Tema: Gestiunea și controlul stocurilor în cadrul sistemului logistic

Scopul temei:Studierea și importanța stocurilor în sistemul logistic

Obiectivele temei:
-estimarea rolului,conținutului și tipurilor de stocuri în sistemul logistic;
-definirea conceptului de stoc;
-studierea metodelor de gestionare a stocurilor.
Introducere
Stocurile reprezintă cantităţi de resurse materiale/produse care se acumulează în depozitele
de aprovizionare ale unităţilor economice, într-un anumit volum şi o anumită structură, pe o
perioada de timp determinată, în vederea asigurării continuităţii şi ritmicităţii fabricaţiei şi a
consumului.
Crearea de noi industrii şi dezvoltarea celor existente a generat multiplicarea punctelor de
consum şi de producţie. Problemele legate de gestiunea stocurilor au pornit de la practică, iar mai
târziu s-au dezvoltat numeroase teorii ştiinţiice. Astfel, s-a făcut trecerea de la forma involuntară
la forma deliberată, conştientă.
Gestiunea stocurilor a devenit un domeniu larg, incluzând atât probleme de dimensionare, de
optimizare a amplasării în teritoriu, de reducere a cheltuielilor de stocare, cât şi probleme de
depozitare, de structura sortimentală, conservare, redistribuire, mod de utilizare etc.
Analiza procesului de stocare, a legităţilor şi acţiunii factorilor care guvernează acest proces a
permis determinarea căilor, mijloacelor şi formelor de constituire, utilizare, dimensionare şi
funcţionare a stocurilor care au devenit, astfel, un instrument important în conducerea ştiinţiică a
activităţii economice, în creşterea eficienţei acesteia.

Capitolul 1

Repere istorice

1915: este identificată de profesorii G.Hadley şi T.M. Whitin o primă formă de

determinare ştiinţifică. Ulterior, modelul a fost preluat şi dezvoltat de R.H. Wilson, motiv pentru
care în literatura economică este cunoscut sub denumirea de „formula lui Wilson”.

Anii ’30: s-a conturat conceptul de stocare pe plan mondial prin elaborarea unui sistem
distinct de gestiune a stocurilor. Acesta s-a constituit treptat într-un instrument principal de
conducere economică, favorizând luarea deciziilor, nu numai în derularea procesului de
aprovizionare tehnico-materială, ci a întregii activităţi.
 1931: a fost scrisă prima lucrare de amploare care a promovat studiul problemelor de stoc
de către economistul american, F.E. Raymond „Quantity and Economy in Manufacture”, apărută
la New York.

Astăzi: gestiunea stocurilor a devenit un domeniu larg, incluzând atât probleme de

dimensionare, de optimizare a amplasării în teritoriu, de reducere a cheltuielilor de stocare, cât şi
probleme de depozitare, de structura sortimentală, conservare, redistribuire, mod de utilizare etc.
Analiza procesului de stocare, a legităţilor şi acţiunii factorilor care guvernează acest proces au
permis determinarea căilor, mijloacelor şi formelor de constituire, utilizare, dimensionare şi
funcţionare a stocurilor care au devenit astfel, un instrument important în conducerea stiinţifică a
activităţii economice, în creşterea eficienţei acesteia.

Gestiunea stocurilor este un domeniu vast, aflat la intersecţia unor zone de interinfluenţe si de
acţiuni comune, determinând modelări şi optimizări parţiale şi iterative, în vederea realizării
obiectivului primordial al gestiunii financiare a unităţii patrimoniale, acela de a-şi maximiza
valoarea cu un minim efort.

Termenul de stoc este folosit pentru a defini, în expresie valorică sau cantitativă, materiile
prime, componentele, subansamblele, produsele în curs de prelucrare sau produsele finite care
sunt menţinute în vederea utilizării lor, pe măsura apariţiei nevoii. Stocurile există în numeroase
puncte ale sistemului logistic al firmei: în mijloacele de transport, în depozite aflate în cadrul
unităţilor de producţie, în centre de distribuţie proprii, în magazine.

Capitolul 2
Rolul şi importanţa stocurilor
În principiu, rolul stocurilor este de a realiza:

1) Îmbunătăţirea serviciului logistic pentru clienţi . Principalul motiv pentru deţinerea de

stocuri este asigurarea disponibilităţii produselor pentru satisfacerea cererii clienţilor. Un
indicator folosit pentru a reflecta capacitatea firmei de a onora cererea clienţilor este
nivelul de servire, care poate fi definit în funcţie de mai mulţi factori: durata ciclului de
performanţă, numărul comenzilor onorate, cantitatea comandată etc.

2) Echilibrul relaţiei dintre cerere si ofertă . Acest echilibru presupune existența unui
decalaj temporal între cerere şi ofertă. Produsele a căror cerere se concentrează într-un
 interval scurt de timp fac necesară menţinerea de stocuri de către producători, angrosişti
şi detailişti, în avans faţă de perioada de manifestare a cererii.

3) Reducerea costurilor. Rolul de reducere a costurilor totale este determinat de

următoarele aspecte:
a. Economiile de scară în domeniul producţiei. Prin fabricarea unor cantităţi mai
mari decât cererea imediată, stocurile permit maximizarea eficienţei producţiei.
b. Economiile de scară în domeniul cumpărării şi transportului. Diminuarea
costurilor de achiziţionare prin cumpararea unei cantităţi mai mari decât cea
necesară, la un preţ mai mic, poate conduce la economii de scară şi în domeniul
transportului prin o utilizare mai eficientă a mijloacelor de transport.
c. Valorificarea unei conjuncturi favorabile a preţurilor presupune achiziţionarea
anticipată a unei cantităţi care depăşeşte nevoile curente ale organizaţiei, la un
preţ convenabil, în condiţiile în care se estimează o creştere ulterioară a acestuia.

4) Diminuarea incertitudinii. Menţinerea unor stocuri de siguranţă protejează organizaţia

de anumite riscuri: variaţiile neaşteptate ale cererii, incertitudini legate de furnizor
(întârzieri în producţie, transport, prelucrarea comenzilor).
2.1 Influenţa nivelului din canalul de marketing
La nivelul producătorului, politica în domeniul stocurilor se referă la o gamă diversă de
produse: materii prime, componente, produse în curs de prelucrare, precum şi produse finite.
Investiţiile în stocuri sunt realizate pe termen lung, datorită faptului că la acest nivel are loc un
proces de prelucrare, nu doar o cumpărare în vederea revânzării. Obiectivul politicii
producătorului referitoare la stocuri, este reducerea la minimum a costurilor, în condiţiile
satisfacerii cererii.

Din punct de vedere al cantităţii de produse deţinute în stoc, angrosistul depăşeşte, în

general, volumul vehiculat de un detailist, iar diversitatea produselor este mai mare decât a
producătorului şi mai mică decât cea a detailistului. Acesta cumpără cantităţi mari de mărfuri şi
le vinde în cantităţi mai mici detailiştilor. Obiectivul angrosistului este păstrarea unui sortiment
adecvat de produse la un cost minim.

Detailistul pune accentul pe circulaţia rapidă a mărfurilor, profitabilitatea directă pe

produs şi disponibilitatea unei cantităţi suficiente pentru a satisface cererea.
 Din punct de vedere cantitativ, riscul menţinerii în stoc a unui produs este mai mic decât
în cazul angrosistului însă este mai amplu deoarece cuprinde un sortiment de produse mult mai
variat.

2.2Tipuri de stocuri
În managementul stocurilor, sunt planificate şi urmărite mai multe tipuri de stocuri:

a. Stocul ciclic (de bază) este stocul necesar pentru a satisface cererea medie, în perioada
dintre două completări succesive ale stocului.
b. Stocul de siguranţă constituie o modalitate de protecţie contra incertitudinii datorate
cererii şi respectiv duratei ciclului de performanţă al furnizorului.
c. Stocul de tranzit este alcătuit din produsele aflate în mişcare sau în aşteptare, în
mijloacele de transport, de exemplu materii prime de la furnizori, produse finite care
circulă între depozitele aceleiaşi firme sau spre clienţi.
d. Stocul mediu este constituit din materiile prime, componentele, produsele în curs de
prelucrare şi produsele finite păstrate, de regulă, într-un sistem logistic.

Din punct de vedere al producţiei stocurile pot fi de trei feluri:

a. de materii prime şi materiale destinate consumului unităţilor de producţie : stocul de

producţie, stoc în amonte;

b. de produse finite, destinate livrării către beneficiari: stocul de desfacere, stoc în aval;

c. destinate asigurării funcţionării continue a unor maşini sau a unor linii de fabricaţie :
stocul interoperaţional.

Din punct de vedere al rolului jucat pe plan economic stocurile pot fi:

a. stocuri cu rol de regulator; au ca rol reglarea fluxurilor de intrare şi de ieşire ale

produselor între două stadii succesive ale procesului tehnologic;

b. stocuri cu rol strategic ; sunt formate din piese sau din subansamble folosite de serviciul
de întreţinere , necesare înlocuirii rapide a lor în caz de avarie la instalaţiile vitale ale
întreprinderii;

c. stocuri speculative; sunt mai puţin legate de activitatea agenţilor economici şi se referă în
general la produse şi materiale rare, a căror valoare nu este fluctuantă.
 Din punct de vedere al modului de depozitare, care ţine seama şi de unele proprietăţi
fizico-chimice ale elementelor.

a. produse periculoase,

b. voluminoase,

c. fragile etc.

Din punct de vedere al modului de gestionare avem:

a. stocuri cu gestiune normală;

b. stocuri cu “afectare directă” (comandate special pentru o anume comandă);

c. stocuri “fără gestiune” (din magaziile intermediare, cu o supraveghe-re globală);

d. stocuri de produse consumabile;

2.3Costurile generate de stocuri

Principalele categorii de costuri generate de stocuri sunt:

a. Costurile de achiziţionare a mărfurilor. Sunt costurile asociate efectuării comenzilor,

în vederea creării sau completării stocurilor. Componentele acestei categorii de costuri sunt:
 costul selecţiei vânzătorului şi negocierii
 costul formulării comenzii şi transmiterii ei la furnizor (prin poşta clasică sau
mijloacele electronice)
 costul transportului comenzii (în cazul în care cheltuielile de transport nu sunt
incluse în preţul mărfurilor)
 costurile de recepţie şi de manipulare a materialelor la punctul de primire a
produselor

b. Costurile de menţinere a stocurilor sunt determinate de păstrarea mărfurilor o anumită

perioadă, până în momentul solicitării lor de către clienţii interni sau externi ai firmei.
Principalele componente ale costurilor de menţinere a stocurilor sunt următoarele:
  costurile financiare se referă la costul capitalului investit în stocuri. Pentru stabilirea
acestor costuri se ţine cont de rata dobânzii şi costul de oportunitate.
 costurile de depozitare sunt determinate de păstrarea mărfurilor în spaţii de
depozitare private sau publice, în acest caz tarifele fiind calculate în funcţie de
suprafaţa folosită (în m2) sau volumul de depozitare (m3).
 costurile de asigurare contra riscurilor datorate incendiilor, furtunilor sau furturilor.
 costul deteriorării şi uzurii mărfurilor. Pentru calcularea acestui cost se ţine cont de
pierderea de valoare înregistrată de produs, costul operaţiunilor de remediere a
produsului şi costul procurării unui produs similar de la o altă unitate a firmei

c. Costurile datorate rupturilor de stoc sunt determinate de absenţa produselor din stoc,
în momentul solicitării lor de clienţi. Componentele principale sunt următoarele:
 costurile vânzării pierdute se calculează în situaţia în care clientul, confruntat cu o
ruptură de stoc, decide să anuleze comanda.
 costurile pierderii loialităţii clienţilor
costul unei noi comenzi apare în situaţia în care clientul nu anulează comanda ci asteaptă ca
aceasta să îi fie onorată la un moment ulterior.

Capitolul 3
Planificarea stocurilor
Stabilirea momentului în care este necesară lansarea comenzii de aprovizionare şi a
cantităţiiii comenzii sunt decizii fundamentale în managementul stocurilor. Alegerea celor mai
potrivite depinde de evoluţia cererii si a ciclului de performanţa a furnizorului. În continuare,
vor fi analizate o serie de modalităţi de planificare a stocurilor, în condiţii de
certitudine, respectiv incertitudine.
A. Planificarea stocurilor în condiţii de certitudine

Pentru managementul stocurilor există trei decizii importante ce trebuie luate:

a) Stabilirea punctului de reaprovizionare

b) Stabilirea mărimii comenzii şi a numărului de comenzi necesare
c) Stabilirea punctului de reaprovizionare înseamnă determinarea mărimii stocului la
care se impune lansarea unei noi comenzi , în vederea asigurării satisfacerii continue
a cererii, acesta indicând doar când anume trebuie lansată comanda, nu mărimea
comenzii.
 În condiţii de certitudine, punctul de reaprovizionare se poate calcula pe baza
urmatoarei formule:

P=D · T, unde P- punctul de reaprovizionare

D- cererea medie zilnică

T- durata ciclului de performanţă

Pentru a calcula punctul de reaprovizionare în condiţii de incertitudine este necesar

un stoc de siguranţă, pentru a compensa incertitudinea în privinţa cererii şi a duratei ciclului de
performanţă. Formula de calcul în situaţii de incertitudine este:

P=D · T+SS, unde P, T, D- au aceleaşi semnificaţii ca în formula anterioară,

SS- stocul de siguranţă

Pentru a stabili mărimea comenzii şi numărul de comenzi necesare trebuie luate în

considerare influenţele date de costurile generate de stocuri şi relaţiile dintre diferite categorii de
stocuri. Astfel, în condiţii de certitudine, stocul mediu este jumatate din catitatea comandată,
întrucât nu este necesar un stoc de siguranţă. Cu cât este mai mare cantitatea comndată, cu atât
este mai mare stocul mediu şi costul de menţinere al stocului. O creştere a cantităţii comandate ,
duce însă, la scăderea necesarului de comenzi, respectiv la o scădere a costului de achiziţionare.

Cantitatea economică a comenzii (EOQ) pentru un anumit produs este cantitatea care
completează stocul, în condiţiile menţinerii la minim a costului combianat al achiziţionării şi
menţinerii stocului. EOQ este cantiatatea pentru care costul menţinerii stocului şi costul
comenzii sunt egale. Pentru a calcula EOQ se foloseşte formula lui Wilson:

2 Cc D
EOQ=
√ Cs Cu
,unde Cc- costul comezii

D- cerera anuală (exprimată cantitativ)

Cs- costul anual al menţinerii stocului
Cu- costul unitar al produsului
Ipotezele modelului clasic EOQ:
 Cererea este satisfăcută integral
 Evoluţia cererii este continuă, constantă şi cunoscută
 Durata ciclului de performanţă, în privinţa recompletării stocului este constantă şi
cunoscută
 Preţul produsului este constant, independent de cantitatea comandată sau de timp
 Orizontul de planificare este infinit
 Nu există interacţiune între diversele articole existente în stoc
 Nu există stoc în tranzit
 Nu există limite în privinţa disponibilităţii capitalului.

Formula EOQ poate fi aplicată atât de producători, cât şi de angrosişti, însă pentru
detailişti aceasta nu este utilă datorită limitelor impuse de ipotezele de mai sus. Pentru a utiliza
modelul EOQ în domeniul comerţului cu amănuntul, s-a propus utilizarea unei formule
modificate a acesteia, ce promvează o altă perspectivă asupra costurilor, acestea devenind nişte
“puncte de control ” utilizate pentru alegerea celei mai adecvate politici în privinţa stocurilor.
Formula EOQ modificată este urmatoarea:

D
EOQ*= K
√ Cu
, unde D- cererea anuală (exprimată cantitativ)

Cu-costul unitar al produsului

2 Cc
K=
√ Cs

Modificarea valorii factorului K duce la modificarea cantităţii comandate şi a numărului

anual de comezi.

Întrucât modelul EOQ nu include o serie de factori referitori la situaţiile de cumpărare şi

modul de utilizare a stocurilor, este necesară utilizarea unei formule EOQ ajustate în funcţie de:

 Discounturile cantitative oferite de furnizori

 Variaţia tarifelor de transport, în funcţie de volumul de mărfuri vehiculate
 Mărimea economică a lotului de fabricaţie, în cazul aprovizionărilor efectuate de
întreprinderile producătoare
 Efectele cumpărării combinate a mai multor produse, care permite obţinerea de
discounturi cantitative şi de transport
 Limitele privind capitalul investit în stocuri, ceea ce influenţează cantitatea de
produse comandată din fiecare articol al liniei de produse, în vederea satisfacerii
corespunzătoare a cererii
 Costurile de transport datorate de către utilizarea de către forma cumpărătoare a
unui parc propriu de mijloace de transport pentru completarea stocurilor
 Caracteristicile utilizării produselor, astfel încât să se evite creşterea excesivă a
costurilor, datorită efectuării unor comenzi care nu sunt multipli ai cantităţii
existente pe o paletă

B. Planificarea în condiţii de incertitudine

În condiţii de incertitudine este necesar crearea unui stoc de siguranţă întrucât în această
situaţie există fluctuaţii ale cererii pe durata intervalului de aprovizionare şi/sau variaţii ale
ciclului de performanţă. Planificarea stocului de siguranţă presupune identificarea probabilităţii
de producere a unei rupturi de stoc, estimarea cererii pe durata rupturii de stoc şi adoptarea
deciziei privind gradul de protecţie dorit faţă de rupturile de stoc.

1) Incertitudinea privind variaţia cererii

În acestă situaţie se consideră că cererea fluctuează, iar intervalul de reaprovizionare nu

variază în timp, furnizorul putând livra marfa în intervalul prestabilit.
 În acest caz, stocul mediu este egal cu suma dintre jumatate din cantitatea comandată
şi stocul mediu de siguranţă:
Q
SM= + SS, unde SM- stocul de mediu
2
Q- cantitatea comandată
SS- stocul de siguranţă
Pentru a determina stocul de siguranţă necesar pentru a asigura un anumit grad de
protecţie faţă de variaţiile cererii, este necesară considerarea conceptelor de probabilitate de
producere şi abatere standard.
Abaterea standard permite estimarea stocului de siguranţă necesar pentru a obţine un
anumit grad de protecţie faţă de fluctuaţiile cererii. Formula de calcul a abaterii standard este:

ΣAi 2 Fi
σ=
√ n
, unde σ-abaterea standard

Ai-abaterea de la medie a evenimentului

Fi- frecvenţa evenimetului i
n- numarul total al observaţiilor efectuate
2) Planificarea în condiţii de incertitudine privind variaţia ciclului de performanţă
în condiţiile unei cereri cunoscute
În cazul în care impactul fluctuaţiilor ciclului de performanţă nu este evaluat statistic,
stocul de siguranţă se stabileşte în funcţie de durata medie necesară pentru completarea stocului.
Planificarea stocului de siguranţă în funcţie de durata minimă de performanţă ar prezenta un risc
inacceptabil datorită unor probabilităţi mari de producer a rupturilor de stoc. Stabilirea stocului
de siguranţă pe baza duratei maxime are, de asemenea, consecinţe negative, concretizate în
imobilizarea capitalului în stocuri excesive. Variaţiile mari ale ciclului de performanţă impun
evaluarea statistică a impactului acestora asupra stocului de siguranţă. Astfel, abaterea standard a
ciclului de performanţă se calculează după următoarea formulă:

ΣAi 2 Fi
σ=
√ n
3) Planificarea stocurilor în condiţii de incertitudine simultană a cererii şi a duratei
ciclului de performanţă
Pentru a determina stocul de siguranţă este necesară determinarea probabilităţilor
combinate a celor două tipuri de incertitudine.
Astfel , se determină o abatere standard combinată, ce este egală cu:
σc = √ T σd 2+ D2 σt 2, unde σc-abaterea standard combinată
T- durata medie a ciclului de performanţă
σd- abaterea standard a cererii zilnice
D- cererea medie zilnică
 σt- abaterea standard a cilcului de performanţă
În condiţii de incertitudine combinată, o altă decizie importantă ce trebuie luată este
determinarea stocului de siguranţă care permite asigurarea unui anumit nivel de servire a
clienţilor, respectiv a nivelului dorit de îndeplinire a comenzilor clienţilor. În acest caz, se
stabileşte magnitudinea rupturii de stoc, nu probabilitatea producerii unei rupturi de stoc.
Formula aplicată în acest caz este:
f ( k ) σc
NS= 1- , unde NS- nivelul de servire a clienţilor
Q
f(k)- o funcţie care descrie curba normală a pierderilor (care
se referă la aria de sub ramura din dreapta distribuţiei normale)
σc- abaterea standard combinată
Q- cantitatea comandată pentru reaprovizionare
Q
f(k) = (1- NS)
σc
Stocul de siguranţă se determină pe baza urmatoarei formule:
SS = K σc , unde SS- stocul de siguranţă
K- factorul ce corespunde valorii f(k)
σc- abaterea standard combinata

Capitolul 4
Controlul stocurilor

Aplicarea politicii referitoare la stocuri presupune desfăşurarea unei proceduri de control

continuu sau periodic.Ȋn acest sens,s-au folosit metode precum JIT,MRP sau DRP,metode
utilizate in cazul urmăririi în ansamblu a stocurilor la nivelul firmei.

4.1 Controlul continuu şi controlul periodic

Ȋn funcție de frecvența sa,controlul stocurilor poate fi continuu sau
periodic.Totodată,exista şi sisteme de control modificate,ce reprezintă variații sau combinații ale
sistemelor continue şi periodice.
Controlul continuu constă în analiza zilnică a stocului,pentru a determina necesitățile de
reaprovizionare.Fezabilitatea acestui control este dependentă de disponibilitatea permanentă a
datelor referitoare la nivelul stocului pentru fiecare produs în parte.Utilizarea calculatoarelor
devine o condiție necesară.
Conform procedurii de control continuu,se va comanda o cantitate Q dintr-un anumit
produs,atunci cȃnd suma dintre cantitatea existentă în stoc şi cantitatea care a fost deja
comandată la furnizori este sub limita punctului de reaprovizionare. Regula de reaprovizionare
este următoarea:
Dacă S+Qo≤P, atunci comanda Q, unde
-S=stocul existent
-Qo=cantitatea deja comandată de furnizori
-P=punctul de reaprovionare
-Q=dimensiunea comenzii

Punctul de reaprovizionare este:

P=D·T+SS, unde
-D=cererea medie zilnică
-T=durata medie a ciclului de performanță
-SS=stocul de siguranță

Stocul mediu este următorul:

SM=Q/2 + SS, unde
-SM= stocul mediu
-Q=cantitatea comandată
-SS=stocul de siguranță

Controlul periodic constă în analiza stocurilor la anumite intervale de timp.Această

procedură de control face necesară o ajustare a punctului de reaprovizionare,pentru a reflecta
intervalele dintre două controale succesive.
Se consideră ca nivelul stocului pentru un produs poate scădea sub punctul de
reaprovizionare înainte de efectuarea unui control.Ajustarea punctului de reaprovizionare
porneşte de la ipoteza că in 50% dintre cazuri se va inregistra un nivel al stocului inferior
punctului de reaprovizionare,înainte de realizarea operațiunii de control. Punctul de
reaprovizionare se calculează pe baza următoarei formule:
P=D (T+I/2)+SS, unde -P=punctul de reaprovizionare
-D=cererea medie zilnică
-T=durata medie a ciclului de performanță
 -I=durata perioadei de control
-SS=stocul mediu de siguranță
Stocul mediu se calculează în cazul controlului periodic, astfel:
SM=Q/2 + I·D/2 + SS, unde -SM=stocul mediu
-Q=cantitatea comandată
-I= durata perioadei de control
-T=durata medie a ciclului de performanță
-D=cererea medie zilnică
-SS=stocul mediu de siguranță

Sistemul de reaprovizionare în funcție de nivelul țintă se bazează pe un interval fix al

comenzii şi pe un control periodic la intervale scurte.Denumirea sa provine de la faptul că
stabileşte pentru lansarea comenzii o limită superioară a nivelului de completare a stocului.
Nivelul țintă de completare a stocului este următorul:
NT=D·(T+I)+SS, unde simbolurile au aceleaşi semnificații de mai sus
Cantitatea de produse ce trebuie comandată la un moment dat este:
Q=NT-S-Qo , unde simbolurile au aceleaşi semnificații de mai sus
Stocul mediu corespunzător acestui sistem se determină pe baza următoarei formule:
SM=D·I/2+SS, unde simbolurile au aceleaşi semnificații de mai sus

Capitolul 5
Metode

5.1Metoda JUST-IN-TIME (J.I.T.)

În domeniul metodelor de management, metoda “Exact la Timp” (Just-in-time, J.I.T.)

este considerată de specialişti o condiţie esenţială a competitivităţii. Pentru unii JIT înseamnă
doar planificarea şi controlul producţiei pe nivele, pentru alţii reprezintă o filosofie de producţie
ce afectează şi implică toate subsistemele din cadrul unei organizaţii.
Metoda J.I.T. a fost pusă la punct în Japonia în anii ’70, în fabricile constructoare de
maşini Toyota. Aceasta are la baza principiul dupa care un sistem de productie trebuie sa
functioneze cât mai aproape de situatia ideala, si anume cu stocuri la nivel zero si numai
întâmplator sa fie detinute stocuri mai mari de o zi. Din aceasta cauza, metoda J.I.T. mai este
cunoscuta sub denumirea "Zero stocuri".

Introducerea metodei J.I.T. necesita schimbari la nivelul programarii productiei si a

planificarii ca si în fabricatia propriu-zisa. În cazul aplicarii acestei metode, planificarea
productiei si prelucrarea informatiilor nu necesita sisteme automate de calcul, dar este absolut
obligatorie sincronizarea si corelarea proceselor de fabricatie pentru a produce atunci când
trebuie, atât cât trebuie.

Aplicarea metodei J.I.T. se face pe doua planuri distincte: în interiorul

sistemului productiv si în relatiile cu furnizorii, necesitând o durata de timp apreciabila pentru
punerea la punct a tuturor amanuntelor si în primul rând pregatirea adecvata a fortei de munca.
Desi aparent, metoda J.I.T. este simpla, implementarea ei trebuie sa tina seama de specificul
fiecarei întreprinderi în parte, de gradul de calificare a fortei de munca, de schimbarea modului
de organizare si conducere, de modificarea substantiala a prioritatilor conducerii întreprinderii.

Implementarea metodei J.I.T. necesita o echipa de conducere capabila, care sa poata

rezolva problemele multiple ce apar, prin analizarea lor si propunerea de solutii. Echipa de
conducere, care are un program de asigurare a calitatii, cunoaste procesul de productie si
comensureaza performantele sistemului productiv. Deci este cea mai potrivita pentru adoptarea
metodei J.I.T. Trebuie avute în vedere evenimentele inerente pentru faza de implementare, cum
ar fi oprirea liniei de fabricatie, datorita calitatii slabe a pieselor si subansamblelor. In aceste
situatii, se vor analiza cauzele defectiunilor si se vor adopta masurile corespunzatoare.

Caracteristici:
- relaţiile strânse cu un număr mic de furnizori si transportatori;
- utilizarea în comun a informaţiilor de către client si furnizori;
- frecvenţa mare a producţiei,cumpărării si transportului unor cantităţi mici,ceea ce
conduce la niveluri minime ale stocurilor;
- inlăturarea incertitudinii în canalul de aprovizionare/livrare ori de câte ori este
posibil;
- obiectivele privind calitatea înaltă.

Termenul JIT este utilizat pentru a susţine următoarele idei:

a) înlăturarea stocurilor din lanţul de aprovizionare/livrare-livrare frecventă în cantităţi
mici;
b) un sistem de control al producţiei-un centru de lucru din aval solicită aprovizionarea
cu cantităţi mici şi fixe de la un punct de furnizare din amonte;
c) filozofia de inlăturare a risipei-reducerea activităţilor care nu adaugă valoare;
d) o strategie de management a resurselor umane-lucrătorii trebuie să aibă aptitudini
multiple şi să fie utilizaţi în mod flexibil.

Avantajele metodei J.I.T.:

 Metoda J.I.T. si-a dovedit avantajele în întreprinderile unde a fost aplicat
(Toyota,Honda,Ford,etc.). Implementarea a început cu fabrici care au construit autoturisme,
tractoare, autocamioane, si s-a extins si în alte tipuri de fabricatie, specifice constructiilor de
masini.
Avantajele metodei J.I.T. sunt numeroase, cele mai evidente fiind legate de reducerile
pâna aproape de zero a stocurilor, si deci evitarea imobilizarii unor importante fonduri
circulante, determinarea tipului de conducere, cresterea substantiala a calitatii, realizarea unei
fabricatii în flux continuu, diminuarea suprafetelor de lucru, reducerea timpului acordat
remedierilor.
Corelarea metodei J.I.T. cu sistemul C.I.M. (sistemul de productie integrat prin
intermediul computerului) si cu S.F.F.(sistemul flexibil de fabricatie) este o problema usor de
rezolvat, ea ducând la amplificarea efectelor produse de aceste sisteme.

- costuri: reducerea costurilor de menţinere a stocurilor;

- calitate: detectarea şi corectarea rapidă a calităţii necorespunzătoare,asigurarea
unei calităţi înalte a produselor cumpărate;
- proiectare: reacţia rapidă la schimbările intervenite;
- eficienţă administrativă:un număr mai mic de furnizori,simplificarea
comunicaţiilor cu furnizorii şi a activităţilor de receptie;
- productivitate:diminuarea activităţilor de inspecţie,reducerea întârzierilor legate
de obţinerea materialelor;
- cerinţele de capital: reducerea imobilizărilor în stocuri de materii
prime,component,produse în curs de prelucrare şi produse finite

Dezavantajele metodei J.I.T.:

Faptul ca metoda J.I.T. va fi integrata într-un sistem avansat de productie care
functioneaza pe baza C.I.M si S.F.F. necesita o acuratete mare a datelor introduse si evitarea
greselilor de programare a calculatoarelor.
Se impune o extrema disciplina în manipularea informatiilor, datelor, a bonurilor de
materiale, ordinelor de lucru, etc, care nu se poate realiza decât printr-o pregatire si calificare
superioara.

- tehnicile neadecvate de previzionare a cererii

- încapacitatea furnizorilor de a se adapta rapid la modificările din domeniul cererii
- comunicarea necorespunzătoare între furnizor şi client
- creşterea preţurilor de către furnizor pentru acoperirea costurilor de aprovizionare şi
livrare

Susţinătorii acestei metode subliniază necesitatea efectuării de îmbunătăţiri continue la mai

multe niveluri din lanţul de aprovizionare/livrare.

5.2Metoda M.R.P.
 Metoda MRP (Materials Requirements Planning) reprezintă un concept de gestiune a
producţiei pus la punct în SUA, în anii 60. Metoda are ca scop determinarea necesarului de
componente şi materiale (piese, subansamble, ansamble) pentru realizarea sarcinilor de
fabricaţie.
Filozofia MRP este focalizată asupra produsului finit în care vor fi incorporate părţile
component.MRP urmăreşte să controleze fluxul tuturor articolelor necesare pentru fabricaţia
unui anumit produs.

Principalele obiective:
- sincronizarea-corelarea comenzilor şi livrărilor de materiale şi component cu cerinţele de
producţie
- disponibilitatea la timpul potrivit-atunci când materialele sunt solicitate nu cu mult
înaintea utilizării lor
- promovarea planificării comune-corelarea eforturilor furnizorului şi clientului în
avantajul ambelor părţi
- acţiunea rapidă-pentru prevenirea lipsei de materiale şi component

Pe baza informaţiilor provenite din programul de producţie,lista de material şi evident

stocurilor,sistemul MRP desfăşoară următoarele operaţiuni:

- calcularea cerinţelor brute-Cantitatea totală necesară din fiecare articol se stabileşte în

funcţie de cantitatea necesară pentru fabricarea unei unităţi de produs final şi de numărul de
unităţi de produs final.

- poziţionarea în timp a comenzii-Trebuie cunoscut intervalul de reaprovizionare pentru

fiecare articol

- determinarea cerinţelor nete-Din cerinţele brute se vor scădea stocul existent şi cantitatea
deja comandată la furnizori.

Ulterior, metoda MRP a evoluat către MRP 2 , adică Manufacturing Resources Planning.
Aceasta permite conducerea şi gestiunea producţiei atât pe termen lung, cât şi pe termen scurt,
reprezentând o metodă de simulare a activităţii industriale care permite aflarea unor răspunsuri la
diferite probleme, cum ar fi: dacă capacitatea de producţie este suficientă, cum va trece prin
procesul de fabricaţie o comandă urgentă, ce comandă de producţie trebuie întârziată, şamd.

5.3 Comparaţie între sistemele J.I.T. şi M.R.P.

Există trei situaţii prin prisma cărora se pot analiza comparativ cele două sisteme:
1. Din punct de vedere al producţiei de serie mare sau masă.
2. Din punct de vedere al producţiei de serie mijlocie.
3. Din punct de vedere al producţiei de serie mică (“la cerere”).
 1. În condiţiile producţiei de masă, programul master este acelaşi în fiecare zi ca
structură şi nivel de producţie. În această situaţie, sistemul de producţie JIT, bazat pe
principiul “cerere-tragere”, merge foarte bine. Singura incertitudine în
nefuncţionalitatea sistemului JIT, în condiţiile producţiei de masă, rămâne
posibilitatea defectării maşinilor. Această problem este totuşi rezolvată de sistmul
“cerere-tragere”, care opreşte producţia când postul de lucru (în funcţiune) se opreşte
la un moment dat. Prin urmare, în condiţiile de producţiei în masă nu este necesar un
sistem MRP pentru a prevede necesităţile de producţie viitoare. În condiţiile
producţiei de serie mare, programul master rămâne repetitiv pentru un anumit orizont
temporal.

2. În condiţiile producţiei de serie mijlocie se poate utiliza un sistem de producţie hibrid

MRP II şi sistemul JIT. În acest caz, programul master nu va fi identic zi de zi, dar va
avea câteva elemente repetitive. MRP va fi folosit la “împingerea” materialului în
fabricaţie, la capacitatea cerută, în timp ce JIT va fi folosit la executarea producţiei în
cadrul centrelor. Acest system hibrid funcţionează bine atunci când producţia este
organizată pe celule de fabricaţie, unde MRP poate furniza comenzi acestora, în timp
ce JIT este folosit la atragerea produselor de la o celulă la alta.

3. În condiţiile producţiei de serie mică “la cerere” orientată pe loturi şi nonrepetitivă se

poate folosi MRP II pentru planficiarea producţiei. Un exemplu al acestei situaţii este
acela în care fabricile lucrează la comandă şi fiecare comandă este diferită. În acest
caz un sistem de “cerere –tragere” nu va funcţiona. Materialul productive va trebui
avansat pentru cereri viitoare care sunt diferite cu fiecare comandă. Planul de
capacitate şi sistemul de control al stocurilor sunt cerute pentru a realiza fluenţa
materialelor de producţie. Totuşi, în aceste condiţii, câteva elemente caracteristice
sistemului de producţie JIT, ca reducerea timpilor de pregătire încheiere, muncitori
policalificaţi, rezolvarea problemelor cu ajutorul managerilor şi muncitorilor şi
legături mai bune cu furnizorii, se pot folosi cu succes.

După cum se vede, există numeroase situaţii în care pot fi aplicate sisteme pure JIT sau
MRP. Dar nu poate fi omis că la fel de bine pot coabita şi sistemele hibride.

5.4 Metoda D.R.P.

O extenisie a perspectivei MRP este planificarea cerinţelor de distribuţie (DRP).DRP este

o metodă de planificare şi control a stocurilor care aplică principiile MRP la domeniul
distribuţiei.DRP consideră cerinţele unor niveluri multiple de distribuţie.Poate fi aplicată atât de
firmele producătoare cât şi de firmele de distribuţie.
 DRP se bazează pe principiul că cererea unui nivel superior este dependent de cererea de
la nivelul imediat inferior.
Metoda DRP se focalizează asupra programării ce coordonează cerinţele de distribuţie
pentru un anumit orizont de timp.Există un program pentru fiecare produs la nivelul fiecărui
depozit de distribuţie.Se urmăreşte integrarea acestor programe pentru a determina cerinţele
totale ale unui nivel superior.
Cerinţele nete pentru o anumită perioadă se vor determina astfel:
CN=(CB+SS)-(PP+SFa), unde SS-stocul de siguranţă, PP-primirile programate de
produse, Sfa-stocul final anticipat al perioadei.
Cerinţele brute reflectă cererea clienţilor şi altor unităţi de distribuţie aprovizionate de
unitatea analizată.Primirile programate sunt cantităţile de produse care urmează să sosească la
unitatea considerate, Sfâ este nivelul planificar pentru sfârşitul perioadei.

Avantajele metodei DRP în domeniul marketingului:

- îmbunătăţirea nivelului serviciilor pentru client
- creşterea eficacităţii campaniilor promoţionale şi programelor de lansare a produselor noi
- îmbunătăţirea coordonării cu celelalte funcţii ale întreprinderii

Avantajele metodei DRP în domeniul logisticii:

- reducere costurilor de transport ale depozitelor,că urmare a coordonării livrărilor
- diminuarea spaţiilor de depozitare necesare
- creşterea vizibilităţii stocurilor şi coordonarea dintre logistică şi producţie

Controlul agregat al stocurilor

Proiectarea unei politici adecvate în privinţa stocului fiecărui produs este o prioritate a
logisticienilor. Perspectiva detaliată asupra stocului fiecărui produs nu este însă suficientă pentru
managementul eficace si eficient al stocurilor, pentru realizarea nivelului dorit de servicii
logistice, pe ansamblul firmei. Este necesar un control agregat al stocurilor, care să urmărească
nu produse individuale, ci grupe de produse, eventual ansamblul produselor oferite de firma
clienţilor săi.

Are rolul de a urmări grupe de produse sau ansamblul produselor oferite de firmă
clienţilor săi.

Poate fi realizat cu ajutorul mai multor metode:

 a) viteza de circulaţie şi numărul de rotaţii care pot fi stabilite atât pentru ansamblul
produselor cât şi pentru fiecare produs în parte. Principalul inconvenient este acela că
stocurile medii variază în mod direct proporţional cu vânzările.
b) Analiza ABC sau analiza Pareto care se bazează pe clasificarea produselor în trei
categorii: categoria A, în care sunt incluse produsele cu circulaţie rapidă, categoria B care
cuprinde produsele cu o viteză de circulaţie medie si categoria C cu produse cu circulaţie
lentă. Aplicarea analizei ABC presupune parcurgerea unei succesiuni de etape:
- stabilirea listei produselor care vor face obiectul analizei
- ierarhizarea produselor în funcţie de vânzări. Implică determinarea valorii anuale a
vânzărilor pentru fiecare produs în parte.
- calcularea ponderilor cumulate în vânzări, care se determină în funcţie de suma
dintre vânzările tuturor produselor care îl preced în ierarhie şi vânzările produsului
respectiv, raportată procentual la vanzările totale.
- calcularea ponderii cumulate în numărul de produse
- clasificarea produselor
c) regula rădăcinii pătrate, utilizată pentru a determina nivelul stocurilor, în cazul
modificării numărului depozitelor la care apelează firma
d) metoda relaţiei dintre stoc şi cerere, pentru utilizarea metodei sunt necesare date
referitoare la stocul mediu si livrările anuale din fiecare depozit al firmei
e) limita investiţiei totale. Firma poate stabili un nivel maxim al investiţiilor în stocuri, care
nu trebuie să fie depăşit.

EXEMPLIFICAREA METODEI ABC

Aplicație:

O societate comercială fabrică și comercializează 2 produse A si B. Informațiile comunicate

de contabilitatea de gestiune pentru luna ianuarie sunt următoarele:

Elemente A B
Cantitate fabricată și vândută 500 buc 700 buc
Materii prime 50 um/buc 100 um/buc
Manopera directă pe bucată 100 um/buc 150 um/buc
Preț vânzare unitar 230 um/buc 360 um/buc
 Costul unei ore de manoperă direct 2,5 um/h

Analiza si gruparea activitatilor de functionare pentru aceasta societate pot fi rezumate astfel:

Activitatea Valoarea Inductorul

Comanda materii prime 16.000 Număr comenzi
Comercializare 6.000 Cifra de afaceri
Lansare în fabricație 15.000 Număr loturi
Producție 40.000 Ore manopera directă
Gestiunea stocurilor 8.000 Număr tipuri de materii prime
Pregătirea producției 5.000 Număr loturi
Administrare generală 10.000 Cost adăugat la costul direct

Informații complementare:

Inductori Total Produsul A Produsul B

Număr comenzi 4 1 3
Număr tipuri de mat prime 4 2 2
Număr loturi 100 70 30

Cerințe :

1) Calculul costurilor unitare ale produselor.

2) Costul complet a produselor.

Rezolvare:

Situația cheltuielilor pe centre de regrupare

Centre de Cheltuieli pe Volum Cost unitar pe

Inductor Activitatea
regrupare activitate inductor inductor
CR1 Nr comenzi Comanda mat
16.000 4 4.000 lei/cmd
prime
CR2 CA Comercializare (*)
6.000 0,016 lei/CA
367.000
CR3 Nr loturi Lansare în fabr 15.000
100 200 lei/lot
Pregătirea prod 5.000
CR4 Ore manopera Producție (**)
directă 40.000 0,645 lei/ora
62.000
CR5 Nr tip mat prime Gestiunea stocurilor
8.000 4 2.000 lei/tip

CR6 Cost adăugat Administrare (***)

generală 10.000 0,04
245.000

(*) Volum inductor CA:

Produsul A: 500 x 230 = 115.000 um

Produsul B: 700 x 360 = 252.000 um

Total: 115.000 + 252.000 = 367.000 um

(**) Volum inductor Ore manopera directa:

Produsul A: 500 x (100 / 2,5) = 20.000 ore

Produsul B: 700 x (150 / 2,5) = 42.000 ore

Total : 20.000 + 42.000 = 62.000 ore

Manopera directa:

Produsul A: 500 x 100 = 50.000 lei

Produsul B: 700 x 150 = 105.000 lei

Total: 50.000 + 105.000 = 155.000 lei

(***) Volum inductor Cost adaugat:

Cost adaugat = Costul manoperei directe + Total ch indirecte – Ch pe centru de regrupare

= 155.000 + 16.000 + 6.000 + 15.000 + 40.000 + 5.000 + 8000 + 10.000 – 10.000

=245.000
 Fișa costului unitar pe produs A

Explicatii U/M Cantitate Pret unitar Valoare

Mat prime 25.000
Manopera directa 50.000
I. Total ch directe 75.000
Ch indirecte pe CR
CR1 Nr comenzi 1 4.000 4.000
CR2 CA 115.000 0,016 1.840
CR3 Nr loturi 70 200 14.000
CR4 Ore manopera directa 20.000 0,645 12.900
CR5 Nr tip mat prime 2 2.000 4.000
CR6 Cost adaugat (*) 86.740 0,04 3.469
II. Total ch indirecte 40.209
III. Cost complet (I + II) 115.209
IV. Cost unitar (III/500) 230,41 lei/buc

(*) Cost adaugat = 50.000 + 4.000 + 1.840 + 14.000 + 12.900 + 4.000 = 86.7 40

Fișa costului unitar pe produs B

Explicatii U/M Cantitate Pret unitar Valoare

Mat prime 70.000
Manopera directa 105.000
I. Total ch directe 175.000
Ch directe pe CR
CR1 Nr comenzi 3 4.000 12.000

CR2 CA 252.000 0,016 4.032

CR3 Nr loturi 30 200 6000

CR4 Ore manopera directa 42.000 0,645 27.090
CR5 Nr tip mat prime 2 2.000 4.000
CR6 Cost adaugat (*) 158.122 0,04 6.324
II. Total ch indirecte 59.446
III. Cost complet (I+II) 234.446
IV. Cost unitar (III/700) 334,92 lei/buc

(*) Cost adaugat = 105.000 + 12.000 + 4.032 + 6.000+ 27.090 + 4.000 = 158.122

Capitolul 6
STUDII DE CAZ
6.1 Metoda J.I.T.

Uzinele IBM Austin

IBM a instituit un flux de fabricaţie continuu (FFC), la fabrica din Austin, Texas, care
produce tastaturi pentru PC-uri şi alte produse IBM.
Obiectivele sistemului:
1. Reducerea inventarului şi a altor pierderi.
2. Îmbunătăţirea flexibilităţii, reducerea timpilor de pregătire – încheiere şi a
dimensiunii loturilor.
3. Îmbunătăţirea calităţii până la zero defecte.
4. Revizuirea fluxurilor de fabricaţie.
5. Imprimarea obişnuiţei îmbunătăţirii continue.
6. Stabilirea de sisteme de control clare şi simple.

Aceste obiective au fost atinse prin formarea unor echipe de implementare. Echipele nu
aveau doar sarcina de a elabora planul de îmbunătăţiri JIT, ci şi educarea angajaţilor în direcţia
îndeplinirii planului.
Educarea s-a realizat prin prezentări ale conceptelor JIT către toţi angajaţii de către cei
desemnaţi în echipele de îmbunătăţire. Implementarea a folosit analize procesuale inclusiv “flow
charting” şi analize ale datelor tuturor proceselor de fabricaţie. Ca rezultat s-au stabilit marcaje
pentru fiecare proces în raport cu tactul, şi a capacităţii prin modelarea tuturor proceselor. JIT s-a
realizat prin instituirea sistemului de atragere pentru mişcările de material, sistemele anterioare
folosind programarea şi echiparea previzivă pentru a impinge componentele spre montaj.
Loturile de dimensiuni mici şi eliberările zilnice au înlocuit eliberările săptămânale de
component. Containerele Kanban au fost folosite pentru a organiza fluxurile de material pe bază
de loturi mici cu reaprovizionări frecvente. Staţiile de testare şi reparaţii au fost integrate în
liniile de producţie pentru a asigura o buclă de realimentare rapidă. Echipele au instituit metode
de management cu vizualizare prin folosirea de echipamente electronoice care să indice
nivelurile de calitate, problemele, schimbările de proces şi alte informaţii necesare pentru a
asigura un feed-back rapid operatorilor.
Ca rezultat al acestor schimbări, s-au atins performanţe importante:
1. Tactul s-a redus cu 50%.
2. Calitatea a fost îmbunătăţită cu 25%.
3. Productivitatea a crescut cu 10%.
4. Inventarul a scăzut cu 40%.

Aceste rezultate s-au atins doar prin implicarea şi educarea masivă a întregului personl al
întreprinderii. Îmbunătăţirile continue sunt încă realizate, ca parte componentă filosofiei JIT
introduse.

Multe firme şi-au redus semnificativ stocurile şi costurile înrudite prin intermediul
sistemelor logistice organizate după principiul livrării JIT. Prin astfel de sisteme producătorii şi
detailiştii păstrează stocuri mici de piese sau de mărfuri,adesea doar pentru câteva zile de
derulare a operaţiunilor. De exemplu, Dell Computer,producătorul specializat pe sistemul JIT,are
stocuri disponibile doar pentru 5 zile în timp ce concurenţii pot dispune de stocuri care să le
ajungă între 40 şi 60 de zile.Noile produse ajung exact în momentul în care este nevoie de
ele,nemaitrebuind să aştepte în stocuri.Sistemele logistice JIT necesită o prognoză corectă alături
de o livrare rapidă,frecvenţă şi flexibilă,astfel încât produsele să fie disponibile atunci când este
nevoie de ele.Totuşi,aceste sisteme dau naştere unor economii semnificative în ceea ce priveşte
costurile de stocare şi de manipulare a produselor.
Sistemul de producţie al companiei Saturn,care se bazează pe livrarea pieselor exact la
timp,nu permite constituirea aproape a nici unui stoc de piese la nivel de fabrică.În schimb el se
bazează pe un sistem logistic de clasă mondială pentru primirea pieselor în fabrică exact la
momentul în care este nevoie de ele.Saturn este aşa de priceput în gestionarea lanţului
aprovizionării încât în patru ani de zile a trebuit să-şi oprească producţia doar o singură data-şi
această dată doar pentru 18 minute-datorită lipsei piselor de care avea nevoie.Totuşi o mare parte
din meritul pentru aceste performanţe revine firmei Ryder Integrated Logistics.Ryder,cunoscută
cel mai bine pentru activitatea de închiriere a camioanelor,gestionează lanţul complex al ofertei
al firmei Saturn,deplasând materiile prime şi piesele de la furnizori la fabrică şi apoi produsele
finite de la fabrică la magazinele distribuitorilor.

Pentru că linia de asamblare a companiei Saturn să meargă ca pe roate Ryder transporta mii
de piese care sunt anterior inspectate şi sortate-efectuând zilnic peste 2200 de tranzacţii la rampă
de descărcare-şi asigură livrarea pieselor cu cinci minute înainte de momentul folosirii
lor.Piesele,oamenii şi camioanele sunt însoţite de o tehnologie de ultimă oră.De
exemplu,conform unui raport,când livrează piese de schimb către distribuitorii companiei
Saturn,şoferii de cursă lungă a companiei Ryder,,introduc o cheie de plastic,care are stocate date
electronice într-un calculator de bord.Pe ecran vor apărea instrucţiuni exacte legate de locul în
care trebuie să meargă,de rută pe care trebuie să o aleagă şi de cât de mult timp este nevoie
pentru a ajunge până la locul stabilit.``
 Managementul eficace al lanţului ofertei întreprins de Ryder dă naştere unor costuri mai
mici,unor operaţiuni îmbunătăţite ,iar în cele din urmă-unor clienţi mai satisfăcuţi.

6.2 Metoda M.R.P.

Managementul de zi cu zi al relaţiilor cu peste 20000 de parteneri ai canalului care vând

orice,de la reţele de calculatoare la calculatoare de buzunar,prezintă o imensă provocare.Ceva
atât de simplu că distribuirea informaţiilor de vânzare colectate prin diverse campanii de
marketing ale HP poate constitui o sarcină intimidantă.Pentru a gestiona aceste sarcini,HP a
înfiinţat un sistem integrat de management al relaţiilor cu partenerii(MRP)care leagă direct HP
de partenerii săi de canal şi ajută la coordonarea eforturilor de marketing la nivelul întregului
canal.Folosind un site Web securizat,partenerii de canal se pot conecta oricând pentru a obţine
informaţii care au fost generate pentru ei.Pe site,ei pot comanda de asemenea broşuri şi materiale
de sprijinire a vânzărilor,pot verifica specificaţiile produsului şi pot obţine informaţii privind
preţurile.În plus HP comunică regulat cu membrii canalului oferind seminarii de instruire şi
material promoţionale pentru a sprijini vânzările.
Sistemul de MRP nu numai că oferă un sprijin puternic pentru partenerii canalului dar el
îmbunătăţeşte eficacitatea colectivă şi oferă reacţii de evaluare pentru HP.Rezultatele eforturilor
de management al relaţiilor cu partenerii vorbesc ele însele.HP a câştigat multiple premii pentru
sprijinul şi relaţiile cu membrii canalului.
Numeroase firme instalează acum sisteme integrate de înaltă tehnologie de management al
relaţiilor cu partenerii pentru a-şi coordona eforturile la nivelul întregului canal de
marketing.Întocmai cum folosesc sisteme de software de management al relaţiilor cu clienţii tot
aşa ele folosesc acum software de MRP care să le ajute să recruteze,să pregătească,să
organizeze,să conducă,să motiveze şiş a evalueze relaţiile cu partenerii canalului.

6.3 Metoda D.R.P.

Laboratoarele Abbott, Canada,creează produsele în 3 fabrici şi le distribuie în Canada

prin centre distribuţie.Sistemul DRP pe care îl utilizează a îmbunătăţit nivelul de servire a
clienţilor de la 85% la 97% în condiţiile în care au redus invenţiile cu 25%.Costurile totale de
distribuţie au scăzut de până la 15%.În plus,uzura morală a produsului a scăzut până la 80%.

Howard Johnson a folosit DRP în distribuirea îngheţatei pe Coasta de Est.A raportat o

îmbunătăţire cu 12 % în nivelul serviciilor şi o reducere a invenţiilor cu 25%.Costurile totale de
distribuţie au scăzut cu 10%.Controlul îmbunătăţit peste invenţii a permis să realizeze o reducere
cu 80 % în uzură morală(controlul de prospeţime) de asemenea.
 6.4 Depozitul High-Bay, Ploieşti – Coca Cola

Coca-Cola Hellenic Romania a redus energia cu 20% per litru manevrat in depozit,
prin construirea primului spatiu complet automatizat din tara.

High Bay este noul depozit automatizat si perfomant de la Ploiesti High-Bay, o premiera
pentru Romania si al treilea astfel de depozit in cadrul Sistemului Coca-Cola la nivel mondial, o
inovatie tehnologica menita sa eficientizeze procesele de depozitare si logistica. 

Performanta acestui depozit vine din eficientizarea spatiului – aproximativ 4,2 paleti pot fi
depozitati pe fiecare metru patrat, de reducerea consumului de energie şi de capacitatea de
incarcare a paletilor in camioane dupa metoda FEFO (First Expired First Out). High Bay este
construit pe baza metodei „depozitare prin învelire” prin care sistemul de depozitare a paleţilor
devine structura de susţinere a depozitului. Valoarea investitiei este de 30 de milioane de
euro. Constructia a inceput in martie 2008 si s-a incheiat in septembrie 2009, antreprenori
fiind Civil Builder şi FKI Logisted Ltd. 

  Depozite similare au fost construite de către Coca-Cola la Edmonton, Marea Britanie și la

Antwerp, Belgia.

Sistemul de depozitare High-Bay presupune preluarea produselor direct din liniile de

producție printr-o bandă rulantă și transportarea acestora în zona de depozitare manipulată de
macarale automate.

Datorită înalțimii rafturilor de 32 de metri, capacitatea a crescut de 6-7 ori față de

un depozit convențional. Pot fi depozitați 4,2 paleți pe metru pătrat. Procesul se poate face cu
lumina stinsă.

Depozitul High-Bay din Ploiesti:

- are în componență 11 macarale cu stivuire automatizată;

- capacitatea de stocare a paleților a crescut cu 33%;
- numărul total de paleți care poate fi stocat este de 35.000;
- are o capacitate de încărcare de 16 camioane pe oră;
- există un sistem de convectoare care colectează produsele de pe 6 linii de producție;
- sistemul este capabil să manipuleze 490 paleți pe oră;
- suprafața totală a depozitului este de 8.240 metri pătrați;
 - în depozit lucrează 49 de angajați.

La Ploiești, Coca-Cola are 400 de angajați, din care 250 în zona de producție. Apa
folosită în fabrică provine dintr-un puț de mare adâncime, aflat la 160-200 de metri.

Coca-Cola Hellenic Romania, țara membră a Grupului Coca-Cola Hellenic, îmbuteliază o

gamă largă de produse din portofoliul Coca-Cola, de la băuturi răcoritoare carbogazate,
necarbogazate, nectaruri, până la ceaiuri, apă minerală, băuturi energizante și cafea. Compania
Coca-Cola Hellenic Romania asigură pentru produsele Coca-Cola și distribuția, vânzarea,
marketingul operațional, fiind lider pe piața băuturilor non-alcoolice. Compania este prezentă în
Romania din 1991.