Management şi

marketing

Curs 5

1
Funcţia de antrenare

asigură impulsionarea oamenilor pentru activizarea tuturor categoriilor de
resurse ale întreprinderii
 este legată de relaţiile interpersonale ale conducătorului

constă in:
 stimularea personalului întreprinderii
 Organizarea participării eficiente a personalului la acţiunile orientate spre atingerea
obiectivelor fixate

Presupune:
 înţelegerea de către conducător a rolului si particularităţilor factorului uman,
 înţelegerea motivaţiilor oamenilor
 practicarea unui stil corespunzător de conducere
 stabilirea unor comunicaţii interne eficiente

Are caracter operaţional

Răspunde la întrebarea: de ce personalul întreprinderii participă la realizarea
obiectivelor?
 Fundamentul antrenării este motivarea

2
 Motivarea

vine din limba latina ,,movere" - a misca.

concept larg ce cuprinde o serie de mecanisme interne cum ar fi:
 preferinţa pentru o activitate faţă de alta;
 entuziasmul şi vigoarea reacţiilor unei persoane;
 persistenţa unor modele de acţiune pentru îndeplinirea unor obiective.

motivarea este un proces intern, nu un imperativ care poate fi impus din exterior ⇒ punct de
plecare în stimularea energiei umane

pentru a funcţiona şi a fi viabile într-o lume competitivă, organizaţiile trebuie să îşi motiveze
oamenii să facă următoarele lucruri:
 să se alăture organizaţiei şi să rămână în ea.
 să îndeplinească sarcinile pentru care au fost angajaţi.
 să adopte un comportament creativ, spontan şi inovativ.

în relaţiile cu angajaţii, un manager trebuie sa observe comportări şi să perceapă multiplele
sensuri ale motivării.

se poate considera că un angajat este motivat dacă:
 are o prezenţă regulată la slujbă;
 face eforturi deosebite pentru îndeplinirea sarcinilor;
 se preocupă continuu de îmbunătăţirea performanţelor sale;
 îşi direcţionează eforturile spre îndeplinirea obiectivelor semnificative.
3
 Metode de influențare a motivării interne a subordonatilor

Teama
 Se presupune că teama determină o schimbare a performanţelor , sau că dacă oamenii simt
suficientă teamă, îşi vor modifica modul de a acţiona pentru a elimina această senzație

Pedeapsa
 este legata de utilizarea temerilor
 pot fi aplicate pedepse fizice sau psihologice (respingerea din partea unei persoane sau a
unui grup sau ratarea unei promovări sau a unei creşteri salariale)

Recompensa
 una dintre cele mai folosite practici în încercarea de a-i motiva pe oameni să îşi
îmbunătăţească performanţele
 se bazează pe unul dintre cele mai vechi principii enunţate în domeniul psihologiei:
principiul plăcere-durere

oamenii au tendinţa de a dori să işi satisfacă plăcerea şi de a evita durerea.

ceea ce înţelege un grup de oameni prin plăcere sau durere este definit de obicei de cultură

Crearea sentimentului de vină
 oamenilor li se explică faptul că performanţele lor sunt mai joase decât au promis sau în
comparaţie cu ceea ce se face pentru ei sau se aşteaptă de la ei ⇒ dezechilibrul se reflectă în
sentimente de vinovăţie.

creşterea nivelului de performanţe reprezintă o modalitate de a reduce sentimentul de vinovăţie.

Criza
 se bazează pe premisa că dacă o criză necesită nivele mai ridicate de performanţă, oamenii
vor reacţiona în situaţia de criză depunând mai mult efort 4
Teorii legate de motivare

Teoria clasică

Teoria necesităţilor

Teoria celor doi factori

Teoria stimulentelor

Teoria echităţii
Teoria clasică

Fr.Taylor – “taylorism”

Cea mai bună motivare a omului constă în bani
 Impune elaborarea şi folosirea unor forme de salarizare care să orienteze
oamenii în intensificarea eforturilor
 Forme de salarizare:

În regie

În regie combinată cu premii

În acord (simplu,direct, progresiv)

Recunoaşte că banii nu sunt unicul factor de motivaţie

5
Teoria necesităţilor

Porneşte de la conceptul că omul are un ansamblu de necesităţi, de nevoi pe care să şi le
satisfacă în mod treptat

Antrenarea – pe baza “scărilor motivaţionale” – elemente care prezintă interes pentru angajaţii
întreprinderii
 Abraham Maslow (psiholog) – scara a necesităţilor ordonate funcţie de succesiunea abordării lor

Nevoi de autodepăşire
(realizare personală, acumulare
de cunoştinţe noi) • o necesitate de ordin
Nevoi de ordin inferior trebuie satisfăcută
Nevoi de stimă
superior (sociale) înainte ca următoarea, mai
(afirmarea măiestriei şi competenţei,
prestigiu, statut, recunoaştere intensă să se poată
manifesta la nivel maxim
Nevoi sociale
(prietenia, afecţiunea, apartenenţa la grup, •Caracterul gradual al
relaţii umane) motivării

Nevoi de securitate (protecţie) •Singurele necesităţi care

(frica, libertatea, ordinea, siguranţa muncii, lipsa nu se epuizează sunt cele
Nevoi de ordin de autorealizare
ameninţărilor)
inferior (primare)
Nevoi fiziologice
(hrană, locuinţă, îmbrăcăminte, odihnă)
“ fiecare nevoie îl motivează pe individ, determinându-l să acţioneze corespunzător până în momentul în care
nevoia este satisfăcută, după care începe să se manifeste nevoia de ordin superior; individul este motivat să îşi
satisfacă nevoia cea mai puternică pentru el în momentul respectiv şi care nu se manifestă decât dacă nevoia
de ordin inferior este satisfăcută”
6
Teoria necesităţilor II

Clayton Alderfer - variantă mai recentă a teoriei nevoilor
 reduce ierarhia nevoilor a lui Maslow la trei categorii de nevoi: existenţiale (E-existence), relaţionale
(R-relatedness) şi de progres (G-growth) -ERG

Nevoile existenţiale - nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor a lui Maslow
 se referă la nevoia de a fi plătit, de a primi beneficii şi de a beneficia de condiţii de muncă decente.

Nevoile relaţionale. - similare nevoilor sociale definite de Maslow,
 în mediul de lucru se referă la nevoia de interacţiune socială şi de a intra în contact cu alţii.

Nevoile de dezvoltare - combinarea nevoilor de stimă şi autodepăşire definite de Maslow
 se referă la nevoia de a fi creativ şi de a experimenta creşterea şi dezvoltarea prin activitatea derulată
în organizaţie.

Diferenţe între teoriile lui Alderfer şi Maslow

Maslow
 ierarhia nevoilor este un proces de satisfacere progresivă a nevoilor: odată ce nevoile de pe un nivel
au fost satisfăcute, individul devine interesat de satisfacerea nevoilor de pe nivelul superior.

Alderfer
 postulează nu numai progresia nevoilor, ci şi o componentă regresivă: dacă este frustrat de
satisfacerea unei nevoi de pe un nivel superior, preocuparea individului pentru satisfacerea nevoilor
de pe nivele inferioare creşte

Maslow
 sugerează că oamenii se deplasează de la un nivel la altul, o singură nevoie fiind activă la un moment
dat.

Modelul ERG
 susţine că toate categoriile de nevoi pot fi active la un moment dat (o persoană poate avea nevoie la
un moment dat atât de creşterea salariului, cât şi de un post care să îi ofere mai multe posibilităţi de
dezvoltare) 7
Teoria celor doi factori

Evidenţiază existenţa a două grupe de factori de motivare:
 Factori extrinseci (factori de insatisfacţie)

Sunt de natură să reducă insatisfacţia sau să o elimine

Politica de personal, stilul de supraveghere, relaţiile interpersonale, condiţiile de
muncă şi salariul
 Factori intrinseci (factori de satisfacţie)

Operează numai pentru a creşte satisfacţia obţinută din muncă

Realizarea proprie, recunoştinţa, interesul pentru muncă, responsabilitatea de
promovare şi de dezvoltare individuală

Teoria stimulentelor

Fundamentată pe tendinţa omului de a opta , din mai multe acţiuni
posibile, pentru aceea care îi poate asigura satisfacţii maxime sau îi
produce cele mai puţine neplăceri
 Procesul de motivare este în bună parte influenţat de evenimente care au avut
loc în trecut

Comportamentul omului este orientat cu precădere spre surse de satisfacţie
 Se presupune că întotdeauna există necesităţi ce nu au fost satisfăcute şi pe
care individul tinde să le rezolve

8
Teoria speranţelor

Ideea – comportamentul omului este funcţie de relaţia care se stabileşte
între conceptele de valenţă şi speranţă
 Valenţă – intensitatea dorinţei individului pentru a obţine un anumit rezultat
 Speranţă – convingerea că o acţiune dată va fi urmată de un rezultat specific

⇒ acţionând prin valenţă se creează o speranţă care motivează pe individ
să depună efort mai consistent

Speranţa trebuie susţinută printr-un anumit mod de condiţionare a
satisfacţiilor şi rezultatelor – există două forme de motivare
 Pozitivă – amplificarea satisfacţiilor personalului din participarea la procesul muncii
 Negativă – constă în ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor dacă nu
realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate
Teoria echităţii

Oamenii urmăresc să obţină o compensaţie echitabilă pentru efortul pe
care îl depun în muncă
 dacă se acordă o compensaţie mai mare sau mai mică decât aceea pe care
oamenii o aşteaptă aceştia îşi vor schimba comportamentul şi se poate ajunge la
tensiuni

9
Strategii de motivare

două tipuri principale
 influenţarea directă (strategiile care reprezintă interacţiunea directă dintre manageri şi cei
pe care doresc să îi influenţeze)
 ajustările situaţionale (acele strategii proiectate să modifice natura situaţiei în care
lucrează o persoană, plecându-se de la ideea că situaţiile modificate vor influenţa
motivaţiile interne).

Recompensa/pedeapsa
 îmbunătăţirea performanţelor va determina acordarea unor recompense (creşteri salariale,
prime, promovări etc.) în caz contrar vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferări,
refuzarea creşterilor salariale sau a promovărilor).
 Plata ca recompensă

banii sunt importanţi din două motive: puterea lor de cumpărare de bunuri sau servicii care sunt
necesare oamenilor şi faptul că reprezintă un simbol al valorii unei persoane într-o organizaţie

Cercetările au arătat însă că există factori mai importanţi – oamenii muncesc mai bine în
condiţiile în care li se oferă mai multă autonomie, o mai mare abilitate de a influenţa condiţiile de
muncă sau o muncă mai satisfăcătoare

banii pot fi folosiţi ca motivator dacă se poate demonstra existenţa unei legături între performanţe
şi plată

oferirea de recompense pentru îmbunătăţirea comportamentului are rezultate vizibile

strategiile bazate pe pedepse nu sunt motivante

10
Strategii de motivare

Relaţii personale Respectul faţă de o persoană sau o datorie faţă de acea persoană
pot fi motivaţii suficient de puternice cât să determine pe cineva să acţioneze la
cerere
 interesant - aspectul schimburilor interpersonale - a cere sau a face un serviciu reprezintă
o intrare sau o ieşire operată în contul interpersonal al unei persoane (unii oameni preferă
să nu îşi folosească creditul pentru chestiuni pe care nu le consideră suficient de
importante)

Legitimitatea cererii
 oamenii sunt influenţaţi să îşi modifice performanţele datorită faptului că cererea are sens
şi pentru că o înţeleg (este în acord cu valorile şi interesele lor)

managerul trebuie să deţină date şi informaţii pe baza cărora să poată explica necesitatea
schimbării comportamentului

Implicare/participare
 modificarea mediului de lucru prin creşterea participării la procesul de planificare,
stabilire de obiective şi luare de decizii

Îmbogăţirea postului
 prin structura sa, postul trebuie să ofere mai multe provocări, posibilitatea de dezvoltare
personală sau profesională, mai multă recunoaştere şi o senzaţie mai puternică a
contribuţiei.
11
Strategii de motivare

Competiţia
 presupune aşezarea pe poziţii de concurenţă a unor indivizi sau a unor unităţi
 pleacă de la ideea că oamenii vor fi motivaţi să îşi crească performanţele în situaţia în care
li se va oferi posibilitatea de a câştiga

Indivizii cu spirit de competiţie dezvoltat sunt motivaţi de oportunitatea de a se supune unui test
prin raportare la alţii şi de a câştiga.

Alţii sunt intimidaţi de competiţie, devin neliniştiţi şi au performanţe scăzute în situaţii de
competiţie

Tipuri de competiții
 câştig/pierdere – o parte din angajaţi câştigă, cealaltă parte pierde

pot degenera uşor în situaţii de tip pierdere/pierdere când unii dintre concurenţi decid că dacă ei
trebuie să piardă, se vor asigura că vor avea de pierdut şi ceilalţi
 câştig/câştig - toată lumea are de câştigat de pe urma competiţiei

permite colaborarea, eliminând individualizarea.

Feedback sau strategii de furnizare de informaţii
 furnizarea de informaţii poate constitui baza unui tip de competiţie informală între unităţi
sau persoane
 poate fi combinată cu abordarea interacţiunii directe - feedback-ul direct acordat de şef
subalternului (într-o şedinţă de evaluare a performanţelor)

12
Caracteristici ale procesului de motivare

Să fie complex – utilizarea combinată a stimulentelor materiale şi morale
pe baza considerării factorilor endogeni şi exogeni ai întreprinderii

Să fie diferenţiat – motivaţiile şi modul lor de folosire să ţină cont de

personalitatea oricărui individ şi de caracteristicile fiecărui grup de muncă

Să fie gradual – să satisfacă succesiv necesităţile personalului în strânsă

corelaţie cu aportul său şi ţinând cont de interdependenţele dintre
diferitele categorii de necesităţi

13
Funcţia de control - evaluare

ansamblul activităţilor prin care rezultatele întreprinderii în ansamblu, precum si
ale subsistemelor sale sunt măsurate şi comparate cu obiectivele si standardele
stabilite iniţial in vederea identificării măsurilor corective pentru eliminarea
abaterilor.

Are doua laturi:

pasivă: înregistrarea şi evaluarea rezultatelor

activ – reactivă
 latura activă: legată de acţiunile corective luate înainte de a se face simţite
consecinţele unor decizii
 latura reactivă : când rezultatele sunt cunoscute iar corecţiile nu pot
influenţa decât operaţiile viitoare

Este un atribut şi un susţinător al procesului de management

Organizare

Previziune Antrenare Rezultat

Coordonare
Control
Feed-back

14
Funcţia de control – evaluare (II)

Operaţii caracteristice funcţiei de control-evaluare:
1. Compararea rezultatelor (realizărilor) cu obiectivele (standardele) stabilite
iniţial şi evidenţierea abaterilor

Rezultatele pot avea diverse forme de exprimare (volumul prouducţiei, durata de execuţie,
cheltuielile de producţie, consumul de resurse)
 Standardele trbuie elaborate funcţie de rezultatul aşteptat
 Stanardul trebuie să se refere la un element important, de care este condiţionat întregul ansamblu
 Standardul trebuie să fie o sinteză a mai multor observări

Trebuie să fie utilă, fiabilă, actuală şi economică
2. Analiza abaterilor şi precizarea cauzelor care le-au generat

Conferă o bază pentru efectuarea corecţiilor

Se aprciază natura abaterilor (pozitive sau ngative) şi locul cauzei care a generat abaterea
(una sau toate funcţiile din amonte de control-evaluare)

1 3. Efectuarea corecţiilor – trebuie realizată

Procese de cu operativitate
Rezultate
Acţiunea corectivă trebuie concepută într-un
execuţie şi
conducere Standarde sistem de elemente care au influenţă asupra
rezultatului (recompense, sancţiuni,
2 disciplină)
4. Acţionarea asupra cauzelor care au
4 determinat abaterile
3

15
Caracterele funcţiei de control –evaluare:
• continuu – se realizează de-a lungul perioadelor de îndeplinire a obiectivelor planificate
sau programate
•Controlul nu se limitează la perioadele de încheiere a programului
• preventiv – constă în capacitatea de a preîntâmpina deficienţele
•Condiţia unui management de calitate – rezultatele trebuie prevăzute şi acţiunea
corectivă trebuie aplicată înainte ca operaţia să fie complet terminată
• corectiv – se manifestă deopotrivă în cazul apariţiei abaterilor pozitive (pentru integrarea lor
în procesele de execuţie) cât şi a celor negative (pentru indicarea măsurilor corective
necesare eliminării deficienţelor)
• flexibil (adaptiv) – reflectă supleţea operaţiilor de a surprinde multitudinea problemelor cu
care se confruntă întreprinderea şi reacţia de răspuns la schimbările mediului ambiant

• încheie ciclul procesului de management

• conţinutul şi eficacitatea sa condiţionează calitatea de ansamblu a muncii personalului de
conducere pe termen scurt şi mediu

16