Suport Curs MSSP 2021 2022

ANA-MARIA BERCU
MANAGEMENT STRATEGIC
ÎN SECTORUL PUBLIC
Iași
2021
Ana-Maria Bercu
Management strategic în sectorul public
CUPRINS
Cuvânt înainte .....................................................................................................................................4

CAPITOLUL I ....................................................................................................................................6
STRATEGIA. EVOLUŢII ŞI TEORII ŞTIINŢIFICE .......................................................................6
1.1. Evoluţia conceptului de strategie.......................................................................................6
1.2. Curente ştiinţifice privind strategia .................................................................................11
1.2.1. Şcoala formalistă privind strategia..................................................................................11
1.2.2. Şcoala contingentelor ......................................................................................................15
1.2.3. Şcoala axată pe proces strategic ......................................................................................18
1.2.4. Spre o abordare integrativă .............................................................................................19
CAPITOLUL II .................................................................................................................................21
STRATEGIE ŞI MANAGEMENT STRATEGIC ...........................................................................21
ÎN ORGANIZAŢIA PUBLICĂ ........................................................................................................21
2.1. Management strategic. Conţinut şi interpretări ......................................................................21
2.2. Procesul de management strategic şi importanţa sa ...............................................................22
2.3. Avantaje şi limite ale managementului strategic ...................................................................26
2.4. Organizaţia publică şi teoriile organizaţionale.......................................................................28
CAPITOLUL III ...............................................................................................................................40

COMPONENTELE ŞI TIPOLOGIA STRATEGIILOR ..................................................................40
3.1. Componentele strategiei.........................................................................................................40
3.1.1. Misiunea organizaţiei ......................................................................................................42
3.1.2. Obiectivele strategice ......................................................................................................44
3.1.3. Resursele organizaţiei .....................................................................................................48
3.1.4. Termenele........................................................................................................................57
3.2. Tactica şi rolul său în implementarea strategiei organizaţionale ...........................................57
3.3. Tipologia strategiilor organizaţiilor .......................................................................................59
CAPITOLUL IV ...............................................................................................................................64
ANALIZA DETERMINANŢILOR CONTEXTUALI ....................................................................64
AI STRATEGIEI ORGANIZAŢIONALE .......................................................................................64
[2]
Ana-Maria Bercu
4.1. Analiza determinanţilor exogeni ai strategiei ........................................................................64
4.1.1. Mediul social ...................................................................................................................66
4.1.2. Mediul tehnologic ...........................................................................................................68
4.1.3. Mediul economic.............................................................................................................71
4.1.4. Mediul politic ..................................................................................................................73
4.2. Evaluarea factorilor externi. Matricea globală MEFE ...........................................................76
4.3. Analiza determinanţilor endogeni ai organizaţiei ..................................................................79
4.3.1. Cultura organizaţională ...................................................................................................80
4.3.2. Liderii organizaţiei ..........................................................................................................88
4.3.3. Personalul din organizația publică ..................................................................................95
4.4. Evaluarea factorilor interni. Matricea globală MEFI .............................................................99
CAPITOLUL V...............................................................................................................................100
PLANIFICARE STRATEGICĂ ÎN ORGANIZAŢIILE PUBLICE ..............................................100
5.1. Planificare organizaţională...................................................................................................100
5.2. Planificarea strategică ..........................................................................................................103
CAPITOLUL VI .............................................................................................................................106
DIRECŢIILE MANAGEMENTULUI STRATEGIC ÎN ORGANIZAŢIA PUBLICĂ ................106
6.1. Teoria statului Neo-Weberian ..............................................................................................106
6.2. Teoria Reinventing Government..........................................................................................111
6.3. Teoria marketingului public .................................................................................................116
BIBLIOGRAFIE .............................................................................................................................118
[3]
Ana-Maria Bercu
CUVÂNT ÎNAINTE
Strategia semnifică rațiunea de a fi a unei organizații, a modului în care aceasta

creează plus-valoare pentru societate, se dezvoltă, inovează și răspunde provocărilor pieței.
Organizațiile publice sunt, prin misiunea lor fundamentală, direct implicate în a răspunde
provocărilor mediului socio-economic, iar durabilitatea, continuitatea și stabilitatea lor
sunt proporționale cu măsura în care strategiile asumate își ating scopul. Strategia
constituie actul fundamental al managementului organizațiilor publice și ancora
managerilor acestora. Esența managementului strategic al organizațiilor publice este
cuprinsă în misiunea globală a acestora și în maniera în care sunt puse în mișcare toate
resursele pentru atingerea obiectivelor fundamentale.
Schimbările majore din societate nu fac altceva decât să solicite la maximum
competențele managerilor din organizațiile publice în a găsi rapid cele mai bune soluții, de
a lua decizii în condiții de eficiență maximă și de a asuma responsabilitatea efectelor lor.
Derularea afacerilor publice comportă mutații, iar tradiționalismul, reprezentat de
birocrație, a fost completat de principiul proactivității, reprezentat de participare și
implicare. Prin strategie, organizația publică se reinventează, se restructurează sau, așa
cum se afirmă în literatura de specialitate, suportă un reengineering al tuturor forțelor.
Succesul marilor organizații este determinat de calitatea managementului strategic,
ca proces continuu de identificare și stabilire a scopurilor generale ale organizației, a
planificării activităților, a organizării acțiunilor, a coordonării personalului, a descoperirii
de noi metode și tehnici de dezvoltare. Într-un cuvânt inovație.
Lucrarea de față propune un demers științific asupra strategiei în organizațiile
publice, plecând de la premisa că buna organizare și funcționare a acestora constituie, în
bună măsură, rezultatul succesului sau insuccesului cunoașterii acestui domeniu, atât de
fascinant prin provocările și răspunsurile pe care le oferă. Propunem o analiză asupra
curentelor de gândire strategică care au fundamentat teoriile științifice, alături de
componentele și tipologia strategiilor, de diagnosticul și evaluarea determinanților
contextuali ai strategiei. De asemenea, este important a releva faptul că, în ultimele
[4]
Ana-Maria Bercu
decenii, strategia nu mai reprezintă o exclusivitate a companiilor din sectorul privat ci,
dimpotrivă, dobândește un statut independent în cadrul organizațiilor din sectorul public.
Dacă abordăm și problemele publice de o complexitate crescută, dificultățile și barierele de
natură financiară, presiunile populare pentru schimbări profunde și rapide, atunci avem de
fapt imaginea contextului în care sunt necesare și uneori, imperative deciziile strategice.
Noile teorii manageriale publice în domeniul strategiei reflectă întocmai necesitatea
reinventării organizațiilor publice, în sensul aspirației la o poziție competitivă pe piață.
Această lucrare se adresează studenților, masteranzilor, practicienilor și tuturor
celor interesați de un domeniu care a preocupat deopotrivă, cercetători și strategi ai
organizațiilor publice în amplul proces de evoluție și dezvoltare socială.
Prof. Dr. Habil. Ana-Maria BERCU

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași
Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor
[5]
Ana-Maria Bercu
CAPITOLUL I
STRATEGIA. EVOLUŢII ŞI TEORII ŞTIINŢIFICE
1.1. EVOLUŢIA CONCEPTULUI DE STRATEGIE
De câte ori se determină cursul evoluţiei unei societăţi sau a unei organizaţii se face
referire la strategie. Rolul iminent al unei strategii apare atunci când istoria se modifică,
societatea se transformă, iar decizia îşi dovedeşte coerenţa şi utilitatea. Rol al hazardului şi
al voinţei, strategia se manifestă în formularea raţionamentului rafinat prin experienţă
(Allaire, Fîrşirotu, 1998, p. 21). Aceste caracteristici speciale ale strategiei o fac rezistentă
la transformarea în şabloane şi scheme simple şi conturează premisele unei discipline care
creează teorii, noţiuni, concepte, precepte, normative şi reguli generale.
Utilizat pentru a defini arta războiului în China Antică de către Sun-Tzu, strategia
a impus principii politice şi militare a căror influenţă a fost considerabilă. Antichitatea
prezintă strategia prin operele istoricilor Xenofon şi Tucidide, a împăratului roman Cezar,
definind rolul comandantului şi al conducătorului unui imperiu şi al unei armate. Abilitatea
de a modifica comportamente prin oratorie, prin puterea persuasiunii şi a manipulării
descrie conceptul de strategie în Antichitatea greacă. Alexandru Macedon (330-300 î.H.)
prezenta strategia ca abilitatea desfăşurării forţelor pentru a copleşi duşmanul şi pentru a
putea crea un sistem unitar de guvernare.
În Evul Mediu Renascentist (secolele XV-XVI) strategia a fost prezentă în operele
lui Niccollo Machiavelli şi Andrea Montecuccoli cu scopul de a evidenţia pregătirile
pentru planificarea şi realizarea planurilor unora dintre personajele lor.
Un nou concept de strategie militară a fost prezentat de Karl von Clausewitz,
strateg al campaniilor napoleoniene, care a arătat că războiul nu este decât o formă de
[6]
Ana-Maria Bercu
politică externă, de politică diplomatică a unui stat, subordonată obiectivelor de politică

generală a statului.
După cel de-al doilea Război Mondial, condiţiile geopolitice ale Războiului Rece şi
ale războaielor de independenţă au adus în prim plan această idee de subordonare a
managementului strategic politicii generale.
Cu implicaţii în definirea şi înţelegea conceptului de strategie pot fi amintiţi Iosif
Visarionovici Stalin şi Adolf Hitler, cărora le-a furnizat instrumentele pentru a-şi
desfăşura fiecare propriul război. Pentru Stalin scopul războiului era obţinerea unei păci
avantajoase, iar pentru Hitler, dominarea lumii de către rasa ariană.
In anii 50 ai secolului trecut, marile corporaţii americane au căutat elemente de
reflecţie pentru a dezvolta strategii şi au crezut în teoriile militare privind desfăşurarea
războaielor, campaniilor şi bătăliilor. Au apărut numeroase lucrări care prezintă strategiile
militare celebre ca aplicabile cu succes marilor corporaţii în soluţionarea problemelor lor
strategice.
Literature de specialitate prezintă un număr mare de interpretări ale conceptului de
strategie, nefiind admisă o singură definiţie universal şi unanim acceptată. Dintre acestea
ne oprim la următoarele, considerate sugestive pentru demersul nostru teoretic.
Peter Drucker (1954) defineşte conceptul de strategie prin intermediul a două
întrebări : În ce constă afacerea ?, evidenţiind domeniul de activitate al organizaţiei, şi
Care ar trebui să fie obiectul de activitate al unei organizaţii ?, subliniind scopul şi
obiectivele pe care o organizaţie şi le propune.
In 1962, Chandler, în lucrarea Stratégie, structure, décision, identité, vorbeşte
despre determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei organizaţii, adoptarea
cursurilor de acţiune şi alocarea resurselor necesare atingerii lor. El afirma: “determinarea
pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei organizaţii, adoptarea cursului de acţiune
şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor defineşte strategia”
(Burduş, Căprărescu, 1999, pp. 245-247).
Definiţia indică direcţiile de acţiune ale unui process strategic:
a. Spre ce ne îndreptăm?
[7]
Ana-Maria Bercu
b. Care sunt parametrii după care se pot traduce scopurile organizaţiei?

c. Care sunt resursele necesare atingerii scopurilor şi obiectivelor propuse?
Istoricul american a emis această idee cu privire la modificările structurale
identificate în organizaţii în anii 30 ai secolului trecut, având ca punct de plecare
schimbările strategice în alegerea produselor şi a pieţelor. După Chandler, marile
corporaţii opun mâna invizibilă a legilor pieţei mâinii vizibile a organizaţiei care pune în
mişcare opţiunile sale strategice (Marchesnay, 2004, p. 27).
A.D. Chandler a fost printre primii teoreticieni care a susţinut necesitatea
coordonării planificării strategice de la centru, pentru asigurarea creşterii societăţii pe
termen lung, permiţând în acelaşi timp subdiviziunilor organizatorice să aplice
independent diferite tactici (Burduş, Căprărescu, 1999, p. 245).
Problematica strategiei organizaţiei s-a regăsit şi în preocupările unui teoretician
japonez, Kenichi Ohmae, care a devenit celebru prin analizele profunde ale gândirii
strategice japoneze şi a influenţei acesteia supra competitivităţii mondiale a
întreprinderilor japoneze. El a formulat obiectivul unei organizaţii referindu-se la obţinerea
avantajului concurenţial prin intermediul intuiţiei şi perspicacităţii. A identificat patru
tipuri de strategii:
a. Strategia fondată pe capacitatea organizaţiei de a creşte partea sa de piaţă şi
rentabilitatea;
b. Strategia bazată pe exploatarea oricărei superiorităţi relative;
c. Strategia bazată pe iniţiative agresive;
d. Strategia bazată pe gradele strategice de libertate (SDF-Strategic Degrees of
Freedom).
Sistemul propus de Ohmae se bazează pe triunghiul strategic: organizaţie (puncte
forte, puncte slabe, resurse), client/consumator şi concurenţă.
O altă interpretare dată conceptului de strategie îi aparţine lui Igor Ansoff (1965)
care evidenţiază axul comun al acţiunilor organizaţiilor şi produselor/pieţelor ce definesc
natura esenţială a activităţilor economice pe care organizaţia le realizează sau prevede să
[8]
Ana-Maria Bercu
o facă în viitor. Din această perspectivă (Ansoff, 1996, p. 116), strategia cuprinde patru
dimensiuni:
a. vectorul de creştere geografică, bazat pe cuplul produs/piaţă, care precizează
orientarea şi mărimea activităţilor viitoare ale organizaţiei;
b. avantajul competitiv, care se referă la câştigarea unei poziţii competitive mai
puternice, prin identificarea proprietăţilor fiecărui cuplu produs/piaţă;
c. sinergia utilizării resurselor organizaţiei;
d. flexibilitatea strategică, bazată pe resurse şi competenţe transmisibile de la un
domeniu de activitate la altul.
În opinia sa, obiectivele constituie instrumente de conducere cu utilizare multiplă,
folosite pentru a fixa nivelul rezultatelor la toate nivelurile de execuţie, servind la
diagnosticarea deficienţelor structurii ierarhice şi promovând schimbările necesare
adaptării organizaţiei la mediul său.
În aceeaşi direcţie se înscriu şi abordările lui Hofer şi Schendel (1978) care
definesc strategia ca fiind o modalitate structurată de repartizare a resurselor organizaţiei,
prezente şi previzionate, prin interacţiunea cu mediul. Quinn (1980) prezintă strategia ca
un plan sau un model care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizaţiei,
programele şi planurile sale. Din această perspectivă o strategie se evidenţiază prin
identificarea scopurilor, obiectivelor, resurselor şi direcţiilor majore de acţiune.
Strategia a fost definită ca un sistem de scopuri şi obiective, de planuri pentru
atingerea acestora, exprimate într-o manieră care să contribuie la definirea domeniului de
activitate şi care să identifice tipul de organizaţie care se doreşte a deveni (Kenneth, 1993).
Observând evoluţia tehnicilor şi a principiilor managementului, succesul unei
organizaţii este dat de adoptarea principiilor moderne şi a tehnicilor avansate care pot fi
transpuse la nivelul altor organizaţii. Peters şi Waterman, observând organizaţii cele mai
performante din Statele Unite, au enumerat factorii de succes: economie de piaţă, libera
concurenţă, performanţă, profit, control al rezultatelor, decizii strategice.
[9]
Ana-Maria Bercu
Referindu-se la o lucrarea lui Ansoff publicată în 1965 (Strategia dezvoltării

întreprinderii), Mintzberg (1987) o considera modelul cel mai elaborat de planificare
strategică şi propune definirea strategiei de o manieră complexă:
a. strategia ca plan de acţiune, ansamblu de linii de acţiune prin care se aduc
atingere obiectivelor organizaţiei;
b. strategia ca tactică, un ansamblu de acţiuni interdependente care concură la
realizarea obiectivelor operaţionale;
c. strategia ca model, care exprimă un ansamblu de comportamente şi atitudini ce
rezultă din interacţiunea resurselor cheie ale unei organizaţii: oamenii.
d. Strategia ca perspectivă, ce reflectă o modalitate proprie de a percepe mediul
exterior şi mediul interior al organizaţiei, de a corela şi a utiliza factorii de
influenţă în scopul atinderii obiectivelor organizaţiei.
e. Strategia ca poziţie, evidenţiază locul ocupat de organizaţie în ansamblul pieţei,
al mediului extern şi intern. Strategia devine o forţă de impact asupra ocupării
unei poziţii pe piaţă, de menţinere şi de dezvoltare a ei.
Unul dintre specialiştii recunoscuţi în domeniul teoriei strategice este Michael
Porter care a prezentat strategia prin prisma avantajului concurenţial ce poate fi obţinut fie
prin costuri, fie prin diferenţiere. El aprecia: „o organizaţie obţine un avantaj concurenţial,
dacă ea desfăşoară activităţi de importanţă strategică la cel mai redus cost sau mai bine
decât concurenţii săi” (Burduş, Căprărescu, 1999, p. 246).
Burduş şi Căprărescu (1999) definesc strategia ca „ansamblul operaţiunilor de
natură întreprenorială, competitivă şi funcţională, prin care conducerea organizaţiei
consideră că se pot realiza obiective fundamentale pe termen mediu şi lung, ţinând seama
de resursele disponibile care să asigure succesul acesteia în mediul în care acţionează”.
O. Nicolescu (1999) consideră că strategia poate fi definită ca „ansamblul
obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare
împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii
organizaţiei”.
[10]
Ana-Maria Bercu
În opinia noastră strategia reprezintă un ansamblu de scopuri şi obiective ale

organizaţiei, pe termen mediu şi lung, de utilizare optimă a resurselor organizaţiei în
scopul atingerii acestora, în vederea obţinerii unui avantaj competitiv în acord cu misiunile
organizaţiei.
Strategia trebuie să răspundă la următoarele probleme:
a. Cum trebuie organizaţia să răspundă schimbărilor mediului, ce direcţii şi
oportunităţi trebuie să urmărească?
b. Cum trebuie alocate resursele de care dispune în aşa fel încât să răspundă
misiunii şi obiectivelor fundamentale ale organizaţiei?
c. Care sunt modalităţile prin care organizaţia devine mai competitivă faţă de
organizaţii asemănătoare?
d. Ce acţiune trebuie întreprinse în toate sectoarele de activitate ale organizaţiei,
astfel încât să deservească optim nevoile clienţilor utilizând resursele într-un
mod eficient?
Considerăm necesară o discuţie asupra interpretărilor şi distincţiilor dintre
conceptul de strategie şi cel de management strategic, în scopul conturării conţinutului
complex al acestora şi înţelegerii fenomenelor care au loc la nivel organizaţional.
1.2. CURENTE ŞTIINŢIFICE PRIVIND STRATEGIA
Cercetările ştiinţifice privitoare la strategie au evidenţiat câteva curente de gândire

care au conturat mai pregnant conţinutul noţiunii. Astfel, au fost reliefate următoarele
curente ştiinţifice: şcoala formalistă, şcoala contingentelor, şcoala axată pe proces strategic
şi abordarea integrativă.
1.2.1. ŞCOALA FORMALISTĂ PRIVIND STRATEGIA
[11]
Ana-Maria Bercu
Poate fi situată, în timp şi în spaţiu, la originile învăţământului strategic de la

Harvard, în anii 50 ai secolului trecut. Filozofia acestei şcoli constă în înţelegerea politicii
corporatiste: maximizarea valorii acţiunilor (titluri de valoare) în scopul maximizării
profiturilor. Logica este una simplă: corporaţia defineşte o politică generală prin
intermediul consiliului de administraţie care reprezintă acţionarii. Acesta defineşte o
strategie corporatistă generală care determină strategiile sectoriale (de produs, de piaţă sau
sector de activitate).
Modelul ştiinţific cel mai cunoscut a fost elaborat de Learned, Christensen,
Andrews şi Guth, profesori la Harvard, (model cunoscut sub numele de LCAG). Ideea de
plecare a fost: luarea unei decizii strategice constă în formularea obiectivelor generale
prealabile, identificarea problemelor strategice majore, alegerea celei mai bune soluţii şi
punerea în aplicare. Modelul poate fi redat astfel (Figura nr. 1.1):
Formularea obiectivelor
generale
Identificarea problemei
Propunerea de soluţii
Evaluarea
Alegerea alternativelor
[12]
Ana-Maria Bercu
Punerea în aplicare
Figura nr. 1.1. Modelul formalist al strategiei LCAG
În versiunea actualizată a modelului, autorii subliniază că procesul se confruntă cu

următoarele probleme:
- O dată determinat obiectivul general, se constată o multiplicare a obiectivelor
operaţionale;
- Identificarea problemei cheie şi a opţiunilor/alternativelor strategice se
confruntă cu ignorarea parţială a unor informaţii şi va cauza o limitare a
informaţiilor potenţial necesare;
- Alegerea unei soluţii se bazează pe criteriile stabilite de teoria financiară (de
maximizare a valorii acţiunilor). Dar, aceste criterii trebuie să ţină cont de
problemele ocazionate de natura competenţelor, de cercetarea
interdependenţelor şi de incertitudinile de natură financiară.
Astfel, modelul poate fi interpretat după cum urmează (Figura nr. 1.2.):
Analiza Valorile
mediului managementului
organizaţiei
Identificarea obiectivelor Oportunităţile şi Identificare Luarea

generale ale organizaţiei, ameninţările majore opţiunilor/alterna deciziei
a strategiei de aplicat ale strategiei tivelor strategice strategice
Analiza resurselor Responsabilitate

socială
[13]
Ana-Maria Bercu
Figura nr. 1.2. Modelul formalist al strategiei LCAG actualizat (după

Andrews)
Sursa: Marchesnay, M., Management stratégique, les editions de l’ADREG, mai 2004, p. 41.
Acest model poartă denumirea de modelul SWOT, deoarece pune în balanţă

punctele tari (strenghts) şi punctele slabe (weakness) din organizaţie cu ameninţările
(threats) şi oportunităţile (opportunities) detectate în mediul înconjurător.
Criticile aduse acestui model vizează în principal modul de luare a deciziei
strategice, a procesului urmat de decidenţi până la adoptarea acesteia. Unii teoreticieni
propun o abordare gradualistă sau emergentă sau incrementală, deoarece estimează că
problemele strategice trebuie abordate permanent în cadrul organizaţiei, alţi cercetători
pornesc de la o abordare raţionalistă, procedurală, deoarece estimează că problemele
strategice trebuie să facă obiectul alegerilor deliberate, planificate şi foarte bine
argumentate.
Deşi aceste două abordări par a se exclude una pe cealaltă, totuşi, în activitatea unei
organizaţii ele se întrepătrund, dând consecvenţă şi celeritate procesului strategic.
Un alt reprezentant al şcolii formaliste este Igor Ansoff, care a dezvoltat noţiunea
de planificare strategică, în anii 70 ai secolului trecut. Caracteristicile esenţiale sunt
următoarele:
- Planificarea nu mai poate fi concepută în ipoteza unui mediu stabil. Trebuie să
se ţină cont de mediu şi de discontinuităţile sale. Mediul este complex (prin
actorii săi, interrelaţiile dintre aceştia) şi turbulent (schimbări frecvente şi
profunde);
- Referitor la procedura de planificare, care implică redactarea unui plan,
formularea explicită a scopului şi obiectivelor, directivele adresate eşaloanelor
inferioare ale ierarhiei, sistem de control cât mai explicit posibil, trebuie să se
pună accentul pe procesul de punere în aplicare a acestor proceduri, în măsura
în care acestea sunt procese de alegere, de luare a deciziei şi de verificare care
contribuie la explicarea, elucidarea a ceea ce va fi o strategie de urmat de către
organizaţie în anii următori.
[14]
Ana-Maria Bercu
Caracterele procesului strategic, în opinia lui Ansoff, sunt următoarele:

a. Proceul are un caracter cvasianalitic. După Ansoff, informaţiile sunt atinse de
incertitudine. De unde şi caracterul euristic al luării deciziilor: făcând apel la
mai multe criterii, de cele mai multe ori cantitative, pentru a tria informaţia, se
aleg opţiunile şi se alege una care va fi reţinută.
b. Procesul are un caracter adaptativ: planul nu este determinat o dată pentru
totdeauna. Organizaţia procedează la aproximări succesive, prin sistemul
încercare-eroare şi prin corecţii. De asemenea, ierarhizarea scop-obiective
programatice-ţinte anuale este amendată de posibilitatea de a reveni asupra
opţiunilor luate la nivel superior, de a repune în analiză opţiunile strategice.
Organizaţia trebuie să dovedească capacitatea de a face proba reactivităţii în
faţa elementelor perturbatoare (discontinuităţi strategice). Procesul este unul
structurat pe etape care lasă loc evaluărilor coerente şi fezabilităţii.
Teoria lui Ansoff privind planificarea strategică a fost criticată din perspectiva
linearităţii şi caracterului analitic. Descompunând etapele procesului de planificare
strategică există riscul de a se transforma în proceduri de diagnostic şi de luare a deciziei.
Această modalitate de implementare strategică rămâne prea mecanicistă şi raţională şi
ignoră problemele din cadrul organizaţiei. De asemenea, metoda nu oferă răspuns la
problemele puse de mediul înconjurător. Acesta rămâne puţin explicat şi inventariat.
Cu toate limitele metodei elaborate de Igor Ansoff, totuşi abordarea strategiei pe
etape de lucru, coerente şi structurate, urmărind utilizarea resurselor organizaţionale în
scopul atingerii performanţelor, nu poate fi contestată.
Caracterul sugestiv al reactivităţii şi incrementalităţii fac ca teoriile şcolii
formaliste să constituie un pas important în dezvoltarea ştiinţifică a managementului
strategic, ca disciplină de studiu şi cercetare pentru toţi cei pasionaţi de mecanismul
complex , sinuos, reactiv, pragmatic şi structurat al procesului de implementare a unei
strategii la nivelul organizaţiei.
1.2.2. ŞCOALA CONTINGENTELOR

[15]
Ana-Maria Bercu
A spune că mediul este complex şi incert a devenit o banalitate. Acest aforism

acoperă însă o realitate dificil a fi înţeleasă în modele strategice. În cursul anilor 80 ai
secolului trecut, cercetarea a avansat foarte mult în acest domeniu, chiar dacă uneori a
suferit transformări brutale determinate de modificările mediului tehnic, economic,
geopolitic şi chiar, organizaţional. Aportul economiei industriale a fost important, dintre
autorii cei mai cunoscuţi, amintim pe Michael Porter, profesor la Harvard.
Organizaţia îşi propune realizarea obiectivelor stabilite prin angajarea resurselor
sale (materiale, umane, financiare, informaţionale) care îi vor permite să îşi realizeze
activităţile. Afectarea resurselor se realizează prin sarcini simple, operaţionale, care sunt
coordonate între ele de o manieră coerentă pentru a obţine cea mai bună performanţă
posibilă. Cu toate acestea, organizaţia nu poate fi redusă la un ansamblu de sarcini de
îndeplinit. Înseamnă în egală măsură şi un ansamblu de indivizi cu nevoi, motivaţii şi
aspiraţii personale, care doresc să găsească împlinirea acestora în cadrul organizaţiilor în
care lucrează.
Relaţia cu strategia organizaţiei este de o manieră complexă. Întrebarea care se
poate pune este: organizaţia are ea însăşi o strategie, un comportament, scopuri? Două
direcţii de interpretare se desprind:
- Prima direcţie de abordare consideră că doar indivizii pot avea comportamente,
motivaţii, scopuri, şi că suma acestora formează strategia organizaţiei. Fiecare
individ are o strategie proprie care urmăreşte maximizarea propriei sale
satisfacţii (putere, remuneraţie, libertate etc.). aceste strategii implică alianţe
(de exemplu, la nivelul serviciilor), dar şi conflicte, ceea ce conduce la
negociere (de exemplu, bugetul anual). Prin urmare, realizarea acestor strategii
individuale implică un minim de consens, care justifică existenţa normelor, a
regulilor, a valorilor în cadrul organizaţiei. Sociologul francez Michel Croizier
a arătat importanţa acestor strategii individuale şi acceptarea normelor,
regulilor în organizaţiile publice/birocratice. Pe scurt, organizaţia este
[16]
Ana-Maria Bercu
concepută pe o bază individualistă (o sumă de indivizi) şi constructivistă (este

construită pornind de la comportamente individuale).
- Cea de-a doua direcţie de interpretare consideră organizaţia ca o instituţie
socială. Statutul său conferă legitimitate, indica care sunt scopurile şi prescrie
mijloacele de realizare a lor. Analiza este de tipul jos-sus: organizaţia este
concepută ca o construcţie raţională, care trebuie să fie cât mai performantă.
Această interpretare a condus de multe ori la a considera că performanţa de
atins şi cea care va fi efectiv atinsă este în mare măsură condiţionată de forţe
exterioare organizaţiei: factori sociali, politici, economici, valori ale societăţii.
Această abordare raţionalistă conduce la ideea one best way, a celui mai bun
drum de parcurs, implicând proceduri, tehnici considerate ca fiind cele mai
performante în contextul dat. În acest sens organizaţia va fi mai eficientă:
Eficienţa = rezultate atinse/resurse angajate = economie de mijloace
Realizând ecuaţia de mai sus, organizaţia va deveni mai eficace, după cum
rezultă:
Eficacitate = rezultate atinse/scopuri fixate = realizarea aspiraţiilor
Sociologii adaugă la cele de mai sus o dimensiune de multe ori uitată:
Eficacitate = satisfacţie/rezultat = moralitate sau valoare organizaţională
Organizaţia poate utiliza un ansamblu de proceduri de raţionalizare sau un

ansamblu de procese comportamentale. Bineînţeles că unii autori încearcă să reconcilieze
aceste abordări, însă nu trebuie uitat că ele corespund a două curente de gândire care
analizează raportul dintre strategie şi organizaţie, fiecare aducând un aport însemnat
cercetării în domeniul strategiilor.
[17]
Ana-Maria Bercu
1.2.3. ŞCOALA AXATĂ PE PROCES STRATEGIC
Minzberg şi Simon acordă un loc important intuiţiei în luarea deciziei strategice.

Ei demonstrează că există o multitudine de modalităţi de a lua o decizie şi că procesul este
influenţat de o multitudine de factori.
Herbert Simon, Premiul Nobel penrtu Economie, a elaborat o analiză economică
neo-clasică privitoare la teoria decizională. Autorul a clasificat decizia în:
a. Decizii programate;
b. Decizii semi-programate;
c. Decizii non-programabile.
Deciziile programate se caracterizează prin aceea că problema de rezolvat este bine
delimitată. Se dispune de toate informaţiile necesare pentru adoptarea unei soluţii. Pentru
aceasta, se va recurge la un model raţional, logic, care va da soluţia optimă, toate opţiunile
fiind egale deopotrivă.
Se procedează după secvenţa I-M-A, unde:
I – înţelegerea problemei de rezolvat şi colectarea informaţiilor pertinente;
M – modelarea problemei, cu alegerea modelului de decizie;
A – alegerea optimă, rezultat al utilizării modelului.
Deciziile programate se regăsesc în operaţiunile curente ale organizaţiei. Sunt
repetitive, declanşate de stimuli simpli, necesitând informaţii puţin complexe, pentru a
realiza o alegere precisă. Raţionalitatea lor este mai mult instrumentală decât logică.
Deciziile semi-programate sunt cele care se regăsesc frecvent în cadrul unei
organizaţii. Multe dintre instrumentle şi tehnicile de gestiune din cadrul diverselor
funcţiuni ale organizaţiei constituie în fapt, mijloace pentru luarea deciziei. De cele mai
multe ori deciziile semi-programate sunt luate în baza unor experienţe anterioare, ceea ce
înlătură judecata asupra unei situaţii de fapt. Unele dintre acestea sunt suficient de
repetitive, precise prin natura lor, conţin informaţia necesară şi nu cauzează erori, fiind
[18]
Ana-Maria Bercu
predictibile. Altele, rămân incerte şi complexe şi se apropie de deciziile non-programabile,

bastion pentru deciziile strategice.
Deciziile non-programabile prezintă următoarele caracteristici:
- Prezintă un grad ridicat de incertitudine: informaţiile care sunt necesare pentru
a lua o decizie logică, raţională şi optimă sunt insuficiente sau puţin numeroase,
părtinitoare sau chiar imposibil de obţinut pentru că ţin de viitor şi trebuie să ia
în considerare şi alţi factori din mediul intern sau extern al organizaţiei;
- Prezintă un grad mare de complexitate datorită numărului mare de variabile
care intră în joc, neputându-se baza pe un model simplu, linear, determinist, de
tipul A este cauza lui B;
- Prezintă un grad ridicat de indecizie cu privire la natura problemei de
soluţionat. Se pune de multe ori întrebarea care este esenţialul problemei de
soluţionat.
Acest tip de decizie pune accentul asupra procesului mental al decidentului, care va
alege informaţiile pertinente, va decripta situaţia, va detecta problemele, va face alegerile
pe care le va considera oportune după propriile scheme mentale. Implică un rol major al
intuiţiei: decidentul va simţi că aceasta este decizia bună, satisfăcătoare. Intuiţia se bazează
pe caracteristicile proprii ale decidentului, estimându-se că unele sunt înnăscute (flerul
decidentului), altele sunt dobândite (experienţa managerială).
Henry Mintzberg a reluat distincţia, controversată, de altfel, în plan ştiinţific, între
partea dreaptă a creierului (partea sensibilităţii şi a intuiţiei) şi partea stângă (partea logicii
şi raţionalului). Bineînţeles, cea mai mare parte a deciziilor sunt luate în cadrul unei
raţionalităţi limitate, rezultând dintr-un mix de logică şi intuiţie.
1.2.4. SPRE O ABORDARE INTEGRATIVĂ
Abordarea integrativă a strategiei presupune un mix al modelelor prezentate

anterior. Astfel, reflecţiile de până acum ne conduc la o imagine globală, sistemică şi
[19]
Ana-Maria Bercu
integrativă a gândirii strategice care trebuie să se preocupe de probleme complexe, în

măsura în care fenomenele sunt interrelaţionate şi interdependente unele cu altele.
Pentru a înţelege această abordare integrativă, figura de mai jos surprinde
principalii poli ai analizei teoriilor privitoare la strategie de până acum (figura nr. 1.3.):
Scopuri
Mediu Organizaţie
Activitate
Figura nr. 1.3. Abordarea integrativă a teoriilor privitoare la strategie
Abordarea integrativă răspunde în fapt conţinutului conceptului de strategie:

urmărirea unor scopuri individualizate şi determinate în scopul realizării performanţelor
stabilite în cadrul organizaţiei, ţinând cont de evoluţia şi efectele pe care mediul (intern şi
extern) le are asupra sa şi de complexitatea sarcinilor de îndeplinit. Realizarea acestui
demers integrativ presupun un cumul de resurse, planuri şi programe organizate după un
raţionament logic, structurat şi raţional.
[20]
Ana-Maria Bercu
CAPITOLUL II
STRATEGIE ŞI MANAGEMENT STRATEGIC
ÎN ORGANIZAŢIA PUBLICĂ
2.1. MANAGEMENT STRATEGIC. CONŢINUT ŞI

INTERPRETĂRI
Definit ca ansamblu de tehnici de organizare şi administrare, de previzionare şi

modernizare a structurilor organizaţionale, acceptând noile provocări privind
competitivitatea, exigenţele sociale, nevoile societăţii, restricţiile privitoare la resurse
(Matei, 2001, p. 9), managementul reprezintă o formă complexă de gestionare şi
administrare, de previziune, de organizare, de structurare, de planificare şi de control în
scopul realizării misiunilor şi obiectivelor fundamentale ale organizaţiei.
Relaţia între management şi strategie este una puternică, până la limita la care cele
două concepte pot fi confundate. Managementul îşi găseşte originea în funcţiunea de
administrare generală a organizaţiei, aşa cum Fayol o prezenta la începutul secolului XX,
dezvoltată ulterior de cercetători americani, precum Chester Barnard şi de Peter
Drucker. Reproşul adus acestei abordări este că asimilează strategia unui aspect intern al
organizaţiei, punerea în aplicare fiind determinată din exterior.
Marketingul, dezvoltat după anii 1950 (Levitt, Kotler) are meritul de a deschide
raţionamentul strategic privind piaţa şi rolul nevoilor acesteia. Urmarea firească a fost
adoptarea modelelor strategice din marketing în toate funcţiunile organizaţiei.
Prin management strategic se determină pe termen mediu şi lung misiunea,
scopurile, obiectivele şi performanţele organizaţiei, opţiunile strategice, resursele şi
termenele. Managementul strategic poate fi definit ca procesul prin care managerii
[21]
Ana-Maria Bercu
determină direcţia şi performanţele pe termen lung, asigurând realizarea unei formulări

atente, a unei implementări corecte şi a unei continue evaluări a strategiei (Rue; Holland,
1986).
O altă interpretarea adusă managementului strategic îi aparţine lui David (1989)
care îl considera arta şi ştiinţa formulării, implementării şi evaluării deciziilor funcţionale
corelate, care permit unei organizaţii să îşi atingă obiectivele.
Strategia organizaţiei constituie, aşa cum am arătat anterior, modalitatea de
atingere a unor scopuri şi obiective previzionate de managementul organizaţiei, prin
utilizarea optimă a resurselor de care dispune. Concretizarea strategiei într-un ansamblu de
programe, planuri, activităţi, operaţiuni de îndeplinire a scopurilor şi obiectivelor propuse
înseamnă, în fapt, management strategic.
Managementul strategic este un proces prin care managerii organizaţiei stabilesc
scopurile şi obiectivele strategice, alternativele strategice, în funcţie de constrângerile
mediului intern şi a mediului extern, realizează schimbările necesare şi adoptă toate
deciziile necesare implementării, executării, evaluării şi controlului strategiei propuse.
Managementul strategic are un conţinut mai larg decât conceptul de strategie
implicând pe lângă opţiunile/alternativele strategice de natură competitivă şi funcţională şi
adoptarea, aplicarea, evaluarea şi controlul deciziilor necesare implementării strategiei.
2.2. PROCESUL DE MANAGEMENT STRATEGIC ŞI

IMPORTANŢA SA
Procesele de management strategic s-au dezvoltat începând cu anii 1970-1980 fiind

cunoscute sub denumirea de planificare pe termen lung, planificare, programare,
bugetare, business policy şi s-au accentuat datorită influenţelor exercitate de mediul intern
şi extern al organizaţiei, de factorii endogeni şi exogeni (politici, sociali, economici,
tehnologici şi informaţionali). Managementul strategic se preocupă de planificarea,
[22]
Ana-Maria Bercu
îndrumarea, dirijarea, organizarea, controlul deciziilor strategice şi a modalităţilor

strategice de acţiune, de rezultatele obţinute şi de evaluarea strategiei.
Procesele de management strategic sunt reflectate în cadrul multor domenii de
interes, precum:
a. identificarea şi stabilirea misiunii, scopurilor şi valorilor fundamentale ale
organizaţiei;
b. analiza şi evaluarea mediului intern al organizaţiei, prin identificarea punctelor
tari şi a punctelor slabe, precum şi a modalităţilor de realizare a obiectivelor
stabilite;
c. evaluarea mediului extern al organizaţiei, cu scopul identificării factorilor
competitivi şi a celor contextuali care au influenţă asupra rezulatatelor
organizaţiei;
d. analizarea posibilelor opţiuni rezultate din compararea profilului organizaţiei cu
cerinţele mediului extern;
e. formularea strategiilor pe termen mediu şi lung;
f. formularea obiectivelor pe termen scurt derivate din strategia generală şi din
obiectivele pe termen lung;
g. luarea deciziilor strategice în baza analizei resurselor disponibile şi corelarea cu
sarcinile şi atribuţiile salariaţilor;
h. evaluarea şi revizuirea strategiei în scopul determinării de noi opţiuni
strategice.
Managementul strategic poate fi interpretat din mai multe puncte de vedere
(Oréal):
a. Abordarea globală a organizaţiei considerată ca sistem compus din mai multe
sisteme funcţionale, în continuă interacţiune unele cu altele, mai ales un sistem
deschis faţă de mediul său şi în interdependenţă cu el. Organizaţia suportă în
permanenţă influenţa modificării factorilor de mediu.
b. Abordarea voluntaristă a managementului, anticipativă, pro-activă, manifestată
mai ales la nivelul conducerii superioare.
[23]
Ana-Maria Bercu
c. Abordarea restrictivă bazată pe restricţiile temporare şi restricţiile impuse de

disponibilitatea resurselor în conceperea strategiei.
Procesul managementului strategic defineşte setul de decizii şi acţiuni, concretizat
în fundamentarea şi implementarea unor planuri şi programe proiectate pentru a realiza
ansamblul obiectivelor organizaţiei (Nicolescu, Verboncu, 1999, p. 134). Scopurile
organizaţiei nu pot fi atinse decât dacă elementele intrinseci şi extrinseci acesteia sunt
direct relaţionate. Astfel, structurile organizaţională, funcţională şi managerială răspund
nevoii de identitate pe piaţa concurenţială şi determină abordări strategice diferite în ceea
ce privesc serviciile şi bunurile oferite. Pentru organizaţiile publice, oferta de servicii se
adresează unei plaje mari de clienţi/cetăţeni care plătesc impozite şi taxe, iar abordarea
strategică a livrării acestora devine un imperativ în condiţiile diversificării şi multiplicării
nevoilor sociale.
Implicaţiile generate de procesul managementului strategic sunt importante,
motivat de complexitatea efectelor pe care le generează implementarea strategiilor la nivel
organizaţional.
Procesul de management strategic debutează cu identificarea misiunii
organizaţiei, exprimată într-o manieră simplă şi care să reflecte pentru ce există
organizaţia, căror nevoi răspunde şi care sunt preocupările acesteia în raport de cerinţele
sociale. Dezvoltarea organizaţiei impune, din timp în timp, o reevaluare a misiunii în
vederea identificării factorilor cu impact asupra organizaţiei şi a efectelor lor. Urmează
alegerea strategiei, definirea obiectivelor fundamentale şi a celorlalte categorii de
obiective, analiza opţiunilor /alterantivelor strategice, controlul şi evaluarea acestora,
implementarea strategiei, controlul şi evaluarea rezultatelor aplicării acesteia, precum şi
identificarea unor noi strategii care să completeze sau să înlocuiască strategiile anterioare.
Managementul strategic trebuie privit în evoluţia sa dinamică, prin adoptarea şi
aplicarea deciziilor strategice cu rol în menţinerea şi dezvoltarea unui avantaj competitiv al
organizaţiei (figura nr.2.1.).
[24]
Ana-Maria Bercu
Definirea domeniului de
activitate şi a misiunii
organizaţionale
Stabilirea obiectivelor strategice

şi a nivelurilor de performanţe
de atins
Formularea strategiei
Implementarea şi executarea
strategiei
Evaluarea performanţelor şi/sau

reformularea
Figura nr. 2.1. Procesul managementului strategic

Sursa: prelucrare după Burduş, E., Căprărescu, Gh., Fundamentele managmentului organizaţiei,
Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 258.
Primele trei etape ale procesului managementului strategic indică direcţia de

dezvoltare a organizaţiei, prin identificarea domeniului de activitate şi a misiunii sale, prin
stabilirea obiectivelor strategice şi a nivelurilor de performanţă de atins în scopul
dobândirii avantajului concurenţial. O etapă importantă în dezvoltarea organizaţiei este
reprezentată de formularea strategiei care propune nivelurile de performanţă în termeni
cuantificabili cantitativ şi calitativ. Etapa implementării şi executării strategiei este şi cea
mai dificilă dintre etapele procesului de management strategic deoarece presupune o
analiză critică asupra mediului intern şi extern al organizaţiei şi identificarea punctelor tari
şi a punctelor slabe cu care se confruntă la un moment dat organizaţia, luarea deciziilor de
ameliorare a acestora şi stabilirea opţiunilor/alternativelor strategice de întreprins în
vederea atingerii nivelurilor de performanţă propuse. Succesul sau eşecul unei strategii se
[25]
Ana-Maria Bercu
cuantifică atunci când se evaluează rezultatele şi se verifică nivelul de performanţă atins.

Această etapă poate însemna încheierea unui ciclu al procesului de management strategic
sau, dimpotrivă, declanşarea unuia nou.
Toate componentele procesului managementului strategic evoluează şi se
transformă în mod permanent. În practica organizaţiilor economice şi sociale schimbarea
este continuă, iar procesul dinamic de planificare strategică trebuie să fie în mod constant
monitorizat pentru sesizarea unor schimbări semnificative în ceea ce priveşte
componentele sale, ca element de precauţie faţă de posibila implementare a unei strategii
inadecvate.
Din cele arătate mai sus putem desprinde concluzia conform căreia managementul
strategic înseamnă strategia organizaţiei la care se adaugă ansamblul deciziilor necesare
implementării ei. Acest lucru nu se poate realiza dacă nu există o interdependenţă între
celelalte componente ale organizaţiei care ţin de structură, decizie, informaţie, metode,
tehnici şi instrumente utilizate de managementul organizaţiei.
2.3. AVANTAJE ŞI LIMITE ALE MANAGEMENTULUI

STRATEGIC
Prin intermediul managementului strategic managerii de la toate nivelurile ierarhice

interacţionează în vederea fundamentării, elaborarării, implementării şi evaluării
strategiilor organizaţionale. Printre avantajele pe care le prezintă managementul strategic
se regăsesc următoarele:
a. Asigurarea avantajului competitiv pe piaţă a organizaţiei, crearea de valoare
adăugată în scopul menţinerii şi dezvoltării activităţilor în acord cu cerinţele
stakeholderilor (părţile interesate);
b. Identificarea scopurilor organizaţiei şi trasarea obiectivelor fundamentale în
funcţie de care sunt stabilite criteriile de performanţă. În acest sens trebuie să se
cunoască situaţia economico-financiară a organizaţiei, ce se doreşte,
[26]
Ana-Maria Bercu
modalitatea în care se poate ajunge la obiectivele stabilite, modul de evaluare şi

control al rezultatelor obţinute. Eforturile salariaţilor trebuie să conveargă cu
cele ale managerilor, astfel încât direcţiile de acţiune identificate şi stabilite să
fie comune pentru cele două părţi implicate în proces.
c. Eforturile salariaţilor trebuie să fie orientate în direcţia realizării obiectivelor
organizaţionale. Aceasta presupune orientarea atenţiei spre realizarea acelor
acţiuni potrivit strategiei stabilite şi prin practicarea managementului strategic.
Adeziunea la realizarea strategiei este mai uşor de obţinut dacă componentele
strategiei sunt cunoscute de către părţile implicate. Motivarea şi implicarea
resursei umane constituie o abordare strategică de succes în realizarea
scopurilor organizaţiei.
d. Practicarea în mod conştient, responsabil şi coerent a managementului strategic
de către managerii organizaţiei determină responsabilizarea salariaţilor în
scopul îndeplinirii sarcinilor prin care se aduce atingere obiectivelor strategiei
organizaţiei, iar orice modificare a direcţiilor de acţiune, a orientărilor
strategice nu vor avea consecinţe negative asupra acestora.
e. Flexibilitatea organizaţională crează premisele pentru realizarea obiectivelor şi
în condiţii de incertitudine sau de influenţă a factorilor de mediu interni şi
externi, prin acţionarea alternativă a opţiunilor strategice conturate în procesul
de formulare a strategiei.
După cum afirmam în capitolul anterior, o strategie poate să genereze
comportamente (proprii indivizilor care o realizează). În acest sens, evaluarea corectă a
impactului formulării strategiei asupra performanţelor organizaţionale necesită criterii de
evaluare nonfinanciară şi anume, măsurarea efectelor comportamentului personalului în
perioada derulării acestui proces.
Se poate susţine că, dacă managementul încearcă să valorifice aspectele pozitive
ale consecinţelor comportamentale, acest fapt întâlneşte aşteptările organizaţiei din punct
de vedere financiar.
[27]
Ana-Maria Bercu
Cele mai bune decizii pentru organizaţie rezultă din îmbinarea armonioasă dintre
managementul strategic şi practicarea sa consecventă. Alternativele strategice sunt
rezultatul direct al gândirii de grup, bazate în principal pe specializarea şi expertiza de care
dispun membrii grupului. Se apreciază rolul motivaţiei în realizarea strategiei, prin
cuantificarea gradului de implicare a managerilor şi a salariaţilor la realizarea obiectivelor
organizaţionale. Modalităţile de participare şi sarcinile membrilor echipelor de lucru vor fi
mult mai bine înţelese şi asumate, dacă managerii vor explica subordonaţilor sarcinile pe
care le au de îndeplinit. Astfel, vor fi mult mai bine înţelese priorităţile organizaţiei şi
principiile sistemului de motivare.
Utilizarea managementului participativ în etapele de fundamentare, implementare
şi evaluare a strategiei organizaţiei asigură succesul acesteia.
Blocajele şi rezistenţa la schimbare sunt reduse în condiţiile explicării măsurilor şi
deciziilor luate de reprezentanţii managementului strategic. Identificarea la timp a acestora
şi găsirea soluţiilor optime în vederea depăşirii lor constituie comportamente manageriale
care au rolul de a asigura efectele pozitive ale strategiei alese.
Limitele managementului strategic pot fi formulate astfel:
- Neimplicare persoanelor care au participat la formularea strategiei şi în activităţile de
implementare, evaluare şi control al rezultatelor. Ecartul dintre aşteptările celor direct
implicaţi şi a celor care au participat doar la faza de formulare poate fi foarte mare şi pot fi
generate conflicte legate de nereuşitele sau eşecul strategiei. Rolul managerilor de strategie
este foarte important în a stabili responsabilităţi atât pentru executanţi, cât şi pentru cei cu
funcţii de conducere.
- Timpul alocat. Procesul de management strategic implică costuri de timp şi resurse, astfel
încât o gestiune corectă şi coerentă a activităţilor de către managerii de strategie este
imperativă pentru a nu genera insatisfacţie şi nemulţumiri salariaţilor.
2.4. ORGANIZAŢIA PUBLICĂ ŞI TEORIILE

ORGANIZAŢIONALE
[28]
Ana-Maria Bercu
Organizația nu îşi poate îndeplini misiunea bazându-se numai pe sisteme

empirice, ea trebuie să fie dinamică, creatoare, novatoare. În această direcţie se înscrie
teoria lui Fayol (Henri Fayol, 1841-19251) privitoare la birocraţie conform căreia
activitatea de administraţie poate fi asemănată cu o structură corporatistă, iar organizarea
acesteia să se concretizeze pe cele cinci funcţiuni: a prevedea, a organiza, a conduce sau a
coordona, a controla. Sunt evidenţiate şi o serie de principii necesare în vederea unei mai
bune executări a funcţiunii administrative: diviziunea muncii, autoritatea,
responsabilitatea, disciplina, centralizarea şi ierarhia (Chevallier, 1994, p. 37 și urm.).
Henri Fayol a formulat o serie de principii care, în opinia sa, sunt asemănătoare
cu cele utilizate în conducerea unei întreprinderi şi care se regăsesc în marea lor majoritate
şi astăzi drept principii de bază ale administraţiei publice, ceea ce dovedeşte apropierea
managementului, a funcţiunilor sale, de administraţia publică.
Aceste principii cuprinse în lucrarea sa L’eveil de l’esprit public (Manda, 2004,
p.28) sunt: diviziunea muncii, autoritatea,disciplina (principiu pe care îl vom regăsi
formulat şi de Weber pentru a sublinia necesitatea raţionalizării muncii administrative),
unitatea de conducere, unitatea emiterii dispoziţiilor, subordonarea intereselor individuale
faţă de cele generale, recompensa, centralizarea, ierarhia, ordinea, drepturi egale şi
obligaţii egale, stabilitatea personalului, iniţiativa, buna înţelegere în rândul personalului.
În aceeaşi direcţie se înscrie şi teoria lui Frederick W. Taylor (1856-1915),
cunoscută în literatura de specialitate sub numele de taylorism. Concepţia sa a influenţat
mult managementul public în Statele Unite ale Americii, acesta vizând ameliorarea
productivităţii întreprinderilor industriale prin studierea timpilor şi a mişcărilor şi prin
specializarea personalului încadrat. În lucrarea sa The Principles of Scientific Management
(1911), Taylor consideră că „sistemul managementului ştiinţific implică o revoluţie
completă a stării de spirit a muncitorilor şi, în acelaşi timp, o revoluţie a stării de spirit a
celor care sunt de partea conducerii” (Manda, 2004, p.29). Taylor a formulat principii de
bază ale managementului ştiinţific ce aveau la bază ideile de diviziune a muncii şi
1
Henri Fayol a fost industriaş şi inginer de mine, creator al termenului de „doctrină administrativă”.
[29]
Ana-Maria Bercu
descompunere în elemente simple, astfel că, prin observarea şi măsurarea cu precizie a

timpilor diferitelor mişcări, erau înlăturate mişcările inutile, munca depusă fiind mai
eficace. Principiile formulate pot fi sintetizate astfel (Matei, 2007, p. 24):
• studierea cunoştinţelor tradiţionale, înregistrarea, ierarhizarea şi transformarea acestora
în legi ştiinţifice;
• selectarea ştiinţifică a muncitorilor şi perfecţionarea calificării şi cunoştinţelor
acestora;
• punerea în aplicare a ştiinţei muncii de către angajaţi;
Concepţia lui Taylor a fost contestată de numeroşi teoreticieni, reproşându-i-se că
sunt ignorate interesele angajaţilor, punând mai presus de toate interesele organizaţiei, că
angajatul era văzut ca un homo economicus, care nu există în realitate-un om a cărui
activitate are drept unic ţel tendinţa de a obţine maximum de avantaje materiale de pe urma
muncii sale (Manda, 2004, p. 35 și urm.).
Organizarea modernă a administraţiei îşi găseşte ecoul în modelul creat de Max
Weber, şi anume modelul organizării birocratice (teoria birocratică). În concepţia sa,
birocraţia/administraţia este definită ca “o organizaţie cu structură piramidală a autorităţii
care utilizează aplicarea regulilor universale şi impersonale pentru a menţine această
structură a autorităţii şi care subliniază aspectele negative ale administraţiei” (Weber,
1964, p. 30). Studiile lui Weber aveau în vedere legitimitatea şi rolul birocraţiei (Profiroiu,
2007, p. 15).
Cu toate rezervele însă, birocraţia, ca expresie a funcţionării instituţiilor publice
apare ca un fenomen normal datorită caracterului de ordine pe care îl imprimă activităţii
administrative, fapt evidenţiat în figura nr.1(Filip, Onofrei, 2001, p. 11) :
OBŢINE
PRODUCE
BIROCRAŢIA INFORMAŢIE
CONSUMĂ
[30]
Ana-Maria Bercu
DISTRIBUIE
Figura nr. 1.1: Conţinutul activităţii birocratice

Sursa: Filip, Gh., Onofrei M., Administraţie publică, Ed. Fundaţiei Gh. Zane, Iaşi, 1999, p.
23.
Aşezată pe baze raţionale, ştiinţifice, ea poate fi deplin compatibilă cu valorile

democraţiei: securitatea naţională, siguranţa individului, productivitate, eficienţă.
Birocraţia poate fi definită ca fiind „sistemul în care preponderenţa în direcţia
realizării afacerilor publice, aparţine serviciilor administrative, adică birourilor”(Filip,
Onofrei, 2001, pp. 11-12). În opinia lui Max Weber, birocraţia este reprezentată de un corp
de lucrători intelectuali, specializaţi, dotaţi cu independenţă şi stabilitate. Weber a definit
tipul ideal de organizaţie prin „birocraţie”, model prin care:
a. se crează o linie de comandă unică;
b. se instituie reguli şi proceduri scrise şi detaliate;
c. apar specializări stricte, prin care sunt puse în acord sarcinile cu competenţele tehnice;
d. selecţia şi promovarea se fac pe baza competenţei şi vechimii în muncă;
e. puterea se centralizează la vârful organizaţiei.
Weber sugera că birocraţia/administraţia este”un instrument de ordinul întâi al
puterii-pentru cei care controlează aparatul de administrare” (Lane, 2006, p. 28).
În condiţii normale, puterea unei administraţii complet dezvoltate este întotdeauna
copleşitoare. „conducătorul politic” devine „diletant” care se află în opoziţie cu „expertul”,
fiind pus faţă în faţă cu funcţionarul instruit, din cadrul managementului administraţiei.
Această afirmaţie este corectă dacă „stăpânul”pe care îl deserveşte administraţia este
poporul, dacă administraţia este dotată cu armele „iniţiativei legislative”, „referendumului”
şi dreptul de a-i demite din funcţie pe funcţionarii publici, sau un parlament ales...
„democratic” şi investit cu dreptul de a vota o moţiune de neîncredere sau cu autoritatea
reală de a vota (Lane, 2006, p. 28).
[31]
Ana-Maria Bercu
Principalele caracteristici ale unei structuri administrative, după Weber, sunt

următoarele (Lane, 2006, p. 29):
a. „activităţile sistematice necesare pentru funcţionarea organizaţiei sunt distribuite
în mod rigid ca responsabilităţi oficiale”.
Se remarcă în acest sens necesitatea specializării în munca administrativă, a
angajării exclusive de experţi formaţi să îndeplinească anumite funcţiuni în cadrul
organizaţiei.
b. „instituţiile sunt organizate după principiul ierarhic, adică fiecare entitate se află sub
controlul şi supravegherea unei entităţi ierarhic superioare”.
În acest context desprindem unul dintre principiile de bază ale activităţii
administraţiei publice de astăzi şi anume, principiul ierarhiei, ce presupune ca un
funcţionar public să fie responsabil pentru deciziile pe care le ia atât în realizarea propriilor
atribuţiuni cât şi faţă de subordonaţii şi superiorii săi. Însăşi administraţia ca structură de
organizare presupune ierarhia. Guvernul este promotorul politicilor publice necesar a fi
implementate de administraţia de stat, reprezentată în principal de ministerele specializate.
Principiul specializării ministeriale presupune ca fiecare dintre ministere să aibă un
domeniu distinct de activitate care să răspundă unor interese publice (de exmplu,
ministerul finanţelor, ministerul sănătăţii, ministerul educaţiei etc.). Acest principiu este
completat în mod absolut, la nivelul entităţilor teritoriale locale, de un alt principiu –
deconcentrarea serviciilor publice. Principiul deconcentrării presupune o deplasare a
puterii de la centru spre periferie prin constituirea unor stabilimente publice locale care să
realizeze activităţi specifice, în acord cu misiunea şi obiectivele structurii centrale pe care
o reprezintă.
Realizarea efectivă a activităţilor administraţiei publice locale se înfăptuieşte prin
intermediul autorităţilor publice locale ce acţionează în baza principiilor descentralizării şi
autonomiei locale.
Activitatea este guvernată „de un sistem riguros de reguli abstracte (şi) constă în
aplicarea acestor reguli în cazuri particulare”.
[32]
Ana-Maria Bercu
Acest sistem de reguli este reprezentat de ansamblul actelor şi normelor

emise/adoptate de autorităţile administraţiei publice şi asigură uniformitatea îndeplinirii
fiecărei sarcini, indiferent de numărul de persoane implicat, şi coordonarea diferitelor
sarcini. Responsabilităţile fiecărui membru al organizaţiei sunt definte prin reguli stricte în
fişa postului şi în regulamentul de organizare şi funcţionare.
„funcţionarul ideal îşi îndeplineşte responsabilităţile...(într-un) spirit de impersonalitate
formalistă, Sine ira ac studio, adică fără ură sau pasiune, şi, prin urmare, fără afecţiune sau
entuziasm”.
Atitudinea imparţială trebuie abordată de funcţionarul public în realizarea
sarcinilor sale. Dacă un funcţionar are sentimente puternice faţă de un subordonat sau faţă
de clienţi, atunci îi va fi mult mai greu să se concentreze asupra problemelor de soluţionat,
devenind subiectiv, favorizându-i pe unii în detrimentul celorlalţi. Această atitudine
generează premise pentru ineficienţă şi imparţialitate, având, pe termen lung, efecte
negative asupra muncii funcţionarului.
Angajarea unei persoane într-o organizaţie administrativă se bazează pe calificările
tehnice şi este protejată împotriva concedierilor arbitrare. Este posibilă în acest sens
urmarea unei cariere. Există un sistem de promovare pe baza stagiului de muncă şi a
performanţei sau din ambele considerente.
Aceste reguli de angajare a personalului care sunt aplicate nu numai la nivelul
organizaţiilor publice, ci şi la nivelul celor private, stimulează sentimentul de apartenenţă
şi loialitate faţă de organizaţie şi spiritul corporativ al membrilor săi. Este şi o modalitate
eficientă de motivare a resursei umane care va depune eforturi în vederea îndeplinirii
obiectivelor organizaţiei.
„Experienţa arată că, în toate cazurile, organizaţia administrativă de tip pur
birocratic...poate, din punct de vedere pur tehnic, să atingă cel mai înalt nivel de
eficienţă”.
Weber era de părere că se poate face o comparaţie între mecanismul administrativ
complet dezvoltat (sistemul de administraţie publică) şi alte organizaţii, comparaţie
similară cu cea făcută între tehnicile de producţie mecanizate şi cele nemecanizate.
[33]
Ana-Maria Bercu
Precizie, viteză, claritate, cunoaşterea dosarelor, continuitate, discreţie, solidaritate,

subordonare strictă, reducerea divergenţelor şi costurilor materiale şi de remunerare-aceste
trăsături sunt dezvoltate până la un nivel optim într-o administraţie strict birocratică şi, în
special, în forma ei monocratică. În comparaţie cu formele de organizare bazate pe
principii de colegialitate, onorifice şi de voluntariat, administraţia instruită este superioară
din toate punctele de vedere. Şi în ceea ce priveşte sarcinile complicate, lucrul remunerat
al funcţionarului este nu numai corect executat, dar, în ultimă instanţă, deseori este mai
ieftin decât serviciul onorific neremunerat (Lane, 2006, p. 31).
Weber arată faptul că un funcţionar poate fi eficient dacă deţine abilităţi în
îndeplinirea sarcinilor de serviciu şi ştie să le aplice raţional şi energic. Pentru ca o
organizaţie să funcţioneze la cel mai înalt nivel de eficienţă este necesar mai mult. Fiecare
dintre membrii ei trebuie să deţină personalul pregătit care să le permită îndeplinirea
sarcinilor de serviciu raţional şi eficient. Raţionalitatea este insuficientă dacă funcţionarii
nu şi-ar coordona activităţile. Se impune în acest sens ideea de disciplină a muncii,
descrisă de Weber ca necesară şi care poate fi obţinută printr-un sistem riguros de reguli şi
prin ierarhia administrativă. Dar şi o formalizare excesivă a muncii funcţionarului poate
avea efecte negative asupra motivaţiei acestuia. Astfel că, prin politicile de personal
trebuie să se cultive loialitatea faţă de organizaţie şi promovarea pe bază de merit.
Aceste caracteristici ale structurilor administrative descrise anterior relevă
funcţiile lor pozitive: diviziunea şi specializarea muncii promovează cunoştinţe practice,
dar activitatea specialiştilor trebuie coordonată prin ierarhiile organizaţionale. Regulile şi
imparţialitatea impuse ca norme contribuie şi ele la coordonarea activităţii funcţionarilor
prin eliminarea factorilor individuali la luarea deciziilor, iar posibilitatea de a face carieră
îi motivează pe funcţionari să îşi îndeplinească cu maxim de eficienţă sarcinile.
Pe lângă aceste aspecte pozitive, Weber individualizează şi potenţiale consecinţe
negative ale birocraţiei. El considera că organizaţiile administrative tind să monopolizeze
informaţia, ceea ce conduce la construirea unei bariere între aceasta şi cetăţeni. În opinia sa
„fiecare sistem administrativ vrea să mărească superioritatea specialiştilor informaţi,
păstrându-şi cunoştinţele şi intenţiile în secret... Conceptul de secret de serviciu este
[34]
Ana-Maria Bercu
invenţia concretă a administraţiei şi nimic altceva nu este apărat cu atâta fanatism de către
funcţionari ca această atitudine” (Lane, 2006, p. 233). O altă disfuncţionalitate a
administraţiei este dată de tendinţa acesteia de a se opune schimbării, de a construi
mecanisme de contracarare a tuturor elementelor care ar putea să o influenţeze în sens
negativ – „odată stabilită, administraţia este una dintre acele structuri sociale care sunt cel
mai dificil de distrus...ideea de a elimina aceste organizaţii devine din ce în ce mai
utopică” (Lane, 2006, pp. 228-229). Autocraţia, ca mod de acaparare a puterii de stat de
către administraţia publică, este un alt element negativ al administraţiei. Aceasta este
înţeleasă ca o „nivelare a celor guvernaţi aflaţi în opoziţie cu grupul de la putere”.
Din analiza efectuată asupra reflecţiilor sociologului german asupra birocraţiei
putem concluziona că datorită eficacităţii şi eficienţei pe care le conferă administraţia,
birocraţia prezintă caracteristici pozitive reprezentate de diviziunea muncii, specializare,
ierarhie, formalism determinat de reguli abstracte impuse şi respectate, profesionalism
determinat de calificările obţinute de funcţionarii publici, dar, în aceeaşi măsură, se
individualizează şi caracteristici negative, precum monopolul informaţiei, rezistenţa la
schimbare şi autocraţia. Aceste caracteristici sunt în măsură să ajute organizaţia
administrativă să se adapteze mediului prin înţelegerea mecanismelor de funcţionare.
Birocraţia în viziunea lui Weber a devenit prototipul sistemelor birocratice la care se
raportează orice analiză a sistemelor administrative de astăzi.
În aceeaşi direcţie se înscrie şi opinia lui Mathiot (Onofrei, 2007, p. 140) care
aprecia avantajele considerabile ale birocraţiei, deoarece funcţionarii publici, recrutaţi în
funcţie de talentul lor, menţin continuitatea şi perenitatea statului şi a serviciilor publice.
A. Touraine (Onofrei, 2007, p. 140) considera că birocraţia este incompatibilă cu
principiile democratice, întrucât ierarhia şi organizarea contravin principiilor libertăţii şi
egalităţii. Limitele modelului birocratic provin din neglijarea totală a importanţei factorului
uman în organizaţie. Omul era studiat doar ca mecanism. Potrivit teoriilor clasice,
lucrătorii sunt cei care trebuie să se adapteze la organizaţie şi niciodată invers.
Dezvoltarea şi înţelegerea administraţiei publice prin prisma abordărilor
manageriale o constituie apariţia teoriilor organizaţionale. Odată cu scrierile lui Herbert
[35]
Ana-Maria Bercu
Simon, după cel de-al doilea Război Mondial, apar şi se dezvoltă ştiinţele organizării care
pun accent asupra modalităţilor concrete de organizare şi funcţionare a organizaţiei.
Herbert aduce în prim-plan conceptul de „raţionalitate limitată” în sensul că întreaga
organizaţie este orientată spre realizarea obiectivelor în acord cu dorinţele, idealurile şi
valorile membrilor acesteia. Simon este cercetătorul care face posibilă apropierea dintre
diferitele ştiinţe în abordarea organizaţiei: administraţie publică, management, psihologie,
sociologie, întrucât cadrul de analiză permite interpretarea, înţelegerea şi analiza
întreprinderilor, indiferent de natura lor, publice sau private.
Amitai Etzioni (1964, p. 41) considera că organizaţiile se caracterizează prin
diviziune a muncii, a puterii şi responsabilităţilor comunicării, orientate către realizarea
unor scopuri bine determinate, prin existenţa unor centre de putere ce trebuie să evalueze
în permanenţă performanţele organizaţiei, iar dacă este necesar, personalul poate fi înlocuit
prin transfer sau promovare. Acesta era de părere că problema organizaţiilor moderne este
aceea de a construi grupuri umane raţionale care să genereze în acelaşi timp minimum de
efecte nedorite şi maximum de satisfacţie.
Unii teoreticieni au încercat să dezvolte o teorie a organizaţiilor publice, pornind
de la preceptele formulate de fondatorii teoriei organizaţionale. În Europa de după cel de-
al doilea Război Mondial, a fost mai greu de adaptat conceptele organizaţionale la nivelul
administraţiei publice, care părea să îşi conserve valorile tradiţionale prin adoptarea unei
rezistenţe deschise faţă de tot ceea ce însemna schimbare. Abia în anii 60 ai secolului
trecut, administraţia a preluat de la întreprinderile private valori axate pe eficienţă,
eficacitate, competitivitate, rentabilitate ca expresie a creşterii rolului managerului în
organizaţia publică şi, aidoma acestora, urmărea creşterea productivităţii muncii prin
apelul la tehnici moderne de organizare şi decizie. Această nouă abordare a administraţiei
publice nu face să dispară concepţia tradiţională, însă oferă o nouă viziune asupra acesteia,
iar după cum afirma Chevallier (1986, p.42) sunt două filiaţii: una, veche, centrată pe
administraţia publică, reactivată prin reformismul administrativ; alta, de dată mai recentă,
legată de dezvoltarea teoriei organizaţionale. Se regăsesc trasate aceste două filiaţii în
[36]
Ana-Maria Bercu
ştiinţa administraţiei care se constituie ca disciplină autonomă plecând din anii 60, dar într-
o nouă configuraţie.
Putem constata, din analiza efectuată, că de-a lungul dezvoltării ştiinţifice a
administraţiei publice s-au cristalizat numeroase teorii. Rolul lor a fost de a elucida
modalităţile concrete de organizare, funcţionare şi dezvoltare a acesteia. Teoria birocratică
a pus accentul pe dezvoltarea eficientă şi raţională a administraţiei, prin împăţirea corectă
şi expresă a sarcinilor de muncă, prin sporirea productivităţii factorului muncă. Teoria
organizării ştiinţifice a muncii a pus bazele principiilor managementului ştiinţific, iar
teoriile relaţiilor umane accentuează rolul indivizilor în cadrul organizaţiei. Teoria
organizaţională consideră organizaţia un „organism viu” cu numeroase resorturi umane şi
tehnice ce urmăresc atingerea obiectivelor propuse. În acest sens, se poate afirma că
administraţia publică interferează în toate câmpurile ei de manifestare cu managementul în
general, cu cel public în special, preluând noţiuni, concepte şi prelucrându-le astfel încât să
se armonizeze cu structura şi modul său de organizare şi funcţionare. Către domeniul
administraţiei publice converg toate elementele unei gestiuni eficiente (a resurselor umane,
materiale, financiare, tehnice, informaţionale), metode şi tehnici de investigare, principii,
reguli şi norme ce permit îndeplinirea obiectivelor cu maximum de eficienţă.
În managementul public principalele activităţi derulate în cadrul unei organizaţii au
fost descrise prin acronimul POPCCRB (în engleză POSDCORB) de către teoreticienii
Luther Gulick şi Lyndal Urwick (Petrescu, Muscalu, 2003, p. 97). Literele indică
următoarele noţiuni:
a. planificare (Planning) - planificarea activităţilor din interiorul instituţiilor de
administraţie publică care presupune stabilirea obiectivelor, resursele şi mijloacele
necesare realizării lor.
b. organizare (Organizing) - organizarea structurilor interne ale administraţiei publice în
funcţie de atribuţiile de îndeplinit. Este vorba de organizarea sistemului de administraţie
publică, prin definirea misiunilor fiecărei structuri, iar la nivelul structurii a sarcinilor
fiecărei autorităţi de administraţie publică în parte.
[37]
Ana-Maria Bercu
c. personal (Staffing) - organizarea conducerii la nivelul structurilor administrative, prin

delimitarea responsabilităţilor şi competenţelor fiecărei autorităţi publice.
d. conducere (Directing) - activitatea de conducere poate fi numită din perspectivă
decizională şi „examenul activităţii decizionale”, în sensul că autorităţilor de administraţie
publică li se reproşează succesul sau insuccesul aplicării unor decizii administrative.
e. coordonare (Coordinating) - presupune o abordare sistemică vizând coordonarea dintre
compartimentele unei organizaţii administrative precum şi între structurile administrative,
la nivel global.
f. raportare (Reporting) - activitatea de centralizare şi analizare a datelor, de evaluare a
rezultatelor obţinute şi de realizare a feedback-ului operaţional pentru corelarea
obiectivelor propuse şi a rezultatelor obţinute de către autoritatea de administraţie publică.
g. proces bugetar (Budgeting), operaţiunea de cuantificare a rezultatelor obţinute de către
autoritatea de administraţie publică în termeni financiari (finanţarea şi evaluarea costurilor)
a proiectelor desfăşurate.
L. Gulick (Manda, 2004, p. 38) este cel care consideră că valoare fundamentală a
administraţiei este eficienţa: ceea ce este esenţial în ştiinţa administraţiei este eficienţa,
înfăptuirea sarcinilor cu un randament maxim dar cu un consum minim de resurse umane
şi materiale.
Weber, Taylor şi Fayol au analizat administraţia publică şi managementul public
prin prisma principiilor de raţionalitate şi eficienţă, viziuni mecaniciste ce scot din analiza
organizaţiei factorul uman. Ca o contrapondere la abordările tehniciste, bazate în
exclusivitate pe ideea de productivitate indusă de eficienţă, eficacitate, disciplină a muncii,
coordonare şi control, se remarcă în literatura de specialitate, dar şi în abordările practice
manageriale o nouă orientare axată pe om şi rolul său în cadrul organizaţiei. Se dezvoltă, în
acest sens o şcoală a relaţiilor umane a cărui fondator este Elton Mayo. Cercetările sale
desfăşurate la uzinele Hawthorne, în 1924, pun în evidenţă faptul că, pe lângă organizarea
formală a organizaţiei, bazată pe reguli, norme şi regulamente există şi o organizare
informală bazată pe relaţiile interpersonale dintre membrii organizaţiei. Reconsiderarea
factorului uman în organizaţie, orientarea către definirea şi înţelegerea motivaţiilor care îl
[38]
Ana-Maria Bercu
animă în procesul muncii şi dezvoltarea sa personală şi profesională, construirea şi

dezvoltarea unei cariere profesionale, viaţa individului în raport cu grupul de muncă,
dimensiunile psihosociologice şi relaţionale ce se dezvoltă în cadrul organizaţiilor
constituie puncte de interes pentru dezvoltătorii teoriei relaţiilor umane: C. Argyris, C.
Handy, H. Maslow, D. McGregor, R. Linkert, F. Levinson.
Rezultatele cercetării realizate la uzinele Hawthorne au evidenţiat faptul că
productivitatea muncii angajaţilor este determinată de factori sociali şi psihologici într-o
mult mai mare măsură, că acordându-se o atenţie mai mare muncitorului ca persoană,
apreciindu-l şi motivându-l, acesta va fi mult mai productiv.
Lucica Matei, citându-l pe Chester Barnard, arăta că în cadrul organizaţiei pe
lângă structurile formale, constituite în reguli, norme, reglementări explicite ce trebuie să
realizeze scopuri oficiale şi care se înscriu într-o logică a costului şi eficienţei (Matei, L.,
2006, p. 30) există şi structuri informale formate din relaţii interpersonale care relevă o
logică a sentimentelor. Barnard a accentuat un aspect extrem de important în relaţiile
dintre organizaţie şi membrii acesteia: că organizaţia depinde într-o foarte mare măsură de
dorinţa, aspiraţiile şi eforturile angajaţilor de a atinge obiectivele organizaţionale şi de a se
supune ordinelor primite de la superiori. În viziunea lui Barnard există o zonă a
indiferenţei în care angajaţii se supun fără replică superiorilor, dar în afara acestei zone
acestea sunt analizate, acceptate, respinse, subminate sau dejucate.
[39]
Ana-Maria Bercu
CAPITOLUL III
COMPONENTELE ŞI TIPOLOGIA STRATEGIILOR
3.1. COMPONENTELE STRATEGIEI
Componentele strategiei sunt următoarele:

a. misiunea strategiei;
b. obiectivele strategice;
c. resursele strategiei;
d. termenele înlăuntrul cărora se duce la îndeplinire strategia.
John W. Teets, Presedinte Greyhound, Inc., Statele Unite ale Americii, aprecia că
rolul unui bun manager strategic este să vadă organizaţia nu cum este ea astăzi.....ci cum
va arăta în viitor. Succesul unor organizaţii nu poate fi conceput în absenţa unei viziuni
de grup. Important pentru o organizaţie este ca viziunea să fie împărtăşită de toţi membrii
ei, generând o identitate comună. În anul 1961, Kennedy a dat glas unei viziuni ce animase
ani de zile echipa programului spaţial american, respectiv aceea ca pâna la sfârşitul
deceniului un om să ajungă pe Lună.
Viziunea personală se bazează pe valori intrinseci, pe aspiraţiile, idealurile şi
credinţele unei persoane. O sumă de astfel de valori şi idealuri, împărtăşite de membrii
unui grup, dau naştere la o viziune comună, puternică, care va anima grupul în scopul
îndeplinirii celor mai îndrăzneţe apiraţii. Membrii unei organizaţii care sunt motivaţi de
manageri şi care împreună cu aceştia împărtăşesc o viziune, vor reuşi să îndeplinească
scopurile şi obiectivele organizaţiei urmând căi de lucru novatoare şi creatoare. O greşeală
frecventă pe care o adoptă managerii este de a construi viziunea unei organizaţii bazându-
se numai pe viziunile personale ale unuia sau a doi oameni. O astfel de viziune eşuează în
a capta atenţia, energia şi angajamentul personalului organizaţiei. Astfel, viziunile pot
[40]
Ana-Maria Bercu
emana de la vârf (deseori chiar aşa se întâmplă), pot avea la bază viziunile personale ale
unor persoane ce nu se află în poziţii de conducere sau pur şi simplu pot apărea la diferite
niveluri ale organizaţiei (Constantinescu, 2000). Se apreciază că angajamentul real este rar
întâlnit în organizaţii, ceea ce este considerat angajament înseamnă o adeziune, un acord al
angajaţilor cu privire la valorile şi istoricul organizaţiei. Angajaţii nu cunosc şi nu înţeleg
necesitatea existenţei unei viziuni comune şi nu depun nici un efort în acest sens.
Organizaţiile publice au dobândit de-a lungul timpului o anumită istorie, creată şi
dezvoltată în acord cu evoluţiile sociale şi politice ale societăţii. Valenţele de organizaţii
dedicate împlinirii interesului general al societăţii şi de slujbaş în folosul comunităţii, sunt
bazate pe principiile de tradiţie şi continuitate, stabilitate şi perenitate care au caracterizat
sectorul public de-a lungul timpului. Viziunea organizaţiei publice răspunde în primul rând
cetăţenilor şi comunităţilor de cetăţeni, asigurând îndeplinirea nevoilor sociale generale.
Personalul din instituţiile publice se identifică cu instituţia, contribuie la crearea
valorilor şi istoriei organizaţionale, promovează un anumit tip de comportament propriu
organizaţiilor birocratice.
Regulile de bază pentru a obţine aderarea personalului organizaţiei la o viziune
sunt:
a. managerii unei organizaţii trebuie să adere şi să-şi însuşească o viziune şi valorile
acesteia;
b. viziunea trebuie descrisă în termeni simpli, corect, onest, clar, fără a ascunde
dificultăţile sau succesele înregistrate;
c. oamenii nu trebuie forţaţi să adere la viziunea organizaţiei, ci doar să li se explice
în ce constă, care îi sunt avantajele şi limitele.
Viziunea unei organizaţii trebuie să răspundă unei întrebări fundamentale: Ce vrem
să devenim?. O viziune care explică ţelul de îndeplinit, clar formulată şi fără echivoc,
constituie fundamentul pentru elaborarea misiunii organizaţiei.
[41]
Ana-Maria Bercu
3.1.1. MISIUNEA ORGANIZAŢIEI
Misiunea organizaţiei trebuie să clarifice direcţia spre care se îndreaptă organizaţia.

Este important în acest sens să se cunoască cine suntem, ce facem şi prin ce ne deosebim
de ceilalţi?
Misiunea organizaţiei este reprezentată de punctul de vedere al managementului
despre ce trebuie să facă organizaţia şi ce doreşte să devină pe termen lung (Burduş,
Căprărescu, 1999, p. 247).
Declararea misiunii unei organizaţii este esenţială pentru stabilirea eficientă a
obiectivelor organizaţionale. Stabilirea misiunii organizaţiei constă în identificarea şi
precizarea activităţilor pe care doreşte să le desfăşoare în viitor, ce fel de organizaţie este
în prezent şi ce îşi propune să devină.
Peter Druker (1970) aprecia că ceea ce clientul gândeşte, crede şi doreşte în orice
moment trebuie acceptat de către management ca un fapt obiectiv. În aceeaşi direcţie se
înscrie şi opinia lui Abell (1980) potrivit căreia stabilirea misiunii implică trei elemente:
a. grupul de clienţi/cetăţeni;
b. nevoile clienţilor/cetăţenilor;
c. tehnologiile (metodele şi instrumentele prin care vor fi satisfăcute nevoile
clienţilor/cetăţenilor).
Exemple de viziune şi de misiune a unor organizaţii:
Viziunea Spitalului din New Orleans, Statele Unite ale Americii: vrem să devenim lideri
în furnizarea serviciilor necesare atingerii unui nivel ridicat de sănătate a comunităţii.
Misiunea Spitalului din New Orleans, Statele Unite ale Americii: spitalul din New
Orleans, cu respect, integritate, compasiune şi curaj îngrijeşte pacienţii, salariaţii şi
comunitatea, anticipând şi furnizând servicii medicale de calitate şi cu profesionalism.
[42]
Ana-Maria Bercu
Viziunea Departamentului de Relaţii Publice din cadrul unei Primării: vrem să răspundem
prompt, cu profesionalism şi cu solicitudine cetăţenilor noştri.
Misiunea Departamentului de Relaţii Publice din cadrul unei Primării: de a servi ca agent
de legătură între primărie şi mass media, asigurând o transmitere promptă şi corectă a
informaţiilor către cetăţeni, asociaţii legal constituite şi orice altă parte interesată de
activitatea primăriei.
Definirea unei misiuni clare este obligatorie pentru formularea unei strategii ce
urmează a fi implementate. Este importantă participarea personalului din organizaţie pe tot
parcursul implementării strategiei. Procesul de elaborare a unei misiuni constă în
selectarea informaţiilor cu privire la ce îşi propune să realizeze organizaţia de către
managementul acesteia, discutarea opţiunilor formulate şi deciderea asupra unei singure
formulări care să reflecte în cel mai clar mod cu putinţă ce îşi propune să facă organizaţia
şi prin ce se deosebeşte de celelalte, să se dezbată la un nivel mai larg propunerea şi să se
adopte misiune cu adeziunea unei părţi majoritare din organizaţie.
Uneori această activitate este dată în competenţa unor firme externe care au
experienţa necesară şi pot formula obiectiv şi cât mai realist misiunea organizaţiei.
O altă etapă importantă este comunicarea misiunii către tot personalul în scopul
obţinerii unei adeziuni cât mai mari.
Caracteristicile misiunii unei organizaţii pot fi subsumate astfel:
a. Să reflecte o atitudine, nu să se constituie într-o înşiruire de detalii specifice. Trebuie să
fie elaborată în termeni generali şi să nu lase posibilitatea formulării unor strategii ce
pot produce disfuncţionalităţi majore organizaţiei.
b. Trebuie să fie orientată către client, să reflecte aşteptările clienţilor organizaţiei.
Organizaţia trebuie să fie capabilă să reflecte nevoile cetăţenilor/clienţilor şi să le
subsumeze misiunii sale.
c. Sa includă o responsabilitate socială a organizaţiei.
Componentele misiunii unei organizaţii sunt următoarele:
[43]
Ana-Maria Bercu
- Clienţii/cetăţenii;
- Produse/servicii;
- Piaţa de desfacere/comunitatea căreia se adresează;
- Tehnologia utilizată;
- Filozofia transpusă în valorile morale, etice ale organizaţiei;
- Avantajul competitiv;
- Imaginea organizaţiei şi cultura acesteia;
- Salariaţii;
- Comportamentul proactiv al salariaţilor.
3.1.2. OBIECTIVELE STRATEGICE
În literatura de specialitate (Bart; Baetz, 1996) apreciază că legătura dintre

declaraţia misiunii unei organizaţii şi performanţele acesteia este benefică. O’Gorman şi
Doran considerau că, dimpotrivă, performanţele unei organizaţii nu sunt determinate de
misiunea acesteia. Cu toate acestea, succesul unei organizaţii presupune ca la toate
nivelurile, de la top-management şi până la angajaţii executanţi, să fie stabilite limite de
performanţe. Ele determină limitele până la care angajaţii trebuie să ajungă sau pe care
trebuie să le depăşească pentru a obţine avantajul competitiv.
Stabilirea acestor obiective trebuie să fie realizată atât pe termen lung cât şi pe
termen scurt. Se poate vorbi în aces sens de stabilirea obiectivelor strategice ale
organizaţiei, parte integrantă din strategia acesteia.
Obiectivele strategice sunt reprezentate de nivelurile de performanţă pe care
organizaţia urmăreşte să le atingă pe termen lung. Se stabilesc în toate domeniile de
activitate ale organizaţiei şi la toate nivelurile de management. Obiectivele trebuie să fie
provocatoare, posibil de îndeplinit şi să stabilească nivelurile de performanţă ce trebuie
obţinute astfel încât să se asigure o imagine mai bună a organizaţiei prin raportare la alte
organizaţii de acelaşi tip, să indice nivelul de competitivitate la care aspiră organizaţia.
[44]
Ana-Maria Bercu
Obiectivele strategice trebuie să fie SMART, adică specific, măsurabil, accesibil,

relevant şi ancorat în timp.
Aceste caracteristici ale obiectivelor strategice fac ca formularea lor să fie clară,
coerentă şi să răspundă provocărilor lansate de noile orientări ale organizaţiei, în acord cu
specificităţile mediului în care îşi derulează activitatea. În acest sens, un rol deosebit revine
managerilor care au responsabilitatea de a găsi acele elemente provocatoare care să
definească direcţiile strategice de acţiune, în scopul obţinerii performanţelor. În egală
măsură este necesară utilizarea întregului potenţial al organizaţiei, astfel încât să fie
asigurată îndeplinirea performanţelor. Aceste aspecte trebuie urmărite atât la nivelul
întregii organizaţii, cât şi la nivelul subdiviziunilor funcţionale.
Stabilirea cu claritate a subdiviziunii care trebuie să ducă la îndeplinire sarcinile
prevăzute prin obiectivele strategice, precum şi a persoanelor responsabile, cu indicarea
nivelurilor de performanţă aşteptate sunt obligatorii pentru a se evita eventualele erori sau
decalaje ce pot apărea.
Specificitatea obiectivului înseamnă referirea la un singur şi specific aspect al
activităţii organizaţiei, fără a fi prezentat sub forma unor formulări generale şi abstracte.
Nu vor fi formulate obiective de tipul: dorim să devenim cei mai buni în furnizarea
serviciilor de gospodărire comunală sau obiectivul nostru este de a deveni lideri în
furnizarea serviciilor. Obiectivul specific va fi formulat astfel: dorim să fim cei mai buni
în furnizarea serviciilor de gospodărire comunală de amenajare a parcurilor şi aleilor
pietonale din localitatea noastră.
Obiectivul strategic trebuie să fie măsurabil, adică să poată fi cuantificat cantitativ
sau calitativ. De exemplu, nu se va formula un obiectiv de tipul: dorim sa creştem calitatea
serviciilor oferite de primărie, ci va trebui formulat astfel: dorim să îmbunătăţim calitatea
a două servicii oferite de primărie: serviciul de comunicare cu cetăţenii şi serviciul de
impozite şi taxe locale prin implementarea sistemului e-administraţie.
Obiectivul trebuie să fie accesibil, adică trebuie să fie înţeles de către toate
persoanele implicate în realizarea lui.
[45]
Ana-Maria Bercu
Obiectivul trebuie să fie relevant, să aibă importanţă pentru organizaţie şi pentru

personalul acesteia şi să se refere la rezultate şi nu la activităţile care se desfăşoară pentru
obţinerea lor. Obiectivul trebuie formulat astfel: organizaţia va deţine în anul 2012 un
serviciu nou de e-guvernare.
Obiectivul trebuie să fie ancorat în timp, adică să fie precizată perioada în care se
urmăreşte îndeplinirea standardelor de performanţă. Un obiectiv corect formulat, din acest
punct de vedere ar fi: pentru anul 2012, organizaţia noastră va continua să livreze
cetăţenilor servicii de înaltă calitate.
În vederea realizării obiectivelor strategice, managerii trebuie să aleagă întotdeauna
şi mijloacele şi metodele de realizare, fiind vorba despre traiectoria pe care trebuie să o
urmeze organizaţia în vederea atingerii obiectivelor, parte integrantă, de altfel, din
strategia ei.
Opţiunile sau alternativele strategice reprezintă modalităţile prin care
managementul consideră că pot fi realizate obiectivele strategice. Pentru un obiectiv
strategic există întotdeauna mai multe opţiuni/alternative strategice, dintre care
managementul va fi pus să aleagă în funcţie de parametrii stabiliţi şi de influenţa factorilor
endogeni şi exogeni ai organizaţiei.
Opţiunile strategice se pot stabili atât la nivelul obiectivelor strategice ale
organizaţiei, cât şi la nivelul subdiviziunilor ei, la nivel funcţional şi operaţional.
Responsabilitatea managerilor superiori este de a corela şi coordona activitatea
subdiviziunilor, în scopul armonizării obiectivelor strategice de la nivelul întregii
organizaţii cu obiectivele strategice ale depratamentelor funcţionale şi operaţionale.
Ierarhizarea obiectivelor şi opţiunilor strategice este o sarcină a managementului general al
organizaţiei care trebuie să ţină cont de misiunea şi obiectivele generale, de standardele de
performanţă stabilite, de mijloacele şi resursele necesare atingerii acestora.
În acest sens, responsabilităţile managementului general pot fi grupate după cum
urmează:
a. Activităţi de gestionare a tuturor activităţilor organizaţiei, în scopul creşterii
avantajului competitiv;
[46]
Ana-Maria Bercu
b. Activităţi de organizare, coordonare şi control în diferitele subdiviziuni cu

scopul înregistrării progreselor sau a regreselor şi identificarea soluţiilor de
remediere;
c. Stabilirea priorităţilor de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru
realizarea activităţilor organizaţiei;
d. Monitorizarea şi evaluarea permanentă a gradului de îndeplinire a obiectivelor
stabilite şi ameliorarea lor continuă, în acord cu obiectivele strategice generale
ale organizaţiei.
Grafic, situaţia se prezintă astfel (figura nr.3.1.):
[47]
Ana-Maria Bercu
Nivelul I Misiunea Obiectivele Opţiunile

Responsabilitatea organizaţiei strategice ale strategice
organizaţiei
o au managerii superiori
Nivelul II Misiunea Obiectivele Opţiunile

Responsabilitatea funcţiunii strategice proprii strategice
funcţiunii proprii
aparţine managerilor funcţionali funcţiunii
Nivelul III
Obiectivele Opţiunile
Responsabilitatea aparţine
strategice ale strategice ale
managerilor operaţionali serviciului/direcţiei/c serviciului/dire
(şefi de servicii/direcţii/ ompartimentului/dep cţiei/comparti
artamentului mentului/depar
compartimente/departamente) tamentului
Figura nr. 3.1. Ierarhizarea obiectivelor şi opţiunilor strategice în funcţie de

responsabilităţile managementului organizaţiei
Sursa: Burduş, E., Căprărescu, Gh., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti, 1999, p. 250.
Managementul organizaţiei de la toate nivelurile ierarhice are responsabilitatea

formulării clare a obiectivelor strategice şi a stabilirii opţiunilor strategice pe fiecare
subdiviziune, urmărind în permanenţă corelarea şi coordonarea activităţilor în scopul
asigurării atingerii performanţelor. Toate componentele prezentate anterior sunt
condiţionate de utilizarea raţională a resurselor de care dispune organizaţia în momentul în
care realizează strategia şi la care are acces în orice moment.
3.1.3. RESURSELE ORGANIZAŢIEI
[48]
Ana-Maria Bercu
Parte componentă a strategiei unei organizaţii, resursele constituie potenţialul de

care dispune organizaţia sau la care poate avea acces în momentul formulării strategiei,
concretizat în resurse umane, materiale, informaţionale şi tehnologice.
Această componentă a strategiei are un caracter previzional, în sensul că nu pot fi
cuantificate cu exactitate. Totuşi, o evaluare corectă şi completă a acestora, cu identificarea
potenţialilor factori perturbatori care ar putea conduce la limitarea sau pierderea unor
resurse este o sarcină specifică managementului. Cu atât mai mult, organizaţia publică este
ţinută să îşi gestioneze resursele (limitate prin lege) şi să le aloce după principii de echitate
şi eficienţă în vederea obţinerii celor mai bune rezultate.
În sfera de activitate a guvernării un rol deosebit de importat este acordat funcţiei
executive realizate şi exercitate de administraţia publică. Această funcţie este realizată de
factorul uman din organele şi autorităţile administraţiei publice care realizează unitatea de
acţiune a politicilor publice la nivel de stat.
Personalul din administraţia publică prin intermediul căruia se pune în aplicare
legea, se duc la îndeplinire politici publice în scopul creșterii calității deciziilor
(manageriale, financiare) (Cigu, 2011, pp.213-214), și a satisferii intereselor publice este
constituit din personalul contractual şi un corp funcţionăresc supus unui regim juridic
specific (de drept public).
Corpul funcţionarilor publici reprezintă partea cea mai numeroasă şi importantă a
administraţiei publice, ceilalţi fiind reprezentaţi de personalul contractual supus legii
comune, ce îndeplineşte funcţiuni independente de funcţiunea publică. Noţiunea de
personal în administraţia publică, în interpretările teoretice şi prin prisma reglementărilor
legale aplicabile, trebuie înţeleasă ca fiind reprezentată doar de categoriile enunţate mai
sus, chiar dacă în activitatea de administraţie publică sunt implicate şi persoane alese sau
numite în funcţie de demnitate publică, acestea fiind parte a guvernării, deţinători ai
autorităţii politice. Datorită relaţiei între administraţie şi politic, unele funcţii din
administraţie sunt ocupate de persoane politice (miniştrii, secretarii de stat, preşedinţii
consiliilor judeţene, consilierii judeţeni, primarii, consilierii locali), în timp ce alte funcţii
au fost depolitizate şi încadrate în funcţia publică (instituţia prefectului). În acest context
[49]
Ana-Maria Bercu
se remarcă figura funcţionarului public, practicant al funcţiunii executive, definit în

literatura de specialitate ca fiind acea persoană titulară al funcţiei publice în cadrul unui
organism de administraţie publică.
Considerăm oportună determinarea conţinutului noţiunii de funcţie publică aşa
cum este interpretată în literatura de specialitate, întrucât este legată indisolubil de cea de
noţiunea de funcţionar public. Se impune de asemenea să precizăm că noţiunea de funcţie
publică trebuie interpretată din dublă perspectivă: cea juridică, care îi delimitează sfera şi
limitele în care poate fi exercitată, şi cea managerială, abordată dintr-o perpectivă practică,
care determină coordonatele necesare unei bune funcţionări a instituţiei publice (Bercu,
2009, pp. 84-87).
Conceptul de funcţie publică îl regăsim în Franţa exprimat prin sintagma fonction
publique (funcţie publică), în Marea Britanie prin civil service (serviciu civil), şi prin cea
de öffentlicher Dienst (serviciu public ) în Germania. În toate aceste trei state, aceşti
termeni servesc simultan pentru a desemna funcţia publică şi au devenit sinonime cu
administraţia în vorbirea curentă. Lor le corespund termeni specifici pentru personalul care
îndeplineşte o funcţie publică, respectiv fonctionnaires, în Franţa, civil servants în Marea
Britanie, Beamte în Germania. Exprimările lingvistice sunt în măsură să explice diferenţele
în planul realităţilor juridice evocate de aceste concepte. În Marea Britanie, termenul de
civil servants îi delimitează numai pe agenţii serviciilor civile administrative ale statului, în
timp ce în Franţa fonctionnaire îi include atât pe agenţii statului, cât şi pe cei ai
colectivităţilor locale. Pentru a armoniza aceste diferenţe terminologice, în literatura
occidentală contemporană se folosesc termeni care evocă în mod exhaustiv ansamblul
agenţilor din serviciul diferitelor colectivităţi publice numindu-i generic personalul
administraţiei publice sau agenţi administrativi.
În doctrina juridică au fost formulate definiţii care să reflecte conţinutul
conceptului de funcţie publică. Verginia Vedinaş, citându-l pe profesorul Paul Negulescu,
explică noţiunea de funcţie publică ca fiind „o grupare de atribuţiuni, de sarcini şi
competenţe, în scopul de a satisface unor anumite interese generale, pentru că orice putere
[50]
Ana-Maria Bercu
socială se legitimează numai cu scopul său de interes public”. Profesorul Negulescu

stabileşte trăsături ale funcţiei publice :
- permanenţa;
- sunt titulari de puteri şi atribuţii, conferite de legiuitor;
- sunt opera legiuitorului;
- continuitatea;
- scopul funcţiei publice îl reprezintă satisfacerea intereselor publice;
- specializarea.
Suntem de părere că aceste trăsături enunţate şi-au păstrat actualitatea, devenind
principii fundamentale ale funcţiei publice: principiul stabilităţii, principiul continuităţii,
principiul specializării, principiul satisfacerii intereselor publice şi principiul legalităţii.
În concepţia profesorului Negoiţă, funcţia publică înseamnă „ansamblul de atribuţii
stabilite prin lege sau prin actele juridice emise pe baza şi în executarea legii, atribuţii pe
care le îndeplineşte o persoană fizică angajată într-un organ al administraţiei publice şi
care are abilitatea legală de a îndeplini aceste atribuţii ale administraţiei publice”. Şi
continua, cel care îndeplineşte aceste funcţii are calitatea de funcţionar public.
Această definiţie este inexactă din punct de vedere juridic, deoarece se asociază
conceptul de „persoană fizică angajată”, termenul „angajat” fiind specific dreptului
muncii, cu „abilitatea legală” ce implică folosirea autorităţii de stat.
Rodica Narcisa Petrescu se opreşte la definiţia potrivit căreia funcţia publică
reprezintă „complexul drepturilor şi obligaţiilor de interes general, stabilite potrivit legii în
scopul realizării competenţei unei autorităţi publice, instituţii publice sau regii autonome
de către persoane legal investite”.
Multitudinea definiţiilor formulate relevă necesitatea interpretării funcţiei publice
din mai multe perspective:
a. într-o primă accepţiune, funcţia publică trebuie raportată la conceptul de autoritate
publică, adică toţi aceia care, în condiţiile legii, sunt învestiţi cu prerogative de putere
publică, în cadrul autorităţilor din sfera celor trei puteri clasice în stat (parlamentari,
magistraţi, miniştri).
[51]
Ana-Maria Bercu
b. într-o a doua accepţiune, funcţia publică se defineşte prin raportarea la instituţiile

publice din sfera puterii executive, ea evocând statutul oricărei persoane care exercită
prerogative de putere publică.
Din perspectivă managerială, literatura de specialitate (Androniceanu, 2004, p.
118) apreciază că funcţia publică reprezintă un factor de generalizare a unor posturi
asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii
într-o instituţie din sectorul public. De exemplu, funcţiei de director din cadrul unei
instituţii îi corespund cinci posturi (director serviciu de resurse umane, director serviciu
financiar-contabil, director serviciu administraţie publică locală, director serviciu urbanism
şi amenajarea teritoriului, director serviciu juridic). Funcţia publică exprimă autoritatea şi
responsabilitatea unui director, generic vorbind, în timp ce postul particularizează la
nivelul fiecărui loc de muncă autoritatea şi responsabilitatea titularului prin intermediul
elementelor specifice, respectiv obiective şi sarcini.
Dacă prin funcţionar public se înţelege titularul funcţiunii publice, aceasta din
urmă poate fi abordată dintr-o perspectivă ambivalentă. Într-o primă accepţiune, funcţia
publică este utilizată pentru a desemna doar funcţionarii publici, în cea de-a doua pentru a
reliefa „ansamblul regimurilor juridice aplicabile, în general, personalului din
administraţie” (Manda, 2004, p. 150).
În doctrină funcţionarul public este definit ca „orice persoană numită, în condiţiile
legii, într-o funcţie publică, cu caracter permanent, în cadrul unei autorităţi sau instituţii
publice (în aparatul de lucru), în scopul asigurării funcţionării continue a acesteia, în
schimbul unui salariu primit periodic” (Manda, 2004, p. 151).
Se impune să precizăm faptul că, între funcţionarul public şi autoritatea de
administraţie publică care l-a învestit în funcţie, prin numire în baza unui examen sau
concurs promovat, se instituie un regim juridic specific (denumit raport de funcţie publică
sau de serviciu şi nu raport de muncă), în sensul că raportul este stabilit pe cale unilaterală,
prin voinţa exclusivă a autorităţii. Personalul contractual din administraţia publică îşi
desfăşoară activitatea în baza unui raport de muncă stabilit prin negociere sau punere de
acord a viitorului funcţionar cu autoritatea respectivă.
[52]
Ana-Maria Bercu
Din perspectivă legală, funcţionarii publici din România sunt supuşi unui statut
propriu, Statutul funcţionarilor publici intrat în vigoare la 8 decembrie 1999 ce reprezintă
legea cadru a funcţiei publice în România. Legea precizează regimul juridic al personalului
din administraţia publică, menţionând, pe de o parte, regimul de drept public pentru
funcţionarii publici iar, pe de altă parte, regimul de drept comun al muncii pentru
personalul ce efectuează activităţi de secretariat-administrativ, gospodărire, întreţinere,
reparaţii, deservire, curierat, care nu au calitatea de funcţionar public.
Unul dintre principiile care guvernează ocuparea unei funcţii publice, este
principiul constituţional al libertăţii de acces la ocuparea unei funcţii publice. Pentru
prima dată acest principiu a fost consacrat în articolul 6 din Declaraţia Universală a
Drepturilor Omului şi Cetăţeanului. Acest principiu derivă dintr-un principiu aşezat la baza
funcţionării statelor moderne şi anume egalitatea în faţa legii şi egalitatea în drepturi.
Aceste principii sunt prevăzute de Constituţiile statelor membre ale Uniunii
Europene, cu excepţia Danemarcei, Irlandei şi a Regatului Unit care nu au o constituţie
scrisă, ci doar cutumiară2. Sistemul constituţional britanic se bazează în prezent pe trei
elemente: Common Law, cutumele sancţionate de judecător, obiceiurile (alegerea
Primului-Ministru din rândul membrilor Camerei Comunelor, prezentarea mesajului
reginei în Camera Lorzilor, obligativitatea semnării legilor votate de Parlament de către
Regină) şi statutele, legi scrise privind organizarea puterilor publice şi votate de Parlament.
Un alt principiu care stă la baza accederii pe o funcţie publică este cel al
sistemului meritului. Pentru prima dată acest principiu a fost consacrat de Codul Prusac
din 1794 (Ziller, 1993, p. 380). În Prusia se practica începând cu secolul al XVIII-lea
recrutarea pe baza meritului, iar nobilimea avea o prioritate recunoscută. A fost instaurat
de Fréderic Guillaume Întâiul, printr-o ordonanţă adoptată în 1713 ce avea în vedere
ameliorarea funcţionării justiţiei. Acest principiu se întâlneşte şi în Anglia, numit merit
system, funcţiile publice fiind rezervate familiilor aristocratice. În timp s-a dovedit că acest
sistem nu reflectă întrutotul calitatea actului de administrare deoarece ajungeau în funcţiile
2
Constituţia cutumiară este formată din tradiţii, obiceiuri, practici, care au ca trăsătură comună faptul că sunt
nescrise şi că reglementează modul de organizare şi de funcţionare a organismelor de guvernare şi raporturile
între ele, statutul indivizilor. Este esenţial ca obiectul de reglementare a tradiţiilor constituţionale să fie
format din relaţii sociale fundamentale, relaţii de putere.
[53]
Ana-Maria Bercu
publice şi persoane nepricepute, propulsarea neavând nimic a face cu meritul profesional ci

cu apartenenţa sau cu susţinerea unui candidat politic.
Revenind la principiile ce guvernează ocuparea unei funcţii publice acestea sunt:
- principiul libertăţii de acces la ocupare unei funcţii publice, care dă dreptul oricărei
persoane indiferent de naţionalitate, religie, vârstă, sex, orientare politică să ocupe o
funcţie publică;
- principiul egalităţii asigură accesul egal la ocuparea unei funcţii publice atât de
bărbaţi, cât şi de femei;
- principiul stabilităţii oferă funcţionarului public posibilitatea ocupării unei funcţii
publice în mod continuu, indiferent de schimbările de natură politică intervenite;
- principiul continuităţii presupune oportunitatea urmării unei cariere şi dezvoltarea
acesteia în funcţia publică.
Condiţiile de acces la funcţia publică sunt prevăzute în legea fundamentală şi în
Statutul funcţionarilor publici şi vizează anumite scopuri de ordin politic sau tehnico-
administrativ. Ele sunt condiţii generale, care vizează toate funcţiile publice şi al căror
izvor se găseşte în Constituţie şi în legea cadru, altele sunt condiţii speciale, care se impun
anumitor categorii de funcţionari publici şi care îşi găsesc izvorul în legile speciale care
reglementează regimul anumitor funcţii publice.
Condiţia cetăţeniei, devenită tradiţională, leagă ocuparea unei funcţii publice în
cadrul unei autorităţi de cea de cetăţean al statului respectiv, scopul urmărit fiind unul
esenţialmente politic. Altele vizează raţiuni de ordin tehnic şi administrativ, avându-se în
vedere recrutarea şi selecţia celor apţi să îndeplinească funcţia respectivă. Condiţia de a fi
apt se îndeplineşte pe două planuri: psiho-comportamental (capacitatea de a încheia singur
acte juridice, cu discernământ, de a nu fi săvârşit acte şi fapte imputabile) şi fizic (condiţia
de a avea o stare de sănătate corespunzătoare). O altă condiţie legală de acces la o funcţie
publică este cea a pregătirii profesionale, candidatul trebuind să facă dovada cunoştinţelor,
depinderilor şi aptitudinilor pe care le are şi care sunt în acord cu cerinţele funcţiei pentru
care candidează (Bercu, Tofan, 2006, pp. 120-126).
[54]
Ana-Maria Bercu
O condiţie generală este vârsta, şi anume 18 ani împliniţi. Din punct de vedere
psihic, persoana este considerată matură, îndeplinind condiţia capacităţii juridice.
Capacitatea juridică a unei persoane fizice se defineşte ca fiind aptitudinea, facultatea de a
încheia singur şi în nume propriu acte şi fapte juridice. Capacitatea juridică este de două
feluri: capacitate de folosinţă (persoana fizică are folosinţa drepturilor sale încă de la
naştere şi până la moarte) şi capacitate de exerciţiu (persoana fizică are exerciţiul
drepturilor sale). Stabilirea condiţiei capacităţii juridice asigură ca funcţia publică să nu
poată fi ocupată de interzişii judecătoreşti (prin hotărâre judecătorească se interzice
ocuparea unei funcţii ca urmare a săvârşirii unor acte şi fapte pedepsite de lege), alienaţii
sau debilii mintali.
O condiţie specială de acces la o funcţie publică este a cunoaşterii limbii române,
scris şi vorbit. Această condiţie este o consecinţă directă a prevederii constituţionale
conform căreia limba română este limba oficială în România. În acord cu aceste prevederi,
condiţia cunoaşterii limbii materne este o condiţie generală de acces într-o funcţie publică
la nivelul unei instituţii din Uniunea Europeană.
Condiţia moralităţii, a profilului etic al viitorului funcţionar public, capacitatea lui
de a satisface rigorile morale, demnitatea funcţiei respective constituie o altă condiţie
specială în vederea ocupării unei funcţii publice. Este prevăzut de lege ca viitorul
funcţionar public să nu fi fost condamnat pentru săvârşirea unor infracţiuni sau, din motive
disciplinare să îi fi fost desfăcut contractul individual de muncă. Un alt element important
în aprecierea moralităţii viitorului funcţionar public este de a nu fi desfăşurat activitate de
poliţie politică. Prin poliţie politică se înţelege toate acele structuri ale securităţii, create
pentru instaurarea şi menţinerea puterii totalitar-comuniste, precum şi pentru suprimarea
sau îngrădirea drepturilor şi libertăţilor fundamentale ale omului.
Condiţiile cerute de legea română unei persoane pentru a putea ocupa o funcţie
publică sunt în acord cu cerinţele generale şi specifice formulate de legislaţia europeană 3.
3
Cuprinse în Codul administrativ, OUG nr. 57/2019, art. 465: „Poate ocupa o funcţie publică persoana care
îndeplineşte următoarele condiţii:
a) are cetăţenia română şi domiciliul în România;
b) cunoaşte limba română, scris şi vorbit;
c) are vârsta de minimum 18 ani împliniţi;
[55]
Ana-Maria Bercu
Numirea în funcţiile publice se face prin actul administrativ emis de către

conducătorii autorităţilor sau instituţiilor publice din administraţia publică sau centrală.
Actul administrativ de numire are formă scrisă şi trebuie să conţină temeiul legal al numirii,
numele funcţionarului public, denumirea funcţiei publice, data de la care urmează să
exercite funcţia publică, drepturile salariale, precum şi locul de desfăşurare a activităţii. Fişa
postului aferentă funcţiei publice se anexează la actul administrativ de numire, iar o copie a
acesteia se înmânează funcţionarului public. La intrarea în corpul funcţionarilor publici,
funcţionarul public depune jurământul de credinţă în termen de 3 zile de la numirea în
funcţia publică definitivă, în următoarea formulă: „Jur să respect Constituţia, drepturile şi
libertăţile fundamentale ale omului, să aplic în mod corect şi fără părtinire legile ţării, să
păstrez secretul profesional şi să respect normele de conduită profesională şi civică. Aşa
să-mi ajute Dumnezeu!"
Refuzul depunerii jurământului atrage revocarea actului administrativ de numire în
funcţia publică.
Aspectele legale descrise anterior sunt susţinute la nivel managerial de o serie de
principii privitoare la managementul resurselor umane în sectorul public. În ţările OCDE s-a
umărit o deconcentrare semnificativă a managementului resurselor umane, contribuind la
înlocuirea culturii bazată pe reguli cu o cultură bazată pe performanţă. Accentul în
cuantificarea şi evaluarea rezultatelor muncii funcţionarilor publici se pun pe criteriul
d) are capacitate deplină de exerciţiu;

e) este apt din punct de vedere medical și psihologic sî exercite o funcție publică. Atestarea stării de
sănătate se face pe bază de examen medical de specialitate, de către medicul de familie, respectiv pe bază de
evaluae psihologicî organizată prin intermediul unităților specializate acreditate în condițiile legii.
f) îndeplineşte condiţiile de studii și vechime în specialitate prevăzute de lege pentru ocuparea
funcţeia publice;
g) îndeplineşte condiţiile specifice, conform fișei postului, pentru ocuparea funcţiei publice;
h) nu a fost condamnată pentru săvârşirea unei infracţiuni contra umanităţii, contra statului sau
contra autorităţii, infracțiuni de corupție sau de serviciu, infracțiuni care împiedică înfăptuirea justiţiei, de
fals ori a unei infracţiuni săvârşite cu intenţie care ar face-o incompatibilă cu exercitarea funcţiei publice,
cu excepţia situaţiei în care a intervenit reabilitarea, amnistia post-condamnatorie sau dezincriminarea
faptei;
i) nu le-a fost interzis dreptul de a ocupa o funcție publică sau de a exercita profesia ori activitatea
în executarea căreia a săvârșit fapta, prin hotărâre judecătorească definitivă, în condițiile legii;
j) nu a fost destituită dintr-o funcție publică sau nu i-a încetat contractul individual de muncă
pentru motive disciplinare în ultimii 3 ani;
k) nu a fost lucrător al Securității sau colaborator al acesteia, în condițiile prevăzute de legislația
specifică.”
[56]
Ana-Maria Bercu
transparenţei în măsurarea şi evaluarea rezultatelor, învăţarea prin experienţă, judecarea

eficienţei şi eficacităţii unei autorităţi şi răsplătirea sau pedepsirea celor care obţin rezultate
sau nu (Matei, L., 2006, p. 286). Drept urmare, îndeplinirea criteriilor de natură legală nu
justifică în totalitate şi eficienţa sau eficacitatea muncii funcţionarului public. Acestea sunt
rezultante directe ale unor factori de impact, precum pregătirea profesională, dezvoltarea
profesională şi cariera, ca elemente stimulatoare în obţinerea performanţei în muncă
Îmbinarea regulilor formale impuse de reglementările în domeniu cu teoriile şi practicile
manageriale, disputele teoretice şi manifestările din viaţa administrativă asigură suportul
înţelegerii mecanismelor de funcţionare a administraţiei publice.
3.1.4. TERMENELE
Termenele apar în strategie ca data la care se declanşează aceasta, precum şi

termenele intermediare şi termenle finale de execuţie. Cunoaşterea termenelor de începere şi
de finalizare a opţiunilor strategice reprezintă o necesitate în scopul atingerii performanţelor
organizaţionale.
Fără fixarea unor termene, strategia organizaţiei este incompletă şi nu poate fi aplicată
eficient de către managementul şi personalul de execuţie. Finalizarea cu succes a unei
strategii înseamnă în bună măsură respectarea termenelor până la care pot fi cunoscute şi
evaluate rezultatele.
3.2. TACTICA ŞI ROLUL SĂU ÎN IMPLEMENTAREA

STRATEGIEI ORGANIZAŢIONALE
Tactica unei organizaţii este parte integrantă din strategia acesteia şi constă în
ansamblul operaţiunilor de natură funcţională şi operaţională, prin care managementul
[57]
Ana-Maria Bercu
consideră că se pot realiza obiectivele pe termen scurt, ţinând cont de resursele

disponibile în intervalul pentru care au fost determinate obiectivele.
Realizarea obiectivele strategice ale unei organizaţii pot fi realizate prin
îndeplinirea anumitor sarcini, activităţi şi responsabilităţi conturate în obiectivele tactice
ale organizaţiei (departamentului, serviciului, direcţiei).
Pe cale de consecinţă, obiectivele tactice pot fi defini ca fiind ansamblul nivelurilor
de performanţă stabilite de organizaţie pe termen scurt, în acord cu obiectivele strategice.
Importanţa obiectivelor tactice în implementarea strategiei rezidă în oportunitatea
ca echipa managerială şi cea de implementare să poată acţiona în funcţie de factorii
endogeni şi exogeni care pot influenţa organizaţia şi care nu au putut fi cunoscuţi în
momentul elaborării strategiei.
Fiecare obiectiv tactic poate să determine opţiunile/alternativele de realizare.
Astfel, unui obiectiv tactic îi pot corespunde una sau mai multe opţiuni/alternative tactice.
Opţiunile/alternativele tactice pot fi definite ca modalităţi de realizarea a
obiectivelor tactice, în condiţii de eficienţă şi timp.
Realizarea obiectivelor tactice în condiţii de eficienţă presupune o utilizare optimă
a resurselor organizaţiei la momentul dat. Resursele organizaţiei se constituie din
resursele materiale, umane, tehnologice şi informaţionale de care dispune şi pe care le
poate utiliza organizaţia în vederea atingerii obiectivelor tactice.
De regulă, tactica unei organizaţii se elaborează la nivelul unei perioade de 1 an,
astfel că dimensionarea resurselor organizaţionale poate fi realizată cu acurateţe şi luând în
considerare impactul forţelor pieţei.
Termenele de realizare a obiectivelor tactice sunt la fel de importante; data
declanşării tacticii, durata de implementare şi data finalizării ei determină buna realizarea a
obiectivelor tactice şi a celor strategice, în ansamblu.
Deosebirea esenţială între tactică şi strategie constă în perioada de timp pentru
care se stabilesc obiective şi acţiuni de întreprins şi în gradul de detaliere a acestora. De
regulă, tactica se fundamentează pe perioada de 1 an, în timp ce strategia vizează un
orizont de timp mediu (3-5 ani) sau lung (5-10 ani). Detalierea activităţilor tacticii sunt mai
[58]
Ana-Maria Bercu
uşor de realizat motivat de specificitatea obiectivelor, iar opţiunile tactice pot să decurgă
din noile condiţii care au apărut, independent de strategia şi opţiunile strategice generale.
Cu toate acestea, tactica constituie parte integrantă a strategiei, constituind
modalitatea optimă de ducere la îndeplinire a obiectivelor strategice şi de atingere a
performanţelor stabilite. Strategia constituie fundament pentru realizarea tacticii, iar de
rezultatle obţinute de organizaţie pe termen scurt depind acţiunile şi orientările strategice
viitoare. Tactica nu reprezintă o simplă detaliere a acţiunilor strategiei, prin ea putându-se
anticipa succesul sau insuccesul strategiei, constituind un punct de reper pentru acţiunile
generale ale organizaţiei. Factorii de influenţă sunt mai uşor de gestionat prin intermediul
tacticii, decât prin intermediul unei strategii.
3.3. TIPOLOGIA STRATEGIILOR ORGANIZAŢIILOR
Menţinerea organizaţiei pe piaţă este posibilă doar prin utilizarea creatoare a

forţelor sale intrinseci, prin tenacitate şi atitudine novatoare. De cele mai multe ori scopul
declarat al organizaţiilor este de a creşte, de a se dezvolta în scopul obţinerii unei poziţii
cât mai avantajoase şi a atragerii clienţilor. Pentru organizaţiile publice, caracterizate de
rezistenţă, formalism şi inflexibilitate (fiind construcţia organizării statale şi a funcţionării
statului, prin legi, regulamente, decizii imperative), scopul este de a răspunde necesităţilor
mereu în creştere şi în schimbare ale cetăţenilor, ceea ce reclamă un grad ridicat de
adaptabilitate şi conformitate. Cu toate acestea, putem vorbi despre creativitate şi inovare
în organizaţia publică, poate chiar mai mult decât în cea privată, motivat de
responsabilitatea socială asumată. Caracterul novator rezultă din capacitatea
managementului unei organizaţii publice de a face faţă provocărilor mediului socio-politic
şi a celui economic, caracterizat de multiple mutaţii, unele cu efecte negative asupra
populaţiei.
Literatura de specialitate rămâne fidelă sectorului privat în a determina tipurile de
strategii care pot conduce la creşterea şi dezvoltarea organizaţiei, la extinderea şi
diversificarea sa sau, dimpotrivă la reducerea şi diminuarea a costurilor, la redresare după
[59]
Ana-Maria Bercu
o perioadă de criză. Dar şi organizaţiile publice pot trece prin etape de creştere (urmare
firească a multiplicării nevoilor societăţii) şi dezvoltare (adaptabilitate la noile condiţii şi
perfecţionare a metodelor de acţiune), dar şi etape de regres şi diminuare (fiind efectul
direct al crizelor economice, sociale, politice).
Strategiile pot fi grupate după mai multe criterii:
a. după sfera de cuprindere, pot fi:
- strategii globale: vizează întreaga organizaţie şi cuprind obiectivele şi opţiunile
majore ale organizaţiei, antrenând toate resursele acesteia. Presupune
coordonarea şi organizarea tuturor departamentelor organizaţiei şi alocare
resurselor pentru diferitele domenii şi activităţi ale acesteia.
- strategii parţiale: cuprind obiectivele derivate şi opţiunile strategice de la
nivelurile departamentale, sectoriale, antrenând resursele necesare realizării
acestora. Prin intermediul acestora se definesc modalităţile de realizare a
avantajului competitiv şi sunt repartizate responsabilităţile ce revin acestor
funcţiuni în implementarea strategiei globale a organizaţiei.
b. după sfera serviciilor şi produselor furnizate, pot fi:
- strategii de specializare: obiectivele stabilite prevăd orientarea spre dezvoltarea
optimă şi calitativă a anumitor servicii, pe introducerea inovaţiei şi
îmbunătăţirea performanţelor acestora. Activităţile organizaţiei sunt integrate
pe orizontală.
- strategii de diversificare: obiectivele stabilite vizează lărgirea gamei de servicii
şi produse furnizate. O astfel de strategie reclamă resurse suficiente pentru
dezvoltarea organizaţiei, îndeosebi resursă umană creatoare, care să poată
asuma noi tehnologii şi inovaţii şi să le adapteze specificului organizaţiei în
scopul obţinerii performanţelor şi a avantajului competitiv.
- strategii ofensive: obiectivele unor astfel de strategii privesc acapararea unor
noi pieţe, extinderea şi creşterea ponderii pe care o deţine organizaţia în raport
cu altele de acelaşi tip. Pentru o organizaţie, adoptarea unei astfel de strategii
înseamnă îmbunătăţirea calităţii serviciilor şi produselor prin utilizarea de
[60]
Ana-Maria Bercu
tehnologii noi, revoluţionare. Informaţia de care dispune la un moment dat este

foarte importantă pentru evidenţierea celor mai noi metode şi tehnici utilizate şi
pentru adaptarea acestora la specificul organizaţiei.
- strategii defensive: obiectivele urmăresc restrângerea de pe anumite pieţe sau
renunţarea la unele servicii şi produse în scopul susţinerii acelor sectoare,
domenii care sunt competitive în scopul consolidării poziţiei deţinute.
c. după dinamica obiectivelor strategice, pot fi:
- strategii de dezvoltare: presupun ca organizaţia să stabilească obiective
superioare celor stabilite în perioadele anterioare, pentru ducerea la îndeplinire
dispunând de resurse financiare, umane şi tehnologice apreciabile. În acest
sens, managementul organizaţiei trebuie să realizeze o analiză asupra
potenţialului de care dispune şi pe care îl poate utiliza în scopul realizării unor
performanţe superioare celor anterior stabilite. Este necesară şi o bună
interpretare a mutaţiilor din mediul extern şi a celui intern al organizaţiei în
scopul identificării potenţialelor pericole, dar şi a oportunităţilor ce pot apărea.
Organizaţiile care adoptă acest tip de strategie dispun de un puternic potenţial
creator şi inovativ.
- strategii de consolidare: obiectivele strategice cantitative sunt la nivelul celor
stabilite în perioada anterioară, însă, din punct de vedere calitativ sunt
superioare realizărilor din perioadele anterioare. Organizaţiile urmăresc să îşi
îmbunătăţească latura calitativă a serviciilor şi produselor oferite, să menţină şi
să îşi consolideze poziţia pe piaţă.
- strategii de redresare: obiectivele vizează găsirea unor soluţii de îmbunătăţire a
performanţelor organizaţiei în scopul revenirii la un nivel al obiectivelor
superior celui din perioada precedentă. Acest tip de strategie se utilizează
atunci când organizaţia se găseşte într-o perioadă de declin şi doreşte să revină
la nivelul realizărilor din perioada în care potenţialul era eficient şi optim
exploatat.
d. după gradul de participare la elaborarea strategiei, pot fi:
[61]
Ana-Maria Bercu
- strategii integrate: presupun corelarea obiectivelor subdiviziunilor

organizaţionale cu obiectivele strategice de la nivelul organizaţiei. Sunt
realizate în principal de managementul organizaţiei şi caracterizează sectorul
public (strategiile organizaţiilor de la nivel local, regional trebuie să fie corelate
cu cele de la nivel naţional, strategiile naţionale constituind fundamentul pentru
elaborarea şi implementarea strategiilor la nivel organizaţional local). Sunt
utilizate la nivelul regiilor autonome şi a societăţilor comerciale cu capital de
stat (integral sau parţial).
- strategii independente: sunt elaborate de managementul organizaţiei pe
diviziuni şi subdiviziuni organizaţionale, în scopul coordonării şi organizării
unor activităţi specifice.
e. după avantajul competitiv ce poate fi obţinut, pot fi:
- strategii orientate spre diferenţierea serviciilor şi produselor: urmăresc
identificarea elementelor ce individualizează serviciile şi produsele de cele
oferite de organizaţii de acelaşi tip şi creşterea funcţiilor acestora.
- strategii axate pe găsirea unor nişe de piaţă: identificarea segmentului de piaţă
ce poate fi deservit cel mai bine din punct de vedere calitativ şi cantitativ.
- strategii orientate spre reducerea costurilor/cheltuielilor: presupun
identificarea acelor opţiuni strategice care să permită controlul
costurilor/cheltuielilor prin aplicarea unor noi metode , tehnici, procedee de
lucru novative.
- strategii orientate spre calitatea serviciilor şi produselor: urmăresc obţinerea
unor servicii şi produse calitativ superioare faţă de ale altor organizaţii care
activează în acelaşi domeniu. În acest sens, managementul organizaţiei trebuie
să aibă în vedere utilizarea optimă şi raţională a potenţialului de care dispune.
f. după natura viziunii obiectivelor şi mijloacelor încorporate, pot fi:
- strategii administrative: un rol determinat îl au factorii exogeni care impun
obiective, opţiuni strategice, resurse, termene. Acest tip de strategie
caracterizează organizaţiile publice care sunt direct influenţate de deciziile luate
[62]
Ana-Maria Bercu
la nivel politic şi transpuse în normative obligatoriu a fi respectate şi

îndeplinite. Cerinţele pieţei sunt generate de nevoile cetăţenilor, obiectivele şi
criteriile de evaluare fiind de natură socială.
- strategii economice: sunt formulate în acord cu cerinţele pieţei, iar obiectivele
şi criteriile de realizare au un conţinut economic.
[63]
Ana-Maria Bercu
CAPITOLUL IV
ANALIZA DETERMINANŢILOR CONTEXTUALI
AI STRATEGIEI ORGANIZAŢIONALE
4.1. ANALIZA DETERMINANŢILOR EXOGENI AI

STRATEGIEI
Mediul unei organizaţii se compune din ansamblul factorilor exogeni (externi) şi

endogeni (interni) care acţionează asupra acesteia şi care îi influenţează comportamentul
pe piaţă. Cunoaşterea oportunităţilor şi ameninţărilor existente în mediul extern dă
posibilitatea managementului organizaţiei să ia deciziile optime şi să evalueze corect
starea organizaţiei la un moment sat. Strategia devine o cale de alocare optimă a resurselor
prin specularea oportunităţilor decisive şi prin contracararea ameninţărilor posibile.
Rolul strategiei este de a identifica factorii de mediu cu impact asupra organizaţiei
astfel încât să asigure obţinerea avantajului competitiv şi obţinerea performanţei.
Asumarea unui comportament conştient, focalizat pe realizarea misiunii şi a scopurilor
generale constituie o provocare pentru organizaţii în contextul turbulenţelor şi schimbărilor
mediului.
Prin analiza mediului înţelegem monitorizarea evenimentelor curente din cadrul
mediului unde organizaţia îşi desfăşoară activitatea, dar şi estimarea viitoarelor evoluţii ale
acestuia în scopul găsirii celor mai eficiente strategii.
Mediul extern al unei organizaţii reprezintă totalitatea condiţiilor si evoluţiilor
factorilor externi ce acţionează asupra organizaţiei şi impactul acestora şi se concretizează
[64]
Ana-Maria Bercu
în factorii STEP: factorii sociali, tehnologici, economici şi politici (Moldoveanu, 2000, p.

30).
Factorii STEP influenţează organizaţia pe toată durata existenţei sale impulsionând
adoptarea unui comportament sau al altuia.
Analiza poate fi realizată şi la nivel de macro sau miscrosistem organizaţional,
urmărind evenimentele pe măsura apariţiei lor, stabilind gradul de impact şi efectele
propagate. Analiza mediului extern este considerată eficientă atunci când evaluările sunt
realizate atât la nivelul macrosistemului (termen lung), cât şi la nivelul microsistemului
(termen mediu şi scurt).
Analiza mediului extern trebuie să urmărească îndeplinirea următoarelor criterii:
a. să se realizeze într-o manieră de ansamblu, sistemică, care să privească totalitatea
evenimentelor din mediul extern care pot influenţa activitatea organizaţiei. Este importantă
analiza interdependenţei factorilor şi nu a evoluţiei lor independente.
b. să fie cuprinzătoare, ca sferă de acţiune şi integrativă, ca mod de abordare.
c. să fie continuă. Într-un mediu supus permanent schimbărilor o analiză discontinuă
nu furnizează o informaţie corectă şi completă. Totuşi, într-un mediu incert nu se poate
cunoaşte cu precizie viitorul, indiferent de cât de perfecţionate ar fi tehnicile de previziune
folosite de organizaţie.
d. să fie constantă. Evenimentele trebuie analizate constant, astfel încât strategia să
conducă la rezultatele preconizate şi să poată fi adaptată schimbărilor mediului.
e. Să fie flexibilă. În funcţie de evenimentele accidentale, neprevăzute să poată fi
adoptate cele mai bune soluţii.
f. să fie integrată sistemului decizional al organizaţiei. O analiză care nu concordă cu
decizia managementului organizaţiei nu va avea impactul dorit.
Scopul analizei mediului extern este elaborarea unei liste finite (nu este necesară
elaborarea unei liste cu o multitudine de factori, unii cu o incidenţă foarte redusă asupra
organizaţiei) de oportunităţi şi ameninţări. Identificarea factorilor cheie ai mediului extern
la care organizaţia poate răspunde prin acţiuni concrete constituie obiectivul analizei
mediului extern. Organizaţiile trebuie să răspundă fie defensiv, fie ofensiv la aceşti factori,
[65]
Ana-Maria Bercu
prin formularea unor strategii cu ajutorul cărora să se poată profita de oportunităţi şi să se

evite ameninţările mediului extern.
4.1.1. MEDIUL SOCIAL
Factorii sociali cu impact asupra organizaţiei cuprind modele de comportament

individual şi de grup ce reflectă atitudini, valori, obiceiuri, factori demografici, care
reflectă modificări legate de migraţie, transferul din mediul urban în mediul rural şi invers,
natalitatea, sporul demografic. Valorile sociale reprezintă element de direcţionare a
comportamentului unei organizaţii reflectate ulterior în cultura acesteia. Hofstede (1993,
pp. 34-39) defineşte cultura drept o programare colectivă a mentalului.
Îmbătrânirea populaţiei poate să aibă ca efect scăderea ratei natalităţii, iar în plan
organizaţional înseamnă o reconsiderare a strategiilor de recrutare şi selecţie, a
programelor de formare şi perfecţionare profesională.
În anul 2010 populaţia globului a depăşit 7 miliarde de locuitori. Pentru
organizaţiile publice, dar şi pentru cele private, cunoaşterea numărului populaţiei pe care o
deserveşte este esenţială în formularea şi implementarea strategiei. O statistică realizată de
Natiunile Unite, Departamentul Economic şi al Afacerilor sociale, în anul 2010, arată că în
anul 2050 ţările dezvoltate vor contribui doar cu 3% la creşterea globală a populaţiei, în
timp ce în restul lumii, creşterea va fi explozivă (tabel nr. 4.1.).
Tabel nr. 4.1. Estimarea creşterii demografice a populaţiei lumii
Numarul populaţiei în anul Numărul populaţiei în anul 2050

Continentul Ponderea
1950 (estimare)
1 403 389 mii 4 164 252 mii

Asia 2,96%
229 895 mii 1 022 234 mii

Africa 4,44%
[66]
Ana-Maria Bercu
167 368 mii 590 082 mii

America Latină 3,52%
171 615 mii 344 529 mii

America de
2%
Nord
547 287 mii 738 199 mii

Europa 1,34%
12 675mii 36 593 mii

Oceania 2,88%
6 895 889 mii

Total 2 532 229 mii 2,72%
Sursa: prelucrare după World Population Prospects: The 2010 Revision, Naţiunile Unite, Departamentul
Economic şi al Afacerilor Sociale, Divizia Populaţie (2011), http://esa.un.org/unpd/wpp/Excel-
Data/population.htm , accesat în 25 aprilie 2012.
În interiorul graniţelor statelor se poate remarca o migraţie a populaţiei în căutarea

unor zone mai stabile din punct de vedere economic. Italia este recunoscută pentru
caracterul său meridional, de stat industrializat şi mai dezvoltat în partea sa nordică şi
bazat pe agricultură, în partea sa sudică.
Mediul înconjurăror constituie factor cu impact asupra organizaţiilor. Degradarea
acestuia prin poluarea aerului şi a apei cauzează probleme la nivel global şi reclamă o
atitudine responsabilă din partea organizaţiilor.
Principalele categorii de factori sociali cu impact asupra organizaţiilor care pot
reprezenta ameninţări sau oportunităţi sunt redaţi în tabelul 4.2.:
[67]
Ana-Maria Bercu
Tabel nr. 4.2. Principalii factori ai mediului social
Categorii de Descriptori
factori sociali
Factori - rata natalităţii şi a mortalităţii;

- numărul căsătoriilor şi al divorţurilor
demografici
- sporul natural al populaţiei
- speranţa medie de viaţă
- migraţia internă şi externă etc.
Factori de - stilul de viaţă
- traficul în diverse zone
mediu
- mediul intravilan/extravilan
- gradul de poluare
- conservarea energiei etc.
Factori - analfabetismul;
- numărul instituţiilor de învăţământ;
educaţionali
- finanţarea învăţământului;
şi culturali - politicile naţionale;
- gradul de absorbţie pe piaţa muncii etc.
Ritmul dezvoltării sociale este generat de descoperirile ştiinţifice şi tehnologice

care influenţează comportamentul organizaţiilor în sensul adaptării şi adoptării acestora în
activităţile lor cu scopul de a obţine mai facil produse şi servicii, cu un consum mai redus
de resurse. Totalitatea elementelor care definesc tehnologia momentului actual constituie
mediul tehnologic. Acesta este legat indisolubil de resursele informaţionale care generează
plus valoare.
4.1.2. MEDIUL TEHNOLOGIC
Mediul tehnologic presupune creşterea capacităţii de a transpune în practică idei de

valoare, de a transforma o creaţie într-un serviciu sau produs care să răpundă cerinţelor
societăţii. Inovaţia constituie produsul mediului tehnologic, iar impactul său la nivelul
societăţii este foarte mare, atât în timp, cât şi în spaţiu. Noua tehnologie apare în urma unui
proces complex şi îndelung, fiind implicate resurse limitate şi diverse. În momentul în care
[68]
Ana-Maria Bercu
primele rezultate încep să apară şi efectul este unul pozitiv, proiectele tehnologice vor
atrage sprijinul necesar şi vor evolua într-un ritm mai alert. Perfecţionarea este o condiţie
pentru reuşita implementării proiectului ce conţine noua tehnologie, altfel există
posibilitatea ca acesta să nu genereze efectele dorite. Limitele implementării tehnologiilor
noi stau în barierele legale, naturale, dar şi a resurselor insuficiente care determină
renunţarea la munca de cercetare. Modelul progresului tehnologic este redat în garficul de
mai jos (grafic nr. 4.1.):
Progres
tehnologic
Limită
Timp
Grafic nr. 4.1. Modelul progresului tehnologic

Sursa: Constantinescu, D.A, Management strategic, Colecţia Naţională, Bucureşti, 2000, p. 67.
Progresul tehnologic este determinat de acţiunea în timp a unor factori precum

performanţele tehnice, resursele infomaţionale, randamentul activităţii de cercetare
dezvoltare, normele legale, resursele financiare disponibile.
Un exemplu elocvent în acest sens este dat de evoluţia în domeniul computerelor.

Complexitatea şi importanţa pe care au dobândit-o în cadrul organizaţiilor a determinat o
evoluţie uimitoare a cercetării şi industriei computerelor (grafic nr. 4.2.).
[69]
Ana-Maria Bercu
Viteză de
răspuns
Timp
1955 1964 1970
Grafic nr. 4.2. Evoluţia tehnologică în domeniul computerelor

Tehnologiile prezintă etape de dezvoltare, urmate de stagnare, încetinire şi limitare

a progresului, pentru ca ulterior, fie să se perfecţioneze, fie să se dezvolte alte tehnologii.
Determinarea poziţiei unei tehnologii pe curba de creştere este o problemă importantă
deoarece explică necesitatea perfecţionării tehnologiei şi o reanalizare a resurselor
implicate, precum şi decizia managerială de a continua sau nu dezvoltarea acesteia. De
regulă, atunci când tehnologia devine o consumatoare de resurse şi atinge limitele
capabilităţilor ei, atunci costurile sunt mult mai mari şi este necesară încercarea unei
alternative tehnologice noi.
Este dificil pentru organizaţiile care deţin poziţia de lider să renunţe la tehnologiile
existente, însă menţinerea pe piaţă reclamă retehnologizarea. Responsabilitatea luării
deciziilor privitoare la adoptarea unor noi tehnologii sau dezvoltarea şi perfecţionarea celor
existente este a managerilor de strategie care trebuie să analizeze efectele şi rezultatele
obţinute, precum şi o evoluţie a acestora în timp. Este una dintre analizele cele mai
importante privitoare la mediul extern.
[70]
Ana-Maria Bercu
4.1.3. MEDIUL ECONOMIC
Mediul economic este reprezentat de totalitatea elementelor sistemului economic

care influenţează asupra organizaţiei. Nivelul produsului intern brut, numărul populaţiei
active, numărul şomerilor, structura acestora, indicele inflaţiei, nivelul cheltuielilor
publice, scena economică internaţională etc. sunt doar câţiva dintre factorii care determină
schimbarea strategiilor în organizaţii. Organizaţiile publice sunt cele mai expuse influenţei
factorilor economici, fiind direct dependente de resursele financiare ale bugetului de stat,
care sunt limitate şi a căror gestiune se face în acord cu prevederile legii. Criza financiară
mondială declanşată în 2008 a impus o reinterpretare a mediului organizaţional public din
perspectiva gestiunii resurselor financiare, a veniturilor şi cheltuielilor publice, dar şi a
datoriilor. Managerii organizaţiilor publice trebuie să dovedească capabilităţi strategice
care să genereze valoare adăugată în condiţii de diminuare a cheltuielilor publice şi de
reducere a veniturilor publice.
Examinarea mediului economic implică şi o evoluţie a serviciilor şi produselor
oferite de organizaţie caracterizate de etape de lansare, dezvoltare, stagnare sau maturitate
şi declin (grafic nr. 4.3.).
[71]
Ana-Maria Bercu
Lansare Dezvoltare Maturitate Declin
Profit
Pierderi
Pierderi
Grafic nr. 4.3. Etape ale evoluţiei serviciilor/produselor

Etapele evoluţiei servicilor şi produselor sunt:
a. Etapa de lansare a serviciilor/produselor: presupune o analiză atentă a mediului

extern, identificarea avantajului competitiv şi stabilirea unor obiective strategice pe
termen mediu şi lung în vederea exploatării serviciului/produsului în scopul
obţinerii performanţelor.
b. Etapa de dezvoltare a servicilor/produselor: presupune implicarea managerilor de

strategie în vedere identificării oportunităţilor mediului, dar şi a utilizării optime
resurselor organizaţionale. Perfecţionarea tehnologiilor şi îmbunătăţirea calităţii
serviciilor/produselor oferite constituie obiective tactice obligatoriu de realizat de
managementul organizaţiei.
c. Etapa de maturitate: constituie momentul la care serviciul/produsele sunt

cunoscute , iar menţinerea pe piaţă reclamă eforturi pentru păstrarea avantajului
competitiv. Acum managerii de strategie urmăresc păstrarea calităţii
serviciilor/produselor oferite şi analizează permanent evoluţia pe piaţă.
[72]
Ana-Maria Bercu
d. Etapa de declin: constituie momentul la care serviciul/produsul nu îşi mai

dovedeşte utilitatea, drept urmare acesta trebuie retras. Apar noi provocări pentru
manageri în a găsi soluţii pentru înlocuirea serviciului/produsului cu un altul cerut
de piaţă.
4.1.4. MEDIUL POLITIC
Mediul politic exercită un impact deosebit asupra organizaţiilor, în general, a celor

publice, în special. Investigarea mediului politic înseamnă o analiză a elementelor ce
constituie sistemul politic al statului (tipul de stat, regimul politic, structura de stat, partide
politice, organe şi autorităţi ale statului, aderarea la organisme interne şi internaţionale,
constituirea grupurilor de interese şi a celor de presiune) care, prin deciziile adoptate
generează mutaţii, schimbări la nivel organizaţional.
Asupra relaţiei politică-administraţie influenţează o multitudine de factori. Dintre
aceştia ne vom îndrepta atenţia asupra structurii formale a statului care determină stabilirea
unor relaţii distincte între puterea politică şi administraţie în funcţie de împărţirea
administrativ-teritorială şi de atribuirea de competenţe decizionale autorităţilor regionale şi
locale, asupra partidelor politice care îşi exercită puterea în stat şi care imprimă
administraţiei direcţiile de urmat, precum şi asupra raportului dintre politicieni,
funcţionarii publici (de carieră) şi grupurile de presiune, cu sublinierea raporturilor dintre
aceştia şi a modului de soluţionare a conflictelor ce pot apărea, evidenţiind teoriile cu
impact.
După cum menţiona William P. Hojnacki (1996, pp. 137-139) structura formală a
statului are un rol determinant în configurarea relaţiilor politico-administrative. Una din
primele diferenţieri care se poate constata între diversele regimuri politice este cea care
opune statele unitare celor federale. Un regim federal implică structuri administrative
particularizate? Răspunsul este fără doar şi poate afirmativ: în statele federale se suprapun
doua administraţii distincte, în care fiecare exercită competenţe proprii prin intermediul
[73]
Ana-Maria Bercu
funcţionarilor supuşi unui statut specific. Statele unitare, dimpotrivă, asigură unitatea
sistemului administrativ, dar nu interzic o structură diversificată a acestora.
Statele unitare pot recunoaşte existenţa colectivităţilor locale, dotate cu
personalitate juridică şi conduse de reprezentanţi aleşi care dispun de atribuţii limitate, în
cazul descentralizării (transfer definitiv de putere de la nivel central la nivel local) sau sunt
supuşi puterii centrale, în cazul centralizării (autorităţile administraţiei centrale au putere
decizională, în timp ce autorităţile administraţiei locale trebuie să le ducă la îndeplinire),
căreia îi încredinţează ansamblul afacerilor administrative.
Numărul şi structura partidelor politice, elementele esenţiale ale unui regim
politic, au influenţat considerabil structura şi viaţa administraţiei. În regimurile cu un
partid unic, administraţia este supusă acestuia şi îi sunt influenţate atât organizarea
(inclusiv numirea funcţionarilor), cât şi funcţionarea sa. Partidul poate să lase în seama
administraţiei numai responsabilitatea gestiunii curente. În regimurile bi/multipartidism,
impactul asupra administraţiei este mai puţin clar, putând fi practicate mai multe tipuri de
sisteme administrative:
a. este admisă politizarea administraţiei. Dacă există două partide majoritare,
administraţia este supusă partidului aflat la putere. Este cazul SUA, unde cele două partide
au o organizare foarte laxă, cu o disciplină de partid redusă. Datorită acestui fapt nici unul
din aceste partide nu este capabil să acţioneze într-un mod unitar pentru a duce la
îndeplinire o anumită politică. În multe situaţii Preşedintele sau alţi lideri ai partidelor
politice trebuie să negocieze în problemele politice chiar cu membrii propriului partid.
Astfel, funcţionarii pot găsi foarte uşor căi de a se implica în formularea politicilor. Ei pot
apela la diferite comisii ale Congresului, la diferite fracţiuni din interiorul partidelor sau la
autorităţile statale sau locale.
Pe de altă parte, potrivit teoriei lui Norton E. Long (1972) această fragmentare a
sistemului politic poate crea probleme chiar instituţiilor de administraţie publică, care pot
să sufere din pricina lipsei de suport politic pentru ducerea la îndeplinire a sarcinilor
primite sau a scopurilor instituţiei.
[74]
Ana-Maria Bercu
b. partidele politice se pun de acord pentru “neutralizarea” administraţiei; aceasta

este formula uzitată în Marea Britanie şi, într-o mică măsură, în Franţa.
Cazul Marii Britanii este substanţial diferit. Primul Ministru are o poziţie extrem
de puternică, controlându-şi propriul partid, iar prin intermediul partidului atât guvernul
cât şi parlamentul. În această situaţie birocraţii găsesc greu posibilităţi de a influenţa
decizia politică.
Structura partidelor politice poate fi folosită şi pentru a obţine informaţii care altfel
sunt accesibile doar funcţionarilor. De asemenea, partidele pot constitui mijloace prin care
procesul de implementare a politicilor şi administraţia publică în întregul ei este ţinută sub
un control mai riguros.
În ţara noastră, potrivit principiului constituţional al pluripartidismului, consacrat
în art. 1 din Constituţia României, există mai multe partide politice care participă la actul
de guvernare. Voinţa partidelor politice nu se poate impune administraţiei publice decât
filtrată prin sita prevederilor constituţionale şi a celorlalte legi ale statului. Doar acele
partide politice care trec pragul electoral de 5 % şi acced în Parlament se impun ca urmare
a dobândirii puterii în stat (alegerea Parlamentului de către populaţie prin vot înseamnă
transmiterea puterii reprezentate de popor, singurul care emană puterea). Drept urmare,
opţiunile politice ale cetăţenilor se transformă în decizie politică, aceasta din urmă în act
juridic (conform procedurii legislative de adoptare a legilor), acesta din urmă fiind
obligatoriu pentru administraţia publică care are misiunea de a-l pune în executare.
Sistemul politic are la rândul său un rol foarte important în configurarea relaţiilor
politico-administrative. Instabilitatea politică constituie cea mai bună oportunitate pentru
ca birocraţia să obţină o poziţie dominantă în stat. În astfel de situaţii administraţiei publice
îi revine rolul de a asigura stabilitatea ţării, ceea ce confirmă teoria lui Wilson a statului
birocrat. Mai mult, în sistemele politice instabile experienţa la guvernare a politicienilor
scade în mod semnificativ.
Gradul de descentralizare şi, implicit autonomia locală, afectează la rândul său
relaţiile dintre funcţionarii de carieră şi politicieni. Autonomia locală reprezintă, conform
Cartei europene a autonomie locale de la Strasburg, din 15 octombrie 1985, ratificată şi
[75]
Ana-Maria Bercu
adoptată de Parlamentul României, dreptul şi capacitatea efectivă a autorităţilor

administraţeiei publice locale de a administra şi gestiona în condiţiile legii, în nume
propriu şi sub proprie răspundere, o parte importantă a treburilor publice. Astfel că, în
sistemele cu o autonomie locală puternică liderii politici locali pot fi membri ai altor
formaţiuni politice spre deosebire de cei de la nivel naţional. Formularea şi în special
implementarea politicilor este evident afectată în acest caz. Funcţionarii sau politicienii pot
găsi în acest element importante obstacole sau sprijin pentru îndeplinirea scopurilor
proprii.
Putem afirma că în raportul administraţie publică – politic, administraţia reprezintă
“substanţa puterii executive” (Ioan Alexandru), ea este chemată să execute decizia politică,
uzitând resurse funcţionale, materiale, financiare şi umane proprii. Partidele şi formaţiunile
politice, ca elemente ale sistemului politic, nu se supraordonează administraţiei publice
decât într-un regim totalitar, în cazul regimurilor democratice raportul trebuie să fie unul
de echilibru între stabilirea politicilor publice de către puterea politică şi implementarea
acestora de către administraţie. Aceasta din urmă trebuie să dispună, în acest context, de
putere discreţionară (de reprezentare) în virtutea respectării principiilor unui stat de drept.
Relaţiile politico-administrative reprezintă un subiect extrem de controversat.
Literatura în legătură cu acest subiect este vastă şi probabil că se va înmulţi în viitor, de
vreme ce majoritatea problemelor ridicate de acest subiect nu şi-au găsit răspunsuri clare,
de necontestat.
În esenţă problema constă în asigurarea unei administraţii loiale faţă de
conducătorii politici, pentru a respecta principiul democratic al reprezentativităţii puterii
politice, asigurându-se în acelaşi timp autonomia administraţiei publice faţă de mediul
politic în vederea păstrării imparţialităţii şi neutralităţii acesteia faţă de cetăţean.
4.2. EVALUAREA FACTORILOR EXTERNI. MATRICEA

GLOBALĂ MEFE
[76]
Ana-Maria Bercu
Evaluarea factorilor externi constituie o responsabilitatea a managerilor de strategie care

trebuie să identifice, analizeze, sintetizeze şi evalueze informaţiile din mediul social,
tehnologic, economic şi politic în scopul determinării impactului pe care îl au asupra
organizaţiei.
Matricea globală de evaluare a factorilor externi reprezintă un instrument pentru
diagnosticarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern asupra organizaţiei.
Diagnosticarea este orientată spre funcţiunile principale ale organizaţiei.
Oportunităţi Valoare Rating Scor
1. _________ .15 1 .15

2. _________ .05 3 .15
3. _________ .05 1 .05
4._________ .15 4 .60
5.__________ .10 3 .30
Ameninţări Valoare Rating Scor
1. _________ .10 2 .20

2. _________ .05 3 .15
3._________ .05 2 .10
4._________ .10 2 .20
5._________ .20 1 .20
Total: 1.00 2.10
Figura nr. 4.1. Matricea globală MEFE
Matricea globală MEFE poate fi dezvoltată în următoarele etape:

- Listarea factorilor externi identificaţi în procesul de analiză a mediului extern,
folosind cifre sau procente. Numărul factorilor identificaţi trebuie să fie între 10
şi 20, iar pe listă să apară oportunităţile identificate şi apoi ameninţările.
- Fiecărui factor identificat i se atribuie o valoare cuprinsă între 0 şi 1 în funcţie
de importanţă, unde 0 este cel mai puţin important, iar 1 este foarte important.
Această valoare reflectă importanţa relativă a factorului extern analizat în
cadrul organizaţiei. Suma valorilor trebuie să fie 1.
- Fiecărui factor identificat i se atribuie un număr de la 1 la 4, care reflectă
eficienţa strategiilor actuale ale organizaţiei la impactul factorului respectiv.
[77]
Ana-Maria Bercu
Cifra 4 indică eficienţa ridicată a strategiei, cifra 3 indică eficienţa medie a

strategiei, cifra 2 arată eficienţa scăzută a strategiei, iar cifra 1 indică ineficienţa
strategiei. Numărul acordat poartă denumirea de rating.
- În etapa următoare se înmulţeşte valoarea importanţei relative a factorilor
identificaţi cu ratingul pentru fiecare dintre aceştia obţinându-se scorul
corespunzător fiecărui factor.
- Se adună scorurile corespunzătoare fiecărui factor pentru a se determina scorul
organizaţiei. Indiferent de numărul factorilor listaţi, scorul maxim este 4, iar cel
minim este 1. Scorul maxim indică faptul că organizaţia răspunde eficient la
provocările factorilor externi, în timp ce scorul minim indică ineficienţa
strategiilor adoptate.
În concluzie, putem afirma că procesul de analiză a mediului extern trebuie să
vizeze atât managerii de strategie, personalul executant, cât şi managementul general al
organizaţiei. Identificarea tuturor factorilor externi care au influenţă asupra organizaţiei
constituie o activitate de echipă şi îşi dovedeşte eficienţa dacă strategia organizaţiei va
avea rezultatele scontate. Informarea din toate sursele media, relaţiile, parteneriatele şi
acordurile cu piaţa sunt elemente care pot furniza cele mai bune idei pentru luarea unor
decizii corecte şi oportune. Această abordare are avantajul de a furniza o informare
strategică şi implică întreaga echipă managerială şi executivă a organizaţiei.
Informaţia trebuie filtrată, sintetizată, asimilată şi evaluată de managerii de
strategie împreună cu managerii de la celelalte subdiviziuni organizatorice în scopul
identificării celor mai importante oportunităţi şi ameninţări la adresa organizaţiei. Lista
factorilor externi cu impact asupra organizaţiei trebuie să fie cunoscută de întreg
personalul acesteia.
Pot fi identificate următoarele caracteristici comune ale factorilor externi:
- Sunt importanţi pentru formularea strategiei şi a obiectivelor strategice pe termen
mediu şi lung;
- Sunt măsurabili;
- Sunt proprii întregii organizaţii sau specifici unor subdiviziuni organizaţionale.
[78]
Ana-Maria Bercu
4.3. ANALIZA DETERMINANŢILOR EN DOGENI AI

ORGANIZAŢIEI
Analiza SWOT tratează organizaţia din perspectiva a patru atribute:

a. Puncte tari (strength);
b. Puncte slabe (weaknesses);
c. Oportunităţi (opportunities)
d. Ameninţări (threats).
Analiza determinanţilor endogeni ai organizaţiei pune accent pe identificarea
punctelor tari şi a punctelor slabe pe care le are organizaţia în scopul îmbunătăţirii
competitivităţii acesteia. Oportunităţile şi ameninţările fac subiectul de studiu al
determinanţilor exogeni ai organizaţiei, analizaţi în secţiunea anterioară.
Orice organizaţie prezintă puncte tari şi puncte slabe, ea nefiind la fel de puternică
sau slabă în toate componente sale. Punctele tari reflectă avantajul competitiv de care se
bucură organizaţia, în performanţe atinse, rezultate eficiente, expertiza pe care o deţine în
domeniu şi care o fac competitivă. Punctele forte care nu pot fi atinse sau imitate de
concurenţă dau putere organizaţiei. Punctele slabe constituie trăsături ale organizaţiei care
o fac vulnerabilă la influenţa factorilor de mediu. Punctele slabe pot fi reprezentate de forţa
de muncă neperformantă, metodele de activitate învechite, lipsa tehnologiilor şi a
resurselor necesare realizării obiectivelor etc., care determină regresul organizaţiei.
Rolul managerilor de strategie este de a transforma punctele slabe ale organizaţiei
în puncte forte, iar apoi, prin perfecţionarea lor să devină avantajul competitiv al
organizaţiei. În procesul managementului strategic analiza determinanţilor endogeni este la
fel de importantă cu cea a determinanţilor exogeni, deoarece oferă imaginea globală a
rolului şi locului organizaţiei pe piaţă. Cu toate acestea, mediul extern este supus mult mai
multor transformări, în timp ce mediul intern este unul mult mai stabil.
[79]
Ana-Maria Bercu
Procesul de evaluare a mediului intern este asemănător cu cel de evaluare a

mediului extern, implicarea managerilor de strategie, a celor de la nivelul subdiviziunilor
organizatorice, dar şi a personalului executiv fiind foarte importantă în identificarea
punctelor slabe şi a punctelor forte ale organizaţiei. Evaluarea internă furnizează mai multe
oportunităţi celor care o realizează pentru a înţelege modul în care sunt corelate şi se
desfăşoară activităţile în cadrul subdiviziunilor organizaţionale, cum converg către
îndeplinirea misiunii şi obiectivelor stabilite. Aceasta se constituie ca avantaj în
perspectiva sporirii implicării anagajaţilor în cadrul organizaţiei. Managementul strategic
asigură interacţiunea şi corelarea tuturor departamentelor în vederea îndeplinirii
activităţilor la standardele de performanţă stabilite.
Dintre factorii endogeni/interni cu impact asupra organizaţiei vom face referire la
cultura organizaţiei, istoria şi oamenii ei (eroi, antieroi, lideri).
4.3.1. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
Despre preocupări efective şi studii asupra culturii organizaţionale se poate vorbi

începând cu deceniul al şaselea al secolului trecut, când firma a fost abordată ca organism
social. Este de remarcat faptul că, în marea lor majoritate, preocupările s-au axat pe studiul
culturii naţionale şi pe cel al culturii firmelor private. Noile abordări ale conceptului sunt
orientate spre evidenţierea trăsăturilor culturii din instituţiile publice, acest demers fiind
determinat de tendinţele spre regionalizare şi globalizare.
“Stilul de viaţă al unei organizaţii”, aşa cum a fost definită cultura organizaţională,
se remarcă prin comportamentele conştiente şi inconştiente, prin interrelaţiile şi atitudinile
factorului uman, valorile, credinţele ce se subsumează organizaţiei, determinând succesul
sau insuccesul acesteia.
Herbert A. Simon a încercat să exploreze lumea necunoscută a sentimentelor şi a
impactului pe care acestea le au asupra funcţionării organizaţiei. Conceptul de
“raţionalitate limitată” a fost explicat de Simon prin faptul că o teorie a organizaţiilor
[80]
Ana-Maria Bercu
nu-şi găseşte utilitatea şi justificarea dacă nu se admite că raţionalitatea umană este supusă
unor limite, ce depind în mare măsură de mediul în care individul îşi desfăşoară activitatea.
Acesta se constituie, în principal, din credinţe, valori proprii, tradiţii şi moşteniri ce dau
organizaţiei o identitate proprie. Contribuţia lui Simon la definirea conceptului de cultură
organizaţională nu poate fi negată atâta timp cât sunt redescoperite valorile emoţionale,
afective ale organizaţiei.
Geert Hofstede, profesor de antropologie organizaţională şi management
internaţional la Universitatea din Limburg, Olanda, ca urmare a unui studiu întreprins în
anii 70 în domeniul vânzărilor şi serviciilor oferite de IBM în diverse state ale lumii, a
evidenţiat existenţa unor diferenţe culturale statale reliefate de:
- raza de acţiune a puterii ce reflectă gradul în care cultura încurajează liderii să-şi
exercite puterea (ex. Franţa, India);
- evitarea incertitudinii care constă în uşurinţa cu care cultura face faţă inovaţiei.
Organizaţiile din Japonia se caracterizează printr-o cultură cu un grad ridicat de
evitare a incertitudinii. Oamenii sunt antrenaţi într-o muncă susţinută, caracterizată
de stabilitate, fapt ce se evidenţiază şi în durata de muncă în cadrul aceleaşi
organizaţii.
- individualismul se referă la modalităţile în care cultura încurajează problemele
personale, în opoziţie cu cele colective, de grup. Accentul este pus pe realizarea
personală, fiecare având dreptul la opinie şi viaţă personală (ex. SUA, Marea
Britanie). Cultura individualistă prsupune să fii un bun lider.
- masculinitatea se referă la culturile “masculine” ( ex. Australia, Italia). Specificul
acestui tip de cultură este dat de performanţă; “banii şi standardele materiale sunt
importante, ambiţia este forţa motrice”.
Ca urmare a acestui studiu, Hofstede oferă un set de hărţi culturale ale lumii, scala
de reprezentare fiind susţinută de cele patru variabile descrise mai sus.
Aşadar, cultura organizaţională reprezintă o variabilă socială, un mix de valori,
credinţe, practici, ritualuri colective, dar şi modalităţi de gândire şi modele de
comportament acceptate de organizaţie, forţe mobilizatoare ce aduc atingere obiectivelor
[81]
Ana-Maria Bercu
acesteia. Dacă valorile, misiunea, scopul unei organizaţii constituie eşafodajul acesteia,
membrii echipei, echipa însăşi constituie liantul în construirea culturii organizaţionale.
Oamenii care compun o organizaţie îi conferă acesteia personalitate. Convingerile,
ideile, preceptele, idealurile, eroii şi antieroii crează cultura fiecărei organizaţii. Oamenii
vin cu propriile credinţe despre ei şi despre ceilalţi, despre şefi şi subordonaţi, despre
bunăstare şi fericire şi asimilează aici obiceiuri, reguli, norme, comportamente. Astfel,
cultura organizaţiei ne apare ca un cumul al unor elemente vizibile şi accesibile fiecărui
individ, cu elemente invizibile, care nu iau forme anume pentru a putea fi uşor identificate.
a. Partea vizibilă şi accsebilă a culturii se compune din produse artificiale, actorii,
eroii şi perspectivele aferente membrilor organizaţiei.
Produsele artificiale vizează ideologia managementului de vârf, concretizată în
simbolurile organizaţiei. Din categoria produselor artificiale fac parte produsele fizice,
produsele de comportament şi produsele verbale. Produsele fizice pot fi: arhitectura
construcţiilor, dimensiunea şi modul de amplasare a acestora, facilităţile oferite. Un birou
în care predomină culorile închise, ferestrele şi mobilierul metalic, vestimentaţia
angajaţilor în care predomină salopeta de lucru evidenţiază o organizaţie cu profil
industrial, agricol, unde accesul este pus pe muncă. Birourile spaţioase, cu mobilier luxos,
culorile vii, calde, lumină multă, caracterizează băncile, birourile guvernamentale, firmele
de succes ce pun accentul pe prestigiu.
Obişnuinţele, tradiţiile, ritualurile, ceremoniile, regulile nescrise ale organizaţiei
formează produsele de comportament, în timp ce sloganurile, limbajul, povestirile prin
care se vehiculează mesaje esenţiale ale organizaţiei constituie produsele verbale.
Actorii sunt personajele care populează sau au populat la un moment dat firma cu
roluri mai mult sau mai puţin importante şi care sunt destinaţi uitării. Eroii reprezintă polul
opus, fiind personajele prezente în istoria, legendele, miturile organizaţiei. Aceştia au rolul
de a consolida credinţele, valorile organizaţiei, de a amplifica sentimentul de apartenenţă
la grup.
[82]
Ana-Maria Bercu
Ceea ce aşteaptă individul de la organizaţie şi ceea ce oferă organizaţia acestuia

reprezintă punctul de plecare în analiza perspectivelor organizaţiei, dar şi a perspectivelor
individuale.
b. O parte invizibilă a culturii organizaţionale ce se constituie din concepţiile de
bază, valorile, normele şi regulile promovate de organizaţie.
Această parte invizibilă a culturii deţine rolul primordial în constituirea,
promovarea şi modificarea culturii concrete a organizaţiei.
Mediul social şi experienţa angajaţilor sunt doi factori ce contribuie la edificarea
culturii organizaţiei. Atitudinile generale – faţă de locul de muncă, faţă de colegi, faţă de
superiori, stima, respectul – sunt parte integrantă a culturii naţionale, în timp ce experienţa
angajaţilor sau a managerilor reprezintă cultura internă a organizaţiei.
În cadrul unei organizaţii valorile sunt promovate de cei ce deţin puterea,
autoritatea şi, ca atare, toate succesele sau insuccesele sunt percepute atât în interiorul
organizaţiei, cât şi în exteriorul ei ca standarde, idealuri şi păcate ale acesteia.
Normele reprezintă rezultatul direct al valorilor şi credinţelor organizaţiei, ele sunt
reguli specifice de comportament, standarde impuse de organizaţie aplicabile tuturor
membrilor acesteia.
Există o serie de factori ce contribuie la fondarea şi continuitatea culturilor
organizaţionale. Pe de o parte, pot proveni din mediul extern – naţional şi internaţional şi
se constituie în categoria factorilor externi, precum şi din mediul intern – fondatorul
organizaţiei, istoria, tradiţia, dimensiunile orgaizaţiei, personalul, perenitatea valorilor şi
concepţiilor, ca factori interni ai organizaţiei.
O importanţă deosebită pentru definirea culturii organizaţionale într-o instituţie
publică o are abordarea lui Max Weber. Forma organizatorică dominantă a societăţii
sfârşitului de secol XIX, începutului de secol XX, în accepţiunea weberiană, o reprezintă
“organizaţia birocratică-birocraţia”.
Într-o accepţiune largă, birocraţia este sinonimă cu ineficienţa, cu formularistica şi
înregistrările în exces, cu accentul pus pe problemele minore, deci o administraţie publică
ineficientă. Însă, din punct de vedere tehnic, în termenii propriei definiţii, Weber afirma
[83]
Ana-Maria Bercu
că: “Precizia, viteza, claritatea, cunoaşterea înregistrărilor, continuitatea, libertatea

opţiunilor, unitatea, stricta subordonare, reducerea neînţelegerilor şi a costurilor materiale
şi de personal-acestea sunt ridicate la nivel optim într-o administraţie strict birocratică.”
Aceste valori tradiţionaliste weberiene şi-au păstrat şi astăzi valoarea, deşi mediul
organizaţional administrativ a suferit numeroase modificări. Organizaţia trebuie să se
ancoreze în mediul în care trăieşte, ceea ce presupune, după cum afirma Schein, să apară
acei “creatori de cultură”, liderii, managerii publici.
În administraţia publică, domeniu caracterizat prin rezistenţă la schimbare şi
tradiţionalist, funcţionarii publici admit ca valoare securitatea muncii, iar ca normă
îndepărtarea oricărui individ care ar încerca să dea dovadă de prea mult zel. Administraţia
este o organizaţie ce promovează ca valori disciplina muncii, supunerea, menţinerea
tradiţiilor, iar ca norme ce statuează aceste valori ierarhia, comunicarea oficială, rezistenţa
la schimbare prin uzitarea unor metode diverse precum mecanismul blocajelor sau
acceptarea aparentă.
O atitudine pozitivă faţă de organizaţie şi profesie generează şi valori pozitive.
Identificăm astfel, o serie de mecanisme ce au rolul determinant de a concretiza
identificarea şi afirmarea culturii organizaţionale în administraţia publică. Unul din
mecanismele de creare a culturii organizaţionale în administraţia publică este cel de
interferenţă a două niveluri distincte de cultură: politică şi socială. În administraţia
publică un rol deosebit de important este cel al influenţei culturii politice asupra culturii
administraţiei publice.
Cultura politică
Cultura organizaţiei
Cultura socială
publice
Figura nr. 4.2. Formarea culturii organizaţiei publice

[84]
Ana-Maria Bercu
Cultura administraţiei publice se constituie la interferenţa a două niveluri distincte

de cultură: cultura politică şi cultura socială. O parte a valorilor promovate de organismele
politice aflate la putere la un moment dat devin valori ale administraţiei publice deoarece
valenţa sa specifică este aceea de a reflecta politica de stat pe ansamblul activităţilor pe
care le desfăşoară. Valori precum satisfacerea interesului public, angajarea
activă/participativă în muncă, libertatea de manifestare a convingerilor profesionale,
încrederea în organizaţie sunt în măsură să caracterizeze o administraţie deschisă mediului
şi care să contracareze vechile valori încetăţenite-ierarhia, constrângerea, neîncrederea.
Un al doilea mecanism identificat este cel de construire a unei culturi puternice.
O cultură puternică asigură consensul, coeziunea în organizaţie, astfel încât
membrii acesteia ştiu “despre ce este vorba în organizaţie şi pentru ce există ea”.
Concepţiile de bază sunt idei ale top-managentului cu privire la organizaţie, la
membrii şi partenerii de afaceri ai acesteia. Aparţinând managementului de vârf, aceste
idei şi concepte despre organizaţie, despre sine, despre ceilalţi, despre mediul în care se
desfăşoară activitatea, sunt rareori puse la îndoială atâta timp cât puterea şi autoritatea sunt
deţinute de o persoană sau un grup de persoane.
Schimbarea culturii organizaţionale nu poate fi făcută decât dacă se aduc
modificări fundamentale concepţiilor de bază.
Dacă în cadrul unei instituţii a administraţiei publice, concepţiile de bază
identificate ar fi:
- funcţionarii publici sunt competenţi, profesionişti, capabili să ofere servicii publice
calitative, inventivi şi cu capacitate de autocontrol;
- relaţiile din organizaţie sunt bazate pe încredere, respect, onestitate, deschidere;
- problemele organizaţiei se rezolvă prin dialog, comunicare;
Schimbarea culturii organizaţiei va însemna modificarea completă a acestor concepţii.
Schimbarea presupune modificarea profundă a ideilor de bază ale managementului de
vârf şi o dată cu acestea şi a valorilor fundamentale ale orgaizaţiei, precum şi modificarea
[85]
Ana-Maria Bercu
comportamentelor umane şi organizaţionale. Ar fi îmbrăţişate concepţii total opuse,

precum:
- funcţionarii publici sunt incompetenţi, neprofesionişti, oferă servicii de slabă
calitate cetăţenilor, sunt corupţi, au nevoie de un control permanent;
- relaţiile din organizaţie sunt bazate pe o ierarhie strictă, formalism, neîncredere;
- problemele organizaţiei se rezolvă doar prin conflict.
Cei care sunt interesaţi de creşterea performanţelor organizaţiei vor încerca în
permanenţă să identifice acele concepte de bază şi să rezolve problemele ce pot apărea
atunci când acestea sunt denaturate sau nu corespund imaginii create.
Mecanismul factorial presupune determinarea impactului ansamblului de factori
ce intervin în activitatea de administraţie publică.
În organizaţiile administrative un impact deosebit îl au factorii juridici. Din punct
de vedere juridic “administraţia se defineşte ca ansamblul resurselor umane şi materiale,
care, sub autoritatea guvernului, are misiunea de a asigura executarea legilor şi de a le
aplica la cazurile concrete şi la cerinţele vieţii sociale” (Onofrei, Filip, 1999, p. 36).
Această definiţie confirmă raportul de subordonare dintre lege şi administraţie, acesta din
urmă dispunând însă de prerogative de putere publică ce îi conferă deptul de a se impune
voinţei cetăţenilor. Modificările de ordin legislativ presupun o adaptare rapidă şi continuă
a administraţiei la noile cerinţe.
Factorii tehnici şi tehnologici înseamnă pentru organizaţiile administrative, de cele
mai multe ori, bariere greu de trecut. Informatizarea anumitor activităţi administrative
presupune adaptarea oamenilor, adică specializarea pe un domeniu nou, acumularea de noi
cunoştinţe, dar înainte de toate, acceptarea noilor valori promovate de instituţie: eficienţă,
promptitudine în servirea cetăţeanului, rapiditate în manipularea informaţiei, raţionalitate,
gestiune eficientă a muncii.
Din categoria factorilor interni o influenţă deosebită o exercită fondatorul
organizaţiei. Liderii unei organizaţii pot deveni actorii, eroii sau antieroii acesteia, întrucât
personalitatea, stilul managerial practicat şi identificat în concepţiile despre organizaţie,
despre oameni, despre lume în general, îşi pun amprenta asupra culturii organizaţiei. Cu
[86]
Ana-Maria Bercu
atât mai mult, în administraţie se identifică lideri ce îşi pun amprenta personalităţii lor
(lider autoritar, democrat sau permisiv) asupra organizării şi funcţionării acesteia, prin
valorile promovate şi concepţiile susţinute.
Perenitatea valorilor şi a concepţiilor reprezintă unul dintre factorii interni cu un rol
covârşitor în menţinerea şi consolidarea culturii organizaţiei. În acest sens putem afirma
că, în domeniul administraţiei publice, există o serie de concepţii şi valori care transced
timpul:
- administraţia publică se află în serviciul omului;
- administraţia publică se subordonează interesului general;
- administraţia publică înseamnă perenitate, tradiţie, continuitate;
- funcţionarii publici trebuie să-şi îndeplinească sarcinile tinzând permanent spre o
manieră superioară de realizare;
- administraţia publică înseamnă autodisciplină şi performanţă;
- administraţia are o imagine proprie;
- administraţia are aptitudinea de a prelua riscurile comunităţii.
Se pot identifica câteva situaţii problematice, în ceea ce priveşte implementarea
mecanismelor culturii organizaţionale la nivelul administraţiei publice. Este vorba în
principal de adaptarea funcţionarilor publici la schimbările intervenite în mediul social,
politic, tehnic, tehnologic, informaţional etc. . Se pune problema coerenţei şi a asigurării
coeziunii în ceea ce priveşte noua abordare strategică a instituţiei: noi obiective, mijloace
şi tehnici de realizare, noi indicatori de măsurare a performanţei, raportul motivaţie-
satisfacţie profesională, orientarea şi dezvoltarea carierei, dezvoltarea profesională. Toate
aceste modificări impun noi orientări valorice, culturale atât la nivel individual, cât şi
instituţional.
Din perspectivă relaţională se constată existenţa unor probleme de integrare vis-à-
vis de comportament, limbaj uzitat, ideologie proprie, relaţii interumane. Armenia
Androniceanu identifică o serie de criterii ce intervin în determinarea culturii unei astfel de
instituţii:
- criterii de apartenenţă la grup;
[87]
Ana-Maria Bercu
- criterii de alocare a puterii şi a statusului, regulile ce guvernează relaţiile de

colegialitate, relaţiile între sexe, caracterul deschis, căldura sau răceala dintre
membrii organizaţiei;
- criterii de atribuire a recompenselor şi pedepselor.
Valorile fundamentale reunite în cultura unei instituţii publice […]trebuie abordate
într-o dinamică permanentă (Androniceanu, 2004, p. 286).
Indiferent de tipul de cultură organizaţională care individualizează cel mai bine
administraţia, este de remarcat faptul că valorile, credinţele sunt aceleaşi. Orientată spre
realizarea echităţii sociale prin furnizarea unor servicii de calitate, prin deservirea
cetăţeanului, prin “slujirea” intereselor acestuia, activitatea administrativă este complexă,
iar ansamblul valorilor umane care o înfăptuiesc reprezintă un element cheie în
personalizarea culturii organizaţiei.
Oricare ar fi mecanismele de creare a culturii organizaţionale în administraţia
publică, putem afirma că valorile din instituţiile publice sunt cele care “dincolo de
elementele birocratice şi structurile logice determină semnificativ productivitatea
serviciilor publice şi gradul de realizare a obiectivelor previzionate” (Androniceanu, 2004,
p. 272).
4.3.2. LIDERII ORGANIZAŢIEI
Experţii Marshall Goldsmith şi Howard Moyan au definit leadership-ul ca fiind

„modalitatea de a susţine o performanţă în acord cu obiectivele organizaţionale”.
Organizaţiile trebuie să găsească acea cale de dezvoltare a leadership-ului de la nivelurile
de top către nivelurile de bază. Un leadership eficient este acela care reuşeşte să
armonizeze interesele organizaţiei cu raţionalitatea şi eficienţa, cu creşterea productivităţii,
cu inovaţia, cu creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor. Sectorul administraţiei publice
este supus transformărilor organizaţionale în condiţiile adaptării la schimbările mediului.
Având ca apanaj autoritatea, activitatea de administraţie publică presupune elemente ale
[88]
Ana-Maria Bercu
leadership-ului organizaţional. Din necesitatea reconsiderării rolului şi importanţei

administraţiei statului în societate, s-a impus şi o reevaluare a structurii organizatorice şi
funcţionale, luând în considerare principiile mamangementului public. Raţionalitatea,
eficienţa şi eficacitatea s-au impus drept criterii de bază în remodelarea activităţii
administrative. Autoritatea rămâne un element definitoriu al ierarhiei administrative.
Simon aprecia că „diagrama tipică a unei organizaţii arată numai autoritatea de sus în jos”.
Se consideră că autoritatea se exercită de la nivelurile de top-managemnt către nivelurile
de bază; chiar şi în aceste condiţii se remarcă o ierarhie formală dictată de reglementări şi
acte de autoritate. În acelaşi timp se manifestă la nivel organizaţional şi o altă „autoritate”
informală, exercitată de către conducătorii serviciilor, birourilor, departamentelor asupra
propriilor subordonaţi sau asupra subordonaţilor acestora. Sunt situaţii în care aceasta
autoritate se poate exercita şi asupra şefului ierarhic superior.
Problematica leadership-ului în administraţia publică presupune o analiză atât a
mediului situaţional şi transformaţional al organizaţiei, cât şi o analiză a interrelaţiilor şi
comportamentelor adoptate. Un bun leadership şi un leadership pentru oameni şi
organizaţii sunt de o importanţă vitală în societatea de astăzi. Schimbarea este permanentă,
precum şi nevoile cetăţenilor, astfel că necesitatea unui leadership de succes este de
necontestat. Ca urmare, este nevoie de lideri performanţi la conducerea administraţiei.
„Leadership-ul este o linie a vieţii organizaţiei, un pod creat asupra tuturor nivelurilor
organizaţionale pentru a trece de la o lume a ideilor către lumea reală” (Sharica Gupta,
SSRN). Luând în considerare misiunea fundamentală a administraţiei publice de
satisfacere a interesului general al cetăţenilor, leadership-ul devine puntea de legătură
întrea aceasta şi cetăţeni. Din această perspectivă rolul aleşilor devine unul deosebit de
important în stabilirea strategiilor şi politicilor publice, ei fiind ce vor defini şi comunica
modul de realaţionare administraţie –cetăţean, dar şi în interiorul organizaţiei, între
funcţionari.
Specificitatea activităţii de administraţie publică este dată de acţiunile de comandă
şi control caracteristice ierarhiei şi autorităţii administrative. Cu toate acestea, se poate
remarca că este imposibil a se controla comportamentul unei persoane, chiar în condiţii de
[89]
Ana-Maria Bercu
manifestare a autorităţii. Oamenii vor reacţiona diferit la manifestarea de comandă şi

autoritate. Unii se vor supune, alţii vor manifesta rezistenţă. Rolul leaderilor devine din
această perspectivă unul extrem de important, fiind cei care vor soluţiona problemele
conflictuale apărute.
Leadership-ul de succes depinde în mod fundamental de modul de manifestare a
autorităţii informale la nivelul organizaţiei, recunoaşterea acesteia, implicaţiile asupra
modului de relaţionare între indivizi în organizaţie şi între indivizi şi organizaţie în vederea
atingerii obiectivelor propuse. Se conturează câteva direcţii pentru construirea unui
leadeship performant la nivelul guvernărilor publice.
- Succesul dezvoltării unei comunităţi depinde de modul în care aceasta este
coordonată, condusă;
- Cerinţele comunităţilor umane locale sau regionale devin din ce în ce mai
numeroase, ceea ce înseamnă şi o schimbare a managementului local şi a
calităţilor managerilor locali;
- Adoptarea unui nou stil de leadership cerut de noile abordări privind
dezvoltarea locală sau regională bazată pe muncă în echipă şi utilizând tehnici
moderne de soluţionare bazate pe participare şi implicare.
Abordările contemporane privin managementul local se axează în principal asupra
calităţilor pe care trebuie să le aibă un leader. Se au în vedere stilurile de leadeship.
Următoare matrice exprimă combinaţiile posibile luând în considerare doi parametri:
orientarea spre sarcină şi orientarea pe relaţii interumane (figura nr. 4.3.).
Orientare spre sarcină
Înalt
Leadership Team leadership

autoritar
Leadership Country club

leadership
„laissez faire,
[90]
Ana-Maria Bercu
laissez passe”
Slab
Slab Înalt
Orientare spre relaţii interumane
Figura nr. 4.3. Stilurile de leadership
Stilul de leadership practicat are o influenţă aparte în activitatea de administraţie

publică, deoarece buna gestionare a problemelor publice se face doar în condiţiile
implicării funcţionarilor în procesul decizional, dar şi a cetăţenilor în vederea unei mai
bune reprezentări a problemelor cu care aceştia se confruntă.
Un lider autoritar nu va ţine cont de părerile subordonaţilor, va fi orientat către
atingerea obiectivelor organizaţionale şi mai puţin pe relaţionarea indivizilor în
organizaţie. Vor manifesta un grad ridicat de autoritarism, vor aştepta ca subordonaţii să
adopte o atitudine de conformare fără a avea posibilitatea de a lămuri unele aspecte sau a
pune întrebări. Atitudinea leaderului autoritar este de superioritate, nu ca expresie a
abilităţilor şi competenţelor de care dispune ci a funcţiei pe care o ocupă în cadrul
organizaţiei. Dacă se vor constata apariţia unor erori în muncă, acest tip de leader nu va
căuta soluţii ci vinovaţi. Sunt intoleranţi şi nu acceptă provocări. Pentru cadrul
administrativ acest tip de leader va pune în aplicare programele şi politicile publice fără a
ţine cont de contextul situaţional, de implicaţii şi efecte. Dezavantajele acestui stil de
leadership se vor face remarcate în contextul relaţionării în cadrul organizaţiei, dar şi între
organizaţie şi cetăţeni, creând necorelări între aşteptări şi rezultatele obţinute.
Team leader-ul se va orienta către satisfacerea obiectivelor organizaţionale prin
intermediul oamenilor, prin implicarea acestora în activitatea decizională. Acest tip de
leader conduce prin exemplul pozitiv, va descoperi şi va utiliza la maximum potenţialul
intelectiv şi creativ al membrilor organizaţiei. Implicarea este cuvântul ce defineşte acest
tip de leadership.
[91]
Ana-Maria Bercu
Country club leader-ul este axat pe dezvoltarea unui înalt nivel relaţional în
cadrul organizaţiei, şi un grad mai scăzut al realizării obiectivelor propuse. Acest tip de
leader se orientează pe construirea de relaţii între membrii organizaţiei, încurajează
disciplina şi atingerea obiectivelor. Nu utilizează pedepse punitive sau coercitive, însă
vizează pe stabilirea în condiţii clare a regulilor de aplicat
Leader-ul laissez faire, laissez passe se caracterizează prin o slabă orientare către
realizarea obiectivelor, dar şi a relaţiilor interumane. Ei vor delega competenţe şi nu vor
controla modul de realizare a sarcinilor.
Din analiza stilurilor de leadership se evidenţiază o preocupare a managerilor fie
spre realizarea cât mai promptă a sarcinilor fără a contura în mod pregnant interrelaţiile în
cadrul organizaţiei, fie spre construirea relaţiilor personale şi mai puţin urmărirea atingerii
scopurilor. Cel mai dezirabil loc este cel ocupat de team leader deoarece promovează
leadership-ul participativ. Gary Johns aprecia că „participarea nu este o fixă sau absolută,
ci un concept relativ”. Din perspectiva aprecierii relaţiei administraţie –cetăţean,
participarea presupune găsirea acelor canale de comunicare prin intermediul cărora să se
facă cunoscut administraţiei problemele cu care se confruntă cetăţenii şi deciziile acesteia
care au efecte directe asupra cetăţenilor. Eficacitatea leadership-ului participativ constă în
motivarea angajaţilor în vederea îndeplinirii sarcinilor, calitatea deciziilor şi acceptarea
acestora de către angajaţi. Motivaţia reprezintă un element fundamental al implicării
angajaţilor în organizaţie, găsirea acelor resorturi intime ale indivizilor care îi determină pe
aceştia la depăşire şi efort. O decizie luată de leader va avea un impact deosebit dacă au
fost consultaţi şi cei care urmează să o aplice.
Leadership-ul transformaţional presupune o reală angajare a subordonaţilor în
atingerea obiectivelor organizaţionale ca urmare a creării unei noi viziuni care să insufle o
reală angajare. Leadership-ul transformaţional presupune o schimbare radicală a
convingerilor şi atitudinilor secondanţilor pentru a corespunde noii viziuni (transformarea
gândirii subordonaţilor cu privire la munca lor). Leaderii transformaţionali beneficiază de
trei atuuri: stimularea intelectuală, consideraţia individuală şi carisma. Stimularea
individuală determină indivizii dă gândească la probleme, modurile de soluţionare,
[92]
Ana-Maria Bercu
strategiile de urmat; consideraţia individuală presupune peocuparea pentru dezvoltarea

unui individ în organizaţie, „creşterea” acestuia în organizaţie, mentoring-ul. Carisma
rămâne cel mai impotant aspect al leadership-ului transformaţional. Aceasta reprezintă
acea calitate a unei persoane cu o putere deosebită în a-i influenţa pe alţii. Leader-ul
carismatic oferă în acelaţi timp stimulare intelectuală şi consideraţie individualizată a
subordonaţilor.
Se conturează în acest sens o idee dominantă: indiferent de stilul de leadership
practicat, pentru administraţia publică un rol primordial îl ocupă relaţionarea şi acceptarea
transformărilor structurale. Reforma administrativă presupune o reconsiderare a leader-
ului, a calităţilor şi abilităţilor cerute pentru a obţine performanţa în organizaţia publică.
Unele state europene pun un accent deosebit pe dezvoltarea leadership-ului. Belgia,
Finlanda, Olanda, Portugalia, Franţa, Germania au programe guvernamentale pentru
formarea leader-ilor din administraţia publică centrală şi locală, Islanda adoptă „măsuri de
pregătire şi consiliere” pentru actualii şi viitorii leaderi ai administraţiei. Sistemul acestor
măsuri comportă o interacţiune directă a acestora fără implicarea instituţiilor din care fac
parte. E o manieră interesantă întrucât cere o corelare a intereselor şi stabilirea unor relaţii
directe între leaderi.
În Statele Unite şi în Marea Britanie un prim pas în dezvoltarea leader-ilor este de a
delimita profilul competenţelor funcţie de responsabilităţile pe care le va avea. Următorul
pas constă în selectarea candidaţilor funcţie de cerinţele stabilite. Mentoring-ul este
următoarea etapă; formarea viitorilor leaderi reprezintă o modalitate concretă de
eficientizare a administraţiei publice.
Putem identifica câteva direcţii ce caracterizează leadership-ul administraţiei
publice:
- Implicare şi învăţare de la comunităţile locale;
- Construirea viziunii şi arătarea direcţiei spre care trebuie să se îndrepte
administraţia;
- Realizarea muncii în echipă prin participare şi implicare;
- Eficienţă decizională;
[93]
Ana-Maria Bercu
- Transparenţă şi deschidere către cetăţean;

- Cetăţenii să poată evalua utilizarea resurselor de către autorităţi prin
îndeplinirea planurilor sau a politicilor propuse;
- Standarde înalte de conducere şi coordonare care să asigure încrederea în
puterea administraţiei.
Considerăm că o administraţie publică eficientă înseamnă definirea rolului
leadership-ului. Leadership-ul presupune existenţa unor caracteristici cheie şi a
competenţelor specifice (tabel nr. 4.4.).
Tabel nr. 4.4. Caracteristici cheie şi competenţe pentru leadership
Calificările Executive de Componente

Bază
Îndrumarea schimbării
• Învăţarea continuă • Elasticitate
• Creativitate şi inovaţie • Motivare în servire
• Cunoştinte despre exterior • Gândirea strategică
• Flexibilitate • Viziunea
Conducerea oamenilor
• Managementul conflictului • Integritatea/Onestitatea
• Cunoştinte despre diferenţele • Construirea echipei
culturale
Căutarea de rezultate
• Bilanţurile • Antreprenoriatul
• Servirea clienţilor • Rezolvarea problemelor
• Caracter hotărât • Credibilitate tehnică
Priceperea la afaceri
• Management financiar • Managementul
• Managementul resurselor umane tehnologiei
Construirea unor coaliţii/
Comunicarea • Influenţa / Negocierea • Parteneriat
• Priceperi de comunicare • Cunoştinţe politice
[94]
Ana-Maria Bercu
• Comunicare orală • Comunicare scrisă
Învăţarea continuă, creativitate, inovaţia, gândirea strategică, viziunea sunt doar

câteva dintre calităţile pe care un lider trebuie să le posede pentru a orienta organizaţia spre
performanţă. Calităţile individuale ale unui lider determină succesul sau insuccesul
activităţilor strategice în organizaţie. De cele mai multe ori, un lider eficient obţine
performanţele stabilite în mod creativ şi cu o utilizare optimă a resurselor de care dispune,
fiind respectat şi apreciat de colaboratorii săi.
4.3.3. PERSONALUL DIN ORGANIZAȚIA PUBLICĂ
Capacitatea juridică abstractă a unei autorităţi sau instituţii trebuie să se materializeze

şi să se concretizeze în serviciul public prestat efectiv prin intermediul funcţiei concrete
exercitate de către o persoană fizică în mod invidualizat. Organele administraţiei publice,
instituţiile, şi serviciile publice au în structura lor un personal de specialitate compus, pe de
o parte, din funcţionarii publici, iar pe de altă parte, din angajaţi obisnuiţi. Doctrina actuală
susţine că funcţionarul public este o instituţie complexă, aflată la graniţa dintre dreptul
administrativ şi dreptul muncii (Vedinaș, 1998, pp. 41-42). Potrivit prevederilor Codului
administrativ, personalul din aparatul de lucru al autoritaţilor şi instituţiilor publice care
efectuează activităţi de secretariat-administrative, protocol, gospodărire, întreţinere-
reparaţii şi de deservire este angajat cu contract individual de muncă; acelaşi text prevede
că persoanele care ocupă aceste funcţii nu au calitate de funcţionar public şi li se aplică
legislaţia muncii.
Legiuitorul a definit funcţia publică ca reprezentând „ansamblul atribuţiilor şi
responsabilităţilor, stabilite în temeiul legii, în scopul realizării prerorgativelor de putere
publică de către administraţia publică centrală, administraţia publică locală şi autoritaţilor
administrative autonome”, iar pentru conceptul de demnitate publică „complexul de
atribuţii şi responsabilităţi stabilite prin Constituţie, legi şi alte acte normative pe care şi le
[95]
Ana-Maria Bercu
asumă o persoană fizică prin învestirea sa ca urmare a rezultatului procesului electoral

direct, prin alegere, sau indirect, prin numire, potrivit legii”.
Normativele în vigoare prevăd că persoanele numite sau alese în funcţie de demnitate
publică nu intră sub incidenţa dispoziţiilor ei, prin urmare, demnitarii publici nu
beneficiază de stabilitate în funcţie, ei fiind, în principiu revocabili din funcţiile pe care le
deţin.
Doctrina de specialitate, s-a pronunţat în nenumărate rânduri asupra unei definiţii a
funcţiei publice, dintre aceste expresii date funcţiei publice menţionăm:
Potrivit opiniei lui A. Iorgovan „funcţia publică reprezintă situaţia juridică a persoanei
fizice învestite legal cu atribuţii în realizarea competenţei unei autorităţi publice, ce constă
în ansamblul drepturilor şi obligaţiilor ce formează conţinutul juridic complex dintre
persoana fizică respectivă şi organul care a învestit-o”(Iorgovan, 2001, p. 561).
Funcţia publică reprezintă acea grupare de atribuţii, puteri şi competenţe, stabilite
potrivit legii, din cadrul unui serviciu public, înfiinţat în scopul satisfacerii, în mod
continuu şi permanent, de către funcţionarii publici, numiţi sau aleşi în aceste funcţii, a
intereselor generale ale societaţii (Prisăcaru, 1996, p. 160). Complexul de drepturi şi
obligaţii de interes general stabilite potrivit legii în scopul realizării competenţei unei
autorităţi publice, instituţii publice sau regii autonome, de către persoane legal învestite
poartă denumirea de funcție publică (Petrescu, 2001, p. 413).
În doctrina juridică actuală, unii autori francezi (Trotabas, Isoart, 1996, p. 292) propun
ca definirea noţiunii de funcţie publică să se facă avându-se în vedere trei caracteristici, şi
anume: faptul că participă la gestionarea unui serviciu public, faptul că postul are un
caracter permanent şi titularizarea într-un anumit grad din cadrul unei structuri
administartive.
Potrivit acestor definiţii putem desprinde unele caracteristici ale funcţiei publice:
▪ este stabilită pe cale unilaterală, prin reglementări legale, de autorităţile publice;
▪ este titulara unor anumite atribuţii chemate în sprijinul exercitarii competenţei autoritaţii
publice, atribuţii ce conturează la rândul lor ansamblul drepturilor şi obligaţiilor persoanei
titulare;
[96]
Ana-Maria Bercu
▪ este continuă fiind creată şi organizată în vederea realizării puterii publice şi în speţa a
competenţei autorităţii publice.
▪ corespunde principiului specializării şi perfecţionării serviciului public, asigurând un
raport optim între atribuţiile de conducere şi cele de execuţie, ducând la îndeplinire un
interes general al societăţii;
▪ cel care este învestit cu funcţia publică, titularul- persoana fizică intră sub incidenţa unui
raport juridic de serviciu şi nu de muncă. În doctrina de specialitate (Iorgovan, 2001, p.
563) au fost extinse discuţii cu privire la persoanele private care sunt învestite, prin
autorizare, precum şi la împuterniciţii conducatorilor autorităţilor publice, categorii de
persoane ce nu fac parte din categoria funcţionarilor publici dar care sunt asimilate
acestora îndeplinind prerogative de putere delegate şi cu toate acestea nu sunt socotiţi ca
fiind titularii unei funcţii publice, chiar dacă prin ceea ce fac contribuie la realizarea
atribuţiilor unei autorităţi publice.
Între funcţie şi funcţionar, între situaţia juridică şi titularul ei, există , multiple legături
şi diferenţieri:
- funcţia publică este o situaţie juridică obiectivă, impersonală, deoarece este o creaţie a
legii existând independent de titularul sau deţinatorul ei, respectiv funcţionarul public, care
se poate schimba, izvorând din nevoile practice ale exercitării organizate a puterii publice
în scopul realizării unui serviciu public determinat, de larg interes.
- funcţia publică nu se poate realiza în afara unui titular învestit cu înfaptuirea ei şi
devenind, astfel funcţionar public apt pentru misiunea încredinţată.
- funcţia publică nu epuizează întreg conţinutul atribuţiilor şi sarcinilor de serviciu ce revin
unui funcţionar deoarece cel în cauză mai poate primi, alături de acestea, şi alte însărcinări
legate de exerciţiul funcţiei sale, fie în baza legii fie în baza dispoziţiilor superiorilor săi
ierarhici.
- funcţionarul exercită funcţia numai în baza unei învestiri legale şi în limitele ei, fără a
putea refuza realizarea ei decât în cazul unor dispoziţii apreciate ca ilegale ale conducerii
sale.
[97]
Ana-Maria Bercu
Legiuitorul a stabilit prin prevederile Codului administrativ drept principii ce stau la

baza exercitării funcţiei publice: legalitate, imparţialitate şi obiectivitate: activităţilor
efectuate de funcţionarii publici. Potrivit acestui principiu, funcţionarii publici au obligaţia
să asigure o împarţire egală şi imparţială a serviciilor publice către cetaţeni, dând expresie
principiului constituţional al egalitaţii în drepturi a cetăţenilor. Astfel, potrivit art.16 alin
(1) din Constituţie, cetăţenii sunt egali în faţa legii şi a autorităţii publice, fără privilegii şi
fără discriminări. De asemenea, acest principiu are la bază dispoziţii constituţionale,
potrivit cărora România este stat de drept, democratic şi social în care demnitatea omului,
drepturile şi libertaţile cetăţenilor, libera dezvoltare a personalitaţii umane, dreptatea şi
pluralismul politic sunt valori supreme şi sunt garantate [art.1 alin (3) din Constituţie];
transparenţa: presupune asigurarea cunoaşterii de către cetăţeni a activitaţilor de interes
public desfaşurate de funcţionarii publici; eficienţă şi eficacitate; responsabilitate, în
conformitate cu pervederile legale; orientarea către cetăţean; stabilitatea în exercitarea
funcţiei: potrivit căreia funcţionarii publici nu pot fi transferaţi decât cu acordul lor în
scris, iar delegarea şi detaşarea pot fi dispuse numai pe durata şi în condiţiile stabilite de
lege; subordonarea ierarhică.
[98]
Ana-Maria Bercu
4.4. EVALUAREA FACTORILOR INTERNI. MATRICEA

GLOBALĂ MEFI
Matricea globală de evaluare a factorilor interni se construieşte în mod similar celei

de evaluare a factorilor externi, în cinci etape, după cum urmează:
- listarea factorilor interni identificaţi în procesul de analiză a mediului intern al
organizaţiei, cât mai detaliat, utilizând procente sau cifre comparative ori de
câte ori este posibil. Numărul factorilor identificaţi trebuie să se găsească în
intervalul 10-20;
- listarea să fie făcută prin înscrierea mai întâi a punctelor forte, apoi a punctelor
slabe identificate în organizaţie;
- fiecărui factor i se atribuie o valoare între 0 şi 1, care indică importanţa relativă
a factorului intern respectiv la succesul organizaţiei. Factorilor cu cel mai mare
efect li se atribuie valori mari, iar celor cu impact redus valori mici. Suma
valorilor trebuie să fie 1.
- Fiecărui factor i se atribuie un rating de la 1 la 4, unde: 1-punct slab major al
organizaţiei, 2-punct slab minor al organizaţiei, 3-punct forte minor al
organizaţiei, 4-punct forte major al organizaţiei.
- Se înmulţeşte ponderea cu ratingul fiecărui factor şi se determină scorul de
influenţă.
- Scorurile fiecărui factor se adună pentru a obţine scorul la nivelul întregii
organizaţii.
[99]
Ana-Maria Bercu
CAPITOLUL V
PLANIFICARE STRATEGICĂ ÎN ORGANIZAŢIILE

PUBLICE
În decursul anilor 60 ai secolului trecut, problematica strategiei era deseori

confundată cu cea de edificare a unui plan, de punere în aplicare a unor proceduri (de cele
mai multe ori de natură bugetară). Anii 70 au readus în discuţie problema şi au arătat că
procedura de planificare nu poate fi izolată de ansamblul problemelor strategice care se
pun în organizaţie. Planificare devine, pe acest fond al cercetărilor, un instrument aflat în
mâna managementului organizaţiei, un element de articulare între politica generală a
organizaţiei (corporate strategy) şi strategia organizaţională/de afaceri (business
strategy).
5.1. PLANIFICARE ORGANIZAŢIONALĂ
Planificarea organizaţională reprezintă o adevărată disciplină de gestiune, cu

instrumentele şi metodele sale. Francezul Henri Fayol a dezvoltat ideea conform căreia
dintre sarcinile managementului general al organizaţiei importante sunt: a prevedea şi a
controla. Pentru aceasta trebuie fixate obiective, prevăzute mijloacele de realizare şi
controlul îndeplinirii obiectivelor. Fayol sugera un plan pe 5 ani, care să fie supus evaluării
şi modificării în fiecare an, în funcţie de evoluţia internă şi externă. Această preocupare
asupra planificării organizaţionale i-a animat pe reprezentanţii Şcolii americane de
management, Barnard şi Druker, să afirme: un bun manager îşi planifică activităţile.
Această idee a cunoscut o dezvoltare evidentă după cel de-al doilea Război Mondial, din
următoarele considerente:
[100]
Ana-Maria Bercu
- progresul înregistrat în domeniul tehnicilor financiare şi contabile (mai ales,

contabilitatea analitică). Metoda punctului neutru a fost generalizată în anii 50,
iar cea a costului parţial la sfârşitul anilor 60, în Franţa.
- creşterea volumului activităţilor organizaţiilor, în termeni geografici, dar şi a
produselor şi serviciilor pe care le ofereau. Se manifesta un grad de
incertitudine în ceea ce priveau noile produse şi posibilităţile de extindere pe
noi pieţe.
Organizaţiile au devenit complexe, iar necesitatea de a gestiona raţional resursele
de care dispuneau, evidentă. Pentru a putea să se dezvolte şi să cucerească noi pieţe şi noi
clienţi, organizaţiile au trebuit să insereze în activitatea lor noi modele de gestiune
organizaţională precum tehnicile macro-economice de planificare şi de previziune
(contabilitatea naţională, planificarea naţională), în special în domeniul financiar (Fîrțescu,
2010, pp. 35-36). De asemenea, dezvoltarea tehnicilor cantitative (matematice şi statistice)
a previziunii şi studiile de piaţă au fost modele de gestiune utilizate de organizaţii în scopul
dezvoltării şi evoluţiei lor.
Putem aprecia că planificarea organizaţională a început şi s-a dezvoltat în perioada
1950-1970, iar demersul era unul logic şi foarte simplu: elaborarea obiectivelor,
dezvoltarea programelor, stabilirea resurselor (figura nr. 5.1.).
a. Prima etapă constă în stabilirea obiectivelor. Se stabileşte obiectivul general.
Acesta poate fi: remunerarea în funcţie de performanţă a personalului, să ocupe
poziţia de lider pe piaţă, să asume responsabilitatea socială sau satisfacţia
profesională a propriilor angajaţi. Obiectivele operaţionale sunt cuantificabile,
delimitate în timp, de regulă, pe mai mulţi ani. Ele trebuie să fie dinamice,
transformate în acţiuni precise, sub forma ţintelor clare de atins pe termen scurt.
b. A doua etapă constă în dezvoltarea programelor de acţiune. Sunt stabilite de către
managementul superior al organizaţiei şi sunt reprezentate de acţiunile majore ale
organizaţiei (programe privind recrutarea şi selecţia personalului, gestiunea
personalului, calitatea serviciilor/bunurilor, furnizarea serviciilor/bunurilor etc.).
[101]
Ana-Maria Bercu
c. O dată determinate programele, planul este anualizat sub forma resurselor. Aceste
bugete sunt descompuse pe funcţii precise: managerul direcţiei/serviciului este
responsabil cu executarea bugetului stabilit şi cu atingerea obiectivelor fixate.
Performanţele sunt analizate în fiecare an, iar diferenţele înregistrate între
obiectivele stabilite şi rezultatele obţinute sunt supuse evaluării în scopul găsirii soluţiilor.
POLITICA GENERALĂ PLAN OBIECTIV GENERAL
GESTIUNE PROGRAME DE OBIECTIVE

PREVIZIONALĂ ACŢIUNE OPERAŢIONALE
GESTIUNE BUGETARĂ BUGETE ŢINTE
CONTROL/EVALUARE DIFERENŢE ÎNREGISTRATE
REVIZUIREA:
-bugetelor (a ţintelor);
-programelor (a
obiectivelor).
Figura nr. 5.1. Schema simplificată a planificării organizaţionale
Această concepţie privind planificarea organizaţională nu a fost lipsită de critici: o

organizare birocratică caracterizată de multiplicarea formularisticii, de creştere artificială a
bugetelor serviciilor/departamentelor, resurse administrate defectuos, lipsa inovării.
Această concepţie poate fi considerată tehnocratică, în măsura în care se bazează pe
instrumente (planificarea) în raport cu rezultatele (strategia). Abordarea arată că o
organizaţie care planifică are, în fapt, o strategie. Pe cale de consecinţă, organizaţia este
mai performantă decât cele care nu realizează activitatea de planificare organizaţională.
[102]
Ana-Maria Bercu
Activitatea de planificare organizaţională reprezintă o necesitate şi un progres

pentru organizaţii deoarece pune în prim plan capabilitatea managementului de a stabili
direcţiile cele mai importante de acţiune şi de a decide în acord cu misiunea şi obiectivele
fundamentale identificate. Includerea în activitatea de planificare organizaţională a
elementelor de mediu cu influenţă asupra organizaţiei conduce la îndeplinirea unei alte
funcţii şi anume, planificarea strategică.
5.2. PLANIFICAREA STRATEGICĂ
Conceptul de planificare strategică este atribuit lui Igor Ansoff (1970). Ideile
promovate au fost următoarele:
- Planificarea nu poate fi concepută în ipoteza unui mediu stabil. Este important a
se ţine cont de mediu şi discontinuităţile sale. Mediu este complex (actori,
interrelaţiile dintre aceştia) şi turbulent (schimbări mai frecvente şi mai
profunde).
- Procedura de planificare implică redactarea unui plan scris, formularea
explicită a scopului şi obiectivelor, directive adresate eşalonului inferior al
ierarhiei, sisteme de control explicite. Accentul cade pe procesul de alegere a
direcţiilor de urmat, de luare a deciziei şi de control, ceea ce conduce la
explicitarea şi elucidarea strategiei potrivite pentru organizaţie.
Procesul de alegere a unei strategii organizaţionale ţinând cont de influenţele
mediului constituie procesul de planificare strategică.
Caracteristicile procesului de planificare strategică sunt următoarele:
a. Procesul este unul cvasi-analitic: informaţiile sunt atinse de incertitudine, de
unde caracterul euristic de luare a deciziei, recursul la multiple criterii de
analiză, de regulă, cantitative, pentru a tria informaţia, a alege opţiunea şi a
decide care va fi cea reţinută.
[103]
Ana-Maria Bercu
b. Procesul are un caracter adaptativ: planul nu este determinat o dată pentru

totdeauna. Sunt operate aproximări succesive, prin încercări şi corecţii.
Totodată, ierarhia scop-obiective programatice-ţinte anuale este amendată de
posibilitatea reluării, revenirii la opţiunile iniţiale luate de managementul
superior şi de repunerea în analiză a opţiunilor strategice. Organizaţia trebuie să
fie reactivă, să facă faţă provocărilor mediului (discontinuităţi strategice).
Procesul este structurat, etapizat şi dă posibilitatea unor evaluări coerente şi
continui.
Procesul planificării strategice este rezultatul unor succesiuni de opţiuni şi alegeri
ce implică şi reveniri pentru asigurarea coerenţei şi fezabilităţii. Odată obiectivele fixate se
procedează la realizarea unei analize SWOT care deschide perspectivele expansiunii şi
diversificării activităţilor organizaţiei (figura nr. 5.2.).
PLAN STRATEGIC MISIUNE ŞI FILOZOFIE OBIECTIVE

ORGANIZAŢIONALĂ
PUNCTE TARI AMENINŢĂRI
PUNCTE SLABE OPORTUNITĂŢI
EXPANSIUNE ŞI
PREVIZIUNI DIVERSIFICARE
OBIECTIVE REVĂZUTE
DECIZIA DE DIVERSIFICARE
AVANTAJ CÂMP ŞI VECTORI DE ALTERNATIVE/OPŢIUNI

CONCURENŢIAL CREŞTERE
[104]
Ana-Maria Bercu
SINERGIE STRATEGIA EVALUAREA STRATEGIEI
Figura nr. 5.2. Procesul planificării strategice
Procesul planificării strategice dă posibilitatea verificării tuturor sinergiilor

posibile. Sinergia este definită de Ansoff după regula: 2+2=5: activităţile adiţionale
consolidează activităţile de bază. Concretizată în obiective revăzute, implică punerea de
probleme legate de resursele existente, de fezabilitate, de delimitarea câmpului strategic şi
de axele de creştere, de definirea avantajului concurenţial, de alegerea unei opţiuni şi de
definire a strategiei, dar şi de evaluare a acestei alegeri.
Pentru existenţa unei organizaţii, procesul de planificare strategică constituie cea
mai bună metodă de dezvoltare şi de progres, prin utilizarea inovării şi creativităţii în
stabilirea scopurilor şi a direcţiilor de acţiune.
[105]
Ana-Maria Bercu
CAPITOLUL VI
DIRECŢIILE MANAGEMENTULUI STRATEGIC ÎN

ORGANIZAŢIA PUBLICĂ
6.1. TEORIA STATULUI NEO-WEBERIAN
Debirocratizarea, descentralizarea, orientarea către piaţă a administraţiei publice,

parteneriatul public-privat, managementul performanţei sunt doar câteva dintre orientările
propuse de Noul Management Public şi îmbrăţişate de reforma în funcţia publică din
România.
Contextul european actual a impus luarea unor decizii strategice pentru
eficientizarea, raţionalizarea şi îmbunătăţirea performanţelor în activitatea funcţionarilor
publici. Centralismul caracteristic României socialiste s-a manifestat în mod predominant
prin aplatizarea structurilor administrative ale statului şi edificarea statului autoritarist.
Decuplarea administrativă s-a produs după Revoluţia din 1989 şi a însemnat o nouă eră
pentru administraţia publică românească. Reforma administraţiei publice în România a
debutat în anul 1991 prin adoptarea primei reglementări, prin identificarea şi stabilirea
principiilor de organizare şi funcţionare, autonomia locală, descentralizarea şi
deconcentrarea serviciilor publice. Reforma administraţiei publice din România a însemnat
în primul rând o reevaluare a structurilor instituţionale, organizatorice, dar mai ales, a celor
umane. Schimbările structurale şi funcţionale işi găsesc finalitatea practică doar dacă sunt
corelate cu diversitatea factorului uman, în sensul îmbunătăţirii şi profesionalizării
acestuia. Specializarea şi profesionalizarea reprezintă obiective strategice ale reformei
administrative din România, de la începuturile sale şi până astăzi. Crearea unui corp al
funcţionarilor publici care să demitizeze imaginea tradiţională a administraţiei publice, de
[106]
Ana-Maria Bercu
simplu executant al deciziilor politice şi să o transforme într-o administraţie nouă, care

fundamentează politici publice, a devenit un imperativ.
Important pentru argumentaţia noastră este apariţia şi dezvoltarea conceptului de
noul management public (New Public Management). Noul management public este un
răspuns la modificările intervenite la începutul secolului XX în mediul organizaţiilor
tradiţionale birocratice. Sunt introduse concepte şi roluri noi în acţiunile sectorului public.
Hood (Matei, L., 2006) a rezumat principiile de bază ale noului management public:
a. introducerea standardelor de performanţă în activitatea de administraţie publică, în
baza cărora munca funcţionarilor să poată fi apreciată;
b. controlul rezultatelor şi compararea cu indicatorii de performanţă cantitativi;
c. trecerea de la sistemele de management unificate la descentralizarea organizaţiilor
din sectorul public;
d. promovarea managementului profesional de intervenţie şi „libertatea în
management”;
e. încurajarea concurenţei în sectorul public;
f. introducerea tehnicilor şi metodelor de management din sectorul privat;
g. aplicarea principiilor celor 3 E: economie, eficienţă, eficacitate.
În literatura de specialitate se discută de un nou curent denumit Neo Weberiarism,
ca un curent propus de noile reforme în domeniul managementului public. Termenul neo-
weberianism a fost utilizat în literatura ştiinţelor politice, sociologiei şi administraţiei
publice încă din anii 70 ai secolului trecut. Analiza neo weberiană aduce în discuţie o
nouă reinterpretare a modelului clasic weberian prin reconsiderarea maşinăriei guvernării
din perspectiva relaţiilor de putere din cadrul sistemelor administrative sau ca o
raţionalitate instrumentală. Peiorativ, administraţia neo weberiană a fost văzută ca o
ameninţare a democraţiei liberale. Sociologul Philip Selznick a interpretat neo
weberiarismul din perspectivă organizaţională. Punctul de plecare era constituit din „partea
neagră a organizaţiei” care „ar putea fi subminată de modele informale şi ilegitime ale
autorităţii în ceea ce priveşte luarea deciziilor” (Hinings; Greenwood, 2002).
[107]
Ana-Maria Bercu
Pollitt şi Bouckaert consideră neo weberiarismul ca un model al administraţiei

centrat pe stat. Elementele „neo” se referă la nevoile cetăţenilor, la orientările externe, la
consultări şi colaborări, care sunt realizări ale elitelor administrative şi ale guvernărilor. În
acest sens, neo weberiarismul este o influenţă a capitalismului global şi al elitelor
administrative, al statului legal însuşi, dar şi a entităţilor supranaţionale, aşa cum este
Uniunea Europeană, fiind în egală măsură o reflectare a integrării prin principiul unitate în
diversitate (Oprea, 2011, pp. 306-307).
Cu toate acestea nu se poate aprecia că autorităţile statale sau suprastatale sunt
neapărat pozitive sau progresive. Dimpotrivă, există critici care apreciază că ar submina
principiile democratice ale guvernării.
În acest context, vechile interpretări ale administraţiei sunt înlocuite de o nouă
formă flexibilă, care redefineşte rolul guvernării în societate. Cetăţenii doresc instituţii ale
statului care să răspundă intereselor lor prin utilizarea eficientă şi raţională a resurselor
publice, devenind un lait motiv al parteneriatelor public-privat (satisfacerea intereselor
publice se poate realiza prin intermediul unui acord între autoritatea publică şi o firmă
privată). Principiile noului management public sunt diferite faţă de cele ale modelului
birocratic. Este necesară descoperirea unor noi metode şi tehnici de investigare a sectorului
public, altele decât cele folosite de dreptul public şi procesul bugetar convenţional (Lane,
2000, p. 187), precum şi modificarea percepţiei angajaţilor sectorului public prin
accentuarea rolului lor şi a relaţiilor cu organizaţia publică.
Se apreciază că supra-legalizarea şi supra-reglementarea, în mod normal, nu oferă
eficienţa, economia şi eficacitatea (Nemec, Sagat, 2011), însă, în statele decuplate de la o
economie centralizată, cum este România, este necesar şi oportun. Îmbunătăţirea
performanţelor administraţiei publice prin adoptarea de legi suplimentare, norme şi
reglementări, fără însă a specifica şi proceduri de punere în aplicare şi fără a găsi
corespondenţa practică (în abordările tip piaţă) nu se face altceva decât se creează o
sarcină în plus pentru mediul de afaceri şi cetăţean.
Unul dintre principiile care guvernează ocuparea unei funcţii publice, este
principiul constituţional al libertăţii de acces la ocuparea unei funcţii publice. Pentru
[108]
Ana-Maria Bercu
prima dată acest principiu a fost consacrat în articolul 6 din Declaraţia Universală a
Drepturilor Omului şi Cetăţeanului şi derivă dintr-un principiu aşezat la baza funcţionării
statelor moderne şi anume egalitatea în faţa legii şi egalitatea în drepturi. În acest context,
orice persoană care îndeplineşte condiţiile legale de acces la funcţia publică poate concura
pentru obţinerea unui post în administraţia publică. Reforma funcţiei publice a vizat din
această perspectivă flexibilizarea accesului la funcţia publică prin stabilirea unor cerinţe
legale, precum cetăţenia, cunoaşterea limbii române scris şi citit, vârsta la care se
dobândeşte capacitatea legală de a încheia acte juridice (18 ani), probitate morală, sănătate
corespunzătoare atestată de un examen de specialitate. Aceste condiţii sunt urmate de o
serie de specificaţii ce ţin de cunoştinţele de specialitate pe care funcţionarii publici trebuie
să le probeze prin intermediul unor examene şi interviuri, atât la intrarea în corpul
funcţionarilor publici, cât şi pe tot parcursul activităţii lor. Performanţa reprezintă gradul
de îndeplinire a sarcinilor de muncă, rezultat nemijlocit al eforturilor depuse de funcţionar,
de perceperea şi înţelegerea sarcinilor ce îi revin.
Rolul catalitic al guvernărilor (centrale sau locale) (Gaebler şi Osborne) este
explicat de necesitatea ca serviciile publice să fie furnizate atât prin intermediul serviciilor
publice, dar şi al ONG-urilor şi serviciilor private. Această orientare este fundamentată pe
credinţa că birocraţiile tradiţionale nu pot oferi suficiente stimulente pentru funcţionarii
publici pentru a performa eficient şi efectiv. Şi aceasta deoarece valoarea centrală este
credinţa de bază în virtuţile competiţiei. Iar competiţia reprezintă elementul cheie al
factorului piaţă. Drept urmare, managerii trebuie să aibă o mai mare libertate şi
flexibilitate în a introduce indicatori de măsurare a performanţei funcţionarilor publici,
precum: adaptabilitate, asumarea responsabilităţilor, capacitatea de a soluţiona probleme,
capacitatea de a implementa soluţii, capacitatea de autoperfecţionare şi de valorificare a
experienţei dobândite, capacitatea de analiză şi sinteză, creativitate şi spirit de iniţiativă,
capacitatea de organizare, coordonare şi control, capacitate de analiză strategică şi
planificare.
Cu toate acestea, nu se poate vorbi de o reală marketizare a administraţiei publice
din România, întrucât nu este suficientă identificarea indicatorilor de performanţă fără
[109]
Ana-Maria Bercu
stabilirea modalităţilor concrete de măsurare a lor. Satisfacţia cetăţeanului-client este

dificil de comensurat în condiţiile în care persistă încă practica unei pasivităţi a acestuia
faţă de actul administrativ. Participarea cetăţeanului trebuie reconsiderată în noul context.
Se crează astfel serioase probleme între valorile manageriale privind performanţa şi
valorile democratice ce privesc participarea la procesul administrativ. Trebuie totuşi
remarcat că, din acest punct de vedere, legislaţia română este în acord deplin cu legislaţia
internaţională şi europeană. Este necesar a se găsi resursele manageriale de implicare a
cetăţeanului-client în procesul guvernării, un risc care derivă din abordarea marketizării
fiind acela că doar activităţile organizaţionale care pot fi cuantificabile pot fi analizate şi
interpretate în termeni de performanţă.
Participarea, principiu al NPM, este o temă de mare importanţă pentru reforma
administraţiei publice din România, fiind considerată un mijloc eficient de motivare a
funcţionarilor publici şi, implicit, de creştere a performanţei în munca depusă. Calitatea
serviciilor oferite este mult mai bună dacă se ia în considerare participarea cetăţeanului la
luarea deciziilor. Cu toate acestea, nu există o implicare directă a cetăţenului în actul
decizional administrativ, iar eficienţa muncii funcţionarilor publici români este strict
determinată de cantitatea soluţiilor pronunţate, nu de calitatea acestora. Procedurile
administrative au termene de soluţionare lungi, ceea ce conduce la o ineficienţă în
rezolvarea în timp util a problemelor cetăţeanului. Parteneriatul public-privat, ca măsură de
eficientizare a livrării unor servicii publice calitative, a găsit răspunsul abia în anul 2011,
prin adoptarea unor reglemetări în materie. Administraţiilor publice locale şi implicit,
funcţionarilor publici, li s-a reproşat în repetate rânduri inerţia în ceea ce priveşte iniţierea
unor astfel de proiecte, motivul principal identificat fiind lipsa cunoştinţelor şi
competenţelor în proiectarea, organizarea, implementarea şi evaluarea unor astfel de
proiecte.
Flexibilitatea reprezintă un alt principiu evocat de NPM ca răspuns la criticile
tradiţionale ale unei administraţii publice rigide. „Flexibilitatea se referă la caapcitatea
guvernului şi administraţiei de a oferi cele mai bune răspunsuri unui mediu aflat în
schimbare” (Peters, 2001). În România, funcţionarul public beneficiază de stabilitate în
[110]
Ana-Maria Bercu
funcţie, ceea ce îi permite urmarea unei cariere în funcţia publică. Din acest punct de
vedere, flexibilitatea presupune capacitatea de adaptare a funcţionarului, însă crează şi
posibilitatea ca acesta să urmărească realizarea intereselor proprii în detrimentul realizării
puterii şi autorităţii de stat.
Performanţa în muncă a funcţionarilor publici români constituie unul dintre
obiectivele prioritare ale guvernărilor de după decembrie 1989. Chiar dacă s-au făcut paşi
importanţi în reformarea funcţiei publice prin adoptarea a numeroase măsuri privind
condiţiile de acces la funcţia publică, stabilitatea şi continuitatea în muncă, persistă încă
metode şi intrumente ale administraţiei centralizate în ceea ce priveşte evaluarea muncii şi
a performanţei în muncă a funcţionarilor publici. Instabilitatea sistemului administrativ
românesc generată de numeroasele modificări legislative, de mutaţiile politice şi
economice (actuala criză economică mondială a determinat măsuri dure luate la nivelul
administraţiei publice, prin blocarea posturilor şi a salariilor, ceea ce conduce la
neperformanţă şi insatisfacţie din partea funcţionarilor publici, şi, implicit, a cetăţenilor) a
generat necesitatea reinterpretării rolului şi funcţiilor sale.
Introduse ca obiective de performanţă în funcţia publică, principiile NPM îşi
găsesc relevanţa în principal în analizele teoretice, realitatea demonstrând că, de cele mai
multe ori, centralismul şi formalismul caracteristice statului şi autorităţii sale, sunt
predominante. Ceea ce lipseşte factorului uman din administraţia românească pentru a fi
performant în activitatea sa (în termen de rezultate cuantificabile şi măsurabile) este
determinarea şi implicarea, urmate de motivare. Principiile Neo-Weberiene ce pun accent
pe structurile organizaţionale bazate pe autoritate par mai potrivite unui corp funcţionăresc
animat de dorinţa de a fi mai bun, dar, încorsetat de formalismul puterii.
Concretismul realităţii administrative din România ne va oferi răspunsuri viitoare
la problema performanţei în muncă a funcţionarilor publici. Poate noi modele teoretice vor
răspunde unor obiective guvernamentale prioritare.
6.2. TEORIA REINVENTING GOVERNMENT
[111]
Ana-Maria Bercu
Teoria Reinventing Government (Reinventarea Administraţiei) este de sorginte

americană, fiind o ultimă iniţiativă în procesul de reformă. Efortul de reinventare a
administraţiei Clinton condus de vice-preşedintele Al Gore şi Comisia Naţională de
Evaluarea a Performanţei avea două fundamente solide, dar diferite: primul consta în
autorizarea politică clară pentru schimbare – orice tip de schimbare (alegerea preşedintelui
Clinton fiind premisa schimbării, intenţia sa privind rolul Comisiei Naţionale de Evaluare
a Performanţei fiind de a repara un serviciu public care era lefter şi stricat (Ingraham în
Lane, 2006, pp. 471-488)); cel de-al doilea este teza emisă de Osbourne şi Gaebler (1992)
privind crearea unui serviciu public mai compact, mai cuprinzător şi mai receptiv. David
Osbourne a fost unul dintre liderii Comisiei Naţionale de Evaluare a Performanţei şi a avut
un rol cheie la elaborarea raportului prezentat de aceasta.
Raportul a pornit de la cinci principii cuprinse în lucrările de specialitate scrise de
Osbourne şi Gaebler şi anume:
- eliminarea cheltuielilor inutile;
- deservirea clienţilor/cetăţeni;
- abilitatea şi profesionalismul angajaţilor;
- ajutarea comunităţilor să-şi rezolve problemele;
- încurajarea rezultatelor excelente.
Raportul susţinea că administraţia publică şi organizaţiile publice se vor schimba
prin:
- crearea unei viziuni clare asupra misiunii;
- mai multă conducere, mai puţine acţiuni;
- delegarea autorităţii şi responsabilităţii;
- înlocuirea regulamentelor cu stimuli;
- elaborarea bugetelor în baza rezultatelor scontate;
- expunerea operaţiunilor organizaţiilor publice unui mediu competitiv;
- identificarea soluţiilor de piaţă, renunţarea la cele administrative;
- evaluarea succesului după satisfacţia clienţilor.
[112]
Ana-Maria Bercu
Deşi multe dintre direcţiile conturate în Raportul Osbourne şi Gaebler nu au fost

respectate de administraţia Clinton după câştigarea alegerilor, totuşi demersul ştiinţific şi
rezultatele practice obţinute au demonstrat că o reinterpretare a modului de acţiune a
administraţiei şi organizaţiilor publice sunt necesare şi dovedesc eficienţă.
Luând în considerare complexitatea schimbărilor care sunt promovate în scopul
reinventării guvernării, multe organizaţii au întreprins măsuri hotărâte de schimbare. Şi-au
asumat acest rol organizaţiile care au predispoziţia de a-şi asuma riscuri şi doresc să spargă
tipare vechi. Schimbarea este o realitate la multe niveluri, de la mangementul de top şi
până la posturile executive, însă, ceea ce aduce nou acet nou tip de reformă instituţională,
este identificarea motorului demersului strategic organizaţional (public): satisfacţia
cetăţenilor (clienţilor, în noua abordare).
Întrebări care au apărut frecvent în politicile publice şi cele de la nivel
organizaţional a fost: care va fi profunzimea, longevitatea şi consecinţele acestor
schimbări? Serviciul public va fi reinventat? Un răspuns complet nu a putut fi dat acestor
întrebări, deorece nici cercetătorii, nici analiştii nu au putut identifica explicit principiile
schimbării eficiente sau componentele implementării eficiente a schimbărilor. Cu toate
acestea, funcţionarii şi managerii publici au continuat să suporte schimbările
multidimensionale şi complexe şi au fost ţinta unor critici considerabile pentru că nu au
reuşit să facă nici o schimbare.
În cazul reinventării, succesul va fi recunoscut cu greu, deoarece criteriile nu sunt
fost clar definite. Este la fel de important dacă funcţionarii publici de carieră, care joacă un
rol important în mecanismul reinventării, vor avea libertatea de a experimenta sau chiar de
a suferi eşecuri fără a fi condamnaţi de societate. Reformele şi alte tipuri de schimbări vor
aduce mecanisme de responsabilizare care vor înlocui sistemul greoi, birocratic bazat în
principal pe coerciţie.
Dintre direcţiile de acţiune ale reinventării administraţiei, se desprind
următoarele:
- administraţia catalitică: indică direcţia, nu „vâsleşte”; majoritatea oamenilor
au fost învăţaţi că sectoarele privat şi public sunt lumi diferite; că serviciul
[113]
Ana-Maria Bercu
public nu trebuie să se amestece în afacerile sectorului privat, iar afacerile să

evite serviciul public. Cu toate acestea, în prezent, autorităţilor publice li se
cere să facă faţă şi să soluţioneze probleme fără a cheltui bani suplimentari.
Drept urmare, vor căuta cea mai bună metodă, indiferent de sectorul vizat. Cei
care încă nu acceptă conlucrarea strânsă între sectorul public şi cel privat, în
fapt nu acceptă inovarea. Harlan Cleveland scria în lucrarea sa Executivul bazat
pe cunoştinte: am proceda bine dacă am susţine ştergerea graniţelor dintre
sectoarele public şi privat, să nu mai încercăm să trasăm o linie de demarcaţie
pe apă, linie care va dispărea de fiecare dată (Lane, 2006, p. 459).
- administraţia orientată spre necesităţile comunităţii: abilitare, nu deservire:
este o măsură luată împotriva clientelismului. Este relevantă formularea lui
Tom Dewar de la Institutul Humphrey al Universităţii din Minnesota (Lane,
2006, pp. 460-461): Clienţii sunt persoanele ce depind şi sunt controlate de cei
care îi ajută şi de cei care îi conduc. Clienţii sunt persoanele ce se înţeleg prin
sine înşişi prin prisma deficienţelor lor şi care aşteaptă ca alţii să acţioneze în
numele lor. Cetăţenii, pe de altă parte, sunt persoanele care îşi înţeleg
propriile probleme în termeni proprii. Cetăţenii sesizează relaţiile reciproce şi
cred în abilitatea lor de a acţiona. Clienţii buni sunt cetăţeni răi. Cetăţenii buni
formează colectivităţi puternice.
- administraţia competitivă: injectarea concurenţei în sectorul de livrare a
serviciilor; când există concurenţă, obţii rezultate mai bune, există o tendinţă
mai accentuată de minimizare a costurilor şi de livrare mai calitativă a
servicilor. Sectorul public trebuie să înveţe să concureze pentru a câştiga pe o
piaţă aflată mereu în schimbare.
- administraţia motivată de misiune: transformarea organizaţiilor motivate de
reguli; organizaţiile trebuie să îşi bazeze organizarea şi funcţionarea pe
respectarea misiunii fundamentale declarate şi pe îndeplinirea obiectivelor
organizaţionale generale. Organizaţiile bazate pe domenii de activitate, în loc
de scopuri, au tendinţa de a avea un caracter schizofrenic. Departamentele
[114]
Ana-Maria Bercu
sociale care activează în domeniul asistenţei sociale nu au misiunea de a-i ajuta

pe cei săraci; ele trebuie să convingă cetăţenii să obţină o slujbă, să se integreze
în societatea în care trăiesc, fără a aştepta susţinere din partea autorităţii.
- administraţia orientată spre rezultate: finanţarea rezultatelor, nu a
contribuţiilor; remunerarea succesului ar trebui să fie o practică frecventă în
activitatea organizaţiilor deoarece ar stimula obţinerea rezultatelor dorite.
- administraţia motivată de necesităţile clienţilor/cetăţenilor: satisfacerea
necesităţilor clienţilor, nu ale administraţiei; pentru a face faţă schimbărilor
administraţiile întreprinzătoare trebuie să se transforme. Ele ascultă cu atenţie
doleanţele clienţilor prin intermediul sondajelor, interviurilor şi consultărilor,
oferă clienţilor mai multe opţiuni – şcoli, facilităţi de odihnă, servicii de
securitate, servicii de gospodărire, servicii de sănătate. Clienţii trebuie să
conducă, ei trebuie să aleagă prestatorii de servicii pe criterii de competenţă şi
calitate.
- administraţia întreprinzătoare: câştigă mai mult decât cheltuieşte. În
autorităţile şi organizaţiile publice sunt puţini cei care se gândesc cum să
mobilizeze resursele financiare (veniturile). Funcţionarii sunt antrenaţi să
cheltuiască banii publici, dar foarte puţini sunt instruiţi cum să-i câştige. În
organizaţia publică, cutuma este de a efectua cheltuială publică, nu de a obţine
profit. Este interesant să ne imaginăm cum s-ar declanşa creativitatea
funcţionarilor din organizaţiile publice dacă ar trebui să se gândească la cum să
facă bani, nu la cum să-i cheltuiască.
- administraţia descentralizată: de la ierarhie la participare şi lucru în echipă.
Fluxul de informaţie de astăzi este imens, comunicarea între localităţile aflate la
distanţe mari este aproape instantanee, funcţionarii publici sunt instruiţi, au
studii de specialitate şi condiţiile se schimbă cu o viteză uimitoare. Timpul
pentru a comunica ierarhic, de jos în sus, aproape nu există. Administraţia
trebuie să răspundă problemelor complexe şi presante într-un timp scurt şi să
[115]
Ana-Maria Bercu
dea cele mai bune soluţii. Descentralizarea asigură un timp de reacţie optim şi
soluţii eficiente.
- administraţia orientată spre piaţă: stimularea schimbării cu ajutorul pieţei.
Oraşele se aseamănă mult cu pieţele: sunt agregări vaste, complexe de oameni
şi instituţii, fiecare dintre ei iau decizii în mod constant şi se ajustează
comportamentului altor participanţi în baza stimulilor şi a informaţiilor care le
stau la dispoziţie. Într-un oraş sau stat, managerii nu pot forma orarul sau
controla deciziile. Ei pot gestiona programele administrative, care controlează
activităţi specifice. Cea mai bună metodă pentru a învăţa să conduci este să
structurezi piaţa: crearea stimulilor care îndreaptă cetăţenii în direcţia în care
comunitatea doreşte şi le permite să ia majoritatea deciziilor pe cont propriu.
Teoria reinventării administraţiei este fundamentată pe aceste direcţii de acţiune.
Orice organizaţie poate fi gestionată cu ajutorul acestor orientări care au rolul de a forma
noi mentalităţi şi modalităţi noi de acţiune ale managerilor din sectorul public.
6.3. TEORIA MARKETINGULUI PUBLIC
Teoria marketingului public propune necesitatea de a reflecta asupra nevoilor

consumatorilor de servicii şi produse publice. De la viziunea voluntaristă, normativă şi pe
termen lung a administraţiei publice, prin marketing public se apreciază viziunea
oportunistă, a mişcărilor pieţei, a diversificării nevoilor (Profiroiu, M., 2001, pp. 108-111).
Administraţia publică se confruntă cu o concurenţă acerbă în ceea ce priveşte livrarea de
servicii către cetăţeni. Din această perspectivă, necesitatea introducerii marketingului în
serviciul public apare absolut firească. Pe o piaţă concurenţială se impune luarea măsurilor
care să asigure cele mai bune condiţii de creştere a calităţii serviciilor în scopul menţinerii
avantajului competitiv.
[116]
Ana-Maria Bercu
Lamb (1987) aprecia că utilizarea resurselor financiare de care dispune

administraţia publică pentru oferirea de servicii şi produse către consumatorul-client
trebuie să fie realizată în condiţii optime care să conducă la satisfacţia acestuia. Obţinute
prin canalele tradiţionale (prelevările de impozite şi taxe locale), resursele financiare ale
statului sunt insuficiente pentru a acoperi nevoile sociale. Consumatorii-cetăţeni consideră
că plătesc un preţ prea mare pentru ceea ce li se oferă. Contribuabilii, legiuitorii, clienţii,
cetăţenii şi toate grupările afectate de acţiunile statului încep să îşi arate nemulţumirea faţă
de performanţele organizaţiilor publice care nu sunt în acord cu votul dat, cu participarea
la viaţa comunităţii, cu efortul exprimat în impozitele şi taxele plătite.
Un alt raţionament care explică creşterea marketingului în viaţa publică este dat de
Alford (2002, p. 338): beneficiarii de servicii nu sunt atraşi numai de consumul de bunuri
materiale, ci, de asemenea, de realizarea valorilor simbolice, sociale şi normative.
Organizaţiile publice trebuie să îndeplinească aceste nevoi nu doar pentru că autorităţile
politice le cer acest lucru, ci pentru că au nevoie să primească o gamă largă de alte lucruri
de la beneficiarii serviciilor publice: informaţii, cooperare, participare.
MIXUL DE MARKETING
PRODUS PREŢ DISTRIBUŢIE PUBLICITATE
varietate tarifarea canale reclamă

calitate reduceri acoperire promoţii
atribute exonerări sortimente forţa de vânzare
garanţie termene de [117] locuri relaţii publice
plată stoc
Ana-Maria Bercu
Piaţa ţintă
Figura nr. 6.1. Mixul de marketing

Sursa: adaptare după Kotler Philip, Levy Sidney J. (1969) Broadening the scope of marketing, Journal of
marketing, 33(1), 10-15.
Într-un mediu aflat într-o permanentă mişcare, organizaţiile publice au trebuit să se

adapteze şi să răspundă provocărilor pieţei. Concurenţa, politicile guvernamentale,
schimbările legislative sunt doar câţiva factori care influenţează în mod continuu
activitatea organizaţiilor. Coroborate cu necesităţile stakeholder-ilor (clienţi-cetăţeni,
angajaţi, grupuri de interese etc.), principiile marketingului prind contur şi în activitatea
organizaţiilor publice.
În organizaţia publică este importantă analiza mişcărilor pieţei şi a modificărilor
nevoilor publice în acord cu politicile generale şi strategiile întreprinse. Literatura de
specialitate consacră modelul mixului de marketing al lui Bordon (1964) pentru a reflecta
o strategie de marketing în organizaţia publică (figura nr. 6.1.).
Mixul de marketing presupune elaborarea şi punerea în aplicare a unei strategii de
marketing în organizaţia publică care să permită atingerea obiectivelor referitoare la
organizaţie, dar şi a celor legate de piaţă (grupurile ţintă). Variabilele cele mai des utilizate
în construcţia mixului de marketing sunt: produsul, preţul, distribuţia şi publicitatea.
BIBLIOGRAFIE
[118]
Ana-Maria Bercu
1. Alexandru, I., Administraţia publică. Teorii, realităţi, perspective, Editura Lumina

Lex, Bucureşti, 2007.
2. Allayre, Y., Fîrşirotu, M., Management strategic. Strategiile succesului în afaceri,
Editura Economică, Bucureşti, 1998.
3. Amitai, E., Modern Organizations, Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1964.
4. Androniceanu, A., Management public internaţional, Editura Economică,
Bucureşti, 2000.
5. Androniceanu, A., Management public: studii de caz din institutii si autoritati ale
administratiei publice, Editura Universitară, Bucuresti, 2004.
6. Androniceanu, A., Noutăţi în managementul public, Editura Universitară,
Bucureşti, 2004.
7. Ansoff, I., Stratégie et développement de l’entreprise, Paris, Les Edition
d’Organisation, 1996.
8. Apostol Tofan, D., Instituţiile administrative europene, Editura C.H. Beck,
Bucureşti, 2006.
9. Argyris, C., On organizational learning, Editura Black Well, Cambridge, MASS,
1992
10. Baetz, M., Bart, C. K., Developing Mission Statement Which Work – Long Range
Planning 29, no.4, 1996.
11. Becker, G.S., Capitalul uman – Analiza teoreticã şi empiricã, Editura ALL,
Bucureşti. 1997.
12. Bercu, A. M., Mentoratul-"valoare adăugată" în planificarea şi dezvoltarea
carierei într-o funcţie publică europeană în Caietul Ştiinţific nr. 9 cu titlul Implicaţiile
Tratatului de aderare a Românie la Uniunea Europeana asupra serviciilor şi instituţiilor
publice, Secţiunea pentru ştiinţe economice şi administrative, Ed. Burg, Sibiu, 2008, p.
417-424.
13. Bercu, A. M., Onofrei, M., Cultura organizaţională - motor de acţiune în
activitatea de administraţie publică în Caietul ştiinţific nr. 6 al Institutului de Ştiinţe
[119]
Ana-Maria Bercu
Administrative „Paul Negulescu”-Sibiu, Secţiunea pentru ştiinţe economice şi

administrative, ed. Burg, Sibiu, 2004.
14. Bercu, A. M., Onofrei, M., Social Responsibility – Value for European
Administrative Space, Colecţia Science of Administration and Researcheses in Public Law,
SNSPA, Bucureşti, 2011.
15. Bercu, A. M., Pregătirea profesională şi cariera personalului din administraţia
publică, Editura Universitară, Bucureşti, 2009.
16. Bercu, A. M., Profesionalizarea funcţiei publice-un deziderat european, în Caietul
ştiinţific nr. 6 al Institutului de Ştiinţe Administrative „Paul Negulescu”-Sibiu, Secţiunea
pentru ştiinţe economice şi administrative, ed. Burg, Sibiu, 2005.
17. Bergeron, P., La Gestion Dynamique. Concepts, méthodes et applications, 3e
edition, Gaëtan, Morin Editeur, Québec, 2001.
18. Borden, N. H., The concept of the marketing mix, Journal of Advertising Research,
4(2), 2-7, 1964.
19. Brown, R. H., Bureaucracy as Praxis: Toward a Political Phenomenology of
Formal Organizations. Administrative Science Quarterly, 23:365-382, 1978.
20. Bryson, J. M., Planificarea strategică pentru organizaţiile publice şi non profit,
Editura ARC, Bucureşti, 2002.
21. Burduş, E., Căprărescu, Gh., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti, 1999.
22. Burduş, E., Management comparat internaţional, ediţia a III-a, Editura Economică,
Bucureşti, 2006.
23. Căprărescu, G. Fundamentele managementului, Editura Economică, Bucureşti,
1999.
24. Chevallier, J., Science administrative, Presses universitaires de France, Paris, 1986
şi 1994.
25. Cigu, E., Finanțe publice locale. Rolul lor în întărirea autonomiei unităților
administrativ-teritoriale, Editura Tehnopress, Iași, 2011.
26. Cole, G. A., Managementul personalului. Resurse umane. Strategii economice,
[120]
Ana-Maria Bercu
Editura CODECS, Bucureşti, 2000.

27. Cole, G. A., Organisational Behavior. Theory and Practice, Continuum Press,
Great Britain, 2002.
28. Constantinescu, D. A., Management Strategic, Colecţia Naţională, Bucureşti, 2000.
29. Daft, R., Management, The Dryden Press, New-York, 1992.
30. David, F. R., Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000.
31. De Laubadére, A., Traite de droit administratif, 8e édition, L. G. D. J., Paris1963.
32. Debasch, Ch., Science administrative, Paris Dalloz, 1971.
33. Dobrin, C., Popa, I., Metode, tehnici si instrumente utilizate in managementul
calităţii pentru administraţia publică, Eficon Press, 2004.
34. Drucker, P., Decizie şi eficacitate, Editura Meteor Pres, 2007.
35. Drucker, Peter, Despre profesia de manager, în traducere de Dan Criste, Meteor
Press, Bucureşti, 2005.
36. Du Brin, A.J., Leadership – Research, Findings, Practice, and Skills, Houghton
Mifflin Company, Boston, 1998.
37. Ehsan, M., Naz, F., Origin, Ideas and Practice of New Public Management:
Lessons for Developing Countries, Assian Affairs, Vol 25, No. 3: 30-48, July-September
2003.
38. Filip, Gh., Onofrei, M., Elemente de ştiinţa administraţiei, Editura Junimea, Iaşi,
2004.
39. Filip, Gh; Onofrei, M., Administraţie publică, ed. Fundaţiei “Gh. Zane”, Iaşi, 1999.
40. Fîrțescu, B., Sistemul financiar al României, Editura Universității Alexandru Ioan
Cuza, Iași, 2010.
41. Gulick, L., Urwick, L., Papers on the Scince of Administration, Institute of Public
Administration, New York, 1937.
42. Henry, N., trad. Boca Camelia, Administraţie publică şi afaceri publice, Editura
Cartier, Chişinău, 2004.
43. Hinings, C. R., Greenwood R., Disconnects and Consequences in Organization
Theory?. Administrative Science Quarterly 47:411-421, 2002.
[121]
Ana-Maria Bercu
44. Hofstede, G., Cultural constraints in management theories, Academy of

Management Executive, vol. 7, 101, 1993.
45. Hojnacki, W. P., Politicization as a Civil Service Dilema, Indiana University Press,
1996.
46. Hood, C., A Public Management for All Seasons?, Public Administration, 69/1,
1990.
47. Hunsaker, P. L., Training in Management Skills, Prentice Hall, New Jersey, Unites
States of America, 2001.
48. Iorgovan, A., Tratat de drept administrativ, vol. I şi II, Editura All Beck, Bucureşti,
2001.
49. Kotler P., Levy, S. J., Broadening the scope of marketing, Journal of marketing,
33(1), 10-15, Kansas, 1969.
50. L. Trotabas, L., Isoart, P., Droit public 23 L.G.D., Paris, 1996.
51. Lane, F., Probleme actuale de administraţie publică în traducere de Cristina
Coţofană, Editura Epigraf, Chişinău, 2006.
52. Learned, A., Christensen, N., Andrews, J., Guth, S., Strategic Management, în
Harvard Business Review, nr. 24, 1990.
53. Long, N. E., Power and Administration, în Francis E. Rourke, Bureaucratic Power
in National Politics, Little, Brown & Company, Boston, 1972.
54. Lynn Jr., L. E., Managementul public ca artă, ştiinţă şi profesie, traducere de
Diana Stanciu, Editura ARC, Bucureşti, Chişinău, 2004,
55. Manda, C., Ştiinţa administraţiei, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2004.
56. Marchesnay, M., Management stratégique, les editions de l’ADREG, mai 2004.
57. Marinescu, P., Managementul instituţiilor publice, Editura Universităţii, Bucureşti,
2003.
58. Matei, L., Management public, Editura Economică, Bucureşti, 2006.
59. Matei, L., Management public, Editura Economică, Bucureşti, 2007.
60. Mihuţ, I., Euromanagement, Editura Economică, Bucureşti, 2002.
61. Moldoveanu, G., Analiză organizaţională, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
[122]
Ana-Maria Bercu
62. Negoiţă, A., Drept administrativ şi ştiinţa administraţiei, Bucureşti, 1993.

63. Nemec, J., Sagat, V., Performance management in CEE: What can we learn from
existing experience?,
http://www.ecprnet.eu/MyECPR/proposals/reykjavik/uploads/papers/1080.pdf, accesat la
30 septembrie 2012 .
64. Nicolescu, O. (coord.), Sistemul decizional al organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 2001.
65. Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 2001.
66. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
67. Nolan, B. C., Public Sector Reform. An International Perspectives, Editura
Palgrave, 2001.
68. O’Gorman, D., Mission Statements make Cents – Journal of Business Strategy,
1995, “Mission Possible” – Business Week, 1999.
69. Oprea, F., Sisteme bugetare publice. Teorie și practică, Editura Economică,
București, 2011.
70. Peters, B. G., The Future of Governing (2nd edn). Kansas: University Press of
Kansas, 2001.
71. Petrescu, I., Management european, Editura Expert, Bucureşti, 2004.
72. Petrescu, I., Muscalu, E., Tratat de management public, Editura Universităţii
Lucian Blaga, Sibiu, 2003.
73. Petrescu, I., Muscalu, E., Tratat de management public, Editura Universităţii
„Lucian Blaga“ Sibiu, 2003.
74. Petrescu, R. N., Drept administrativ, Editura Coral Lex, Cluj Napoca, 2001.
75. Petrescu, R. N., Drept administrativ, vol. II, Editura CordialLex, Cluj-Napoca,
1997.
76. Politt C., Bouckaert, G.. Public Management Reform: A Comparative Analysis,
Oxford University Press, London, 2000.
77. Pollit, C., Bouckaert, G., Reforma managementului public. Analiză comparată,
traducere de Diana Stanciu, Editura Epigraf, Chişinău, 2004.
[123]
Ana-Maria Bercu
78. Prisăcaru, V., Tratat de drept administrativ. Partea generală, Ediţia a II-a revazută
si adaugită, Editura All, Bucureşti, 1996
79. Profiroiu, A., Popescu, I., Bazele administraţiei publice, ediţia a II-a, Editura
Economică, Bucureşti, 2004.
80. Profiroiu, M., Managementul organizaţiilor publice, Editura Economică, Bucureşti,
2001.
81. Pugh, D. S., Hickson, D.J., Managementul organizaţiilor, CODECS, Bucureşti,
1989, ediţia a IV-a.
82. Rosenbloom, D. H., Public Administration. Understanding Management, Politics
and Law in the Public Sector, Random House, New-York, 1989.
83. Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris,
Iaşi, 2005.
84. Rue, L. W., Holland, P. G., Strategic Management. Concepts and Experiences,
New York, Mc. Graw-Hill Company, 1996.
85. Shafritz, J.M., Introducing Public Administration, Fifth Edition, Pearson-Longman,
2007.
86. Simon, H. A., Comportamentul administrativ – Studiu asupra proceselor de luare
a deciziilor în structurile administrative, Editura Ştiinţa, Chişinău, 2004.
87. Simon, H. A., Thompson, V. A., Smithburg, D. W, Administraţia publică, Editura
Cartier, Chişinău, 2003.
88. Tofan, M., Bercu, A. M., Adaptarea condiţiilor de admisibilitate la funcţia publică
în contextul globalizării în volumul "România şi problemele integrării europene”, ed.
Universităţii Al. I. Cuza, Iaşi, 2006, p.120-126.
89. Tonnisson, K., Applicability of New Public Management Principles in Estonian
Local Government, Public Sector: Restructuring strategies, consequences – trends,
evaluation,
http://www.kpolykentro.gr/export/sites/polykentro/en/events/conferences/Documents/PxA
_Estonia.pdf accesat la 9 octombrie 2012.
[124]
Ana-Maria Bercu
90. Vedinaş, V., Drept administrativ, ediţia a IIIa revăzută şi actualizată, Editura
Universul Juridic, Bucureşti, 2007.
91. Vedinaş, V., Statutul funcţionarului public, Editura Nemira, Bucureşti, 1998.
92. Weber, M., Economie et societe, PUF, Paris, 1971.
93. Williams, C., Management, Thompson South-Western, United States of America,
2003.
94. World Population Prospects: The 2010 Revision, Naţiunile Unite, Departamentul
Economic şi al Afacerilor Sociale, Divizia Populaţie (2011),
http://esa.un.org/unpd/wpp/Excel-Data/population.htm , accesat în 25 aprilie 2012.
95. Ziller, J., Administration comparée, Editura Montchrestien, Paris, 1993.
Legislaţie
1. ***Constituţia României de la 1991, modificată şi revizuită prin Legea nr. 429/2003

publicată în Monitorul Oficial al României nr. 758/29.10.2003.
2. ***Legea 161/2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparenţei în exercitarea
demnităţilor publice, a funcţiilor publice şi în mediul de afaceri, prevenirea şi
sancţionarea corupţiei, publicată în Monhitorul Oficial al României nr. 279 din
21.04.2003.
3. ***Codul administrativ, OUG nr. 57/2019, cu modificările ulterioare, Monitorul
Oficial, Partea I nr. 555 din 05 iulie 2019.
[125]

Suport Curs MSSP 2021 2022

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport Curs MSSP 2021 2022

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ANA-MARIA BERCU

Management strategic în sectorul public

Cuvânt înainte .....................................................................................................................................4

1.2. Curente ştiinţifice privind strategia .................................................................................11

1.2.1. Şcoala formalistă privind strategia..................................................................................11

1.2.2. Şcoala contingentelor ......................................................................................................15

1.2.3. Şcoala axată pe proces strategic ......................................................................................18

1.2.4. Spre o abordare integrativă .............................................................................................19

2.2. Procesul de management strategic şi importanţa sa ...............................................................22

2.3. Avantaje şi limite ale managementului strategic ...................................................................26

2.4. Organizaţia publică şi teoriile organizaţionale.......................................................................28

CAPITOLUL III ...............................................................................................................................40

3.1.1. Misiunea organizaţiei ......................................................................................................42

3.1.2. Obiectivele strategice ......................................................................................................44

3.1.3. Resursele organizaţiei .....................................................................................................48

3.2. Tactica şi rolul său în implementarea strategiei organizaţionale ...........................................57

3.3. Tipologia strategiilor organizaţiilor .......................................................................................59

Management strategic în sectorul public

4.1. Analiza determinanţilor exogeni ai strategiei ........................................................................64

4.1.1. Mediul social ...................................................................................................................66

4.1.2. Mediul tehnologic ...........................................................................................................68

4.1.3. Mediul economic.............................................................................................................71

4.1.4. Mediul politic ..................................................................................................................73

4.2. Evaluarea factorilor externi. Matricea globală MEFE ...........................................................76

4.3. Analiza determinanţilor endogeni ai organizaţiei ..................................................................79

4.3.1. Cultura organizaţională ...................................................................................................80

4.3.2. Liderii organizaţiei ..........................................................................................................88

4.3.3. Personalul din organizația publică ..................................................................................95

4.4. Evaluarea factorilor interni. Matricea globală MEFI .............................................................99

5.2. Planificarea strategică ..........................................................................................................103

6.2. Teoria Reinventing Government..........................................................................................111

6.3. Teoria marketingului public .................................................................................................116

Management strategic în sectorul public

Strategia semnifică rațiunea de a fi a unei organizații, a modului în care aceasta

Management strategic în sectorul public

Prof. Dr. Habil. Ana-Maria BERCU

Management strategic în sectorul public

STRATEGIA. EVOLUŢII ŞI TEORII ŞTIINŢIFICE

1.1. EVOLUŢIA CONCEPTULUI DE STRATEGIE

Management strategic în sectorul public

politică externă, de politică diplomatică a unui stat, subordonată obiectivelor de politică

Management strategic în sectorul public

b. Care sunt parametrii după care se pot traduce scopurile organizaţiei?

Management strategic în sectorul public

Management strategic în sectorul public

Referindu-se la o lucrarea lui Ansoff publicată în 1965 (Strategia dezvoltării

Management strategic în sectorul public

În opinia noastră strategia reprezintă un ansamblu de scopuri şi obiective ale

1.2. CURENTE ŞTIINŢIFICE PRIVIND STRATEGIA

Cercetările ştiinţifice privitoare la strategie au evidenţiat câteva curente de gândire

1.2.1. ŞCOALA FORMALISTĂ PRIVIND STRATEGIA

Management strategic în sectorul public

Poate fi situată, în timp şi în spaţiu, la originile învăţământului strategic de la

Management strategic în sectorul public

Figura nr. 1.1. Modelul formalist al strategiei LCAG

În versiunea actualizată a modelului, autorii subliniază că procesul se confruntă cu

Identificarea obiectivelor Oportunităţile şi Identificare Luarea

Analiza resurselor Responsabilitate

Management strategic în sectorul public

Figura nr. 1.2. Modelul formalist al strategiei LCAG actualizat (după

Acest model poartă denumirea de modelul SWOT, deoarece pune în balanţă

Management strategic în sectorul public

Caracterele procesului strategic, în opinia lui Ansoff, sunt următoarele:

1.2.2. ŞCOALA CONTINGENTELOR