Management şi

marketing

Curs 4

1
Funcţia de organizare

asigura coerenţa acţiunilor, disciplină, ordine funcţională şi capacitate de
adaptare a întreprinderii la schimbările generate de mediul ambiant
 Scop - urmăreşte să :

grupeze salariaţii şi să creeze un set stabil de funcţii (posturi).

angajeze sarcinile si activităţile

stabilească legăturile necesare pentru dirijarea eforturilor în scopul realizării
obiectivelor fixate de manager
 Caracteristici

creează cadrul care facilitează utilizarea eficientă a resurselor materiale, financiare
şi umane

antrenează şi valorifică experienţa şi competenţa profesională a managerilor şi a
celorlalţi salariaţi

2
Structura organizatoricã

Totalitatea posturilor şi compartimentelor de muncă, modul de constituire
grupare şi subordonare şi legăturile care se stabilesc între posturi,
compartimente de muncă şi persoane în vederea îndeplinirii în cât mai bune
condiţii a obiectivelor stabilite

este considerată cadrul, scheletul organizaţiei.

evidenţiază diviziunea muncii pe verticală şi pe orizontală

scopurile - din perspectivă managerială:
 clarifică compartimentele şi sarcinile posturilor individuale, precum şi
responsabilii de realizarea sarcinilor.
 clarifică ierarhia organizaţională, adică cine este superiorul şi cine este
subordonatul.
 clarifică canalele de comunicare
 permite managerilor să aloce resurse către obiectivele definite prin plan.

3
Factorii determinanţi

Mărimea întreprinderii
 influenţează divizarea muncii şi tratarea volumului informaţional

Tehnologia - ansamblu de procese de transformare realizate în întreprindere
 impune modul de divizare a lucrului şi modalitatea de coordonare a diferitelor
compartimente.

specificul ramurii e activitate

Forma de proprietate

Mediul - influenţează structura unei organizaţii prin următorii factori:
 potenţialul mediului - capacitatea sa de a permite organizaţiei să se dezvolte
ritmic;
 complexitatea - eterogenitatea componenţilor săi.

mediu eterogen ⇒ organizaţia trebuie să folosească specializări diferite şi moduri
de cooperare complexe pentru a-şi asigura supravieţuirea.
 incertitudinea mediului - rezultă din dinamismul şi instabilitatea sa.

dificultatea previziunii în cazul unui mediu dinamic determină organizaţia să adopte
o structură mai simplă, care să permită adaptarea rapidă la schimbări.

4
Principii de organizare

Economia de resurse umane - obţinerea de maximum de efect util pentru
un minimum cheltuieli cu salariile

Economia de utilaje – plasarea optimă a utilajelor, încărcarea completă ,
exploatarea corectă şi efectuarea la timp a reparaţiilor şi întreţinerilor

Economia de spaţiu – creşterea ponderii spaţiului productiv în totalul
spaţiului şi obţinerea unui volum de producţie cât mai mare pe un spaţiu
productiv cât mai restrâns

Flexibilitatea în organizare – schimbările din organizaţie să fie în
concordanţă cu evoluţia micro şi macromediului

Unitatea de acţiune – realizarea obiectivelor să aibă loc prin sincronizarea
activităţilor desfăşurate de diferitele compartimente de muncă sau persoane

Economia de legături – reducerea numărului de niveluri ierarhice şi
transmiterea rapidă şi nedeformată a sarcinilor în sens descendent şi a
informaţiilor necesare elaborării deciziilor în sens ascendent

Nivelul deciziilor – creşterea responsabilităţii personalului

Disponibilitatea de alternative – soluţia organizatorică optimă să fie aleasă
din mai multe variante

Concordanţa între autoritate şi responsabilitate – autoritatea cu care este
investit un salariat să fie pe măsura responsabilităţilor sale
5
 Diviziunea verticală a muncii

Se concretizează în stabilirea liniilor de autoritate şi a fluxului de
comunicaţii (de legături) din interiorul unei întreprinderi

Autoritatea – ansamblul responsabilităţilor atribuite unui manager în
vederea realizării unor activităţi bine precizate de către un grup de
persoane sau compartimente de muncă
 Instrument prin care un manager îşi exercită libertatea de acţiune

Diviziunea orizontală a muncii

Departamentarea sau separarea activităţilor din cadrul unei întreprinderi şi
gruparea lor în posturi şi compartimente cu copul specializării muncii şi
creşterii eficienţei

6
Componentele structurii organizatorice

Structura de conducere (funcţională)- ansamblul persoanelor,
compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale astfel constituite şi plasate
încât să asigure condiţiile desfăşurării proceselor de management şi a
proceselor de execuţie

Structura de producţie (operaţională) – ansamblul compartimentelor şi
relaţiilor din organizaţie, constituite în vederea realizării directe a
obiectului de activitate al acesteia

7
Elementele structurii organizatorice

Postul de muncă - este alocat unui individ
 constă în sarcinile şi obiectivele specializate ale organizaţiei
 precizează ce trebuie să facă ocupantul postului pentru bunul mers al
organizaţiei.

posturile individuale sunt componente specializate.

Compartimentul - grupare de posturi (după diverse criterii)

Sfera de autoritate (aria de control) -presupune cât de multe
posturi trebuie sã fie incluse în fiecare compartiment
 se referă la numărul salariaţilor pe care trebuie să-i coordoneze un
manager.
 se mai defineşte şi ca pondere ierarhică.

Relaţiile dintre compartimentele de muncă- legăturile ce se
stabilesc între compartimentele situate pe acelaşi nivel ierarhic
sau pe niveluri ierarhice diferite cu scopul realizării anumitor
obiective
8
Postul de muncă

cea mai simplă subdiviziune organizatorică

cuprinde totalitatea obiectivelor sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care
revin în mod permanent spre executare unui lucrător

Obiectivul postului – raţiunea creării acestuia şi criteriile de evaluare a muncii
personalului căruia îi este atribuit

Sarcina – proces e muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces e muncă
complex ce prezintă autonomie funcţională

Competenţa sau autoritatea – limitele în cadrul cărora titularii de posturi pot
acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale

Responsabilitatea – obligaţia ce revine titularului postului, legat de obiectivele
individuale şi de efectuarea sarcinilor aferente

Fişa postului - conţine denumirea, obiectivele, sarcinile, competenţele,
responsabilităţile, relaţiile cu alte posturi şi condiţiile necesare unei persoane
pentru a ocupa postul (pregătire, aptitudini, deprinderi, experienţă)

2 categorii de posturi:
 Posturi de conducere – sferă largă de responsabilităţi şi autoritate

Sarcini de coordonare a altor posturi
 Posturi de execuţie – responsabilităţi şi autoritate limitate

Nu implică coordonarea altor posturi

9
Compartimentul de muncă

grupare de persoane, subordonate unui conducător, care efectuează permanent
sarcini omogene sau complementare contribuind la realizarea aceloraşi obiective
 atelier, secţie, birou, serviciu, direcţie

Criterii de analiză
 După modul de exercitare a autorităţii

Compartimente elementare (simple)

Compartimente de ansamblu (complexe)- grupare a cel puţin două compartimente
simple sub o autoritate unică
 După natura autorităţii exercitate

Compartimente ierarhice – se caracterizează prin autoritatea pe care o au
conducătorii lor asupra conducătorilor compartimentelor situate pe nivelurile
imediat inferioare de pe aceeaşi linie ierarhică

Compartimente funcţionale – se caracterizează prin autoritatea funcţională pe care
o au conducătorii lor asupra conducătorilor altor compartimente situate pe acelaşi
nivel ierarhic, de a da îndrumări pe linia specialităţii lor
 După modul de participare la elaborarea deciziilor şi punerea lor în acţiune

Compartimente de decizie – autoritate decizională şi drept de dispoziţie

Compartimente de stat-major – activitate de pregătire a elementelor necesare
procesului luare a deciziilor de către compartimentele de decizie

Compartimente de execuţie – activitate de aplicare şi realizare a deciziilor
elaborate

10
 1
Linii (filiere ) ierarhice – canalele pe care sunt vehiculate deciziile de la
2
locul de adoptare la cel de implementare şi informaţiile de la locul culegere la
organele de decizie

Piramida ierarhică – ansamblul compartimentelor de muncă dispuse pe diferite
niveluri ierarhice şi al legăturilor ierarhice (înaltă sau aplatizată) N

Configuraţia Avantaje Dezavantaje

piramidelor ierarhice

Înaltă -posibilitateastudierii aprofundate a -circuite informaţional lungi, cu

problemelor de rezolvat informaţii distorsionate
-decizii de calitate superioară -reducerea responsabilităţilor
-grad sporit de delegare a autorităţii -încetinirea procesului de luare a
-creează compartimente şi funcţii de deciziilor
conducere specializate -cheltuieli mari cu aparatul de
conducere şi creşterea birocraţiei
Aplatizată -comunicaţii directe şi operativitate în -personal de conducere încărcat
comunicare excesiv
-apropie conducerea de execuţie -mai greu de cuprins problemele de
-operativitate în luarea deciziilor şi rezolvat
posibilitatea controlului aplicării lor -adoptarea deciziilor se bazează pe
-cheltuieli reduse cu aparatul de elemente subiective
conducere -centralizarea excesivă în adoptarea
-asigură creşterea motivaţională a deciziilor
salariaţilor
-promovarea stilurilor de management
participativ
11
Forme de organizare

Organizarea pe produs – orice componentă structurală grupează toate activităţile
legate în mod direct de realizarea unui produs sau grupă de produse. Există un
director executiv de divizie cu autoritate cuprinzând atât domeniul fabricaţiei cât şi
pe cele ale vânzărilor, serviciilor şi proiectării unui produs sau unei game de
produse
 Avantaje:

delimitează preocupările manageriale la un produs şi o linie de produse;

plasează responsabilitatea profitului la nivelul diviziei;

îmbunătăţeşte coordonarea evidenţelor funcţionale;

asigură un cadru de antrenare verificabil pentru tinerii manageri;

permite creşterea şi diversificarea produselor şi serviciilor.
 Dezavantajele sunt:

solicită multe persoane care au capacitate managerială;

comunicarea cu nivelul superior se face greu;

îngreunează activitatea de control a managementului de vârf

Organizarea pe procese – activităţile sunt structurate funcţie de succesiunea prin
care trec în prelucrare - specifică firmelor productive

Organizarea după criteriul timp – este caracteristică unor activităţi de acelaşi fel,
dar care se desfăşoară în perioade diferite

12
Forme de organizare

Organizarea după clienţi- structurare funcţie de tipul de deservire a clientului
(societăţi de asigurare)
 de regulă se întâlneşte la nivelul managementului de mijloc
 Avantaje:

încurajează concentrarea pe nevoile clientului;

dă clientului sentimentul că are un suport organizaţional trainic;

dezvoltă pregătirea experţilor după profilul clienţilor.
 Dezavantaje:

poate face dificilă coordonarea operaţiilor în confruntarea cererilor clienţilor;

solicită experţi manageriali şi de personal în soluţionarea problemelor clienţilor;

grupează cu dificultate clienţii.

Organizarea geografică – generează grupări care se disting după activităţile pe
care le îndeplinesc pe un anumit plan local
 Întreprinderi de sine stătătoare sau sucursale
 Avantaje:

plasează responsabilitatea la nivelul cel mai de jos:

pune accentul pe pieţele locale;

îmbunătăţeşte coordonarea într-o anumită regiune;

ţine cont de condiţiile specifice ale economiei locale;

furnizează cadrul necesar de pregătire pentru managerii generali.
 Dezavantaje:

are nevoie de prea multe persoane cu pregătire managerială;

are inerţie în raport cu schimburile de la nivelul central;

pune probleme de control pentru managementul de vârf.

13
Funcţia de coordonare

armonizarea şi sincronizarea acţiunilor individuale şi colective din
întreprindere şi orientarea acestora către îndeplinirea obiectivelor în
condiţii de profitabilitate maximă.

Activităţile sunt mai puţin formalizate → depind în mare măsură de latura

umană

Este condiţionată de existenţa unor comunicaţii intense:
 Verticale – între diferitele niveluri ierarhice şi între conducători şi subordonaţii
lor
 Orizontale – între conducători şi executanţi situaţi pe acelaşi nivel ierarhic
 Oblice- între persoane care se situează pe niveluri ierarhice diferite şi operează
în diferite activităţi

După specificul procesului de comunicare – două forme:
 Coordonare bilaterală – comunicare între un şef şi un subordonat

Se evită filtrajul şi distorsiunea

Se obţine rapid feed-back -ul
 Coordonare multilaterală – comunicare între un şef şi mai mulţi subordonaţi

14
Componentele procesului de comunicare

Emiţătorul – iniţiator al comunicaţiei

Receptorul – primeşte şi eventual, dirijează mesajul

Codificarea- operaţia de transpunere în simboluri a informaţiei care urmează a fi
transmisă

Mesajul – forma fizică în care emiţătorul codifică informaţia

Canalul – calea de transmitere a informaţiei

Decodificarea – interpretarea mesajului şi transpunerea simbolurilor transmise în
informaţie semnificativă

Factorii perturbatori – produc blocaje, filtraje, distorsiuni, sau bruiaje în
transmiterea comunicaţiilor
 Obiectivi – capacitate redusă a canalelor de comunicaţii, calitatea slabă a mijloacelor de
comunicaţii
 Subiectivi – tendinţa unor persoane d a deforma conţinutul mesajelor, lipsa de atenţie la
transmiterea sau recepţionarea mesajelor

Conexiunea:
 directă – ansamblul operaţiilor şi succesiunea realizării lor în vederea transmiterii
mesajului de la emiţător la receptor
 inversă – legătura prin care emiţătorului i se transmite reacţia receptorului

Comunicaţii:
 Formale – dispoziţii, ordine, însărcinări sau informaţii de control
 Informale – opinii, păreri, idei

15
conexiune directă

conexiune inversă

16