Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Nr.
Denumirea obiectivului Suma
Crt.
1. Constructii de noi cladiri 90500 Euro
2. Achizitii de echipamente tehnologice 15000 Euro
Primele helesteie pentru cresterea crapului din Romania au fost amenajate la Cefa in anul 1905.
Crescatoriile piscicole Cefa, Radvani si Homorog au constituit baza organizarii Intreprinderii Piscicole
Cefa in anul 1953. Perioada 1962 – 1963 a marcat o refacere si totodata o extindere a crescatoriei Cefa
de la 315 ha la 630 ha, dublandu-si astfel suprafata, executandu-se lucrari de modernizare si
mecanizandu-se transporturile interioare, prin utilizarea tractarii vagonetilor cu drizina pe calea ferata
ingusta.
Putem conchide ca dupa anul 1960 practicarea pisciculturii la Intreprinderea Piscicola Cefa a
intrat intr-o faza moderna, prin aplicarea unor metode inovatoare de reproducere artificiala a pestilor,
aclimatizarea unor pesti fitofagi si planctonofagi, cresterea crapului pe ciclul de doi ani, cresterea
densitatii piscicole pe unitatea de suprafata si introducerea unor masuri de igiena piscicola pentru
prevenirea si combaterea bolilor infecto-contagioase si parazitare, toate aceste masuri conducand la
sporirea productivitatii naturale a helesteielor si la cresterea eficientei economice a unitatii.1
In anul 1971, intreprinderii i se ataseaza si crescatoria piscicola Tamasda.
In perioada anilor 1981 – 1990 preocuparile intreprinderii se axeaza pe doua directii importante:
activitatea de piscicultura si cea de dezvoltare. Spre deosebire de perioda anterioara, productia piscicola
nu va fi caracterizata de cresteri spectaculoase, ci va avea o evolutie stationara. In aceasta etapa, datorita
lipsei acute de furaje concentrate, nu s-a putut efectua o furajare rationala a pestilor. Tocmai datorita
furajarii deficitate, productia a inregistrat o scadere accentuata. Chiar daca intreprinderea se afla intr-o
perioada de criza, s-a inregistrat o ameliorare a productiei datorita contributei importante a speciilor de
pesti fitoplanctonofagi, precum si a biotehnologiilor aplicate cum sunt: cresterea densitatii pe unitatea de
suprafata si practicarea pescuitului intermediar, precum si cresterea crapului pe ciclu de 2 ani.
Pentru transportul pestelui viu pe distante mari, intreprinderea a fost dotata cu 3 autoviviere
necesare pentru aprovizionarea magazinelor proprii din Oradea cat si pentru alti beneficiar. Magazinele
proprii au contribuit la realizarea si depasirea profitului intreprinderii.
Din anul 1991 unitatea functioneaza sub numele S.C PRO-ACVA S.A Cefa, in baza legii nr. 31 /
1990 si a HG 1353 / 1990.
Incepând cu data de 09.04.2002 societatea este privată în întregime, având capital privat autohton
tip P. 100% conform certificatului de înregistrare.
Obiect de activitate:
produce material piscicol selectionat: crap, stiuca, somn, cosas, sanger;
piscicultura si pescuitul industrial;
industrializarea si comercializarea pestelui;
activitati agrozootehnice;
prestari sevicii catre terti.
Nr.
Denumirea actionarului % Numar actiuni
Crt.
1. Persoane fizice
2. Persoane juridice
1
Gheorghe Caraiman – Traditii si experiente in cresterea intensiva a pestilor de cultura din Campia Crisurilor, Oradea 1995,
pag. 29
2
Plan de afaceri
3. Banci si/ sau soc. de inv. fin.
4. Ministerul Agriculturii si Alimentatiei 100 343.941
I. Produse
Sectorul spre care s-a orientat societatea il constituie productia de semiconserve din peste,
motivatia alegerii acestei activitati concretizandu-se in cateva argumente, si anume:
- posibilitatea de absortie a pietei a acestor tipuri de produse;
- sporirea productiei interne indigene la aceasta categorie de produse;
- costuri de productie mai reduse datorita faptului ca tot societatea este furnizoarea de materie
prima;
- cererea tot mai crescanda din partea populatiei si inclinatia spre a consuma carne mai “usoara”,
mai slaba din punct de vedere caloric.
Categoriile de produse care vor aparea in urma investitiei vor fi prezentate in urmatorul tabel:
Aliment ideal si medicament, considerat o adevarata "hrana a creierului", pestele a fost in ultimii
ani obiectul unor ample cercetari medicale ce au dus la urmatoarele concluzii:
La populatia care consuma mult peste frecventa bolilor de inima este foarte scazuta.
Consumul de peste, de cel putin doua ori pe sapatamana, previne aparitia bolilor de inima.
Consumul de peste are efecte salutare si in cazul afectiunilor cerebrale, astmului bronsic,
reumatismului si a unor procese inflamatorii din organism.
Datorita acestor efecte cit si valorii sale nutritive, pestele a devenit un aliment de baza,
recomandat de medici si nutritionisti pentru toate varstele.
Nr. Denumire
crt.
1. Crap - crap Lausitz
- crap de Galitia
2. Caras argintiu
3. Stiuca
4. Salau
5. Somn
În ţara noastră, peştele de consum este crescut pâna la vârsta de două veri, cel mult trei, acesta
fiind procedeul mai economic. Totuşi numărul anilor de creştere a peştelui este determinat şi de cerinţele
pieţei.
Popularea bazinelor piscicole se face în luna martie, când temperatura apei este de minimum 8º
C. Popularea se face imediat dupa recoltare, dar in nici un caz in timpul iernii, sau primavera cand
timpul este rece si cand exista posibilitatea sa se inregistreze pierderi prin mortalitate.
In crescatoriile intensive de piscicultura, in scopul obtinerii unei productii mai mari, se recurge la
populari dense, in care caz numai hrana naturala este insuficienta. Asadar, se recurge la aplicarea
alimentatiei suplimentare constand in: porumb, faina de peste, antibiotice, vitamine, elemente minerale.
Hrana suplimentara fata de cea naturala trebuie sa fie in proportie de 85%. Distribuirea hranei in
helestee se face cu ajutorul unor barci, sub forma de “carari” pana la locurile de hranire stabilite.
Pescuitul de recolta in amenajarile piscicole reprezinta o faza importanta in tehnologia cresterii
peştelui. Pescuitul se va face fie pentru mutarea populatiei piscicole din bazinele de crestere in cele de
iernat, fie pentru valorificarea pestelui.
1. Clienti
Forma de Valoare
Denumire Adresa An
proprietate tranzactii ($)
SC Bizon SA Str. Iezerului, nr. 24, Societate 2003 18000
Timisoara privata pe
actiuni
SC Metro Calea Primaverii nr 2-4 2003 40000
Cash&Carry , Bucuresti
Bucuresti
SC Metro Str. Husilor, nr 65, 2003 25000
Cash&Carry Tulcea
Tulcea
2. Concurenţi
Mediul concurenţial actual îşi face destul de slab simţită prezenţa. Acest lucru pentru că, în
momentul de faţă, există puţine societăţi care desfăşoară acest gen de activitate. Bineînţeles că mai sunt
pe piaţă şi un număr destul de mare de producători, care desfaşoară o activitate de profil piscicol, dar de
serie extrem de mică. Foarte mulţi dintre ei renunţă uşor, deoarece se aşteaptă ca profitul să apară
imediat, pe când în aceasta ramură trebuie să ai răbdare cel puţn trei ani (durata unui ciclu de producţie)
până la apariţia unor rezultate concrete. Aceştia sunt producătorii “de ocazie”. În opoziţie cu aceştia
există o categorie de producători “temerari”. În această categorie putem include si societatea noastră,
care se ocupă cu piscicultura de mai bine de 90 de ani.
1. Pieţe
Date financiare
Total venituri
Nivelul estimat al vanzarilor mii lei
2005 2006 2007 2008 2009
Productia fizica 360000 360000 400000 480000 580000
A Pret unitar 102.4 115.93 136 161 185
Productia fizica 300000 350500 460000 510000 510000
B Pret unitar 125 154 189 222 264
Productia fizica 245000 294210 354000 480000 480000
C Pret unitar 112 138 157 198 238
Cifra de afaceri 101804000 136312780 196918000 285540000 356180000
Total cheltuieli
Cheltuielile estimate sunt:
5
Plan de afaceri
2006
2005 2007 2008 2009
Productia fizica 360000 360000 400000 480000 580000
A Cost unitar total 53.77 59.46 67.47 82.87 101.15
Productia fizica 300000 350500 460000 510000 510000
B Cost unitar total 60.34 66.33 84.12 98.41 119.72
Productia fizica 245000 294210 354000 480000 480000
C Cost unitar total 58.54 65.21 74.96 90.71 111.14
Costul total 51801500 63839699
Profit estimat
Piaţa ţintă o constituie în fapt magazinele de desfacere proprii şi totodată actualii clienţi ai
societăţii. Totuşi noi vizăm în acelaşi timp şi alte pieţe de desfacere a viitoarelor produse, bazându-ne pe
anumite studii de piaţă efectuate în diferite zone ale ţării, atestându-se astfel oportunitatea lansării
produselor noastre. S-a constatat faptul ca, in ultimii ani, exista o inclinatie mai mare spre consumul de
carne de peste datorata insusi continutului caloric si nutritiv pe care o are aceasta. Existand o oferta
bogata si variata pe piata bunurilor, fiecare persoana in parte are acum posibilitatea sa aleaga produsele
care îi indeplinesc cel mai bine necesitatile. Un alt aspect il constituie schimbarea mentalitatii si anume
de la a “manca mult, dar prost” la ideea de a “ manca mai putin, dar mai sanatos”.
O destinatie speciala a produselor nosatre poate fi reprezentata de restaurantele din judetul Bihor
care isi manifesta constant cererea pentru astfel de produse.
Asadar nu putem dacat sa estimam care vor fi viitorii nostri clienti in tabelul care urmeaza:
% din vanzari
Valoarea anuala a
care se
Denumire Adresa client Produs desfacerilor estimate catre
estimeaza a fi
acesta
cerut de client
Concurenti potentiali
2. Marketing
a) Politica de produs
Produsul care se vrea a fi lansat pe piata este unul de larg consum, un produs uzual, care se
consuma rapid.
În 1982, Booz, Allen si Hamilton au propus mai multi factori care contribuie la succesul unui
nou produs19:
-produsul sa fie adaptat la nevoile pietei;
-produsul sa fie rezultatul unei superioritati tehnologice;
-produsul sa fie realizat prin procese de fabricatie noi;
-structura organizatiei sa fie adaptata pentru realizarea noului produs;
-mediul concurential sa fie favorabil.
Strategia de produs reflecta optiunile intreprinderii referitoare la dimensiuni, structura si
dinamica gamei de produse pe care le produc sau comercializeaza.23
Societatea a adoptat strategia innoirii produselor, care este cea mai riscanta alternativa strategica
si presupune lansarea unor produse noi, destinate fie aceluiasi segment de clientela, fie unor segmente
noi.
b) Politica de preţ
Exista mai multi factorii ce afecteaza decizia de prêt. Primul dintre acestia il reprezinta costul
(costul cu salariile, costul cu distributia etc.). Aceasta este cea mai elementara metoda de stabilire a
preturilor, dar si cea mai eficienta, deorece se poate afla cu certitudine daca va exista sau nu un profit.
Societatea producatoare va promova produsele la un pret scazut, dar nu va neglija in nici un caz
calitatea.
Societatea va acorda si anumite bonificatii si reduceri de preţ vechilor colaboratori (clienţi).
c) Politica de distributie
19
Booz, Allen & Hamilton Inc., New Products Management for 1980’s, Marketing, Management and Strategy, edited by Ph.
Kotler, K.Cox, Third Edition, Prentice Hall Inc, New Jersey, 1984.
23
V.Balaure (coordonator), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2000.
7
Plan de afaceri
Conceptul de distributie poate fi definit drept totalitatea activitatilor economice si
organizatorice pentru dirijarea si transmiterea fluxului de marfuri si servicii de la producator la
consumator2.
Canalul de marketing poate fi caracterizat prin trei dimensiuni: lungime, latime si adancime.
- lungimea canalului este data de numarul de verigi intermediare parcurse de un produs intre producator
si consumatorul final. In functie de numarul acestor puncte intermediare, canalele de distributie pot fi:
-canale directe - fara intermediari (producator - consumator);
-canale scurte - cu un singur intermediar;
-canale lungi - cu doi sau mai multi intermediari.
- latimea canalului este definita de numarul intermediarilor ce presteaza servicii de aceeasi natura, prin
care se poate asigura distribuirea produselor in cadrul fiecarei faze de deplasare a produsului spre
consumator;
- adancimea canalului exprima gradul de apropiere a ultimului distribuitor de locurile efective de
consum sau de utilizare a unui produs sau serviciu.
Ca aternativa strategica de distributie societatea opteaza pentru cea intensiva, care presupune
distribuirea produselor sau serviciilor printr-un numar cat mai mare de unitati de desfacere. Distributia
se va efectua direct de la producator la consumator, acest lucru conferind un control total si o
flexibilitate ridicata canalului de distributie.
d) Politica de promovare
Mixul promotional consta in selectarea si combinarea principalelor instrumente promotionale -
publicitatea, promovarea vanzarilor, relatiile publice si vanzarea personala - in vederea stimularii
dorintei de cumparare pentru un anumit produs sau serviciu, sau pentru a impune pe piata imaginea
intreprinderii.
Desi mixul promotional poate fi construit cu ajutorul acestor patru instrumente, marketerul poate
opta pentru unul sau mai multe din aceste modalitati pentru a promova un produs.
Societatea va adopta o strategie de stabilizare a vanzarilor, ea nu isi concentreaza efortul
promotional spre un singur segment de piata ci dimpotriva se adreseaza intregii piete cu acelasi mix
promotional.
2
D. Fundătură, G. Băşanu, M. Pricop, D. Popescu, Dicţionar de management, Editura Diacon Coresi, Bucureşti, 1992.
8
Plan de afaceri
Sectiunea 5. Activitatea de prelucrare
Tipul investiţiei:
- Investiţie nouă (Achiziţie de utilaje/instalaţii)
- Mărirea capacităţii de producţie şi/sau a capacităţii de a oferi produse
Alte activităţi de investiţii necesare – construcţie de clădiri în scop productiv
Valorile solicitate spre finanţare şi sumele conexe vor fi detaliate în tabelul de mai jos:
Contribuţie publică
Nr. Obiectivele pentru care se solicită Valoarea (50%) Contribuţia
crt. finanţare totală Contribuţia Contribuţia privată
(euro) comunitară bugetului (50%)
(75%) naţional
(25%)
9
Plan de afaceri
1. Utilaje şi instalaţii
- utilaj de curăţare – 6 buc 15000 5625 1875 7500
- utilaj de filetare – 12 buc 33000 12375 4125 16500
- instalaţie de conservare de 12500 4687,5 1562,5 6250
rece – 5 buc
- celule de afumare – 2 buc 12500 4687,5 1562,5 6250
- bazine de sărare – 7 buc 17500 6562,5 2187,5 8750
Toate utilajele şi instalaţiile vor fi cumpărate în urma selectării celei mai convenabile oferte
dintre cele disponibile de la firmele de profil, oferte cumulate cu ocazia licitaţiei organizate.
Toate utilajele şi instalaţiile care vor fi achiziţionate au o durată de exploatare de 5 –10 ani.
Durata poate fi prelungită cu preţul unor cheltuieli de întreţinere şi reparaţii suplimentare.
Proiectul include şi construcţia unei clădiri, racordarea sa la reţeaua electrică – curent trifazic,
reţeaua de apă, reţeaua de încălzire şi totodată amenajarea ulterioară a spaţiului de producţie. Asigurarea
cu utilităţi nu constituie o problemă deoarece toate se găsesc în imediata apropiere.
Terenul pe care va fi amplasat spaţiul de producţie aparţine în întregime societăţii.
Ceea ce constituie un atu pentru viitoarea afacere, este că principalul furnizor de materie primă
va fi societatea în sine, ea va fi cea care va asigura necesarul pentru activitatea de procesare.
10
Plan de afaceri
Pentru ca firma sa poata realiza afacerea pe care si-a propus-o este absolut necesar ca, intr-o
prima faza, sa-si dimensioneze in mod corespunzator necesarul de resurse. Aceasta etapa presupune:
Dimensionarea necesarului de utilaje si echipamente de productie;
Dimensionarea necesarului de personal;
Dimensionarea necesarului de materii prime.
produs zile
tip reparatii val de inventar a
anul
utilaj A B C planificate utilajului (mii lei)
pe an
2005 U1 0.012 0.025 0.024 12 100000
U2 0.04 0.05 0.02 9 110000
U3 0.09 0 0 5 100000
U4 0 0.048 0 15 250000
U5 0 0 0.18 6 100000
2006 U1 0.01 0.02 0.02 9 125000
U2 0.045 0.021 0.019 12 137500
U3 0.1 0 0 15 125000
U4 0 0.05 0 8 265000
U5 0 0 0.21 14 125000
2007 U1 0.015 0.015 0.015 5 150000
U2 0.03 0.03 0.012 13 165000
U3 0.095 0 0 5 150000
U4 0 0.041 0 12 300000
U5 0 0 0.195 7 150000
2008 U1 0.013 0.013 0.013 12 172500
U2 0.025 0.025 0.012 3 189000
U3 0.09 0 0 9 172500
U4 0 0.039 0 1 310000
U5 0 0 0.161 5 172500
2009 U1 0.003 0.012 0.026 2 180000
U2 0.015 0.016 0.015 5 205000
U3 0.0623 0 0 8 180000
U4 0 0.03 0 10 350000
U5 0 0 0.14 4 180000
unde:
U1 - utilaj de curatare
11
Plan de afaceri
U2- de filetare
U3- de conservare de rece
U4 - celule de afumare
U5 - bazine de sarare
A - Produse refrigerate sau congelate
B - Peste afumat
C - Produse sarate
S-a stabilit totodata un program de productie pe primii cinci ani de activitate ai intreprinderii.
Aceste date vor fi centralizate in acest tabel:
An
2005 2006 2007 2008 2009
Piesa
A 360000 360000 400000 480000 580000
B 300000 350500 460000 510000 510000
C 245000 294210 354000 480000 480000
Numar
Utilaj
de ore
U1 12
U2 12
U3 24
U4 24
U5 24
Pe baza valorii calculate a necesarului de utilaje de tip j Ujc se va determina numarul de utilaje de
tip j acceptat (un numar intreg, apropiat ca valoare de Ujc).
S-au obtinut astfel rezultatele urmatoare, prezentate tabelar pentru fiecare an in parte:
12
Plan de afaceri
Necesar de utilaje 2005
QAj * QBj * QCj
Utilaj Fdj Total Ujc
tnAj tnBj *tnBj
U1 2892 4320 7500 5880 17700 6
U2 2928 14400 15000 4900 34300 12
U3 5952 32400 0 0 32400 5
U4 5712 0 11760 0 11760 2
U5 5928 0 0 44100 44100 7
13
Plan de afaceri
U4 5832 0 15300 0 15300 3
U5 5976 0 0 67200 67200 11
In acest subcapitol vom incerca sa determinam numarul de personal direct productiv necesar.
Astfel se vor centraliza date din tehnologiile de fabricatie pentru cele trei grupe de produse A, B, C, in
urmatorul tabel:
Norme de timp (ore / kg)
Salariul mediu brut
Produs
Anul Specializarea lunar
A B C mii lei
2005 M1 (pt U1) 0.012 0.025 0.024 2800
M2 (pt U2) 0.04 0.05 0.02 3000
M3 (pt U3) 0.09 0 0 2800
M4 (pt U4) 0 0.048 0 3100
M5 (pt U5) 0 0 0.18 3500
M6 0.094 0.094 0.094 2800
M7 0.12 0.12 0.12 2900
M8 0.035 0.035 0.035 2950
2006 M1 0.01 0.02 0.02 3500
M2 0.045 0.021 0.019 3900
M3 0.1 0 0 3500
M4 0 0.05 0 4000
M5 0 0 0.21 4250
M6 0.12 0.12 0.12 3500
M7 0.11 0.11 0.11 3562
M8 0.042 0.042 0.042 3580
2007 M1 0.015 0.015 0.015 4100
M2 0.03 0.03 0.012 4950
M3 0.095 0 0 4100
M4 0 0.041 0 5050
M5 0 0 0.195 5340
M6 0.088 0.088 0.088 4100
M7 0.099 0.099 0.099 4210
M8 0.032 0.032 0.032 4521
2008 M1 0.013 0.013 0.013 5000
M2 0.025 0.025 0.012 5850
M3 0.09 0 0 5000
M4 0 0.039 0 5950
M5 0 0 0.161 6240
M6 0.075 0.075 0.075 5000
M7 0.061 0.061 0.061 5110
14
Plan de afaceri
M8 0.031 0.031 0.031 5421
2009 M1 0.003 0.012 0.026 6200
M2 0.015 0.016 0.015 7050
M3 0.0623 0 0 6200
M4 0 0.03 0 7150
M5 0 0 0.14 7440
M6 0.074 0.074 0.074 6200
M7 0.06 0.06 0.06 6310
M8 0.042 0.041 0.036 6621
Muncitorii M1, M2, M3, M4 si M5 vor deserve cele cinci tipuri de utilaje. Datorita acestui fapt,
numarul calculat de lucratori va trebui sa fie corelat cu numarul de utilaje pe care aceasta categorie de
muncitori le deservesc. Muncitorii M6, M7 si M8 vor executa operatii manuale.
Determinarea numarului de personal direct productive se va face utilizand urmatoarea formula de
calcul:
∑ qi* tnik
Mk = ———
Fdk
Unde:
qi - cantitatea din produsul de tip I;
tnik – norma de timp pentru produsul I si personalul muncitor de specializarea k;
i – numarul de produse fabricate;
k – numarul de categorii de personal direct productive;
Fdk – fondul de timp disponibil pentru un muncitor (ore/an):
Fdk = [ zc-(zd + zs + zsl + zco ) * 8ore / zi = 1824 ore / an
Unde:
zco – zile de concediu de odihna pe an (25 zile).
In cadrul oricarei activitati desfasurate de o intreprindere, este necesar, pe langa personalul direct
productiv si personal indirect productiv. Consideram in cazul nostru ca necesara si suficienta
planificarea personalului indirect productive la 15% din totalul angajatilor direct productivi.
In urma calculelor efectuate am obtinut urmatoarele date prezentate in tabel:
Necesarul de personal
2005 2006 2007 2008 2009
M1 10 9 10 10 11
M2 19 16 16 17 13
M3 18 20 21 24 20
M4 8 10 13 11 8
M5 24 34 41 42 37
M6 47 66 59 60 64
M7 60 61 66 49 52
M8 17 23 21 25 34
Total munc. dir. prod 202 238 246 239 239
Munc. indir prod. 30 36 37 36 36
Total muncitori 232 274 283 275 275
Evolutia necesarului de personal pe urmatorii cinci ani este prezentata in urmatorul grafic:
15
Plan de afaceri
Total munc.
300
250
200
150
100
50
0
2005 2006 2007 2008 2009
Total munc. 232 274 283 275 275
16
Plan de afaceri
Mat 1 carne peste
Mat 2 sare
Mat 3 pungi plastic
Mat 4 cutii carton
A - Produse refrigerate sau congelate
B - Peste afumat
C - Produse sarate
Necesarul de materiale
1200000
1000000
2005
800000
2006
bucati
600000 2007
2008
400000
2009
200000
0
Mat 1 Mat 2 Mat 3 Mat 4
materiale
Conjunctura actuala a economiei de piata solicita managerilor o estimare cat mai corecta a
nivelului viitor al costurilor atat pe un produs cat si pe intreaga activitate desfasurata. Determinarea
costurilor de productie se va face cunoscand impartirea cheltuielilor dupa cum urmeaza :
1. Cheltuieli directe:
a. Cheltuieli materiale directe;
b. Cheltuieli directe cu salariile;
17
Plan de afaceri
2. Cheltuieli indirecte de productie (cheltuieli comune ale sectiei);
3. Cheltuieli de marketing-vanzare (cheltuieli de desfacere);
4. Cheltuieli generale de administratie.
Cheltuielile directe cumulate cu cele indirecte constituie costul de productie. Prin cumularea
costului de productie cu cheltuielile de desfacere si cele de administratie se va obtine costul complet.
1) Determinarea cheltuielilor directe
a) Cheltuielile materiale directe reprezinta valoarea consumurilor din diferitele tipuri de
materiale necesare pentru obtinerea unui produs finit, l acare se adauga cheltuielile planificate de
transport-aprovizionare de la furnizor.
Costul unitar cu materialele directe se va determina astfel:
MDi = ∑ csil * pl +Ctai
Unde:
MDi – costul unitar al materialelor directe pentru produsul i;
csil – consumul specific din materialul l pentru fabricarea produsului i;
pl – pretul de achizitie al materialului l;
Ctai – valoarea cheltuielilor de transport-aprovizionare pentru produsul i.
Pentru materialele directe se va planifica valoarea nivelului cheltuielilor de transport-
aprovizionare in cuantum de 5% din nivelul valorii materialului.
b) Chletuielile cu salariiile (SDi) sunt formate din valoarea salariilor brute cuvenite
personalului productive, la care se adauga contributia privind asigurarile (25%) si protectia sociala (5%),
impozitul pe salar (20%) si celelalte cheltuieli cu salariile (4%).
Perioada de plan fiind un an calendaristic, se planifica pentru fiecare an cheltuielile
materiale directe totale cu ajutorul relatiei:
KDT = ∑ (MDi + SDi) * Qi
Unde: Qi – productia planificata din sortimentul de produs i.
Utilizand aceste notatii se vor repartiza cheltuielile indirecte pe fiecare tip de produs i:
Cdi = Mdi+Sdi
Unde: Cdi – cheltuieli unitare directe ale produsului i (lei/buc)
Cccsi = Cdi * Kccs
18
Plan de afaceri
Ccdi = Kcd * (1+Kccs) * Cdi
Ccgai = Kcga * (1+Kccs) * (1+Kcd) * Cdi
Rezultatele obtinute sunt prezentate in continuare:
19
Plan de afaceri
tot ch cu salariile 25244237.27 29647929.3 24111461.2
tot ch directe 26204237.27 37573729.3 25766411.2
ch dir anuale 89544377.84
Repartiz CCS 1.15 1.43 1.28
Repartiz CD 0.28 0.35 0.31
Repartiz CGA 0.53 0.66 0.59
Cost unitar total 67.47 84.12 74.96
K cga 0.007869164
K cd 0.004170491
K ccs 0.017555541
20
Plan de afaceri
8. IPOTEZE ŞI RISCURI MAJORE
- Care sunt ipotezele principale pe care le-aţi folosit în elaborarea proiectului dv. De investiţii?
- Care sunt riscurile majore pe care le anticipaţi în cadrul afacerii/investiţiei dv.?
- (listaţi-le în ordinea importanţei)
- Ce puteţi face pentru a minimiza primele trei riscuri dintre cele mai serioase?
9. ALTELE
- Adăugaţi/anexaţi orice alte elemente pe care le consideraţi relevante pentru a evidenţia faptul că aţi
analizat în detaliu problemele generate de implementarea acestui proiect, inclusiv eficienţa lui
economică.
- Situaţia actuală şi previzionată a veniturilor
21