Sunteți pe pagina 1din 12

1.

ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTURILOR

1.1. DEFINIREA ŞI COMPONENTELE POSTULUI

Experienţa demonstrează că efectuarea, cât mai completă şi complexă, a analizei a


posturilor din cadrul unei organizaţii permite înţelegerea conţinutului acestora, creând astfel o
bază cât mai reală pentru elaborarea deciziilor privind resursele umane, şi, implicit, pentru
operaţionalizarea politicilor şi a strategiei organizaţionale.
În prezent, se constată că resursele umane şi factorul „timp” sunt din ce în ce mai mult
luate în considerare pentru definirea sau proiectarea posturilor, determinând abordarea în
dinamică a acestor activităţi. Astfel, se elaborează posturi cu o mare diversitate a activităţii, cu
caracter complementar sau convergent, de natură să favorizeze îndeplinirea obiectivelor
individuale şi organizaţionale. De asemenea, se constată definirea sau proiectarea posturilor, în
strânsă dependenţă cu trăsăturile sau particularităţile titularilor şi obiectivele urmărite, în condiţii
de eficacitate şi eficienţă maxime.
Modul în care este definit postul, ca element de bază al structurii organizatorice, are
consecinţe directe nu numai asupra nivelului realizării obiectivelor individuale şi organizaţionale,
ci şi asupra motivaţiei resurselor umane şi a calităţii vieţii profesionale din cadrul organizaţiei.
În literatura de specialitate1 postul reprezintă un ansamblu de sarcini, responsabilităţi şi
competenţe, ce revin în mod curent unei persoane, pentru realizarea obiectivelor individuale. În
acest context, elementele de definire a unui post sunt următoarele:
1. sarcinile, respectiv procesele de muncă simple sau părţi ale unor procese de muncă
mai complexe;
2. responsabilităţile, respectiv răspunderea materială, disciplinară, penală etc. ce revine
titularului postului pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite;
3. competenţele sau autoritatea, concretizată în libertatea decizională de care se bucură
titularul postului pentru îndeplinirea obiectivelor;
4. obiectivele individuale, respectiv exprimări cantitative şi/sau calitative ale scopului
pentru care a fost înfiinţat şi funcţionează postul respectiv.
Corespondenţa cantitativă dintre aceste patru elemente este cea care asigură posibilitatea
manifestării „triunghiului de aur” al organizării2. De aceea, orice supra sau subdimensionare a unei
componente a postului generează mari dificultăţi în realizarea obiectivelor şi, implicit, unele
disfuncţionalităţi în structura organizatorică.
Fig. 1.1. Conţinutul fişei postului în cadrul unei societăţi comerciale
1. Descrierea postului
Informaţii generale - Denumirea postului
- Denumirea compartimentului
- Nivelul ierarhic
- Ponderea ierarhică
- Relaţiile organizatorice (de autoritate – ierarhice, funcţionale, de stat major - de
cooperare, de reprezentare, de control)
Obiectivele individuale ale - prezentarea scopului principal al postului, care să releve o privire de ansamblu asupra
titularului postului motivului existenţei acestuia în structura organizatorică;
- prezentarea obiectivelor individuale ale titularului postului
Sarcinile, competenţele şi - descrierea detaliată a sarcinilor;
responsabilităţile titularului - descrierea competenţelor sau a autorităţii (libertăţii decizionale) a titularului postului;

1
VERBONCU I. – Cum conducem - ghid metodologic pentru manageri, Ed. Tehnică, 1999, p.339
2
ibidem
postului - descrierea responsabilităţii materiale, disciplinare şi/sau penale a titularului postului
2. Cerinţele postului
Competenţe Formare
profesionale Experienţă
Cunoştinţe
Calităţi şi aptitudini
Competenţe Formare
manageriale Experienţă
Cunoştinţe
Calităţi şi aptitudini

1.2. DEFINIREA ŞI OBIECTIVELE ANALIZEI POSTURILOR

Analiza posturilor constituie activitatea managementului resurselor umane care vizează


strict conţinutul şi cerinţele posturilor şi nu analiza titularilor acestora. De aceea, responsabilitatea
pentru realizarea acestei activităţi revine prioritar specialiştilor Departamentului „Resurse
Umane” din cadrul organizaţiei. Însă, pentru a realiza o analiză eficientă a posturilor este
necesară implicarea managerilor celorlalte compartimente sau a altor specialişti care cunosc cel
mai bine specificul şi conţinutul real al activităţii aferente titularului postului.
În acest scop, se poate crea o comisie de experţi care îndrumă activitatea respectivă şi
adoptă deciziile cele mai pertinente scopului urmărit.
În acest context, apreciem că analiza posturilor poate fi definită drept un proces de
culegere, analizare, evaluare, interpretare şi sistematizare a informaţiilor privind obiectivele
individuale ale titularului unui post, conţinutul şi natura sarcinilor, competenţele şi
responsabilităţile titularului, relaţiile titularului postului în cadrul structurii organizatorice,
precum şi cunoştinţele, abilităţile şi experienţa necesară acestuia pentru realizarea obiectivelor
postului.
Analiza posturilor trebuie să se desfăşoare într-o manieră care să asigure o cât mai mare
implicare a tuturor persoanelor şi factorilor implicaţi. De aceea, este necesară respectarea
următoarelor cerinţe:
1. analiza posturilor trebuie să fie în permanenţă axată pe obiective clare, bine definite
şi să utilizeze tehnici şi metode adecvate scopului urmărit;
2. postul trebuie prezentat aşa cum există în momentul analizei, şi nu cum a existat într-
o perioadă trecută;
3. analiza postului trebuie să vizeze caracteristicile şi elementele componente ale
postului şi nu să evalueze activitatea realizată sau titularul acestuia;
4. persoanele care efectuează analiza posturilor trebuie să fie selecţionate şi instruite
corespunzător specificului activităţii titularilor posturilor;
5. analiza posturilor trebuie permanent raportată la ansamblul proceselor de muncă
deoarece analizele parţiale generează rezultate nesatisfăcătoare.
Fişa postului reprezintă, aşadar, unul dintre documentele care formalizează structura
organizatorică şi defineşte locul şi contribuţia titularului postului în atingerea obiectivelor
individuale şi organizaţionale.
Conform prevederilor Legii nr.154/1998, obiectivele analizei posturilor constau în
următoarele:
1. asigurarea concordanţei între exigenţele (cerinţele) postului şi calităţile angajatului
(profesionale, aptitudinale şi comportamentale);
2. furnizarea elementelor necesare stabilirii salariului de bază individual între limite,
în funcţie de performanţele profesionale ale angajatului;
3. asigurarea unui sistem motivaţional adecvat, care să determine creşterea
performanţelor profesionale individuale.
Aşadar, obiectivele analizei posturilor vizează studierea conţinutului muncii, înţelegerea
mecanismelor de motivare a angajaţilor, perfecţionarea resurselor umane şi a metodelor de
muncă, determinarea standardelor de performanţă, îmbunătăţirea calităţii vieţii profesionale. De
asemenea, ele vizează şi furnizarea informaţiilor necesare îmbunătăţirii activităţilor specifice
managementului resurselor umane respectiv: planificarea necesarului de resurse umane;
recrutarea şi selecţia resurselor umane; evaluarea performanţelor şi formarea resurselor umane.
În literatura de specialitate3, obiectivele analizei posturilor sunt grupate astfel:
1. simplificarea activităţii titularului postului. Analiza caracteristicilor postului şi a
metodelor de muncă utilizate de titularul acestuia a determinat apariţia conceptului
„simplificare a muncii”, în vederea creşterii eficienţei activităţii titularului postului.
2. stabilirea standardelor de muncă, fapt care implică parcurgerea următoarelor etape:
• descompunerea activităţii titularului postului în elementele de bază;
• determinarea elementelor esenţiale necesare realizării unei activităţi;
• determinarea timpului de muncă pentru fiecare element esenţial;
• determinarea timpului total de muncă necesar realizării activităţii, prin însumarea
timpilor tuturor elementelor activităţii;
• determinarea timpilor suplimentari de muncă necesari pentru susţinerea
activităţii;
• determinarea timpului standard de muncă necesar realizării activităţii respective,
prin însumarea timpului total al activităţii şi a timpilor suplimentari.
Precizăm faptul că, pentru stabilirea standardelor de muncă, se pot utiliza şi
sisteme de normative de timp pe grupe de mişcări ale titularului postului, ceea ce
asigură atât o uniformitate de procedură la analiza mişcărilor, cât şi o precizie
mărită a determinării standardelor de timp în comparaţie cu măsurătorile directe
ale timpului de muncă.
3. susţinerea altor activităţi privind resursele umane, concretizată în:
• actualizarea descrierii posturilor şi a specificaţiilor acestora;
• furnizarea informaţiilor privind planificarea necesarului de resurse umane şi
fundamentarea bugetelor organizaţiei;
• asigurarea concordanţei dintre exigenţele postului şi cerinţele pe care trebuie să
le îndeplinească titularul acestuia, în cadrul activităţilor de recrutare şi selecţie;
• evaluarea corectă a performanţelor resurselor umane, ştiut fiind faptul că una
dintre premisele reuşitei o constituie înţelegerea corectă şi completă a cerinţelor
postului şi a nivelului obiectivelor individuale aferente acestuia;
• stabilirea obiectivelor privind formarea resurselor umane deoarece aceasta este
dependentă de cerinţele posturilor, fiind reflectată în descrierea acestuia;
• reliefarea opţiunilor carierei angajaţilor;
• îmbunătăţirea comunicării între membrii organizaţiei;
3
KLATT L.A., MURDICK R.G., SCHUSTER F.E. – Human resources management, Charles E. Merrill Publishing,
London, 2005, p.149
• identificarea aspectelor negative ale ergonomiei locului de muncă, a metodelor
de lucru utilizate sau a condiţiilor de mediu existente.
1.3. ETAPELE ANALIZEI POSTURILOR

Procesul analizei posturilor presupune parcurgerea unor etape specifice, respectiv:


Etapa 1: stabilirea obiectivelor analizei posturilor şi a elementelor de bază sau a
informaţiilor necesare pentru analiza respectivă;
Etapa a 2-a: identificarea posturilor care urmează a fi analizate, avându-se în vedere
următoarele tipuri de posturi care pot exista în cadrul unei organizaţii:
a) posturi critice pentru activitatea organizaţiei;
b) posturi dificile din punctul de vedere al realizării obiectivelor prevăzute;
c) posturi speciale, care necesită angajări la perioade scurte de timp;
d) posturi îmbogăţite, cărora li se repartizează noi activităţi ca urmare a desfiinţării altor
posturi.
Etapa a 3-a: stabilirea surselor de date şi informaţii necesare analizei posturilor,
respectiv: calităţile şi abilităţile, atitudinile şi comportamentele necesare titularului postului;
caracteristicile postului; programul de lucru; condiţiile de desfăşurare a activităţii; echipamentul
tehnologic utilizat; etc. În această etapă este necesar să se aibă în vedere următoarele aspecte:
• folosirea celor mai recente şi veridice surse;
• utilizarea, în funcţie de caz, a mai multor surse de informaţii.
Etapa a 4-a: alegerea metodelor de analiză a posturilor cele mai adecvate, în funcţie de
numărul posturilor analizate, poziţia lor în structura organizatorică, specificul activităţii
organizaţiei etc.
Etapa a 5-a: analiza propriu-zisă a posturilor, ceea ce presupune culegerea şi
sistematizarea datelor şi a informaţiilor privind postul vizat, în conformitate cu metodele alese,
precum şi prezentarea concluziilor analizei într-o formă cât mai clară, precisă şi utilă.
Etapa a 6-a: evaluarea rezultatelor analizei având în vedere o serie de criterii precum:
avantajele obţinute, costurile, respectarea legislaţiei în vigoare nou adoptate.

1.4. METODE DE ANALIZĂ A POSTURILOR

Analiza posturilor se poate realiza folosind un număr relativ mare de metode şi tehnici
specifice managementului resurselor umane. Alegerea uneia sau mai multor metode trebuie să ia
în considerare o serie de aspecte, respectiv: scopul analizei (proiectarea sau reproiectarea
posturilor); tipurile de date şi informaţii necesare analizei şi disponibilitatea acestora; gradul de
detaliere necesar realizării unei analize corecte şi complete a posturilor; timpul necesar pentru
efectuarea analizei. De asemenea, este necesară luarea în considerare a avantajelor şi
dezavantajelor pe care le are fiecare metodă de analiză, precum şi posibilităţile de combinare a
lor.
În continuare vă prezentăm cele mai des utilizate metode de analiză a posturilor:
a) Analiza documentelor existente
Această metodă constituie, pentru multe organizaţii, o parte a programelor proprii de
analiză a posturilor, dar şi o bogată sursă de date şi informaţii privind definirea structurii
organizatorice. Metoda constă în analiza şi interpretarea datelor şi a informaţiilor care se
regăsesc în diferite documente (regulamentul intern, regulamentul de organizare şi funcţionare,
fişele de post existente, reglementările legale în vigoare etc.). Precizăm că există situaţii în care
documentele existente nu conţin cele mai importante informaţii privind posturile analizate sau
sunt inexacte, incomplete sau depăşite. Iată motivul pentru care recomandăm utilizarea acestei
metode în strânsă corelaţie cu altele de profil.
b) Observarea
Observarea reprezintă o metodă de analiză a posturilor relativ simplă şi precisă, îndeosebi
în cazul în care sunt vizate un număr redus de posturi. Metoda presupune ca cel care o aplică să
observe titularul postului şi să înregistreze, fără a interveni: ce, de ce, când, unde, cum, cu ce se
realizează activitatea aferentă postului.
Această metodă este utilă la începutul analizei posturilor în vederea obţinerii unei imagini
de ansamblu despre conţinutul postului respectiv.
Observarea presupune parcurgerea următoarelor etape:
- pregătirea observării – este utilă pentru a defini, în linii generale, sarcinile
postului. Durata acesteia variază între două şi trei ore, timp în care se urmăreşte
activitatea titularului postului analizat şi se notează, nesistematic, sarcinile executate.
În cadrul acestei etape se identifică principalele tipuri de comportament specific
realizării obiectivelor şi sarcinilor postului (acestea sunt utile pentru identificarea
tipurilor de activităţi din cadrul grilei de observare – fig. 2.3.).
- definirea schemei de observare – presupune definirea exactă a tipurilor
comportamente aferente activităţilor din cadrul grilei de observare. Acestea permit
ghidarea atenţiei şi orientarea observării.
- observarea propriu-zisă – presupune ca pentru fiecare tip de comportament
identificat să se marcheze durata acesteia în căsuţa aflată la intersecţia
comportamentului cu ora la care se manifestă acesta. Dacă activitatea este foarte
variată sau repetitivă şi foarte monotonă, se admite ca observarea să se realizeze
numai pentru o jumătate din ziua de lucru (4 ore) sau pe jumătăţi de oră (prin
alternanţă). În final, însă, calculul procentajului aferent comportamentului şi activităţii
observate trebuie extrapolat la cele opt ore aferente întregii zile de lucru.
Fig. 1.2. Grila de observare a postului (formular standard)
Activităţi de Activităţi de Activităţi de concepţie
Activităţi de execuţie
comunicare, informare supervizare etc.
Comunicarea informaţiilor persoanelor interesate

Controlarea activităţii subordonaţilor


Îndrumarea activităţii subordonaţilor
Analizarea informaţiilor
Preluarea informaţiilor
Realizarea graficelor
Calcul tabelar

Interval orar

800-830
830-900
900-930
930-1000
1000-1030
1030-1100

1630-1700
Minute aferente 41 13 0 11 25 36 4 45 … … … …
Procentaj % % % % % % % % % % % %

Datele rezultate prin aplicarea acestei metode pot fi utilizate în cadrul interviului pentru
clarificarea anumitor aspecte (exemplu: diferenţele semnificative între frecvenţele de
comportamente înregistrate în observare şi cele declarate în chestionarele structurate de analiză a
postului).

c) Interviul
Interviul constă într-o discuţie liberă şi pertinentă, sub forma unor întrebări şi răspunsuri,
între cel care analizează postul şi titularul acestuia. Scopul urmărit este de a culege date şi
informaţii privind activitatea concretă a titularului postului, de a constata faptele reale petrecute, de
a obţine opinii şi chiar soluţii la problemele analizate.
Pentru aceasta este recomandabilă respectarea următoarelor cerinţe:
- crearea unui climat de încredere care să faciliteze comunicarea între intervievat şi
intervievator;
- precizarea clară a scopului interviului (analiza postului şi nu a activităţii titularului
acestuia);
- elaborarea clară, concisă şi la obiect a întrebărilor;
- formularea unui număr redus de întrebări;
- reţinerea faptelor şi nu a impresiilor, părerilor sau opiniilor;
- utilizarea, cu prioritate, a întrebărilor deschise, care oferă libertatea de exprimare a
răspunsului;
- îmbinarea întrebărilor deschise cu cele alternative şi nu cu cele închise;
- utilizarea unor mijloace adecvate de înregistrare a interviului;
- realizarea interviului la locul de muncă al titularului postului;
- oferirea posibilităţii exprimării tuturor opiniilor titularului postului privind
problematica abordată.
Interviul poate fi structurat sau nestructurat, însă datele obţinute trebuie să fie prelucrate
de către o persoană special pregătită scopului urmărit.
Fig. 1.3. Interviu structurat de analiză a postului
Întrebări Răspunsuri
1. Informaţii generale privind postul analizat
- denumirea postului
- denumirea compartimentului în care se află
- nivelul ierarhic al postului în organigramă
- ponderea ierarhică (număr subordonaţi)
- şeful ierarhic direct
- denumirea funcţiei/gradului profesional al titularului postului
- specificul funcţiei: conducere execuţie
2. Care sunt principalele obiective ale postului pe care le realizaţi?
3. În ce constă activitatea dumneavoastră zilnică?
4. Care sunt rezultatele activităţii dumneavoastră? Vă rugăm să le descrieţi succint.
5. Care sunt principalele responsabilităţi care vă revin în activitatea zilnică?
7. Care sunt principalele decizii pe care le adoptaţi în activitatea zilnică?
6. Dispuneţi de suficientă autonomie şi putere de decizie pentru realizarea activităţii? Care sunt principalele
probleme cu care vă confruntaţi în acest sens?
7. Care sunt principalele elemente care caracterizează relaţiile dumneavoastră cu superiorul ierarhic direct
(şeful dumneavoastră)?
8. Aveţi subordonaţi? Care sunt principalele elemente care caracterizează relaţiile dumneavoastră cu
subordonaţii dumneavoastră?
9. Cum apreciaţi condiţiile de muncă pe care le presupune realizarea sarcinilor de serviciu?
10. Care consideraţi că sunt principalii factori de risc pentru sănătatea şi siguranţa dumneavoastră la locul
de muncă? Precizaţi frecvenţa cu care se produc aceştia.
11. Care consideraţi că sunt cele mai neplăcute solicitări fizice şi psihice la care este supus organismul
dumneavoastră în timpul desfăşurării activităţii? Precizaţi frecvenţa cu care se apar acestea.
12. Care sunt echipamentele pe care le utilizaţi pentru realizarea sarcinilor de serviciu? Ce modificări
apreciaţi că ar fi utile pentru îmbunătăţirea activităţii?
13. În opinia dumneavoastră, care sunt principalele calităţi pe care ar trebui să le aibă o persoană pentru a
realiza activităţile caracteristice acestui post?
14. În opinia dumneavoastră, care ar trebui să fie nivelul de experienţă/vechime necesar unei persoane
pentru a realiza activităţile caracteristice acestui post?
15. În opinia dumneavoastră, care este nivelul de pregătire pe care trebuie să îl aibă o persoană pentru a
ocupa un asemenea post?
- Studii de bază: generale medii superioare
- Studii de specialitate: medii superioare postuniversitare în profilul ……………………
16. Ce elemente apreciaţi că ar mai trebui luate în considerare pentru a defini cât mai exact activitatea
specifică postului dumneavoastră?

d) Chestionarele structurate de analiză a posturilor


Aceste chestionare conţin un ansamblu de întrebări adresate titularului postului analizat,
dispuse într-o succesiune logică, corespunzătoare scopului pentru care este necesară analiza.
Pentru aceasta este recomandabilă respectarea următoarelor cerinţe:
- elaborarea unui număr redus de întrebări care să surprindă cât mai multe aspecte ale
postului analizat;
- prezentarea chestionarului într-o formă care să trezească interesul celor intervievaţi;
- utilizarea întrebărilor deschise şi închise, în combinaţie cu cele cu răspuns multiplu;
- formularea cât mai clară, scurtă şi concisă a întrebărilor;
- oferirea posibilităţii exprimării libere a opiniilor;
- răspunsurile să poată fi măsurabile, prelucrabile şi utilizabile.
Fig. 1.4. Chestionar structurat de analiză a postului
1. INFORMAŢII GENERALE PRIVIND POSTUL ANALIZAT
- denumirea postului
- denumirea compartimentului în care se află
- nivelul ierarhic al postului în organigramă
- ponderea ierarhică (număr subordonaţi)
- şeful ierarhic direct
- denumirea funcţiei/gradului profesional al titularului postului
- specificul funcţiei: conducere execuţie
2. ANALIZA OBIECTIVELOR INDIVIDUALE
Scopul creării şi existenţei postului în cadrul organigramei corespunde cu activitatea desfăşurată de titularul postului în
mod curent?
(DA) ___ (NU)___
Obiectivele individuale ale titularului postului specificate în fişa postului corespund cu conţinutul efectiv al activităţii
titularului postului?
Obiectivul 1: corespunde deplin (5) ___ (4) ___ (3) ___ (2) ___ (1) nu corespunde
Obiectivul 2: corespunde deplin (5) ___ (4) ___ (3) ___ (2) ___ (1) nu corespunde
Obiectivul 3: corespunde deplin (5) ___ (4) ___ (3) ___ (2) ___ (1) nu corespunde
3. ANALIZA SARCINILOR
Analiza detaliată a fiecărei sarcini pe care titularul postului o execută pe parcursul perioadei analizate şi a modului de
realizare sau execuţie a acesteia:
SARCINA 1: ………………………
modul de realizare/execuţie: …………………………………
gradul în care sarcina realizată corespunde cu cea specificată în fişa postului:
corespunde deplin (5) ___ (4) ___ (3) ___ (2) ___ (1) nu corespunde

SARCINA 2: ……………………
modul de realizare/execuţie: …………………………………
gradul în care sarcina realizată corespunde cu cea specificată în fişa postului:
corespunde deplin (5) ___ (4) ___ (3) ___ (2) ___ (1) nu corespunde
etc.
Clasificarea sarcinilor realizate de titularul postului în funcţie de:
- durată: …………………………………………………………………………………………
- frecvenţă (periodicitate): …………………………………………………………………………
- grad de libertate decizională: ………………………………………………………………… etc.
4. ANALIZA COMPETENŢELOR
Care este libertatea decizională de care se bucură titularul postului?
Care este numărul de decizii pe care îl adoptă pe parcursul perioadei analizate?
Deciziile adoptate reflectă competenţele specificate în fişa postului?
5. ANALIZA RESPONSABILITĂŢILOR
Care sunt responsabilităţile pe care le are titularul postului pe parcursul perioadei analizate (materiale, morale, penale,
juridice etc.)?
Precizarea gradului în care responsabilităţile astfel observate corespund cu cele specificate în fişa postului.
corespund deplin (5) ___ (4) ___ (3) ___ (2) ___ (1) nu corespund
Respectă normele de securitate şi protecţie a muncii?
Respectă Codul de Conduită sau cel de Deontologie Profesională?
Cine realizează controlul activităţii titularului postului? Cu ce periodicitate? Sub ce formă?
Care sunt sancţiunile prevăzute pentru titularul postului analizat?
6. ANALIZA METODELOR DE MUNCĂ UTILIZATE
Care este modalitatea de prezentare a metodelor de muncă?
- scrisă - prin documente interne, fişa postului etc.
- orală - prin dispoziţiile şefului ierarhic etc.
Cum este descris postul analizat (instrucţiuni, reguli de operare, regulamente etc.)?
Care sunt metodele de muncă utilizate?
7. ANALIZA CONDIŢIILOR FIZICE ŞI A CELOR FIZIOLOGICE DE LUCRU
Care este orarul de lucru?
Când sunt prevăzute pauzele?
Care sunt factorii fizici ai activităţii titularului?
zgomot iluminat umiditate căldură frig vibraţii praf
Care sunt factorii fiziologici implicaţi în activitatea prestată?
 ritmul de lucru  oboseala  efortul  stresul alţii (precizaţi): ……..
8. ANALIZA CONDIŢIILOR PSIHOSOCIALE DE DESFĂŞURARE A ACTIVITĂŢII
Titularul postului lucrează individual sau în echipă?
Care sunt condiţiile psihologice de lucru?
- stilul managerial: ……………………….
- gradul de supleţe a orarului/programului de lucru: …………………
Cum este privit postul respectiv de către ceilalţi angajaţi?
Care este statusul social al titularului postului analizat în cadrul organizaţiei?
- avantaje: ……………………………………………………………………
- dezavantaje: ………………………………………………………………
- salarizare: …………………………………………………………………
- posibilităţi de promovare: …………………………………………………

e) Metoda „incidentelor critice”


Metoda incidentelor critice are la bază studiile lui T.H. GORDON 4 din anul 1947 care
analizau cazurilor anecdotice care se pot întâlni într-o activitate. În anul 1941, în cadrul
programului de psihologie a aviaţiei, a fost pusă la punct tehnica analizei erorilor, ceea ce i-a
permis lui J.C. FLANAGAN să fundamenteze cea mai eficientă metodă de analiză a unei
activităţi: metoda „incidentelor critice”.
Metoda permite obţinerea tuturor informaţiilor despre un anumit post în termeni
comportamentali deoarece ea presupune analizarea evenimentelor desprinse din observarea
comportamentului unei persoane în situaţiile care necesită rezolvarea unor probleme practice.
Prin intermediul acestei metode este posibilă identificarea atât a comportamentelor critice,
speciale, neobişnuite etc., cât şi a erorilor sau a insuficienţelor efectiv realizate în desfăşurarea
activităţii titularului, precum şi influenţa pe care acestea o exercită asupra performanţelor
obţinute.
Incidentul critic este reprezentat de orice activitate observabilă, dar suficient de completă
pentru a permite realizarea de previziuni comportamentale. Pentru a fi bine definit, un incident
critic trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
- activitatea observată să fie distinctă de activitatea de bază a postului, să fie izolată şi
astfel să constituie un caz aparte;
- situaţia definită să permită studierea cauzelor şi a efectelor, permiţând relevarea
aspectelor cele mai semnificative din activitate;
- situaţia să fie relatată clar;
- situaţia relatată trebuie să reprezinte cazuri extreme de comportament.
Deoarece comportamentele critice sunt observabile şi măsurabile, informaţiile obţinute
pot fi folosite pentru multe aspecte ale analizei posturilor, însă, totodată, această metodă este
deosebit de eficientă pentru elaborarea sistemelor de evaluare a performanţelor sau pentru
determinarea nevoilor de formare a resurselor umane.
f) Metoda analizei funcţionale a posturilor

4
GORDON T.H. – The airline pilot: a survey of critical requirements of his job and of pilot evaluation and selection
procedures. Civil aeronautics administration. Division of Research Report no.73
Analiza funcţională a posturilor a fost creată între anii 1950-1960 în cadrul U.S.
Employment Service de către S.A. FINE5. Principiul de bază al metodei constă în faptul că
adeseori, cei care realizează o analiză a posturilor înregistrează eronat datele rezultate din
observarea activităţii prin utilizarea inadecvată a unor cuvinte şi concepte. Prin urmare, metoda
urmăreşte realizarea unui control mai riguros al gramaticii şi limbajului folosit în analiza
posturilor, realizând astfel o distincţie clară între ceea ce face titularul postului, ca activitate
concretă, şi ceea ce obţine, ca rezultat al muncii sale.
În anul 1999, S.A. FINE şi S.E. CRONSHAW6 abordează analiza postului dintr-o
perspectivă sistemică, bazată pe interacţiunea dintre următoarele elemente: muncitorul; munca;
organizarea muncii. Astfel, metoda se bazează pe faptul că orice activitate poate fi descrisă prin
trei dimensiuni: oameni, date şi obiecte. Aceste dimensiuni cuprind o sferă largă de activităţi,
redate în fig. 2.6.

Fig. 1.5. Schema „oameni-date-obiecte” – adaptare după S.A. FINE7


Dimensiuni
OBIECTE DATE OAMENI
Grade de complexitate
- sintetiz - conduce
- pregăteş ează - monitorizea
te - inovea ză
COMPLEX
- controle ză - negociază
ază - coordo - supervizeaz
nează ă
- instruieşte
- manipul
- analize - rezolvă
are
ază - convinge
MEDIU - coordon
- calcule - antrenează
ează
ază - caută
- porneşte
alternative
- schimbă
informaţii
- verifică - copiaz - primeşte
- operează ă instrucţiuni
SIMPLU
- alimente - compa - acordă
ază ră ajutor
- oferă
servicii

În cazul unei organizaţii, aplicarea acestei metode se poate face luând în considerare
următoarele elemente:
- analiza potenţialului necesar titularului postului (aptitudini, experienţă, educaţie,
formare, specializare etc.);
- analiza sarcinilor, competenţelor şi a responsabilităţilor ce revin în mod curent
titularului postului;
5
FINE S.A., GETKATE M. – Benchmark tasks for job analysis: a guide for functional job analysis scales. Mahwah,
New Jersey, Lawrence Erlbaum associates, 1955
6
FINE S.A., CRONSHAW S.E. – Functional job analysis – a foundation for human resources management.
Mahwah, New Jersey, Lawrence Erlbaum associates, 1999
7
Fine&Getkate, 1995 apud. PITARIU H.D. – Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a
personalului, Casa de Editură Irecson, Bucureşti, 2003, p.78
- analiza organizaţiei (scopul şi obiectivele generale ale organizaţiei, organizarea
procesului de muncă, norme şi reglementări interne etc.).
Practic, această metodă poate fi folosită ca instrument de informare a tuturor angajaţilor
asupra activităţii pe care urmează să o realizeze.