere cheltuielile estimate cu mijloacele fixe de-
a lungul perioadei bugetate;
e. este pregătit un buget de lichidităţi prin care să se
asigure suficienţi bani lichizi pentru organizaţie în
vederea satisfacerii necesităţilor în dezvoltare ale
afacerii;
f. sunt schiţate bugete departamentale în raport cu
bugetul de vânzări şi producţie;
g. bugetele sunt adunate într-un Buget Master care
reprezintă o declaraţie privind profitul şi pierderea
bugetată împreună cu poziţia financiară proiectată;
h. realizarea unor declaraţii periodice de buget care să
informeze managementul despre performanţa
obţinută în raport cu bugetul proiectat, cu indicarea
oricărei abateri;
i. acolo unde este necesar trebuie ca managementul să
reacţioneze pentru ca organizaţia să revină în limitele
proiectate.
Indicatori/rate de performanţă
O trăsătură cheie a tuturor activităţilor de planificare şi control
este legată de analiza datelor ce caracterizează performanţa. În
acest sens o altă formă utilă de studiu constă în folosirea
indicatorilor financiari. Aceşti indicatori reprezintă relaţii ce
există între cifrele contabile şi sunt exprimaţi în mod uzual în
procente. Dacă o organizaţie doreşte să-şi raporteze propria
performanţă faţă de rezultatele competitorilor săi cu ajutorul
indicatorilor, atunci indicatorii analizaţi solicită standarde de
comparare. Recomandabil este ca aceşti indicatori să fie folosiţi
în combinaţie cu alte forme de analiză a performanţei.
Controlul calităţii
Controlul calităţii se sprijină pe presupunerea că în producţia
de masă oricare două repere nu sunt exact identice, dar este
posibil a produce cantităţi importante de elemente aproape
84
identice. Acest lucru poate fi realizat întrucât sunt acceptate
anumite toleranţe de fabricaţie, iar clienţii sunt dispuşi să accepte
furnizarea de produse care se încadrează în aceste limite. Rolul
controlului calităţii constă în asigurarea că sunt stabilite
standarde corespunzătoare de calitate şi că abaterile situate în
afara toleranţelor impuse nu sunt acceptate. Astfel, controlul
calităţii reprezintă un sistem de stabilire a standardelor de
calitate, care măsoară performanţa realizată în raport cu acele
standarde şi realizează corecţii, acţionând în mod corespunzător
în situaţia constatării unor abateri aflate în afara toleranţelor
permise. Activităţile de control al calităţii pot fi foarte
costisitoare, nivelul de timp şi resurse consumate fiind în relaţie
directă cu factori precum: preţ, consistenţă, cerinţe de siguranţă şi
de ordin legislativ.
Beneficiile controlului calităţii au în vedere printre altele:
a. reduceri în costurile înlăturării defectelor sau cu
remunca;
b. reduceri în numărul de reclamaţii ale clienţilor;
c. creşterea reputaţiei pentru produsele companiei;
d. feedback obţinut de proiectanţi şi de staff-ul de
concepţie în legătură cu performanţa produselor şi cu
maşinile solicitate a le produce.
5.2 Managementul Calităţii

Introducere
Termenul de Management al Calităţii intenţionează să
transmită o abordare verticală asupra calităţii într-o organizaţie,
cu alte cuvinte calitatea este o problemă care priveşte pe oricine
din organizaţie pornind cu membrii Comitetului Director al
organizaţiei şi ajungând la cel mai de jos angajat al firmei.
Ce este de fapt calitatea? Este dificil de găsit o definiţie
cuprinzătoare şi unanim recunoscută. Există o cale utilă de a
distinge între diferitele tipuri de calitate, iar aceasta presupune
separarea calităţii ce se referă la proiectarea originală de calitatea
de conformare la acea proiectare. Majoritatea controlului
tradiţional al calităţii a fost direcţionat spre cea de-a doua
85
opţiune, adică în ideea asigurării că procesul de producţie
realizează componente şi produse finite care se conformează
specificaţiilor.
O altă deosebire care poate fi făcută între concepţiile legate de
calitate constă în atitudinile diferite în raport cu specificaţiile. În
sistemele tradiţionale de control al calităţii, bazate pe concepţia
internă, există o presupunere fundamentală care afirmă că vor fi
mereu părţi sau componente imperfecte şi ca atare toleranţele
trebuie stabilite în procesul de producţie. Acest punct de vedere
nu este acceptat într-o abordare a controlului calităţii totale ce se
bazează pe perspectiva externă, prin care se aşteaptă ca fiecare
parte sau componentă să fie potrivită scopului ei, iar orice lucru
este bine realizat de prima dată.
Ishikawa
Influenţa japoneză asupra subiectului calităţii vine în mod
special din partea profesorului Ishikawa, care în anii ’60 a
introdus ideea Cercurilor de Calitate. Ideea a apărut din interesul
manifestat de el în instruirea supraveghetorilor în procesul
calităţii, realizând că dacă grupurile de lucru participă în acest
proces ele vor furniza o metodă de asigurare a standardelor de
calitate la locul de muncă dar şi un sistem de feedback
supraveghetorilor şi managerilor în probleme de calitate. Natura
puternic participativă a Cercurilor Calităţii ajută procesul în
câştigarea angajării salariaţilor la calitate.
Într-o concepţie a calităţii totale, mai ales acolo unde au fost
implementate sisteme Just in Time, o lecţie importantă pentru
cercurile calităţii este aceea că rezultatele lor nu sunt transferate
următorului grup de proces până când acestea nu sunt solicitate.
Astfel, fiecare grup de lucru trebuie să înveţe să reacţioneze la
necesităţile clienţilor. Această idee prin care fiecare este un
furnizor şi un consumator al altcuiva din organizaţie reprezintă o
trăsătură esenţială a concepţiei de calitate totală (este vorba de
aşa-numita internalizare a relaţiilor „furnizor-client”).
86
Ishikawa este autorul uneia dintre cele mai cunoscute şi
utilizate tehnici de analiză a calităţii şi anume diagrama cauză-
efect.
Cunoscută şi sub numele de diagrama „Ishikawa” sau
„fishbone”, diagrama ilustrează de o manieră sistematică relaţiile
dintre un rezultat specific (efectul) şi cauzele (reale şi potenţiale)
care au generat efectul respectiv. Efectul poate fi: o caracteristică
necorespunzătoare a unui produs, scăderea vânzărilor, reclamaţii
din partea beneficiarilor, creşterea procentului de neconformităţi,
etc. Metodologia de construire a diagramei constă din
următoarele etape:
1. definirea problemei de analizat (efectul);
2. definirea categoriilor principale de cauze posibile.
În acest sens, Ishikawa a stabilit şase categorii de cauze
(specifice domeniului producţiei), ce sunt prezentate în figura
5.3.
Metodă de
Material prelucrare
Maşină
Calitate
Manoperă Mediu Măsurare

(mână de lucru) (factori de (control)
management)
Figura 5.3 Diagrama Ishikawa corespunzătoare

domeniului producţiei
Standardul ISO 9004-4 recomandă delimitarea următoarelor

categorii de cauze principale: sistemul informaţional,
echipamentul de producţie, mijloace de măsurare, factorul uman,
mediul, materiale, metode.
3. Identificarea tuturor cauzelor posibile (cauze reale,
probabile, potenţiale), fiecare din aceste cauze fiind încadrată
într-una din categoriile principale menţionate anterior.
4. Dezvoltarea diagramei prin corelarea elementelor
cauzale principale, secundare şi minore.
87
5. Analiza probabilităţii de influenţă a cauzelor asupra
efectului analizat şi luarea deciziilor.
Pe baza diagramei generale poate fi construit un exemplu de
aplicare a diagramei Ishikawa în procesul de producţie (figura
5.4).
Maşini şi utilaje de Organizarea fluxului Mijloace de

producţie de fabricaţie măsurare
Capabilitate Amplasare maşini Precizie

dispoz. transport,
Prelucrare în
izolare rebuturi timp real a
Respectarea Cultura datelor
Documentaţie regimului de lucru producţiei
de fabricaţie Produs
Calitate Calificare
Precizie
Utilizare Verificări ale
corectă caracteristicilor Implicare,
fizico-mecanice angajare
Scule, Materii prime, Forţa de
dispozitive materiale muncă
Figura 5.4 Exemplu de aplicare a diagramei Ishikawa în procesul de

producţie
5.3 Tehnici de control

Introducere
Acest subcapitol furnizează un rezumat al principalelor
tehnici pe care specialiştii în domeniu le pot utiliza în
examinările lor. Obiectul capitolului este să transmită ceva legat
de natura şi aplicarea acestor tehnici fără a intra în descrieri
detaliate.
Tehnicile care vor fi analizate succint se referă la analiza
reţelelor (mai ales metoda drumului critic şi metoda PERT),
simularea şi controlul stocurilor.
Scopul acestor tehnici este de a face disponibile managerilor
datele sub o formă cuantificabilă în vederea sprijinirii luării
deciziei, planificării şi controlului. Concepţia fundamentală a
unor astfel de tehnici are în vedere:
88
 analiza datelor şi definirea problemei;
 dezvoltarea unui model matematic ce descrie situaţia;
 selectarea intrărilor/datelor solicitate;
 dezvoltarea soluţiei optime;
 testarea/modificarea soluţiei;
 furnizarea mecanismului de control/feedback;
 obţinerea sprijinului managementului pentru soluţie;
 implementare, menţinere şi recenzie.
Modelele ce definesc tehnicile cantitative sunt reprezentări
simbolice sau abstracte ale problemelor din lumea reală. Aceste
modele sunt exprimate în mod uzual în termeni matematici
(simboluri, ecuaţii şi formule).
Analiza reţelelor
Analiza reţelelor (de activităţi) este termenul folosit pentru a
caracteriza un număr de tehnici în vederea planificării şi
controlului proiectelor complexe. Baza planificării unei reţele are
în vedere reprezentarea unor relaţii de succesiune între activităţi
prin intermediul mijloacelor consacrate în această situaţie: linii
sau săgeţi orientate şi noduri de evenimente. Ideea fundamentală
constă în conectarea diferitelor activităţi într-o astfel de manieră
încât timpul total de realizare a proiectului să fie menţinut la un
nivel minim. Legarea optimă a diverselor etape ale proiectului
este denumită drum critic. Cele mai utilizate forme ale
planificării reţelelor sunt: Metoda Drumului Critic şi Metoda
PERT (Programme Evaluation and Review Technique). Ambele
metode constau în descompunerea unui proiect în activităţi
simple în vederea programării şi urmăririi realizării pas cu pas a
proiectului studiat. Diferenţa fundamentală între cele două
metode are în vedere faptul că Metoda Drumului Critic
presupune că timpul solicitat pentru finalizarea unei activităţi
poate fi previzionat cu suficientă acurateţe şi astfel costurile
implicate pot fi cuantificate o dată cu identificarea drumului
critic, în timp de metoda PERT are în vedere că timpul trebuie să
fie estimat în pregătirea schiţării drumului critic.
89
Reţeaua de bază este o combinaţie de evenimente, activităţi
propriu-zise şi activităţi fictive aşa după cum rezultă din figura
5.5.
C
2 4 E
5
A
activitate F
1
fictivă
B
D
3 6
Figura 5.5 O reţea de activităţi simple
Evenimentele sunt reprezentate de începutul sau sfârşitul unei

activităţi. Evenimentele sunt descrise cu ajutorul unui cerc sau
nod, fiind în mod uzual identificate printr-o scurtă descriere a
evenimentului sau pe baza unui număr. Activităţile reprezintă
acţiuni cu durate bine definite. Ele sunt definite prin intermediul
unor săgeţi şi sunt identificate cu ajutorul literelor alfabetului.
Activităţile fictive reprezintă acţiuni cu durată de desfăşurare
nulă, dar necesare pentru asigurarea logicii reţelei. Acest tip de
activităţi sunt reprezentate cu ajutorul liniilor punctate.
Simularea
Simularea reprezintă una dintre cele mai larg utilizate tehnici
cantitative. Simularea constă în dezvoltarea unui model al
procesului, care este apoi subiectul unei serii de experimente de
tip încercare şi eroare proiectate să previzioneze reacţiile
procesului la variaţii în input-ul său. De exemplu, ar putea fi
posibil să se simuleze efectele diferitelor volume de vânzări
asupra factorilor cheie într-un plan de corporaţie, cum ar fi
capacitatea de producţie, ţintele de cumpărare şi prevederi
privind forţa de muncă. Simularea tinde să fie utilizată în
problemele în care soluţiile matematice nu sunt posibile, sunt
implicate scale de timp întinse (de exemplu previzionarea
90
schimbărilor populaţiei de-a lungul unei perioade timp de 30 de
ani) sau unde nu există nici o altă posibilitate de a trata problema
(de exemplu trasarea traiectoriilor sateliţilor spaţiali).
Etapele fundamentale în simulare sunt:
 definirea problemei ce trebuie simulată;
 construirea modelului;
 testarea modelului;
 strângerea datelor relevante pentru experimente;
 realizarea simulării;
 analizarea rezultatelor;
 reluarea procesului de simularea în lumina rezultatelor;
 repetarea testării şi simulării.
Intrările oricărui model ce descrie o operaţie comercială sau
de altă natură va trebui să includă elemente probabiliste, dacă
modelul se constituie ca o reprezentare rezonabilă a realităţii.
Orice afacere sau operaţie comercială se desfăşoară cu un anumit
risc şi, ca atare, este necesar ca în modelul propus să fie incluse şi
diferite probabilităţi care să ţină seama de apariţia şi manifestarea
anumitor fenomene.
Controlul stocurilor
Un ultim exemplu de tehnică cantitativă de control este legat
de controlul stocurilor. Stocurile unei organizaţii se referă la
resursele sale nefolosite la un moment dat. Dacă se consideră
cazul unei organizaţii industriale, stocurile acesteia pot fi descrise
ca:
- materii prime şi articole achiziţionate;
- producţia neterminată sau aflată pe fluxul de fabricaţie;
- produse finite.
Motivele menţinerii nivelelor stocurilor au în vedere în
general:
a) pentru materiile prime
- a beneficia de avantajul cumpărării într-o singură tranşă
a unei cantităţi foarte mari la un preţ redus;
- nivelarea iregularităţilor sau neuniformităţilor în
aprovizionare;
91
- asigurarea furnizării interne de materiale necesare
producţiei.
b) pentru producţia neterminată
- a acţiona ca un tampon între procesele şi resursele
producţiei
c) pentru produsele finite
- asigurarea disponibilităţii bunurilor de a satisface
cererea;
- nivelarea fluctuaţiilor în cerere.
Concluzii
Ca metode importante de control pot fi menţionate: controlul
bugetar, analiza pragului de rentabilitate, analiza
indicatorilor/ratelor de performanţă şi controlul calităţii.
Controlul bugetar. Un buget este o declaraţie, exprimată în
general în termeni financiari, privind performanţa dorită (un
standard de realizat). Un sistem de control bugetar începe cu
previzionarea afacerii şi cu dezvoltarea unui buget de vânzări;
urmează bugetul producţiei, un buget al cheltuielilor de capital,
un buget de lichidităţi şi diverse bugete departamentale; în final,
toate aceste bugete conduc la obţinerea unui buget master; o dată
pus în acţiune acest buget, sunt realizate declaraţii periodice de
buget care să indice performanţa obţinută în raport cu bugetul
master şi sunt evidenţiate abaterile care au apărut; aceste abateri
constatate furnizează bazele pentru oricare acţiune corectivă ce
trebuie iniţiată de management.
Controlul calităţii. Controlul calităţii este un termen aplicat
unui sistem de stabilire a standardelor, măsurare a performanţei şi
acţiune, în legătură cu calitatea unui produs. Controlul calităţii se
sprijină pe ipoteza că există posibilitatea fabricării unor cantităţi
mari de articole aproape identice în cadrul unui proces industrial
modern şi de aceea este posibil a stabili anumite toleranţe în
cadrul cărora calitatea este considerată acceptabilă.
Ca tehnici importante ce ajută la stabilirea sistemelor de
control pot fi menţionate: analiza reţelelor, simularea şi controlul
stocurilor. Aceste tehnici se referă de cele mai multe ori la
92
cercetarea operaţională sau tehnicile cantitative. Obiectul lor este
de a face măsurabile datele disponibile managerilor în special în
domeniul luării deciziilor, a planificării şi controlului.
Analiza reţelelor. Metoda drumului critic şi metoda PERT
utilizează reţelele pentru trasarea evenimentelor şi a succesiunii
activităţilor având ca obiectiv identificarea legăturilor optime
între aceste activităţi, care să ducă pe de o parte la găsirea
drumului critic şi pe de altă parte, la informaţii legate de modul
de gestionare a resurselor implicate în proiectele analizate (timp,
costuri).
Simularea. Această tehnică dezvoltă un model conceptual al
unui proces, ca subiect al unui număr de experimente, studiind
rezultatele, cu scopul previzionării eventuale a modului în care
modelul se comportă în anumite condiţii. Simularea este utilizată
în cazul problemelor la care probabilitatea reprezintă un factor
cheie. Simularea are un domeniu foarte larg de aplicabilitate
începând cu previzionarea schimbărilor în demografia populaţiei
şi ajungând la trasarea traiectoriilor sateliţilor de comunicaţii.
Controlul stocurilor. Controlul stocurilor se referă la controlul
resurselor nefolosite ale organizaţiei exprimate sub forma
materiilor prime, producţiei neterminate şi produselor finite.
1. În categoria sistemelor şi metodelor de control nu intră:
a) controlul bugetar;
b) controlul calităţii;
c) controlul stocurilor;
d) analiza pragului de rentabilitate;
e) determinarea indicatorilor de performanţă.
2. Ca tehnici importante ce ajută la stabilirea sistemelor de

control pot fi menţionate:
a) analiza reţelelor;
b) analiza pragului de rentabilitate;
c) controlul bugetar;
d) analiza indicatorilor/ratelor de performanţă;
e) controlul stocurilor;
93
f) controlul calităţii;
g) simularea.
3. Etapele fundamentale în simulare sunt:

………………………………………………………………
…………………..…………………………………………
……………………................................................................
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
Răspunsuri: 1-c; 2- a+e+g; 3- a)definirea problemei ce trebuie

simulată; b)construirea modelului; c)testarea modelului;
d)strângerea datelor relevante pentru experimente; e)realizarea
simulării; analizarea rezultatelor; f)reluarea procesului de
simularea în lumina rezultatelor; g)repetarea testării şi simulării.
Care sunt etapele fundamentale în procesul de control?
Identificaţi şi explicaţi considerentele cheie ale fiecărui pas.
Bibliografie

94
Capitolul 6 – Probleme şi aplicaţii
6.1 Aspecte generale
Utilizarea tehnicilor de management are în vedere explicarea
într-o manieră logică şi sistematică a modului în care cu ajutorul
diverselor strategii matematice se pot analiza şi propune soluţii în
planul managerial.
Managementul ştiinţific care stă la baza aplicării tehnicilor de
management are în vedere aplicarea unor metode ştiinţifice la
analizarea şi rezolvarea problemelor de decizie managerială.
Principalele avantaje ale utilizării tehnicilor de management:
1. Tehnica de management reprezintă o cale simplă şi logică de
luare a unor decizii în plan managerial;
2. Ajută comunicarea în interiorul organizaţiei datorită
consultării diferiţilor experţi şi care sunt pozitionaţi în diverse
compartimente;
3. Are în vedere analiza mai multor situaţii sau alternative
posibile;
4. Permit analiza şi evoluţia situaţiilor incerte;
5. Permit identificarea rapidă a celei mai bune soluţii posibile;
6. Permite experimentarea pe modele de tip economic,
eliminând astfel costul erorilor din timpul experimentelor reale.
Tehnicile de management oferă în acelaşi timp câteva
dezavantaje care nu pot fi neglijate ulterior:
1. operează cu o imagine simplificată a realităţii;
2. construirea unor modele foarte complexe este greoaie şi
costisitoare.
Problemele de ordin managerial se pot încadra, de cele mai
multe ori, în anumite standarde. Se vor enumera câteva probleme
tipice întâlnite în practica managerială.
Probleme de alocare apar atunci când mai multe activităţi pot
fi realizate prin mai multe metode, iar resursele disponibile sunt
limitate. În aceste condiţii este necesar să se determine modul
optim de îndeplinire a activităţilor şi de alocare a resurselor astfel
încât profitul să fie maxim.
Probleme de distribuţie care intervin când anumite resurse
trebuie distribuite din mai multe puncte către centrele de
distribuţie, costurile transportului fiind în mod necesar minime.
Firele de aşteptare apar atunci când mai multe persoane sau
obiecte aşteaptă să fie servite de o facilitate. Întrebarea este cât se
aşteaptă în şir sau cât timp rămâne neutilizat serverul.
Reţelele descriu modul de desfăşurare a unor activităţi,
informaţii sau resurse între diverse locaţii.
Situaţii competitive în care deciziile depind de acţiunea
simultană a mai multor competitori şi de aceea pot fi privite ca
jocuri între aceştia.
Pentru soluţionarea acestor tipuri de probleme dar şi a altora
au fost dezvoltate diverse modele, mai mult sau mai puţin
specifice, între care amintim:
• tabelele şi arborii de decizie utilizaţi pentru
fundamentarea deciziilor în diverse condiţii;
• programarea matematică folosită pentru probleme de
alocare, transport şi optimizare;
• grafuri pentru planificarea şi controlul proiectelor
complexe;
• teoria jocurilor care modelează situaţiile conflictuale;
• teoria firelor de aşteptare utilizată pentru rezolvarea
problemelor de aşteptare;
• simularea folosită pentru analiza sistemelor complexe,
acolo unde alte modele nu fac faţă.
Tabelul 6.1. Corelaţia între problemele manageriale şi diversele tipuri de
modele utilizate
Teoria firelor de aşteptare

Programare matematică
Tehnici
Tabele de decizie
Teoria Stocurilor
Arbori de decize
Teoria jocurilor
Lanţuri Markov
PERT/CPM
Prevedere
Transport
Probleme
Alocare x x x
Distribuţie x x
Grafuri x
Luarea deciziilor în
x
mediu competitiv
Stocuri x x
Fire de aşteptare x
Prevederea
x x x x x
comportării sistemelor
O problemă poate fi analizată şi rezolvată urmărind în studiul
acesteia următoarele etape:
- definirea problemei şi a condiţiilor în care aceasta este
observată;
- observarea obiectului în condiţii diverse;
- pe baza observaţiilor se emit ipoteze care să descrie
comportamentul obiectului de studiu;
- se alege ipoteza care descrie cel mai bine problema şi se
concepe pe baza sa un experiment prin care aceasta poate fi pusă în
practică;
- se realizează experimentul şi se măsoară rezultatele;
- pe baza rezultatelor experimentului se decide asupra
valabilităţii ipotezei propuse.
6.2 Rentabilitatea, pragul de rentabilitate şi alte

noţiuni care măsoară eficienţa unei întreprinderi
6.2.1 Noţiuni de bază
1. Volumul producţiei – [N] – reprezintă cantitatea de unităţi

produse într-o perioadă de timp T;
2. Capacitatea de producţie - [ CP ] - reprezintă volumul maxim de
producţie ce se poate realiza în perioada T;
3. Factorul de utilizare al capacităţii de producţie - [ku] - are în
vedere procentul din capacitatea de producţie care a fost utilizat
în perioada considerată T;
4. Preţul de vânzare – [PV] - reprezintă preţul unităţii de produs în
ideea că acesta rămâne constant pe întreaga perioada analizată;
5. Venituri brute – [VB] - totalitatea încasărilor brute realizate prin
vânzarea producţiei ce a fost obţinută în perioada T.
R = PV *N (6.1)
6. Cheltuieli fixe – [CF] – acele cheltuieli de producţie care nu
depind de volumul producţiei. Exemple: cheltuieli cu salarizarea
personalului de conducere, cheltuieli de regie la nivel de sector,
secţie, întreprindere.
7. Cheltuieli variabile – [CV] – cheltuieli de producţie care sunt
dependente de volumul producţiei. Exemple: cheltuielile cu
salarizarea personalului muncitor (salarii directe), cheltuielile cu
achiziţionarea materiilor prime.
8. Cheltuieli variabile pe unitatea de produs – [Cv]– reprezintă
acele cheltuieli variabile care sunt necesare pentru a realiza o
unitate de produs din productia din perioada T.
CV
=
Cv (6.2)
N
9. Cheltuieli totale – [CT]– totalitatea cheltuielilor fixe şi variabile
care au contribuit la realizarea producţiei din perioada T.
CT = CF + CV = CF +Cv * N (6.3)
10. Profitul brut – [P] – reprezintă diferenţa absolută care există
între totalitatea încasărilor brute şi totalitatea cheltuielilor cu
producţia din perioada T.
P = R – CT = PV*N –CF –Cv * N = ( PV – Cv )*N – CF (6.4)
11. Prag de rentabilitate – [PR] – reprezintă nivelul minim al
producţiei pentru care totalitatea cheltuielilor implicate cu
producţia din perioada T este egalată de totalitatea încasărilor
brute cu producţia realizată.
R = CT P = 0 Pv * N = CF + Cv * N (6.5)
( Pv – Cv )* N – CF = 0 – ecuaţia pragului de rentabilitate(6.6)
CF
=
PR (6.7)
Pv – Cv
12. Diagrama pragului de rentabilitate
CF,CV, CT, R, P
P> 0 R = Pv * N
R1
CT1
CT
P< 0 - pierderi
RPR
CF1
PR N1 N
6.2.2 Exemplu
O societate comercială a obţinut o cifră de afaceri anuală de 5
miliarde lei pe an. Cheltuielile fixe s-au cifrat la 1.5 miliarde lei în
acel an, iar cele variabile 2.5 miliarde lei .Să se determine grafic
valoarea venitului pentru care s-a atins pragul de rentabilitate.
5 x 109lei A
R A'
C CT
? = RPR
B’
1,5x 109 D’
O’
O D PR B N
Se ţine seama de triunghiuri asemenea:
∆ O’A’B’~ ∆ OCD’ ∆ OAB ~ ∆ OCD

A’B’ CD’ AB CD
O’B O’D’ OB OD
AB OB
CD OD 5 * 109 2,5 * 109

A’B’ O’B’ =>
x x – 1,5 * 109
C’D’ O’D’
2,5 * 109*x= (5 * 109) (x – 1,5 * 109)=
AB A’B’
CD CD’ = 3 x 109lei
în care x se constituie ca totalitatea veniturilor pentru care se

atinge pragul de rentabilitate (RPR).
6.3 Alocarea resurselor folosind programarea liniară

6.3.1 Forma generală a unei probleme de programare
generală
Din punct de vedere matematic scopul programării liniare este
rezolvarea problemelor în care se caută extremul, adică maximul
sau minimul, unei funcţii liniare de n variabile de forma f = c1 * x1
+ c2 * x2 + ……..+ cn * xn cu condiţia ca cele n variabile să
satisfacă un sistem de m ecuaţii sau inecuaţii de forma:
a11 *x1 + a12 *x2 + ……….+ a1n * xn ≤ b1
a21 * x1 + a22 * x2 + ……….+ a2n * xn ≤ b2
ai1 * x1 + ai2 * x2 + ……….+ ain * xn ≤ bi
am1 * x1 + am2 * x2 + ……….+ amn * xn ≤ bm
Simbolul matematic în sistemul de restricţii poate fi şi “>”,

funcţiile de condiţiile concrete ale problemei şi/sau cerinţelor
acesteia.
Faţă de funcţia obiectiv şi sistemul de restricţii trebuie făcute
următoarele precizări:
1. Funcţia f se numeşte scop sau funcţia de eficienţă. Astfel dacă
ea măsoară profitul sau veniturile atunci este necesar a stabili
valoarea maximă a funcţiei, iar dacă ea exprimă cheltuieli sau
norme de timp atunci trebuie a stabili valoarea minimă a sa.
2. Mărimile de tip a11, a12, a1n, a21….amn, b1, b2…bi,....bn ca şi
c1,c2,.....cn reprezintă mărimi constante date sau mărimi care
sunt determinate de condiţiile specifice procesului care se
studiază.
3. Datorită faptului că mărimile de tip x, care sunt necunoscutele
problemei, reprezintă de cele mai multe ori cantităţi, volume,
flux monetar, valori de productivitate, atunci la sistemul iniţial
de restricţii vor fi ataşate în mod suplimentar şi următoarele
condiţii:
x1 ≥ 0; x2 ≥ 0 ; x3 ≥ 0……….xn ≥ 0
6.3.2 Aplicaţie
Pentru realizarea a două produse P1 şi P2 se găsesc 4 tipuri de
materie primă M1, M2, M3, M4 în cantităţile următoare:12 unităţi de
cantitate pentru M1, 8 unităţi de cantitate pentru M2, 20 unităţi de
cantitate pentru M3, 12 unităţi de cantitate pentru M4. O unitate din
P1 consumă din M1 2 unităţi de cantitate, din M2 1 unitate de
cantitate şi din M3 4 unităţi de cantitate, aducând un profit de 2
milioane lei.
O unitate din P2 consumă 2 unităţi din M1, 2 unităţi din M2 şi
4 din M4 aducând un profit de de 3 milioane lei. Să se stabilească
numărul de unităţi ce trebuie realizate din cele două produse P1 şi
P2 astfel încât să se obţină un profit maxim. Datele problemei pot fi
sistematizate de o manieră ilustrativă astfel:
Produse
Resurse
P1 P2
Materii disponibile
prime
M1 2 2 12
M2 1 2 8
M3 4 - 20
M4 - 4 12
Profit
2 x 106lei 3 x 106lei
unitar
Primul pas în rezolvarea problemei îl constituie identificarea

necunoscutelor.
Se notează cu x cantitatea sau numărul de unităţi ce urmează
să se producă din P1. Se notează cu y numărul de unităţi ce
urmează să se producă din P2. Funcţia obiectiv se referă la profit
astfel că:
fprofit = 2 * 106 * x+ 3 * 106 * y ⇒ fmax

Valorile pentru necunoscutele x şi y pot fi determinate în baza
sistemului de restricţii care are următoarea formă (se ţine seama de
cantităţile limitate din fiecare materie primă):
M1 2*x + 2*y ≤ 12
M2 x + 2*y ≤8
M3 4*x ≤ 20
M4 4*y ≤ 12
x, y ≥ 0
Din punct de vedere geometric orice inegalitate din sistemul

de restricţii înseamnă ecuaţia unui semiplan. Dacă se va rezolva
sistemul de restricţii, prin intersecţia semiplanelor ce descriu
inegalităţile respective rezultă o figură geometrică de tipul unui
poligon.
Cu alte cuvinte, mai întâi se va reprezenta într-un sistem de
axe în plan xOy fiecare dreaptă (D1,D2,D3 şi D4) ce exprimă
ecuaţiile din sistemul de mai sus şi mai apoi se va realiza o
intersecţie a domeniilor ce respectă acel sistem de condiţii:
2*x + 2*y ≤ 6 =>x + y ≤ 6 => pentru D1: x + y = 6 => x = 6; y = 6

pentru D2 x + 2*y =8 => x = 8; y = 4
pentru D3 x = 5
pentru D4 y = 3
y
D1
x=5
E D
D4 y=3
C
O A x
D2
D3
Pentru a găsi soluţia optimă adică perechea de tip xy care să
conducă la valoarea maximă a funcţiei în mod normal trebuie ca şi
dreapta care semnifică funcţia scop să intersecteze fiecare punct
din interiorul, de pe laturile sau din vârful poligonului haşurat O A
B C D.
În ideea determinării valorii optime atât pentru x cât şi pentru
y este necesar a ţine seama de următoarea idee: o funcţie care poate
fi exprimată.cu ajutorul unei drepte ce intersectează un spaţiu
convex are valori extreme (de minim sau maxim) în punctele
situate pe laturile şi în vârfurile acelui spaţiu convex.
Pentru a simplifica calculul matematic se va analiza valoarea
funcţiei în punctele situate în vârfurile poligonului haşurat.
O (x = 0, y = 0) fO = 0
A (x = 5, y = 0) fA = 10 *106
B (x = 5, y = 1) fB = 13 * 106
C (x = 4, y = 2) fC = 14 * 106
D (x = 2, y = 3) fD = 13 * 106
E (x = 0, y = 3) fE = 9 * 106
Soluţia optimă se obţine în vârful C al poligonului haşurat

(valoarea funcţiei în acest punct este maximă 14 * 106).
Din coordonatele ce exprimă punctul C se poate deduce care
este planul de producţie ce trebuie realizat pentru a obţine maximul
de profit:
x = 4 produse P1
y = 2 produse P2
Pentru o interpretatre corectă a rezultatului care va avea în

vedere o nouă decizie privind un nou plan de producţie, trebuie să
să se stabilească care este noul nivel al stocului de materie primă
după realizarea planului de producţie curent.
6.4 Utilizarea teoriei alocării de resurse în procesul

decizional
6.4.1 Aspecte teoretice
Definiţia problemelor de alocare – problemele de alocare

determină felul sau modul cum trebuie împărţite resursele
disponibile între activităţile care urmează a fi realizate.
Obiectivul problemelor de alocare - alocarea de tip material,
uman sau financiar astfel încât să se minimizeze cheltuielile totale
implicate prin acea alocare sau să se maximizeze profitul general
care rezultă pe baza acelei alocări.
Exprimarea problemelor de alocare - modul de exprimare
este divers însă în multe situaţii se utilizează o matrice care descrie
cu suficiente detalii problematica oricărei aplicaţii ce se referă la
alocarea de resurse.
Activităţi
(Aj) Cantitate
A1 A2 …… Aj …… An resurse
disponibilă
Resurse (Ri)
R1 c11 c12 …… c1j …… c1n b1
R2 c21 c22 …… c2j …… c2n b2
…… ……
Ri ci1 ci2 …… cij …… cin bi
Rm cm1 cm2 …… cmj …… cmn bm

Cantitatea de
a1 a2 aj an
resurse umane
în care:
Ri – cantitatea de resurse de tip i care este utilizată pentru a executa
cele n activităţi;
Aj – activitatea cu indicele j ce trebuie efectuată având la dispoziţie
cele m resurse;
cij – costuri sau profituri de tip unitar care rezultă din alocarea unei
unităţi din resursa Ri activităţii Aj;
aj – cantitatea de resurse necesară pentru Aj;
bi – cantitatea de resurse i necesare pentru a realiza cele n activităţi.
Precizări suplimentare
1. În conformitate cu obiectivul problemelor de alocare este
necesar să se stabilească cantitatea de resurse care se notează cu
xij, ce reprezintă cantităţile necunoscute ce trebuie alocate
pentru fiecare celulă ce compune matricea de bază.
2. Mărimile cij pot fi dependente sau independente de resursele
utilizate şi activităţile executate. De cele mai multe ori valorile
cij se aleg în mod independent una faţă de cealaltă astfel încât
rezultă o variaţie a cheltuielilor de alocare de tip liniar, adică de
tipul cij*xij.
3. Problemele de alocare se clasifică în 2 categorii:
a) Probleme de transport (de distribuţie);
b) Probleme de repartizare de resurse;
a) În cazul problemelor de transport acestea răspund la
întrebarea cât anume trebuie să se aloce dintr-o resursă
oarecare pentru a realiza o activitate oarecare;
b) În cazul problemelor de repartizare se răspunde la întrebarea
ce resursă este utilizată pentru a executa una din activităţile
existente.
4. În cazul problemelor de transport propunerile pentru rezolvarea
acestora vizează mai multe metode şi anume:
- metoda penalităţilor;
- metoda evaluării celulelor.
5.Alocarea de resurse în raport cu modul de împărţire al acestora
are în vedere şi discuţia asupra celor două sume de resurse:
n m
∑ aj = ∑ bi
j=1 i=1
În situaţia unei egalităţi între cele două sume se consideră că
problema de alocare este de tip echilibrat, iar rezolvarea este cu
mult simplificată în comparaţie cu cazul inegalităţii sumelor
cantităţilor de resurse.
6.4.2 Repartizarea resurselor
Problemele de repartizare au în vedere indicarea acelor resurse

ce trebuie alocate pentru a realiza sau executa un set de activităţi
stabilindu-se resursa care poate fi alocată doar unei singure
activităţi şi în mod echivalent, activitatea ce trebuie executată
folosind doar o singură resursă.
Dacă se doreşte a se exprima această idee din punct de vedere
matematic, atunci se poate concluziona că aj = 1, ∀j = 1.....n şi bi =
1, ∀i = 1.......m.
Problemele de repartizare tratează subiecte importante cum ar
fi:
a) repartizarea de resurse umane;
b) orare de trafic aerian;
c) mersul trenurilor.
Aplicaţie
Se consideră o situaţie în care 5 operatori sunt disponibili
pentru a realiza 5 activităţi diferite. Se cunosc timpii necesari
fiecărui operator pentru realizarea fiecărei activităţi.
Se cere să se realizeze o repartizare optimă a resurselor umane
disponibile astfel încât, pe ansamblu, timpul total de execuţie a
celor 5 activităţi să fie minim.
Activităţi Cantitatea de
1 2 3 4 5 resurse
Operatori disponibile
1 2 9 2 7 1 1
2 6 8 7 6 1 1
3 4 6 5 3 1 1
4 4 2 7 3 1 1
5 5 3 9 5 1 1
Cantităţi de 1 5
1 1 1 1
resurse necesare 5
În această situaţie trebuie să se determine cantităţile şi modul

de împărţire a resurselor umane în ideea atingerii obiectivelor
propuse.
Necunoscutele de tip x pot avea doar două valori:
0, dacă nu este alocată nici o resursă umană în acea
locaţie
x
1, dacă este alocată acea resursă umană într-o locaţie
din matrice
Legat de modul de alocare a resurselor umane în interiorul

matricei analizate se poate afirma că repartizarea acestor resurse
trebuie să răspundă la cerinţa câte un 1 pe orizontală, respectiv pe
verticală .
Ţinând seama de legea variaţiei costurilor de alocare de tip
liniar de tipul cij * xij se poate construi expresia funcţiei obiectiv.
Pornind de la expresia generală:
f cheltuieli
f = f obiectiv n
f profit = c1 * x1 + c2 * x2 +……+ cn * xn = ∑ ci*xi
i=1
m n
f = f obiectiv = ∑ ∑ cij *xij = f minim
i=1 j=1
Pentru a respecta structura unui program liniar este necesar a

identifica principalele restricţii ce corespund unei astfel de
aplicaţii. Din acest punct de vedere aceste restricţii se referă la 2
categorii de aspecte:
1. resursele disponibile/ oferta de resurse;
2. resursele necesare/cererea de resurse .
5
∑ xij = 1 ; i = 1,5 0
j=1
xij =
5 1
∑ xij = 1 ; j = 1,5
i=1
Pentru a rezolva o astfel de aplicaţie, în mod iniţial se poate

apela la 2 metode din matematică:
1. soluţia optimă pentru o aplicaţie oarecare nu se modifică
dacă se adună sau se scade aceeaşi valoare constantă din
toate elementele unei linii, respectiv unei coloane din
matricea aplicaţiei.
2. dacă toţi coeficienţii de tip cij sunt nenegativi (mai mari sau
cel puţin egali cu 0) şi există o soluţie pentru care xij = Xij
pentru care suma dublă de ∑ ∑ cij * Xij = 0, atunci Xij
i j
reprezintă soluţia optimă.
Pentru a pune în valoare cea de-a două teoremă trebuie căutate
acele combinaţii ale mărimilor cij care să aibă valoarea 0.
Primul pas în rezolvarea aplicaţiei constă în a scădea pe linie,
cea mai mică valoare întâlnită în fiecare caz.
Se scade de pe fiecare linie cea mai mică valoare întâlnită
astfel că 1 este valoarea ce va fi scăzută, rezultând următoarea
matrice:
1 8 1 6 0
5 7 6 5 0
3 5 4 2 0
3 1 6 2 0
4 2 8 4 0
Se scade 1 1 1 2 0
Al doilea pas este de a găsi pe fiecare coloană cel mai mic
element şi scăderea lui din fiecare celulă ce corespunde acelei
coloane.
0 7 0 4 0
4 6 5 3 0
2 4 3 0 0
2 0 5 0 0
3 1 7 2 0
Întrucât dacă se încearcă o alocare care să utilizeze numai

acele celule cu valoarea 0, nu se poate ajunge la o soluţie optimă
întrucât nu se respectă teorema 2 (trebuie găsite cel puţin câte o
valoare de 0 ce poate fi utilizată în procesul de alocare).
Pentru a găsi soluţia optimă într-o astfel de situaţie se va
apela la un algoritm iterativ de lucru care cuprinde 4 paşi:
a) se determină numărul minim de linii şi coloane care
acoperă toate valorile de 0 cel puţin o dată;
b) se stabileşte cea mai mică valoare dintre celulele
neacoperite de nici o linie;
c) se scade valoarea determinată la etapa anterioară din
valoarea celulelor netăiate şi se adună aceeaşi valoare de la etapa a
II-a la valoarea celulelor tăiate de două linii în cruce (câmpurile
tăiate de o linie vor fi copiate);
d) se încearcă identificarea a cel puţin unei valori de 0 care
să poată fi utilizată în procesul de repartizare. Dacă acest lucru nu
este posibil atunci se reia algoritmul cu primul pas.
6.4.3 Distribuţia resurselor
Problemele de transport au în vedere găsirea unor locaţii în
care să se aloce cantitatea corespunzătoare de resurse pentru a
minimiza cheltuielile totale de transport sau pentru a maximiza
profitul general rezultat din activitatea de transport analizată.
Pentru a rezolva o astfel de aplicaţie se poate aplica una din
următoarele metode:
a) metoda penalităţilor;
b) metoda evaluării celulelor (metoda ciclurilor).
În cele ce urmează se vor explica cele două metode utilizând
două aplicaţii concrete.
a) Metoda penalităţilor
Problema vizează minimizarea cheltuielilor de transport ale unei
societăţi naţionale de căi ferate prin asigurarea cu ajutorul a 3
garnituri de trenuri a necesarului de vagoane către 3 destinaţii din
care urmează să se formeze alte garnituri de deplasare. În plus se
cunoaşte faptul că fiecare cost unitar / pe vagon de transport ţine
seama de durata de staţionare a unui vagon într-o staţie CFR.
Matricea care corespunde situaţiei prezentate este descrisă sub
următoarea formă:
costuri unitare de transport
Destinat. Disponibil de
1 2 3
Garnituri vagoane
1 16 19 12 14
2 22 13 19 16
3 14 28 8 12
Necesar de 42
10 15 17
vagoane 42
m linii
Nr. de celule ocupate = m + n – 1 = 3 + 3 – 1 = 5
n coloane
Numărul de celule ocupate (care fac parte din soluţie) în cazul
oricărei probleme de transport se stabileşte în baza unei relaţii care
ţine seama de numărul de linii ale matricei problemei şi respectiv
numărul de coloane ce corespunde acesteia (m+n –1).
Primul pas în a găsi o soluţie oarecare în cazul unei astfel de
probleme este apelarea la metoda colţului de N-V care presupune
orientarea alocărilor în matrice pe direcţia N-V→S-E, adică a
diagonalei principale a matricei.
1 2 3 Disponibil
1 10 4 • 14
2 • 11 5 16
3 • • 12 12
Necesar 10 15 17 42
Costul total al alocărilor realizate este:

CT = ∑ ∑ cij*xij = 10 x 16 + 4 x 19 + 11 x 13 + 5 x 19 + 12 x 8 =
= 570 u.m
Pentru a realiza o primă alocare folosind metoda penalităţilor,
este necesar a calcula aşa-numitele penalităţi pe fiecare linie şi
coloană a matricei analizate. Penalitatea se defineşte ca fiind acea
diferenţă luată în modul, dintre cel mai mic cost din linia sau din
coloana respectivă şi următorul cost, în ordine strict crescătoare a
mărimii.
Observaţie: Alocarea se realizează pe linia sau coloană de
penalitate maximă şi în celula de cost minim. În situaţia în care
există mai multe linii şi coloane care au aceeaşi valoare maximă a
penalităţilor, alocarea se va efectua în celula cu costul unitar cel
mai mic aflat pe liniile şi coloanele respective.
Rezultă:
Destinat. Disponibil de Penalităţi

1 2 3
Garnituri vagoane
1 16 19 12 14 4
2 22 13 19 16 6
3 14 28 8 12 6
Necesar de 42
10 15 17
vagoane 42
Penalităţi 2 6 4
Cantităţile alocate vor fi calculate în ideea satisfacerii

disponibilului şi necesarului de resurse şi în funcţie de alocările
anterioare.
Numărul de alocări care trebuie făcut pentru orice matrice va
respecta condiţia matematică descrisă.
De aceea, prima alocare se va face în celula cu costul unitar 8:
c33 = cmin = 8 => x33 = 12
A doua alocare se poate realiza după reducerea matricei iniţiale
şi care se realizează prin eliminarea acelei linii (coloane) pe care
s-a făcut alocarea respectivă.
Destinat. Disponibil de Penalităţi
1 2 3
Garnituri vagoane
1 16 19 12 14 4
2 22 13 19 16 6
3 14 28 8 12 6
Necesar de 42
10 15 17
vagoane 42
Penalităţi 2 6 4
Prin eliminarea liniei trei se obţine prima matrice redusă ş.am.d.

Prima matrice redusă A II-a matrice redusă
1 2 3 Penalităţi 1 2 Penalităţi
1 16 19 12 4 1 16 19 3
2 22 13 19 6 → 2 22 13 9
3 Penalităţi 6 6
Penalităţi 6 6 7
Folosind acelaşi principiu de alocare se realizează următoarea

distribuţie în matrice:
II Penalizarea maximă: 7 pe coloana C3
c13 = cmin = 12 => x13 = 5
În continuare se elimină coloana respectivă rezultând o nouă
matrice redusă (a doua matrice redusă).
III Penalizarea maximă: 9 pe linia L2
c22 = cmin = 13 => x22 = 15
O nouă reducere ar conduce la obţinerea unui vector sau a
unei matrice linii, lucru care nu ajută procesul de alocare. Noile
alocări se vor face pe această ultimă matrice redusă.
IV c21 = cmin = 22 => x21 = 1
V c11 = cmin = 12 => x11 = 9
Totalul cheltuielilor de transport care rezultă din soluţia de
distribuţie propusă prin această metodă este:
CT = ∑ ∑ cij*xij = 9 x 16 + 5 x 12 + 1 x 22 + 15 x 13 + 12 x 8 =
= 517 u.m
b) Metoda evaluării celulelor (metoda ciclurilor)
În cazul acestei metode specific este calcularea unui număr de
ponderi pe baza cărora să se evalueze ulterior acele celule care nu
fac parte din soluţie. Pentru a calcula aceste ponderi este necesar a
utiliza o soluţie oarecare pentru problema stabilită cu una dintre
metodele cunoscute.
Aplicaţia are în vedere problema anterioară. Dacă se utilizează
criteriul alocării de resurse în acele celule cu costurile unitare cele
mai mici atunci soluţia este:
1 2 3 Disponibil
1 9 ● 5 14
2 1 15 ● 16
3 ● ● 12 12
17 42
Necesar 10 15
42
Pornind de la această soluţie se vor stabili aşa numitele
ponderi notate cu u şi v care se calculează în raport cu numărul de
linii si coloane al matricei:
ui pentru 1 ≤ i ≤ m (număr de linii);
vj pentru 1 ≤ j ≤ n (număr de coloane).
Aceste valori vor fi stabilite în raport cu următoarele 2 situaţii:
1. Dacă xij>0 (valabil pentru acele celule care fac parte din soluţie)
atunci există relaţia:
cij-ui-vj=0
în care:
cij – valorile costurilor unitare ce corespund celulelor din
matricea iniţială
2. Dacă xij =0 (este vorba de acele celule care nu fac parte din
soluţie) atunci se poate determina care este valoarea celulelor
care nu fac parte din soluţie pe baza relaţiei:
dij= cij -ui-vj
Matematic, mai întâi este necesar a stabili valorile care
corespund ponderilor u şi v şi mai apoi se vor determina evaluările
dij în cazul celulelor care nu fac parte din soluţie.
m linii
număr de celule ocupate = m+n–1
n coloane
Pentru determinarea ponderilor u şi v se fac următoarele
precizări:
- numărul ponderilor (numărul de necunoscute ce trebuie
determinate) este
m ponderi u întrucât 1 ≤ i ≤ m total m+n ponderi
n ponderi v întrucât 1 ≤ j ≤ n
- pe o astfel de structură cu m linii şi n coloane, numărul de
ecuaţii care poate fi scris este m+n–1, întrucât numărul de celule
ocupate este m+n–1.
- deoarece numărul de necunoscute este mai mare decât
numărul de ecuaţii ce poate fi scris, este necesar a apela la un
artificiu de calcul, prin care uneia dintre necunoscute să i se acorde
o valoare arbitrară (de exemplu u1=0).
Pentru exemplul prezentat, aplicarea elementelor descrise
conduc la obţinerea următoarelor valori pentru ponderi:
c11 – u1 – v1 =0 => v1 = 16
c13 – u1 – v3 =0 => v3 = 12
c21 – u2 – v1 =0 => u2 = 6
c22 – u2 – v2 =0 => v2 = 7
c33 – u3 – v3 =0 => v3 = –4
Cu ponderile calculate se vor evalua doar acele celule care nu

fac parte din soluţie:
d12= c12 – u1 – v2 = 19–0–7 = 12
d23= c23 – u2 – v3 = 19–6–12 = 1
d31= c31 – u3 – v1 = 14+4–16 = 2
d32= c32 – u3 – v2 = 28+4–7 = 25
Dacă toate evaluările sunt mai mari sau egale cu „0” atunci
soluţia de la care s-a plecat este soluţia optimă. Dacă una sau mai
multe din evaluările efectuate sunt negative, se caută să se aloce în
acele celule cantităţi corespunzătoare prin salturi de la alte celule.
Această operaţie se efectuează până când toate evaluările de tip dij
sunt nenegative.
Întrucât toate evaluările sunt nenegative, aceasta înseamnă că
soluţia de la care s-a pornit iniţial reprezintă soluţia optimă. De
aceea, totalul cheltuielilor de transport ce rezultă sunt:
CT = ∑ ∑ cij*xij = 9 x 16 + 5 x 12 + 1 x 22 + 15 x 13 + 12 x 8 =
=517 u.m
6.5 Probleme de coordonare, rezolvate cu ajutorul

metodelor din teoria grafurilor
6.5.1 Aspecte teoretice
Metodele din cadrul teoriei grafurilor care discută şi rezolvă

un proiect ce trebuie realizat într-un anumit timp, având la
dispoziţie anumite resurse materiale, financiare şi umane se împart
în două categorii:
1. Metoda PERT (Project Evaluation and Review Technique);
2. Metoda CPM (Critical Path Method).
Cele 2 metode constau în descompunerea unui proiect în
activităţi cât mai simple în vederea programării şi urmăririi pas cu
pas, etapă cu etapă a proiectului analizat.
Metoda PERT are 2 subvariante:
- PERT-Timp – operează cu variabila timp;
- PERT- Cost – operează cu variabilele timp şi cost.
Cele 2 metode au în vedere analiza unor proiecte diverse din
domenii diferite, proiecte care sunt descrise cu ajutorul activităţilor
care le compun. Pentru a putea realiza programarea şi urmărirea
finalizării proiectului, proiectul va fi descris cu ajutorul unei reţele
sau graf care conţine acele activităţi ce compun proiectul cât şi
legătura sau dependenţa acestora. De aceea, este necesar a cunoaşte
care sunt modalităţile de reprezentare a unor astfel de reţele. În
acest sens literatura de specialitate recomandă 2 reprezentări:
a) reţea cu săgeţi orientate;
b) reţea cu noduri orientate.
a) Săgeţile din acel graf reprezintă activităţile proiectului analizat
în timp ce nodurile acestuia semnifică evenimentele majore ce
caracterizează diversele activităţi din proiect (de exemplu
începutul sau sfârşitul unei activităţii a proiectului).
Simbolic, o reţea cu săgeţi orientate este compusă din
elemente cum sunt:
A
i j
tij
în care:
i, j – evenimente corespunzătoare activităţii A;
A – reprezintă activitatea descrisă în proiect şi este codificată
cu ajutorul majusculelor;
tij – durata de desfăşurare a activităţii A.
În general aceste evenimente sunt notate cu cifre arabe într-o
ordine crescătoare.
Exemplu
2
1 A C 4 5
E
B D
3
b) Reţeaua cu noduri orientate cuprinde acele noduri care

semnifică activităţi, în timp ce săgeţile implică tipurile de
legături ce există între activităţi.
În cele ce urmează se va analiza cazul reţelei cu săgeţi orientate.
Durata (t) de realizare a unei anumite etape din proiect poate fi
stabilită prin diverse metode. Astfel în cazul Metodei Drumului
Critic (CPM) această valoare este estimată cu anumită precizie. În
cazul metodei PERT există un algoritm de calcul care determină o
aşa numită durată medie de realizare a unei anumite activităţi.
În cazul CPM se parcurg un număr de 5 etape obligatorii:
1. descompunerea proiectului în activităţi cât mai simple;
2. stabilirea relaţiilor de ordine între activităţi, situaţie în care
se specifică care activitate trebuie finalizată pentru a începe o
alta, care dintre activităţi se execută independent etc.;
3. întocmirea reţelei de activităţi;
4. evaluarea duratelor activităţilor. Durata unei activităţi poate
fi apreciată, calculată sau impusă de anumite norme şi
normative;
5. calculul propriu-zis privind determinarea mărimilor standard
şi elaborarea unei concluzii.
6.5.2 Aplicaţie
Se consideră un proiect care vizează construirea unei hale

industriale ce va conţine o nouă linie de fabricaţie. Printr-o
descompunere sumară, se obţin un număr de 8 activităţi principale:
A- întocmirea documentaţiei tehnice;
B- lansarea comenzilor privind materialele de construcţie;
C- lansarea comenzilor privind utilajul tehnologic,
echipamentele şi maşinile, uneltele;
D- lucrări preliminare de organizare a şantierului;
E- aprovizionarea cu materiale de construcţie;
F- construcţia propriu-zisă;
G- aprovizionarea cu utilajul tehnologic, echipamente şi maşini
unelte;
H-montajul propriu-zis al maşinilor şi echipamentelor şi
testarea lor.
Etapa II din algoritmul CPM în acest caz poate fi cuplată cu
etapa IV:
Activitatea Activitatea direct Durata activităţii
precedentă (săptămâni)
A - 6
B A 1
C A 1
D A 2
E B 3
F E,D 8
G C 5
H F,G 3
Etapa III constă în construirea reţelei de activtăţi ce compune

acel proiect. În această etapă se ţine seama de faptul că toate
activităţile ce compun proiectul nu trebuie intersectate sub nici o
formă între ele.
B 3
E
A D F H
1 2 4 6 7
C G
5
Ultima etapă CPM are ca obiectiv final identificarea aşa

numitului Drum Critic. Acesta poate fi determinat cu ajutorul a 2
metode:
1. stabilirea itinerariului de lungimea cea mai mare în timp, dintre
toate traseele ce pot fi obţinute parcurgând graful de la nodul
iniţial la cel final;
2. calculul mărimilor standard TE – cel mai devreme moment de
început al unei activităţi oarecare; TL – cel mai târziu moment
de început al aceleiaşi activităţi; R – rezerva sau relaxarea de
timp ce caracterizează o activitate a proiectului.
Itinerariile din graf se obţin prin unirea diferită a nodurilor
din graf în ideea parcurgerii de fiecare dată a fiecărui nod într-o
manieră normală, începând cu nodul iniţial şi terminând cu nodul
final.
Trasee:
I. 1–2–4–6–7 Durata1 = 6 + 2 + 8 + 3 = 19 săptămâni
II. 1 – 2 – 3 – 4 – 6 – 7 Durata2 = 6 + 1 + 3 + 8 + 3 = 21 săptămâni
III. 1–2–5–6–7 Durata3 = 6 + 1 + 5 + 3 = 15 săptămâni
Drumul critic, utilizând această metodă este drumul cu durata
maximă posibilă: traseul II. În cazul metodei 2 mărimile standard
se calculează utilizând câteva ipoteze, relaţii proprii de calcul şi un
număr de indicii care descriu poziţionarea în timp la momentul
calculului în raport cu mărimea calculată şi cu parcurgerea grafului
construit.
Rezumatul capitolului
În acest capitol au fost abordate situaţii decizionale diverse.
Au fost identificate cazuri concrete în care metodologiile
caracteristice tehnicilor de management trebuie folosite în
rezolvarea problemelor.Trebuie remarcat că au fost menţionate
doar o parte din metodele ce pot fi folosite în soluţionarea
aplicaţiilor. Numărul acestor metode este suficient de mare, însă
pentru acest nivel de cunoştinţe exemplele prezentate sunt
considerate ilustrative.
Aplicaţii propuse spre rezolvare

1. O întreprindere industrială realizează două tipuri de
produse: P1 la un cost unitar de fabricaţie de 20 u.m şi un preţ de
vânzare de 30 u.m şi produsul P2 la un cost unitar de 25 de u.m şi
preţ de vânzare de 40 de u.m. Cele 2 produse sunt fabricate
săptămânal pe 2 linii de fabricaţie:
- linia 1 poate produce maxim 100 de produse P1 sau maxim
200 de produse P2 sau o combinaţie liniară de produse P1 şi P2;
- linia 2 poate produce maxim 80 de produse P1 sau maxim de
produse P2 sau o combinaţie liniară de produse P1 şi P2.
Pentru realizarea celor 2 produse întreprinderea are la
dispoziţie săptămânal un capital de fabricaţie de 3000 u.m.
Care trebuie să fie combinaţia optimă de fabricaţie a celor 2
produse pentru a se asigura un profit maxim săptămânal?
2. O companie produce robinete. Există două alternative de
producţie a acestor produse deoarece compania dispune de două
linii tehnologice. Compania a primit o cerere de producere a 1000
de bucăţi. Linia 1 de fabricaţie poate produce robinete la un nivel
de 1 reper la 15 minute. Capacitatea de producţie a liniei 2 este de
5 repere pe oră. Linia 1 este disponibilă pentru această comandă,
pentru nu mai mult de 200 de ore la un cost de 80.000 de u.m. pe
oră. Linia 2 este disponibilă, pentru aceeaşi comandă, dar nu mai
mult de 170 de ore la un cost de 50.000 de u.m pe oră. Se cere să se
găsească cel mai bun plan de producţie. Suplimentar se cere să se
găsească soluţia optimă privind cea mai bună alocare de resurse.
3. O companie a primit o comandă pentru 3000 de produse P
care pot fi realizate pe două echipamente industriale E1 şi E2.
Echipamentul E1 poate realiza 5 unităţi din produsul P pe oră, în
timp ce fabricarea unei singure bucăţi din produsul P pe
echipamentul E2 durează 4 minute. Costul de întreţinere pentru E1
este de 2000 de u.m pe oră, el fiind disponibil pentru realizarea de
produse P doar 400 de ore, în timp de echipamentul E2 este
disponibil numai 150 de ore iar întreţinerea sa costă 9300 u.m pe
oră.
Ştiind că preţul de vânzare al produsului P este de 1000 u.m,
să se determine câte produse trebuie realizate pe fiecare tip de
maşină pentru ca firma să-şi asigure un profit maxim?
4.O firmă industrială produce două tipuri de motociclete, M1şi
M2, folosind două linii de fabricaţie. Modelul M1 se fabrică pe
prima linie, unde capacitatea maximă este de 1000 de bucăţi pe
lună, în timp ce modelul M2 se realizează pe a doua linie de
fabricaţie, având capacitatea maximă de 850 de motociclete pe
lună. Firma are o rezervă de componente suficientă pentru a fabrica
1175 de motociclete M1 sau pentru a fabrica 1880 motociclete M2.
Capacitatea de lucru este suficientă pentru a produce fie 1800
motociclete M1, fie 1080 motociclete M2. Un model M1 aduce un
profit de 200 de u.m, iar un model M2 un profit de 250 de u.m.
Determinaţi soluţia optimă prin construirea modelului
matematic pentru determinarea planului de producţie care
maximizează profitul total.
5. O firmă produce maşini şi camioane. Fiecare vehicul
trebuie să treacă prin două departamente: cel de producţie, unde se
asamblează, şi cel de vopsire. Dacă în departamentul de vopsire se
vopsesc numai camioane, atunci se pot vopsi numai 20 de
camioane, iar dacă s-ar vopsi numai maşini, doar 30. Dacă în
departamentul de producţie s-ar asambla numai camioane, atunci
s-ar putea asambla numai 24 de camioane, iar dacă se asamblează
numai maşini, tot numai 24. Fiecare camion aduce un profit brut de
150 de u.m, iar fiecare maşină, 100 de u.m.
Determinaţi planul de producţie care aduce companiei
profitul brut maxim în următoarele situaţii:
a) în condiţiile date;
b) se pot asambla mai mult de 24 de vehicule;
c) compania are deja un contract pentru 17 camioane şi 7
maşini, iar departamentul de asamblare are capacitatea
necesară;
6.Patru echipamente industriale pot executa patru piese.
Fiecare maşină trebuie să execute o singură piesă, deşi orice
maşină poate executa oricare dintre piese, însă cu durate diferite,
prezentate în tabelul de mai jos:
P1 P2 P3 P4
M1 9 5 10 11
M2 16 10 7 9
M3 4 8 6 12
M4 4 12 14 10
Care este soluţia optimă a repartiţiei maşinilor, astfel încât
timpul total de execuţie să fie minim?
7. Costurile expedierii unei unităţi de la fiecare sursă la fiecare
destinaţie şi restricţiile de resurse sunt prezentate în tabelul de mai
jos. Se cere să se găsească soluţia optimă.
Cost per unitate de resurse (unităţi)

Resurse
Sursa A B C
disponibile
1 4 7 3 250
2 5 6 2 150
3 3 7 5 250
4 6 1 4 200
Resurse necesare 350 300 200
(în unităţi)
8. Rezolvaţi următoarea problemă de repartizare:

A1 A2 A3 A4 A5
R1 8 4 2 6 1
R2 0 9 5 5 4
R3 3 8 9 2 6
R4 4 3 1 0 3
R5 9 5 8 9 5
Identificaţi perechile resursă-activitate ştiind că valorile din
matrice exprimă timpi unitari de realizare ai activităţilor.
9.Se consideră un proiect având următoarea structură:
Activitate Durată Activitate
(săptămâni) precedentă
a 3 -
b 2 a
c 4 a
d 4 a
e 6 b
f 6 c
g 3 d,f
h 3 d
i 3 e,g,h
Să se determine termenul cel mai devreme de realizare al

proiectului şi să se evidenţieze care este drumul critic.

Bazele Managementului

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Bazele Managementului

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

INTRODUCERE..............................................................................

Conţinut Timp de studiu

Definiţii, interpretări şi procesul 1 oră

- Definirea şi explicarea termenului de

Această unitate de ȋnvăṭare este dedicată prezentării

1.2.1 Henry Fayol

A conduce, spune Fayol, înseamnă a prevedea şi a planifica, a

1.2.2 Frederick W.Taylor

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), ca şi Fayol a fost

1.3. Şcoala relaţiilor umane

1.4. Şcoala sistemelor

1.4.1. Organizaţiile ca sisteme

Într-o manieră foarte simplă, sistemul este definit ca o colecţie

Atâta timp cât organizaţiile reprezintă sisteme sociale

Feedback-ul informaţional şi al rezultatelor

1.4.2. Dezvoltări în teoria sistemelor

1.5. Contextul internaţional al managementului

Sursa Denumirea Caracteristicile Dimensiunile

De asemenea, unitatea de ȋnvăṭare s-a referit ṣi la conceptul ce

2. Funcṭiile manageriale sunt:

3. Dintre rolurile cheie menţionate mai jos, pentru posturile de

Răspunsuri: 1-d; 2 -c; 3-b.

Conţinut Timp de studiu

Decizia ṣi subsistemul decizional 1 oră

- Definirea noţiunilor de decizie, proces

Procesul de decizie înseamnă selectarea unei alternative

2.2. Teoria deciziei

2.2.1. Modelul deciziei

Decizia poate fi definită ca rezultatul unei proces prin care se

Modelarea implică o multitudine de activităţi ce se

2.2.2. Clasificarea deciziilor

a) În funcţie de natura sistemului informaţional

2.3. Managementul sistemului informaţional

Fig. 2.2. Sistemul de comunicaţie

- relevanţa - înseamnă că informaţia trebuie să răspundă

Sistemul Planificarea sistemului

Proiectare de sus în jos şi de

Sistemul informaţional al Controlul Sistemului

Fig. 2.3. Proiectarea Managementului Sistemului Informaţional

DSS (Decision Support Systems) - Suportul sistemului de

Tabelul 2.1. Comparaţia între MIS şi DSS

2.3.2 Tehnologia Informaţiei

Tehnologia informaţiei reprezintă activitatea de achiziţie,

2. Deciziile operaţionale au drept criteriu de clasificare:

Răspunsuri: 1-c; 2- d; 3-e+f+g.

Construiṭi exemple de decizii ȋn raport de principalele criterii

Coroian Stoicescu, C., Oprea, M., Popescu, C., Pop, A.,

Conţinut Timp de studiu

Aspecte strategice ale managementului 1/2 oră

 Identificarea domeniilor cheie pentru

Formulare STRATEGIA Implementare

Leadership Termen lung (se

STRUCTURA MANAGEMENTUL SCOPURI/ OBIECTIVE

Cultură Termen scurt (se

Pieţe MEDIUL Comunităţi

Figura 3.1. Elementele cheie în Managementul strategic

O primă definiţie importantă a strategiei a fost furnizată în

Produse actuale Produse noi

Figura 3.2. Strategiile de creştere de tip piaţă-produs

Ceea ce matricea sugerează are în vedere patru strategii de

Ameninţarea apariţiei de produse substitute

Figura 3.3. Schema forţelor competitive a lui Porter

Programe majore şi minore şi