Universitatea Valahia din Târgoviste

Facultatea de Ştiinte Economice

Specializarea:Management

Tehnici de motivare folosite in cadrul firmei

SC.AUTOMOBILE DACIA

Student:
Găișteanu Elena Denisa
Coordonator stintiific:Lect.Univ.dr.FLOREA NICOLETA
Anul: III

Târgovişte
2021
 Cuprins

1. Noţiuni teoretice privind strategiile de preţ

1.1. Criteriile diferenţierii strategiilor. Opţiuni strategice

1.2. Alternative strategice de preţ

2. Studiu de caz SC. DACIA SA.

2.1. Despre Dacia

2.2. Strategii de preţ aplicate de S.C. DACIA S.A.

2.3. Analiza SWOT a firmei SC. DACIA SA.

4. Analiza Benchmarking DACIA vs. FORD

4.1. Despre Ford

4.2 Dacia vs. Ford

4.3. Concluzii şi propuneri

5. Bibliografie

2
 1. Noţiuni teoretice privind strategiile de preţ

Preţul alături de celelalte elemente ale politicii de marketing, exprimă gradul de adaptare a
activităţii societăţii comerciale la cerinţele mediului; este măsura realizării funcţiilor esenţiale ale
marketingului şi anume satisfacerea în condiţii superioare a nevoilor de consum şi maximizarea
eficienţei economice. Preţul reprezintă un instrument al recuperării cheltuielilor efectuate de firmă şi al
obţinerii unor beneficii incorporate în produse, înscriindu-se ca un barometru al capacităţii de adaptare
al acesteia la conditiile mediului si de influenţare a acestuia1.
Preţul poate aduce unele foloase – cel mult însa foloase parţiale, de moment. Întreaga sa forţa
poate fi pusă în slujba întreprinderii doar beneficiind de o viziune de perspectivă. O asemenea viziune
este necesară indiferent dacă intreprinderea poate sau nu să acţioneze direct asupra preţurilor. Cu alte
cuvinte, chiar daca nu poate fi afectiv manevrat, preţul poate totuşi forma obiect al unei orientări de un
orizont mai larg, deci al unei opţiuni strategice. Apelul concret al întreprinderii la pârghia preţurilor, în
anumite împrejurari de piaţa, poate reprezenta, în acest scop, doar un mod particular, tactic, de punere
in aplicare a propriei sale strategii de preţuri2.
Strategia de preţuri reflectă influenţa sau chiar presiunea unor factori externi – în primul rand,
ale factorilor pieţei. Strategia apare ca un compromis între dorinţe si posibilitaţi, răspunsul
întreprinderii la cerinţele pieţe fiind condiţionat de posibilitaţile sale materiale si manageriale.

1.1. Criteriile diferenţierii strategiilor. Opţiuni strategice

În linii mari, criteriile care intervin in diferenţierea strategiei se referă la nivelul, diversitatea şi
mobilitatea preţurilor. Din combinarea variantelor aferente fiecărui criteriu, rezultă mai multe tipuri de
strategii de preţuri, fiecare dintre acestea pezentându-se, la rândul său, în câteva variante concrete.

1). Nivelul preturilor, de care va depinde aderenta produselor (serviciilor) la piaţă,

accesibilitatea lor la consummator, poate fi considerat criteriul dominant al strategiei.
Întreprinderea poate avea deci în vedere o strategie a preţurilor înalte, a preţurilor moderate sau
a preţurilor joase. Ea poate alege – faţă de acelaşi produs pe care-l adresează pieţei – oricare dintre cele
3 tipuri de strategii, în functie de obiectivele mai largi pe care le urmăreşte (pătrunderea pe o piaţă,
fructificarea avantajelor noutăţii produselor, etc.).
            Pe baza acestor stretegii amintite mai sus M.J.Baker a sintetizat principalele strategii de preţuri
care se utilizează în mod frecvent:
- preţul magic – cel mai adesea preturile ale caror cifre finale sunt 5 si 9 sunt mai atractive
decat cele cu alte terminatii (8999 euro);
- preţuri pentru preîntâmpinarea concurenţei – presupune o inelasticitate a cererii, chiar
dacă veniturile cresc, nu se modifică preţurile.
- preţuri pentru crearea unui prestigiu – implică folosirea metodei de “luarea caimacului”,
prin care confera prestigiu produsului său.
- preţuri fixate pe criterii geografice – care ţin seama de cheltuielile suplimentare necesare
distribuirii în anumite zone.
- preţuri duale – preţuri diferite la care vinde acelasi produs pe piete diverse sau folosind alte
mărci.
1
2

3
 În linii mari, firmele se pot orienta, în stabilirea nivelului de preţ pentru produsele lor după
costuri, cerere şi concurenţă.
a). Orientarea după costuri a preţului (cost-plus pricing) pare a fi cea mai raţională. Se
pleacă de la premisa că preţul trebuie să acopere integral costurile si să permită obtinerea unui
beneficiu net. Adaosul la costuri poate fi unic sau variabil, în funcţie de cantitatea de produse vândute,
de piaţa pe care se face tranzacţia sau de alte condiţii.
b). Orientarea după concurenţă a preţurilor (competitive pricing) este un alt tip de
strategie având frecvenţa cea mai mare în practica firmelor care acţionează în economiile de piaţă. Într-
o piaţă dominată de concurenţă, nici nu este practic posibila (făra asumarea unui risc) ignorarea
preţurilor care rezultă din confruntarea competitorilor.
c). Orientarea după cerere, ca variantă a strategiei de preţuri (value-oriented sau
customer-oriented pricing), intervine în cazurile – mai rare – în care raporturile la piaţă dintre ofertă
şi cerere prevalează asupra celor dintre ofertanţi. Când concurenţa lipseşte ori se manifestă “paşnic”, ca
urmare a unei relative stabilităţi în determinarea potenţialului pieţei între competitori, preţurile pot
interveni ca un instrument de echilibrare (dinamică) a cererii cu oferta.
2). Gradul de diversificare a preţurilor practicate este un alt criteriu de diferenţiere a
strategiilor, strans legat, dealtfel, de criteriul anterior. În functie de gradul de diversificare sortimentală
a produselor (autoturismelor) cu care se adresează pieţei şi de gradul de omogenitate a acesteia din
urmă, firma îşi poate propune folosirea unei palete de preţuri de lărgimi diferite. Opţiunea ei în această
privinţa este vizibil condiţionată de strategia de produs şi, implicit, de cea de piaţă.
3). Gradul de mobilitate a preţului, durabilitatea lui în timp reprezintă un alt criteriu care
diferenţiază strategiile firmelor. Este vorba de cazurile şi de măsura în care stabilitatea ori mobilitatea
preţurilor pot fi decise sau măcar influenţate de firmele în cauză; astfel, ne gasim în prezenţa nu a unor
strategii conştient adoptate, si a unor condiţii ori restricţii exterioare, la care firmele urmeaza a se
adapta. 3
Privită în ansamblu, strategia de preţuri se constituie dintr-un set de obiective ce urmează a fi
4
atinse şi un set de trăsături ale atitudinii firmei în raport cu cele trei criterii examinate mai sus, luate
împreuna – respectiv, nivelul, diversitatea si mobilitatea preţurilor.
Strategia de preţ , mai mult decât alte categorii ale strategiilor de marketing, trebuie să fie
totodată suficient de elastică. Într-un domeniu astăzi extrem de dinamic, cum este cel al preţurilor, o
atitudine rigida a firmei poate fi dăunatoare.

1.2. Alternative strategice de preţ

După ce a fost stabilit locul preţului în mixul de marketing, marketerul poate dezvolta o
strategie de preţ în funcţie de obiectivele urmărite. Sunt numeroase variantele strategice de preţ pe care
o întreprindere le poate utiliza, cele mai cunoscute fiind:

a). "strategia preţului lider" (price-leader) - este în mod obişnuit adoptată doar de marile
întreprinderi din industrie care au suficientă putere pe piaţă pentru a putea stabili un preţ ce va fi urmat
de celelalte întreprinderi din domeniu;

b). "strategia preţului urmăritor" (price follower) - adoptată în special de micile întreprinderi dar şi
3
4

4
de întreprinderile mai mari dar care nu au suficientă putere pe piaţă. Raţiunea utilizării unei asemenea
strategii este aceea că, urmărind preţul liderului, întreprinderea care adopta un preţ de urmărire obţine
profituri bune dacă vinde suficiente produse;

c). "strategia preţurilor reduse" (predatory pricing) presupune reducerea preţurilor suficient de mult
pentru a atrage clienţi de la concurenţă;

d). "strategia de luare a caimacului" (skimming price) consta în fixarea unui preţ cât se poate de
ridicat la lansarea unui produs. Este o strategie foarte utilizată pentru bunurile industriale şi
întreprinderile ce utilizează tehnologie de vârf (autoturisme);

e). "strategia preţului de penetrare" (penetration pricing) - în opoziţie cu strategia anterioară constă
în cucerirea rapidă a unei părţi de piaţă prin practicarea unui preţ scăzut.
Alegerea unei strategii de preţ se face şi în funcţie de etapa din ciclul de viaţă în care se găseşte
produsul, de gradul de noutate al produsului etc. Astfel, pentru un produs nou se utilizează, de obicei,
strategia de luare a caimacului sau strategia de penetrare. Strategia preţului de penetrare este utilizată şi
pentru produsele de imitare, alături de strategia preţului de piaţă care presupune stabilirea unui preţ
inferior preţului lider, un preţ ce urmăreşte tendinţa generală a pieţei şi nu se diferenţiază de preţurile
produselor concurente.

2. Studiu de caz SC. Dacia S.A

2.1. Despre Dacia

Construcţia Uzinei de Autoturisme Mioveni a început în 1966. După semnarea unui contract
de licentă între Renault ţi statul român în 1968, începe fabricarea modelului Dacia 1100, urmat în 1969
de Dacia 1300. Între anii 1970-1980, Dacia dezvoltă o întreaga gama de modele care va cuprinde mai
multe tipuri de vehicule de persoane şi utilitare. Automobilele Dacia continuă autonom producţia de
autoturisme derivate din gama Renault 12 şi după anul 1978. Anul 1995 este marcat de lansarea
primului autoturism conceput 100% de inginerii romani, Dacia Nova.
In 1998, anul în care s-au aniversat trei decenii de la producerea primului automobil Dacia, de
pe portile uzinei a iesit autoturismul cu numarul 2.000.000. În acelaşi an, întreprinderea a obţinut
Certificatul de Atestare a Implementarii Sistemului Calităţii ISO 9001.
1966  Constructia Uzinei de Automobile Mioveni
1968 Semnarea contractului de licenta intre Dacia si Renault şi lansarea modelului Dacia 1110
1969 Lansarea modelului Dacia 1300 (licenta Renault R12)

1978 Incetarea contractului de licenta

1995 Lansarea modelului Dacia Nova, prima masina de conceptie romaneasca 100%
1998 Obtinerea Certificarii ISO 9001, fabricarea autoturismului cu numarul 2.000.000
Dacia şi Renault impreuna de peste 35 de ani
La 2 iulie 1999 se semnează contractul de privatizare a societătii şi Dacia devine o marcă a
Grupului Renault, având ca principală misiune susţinerea dezvoltării Grupului pe pieţele emergente.
Renault achiziţionează 51% din capitalul întreprinderii Dacia.

5
 2000 Lansarea modelului Dacia SuperNova, vehicul echipat cu un grup motopropulsor Renault

2002 Lansarea gamei de vehicule utilitare cu motorizare diesel Renault.

2003 Lansarea automobilului Dacia Solenza; participaţia Renault la capitalul Dacia ajunge la
99%; inaugurarea Centrului de Piese de Schimb.
2004 Lansarea autoturismului Logan, încetarea fabricaţiei modelelor Berlina şi Break
2005 Lansarea modelului Logan diesel; obţinerea certificării ISO 14001 pentru mediu. Datorită
modelului Logan, Dacia îşi depaşeste toate recordurile sale anterioare de producţie (172.000 de unitati)
şi vanzări (164.000 de unitati).
2007 Lansarea modelului Logan Van (ianuarie), lansarea modelului Logan GPL (mai).
2008 Lansarea modelului Dacia Sandero la Salonul Auto de la Geneva (iunie).
2009 Aniversarea a 10 ani de la preluarea Dacia de catre Grupul Renault (2 iulie); Sealynx
Automotive Romania, furnizor de sisteme de etanşeizare pentru Dacia, îşi inaugurează uzina de la
Dărmăneşti (judeţul Argeş)
2010 Lansarea primului vehicul de teren Dacia, Dacia Duster, la Salonul Auto de la Geneva;
grupul Renault inaugureaza la Oarja cel mai mare centru de piese de schimb si accesorii din afara
Frantei.

2.2. Strategii de preţ aplicate de Dacia

În vederea stabilirii strategiei de preţ, firma Dacia a luat în calcul costurile de producţie al
pieselor de schimb şi al autobevhiculelor, elasticitatea cererii dar şi preturile şi ofertele companiilor
concurente.
În general, firma, în promovarea autovehiculelor, se bazează pe folosirea preţurilor magice. De
exemplu Dacia Logan MCV are un preţ ce pleacă de la 7549 euro, iar preţul noului Duster este de
11149 euro, preţ ce include şi dotările standard, dar şi unele dotări suplimentare şi gratuităţi pentru
atragerea clienţilor.
Segmentul de piaţa căreia se adreseaza compania Dacia în Romania, este în principiu piaţa
persoanelor cu venituri mici şi mijlocii, ceea ce determina compania sa aplice o strategie a preţurilor
reduse. Pe parcursul evoluţiei sale, firma a îmbinat aceasta strategie şi cu strategia preţului urmăritor,
având drept “sursă de inspiraţie” compania Renault.
Stim ca Dacia este în dezvoltare continuă şi cucereşte din ce în ce mai multe pieţe noi, în
special în Europa, iar pentru a face acest lucru, se foloseşte de strategia preţului de penetrare.
Cand vine vorba de preturi, Dacia – are de susţinut un pariu cu piata. Cu Logan Prestige, dar şi
cu variantele de top ale Logan MCV, Dacia atinge preţuri situate între 6.300 şi 10.000 de euro pe
autoturism, ceea ce il face competitor cu modelele altor constructori europeni, dar si cu unele modele
din gama Renault.
În present compania Dacia încearcă să îşi diversifice gama de produse pentru a putea satisface
nevoile unei game cât mai largi de clienţi, cu ajutorul strategiei preţului diferenţiat (ex: crearea noului
model Dacia Duster).

Propuneri:
Compania Dacia trebuia să aiba mare grijă la reducerile de preţ deoarece acestea pot dăuna
pozitionarii pe piaţă dar şi profitului. Strategia de a castiga clienţi prin menţinerea preţurilor reduse
poate fi periculoasă pentru afacere, pentru că întotdeauna va exista cineva pe piată care ar putea
micşora preţurile la acelaşi tip de produs (din aceaşi categorie/clasă) mai mult decât compania Dacia.
De asemenea, consumatorii s-ar putea obisnui cu preţurile reduse şi nu vor mai cumpara automobilele
în momentul în care preţurile vor reveni la normal.

6
 O alternativă la reducerea permanentă a preţurilor sunt promoţiile pe diferite perioade de timp,
care vor permite firmei să revină la preţul produsului respectiv. Compania poate oferi mai multe
promoţii, pachete promoţionale dar şi unele gratuităţi, în anumite intervale de timp sau sezoane, fară a
se abate de la preţul limită.
Pentru ca strategia de reducere a preţurilor să funcţioneze, modul de prezentare al reducerilor
este foarte important. Este de preferat ca preţul să fie cât mai exact. Este de evitat menţionarea
restrictiilor asupra ofertelor. Promotiile trebuie sa fie clare si concise
Nu în ultimul rând, compania trebuie sa le oferre clientilor posibilitatea de a alege. Faptul că
potenţialii consumatori au mai multe opţiuni de cumparare ii determina să creada ca deţin controlul. De
aceea, este recomandat ca opţiunile să existe pentru a-i da clientului posibilitatea de a alege
automobilul la promoţie sau nu.

2.3. Analiza SWOT pentru S.C. Dacia S.A

Am realizat mai jos analiza SWOT a firmei Dacia din prisma preţurilor, analiză ce constă în
analizarea mediului intern şi mediului extern.

Evaluare factori interni (EFI) Greutatea specifică Rating Scor specific

1. Puncte tari
 Nivelul preţurilor scăzut 0.15 3 0.45
 Preţul redus al pieselor de schimb 0.04 3 0.12
 Costul redus al serviciilor de întreţinere 0.03 3 0.09
 Costurile reduse de aprovizionare cu materii prime 0.1 4 0.4
 Calificarea personalului 0.05 3 0.15
 Motivarea personalului 0.05 3 0.15
 Cota de piaţă deţinută (lider în România) 0.03 4 0.12
 Fiabilitatea produselor finite 0.1 3 0.3
Subtotal: 0.55 - 1.78
2. Puncte slabe:      
 Inovaţie tehnologică 0.15 1 0.15
 Utilizarea accesoriilor de o calitate inferioara în vederea reducerii
costurilor de producţie 0.05 2 0.1
 Dotări standard limitate ale produselor finite 0.1 2 0.2
 Instalatiile electrice ale autovehiculelor nesatisfăcatoare 0.02 2 0.04
 Diversitatea gamei de produse 0.1 2 0.2
 Nivelul de îndatorare 0.03 1 0.03
Subtotal: 0.45 - 0.72
TOTAL: 1 - 2.5

Conform analizei mediului intern am descoperit fapul că firma are o situaţie bună înregistrând
la scorul specific 2.5 puncte pentru mediul intern pe o scală de notare de la 1 la 4.
Pentru a creşte performanţele, Dacia trebuie să încerce eliminarea puctelor slabe, axându-se în
special pe inovaţia tehnologică dar şi dotările standard incorporate in autovehicule.
O variantă ar fi îmbunătăţirea punctelor forte ale companiei, prin specializarea personalului
care utilizează echipamentele tehnologice, ceea ce duce implicit la reducerea costurilor de producţie,
îmbunătăţirea calităţii produselor şi la reducerea numarului de piese defecte.
Totodata compania trebuie să motiveze angajaţii (nu neaparat financiar) pentru ca aceştia să
lucreze la nivel maxim şi să dea un randament cât mai bun, deoarece resursa umana este cea mai
importantă resursă pentru întreprindere. Motivarea angajaţilor se poate realize în diferite moduri: prin

7
 recompense financiare (salariu motivant, prime), prin creearea unei relaţii de cooperare între angajaţi şi
managerii lor, prin realizarea de concursuri de genul – “angajatul lunii”, etc.

Evaluarea factorilor externi (EFE) Greutatea specifică Rating Scor specific

3. Oportunitaţi:
 Programul RABLA 0.15 3 0.45
 Concurenţa aplică preţuri ridicate pentru serviciile de întreţinere 0.15 4 0.6
 Taxa auto de înscriere mare pentru automobilele second – hand 0.05 3 0.15
 Creşterea cererii pentru automobile cu preţuri scăzute 0.1 4 0.4
 Eliminarea frontierelor ca efect al globalizării (ex. U.E.) 0.05 3 0.15
Subtotal: 0.50 - 1.75
4. Ameninţări:
 Nivelul inflaţiei 0.1 2 0.2
 Creşterea preţului combustibililor 0.1 2 0.2
 Criza economică actuală 0.05 3 0.15
 Instabilitatea mediului politic 0.1 2 0.2
 Concurenţa din ce în ce mai puternică pe segmentul “low-price” 0.15 2 0.3
Subtotal: 0.5 - 1.05
TOTAL: 1 2.8

La mediul extern, Dacia are un scor specific de 2.8 puncte pe o scală de notare de la 1 la 4,
scor ce este mai mare faţă de cel de la mediul intern cu 0.3 puncte.
Dupa cum bine ştim mediul extern cuprinde totalitatea factorilor externi care pot infuenţa
negativ sau pozitiv activitatea firmei. Astfel că firma nu poate lua decat câteva măsuri pentru
eliminarea ameninţărilor prezente si viitoare, dar poate în schimb sa fructifice fiecare şansă pe care o
are, şi să se folosească de fiecare oportunitate. De exemplu, cu ajutorul fenomenului de globalizare, si
anume eliminarea frontierelor, firma s-ar putea extinde în mai multe tări şi teritorii, crescând astfel
volumul vânzărilor.

3. Analiza Benchmarking – Dacia vs. Ford

3.1. Prezentare S.C Ford S.A.

Ford Motor Company este o corporaţie multinaţională americană situată pe locul trei în lume
la producţia de automobile. Ford a introdus diferite metode de producere în masă a automobilelor şi
managementul în masă a unei forţe de muncă industriale, în special producţia pe bandă rulantă a
automobilelor. Combinaţia lui Henry Ford de fabrici eficiente, muncitori bine plătiţi şi preţuri mici a
revoluţionat lumea automobilelor iar acest proces a fost cunoscut sub numele de "Fordism".

Începuturile
Ford Motor Company, fondată în 1903, şi-a început relaţiile cu România în anul 1928, atunci
când Andrei Popovici, secretarul Legaţiei Române la Washington, îi decernează lui Henry Ford un
înalt ordin al Casei Regale ca “binefăcător al omenirii, pentru dezvoltarea industriei, a relaţiilor sociale
şi internaţionale”.

8
 În 1931, Ford deschide o firmă de vânzări în România, iar un an mai târziu, în 1932, Guvernul
României comunică filialei Ford din Anglia (care patrona firma din România) disponibilitatea de a
deschide la Bucureşti o linie de asamblare.
Astfel, ca urmare a acestei invitaţii, în 1935, Ford a achiziţionat un teren în cartierul
bucureştean Floreasca, unde a construit o uzină modernă, dotată cu prima linie de montaj operaţională
din Europa de Est, şi peste 100 de muncitori, care putea ansambla anual 2.500 de automobile şi
camioane.
În august 1944, dupa al Doilea Război Mondial, Guvernul României clasifica fabrica Ford
România ca fiind “utilaje şi construcţii abandonate de inamic” şi este inclusă sub control militar.
Aceasta continuă să se ocupe cu repararea vehiculelor deţinute de armata română şi cea rusă, cu mari
pierderi însă, datorită gratuităţii oferite armatei ruse ca despăgubiri de război.
 Odată cu încetarea războiului, directorii filialei Ford din Marea Britanie au încercat să reia
legăturile cu Ford România, dar instaurarea comunismului şi deprecierea monedei naţionale au dus la
suspendarea activităţilor în septembrie 1946.
Ford Motor Company a venit în România în 2007, la Craiova, cumpărând pachetul majoritar de
acţiuni al Automobile Craiova şi preluând în martie 2008 uzina Automobile Craiova. La 74 de ani de la
primul Ford fabricat în România, în septembrie 2009 a ieşit de pe linia de fabricaţie din Craiova primul
Ford Transit Connect de culoare albă, care a fost donat spitalului municipal din Craiova.

3.2. Analiza Benchmarking Dacia vs. Ford

Obiective:
Analiza benchmarking, a avut drept obiectiv evaluarea activităţilor companiei Dacia dar şi
creşterea performanţelor acesteia. Am realizat analiza prin compararea firmelor Dacia şi Ford.
În realizarea analizei ne-am axat pe companiile Dacia şi Ford deoarece ambele îşi desfaşoară
activitatea pe teritoriul României aceasta la fel ca şi Dacia îşi desfaşoara activitatea pe teritoriul
României, considerând acest lucru ca fiind un bun criteriu de comparare.

Ierarhizare Note (1-5) Scor ponderat

Axe Indicatori Pi analitică Dacia Ford Dacia Ford
- Gradul de calificare al personalului 200 50 4 5 200 250
- Motivarea personalului 200 50 3 4 150 200
1. Axa
- Proceduri utilizate în controlul calităţii
internă 200 50 3 4 150 200
- Fiabilitatea produselor 150 37.5 4 4 150 150
- Costurile materiilor prime şi materialelor 250 62.5 4 3 250 187.5
Σ
250
=1000 250 - - 900 987.5
- Inovaţia tehnologică 200 60 3 4 180 240
2. Axa
învăţare - Perfecţionarea forţei de muncă
(cercetare- 200 60 3 4 180 240
dezvoltare) - Gradul de noutate al produselor
150 45 3 4 135 180

9
 - Numarul de produse obtinute (pe zi)
180 54 3 4 162 216
- Programele informatice utilizate
120 36 4 4 144 144
- Dezvoltarea automobilelor ecologice cu
motoare electrice 150 45 2 4 90 180
Σ
300
=1000 300 - - 891 1200
- Nivelul profitului
200 40 4 2 160 80
3. Axa - Evolţia preturilor produselor finite 300 60 2 2 120 120
Financiară - Cifra de afaceri
200 40 4 1 160 40
- Nivelul de indatorare 150 30 2 4 60 120
-Rentabilitate
150 30 4 1 120 30
Σ
200
=1000 200     620 390

-Diversitatea gamei de produse 100 25 3 4 75 100

- Strategii de preţ folosite 150 37.5 4 3 150 112.5
- Canale de distribuţie 100 25 4 4 100 100
- Participarea la târguri şi expoziţii 150 37.5 3 4 112.5 150
4. Axa - Acordarea de bonusuri şi gratuităţi
Clienţi clienţilor 100 25 4 4 100 100
-Dotări standard ale produselor finite 150 37.5 3 5 112.5 187.5
- Raportul dotări – preţ 150 37.5 3 4 112.5 150
-Gradul de satisfacţie al clienţilor 60 15 3 4 45 60
-Cota de piaţă 40 10 4 3 40 30
Σ
250
=1000 250     847.5 990
Total 3258.5 3568
Pi = pondere indicatori

10
 1200

1000

800

600 Dacia
Ford
400
200

0
Axa internaAxa invatare Axa Axa clienti
financiara

3.3.Concluzii şi propuneri

În urma analizei Benchmarking, am constatat faptul că firma Dacia este depăşită de către Ford
în cadrul a trei axe si anunme: axa interna, cercetare –dezvoltare şi clienti, aceasta dovedindu-se
învingătoare în faţa concurentei sale, numai la axa financiara, ajungând la un scor ponderat de 620
puncte faţă de Ford care are un scor de 390.
Compania Dacia este depăşită de Ford de 1.09 ori la axa internă. Pentru a-şi depăşi rivala, Dacia
trebuia să investească în recalificarea personalului prin cursuri de specialitate. Totodată compania
trebuie să contribuie şi la buna motivare a personalului prin creearea unei relaţii de cooperare între
angajaţi şi superiorii acestora dar si prin oferirea de prime, şi premii pentru cei mai buni angajaţi.
Deasemenea, firma Dacia trebuie să realizeze controul calităţii cu mai mare atenţie, astfel se vor evita
comercializarea pieselor ce nu corespund standardelor impuse de firmă.
La axa cercetare-dezvoltare compania Ford se situează la un nivel foarte bun, având un scor
ponderat de 1.34 de ori mai mare decât cel al companiei Dacia. Pentru a ajunge la performanţe, Dacia
trebuie să investească mai mult în activitatea de cercetare-dezvoltare. Pentru a-şi îmbunătăţi tehnologia
utilizată, Dacia ar trebui să achiziţioneze mai multe utilaje şi programe informatice eficiente care vor
ajuta nu numai la producerea unui numar mai mare de produse pe zi dar şi la o calitate mai bună a
produselor.
Este de apreciat evoluţia companiei Dacia din domeniul financiar. Aceasta a obţinut un scor
ponderat de 1.58 de ori mai mare decât cel al concurentei Ford, având un nivel al profitului
considerabil mai bun dar şi o cifra de afaceri mai mare.
La axa clienţi, Dacia este din nou devansată de Ford cu un scor ponderat de 1.16 ori mai mare.
Pentru a avea success Dacia trebuie să apice o serie de măsuri cum ar fi: diversificarea gamei de
produse prin acoperirea şi a altor pieţe (clienţi cu venituri mari), dar şi pentru a putea participa mai des
la expoziţii de renume, mărirea gamei de dotări standard, şi nu în ultimul rand axarea pe mai buna
satisfacere a nevoilor clienţilor.
Per total, în ceea ce priveşte scorului ponderat, Dacia este devansată de Ford, cu o diferenţă de
309.5 puncte sau de 1.09 ori, ceea ce arată că Ford este mai bună în mai multe domenii faţă de Dacia.

Concluzie finală:

11
 În urma analizei benchmarking am constatat că în timp ce comapnia Dacia se axează pe partea
financiară, în special pe obţinerea unei cifre de afaceri mari prin vânzarea a cât mai multor produse la
un preţ scăzut lucru realizat cu ajutorul strategiilor de “preţ redus” şi “preţuri de penetrare”, compania
Ford este mai puţin interesată de performanţele financiare, axându-se mai mult pe partea calitativă şi
tehnologică prin folosirea de soluţii inovatoare încorporate în automobile dar şi pe satisfacţia şi
siguranţa clienţilor.

4. Bibliografie

 Baker M.J. – Marketing – Ed. Stiinta si Tehnica Bucuresti, 1996,

 www.dacia.ro

 www.daciagroup.com

 www.ford.ro

 www.ford.com

 www.Renault.com

 www.wikipedia.ro

12