CUPRINS

INTRODUCERE
CAPITOLUL 1: GENERALITATI A MANAGEMENTULUI DE
PROIECT
1.1. Definirea principalelor concepte in utilizarea a managementului de proiect
1.2. Scurt istoric al managementului de proiect
CAPITOLUL 2. METODE SI TEHNICI DE MANAGEMENT DE
PROIECT
2.1. Obiectivele cercetării
2.2. Descrierea instrumentarului utilizat
2.3. Stabilirea eşantionului
2.4. Aplicarea şi prelucrarea chestionarului
CAPITOLUL 3. DEZVOLTAREA DURABILA A ZONELOR RURALE
3.1. Aşezarea geografică a judeţului
3.2. Căile de acces
3.3. Scurt istoric al apariţiei şi dezvoltării turistice a judeţului Vrancea
3.4. Potenţialul economic al regiunii rurale şi populaţia
CAPITOLUL 4. STUDIU DE CAZ: JUDETUL VRANCEA
4.1. Rezultatele cercetarii
4.2.Sinteza principalelor puncte forte, puncte slabe şi probleme în utilizarea
managementului proiectelor
4.3.Recomandări generale pentru perfecţionarea managementului proiectelor în
firmele de turism VRANCEA
CONCLUZII, PROPUNERI SI APRECIERI PERSONALE
BIBLIOGRAFIE

1
 INTRODUCERE:

Vrancea, străveche vatră de civilizaţie românească, constituie o punte de legătură între

cele trei provincii istorice – Moldova, Tara Românească şi Transilvania fiind asezata in partea
central-estica a Romaniei, la exteriorul Curburii Carpatilor, in bazinul raului Putna. Acest
judet are ca vecini: la nord – Bacau, la est – Galati, la nord-est – Vaslui, la sud-est – Braila, la
sud-vest – Buzau, iar la vest – Covasna. Cu o suprafaţă de 4.863 km 2, Vrancea cuprinde un
teritoriu foarte variat atât din punct de vedere al altitudinii şi al formei, cât şi ca origine şi
vârste geologice.
Are în componenţă două municipii – Focşani şi Adjud, trei oraşe – Mărăşeşti,
Odobeşti şi Panciu şi 59 de commune cu 331 de sate. Judetul Vrancea se cifra la inceputul
anului 2015 la 390.268 locuitori, din care 38% locuiau in mediul urban, iar 62% in mediul
rural.Structura pe sexe este relativ echilibrata pe ansamblul judetului, populatia feminina
reprezentand 50,9 la suta din totalul locuitorilor.
Prin pozitia sa în teritoriu, Vrancea se afla de-a lungul celor mai importante artere
rutiere si feroviare care fac legatura între sudul tarii, respectiv capitala si nordul Moldovei .
Unele dintre ele se racordeaza la magistralele rutiere sau feroviare europene, care leaga sud-
estul Europei sau Orientul, de nord -vestul Europei. Judetul Vrancea totalizeaza 1783 Km de
drumuri publice din care 209 Km drumuri nationale, drumuri judetene 1031 Km si comunale
543 Km. Cele mai reprezentative cai rutiere de comunicatii ale judetului sunt: E85 Giurgiu,
DN 11 A, DN 2, DN 2 D si DN 24.
În general, performanța recentă a sectorului turistic din județul Vrancea poate fi
descrisă ca fiind nesatisfăcătoare, comparativ cu atractivitatea potențială a județului,
reflectându-se prin numărul redus de turiști atrași și numărul scazut de înnoptări.
Dacă ar fi să analizăm perioada 2005-2009 din punct de vedere turistic în zonă, se
poate aprecia faptul că judeţul Vrancea nu se confruntă cu probleme privind numărul de turişti
ce revin fiecărui locuitor în parte, deci nu apar conflicte sociale între populaţia locală si turişti.
Această performanță redusă a sectorului turistic din județul Vrancea se datorează unor
factori specifici, cum ar fi:
»Absența unor concepte coerente de dezvoltare a turismului;
»Promovarea turistică și diseminarea coerentă de informații turistice inexistente;
»Absența unor Centre de Informații și Orientare Turistică Județean;

2
»Slaba dezvoltare/inexistența infrastructurii specifice de petrecere a timpului liber și
divertisment (inexistența dotărilor pentru turismul de sporturi de iarnă, alte activități sportive
– golf, echitație – în ciuda existenței terenurilor adecvate și a tradiției în creșterea animalelor
de transport, a amenajărilor pentru divertismentele nautice, a amenajărilor pentru turism activ
în zona montană, etc);
»Calitatea și/sau localizarea ofertei de cazare inadecvate produselor turistice; slaba dezvoltare
a structurilor de cazare în zona montană și/sau forestieră (număr insuficient de cabane, gradul
avansat de degradare a unora din cabanele existente datorită structurii de proprietate
neclare/inadecvate, absența refugiilor din zona montană);
»Formarea resurselor umane din Hoteluri-Restaurante -Catering încă insuficientă;
»Insuficiența personalului disponibil format pentru turismul de refacere/regenerare în zona
Soveja (zona cu cel mai ridicat potențial pentru turismul climateric de refacere), această
comună prezentând o structură demografică puternic îmbătrânită și ocupată aproape exclusiv
în agricultură și silvicultură/exploatarea lemnului;
»Structurile de alimentație publică slab dezvoltate/de o calitate redusă (sau chiar inexistente în
unele comune) în majoritatea zonelor rurale;
»Absența cărărilor marcate în zona deluroasă;
»Slaba întreținere a traseelor marcate în zona montană;
»Degradarea avansata a majorității drumurilor forestiere, impracticabile datorită calamităților
naturale și absenței lucrărilor de refacere/intreținere a acestora (accentuată de sistemul de
proprietate inadecvat al acestora în zonele forestiere retrocedate în proprietate privată);
»Degradarea unei bune părți a rețelei de drumuri naționale/județene/comunale de acces în
zonele de interes turistic;
»Inexistența unor hărți adecvate accesibile pe Internet, slaba diseminare a altor materiale de
prezentare turistică, datorită limitărilor financiare;
»Insuficiente resurse umane (și financiare) dedicate serviciilor turistice conexe – intreținerea
traseelor, ghizi turistici, asigurarea siguranței turiștilor;
»Inexistența infrastructurii și structurilor organizatorice care să asigure siguranța turiștilor,
cum ar fi structurile Salvamont;
»Absența orientării către activități destinate creșterii cheltuielilor pe turist;
»Absența infrastructurii pentru turismul de conferință/congrese.
Cu toate acestea, turismul practicat în zonă poate avea repercursiuni negative asupra
mediului înconjurător, dar și asupra comunității locale. Protecția mediului în zona montană

3
reprezintă condiția fundamentală a desfășurării eficiente a activității de turism, de aceea
dezvoltarea acestuia reclamă în permanență protejarea și conservarea resurselor naturale și
antropice a integrității mediului ambient înțeles în toată complexitatea sa.
Dintre efectele negative ce le aduce practicarea turismului în zonă, enumăr:
Probleme legate de degradarea mediului ce apar drept consecințe ale lipsei protecției
patrimoniului natural din cauza: defrișărilor necontrolate, prezența resturilor menajere lăsate
de turiști, tăieri neraționale de brazi și alți copaci, distrugerea deliberată a unor specii de faună
şi floră, întreținerea necorespunzătoare a potecilor și traseelor turistice, fenomen cu aspecte
directe asupra mediului înconjurător, lipsa de control asupra bunei desfășurări a activităților
turistice și asupra normelor de protecție a mediului, lipsa unei educații și culturi pentru
turismul montan, mai ales în rândul tineretului. Camparea şi circulaţia turiştilor în zone
nepermise duce la perturbarea vieţii animalelor sălbatice.
Protejarea patrimoniului turistic e influențată în mare măsură de constiința ecologică a
populației, de respectul acesteia pentru natură, pentru locuri istorice pentru monumente de
artă, pentru arhitectură, toate create de-a lungul timpului. S-a putut constata că educarea
turiștilor este necesară nu numai pentru protejarea naturii, ci și pentru siguranța lor, deoarece
în munți necunoașterea unor reguli sau a unor potențiale pericole poate avea urmări grave.
Turismul poate avea o influență urbană asupra zonelor rurale, încurajând schimbări
culturale și chiar economice.
Poluarea reprezintă o problemă tot mai acută în zilele noastre, iar cel mai îngrijorător
este faptul că aceasta afectează prin toate formele sale arii din ce în ce mai mari.
- Poluarea solului prin diferite activităţi de decopertare, săparea unor gropi, excavaţii,
construcţia de imobile cu o densitate ridicată, având ca efect distrugerea stratului vegetal şi a
faunei.
- Poluarea fizică şi chimică a apelor de suprafață și subterane până la nivelul pânzei
freatice prin deversări de ape menajere, abandonarea deșeurilor nebiodegradabile; efectele
nefaste constau în înrăutățirea calității apei și a distrugerii biocenozelor caracteristice.
- Poluarea aerului prin diferite particule de pulberi, aerosoli şi emisii de gaze, atunci
când diferite turism din Vrancea nu respectă normele elementare impuse de legislaţia în
vigoare, poluare fonică etc.
Toate aceste probleme conduc fără echivoc la diminuarea biodiversităţii, la împingerea
forţată a habitatelor şi speciilor incluse în acestea în afara capacităţii lor de suport. Efectele

4
poluării, deşi observate şi tratate sectorial, pe factori de mediu, se manifestă cumulative, la
scale şi momente diferite faţă de poluarea iniţială.
Din pricina faptului că este un județ care are un grad preponderent de ocupare rurală,
turismul rural este forma de turism reprezentativă ce se practică încă din anii `30, de aceea
comunităţile locale au un rol esenţial în îndeplinirea obiectivelor în ceea ce privește turismul
în zonă, în special în ceea ce priveşte păstrarea biodiversităţii, conservarea tradiţiilor şi
susţinerea economică a zonei prin promovarea unor ocupaţii care să nu dăuneze mediului
înconjurător. Este necesară întocmirea şi promovarea unor strategii şi planuri de dezvoltare,
care să fie atât în interesul turistului, cât şi al comunităților.
Pe fondul peisajului natural, omul - prin activitatea sa a introdus o serie de elemente
specifice: aşezări, căi de comunicaţie, obiective industriale, etc., care prin caracteristicile lor
au dus la apariţia unor transformări în ceea ce priveşte starea şi calitatea factorilor de mediu.
Aici intervine nevoia amenajării teritoriale ce are ca obiective principale următoarele:
a) dezvoltarea economică şi socială echilibrată a regiunilor şi zonelor, cu respectarea
specificului acestora;
b) îmbunătăţirea calităţii vieţii oamenilor şi colectivităţilor umane;
c) gestionarea responsabilă a resurselor naturale, cu protecţia mediului şi a peisajului cultural;
d) utilizarea raţională a teritoriului;
e) conservarea şi dezvoltarea diversităţii culturale
Activitatea de amenajare a teritoriului trebuie să fie: globală, urmărind coordonarea
diferitelor politici sectoriale într-un ansamblu integrat; funcţională, trebuind să ţină seama de
cadrul natural şi construit bazat pe valori de cultură şi interese comune; prospectiva,trebuind
să analizeze tendinţele de dezvoltare pe termen lung a fenomenelor siinterventiilor
economice, ecologice, sociale şi culturale şi să ţină seama de acestea in aplicare; democratică,
asigurând participarea populaţiei şi a reprezentanţilor ei politici la adoptarea deciziilor.
În vederea îmbunătățirii amenajării teritoriale a județului Vrancea, în anul 2007 s-a
încheiat un contract care a avut ca beneficiar și utilizator județul, iar rezultatul s-a concretizat
în Planul de Amenajare a Teritoriului Judeţean Vrancea ce reprezintă expresia spaţială a
programului de dezvoltare socio-economică a judeţului și are rolul de a coordona şi armoniza
dezvoltarea unităţilor administrative componente la nivelul întregului judeţ. P.A.T.J.
urmăreşte optimizarea utilizării resurselor naturale ale solului şi subsolului, a resurselor de
muncă şi a modului de repartiţie a populaţiei în vederea creării unui echilibru permanent între
modul de valorificare a potenţialului natural şi economic, pe de o parte, şi protecţia mediului,

5
pe de altă parte, printr-un management responsabil al teritoriului în acord cu principiul
dezvoltării durabile.
Motivaţiile care stau la baza propunerilor de dezvoltare şi amenajare turistică a
orașului Focşani şi împrejurimilor sale sunt în principal următoarele:
• existenţa unor structuri turistice (de cazare, alimentaţie, tratament) care pot fi modernizate la
un nivel ridicat de confort (complexele hoteliere Vrancea, Unirea Focşani, Fashion Center,
Solar, Edy);
•poziţia staţiunii, cu acces la principale artere rutiere europene, naţionale şi feroviare;
•cadrul natural atractiv - recreativ (Munții Vrancei), prea puțin poluat;
•existenţa unui bioclimat benefic, fără excese de temperatură, şi a fenomenului de
aeroionizare negativă, care completează calitatea factorilor terapeutici naturali de cură;
•prezenţa unui potenţial turistic natural şi antropic (monumente istorice şi de artă, patrimoniu
etnofolcloric, obiective tehnico-economice cu valoare turistică), pe baza căruia se pot realiza
programe de agrement variate;
•existenţa domeniului schiabil în împrejurimile staţiunii, cu deosebire în localitatea Soveja,
care poate fi transformată, prin amenajări corespunzătoare, într-o staţiune montană pentru
sporturile de iarnă;
•posibilitatea reconversiei forţei de muncă, disponibilizată în urma restructurării industriei
locale, spre activităţi turistice şi domeniile conexe;
•dezvoltarea durabilă a turismului în Focşani şi împrejurimi, va produce o revigorare socio-
economică a zonei, prin dezvoltarea infrastructurii generale şi specifice, creerea de noi locuri
de muncă, creşterea veniturilor încasate din turism.

6
 CAPITOLUL 1
GENERALITATI A MANAGEMENTULUI DE PROIECT

1.1. Definirea principalelor concepte in utilizarea a

managementului de proiect

Proiectul defineşte un ansamblu de procese de muncă corelate între ele,

care se derulează într-o anumită perioadă, în vederea realizării unui anumit
obiectiv, care generează un rezultat util; se bazează pe rezultate explicite şi
pe cunoştinţe tacite, ale uneia sau mai multor persoane; pentru derularea lor
performantă s-a conceput managementul de proiect1.
Proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie să
evidenţieze situaţia, la un moment dat, a unei companii şi a mediului său
economic concurenţial), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie să
evidenţieze necesitatea şi avantajele implementării ideii unui proiect).
Proiectul şi managementul proiectului. Există şi alte definiţii ale
proiectului date de diverşi autori prin care se precizează şi cadrul în care se
desfăşoară acesta.
În concluzie, un proiect reprezintă un set bine definit de activităţi ce
utilizează resurse (bani, oameni, materiale, motivaţii etc.) la atingerea scopurilor
şi obiectivelor proiectului.
Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui în activităţi,
după metoda Work Break – Down Structure (WBS). Activităţile (Work
Elements) se grupează în mulţimi logice Subprograme/Pachete de

1
Ovidiu Nicolescu (coordonator), Dicţionar de management, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2011,
p. 499
7
lucru (Work Package – WPi) cu subdiviziunea fiecăruia în Activităţi/Faze
(Fik) (Task Tik).
Proiectul se desfăşoară în cadrul unei organizaţii care se creează doar
pe durata existenţei proiectului.
Organizaţia nou creată se numeşte consorţiu. Performanţa consorţiului
se măsoară funcţie de adaptabilitatea lui la realizarea obiectivelor proiectului.
Ceea ce are importanţă în cadrul consorţiului este viteza cu care angajaţii
consorţiului îşi unesc abilităţile şi cunoş-tinţele pentru a găsii soluţiile la
realizarea obiectivelor proiectului.
Odată realizat un obiectiv al proiectului, membrii consorţiului formează
noi structuri diferite pentru a realiza un nou obiectiv. Membrii consorţiului
trebuie să aibă competenţe profesionale în domeniul problematicii
obiectivelor de abordat.
Flexibilitatea şi adaptabilitatea care caracterizează un con-sorţiu,
permite permanent regruparea şi recombinarea resurselor umane, fizice şi
informaţionale în scopul realizării obiectivelor.
Membrii consorţiului fac parte din organizaţii de tip societăţi,
întreprinderi etc., bine definite.
Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizaţiile devin fluide şi
gravitează în jurul proiectelor.
În cazul în care proiectul se desfăşoară într-o singură
societate/organizaţie, aceasta trebuie să aibă capacitatea de a stabili o legătură
durabilă între proiectele pe care le derulează şi obiectivele sale operaţionale şi
strategice.
Se poate considera că realizarea unor obiective anumite se poate face
doar în cadrul unor proiecte cu consorţii în care sunt reunite diviziuni ale
unor anumite organizaţii.
Consorţiul proiectului ca organizaţia virtuală nu are o structură
organizaţională fixă, aceasta fiind înlocuită cu o reţea de puncte nodale,
8
între care nu există conexiuni rigide. Organizaţia virtuală nu mai este
compusă din departamente care lucrează fiecare pe diferite segmente ale unui
proiect, ci proiectul este cel care impune structurarea pe noi departamente
virtuale. Organizaţiile centrate pe proiect se pot confrunta, din această cauză,
cu fenomenul de redun-danţă a activităţilor în cadrul diferitelor proiecte, dar
sunt dispuse să accepte acest neajuns în favoarea eficienţei şi a calităţii
pentru un anumit obiectiv.

Tipuri de proiecte
În raport de obiectivele de specialitate propuse, proiectele pot fi
clasificate astfel: proiecte de investiţii, proiecte de cercetare dezvoltare,
proiecte de organizare2.
Proiectele de investiţii pot fi:
− construcţia unei clădiri noi;
− restaurarea unui monument istoric;
− retehnologizarea unei bănci.
Proiectele de cercetare-dezvoltare se materializează în:
− dezvoltarea unui sistem expert pentru firmele mici şi mijlocii;
− dezvoltarea unui produs nou, a unei noi tehnologii;
− elaborarea unui software.

Proiectele de organizare vizează:

− introducerea unei noi forme de organizare, orientată spre piaţă;
− introducerea unui nou concept de marketing;
− introducerea managementului proiectelor ca formă alternativă de
conducere;
− dezvoltarea sau reducerea paletei de produse;

2
Mariana Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, p.10-
11.
9
 − lărgirea segmentului de piaţă;
− introducerea unui nou sistem de distribuţie;
− outsourcing-ul unei anumite activităţi.

Caracteristicile proiectelor
Se observă că un proiect are următoarele caracteristici principale:
− durată limitată – are un început şi un sfârşit bine definit;
− planificare – implică o varietate de activităţi, evenimente şi sarcini;
− se bazează pe un program de execuţie;
− varietate de resurse – este bazat pe un buget, presupune efortul unor
oameni;
− autonomie – reprezintă o întreprindere unică; un proiect diferă de
altul printr-un aspect sau altul; are un grad mai mic sau mai mare de autonomie
faţă de activităţile zilnice ale organizaţiei;
− rezultate – are ca scop o schimbare percepută ca durabilă de iniţiatorii
săi (proiectele creează active, sisteme, scheme de organizare sau
instituţii care continuă să funcţioneze şi să aducă beneficii după terminarea
sa); are anumite obiective specifice care trebuie atinse; într-un proiect se
aplică metode de măsurare a calităţii.
Atributele ce caracterizează un proiect se pot materializa în:
− scop – proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective;
− ciclul de viaţă – la fel ca entităţile organice, proiectele trec printr-o
etapă lentă de iniţiere, cresc apoi rapid, ating apogeul, încep declinul şi în final
se încheie (şi, la fel ca aceste entităţi, deseori opun rezistenţă la final);
− interdependenţe – interacţionează cu alte proiecte adesea; întotdeauna
însă o fac cu operaţiunile curente ale organizaţiei; departamentele
funcţionale ale organizaţiei interacţionează între ele într-un mod în general
determinat, însă cu proiectele în moduri diferite; o problemă care apare
frecvent, mai ales atunci când sunt implicate fonduri mari, constă în a privi
10
proiectele ca pe iniţiative de sine stătătoare, separate şi distincte de
celelalte activităţi ale organizaţiei căreia îi aparţin; în mod normal, o
organizaţie poate fi implicată în acelaşi timp în mai multe proiecte, ca
şi într-o multitudine de activităţi în curs de desfăşurare;
− unicitate – fiecare proiect conţine elemente care îl fac unic; ele nu pot
fi reduse la rutină prin însăşi natura lor;
− conflict – mai mult decât alţi manageri, managerul de proiect
trăieşte într-o lume caracterizată prin conflict; proiectele concurează cu
departamentele funcţionale pentru resurse şi personal, şi bineînţeles cu alte
proiecte.

Ciclul de viaţă al proiectului

Ciclul de viaţă al unui proiect este definit ca perioada de timp în care are
loc desfăşurarea proiectului, respectiv după cum urmează: marketing; elaborare
propunere de proiect; câştigare concurs de finanţare; cercetare pentru
realizarea tematicii proiectului; proiectare pentru realizarea tematicii
proiectului; producţie cu realizarea propriu-zisă a tematicii proiectului;
evaluarea rezultatelor proiectului; comercializarea rezultatelor proiectului cu
obţinerea de beneficii; reutilizare şi reciclare a unor rezultate ale proiectului.
Realizarea proiectului impune, trecerea lui prin toate etapele ciclului de
viaţă.

Variante de realizare ale proiectului

În cadrul realizării proiectului trebuie avut în vedere evitarea confuziei
dintre viteza de lucru şi rapiditatea cu care se adoptă deciziile. Pentru a
evita această confuzie, este importantă detalierea proiectului în
subprograme/pachete de lucru şi activităţi/faze cu studierea de la început,
în fiecare activitate a diferite variante de realizare. Aceasta are drept scop
găsirea variantei optime pentru realizarea proiectului în activitatea respectivă.
11
 Metode şi instrumente pentru conducerea corectă a unui proiect
Ţinând cont de ciclul de viaţă al unui proiect, se au în vedere
următoarele metode şi instrumente tehnico-economice pentru conducerea
corectă a unui proiect:
a) studiu de prefezabilitate şi fezabilitate al cărui obiectiv este de a
transforma cât mai bine posibil, nevoile utilizatorilor (valori cali-tative) în
specificaţii de performanţă (valori calitative şi cantitative);
b) concepţie şi dezvoltare ce cuprind:
− alocarea parametrilor de bază ai produsului (efecte sociale, culturale,
politice, economice sau mărimi tehnice precum putere, fiabilitate, cost,
greutate, volum) având ca obiectiv verificarea şi împărţirea valorilor
specificate între diferitele sale elemente constitu-tive (ansambluri,
subansambluri, componente);
− simulări şi calcule ale parametrilor medii şi de dispersie; − simulări şi
calcule de fiabilitate;
− simulări şi calcule ale costului global al proiectului;
c) producţie, ce are ca obiectiv realizarea fizică a produsului conform
specificaţiilor stabilite;
d) comercializare, ce cuprinde vânzarea, distribuţia şi instalarea
produsului;
e) utilizarea ale cărei obiective sunt:
− măsurarea conformităţii cu specificaţiile prin măsurări pe teren a
tuturor parametrilor tehnico-economici simulaţi şi calculaţi în faza de concepţie
şi dezvoltare;
− măsura satisfacerii nevoilor prin anchete.

Metode şi instrumente pentru gestiunea proiectului

12
 Pentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele/pachetele de
lucru, activităţile/fazele şi evenimentele din cadrul unui proiect se definesc
după cum urmează:
a. Subprogramul/Pachetul de lucru delimitează un grup de activităţi
bine definite într-o perioadă clar delimitată. Activităţile sunt/pot fi în
interdependenţă.
b. Activitatea/Faza este o perioadă de timp delimitată pe parcursul
căreia proiectul avansează. Caracterizează evoluţia în timp a proiectului. Dacă
o activitate/fază se opreşte, proiectul se poate de asemenea opri.
c. Evenimentul este un moment în timpul căruia proiectul este oprit
voluntar. Evenimentele corespund:
• şedinţelor de proiect care sunt analize profunde, cu dezbateri
contradictorii, pentru a verifica fezabilitatea proiectului, aptitudinea societăţii
de a realiza proiectul din punct de vedere uman, tehnic şi economic;
• şedinţelor de decizie, ce reprezintă momentele de decizie privind
continuarea sau oprirea proiectului, în funcţie de rezultatele obţinute în
legătură cu:
− direcţia impusă de proiect;
− precizia faţă de această direcţie, ţinând cont de faza de avansare;
− studiul necesar prevenirii prospective;
− realizarea conform obiectivului stabilit;
− studiul necesar prevenirii active;
• auditului extern, ce stabileşte că starea proiectului este corectă sau
că trebuie repusă în conformitate cu manualele şi procedurile luate ca
referinţă.
Ciclul de viaţă al unui proiect cuprinde următoarele elemente
caracteristice:
a. Identificare, Analiză, Formulare – cuprinde următoarele activităţi:
− stabilirea obiectivelor generale;
13
 − analiza situaţiei existente;
− identificarea necesităţilor;
− analiza necesităţilor;
− stabilirea priorităţii acestor necesităţi;
− decizia dacă un proiect este oportun;
− definirea idei proiectului;
− consultarea cu potenţialii beneficiari.
b. Pregătire, Estimare (funcţie de criteriile stabilite),
Asumare – cuprinde următoarele activităţi:
− specificarea obiectivelor şi rezultatelor;
− identificarea resurselor disponibile pentru proiect;
− identificarea resurselor necesare pentru proiect;
− distribuţia proiectului pe activităţi;
− conceperea formei finale şi planificarea proiectului.
c. Implementare, Monitorizare, Raportare – cuprinde următoarele
activităţi:
− mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcină şi obiectiv;
− marketingul proiectului – comunicarea continuă cu comitetul
decizional şi potenţiali beneficiari (membrii echipei proiectului);
− monitorizare permanentă şi forme de raportare (oferă informaţia
necesară unui management corespunzător);
− identificarea problemelor;
− identificarea eşecurilor şi soluţiilor care să conducă la eliminarea
acestora (prin negociere, înlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare
independentă sau în cazuri extreme prin oprirea proiectului);
− modificarea rezultatelor planificate şi obiectivelor proiectului cu
unele posibil de realizat.
d. Evaluare finală – cuprinde următoarele activităţi:

14
 − evaluarea îndeplinirii integrale de către contractor a sarcinilor
încredinţate (se face, de obicei, de către o structură de evaluare
independentă de contractor sau autoritatea contractantă);
− identificarea celor mai bune soluţii pentru proiecte viitoare pe baza
experienţei câştigate;
− identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are în vedere
corectarea aprecierii acestora funcţie de suficienţa sau insuficienţa
acestora în proiectul desfăşurat);
− identificarea necesităţilor pentru proiecte viitoare.

1.2. Scurt istoric al managementului de proiect

Managementul proiectelor este o ramură specializată a managementului

apărută în anii 1950 pentru coordonarea şi controlul activităţilor complexe din
industria modernă. Apariţia şi dezvoltarea sa sunt legate îndeosebi de iniţierea şi
derularea programelor spaţiale ale N.A.S.A., de concurenţa între naţiuni pentru
supremaţie în domeniul militar, de presiunea clienţilor care doreau ca proiectele
lor să fie realizate cât mai repede, astfel încât să poată să-şi recupereze cât mai
rapid investiţiile.
Apărut în S.U.A., managementul proiectelor a fost preluat rapid şi în
Europa, primele încercări de standardizare a practicilor în domeniu datând din
1979 şi aparţinând unui institut din Marea Britanie - The Chartered Institute of
15
Building. Acesta a devenit în prezent, alături de alte organizaţii, cum ar fi
Institutul pentru Managementul Proiectelor (The Project Management Institute),
un organism care certifică atât managerii de proiect, cât şi programele de
instruire în domeniu din întreaga lume. De asemenea, la nivel european, s-au
elaborat proceduri privind calitatea în domeniul managementului proiectelor,
proceduri înscrise în standardele Organizaţiei Internaţionale de Standardizare
(I.S.O.).
Deşi din punct de vedere al ştiinţei managementului, managementul
proiectelor este o achiziţie relativ recentă, abordarea specifică are o istorie
milenară. Astfel, cele mai vechi proiecte sunt considerate a fi piramidele
egiptene şi spunem asta deoarece structura organizatorică utilizată era una
specifică managementului prin proiecte şi anume existau supervizori din partea
faraonului care nu erau cuprinşi în structura obişnuită a statului şi care jucau
rolul managerului de proiect în timp ce lucrătorii erau atât permanenţi cât şi
temporari, angajaţi doar pentru aceste proiecte.
Managementul proiectelor este fără doar şi poate derivat din
managementul general şi împrumută metode şi tehnici din acesta. Un reper
important în acest sens este contribuţia lui Henry Gantt (1861-1919) care a
conceput graficul care îi poartă numele şi a devenit mai târziu, odată cu
cristalizarea managementului proiectelor ca disciplină, una din tehnicile
specifice.
In anii ’50 odată cu iniţierea programelor spaţiale începe adevărata sa
dezvoltare atunci se dezvoltă metodologiile CPM şi PERT ce vor fi utilizate
intensiv în cadrul proiectelor finanţate de DoD (US Department of Defense -
Departamentul Apărării din SUA) şi care au fost imediat adoptate şi în domeniul
turism din Vrancea lor. In anii ‘60 ca o continuare a dezvoltării apar şi alte
metodologii cum ar fi MINUTEMAN care îşi va atinge celebritatea sub
denumirea de EVM (Earned Value Management – Managementul Valorii
Câştigate).
16
 O a doua etapă, de maturizare a managementului proiectelor este cuprinsă
în anii 1970 – 1980 când se efectuează diverse studii dar nu se poate vorbi
despre o dezvoltare extensivă a managementului proiectelor, cea mai importantă
contribuţie fiind considerată apariţia primelor culegeri de texte pe specificul
managementului de proiect care să ilustreze cazurile de bună practică denumite
generic CDC (Corpul de cunoştinţe) care în limba engleză au acronimul BOK
(Body Of Knowledge).
Anii 1990 înseamnă explozia cunoştinţelor şi aplicaţiilor din domeniul
managementului de proiect. Acumulările din anii 1970-1980 dar şi dezvoltarea
informaticii au favorizat o expansiune foarte accentuată a managementului
proiectelor. Apar noi metodologii cum ar fi PRINCE (Marea Britanie – 1990),
XP (eXtreme Programming – Kent Beck, 1996), RUP (Relational Unified
Process) etc. – marea lor majoritate vizând domeniul informaticii.
După anul 2000 cele mai intense preocupări au fost în domeniul
dezvoltării unui model matur de managementul proiectelor în furnizarea tuturor
instrumentelor necesare transformării organizaţiilor în organizaţii orientate spre
proiecte şi corelarea acestui domeniu cu noua economie – economia bazată pe
cunoştinţe.
Un indicator foarte semnificativ privind evoluţia “Managementului
Proiectelor” o constituie numărul membrilor celei mai prestigioase asociaţii în
domeniu – Project Management Institute – care s-a înfiinţat în 1969 şi care în
1990 avea 7.500 de membrii, patru ani mai târziu avea 17.000, la sfârşitul anului
1998 avea 44000 iar în 2003 atinsese 120000.

17
 CAPITOLUL 2. METODE SI TEHNICI DE MANAGEMENT
DE PROIECT

2.1. Obiectivele cercetării

Cercetarea vizează identificarea unor măsuri de perfecţionare a
managementului proiectelor din firmele de turism din Vrancea în vederea
creşterii competitivităţii şi eficienţei acestora. În acest scop ne-am propus patru
obiective:
1. Descrierea practicilor de management al proiectelor din firmele de
turism din Vrancea româneşti şi identificarea stadiului de aplicare a acestora;
2. Identificarea punctelor forte şi slabe în domeniul managementului
proiectelor de turism din Vrancea din România;
3. Studierea corelaţiei dintre gradul de cunoaştere şi utilizare a
managementului proiectelor şi performanţa economică;
4. Oferirea posibilităţii firmelor participante de a reflecta la practicile
manageriale pe care le utilizează în mod curent şi de a le perfecţiona prin
compararea cu metodele cele mai performante utilizate pe plan mondial.
18
 2.2. Descrierea instrumentarului utilizat

Cercetarea s-a realizat pe baza unui chestionar3 care cuprinde 63 itemi

grupaţi în trei secţiuni: date de identificare, informaţii privind managementul
proiectelor şi evaluarea stadiului de utilizare a managementului proiectelor.
Prima secţiune permite culegerea unor informaţii privind zona geografică
din care provine firma, anul înfiinţării, numărul de salariaţi şi performanţele
economice.
A doua secţiune studiază ce anume se înţelege prin managementul
proiectelor în cadrul organizaţiei, experienţa firmei în utilizarea managementului
proiectelor, caracteristicile şi responsabilităţile managerilor de proiect, tipul de
structură organizatorică de proiect utilizată, componenţa echipei de proiect,
metodele şi tehnicile utilizate în selecţia proiectelor, managementul timpului,
managementul resurselor, managementul calităţii, managementul riscului,
managementul comunicării şi al informaţiilor. Această secţiune se finalizează cu
o întrebare deschisă care vizează identificarea principalelor puncte slabe şi forte
în aplicarea managementului proiectelor în viziunea firmele participante la
cercetare.
Cea de-a treia secţiune este un instrument de evaluare a stadiului de
aplicare a managementului proiectelor în organizaţiile studiate. Evaluarea se
face prin compararea practicilor curente din cadrul organizaţiei cu situaţia
“ideală” (practicile cele mai performante în domeniu utilizate pe plan mondial)
cu ajutorul unei scale de evaluare Likert (în cinci trepte) referitoare la măsura în
care există o suprapunere între realitate şi situaţia “ideală”. Astfel vom avea
următoarele categorii de evaluări: 1 = deloc; 2 = în mică măsură; 3 = în măsură
medie; 4 = în mare măsură; 5 = în totalitate.

3
vezi Anexa 2
19
 Practicile performante sunt grupate pe trei domenii mari: mediul
organizaţional, managementul proiectelor şi managementul proiectelor multiple
(derulate în paralel).
Pe baza acestei secţiuni fiecare firmă va fi încadrată într-un anumit stadiu
de maturitate în aplicarea managementului proiectelor. Am identificat cinci
stadii de maturitate:
I. Ad-hoc (Intuitiv), când procesul de management al proiectelor este
dezorganizat sau haotic, fără nici o sistematizare şi în care succesul proiectului
depinde de efortul individual al participanţilor, întâlnindu-se depăşiri cronice de
termene şi buget.
II. Abreviat (Incipient), când s-au creat unele proceduri de monitorizare a
costurilor, rezervelor de timp şi progresului în realizarea proiectului, dar acestea
nu sunt întotdeauna aplicate, succesul proiectului este imprevizibil şi depăşirile
de termene şi buget constituie regula.
III. Organizat, când procedurile sunt formalizate (documentate),
standardizate şi integrate în modul obişnuit de operare al firmei, succesul
proiectului este previzibil într-o mai mare măsură şi performanţele în ceeea ce
priveşte încadrarea în buget şi termenele de execuţie este îmbunătăţită.
IV. Condus, când s-au stabilit indicatori detaliaţi privind eficacitatea
managementului proiectelor şi aceştia sunt utilizaţi în mod curent. Procesul este
bine înţeles, monitorizat şi controlat, succesul proiectului este mai uniform,
termenele de execuţie şi costurile respectând dimensiunile planificate.
V. Adaptabil, când procedurile sunt perfecţionate continuu pe baza
feedbackului obţinut din cadrul procesului şi prin experimentarea unor noi idei
şi tehnologii, succesul proiectului constituie regula, realizându-se reduceri ale
termenelor de execuţie şi costurilor.
Pe această bază vom face o evaluare globală privind stadiul de maturitate
în aplicarea managementului proiectelor şi o analiză pe criterii de evaluare
privind măsura în care se regăsesc practicile performante în domeniu. Această
20
ultimă analiză, corelată cu celelalte informaţii din cadrul chestionarului va sta la
baza stabilirii principalelor puncte forte şi slabe ale managementului proiectelor
din firmele de turism din Vrancea româneşti.
Secţiunea a treia a chestionarului se va concretiza în procesul de analiză
într-un tabel cu 40 coloane (numărul de firme din eşantion) şi 35 linii (numărul
de criterii de evaluare – practici performante în domeniu).

Pe coloane, adică pentru fiecare firmă în parte se va face următorul calcul:

Măsura în care se 1 2 3 4 5
aplică practicile
performante
Număr marcări (a)
Factor de multiplicare 0 25 50 75 100
(b)
Valoare (a x b) = TOTAL
TOTAL : 35 criterii %

Numărul de marcări indică câţi de 1, 2…5 au fost înscrişi pe coloana

(pentru firma) analizată. Factorul de multiplicare este cuprins între 0% şi 100%
în funcţie de măsura în care se aplică practicile performante în cadrul firmei.
Totalul obţinut prin însumarea valorilor corespunzătoare fiecărui etaj al scării de
evaluare (de la 1 la 5) se împarte la 35 (numărul de criterii de evaluare) şi se
obţine procentul în care se aplică practicile performante în cadrul firmei.

Firmele vor fi împărţite pe cele 5 stadii de maturitate în aplicarea

managementului proiectelor folosindu-se următoarea scală:

I II III IV V
21

0% 25% 50% 70% 90% 100%

 Clasele de procente pentru cele 5 stadii sunt repartizate descr

crescător (25%, 25%, 20%, 20%, 10%) pornindu-se de la observaţia că

între stadiile III şi IV şi, mai ales, între stadiile IV şi V sunt diferenţe mult mai
mici decât între stadiile I şi II sau II şi III. În plus, dificultatea progresului de la
un stadiu la altul este mai mare în cazul stadiilor inferioare deoarece încrederea
în sistem, motivaţia şi resursele sunt mai reduse.
Pentru aprecierea globală, la nivelul eşantionului, se va calcula media
procentelor care caracterizează stadiul de aplicare al managementului proiectelor
iar rezultatul obţinut se va încadra într-unul din cele cinci stadii conform scalei
prezentate anterior.
Pe linii, adică pentru fiecare criteriu de evaluare a stadiului de maturitate a
managementului proiectelor, se va proceda la un calcul similar cu deosebirea că
totalul obţinut se va împărţi la numărul de firme din eşantion (40):

Măsura în care se 1 2 3 4 5
aplică practica
performantă
Număr marcări (a)
Factor de multiplicare 0 25 50 75 100
(b)
Valoare (a x b) = TOTAL
TOTAL : 40 firme %

Procentul obţinut reprezintă măsura în care se aplică practica performantă

respectivă la nivelul eşantionului. Dacă acesta este situat sub 50% vom
considera că domeniul respectiv reprezintă un punct slab în aplicarea
managementului proiectelor; în caz contrar îl vom considera un punct forte. Am

22
ales pentru această clasificare pragul de 50% deoarece acesta corespunde
stadiului “Organizat” de aplicare a managementului proiectelor, ceea ce
reprezintă deja o situaţie pozitivă.

2.3. Stabilirea eşantionului

Cercetarea a fost realizată pe baza unui eşantion reprezentativ de 40 firme

din cadrul firmelor de turism din Vrancea, asociaţia patronală cea mai
reprezentativă pentru această ramură de activitate.
În România sunt înregistrate peste 2000 firme de turism din Vrancea .

Conform O.M.T. situaţia firmelor de turism din Vrancea se prezintă

astfel:
Tabelul 1. Numărul întreprinderilor de turism din Vrancea după numărul
salariaţilor4
Număr % Număr % Lucrări de turism %
întreprinderi mediu din Vrancea în
salariaţi milioane lei preţuri
curente
<5 4494 58,7 5324 1,2 8379 0,1
6-19 1308 17,1 13787 3,2 38003 0,5
20-49 694 9,1 20866 4,8 102787 1,5
50-99 332 4,3 23319 5,4 224776 3,3
100- 344 4,5 48689 11,2 576319 8,3
199
200- 295 3,9 92773 21,4 1524235 22,1
499
500- 131 1,7 91605 21,1 1440858 20,8

4
conform Anuarului Statistic al României
23
 999
> 1000 52 0,7 137718 31,7 2998668 43,4
TOTA 7650 100 434081 100 6914025 100
L

Dacă grupăm aceste date conform claselor dimensionale ale firmelor în

definiţia Comisiei Europene pentru întreprinderi mici şi mijlocii, vom obţine:

Tabelul 2. Numărul întreprinderilor de turism din Vrancea după numărul

salariaţilor pe clase de mărime (conform clasificării Comisiei Europene pentru
IMM)

Număr % Număr % Lucrări de turism %

firme mediu din Vrancea în
salariaţi milioane lei
preţuri curente
<100 6828 89,2 63296 14,6 373945 5,4
salariaţi
(firme mici)
100 – 500 639 8,4 141462 32,6 2100554 30,4
salariaţi
(firme
medii)
>500 183 2,4 229323 52,8 4439526 64,2
salariaţi
(firme mari)
TOTAL 7650 100 434081 100 6914025 100

24
 Se observă că peste 85% din numărul angajaţilor care activează în
domeniu şi peste 94% din valoarea lucrărilor de turism din Vrancea realizate se
concentrează în firmele de dimensiuni medii şi mari, cu peste 100 angajaţi, care
reprezintă numai puţin peste 10% din numărul total al firmelor.
Din O.M.T. fac parte doar 650 firme, care însă concentrează aproape
80% din valoarea producţiei de turism din Vrancea -montaj din România 5.
Dintre aceste firme numai 480 sunt firme de turism din Vrancea propriu-zise,
restul prestând servicii de mecanizare, închiriere şi întreţinere utilaje de turism
din Vrancea sau producţie şi import de materiale de turism din Vrancea .
Metoda utilizată pentru construirea eşantionului este eşantionarea
aleatoare (probabilistă), folosindu-se o eşantionare stratificată pe baza
repartizării firmelor în teritoriu (criteriu geografic). Firmele din cadrul
eşantionului au fost grupate în 7 regiuni, corespunzător celor 7 filiale teritoriale
ale O.M.T.
Repartizarea eşantionului pe regiuni geografice s-a realizat cu ajutorul
următorului tabel, pornindu-se de la ponderea eşantionului total în populaţia
cercetată (n/N x 100 = 40/480 x 100 = 8,33):

Regiunea Număr Procent Număr

firme în din total firme din
regiune firme eşantion
(%)
Regiunea I
(Bucureşti, Ilfov, Ialomiţa, Călăraşi, 154 32,1 13
Giurgiu, Buzău, Prahova, Dâmboviţa,
Argeş, Teleorman)
Regiunea II
5
Conform declaraţiei preşedintelui O.M.T.
25
 (Constanţa, Tulcea, Brăila) 38 7,9 3
Regiunea III
(Iaşi, Botoşani, Suceava, Neamţ, Bacău, 147 30,6 12
Vaslui, Vrancea, Galaţi)
Regiunea IV
(Braşov, Sibiu, Covasna, Harghita) 29 6,0 3
Regiunea V
(Cluj, Bihor, Sălaj, Satu-Mare, 61 12,7 5
Maramureş, Bistriţa-Năsăud, Mureş,
Alba)
Regiunea VI
(Timişoara, Arad, Hunedoara, Caraş 24 5,0 2
Severin)
Regiunea VII
(Craiova, Gorj, Mehedinţi, Vâlcea, Olt) 27 5,7 2
TOTAL 480 100 40
În cadrul fiecărei regiuni firmele componente ale eşantionului au fost
selectate prin metoda eşantionării sistematice liniare care presupune calculul
unui pas de selecţie (K) în funcţie de dimensiunile populaţiei observate (N) şi
dimensiunile eşantionului (n):
N 480
K   12
n 40 ,
Unitatea de pornire în cadrul selecţiei se trage la sorţi dintre unităţile de la
1 la K şi apoi se continuă selecţia din K în K unităţi. Am optat deci pentru un
procedeu mecanic de prelevare a unităţilor ce compun eşantionul. Tragerile la
sorţi au avut următoarele rezultate:
În regiunea 1: unitatea de pornire a fost 7. Unităţile din listă selectate în
eşantion sunt cele de pe poziţiile: 7, 19, 31, 43, 55, 67, 79, 91, 103, 115, 127,
139, 151.
În regiunea 2: unitatea de pornire a fost 8. Unităţile din listă selectate în
eşantion sunt cele de pe poziţiile: 8, 20, 32.

26
 În regiunea 3: unitatea de pornire a fost 12. Unităţile din listă selectate în
eşantion sunt cele de pe poziţiile: 12, 24, 36, 48, 60, 72, 84, 96, 108, 120, 132,
144.
În regiunea 4: unitatea de pornire a fost 3. Unităţile din listă selectate în
eşantion sunt cele de pe poziţiile: 3, 15, 27.
În regiunea 5: unitatea de pornire a fost 6. Unităţile din listă selectate în
eşantion sunt cele de pe poziţiile: 6, 18, 30, 42, 54.
În regiunea 6: unitatea de pornire a fost 7. Unităţile din listă selectate în
eşantion sunt cele de pe poziţiile: 7, 19.
În regiunea 7: unitatea de pornire a fost 4. Unităţile din listă selectate în
eşantion sunt cele de pe poziţiile: 4, 16.
Nivelul de siguranţă al rezultatelor obţinute este de 95%.

3.4. Aplicarea şi prelucrarea chestionarului

Chestionarul a fost aplicat prin interviu faţă în faţă şi prin poştă

(completat cu convorbiri telefonice şi corespondenţă pe e-mail) cu sprijinul
conducerii O.M.T. care a pus la dispoziţia noastră o scrisoare de recomandare.
Chestionarul a fost aplicat directorilor generali, directorilor de proiect din
organizaţiile incluse în eşantion, după cum conducerea firmelor respective a
considerat că persoana ocupând funcţia respectivă este cea mai bună sursă de
informaţii pentru aspectele cercetate.
Prelucrarea chestionarului este realizată cu ajutorul programului
informatic MicrosoftExcel sub Windows 2000.
Corelaţiile dintre seriile de date au fost studiate cu ajutorul coeficientului
de corelaţie ρ(Y/X), calculat cu formula:

27
  Y / X ) 
 ( x  x )( y  y )
n x  y

Unde:Y,X sunt seriile de date studiate;

x,y sunt valorile variabilelor din cadrul acelor serii;
x, y mediu sunt valorile medii ale variabilelor;
n este dimensiunea eşantionului;
 x  y sunt abaterile medii patratice ale celor doua variabile

Eroarea medie de sondaj a fost determinată cu ajutorul formulei:

s N n
x 
n N

Unde:s este estimatorul abaterii medii pătratice din populaţia generală

(care este necunoscută);
n este volumul eşantionului;
N este volumul populaţiei generale.

Eroarea maximă admisă se determină astfel:

s n
 x  Z 1
n N

Unde: Z( este variabila cu repartiţie normală şi valori tabelate, care pentru

( = 0,05 (eroare maximă admisă 5%) are valoarea 1,96.
Dacă corectăm valoarea mediei cu eroarea maximă admisă obţinem
intervalul de încredere pentru aceasta.
Abaterea medie pătratică se determină cu formula:

28
 n

 (x i  x) 2
 x   x2  i 1

Unde:
 x2  este dispersia

xi = valorile individuale ale seriei de date de sondaj

x  media aritmetica

CAPITOLUL 3. DEZVOLTAREA DURABILA A ZONELOR

RURALE

3.1. Aşezarea geografică a judeţului

Vrancea este judeţ situat în regiunile istorice Moldova (la nord de râul
Milcov) şi Muntenia (la sud de râul Milcov) din România.6 Prin poziţia sa în
teritoriu, Vrancea se află dea lungul celor mai importante artere rutiere şi
feroviare care fac legătura între sudul ţării, respective capitala şi nordul
Moldovei. Unele dintre ele se racordează la magistralele rutiere sau feroviarele
europene, care leagă sud-estul Europei sau Orientul de nord-vestul Europei.
6
https://ro.wikipedia.org/wiki/Judetul_Vrancea
29
Acesta este un factor ce ar putea duce la dezvoltarea județului din punct de
vedere turistic. Însă în lipsa unei infrastructurii puternice și a unui management
bine gândit, acest lucru nu se poate îndeplini.

Are o suprafaţă de 4.863 km², reşedinţa judeţeană este municipiul

Focşani.

Principalele cursuri de apă: Siret (între Adjud şi Nămoloasa), Şuşiţa,

Putna, Milcov, Râmnicu Sărat (de la Ciorăşti până la vărsarea sa în Siret). Cele
mai mari altitudinea deţin vârfurile Lăcăuţ (1776 m) şi Goru (1784 m).

Populaţia Vrancei: 392.317 loc.

Situat în partea de sud-sud-est a ţării, la curbura Carpaţilor Orientali,

judeţul Vrancea se învecinează cu :

- judeţul Bacău la Nord ;

- judeţele Vaslui şi Galaţi la Est;

- judeţul Brăila la Sud-Est;

- judeţul Buzău la Sud-Vest;

- judeţul Covasna la vest.

Figura 1.1. Poziţia geografică a judeţului Vrancea în cadrul României

şi limitele administrativ-
teritoriale

30
 Sursă: http://pe-harta.ro/vrancea/

3.2.Căile de acces
Infrastructura se defineşte ca fiind sistemul de facilitǎţi, echipamente şi
servicii necesare operǎrii unei organizaţii. Acest cuvânt provine din francezul
“infrastructure” care înseamnǎ elemente ale bazei tehnico-materiale (sistemul de
comunicaţii şi telecomunicaţii, căi ferate, şosele).

Din punct de vedere turistic, infrastructura se referǎ în primul rând la cǎile

de comunicaţie: reţeaua rutierǎ, cǎi ferate, linii aeriene, cǎi de comunicaţie
fluviale şi maritime, iar în al doilea rând la infrastructura tehnicǎ specificǎ.

Infrastructura tehnicǎ specialǎ specificǎ activitǎţii de turism se referǎ la:

cǎile de acces la obiectivele turistice de bazǎ materialǎ (hoteluri, vile, cabane,
pensiuni etc.), complexe şi staţiuni turistice.

Analizând însă calitatea reţelei de drumuri județene, se remarcă faptul că

aceasta este deteriorată periodic de o serie de condiţii climaterice şi hazarde

31
geomorfologice, specifice Vrancei. Acesta este un aspect la care autoritățile
locale au de făcut multe investiții și au proiecte ce trebuie duse la capăt în
termen cât mai scurt. Importantă magistrală ce străbate acestă zonă este drumul
european E85 care leagă sud-estul Europei sau Orientul de nordul şi nord-vestul
Europei. Are traseu rutier şi feroviar, dar comunică şi cu rute cu ieşire în porturi.
Coridorul rutier care începe la Helsinki în Finlanda şi se termină la
Alexandropolis în Grecia intră pe teritoriul României la punctul de frontieră cu
Republica Moldova Albiţa şi apoi continuă pe traseul: Mărăşeşti–Focşani-
Buzău–Bucureşti–Giurgiu, acoperind axa majoră de transport Nord-Sud a
judeţului Vrancea.

Situarea exact pe traseul unor drumuri de importanţă europeană are

relevanţă şi prin prisma reabilitării şi modernizării drumurilor naţionale care se
conectează la cele europene şi care sunt prevăzute ca atare în Planul de
Amenajare a Teritoriului Naţional. Aceste modernizări vor determina
îmbunătăţirea condiţiilor de transport pentru mărfuri şi persoane şi prin aceasta
vor contribui la sporirea bunăstării populaţiei pozitiv afectate.

32
 Investiţiile în amenajarea drumurilor sunt dintre cele mai rentabile din
punct de vedere socio-economic. Conform datelor dintr-un studiu al Băncii
Mondiale rata economică medie de randament pentru proiectele băncii dintre
anii 1983-1992 a fost de 29 de procente comparativ cu, de exemplu, proiectele
de electrificare unde rata a fost de numai 11%. Dată fiind situaţia specifică a
judeţului Vrancea: pagube masive nerecuperate după inundaţii, se poate ușor
previziona că asemenea proiecte de infrastructură rutieră vor beneficia de rate de
randament socio-economic încă şi mai ridicate.

Ca impact indirect a fost demonstrat că amenajarea unui drum asfaltat

reduce rata sărăciei în aria rurală traversată cu 6-7 procente, iar în prima decadă
de funcţionare cu circa 1% anual. Acest fapt este important mai ales în zona de
Sud şi părti din zona sub-montană a judeţului, zonă ce raportează cele mai mari
rate ale indicatorilor ce definesc sărăcia.

Începând cu anul 1999, cele două drumuri mari europene care traversează
judeţul Vrancea, au fost cuprinse într-un amplu program de reabilitare.

Finanţarea lucrărilor a fost asigurată de sursele de finanţare ale Uniunii

Europene prin Banca Europeană de Investiţii şi prin Programul PHARE şi
însumeaza peste 235,0 milioane Euro, iar lucrările au constat în realizarea a:

- 85 km D.N. modernizat prin mărirea platformei de la 10,0 – 13,0 m ;

- 7 km D.N. modernizat prin mărirea platformei de la 8,00 – 10,0 m;

- construirea a 8 poduri mari, însumând 1,25 km;

- reabilitarea a 21 poduri vechi, însumând 2,3 km;

- construcţia unui sistem modern de evacuare a apelor meteorice, ridicarea

calităţii suprafeţei rutiere, a semnalizării şi siguranţei rutiere la nivelul cerinţelor
europene;

33
 La finele contractului, drumul naţional DN2 (E85) se prezintă ca un drum
european modern, cu nimic mai prejos decât cele de aceeaşi categorie din afara
graniţelor ţării şi este capabil să deservească cerinţele traficului de azi şi a celui
în perspectiva următorilor 15 ani.

Prin stația de cale ferată Focșani trec zilnic 60 de trenuri pentru transport
de persoane, din care:

• 8 trenuri Intercity;

• 10 trenuri rapide;

• 13 trenuri accelerate.

Pentru transportul fluvial județul Brăila se află la o distanță rutieră de 90

km, însemnând un parcurs de aproximativ 1h50min și județul Galați, aflat la o
distanță rutieră de 93 km, însemnând un parcurs de aproximativ 2h03min.

Pentru transport maritim singura cale este județul Constanța, aflat la 246
km rutieri însemnțnd un parcurs de aproximativ 4h15min.

Pentru transportul aerian de pasageri cel mai apropiat aeroport este cel de
la Bacău, aflat la 101 km, însemnând un parcurs de aproximativ 1h23min, de
unde operează trei companii aeriene către 44 de destinații din Europa și alte
continente. Însă se pot folosi și terminalele aeroporilor Otopeni și Băneasa, care,
deși aflate la o distanță mai mare decât Bacăul, adică 189 km, aproximativ
2h35min - deservesc mai multe destinații și rute.7

Din punct de vedere al infrastructurii și ofertei de servicii corespondente

domeniului telecomunicațiilor, județul Vrancea oferă o situație favorabilă în
ciuda reliefului muntos accidentat, a rețelei de drumuri de acces insuficiente și a
pagubelor provocate de inundațiile frecvente.

7
Plan de administrare, Consiliul de Administrare al RA Bacau- Vrancea, pag. 13
34
 În privința activităților de telefonie fixă se constată că toate comunele sunt
telefonizate și există posturi publice fixe aproape în fiecare localitate. Singura
problemă care apare din ce în ce mai pregnant în legatură cu telefonia mobilă în
acest județ e dată de acoperirea neuniformă chiar în zone de mare interes și
dezvoltare turistică, culoarul Tulnici-Lepșa, de exemplu.

3.3. Scurt istoric al apariţiei şi dezvoltării turistice a judeţului

Vrancea

Judeţul Vrancea este atestat documentar pentru prima dată într-o scrisoare
în limba latină din 2 iulie 1431 (document descoperit de Constantin C. Giurescu)
în care voievodul Transilvaniei, Ladislau Apor anunţă pe judele Braşovului
că Alexandru cel Bun a concentrat trupe spre Putna (Puttnam). Voievodul Apor
a aflat ştirea de la câţiva locuitori din Transilvania ce „au ieşit pe drumul
Vrancei” („per viam Varancha”). Referindu-se la la Varancha, Bogdan
Petriceicu Haşdeu a emis opinia că termenul aparţine fondului lexical de origine
traco-dacicã, deoarece numele Vran ar însemna pădure, munte. Vrancea a fost
un ţinut al transhumanţei, fapt de necontestat care şi explică caracterul său
păstoresc şi tradiţiile etnofolclorice. Prin cele câteva sute de variante ale baladei
„Mioriţa” regăsite în creaţia populară vrânceană, una dintre acestea fiind culeasă
pentru întâia oară de Alecu Russo la Soveja, în 1846, trimisă lui Vasile
Alecsandri şi publicată în culegerea acestuia „Poezii populare”, Vrancea poate fi
considerată leagănul celui mai expresiv poem al etnogenezei româneşti.8

8
http://ro.wikipedia.org/wiki/Istoria_judeţului_Vrancea
35
 Prin Legea nr.2 din 16 februarie 1868, publicată în „Monitorul oficial”
nr.17 din 17 februarie 1968 prin organizarea administrativ-teritorială a RSR, în
vigoare şi astăzi, s-au stabilit delimitările actualului judeţ Vrancea. Acesta
cuprinde, în proporţie de două treimi, fostul Ţinut Putna (mai târziu judeţ),
având ca nucleu de constituire Ţara Vrancei, la care s-a adăugat, în 1968, o parte
din fostul judeţ Râmnicu-Sărat. Vrancea istorică, localizată în partea de nord-
vest a judeţului, a existat ca stat ţărănesc autonom, stăpânind în comun un singur
trup de moşie, înainte de întemeierea Ţării Româneşti şi a Moldovei. Ţinutul
Putnei a intrat oficial în hotarele Moldovei, cu autonomia amintită, la 10
martie1482, când Ştefan cel Mare a stabilit graniţa cu Ţara Românească pe râul
Milcov, adăugându-i-se ulterior, trei regiuni: Vrancea istorică, regiunea de
răsărit (Olteni) şi Ţinutul Adjudului.
La 24 aprilie 1574, la Jilişte, lângă Focşani, Ioan Vodă cel
Cumplit (1572 – 1574) a obţinut o victorie strălucită împotriva oştilor turceşti.
Istoria consemnează în aceste locuri şi alte evenimente memorabile: trecerea
prin Ţinutul Putnei şi prin Focşani a lui Mihai Viteazul în 1600, în drumul său
victorios pentru realizarea visului unirii într-un singur stat a Ţării Româneşti,
Moldovei şi Transilvaniei.
Între anii 1714 şi 1734, vrâncenii au luptat împotriva cotropirii de către
maghiari a unor munţi dăruiţi lor de către marele Voievod, iar în primele două
decenii ale secolului XIX – pentru ieşirea din „boieresc”, Vrancea fiind făcută
danie vistiernicului Iordache Russet Roznovanu de către domnitorul Constantin
Ipsilanti. Între evenimentele de seamă petrecute pe teritoriul judeţului Vrancea
menţionăm şi luptele de la Mărtineşti şi Focşani din timpul războiului ruso-turc
din 1789.
După înlăturarea monopolului turcesc asupra comerţului exterior al Ţării
Româneşti şi activarea portului Galaţi spre care se îndreptau produsele agricole
şi manufacturiere din zonă, regiunea cunoaşte o revigorare economică. În
perioada contemporană, Focşanii au fost simbolul libertăţii şi demnităţii
36
româneşti, al Unirii dintre Moldova şi Ţara Românească de la 24 Ianuarie 1859,
prin care s-au pus bazele statului modern român. Focşanii au fost centrul
primelor instituţii ale noului stat unificat român, Comisia Centrală şi Curtea de
Apel. După Unirea Principatelor, Focşaniul este cunoscut drept „Oraşul Unirii”,
devenind simbol al idealului de Unire, căci pe 6 iulie 1862, Alexandru Ioan
Cuza a semnat decretul de unificare a Focşanilor, cel din Moldova şi cel din
Ţara Românească, care până atunci fusese împărţit de râul Milcov între cele
două principate. Un alt reper istoric este Casa memorială Ion Roată, ţăran ales
membru al Divanului ad-hoc, care a fost direct implicat în acest proces istoric.
Primul Război Mondial a marcat definitiv istoria Vrancei. Aici se
desfăşoară, din Zboina Neagră şi până în Valea Siretului, la Doaga, Muncelu,
Cireşoaia, Străoane, Panciu, Străjescu, luptele eroice din vara anului 1917, care
au culminat cu marile bătălie de la Mărăşeşti şi Mărăşti.

3.4. Potenţialul economic al regiunii rurale şi populaţia

Județul Vrancea, ca unitate administrativ - teritorială organizată cu rang

de județ, cuprinde, conform actualei împărțiri administrativ - teritoriale, 73 de
localități din care 2 municipii, 3 orașe și 68 de comune în componența cărora se
află 331 de sate.9

Municipiul reşedinţa de judeţ – municipiul Focşani este reşedinţa

judeţului Vrancea cu o populaţie de 102197 locuitori. Municipiul Focşani este
un centru cultural şi economic cu rol de importanta interjudeţeana, cu dotări şi
echipări de nivel judeţean şi zonal.

Municipiul Focşani este denumit „oraşul Unirii” datorită poziţiei sale

geografice pe cursul râului Milcov, la frontiera celor două principate istorice ale
9
Anuarul Statistic al judeţului Vrancea, Ediţia 2015
37
Moldovei şi Ţării Româneşti, şi datorită rolului pe care l-a jucat în unirea
principatelor la 24 ianuarie 1859.

Municipiul Focşani este localitate urbană de rangul II.

Municipiul Focşani are 3 localităţi componente: Focşani, Mîndreşti-

Moldova, Mîndreşti-Munteni.

În municipiul Focşani îşi au sediul toate autorităţile administraţiei publice

judeţene şi celelalte autorităţi şi instituţii publice judeţene(anexa 1.3 )

(3) Municipiu de importanta judeţeana – municipiul Adjud se afla

situat pe Valea Trotuşului şi are o populaţie de 18563 locuitori, este un
important nod feroviar în Moldova având cel mai modern şi dezvoltat parc de
locomotive „Diezel” electrice dar şi unul dintre cele mai mari combinate de
celuloză şi hârtie „Vrancart”.

Municipiul Adjud este localitate urbană de rangul II.

Municipiul Adjud are 2 localităţi componente: Adjud şi Burcioaia şi 2

sate componente: Adjudu Vechi şi Şişcăni.

(3) Oraşul Mărăşeşti pe teritoriul căruia se afla cel mai important

monument comemorativ al epocii moderne Mausoleul eroilor romani din primul
război mondial căzuţi în luptele din iulie-august 1917 pentru întregirea ţării are o
populaţie de 12342 de locuitori.

Oraşul Mărăşeşti este localitate urbană de rangul III.

Oraşul Mărăşeşti are 3 localităţi componente: Mărăşeşti, Siretu şi Tişiţa şi

4 sate componente: Haret, Călimăneşti, Modruzeni şi Pădureni.

(4) Oraşul Odobeşti este supranumit şi „oraşul dintre vii” deoarece se

afla în mijlocul unei podgorii de peste 2500 ha, despre vechimea milenară a
acestei bogaţii la Odobeşti scriind o lucrare istoricul Constantin Giurăscu.
38
Vinurile din Odobeşti sunt cunoscute din Europa până în Japonia şi America. La
Odobeşti se afla Beciul Domnesc construit cu trei secole în urmă, unde este
găzduita o vinotecă cu soiuri din anii ,30. Populaţia oraşului este de 8156
locuitori.

Oraşul Odobeşti este localitate urbană de rangul III.

Oraşul Odobeşti are o singură localitate componenta- Odobeşti şi un

singur sat : Unirea.

(5) Oraşul Panciu renumit centru viticol al României al cărui faima este
dat de „Veritas” Panciu. Crama în care se produce şampania albă şi rozie a fost
construită cu peste 500 de ani în urmă fiind o adevărata reţea subterană cu o
lungime de 3 km. Populaţia oraşului este de 9137 locuitori.

Oraşul Panciu este localitate urbană de rangul III.

Oraşul Panciu are 6 localităţi componenta : Panciu, Crucea de Jos,

Crucea de Sus, Dumbravă, Neicu şi Satu Nou.

39
 CAPITOLUL 4. STUDIU DE CAZ: JUDETUL VRANCEA

4.1. Rezultatele cercetarii

4.2.Sinteza principalelor puncte forte, puncte slabe şi probleme în utilizarea
managementului proiectelor
4.3.Recomandări generale pentru perfecţionarea managementului
proiectelor în firmele de turism VRANCEA

40
CONCLUZII, PROPUNERI SI APRECIERI PERSONALE

41
BIBLIOGRAFIE

42