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Darwin Pérez Celaya

Ingeniería en Sistemas Computacionales
Lunes, 21 de Febrero de 2011

MOTIVACION EN EL LIDERAZGO parte 2

PROCESOS ORGANIZACIONALES

Introducción

La motivación, la comunicación y la compleja dinámica entre sus miembros y entre los

administradores y subordinados.

Lo dicho anteriormente, conlleva a su vez un conjunto de sub-funciones como por ejemplo, la

retroalimentación a diferentes niveles, el replanteamiento y la renovación de objetivos, la toma de
medidas y de sanciones, la evaluación y el adiestramiento del personal, el enfrentamiento a los cambios
tanto internos como externos pero que repercuten en la organización.

En cada una de ellas existe un elemento crucial, al que en algunas ocasiones se le hace caso
omiso, se trabajó con personas diferentes, en diferentes niveles jerárquicos e incluso en el mismo nivel
pero en disímiles momentos o circunstancias, o sea, que existe el reto de alcanzar metas y objetivos
comunes con personas (tanto en un nivel vertical como horizontal) que son seres humanos únicos e
irrepetibles, con necesidades, historias personales, filosofía de la vida, características de personalidad
que difieren y que en ocasiones hasta se contraponen.

Es imposible que con tal diversidad de variables no existan los conflictos, ellos son parte de la
vida y un elevado porcentaje del tiempo de nuestras vidas transcurre en las organizaciones.

2.3 Habilidades para la comunicación y el manejo de conflictos

Para ser líder, también debemos tomar en cuenta que cuanto un problema no pudo ser contenido
y logro su fin, un conflicto, no quiere decir que el grupo ya no funcionara, por lo que nuestro líder deberá
saber resolver los posibles conflictos dentro del grupo, lo más rápido y eficazmente posible.

Con esto podemos decir, que el reforzamiento de la motivación, nos ha servido de mucho, dado
que nunca dejamos de seguir motivando y acercándonos a nuestros seguidores, seguro tendremos una
visión clara y precisa del panorama del conflicto y con esto las posibles decisiones a tomar para la
resolución de los mismos.

2.3.A La comunicación eficaz

La comunicación eficaz está asociada a la inteligencia interpersonal, es decir exteriorizarse con el

lenguaje. La no exteriorización genera el diálogo interno del Ser. Esto es igual para el lenguaje no verbal.
Comunicación interpersonal y Diálogo Interno crean nuestra realidad.

La comunicación es una necesidad tan básica y vital como la de la supervivencia. De hecho, el

ser humano necesita imprescindiblemente, establecer algún tipo de comunicación con el medio externo y
consigo mismo para sobrevivir.
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Lo que pensamos, lo que sentimos, las reflexiones y conversaciones que sostenemos con
nosotros mismos (comunicación intrapersonal) son muy importantes pero insuficientes. Es necesario
transmitir lo que sentimos y pensamos a los que nos rodean.

Cuando nos comunicamos escuchamos no sólo palabras, sino también la voz y sus cualidades y
vemos gestos y expresiones. Todo ello, dispara y estimula nuestro mundo interno, nuestros
pensamientos, sensaciones y evaluaciones. Estas respuestas internas generan a su vez significados,
sentimientos y conductas.

Los seres humanos para comunicarnos contamos con nuestro cuerpo, nuestra voz, nuestras
palabras, por lo cual nos comunicamos con dos tipos de lenguaje: el no verbal, (corporal y sonoro) y el
verbal.

Las investigaciones sobre comunicaciones entre seres humanos han demostrado que
aproximadamente un 55 % del impacto de la comunicación, está determinado por el lenguaje corporal
(postura, gestos, contacto visual), un 38 % por la voz y sus modulaciones y sólo un 7 % por el contenido
de las palabras.

Los significados de los mensajes (verbales), varían según los metamensajes (no verbales), que
los acompañan y como estos, son interpretados por el o los interlocutores.

Para conducir una comunicación eficaz es necesario comunicarse basándose en los siguientes
presupuestos:

- El significado de la comunicación está dado por la respuesta que provoca y no por la intención que
uno tiene al comunicar.

- El mapa no es el territorio

- Descubrir cual es el modelo del mundo del otro

- Cuanto más rico sea nuestro mapa de la realidad, tendremos más opciones y flexibilidad para
comunicarnos

- Hay una redundancia entre los procesos internos y las experiencias de conductas externas.

2.3.B Comunicación y manejo de conflictos

En el desarrollo de la comunicación y manejo de conflictos, veremos la manera en la que se

relaciona un líder y un conflicto. El conocimiento que debe tener el líder sobre los tipos de conflictos, sus
causas, consecuencias y efectos, para poder darles solución.

2.3.B.1 Conflicto y Liderazgo

Muchos líderes están expuestos constantemente al conflicto. Las investigaciones sugieren que
los administradores dedican alrededor de una quinta parte de su tiempo al manejo de conflictos. Por lo
tanto, manejarlos de manera constructiva es una de las cualidades de un buen liderazgo. La capacidad
para resolver conflictos ejercerá efecto directo en su éxito como líder.

El conflicto puede estar orientado a los problemas o las relaciones.

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2.3.B.2 Tipos de Conflicto

CONFLICTO MANIFIESTO.- Es el problema que los actores involucrados reconocen a nivel

consciente como la base de tensión en las relaciones dentro del grupo, en la familia, en la empresa, en el
vecindario, etc... Es el conflicto que se declara y se comenta

CONFLICTO ENDEMICO.- Es aquel con el que los actores han aprendido a convivir, en muchos
casos de manera indefinida. Se perciben como “normales”, y entran a formar parte del sistema de
relaciones cotidiano.

Como tales, usualmente no son cuestionados por el grupo afectado.

Ejemplo: niños de la calle, maltrato a la esposa, desempleo, trabajar horas extras sin
remuneración, “recomendados del político”, “CVY”, etc.

CONFLICTO INVISIBLE.- Aquel del cual no se llega a saber por cuanto los sujetos vulnerados
carecen de la información o de la autonomía psicológica o jurídica, para acudir a las instancias familiares,
comunitarias o legales. En esta categoría están:

- El maltrato y abuso infantil callado bajo amenaza;

- El empleado sobreexplotado que da todos los dias gracias a Dios porque el si tiene trabajo y
otros no.

- La remuneración inequitativa a la mujer en el trabajo, y su aceptación por parte de ella.

CONFLICTO INEXISTENTE.- Se refiere a la justificación que hace el (la) agredido(a) del castigo,
maltrato o sanción, por cuanto su “mal comportamiento” lo hizo acreedor al castigo.

Por tanto, el hecho no existe como agresión, o entra a ser parte de las rutinas habituales del
grupo social, tan incorporadas en la cotidianeidad que se consideran normales.

Ejemplo: las represalias del jefe al empleado que no se somete a su capricho

CONFLICTO ENMASCARADO.- Es aquel que esconde en su interior una cadena de conflictos,

agresiones, lesiones, que no se han resuelto, y por ello, se opta por decisiones más definitivas

Se ve y se trata solo la superficie (la “punta del iceberg”), sin ver el fondo,

EJEMPLOS: :¿Cual es la problemática de fondo que hay debajo del abuso de drogas por parte
de los jóvenes? ¿La sobreexplotación de los recursos naturales por parte de las compañías?

CONFLICTO INSTITUCIONALIZADO.- Aquel que al agotarse la capacidad de resolución en la

familia, vecindario, organización o grupo social, pasa a conocimiento y competencia de instancias
sociales formales o jurídicas.

Ej: conflictos laborales llevados ante la oficina de trabajo

2.3.B.3 Causas del conflicto

Interdependencia laboral: La interdependencia laboral se produce cuando dos o más grupos de

una organización dependen unos de otros para realizar su trabajo. En estos casos, las posibilidades de
que surjan conflictos son muy elevadas:
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- Interdependencia combinada: no requiere interacción alguna entre grupos, cada uno actúa
independientemente.

- Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice un trabajo para que otro pueda hacer lo
mismo. Suele ser fuente de conflictos

Diferentes objetivos: A medida que las diferentes unidades de una organización van
especializándose, sus objetivos se van distanciando. Esta diferencia de objetivos se puede traducir en
una diferencia de expectativas entre los miembros de cada unidad. Dada la diferencia entre objetivos y
expectativas, cabría la posibilidad de que se presenten conflictos:

- por Recursos limitados

- por Estructuras de retribución:

Diferencias de percepción: Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede

concluir en un conflicto:

- Diferentes objetivos

- Diferentes horizontes temporales

- Posiciones incongruentes

- Percepciones inexactas (estereotipos)

Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre especialistas y generalistas son, con
toda probabilidad, los más frecuentes entre grupos.

Lo cierto es que especialistas y generalistas se ven y ven a sus respectivos papeles desde perspectivas
diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitación técnica en todas las áreas de la organización, cabe
esperar que se incremente el número de especialistas y que este tipo de conflictos continúe en aumento.

2.3.B.4 Efectos del conflicto (ventajas y desventajas)

VENTAJAS

1. El conflicto es un motor de cambio personal y social. Este cambio puede lograrse a través de
las confrontaciones con altos costos normalmente para las partes implicadas. O pueden lograrse a través
de un proceso de solución de problemas que lo resultaría recompensante para ambas partes.

2. Estimula el interés y la curiosidad, supone frecuentemente un reto a las propias capacidades.

3. El conflicto demarca un grupo frente a otro y contribuye a establecer la propia identidad

personal y grupal.

4. El proceso de resolución del conflicto a nivel social es análogo al proceso del pensamiento
creador ya que en ambos casos tienen lugar tres elementos sicológicos claves:

a) La actividad de un apropiado nivel de acciones para salvar el problema.

b) El desarrollo de las condiciones que permitan la reformulación del problema cuando se llega a
un callejón sin salida.
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c) El curso activo de diversas ideas que pueden cambiar flexiblemente en modelos nuevos y
variados.

5. Pueden facilitar la comunicación abierta y honesta entre los participantes sobre temas
relevantes para ambos.

6. Conduce a la confianza y actitud amistosa entre las partes haciendo sobresalir las semejanzas
más bien las diferencias.

DESVENTAJAS

1. La comunicación se reduce y se hace más insegura, los canales de comunicación no se usan o

se utilizan para intimidar al otro.

2. Se estimula la idea de que la solución es una cuestión de fuerza. Ambos tratan de aumentar a
su favor la diferencia de poder.

3. Se forma una actitud hostil y sospechosa que incrementa la sensibilidad a las diferencias y
disminuye la conciencia de las similitudes.

4. Como consecuencia de lo anterior se produce juicios erróneos basados en falsas

percepciones.

Estas falsas percepciones son debidas entre otras causas a la necesidad de congruencia,
conformidad social, a la intensificación del propio conflicto, etc. Que induciendo "strees" y tensión más
allá de los niveles óptimos dan lugar a:

- Reducción de las alternativas percibidas.

- Disminución de la perspectiva temporal de las acciones.

- Produce polarización del pensamiento.

- Origina respuestas estereotipadas.

- Incrementa la actitud defensiva.

2.3.B.5. Solución del conflicto

El diagnóstico de un conflicto y su solución.

- Para solucionar positivamente un conflicto, es necesario hablar abiertamente del mismo; si el

conflicto se esconde no se puede solucionar y por el contrario empeora cada vez más.

- Una vez reconocido el conflicto, es necesario diagnosticar sus causas y sus efectos y buscar
soluciones de mutuo beneficio.

- Esto no siempre es fácil, se requiere una dosis de buena voluntad.

Etapas de diagnóstico

- Definir quiénes son los involucrados en el conflicto.

- Definir en que consiste el conflicto y cuáles son sus causas.

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- Saber cómo se desarrolla el conflicto.

Aspectos a tener en cuenta en cada etapa

Etapa 1

Definir quiénes son los involucrados en el conflicto (personas)

* Quiénes están directa o indirectamente involucrado.

* Qué poder tienen.

* De qué manera se comunican.

* Cómo les afecta el conflicto.

* Cómo perciben el conflicto.

Etapa 2

Definir cuales son las causas del conflicto (Problema)

* Qué es lo que le preocupa a cada parte y qué propone para resolverlo.

* Cuáles son las necesidades e interese particulares que están en juego.

* Cómo se están sintiendo y qué sentimientos expresan.

* Qué intereses y necesidades comparten las partes.

* Qué intereses y necesidades deben tomarse en cuenta para que las partes lleguen a un
acuerdo.

Etapa 3

Saber cómo se desarrrola el conflicto (Proceso).

* Qué asunto empezó el conflicto.

* Qué efectos ha tenido en las personas y en el grupo.

* Describir cuáles otros problemas han surgido a partir del conflicto.

* Cómo se ha tratado el conflicto y qué nivel de división o discordia existe entre los
involucrados.

* Qué tipo de comunicación han utilizado durante el conflicto.

Etapa 4

Desarrollar actitudes y condiciones para resolver los conflictos.

* Cooperar.

* Escuchar, respetar y tolerar.

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* Centrarse en el presente.

* Propiciar la participación de todos.

* Mantener el equilibrio personal.

* Controlar emociones desequilibrantes como la ira.

Etapa 5

Definir las reglas de juego para solucionar el conflicto.

* Concentrarse en las necesidades de cada parte y las compartidas por ambas.

* Concentrarse en los intereses y no en las posiciones.

* Desarrollar el poder constructivo: ser responsables de nuestro propio comportamiento,

no basar la relación únicamente en el conflicto, expresar y clarificar nuestros sentimientos
y emociones, aprender, reconocer y perdonar nuestros errores y los de los demás y no
centrarse en las acciones negativas.

Etapa 6

Establecimiento de acciones y acuerdos.

* Una vez establecidos los criterios y condiciones para resolver el conflicto, podemos
buscar diferentes opciones para solucionarlo. Dentro de las posibles opciones de solución
escogemos aquella que mejor convenga a ambas partes y con base en ella llegamos a
acuerdos comunes.

* Es necesario construir opciones conjuntamente para desarrollar acuerdos y alternativas

factibles.

2.3.B.6 Estilos en el manejo de conflictos

Huída- Huir o negar la existencia del conflicto. Muchas personas esperan que el problema
desaparezca por si solo. Esto normalmente no ocurre. Este es un acercamiento no recomendado, pero
muchas personas lo siguen.

Acomodadizo- Muchos o muchas prefieren ajustarse en vez de luchar. ¿Por qué? Algunas veces
para hacerse los mártires, otras veces porque están asustados o asustadas, en otras ocasiones buscan
reconocimiento, etc. En todo caso este es otro acercamiento erroneo al conflicto, es injusto, no genera
soluciones creativas, y casi siempre el acomodador no es feliz con la situación que vive.

Competir- Algunas personas se molestan y culpan a otra persona Dicen: "Estás ignorando mi
autoridad" o "Estás siendo muy injusto o injusta" o "Tu me has herido y me las voy a cobrar," etc. Este
tipo de conflicto se convierte en una batalla horrenda en la cual una persona o grupo quiere ganar a toda
costa (como un arreglo de divorcio). Este tipo de acercamiento es terrible porque detiene el pensamiento
constructivo, además produce largos efectos de hostilidad.

Transigir- Algunas personas buscan encontrar un arreglo, encontrar un término medio y "elaborar
un acuerdo." Esta sería una buena solución si fuera enteramente cierta. Muchas veces el acuerdo es
efímero y sólo trata de ganar más terreno al oponente. Este es el tipo de acuerdo que muchas veces se
ve en los políticos, conlleva a la falsa representación, intimidación con una sonrisa, en lugar de buscar
soluciones optimas a los problemas en ambas partes.
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Integral- Muchas personas pueden controlar su coraje, su competividad, sus emociones y buscar
soluciones genuinas e inovadoras. Soluciones que sean justas para ambas partes. Este es un
acercamiento creativo al manejo de conflictos, uno que debemos tomar.

2.3.B.7 Frustración y estrés laboral

La frustración se le define como el bloqueo de algún comportamiento dirigido a alcanzar una

meta, por lo tanto todas aquellas situaciones en nuestra vida que donde se nos vea bloqueado algún
comportamiento, meta, necesidad que no sea satisfecha o una situación donde nos veamos coartados,
será un factor que nos llevara en mas de alguna medida a sufrir de frustración.

Generalmente cuanto mas fuerte es el motivo de la meta, tanto mas intensa es la frustración
cuando no se satisfaga el objetivo. Por tanto entre mayor sea el deseo por alcanzar una meta o la
importancia de nosotros mismos por satisfacer una necesidades, y nos veamos imposibilitado de alcanzar
la meta o satisfacer esta necesidad, mayor será la frustración que experimentaremos, dado que
sentiremos que hemos fracasado en lo que nos habíamos propuesto y también será mas difícil el poder
reponernos de este suceso o salir de el estado de frustración.

El termino frustración se aplica a las circunstancias que dan como resultado la falta de
satisfacción de una necesidad o un motivo.De acuerdo a esta observación que se nos ha dado de la
frustración, podemos decir esta se puede llegar a presentar en cada una de las etapas de nuestra vida,
como por ejemplo cuando estábamos pequeños y había un juguete que deseábamos con gran anhelo y
que se nos negaba la posibilidad de tenerlo, hasta cuando siendo ya adultos y en nuestra vida profesional
se nos vea impedida la posibilidad de ascender dentro de una empresa u obtener el aumento que tanto
se deseaba, ambas situaciones aunque totalmente distintas y ahora adultos pueda ser que consideremos
ala primera como una cosa superflua y sin importancia, las dos necesidades que en su momento
consideramos muy importantes para nosotros, pero que el mero hecho de no ser satisfechas o
alcanzadas nos generaron frustración en algún nivel.

El estrés en el trabajo aparece cuando las exigencias del entorno laboral superan la capacidad de
las personas para hacerles frente o mantenerlas bajo control (Banchs, González & Morera, 1997).

Entonces, ¿qué es el estrés laboral? Cano (2002) señala que "hablamos de estrés cuando se
produce una discrepancia entre las demandas del ambiente, y los recursos de la persona para hacerles
frente". El estrés es una respuesta adaptativa por parte del individuo, que en un primer momento nos
ayuda a responder más rápida y eficazmente a situaciones que lo requieren.

Nuestro cuerpo se prepara para un sobreesfuerzo, somos capaces de procesar más información
sobre el problema y actuamos de forma rápida y decidida. El problema es que nuestro cuerpo tiene unos
recursos limitados y aparece el agotamiento.

Relacionado con el estrés laboral, aparece el Síndrome de Burnout o "estar quemado". Éste ha
sido entendido como una respuesta emocional y cognitiva a ciertos factores laborales e institucionales, o
como consecuencia del estrés (Cano, 2002).

Es posible que la preparación de un determinado grupo de profesionales para afrontar el estrés

no siempre es suficiente para resolver situaciones habituales de su trabajo, dando lugar a la aparición de
dificultades emocionales y conductuales que conllevan un sentimiento de fracaso personal e/o
incapacidad para el ejercicio de la profesión.
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Referencias
[1] http://html.rincondelvago.com/programacion-neurolinguistica_6.html
[2] http://www.gestiopolis.com/Canales4/rrhh/macodire.htm
[3] http://www.latinpedia.net/Sociedad/comunicacion/Comunicacion-y-manejo-de-conflictos-redefinicion-del-
comportamiento-organizacional-ad73.htm
[4] http://serlider.loquegustes.com/pages/view/manejodeconflictos
[5] http://es.shvoong.com/books/guidance-self-improvement/1616957-la-comunicaci%C3%B3n-eficaz/
[6] http://www.psicologia-online.com/monografias/5/comunicacion_eficaz.shtml