Ministerul Educaţiei al Republicii Moldova

Universitatea Liberă Internaţională din Moldova

Facultatea Științe Economice
Catedra Business și Administrare, Relații Economice Internaționale,Turism

Suport de curs

Sisteme de planificare a afacerilor

Autor: Iachim Alexandru, dr., conf.univ.

Chişinău, 2020

1
 Tema 1. Introducere în sistemul de planificare al afacerii (2/2)
1. Conceptul și rolul planificării în afaceri.
2. Sarcinile, funcțiile și principiile planificării în afaceri
3. Tipologia planurilor întreprinderii
1. Conceptul și rolul planificării în afaceri.
Scopul funcţiei de planificare este stabilirea obiectivelor, ţintelor către care va fi orientată
activitatea în viitor, precum şi a modalităţilor - acţiunile, resursele necesare şi alocarea lor,
implementarea - de a le realiza. Prin Funcţia de planificare se stabileşte cel mai adecvat curs al
acţiunilor viitoare pentru ca organizaţia să obţină rezultatele dorite. Dacă managerii doresc să
stăpânească evoluţia organizaţiei industriale ei trebuie să planifice. Absenţa planificării ar face loc
instalării haosului, hazardului; în asemenea condiţii, organizaţia ar trebui să aibă o reacţie defensivă,
iar succesul ar fi doar o probabilitate, un rezultat al unui complex de întâlniri favorabile. Dacă s-ar
proceda aşa, managerii ar trebui să răspundă presiunilor curente exercitate fie din interior, dar mai ales
de către componentele mediului extern asupra organizaţiei, în loc să determine un curs al activităţilor
direcţionat către scopuri previzionate ca necesare şi stabilite în mod deliberat. Văzută din acest punct
de vedere, planificarea devine principalul instrument managerial de adaptare a organizaţiei la
schimbare.
Planificarea reprezintă activitatea de programare, organizare, coordonare şi conducere pe bază
de plan a activităţii economico-sociale.
Ansamblu activităţilor prin care se studiază alternativele de urmat şi se alege varianta optimă
reprezintă procesul de planificare. El se desfăşoară pe baza teoriei planificării, de către planificator, şi
se concretizează într-un model teoretic-aplicativ pentru un domeniu sau altul al activităţii umane.
A planifica înseamnă a concretiza în documente scrise cu caracter imperativ prevederile
strategiei şi politicii adoptate pentru o anumită perioadă sub formă de indicatori cantitativi şi calitativi,
termenele la care acestea trebuie realizate, resursele ce trebuie alocate pentru îndeplinirea lor, sarcinile
concrete care revin executanţilor la nivel de conducere şi compartimente funcţionale, măsurile ce
trebuie aplicate pentru crearea condiţiilor necesare şi modul de urmărire şi control al felului cum sunt
îndeplinite prevederile pe toate nivelele ierarhice.
2. Sarcinile, funcțiile și principiile planificării în afaceri
Planificarea în afaceri are următoarele sarcini:
1. Arată prin ce metode și prin ce mijloace este posibilă atingerea obiectivelor stabilite.
2. Cu ajutorul planului de afaceri se poate de obținut investiția de capital dorită de la potențiali
investitori. De asemenea, pe baza planului de afaceri vor lua decizii cu privire la finanțarea afacerii.
3. Analizează capacitatea și perspectivele de dezvoltare ale viitoarei piețe de desfacere.
4. Estimează costurile de producție a produselor necesare pieței și compararea lor cu prețurile
în vedea determinării rentabilității potențiale a afacerii.

2
 5. Identificarea diverselor „capcane” care așteaptă o nouă afacere în primii ani de activitate.
6. Definirea indicatorilor prin care va fi posibilă monitorizarea permanentă a stării lucrurilor.
Principalele funcții ale planificării afacerii includ:
- fundamentarea strategiei și a tacticii de dezvoltare a întreprinderii;
- evaluarea și controlul procesului de dezvoltare a întreprinderii;
- atragerea de fonduri din exterior (credite), atragerea investitorilor și
- extinderea cercului de întreprinderi partenere.
Pentru realizarea planificării – ca atribut al conducerii – în condiţii de înaltă eficienţă a muncii
trebuie respectate o serie de principii, care vizează:
- obiectivitate în aprecierea condiţiilor şi a posibilităţilor prezente şi, mai ales, viitoare;
- flexibilitate în executarea planului. Astfel, orice modificare profundă a condiţiilor
(externe sau interne) care au fost avute în vedere la elaborarea planului trebuie să atragă după sine
ajustarea corespunzătoare a acestuia;
- stabilitate în executarea planului. Există pericolul de a confunda flexibilitatea cu
instabilitatea, de a modifica planul ori de cate ori mediul ambiant, în special, nu evoluează, la un
moment dat, aşa cum s-a anticipat;
- antrenarea întregului colectiv interesat de planul care se elaborează la fixarea şi
fundamentarea obiectivelor, a resurselor şi căilor de realizare a performanţelor de plan ce se vor stabili.
Este o cerinţă care subliniază pregnant diferenţa între managementul acestui început de mileniu şi cel
de la începuturile ştiinţei conducerii.
3. Tipologia planurilor întreprinderii
Planificarea economică se clasifică în funcţie de mai multe criterii:
I. În funcţie cu gradul de instituţionalizare şi de formalizare, se poate deosebi:
a) Planificarea formală se întâlneşte la acele întreprinderi unde sunt create şi funcţionează
compartimente de planificare specializate, se foloseşte un set sistematic de proceduri metodice şi se
elaborează un ansamblu de documente scrise sub formă de planuri agregate sau pe domenii de
activitate.
b) Planificarea neformală sau informală nu se bazează pe compartimente funcţionale de
planificare şi nu foloseşte metode tehnice şi proceduri bine stabilite de planificare, având de multe ori
caracter de discontinuitate.
II. După orizontul de timp la care se referă, planificarea poate fi:
a) planificare pe termen lung sau perspectivă (de la 2 la 5 ani); conţine prevederi globale, care
se bazează pe estimările politicii comerciale sau previziunile de vânzare.
b) planificare curentă sau pe termen scurt (de la 3 luni la un an) sau foarte scurt (circa o
săptămână) - prevederile sunt mai precise, pornind de la comenzi, permiţându-se trecerea la întocmirea

3
programelor de fabricaţie, planificarea pe termen foarte scurt având ca obiect comenzile lansate deja in
fabricaţie.
III. In raport cu gradul de importanţă a indicatorilor stabiliţi şi cu orizontul de timp la care se
referă aceştia, se pot deosebi:
a) Planificarea strategică se realizează la nivelul conducerii de vârf, pe un termen lung,
concretizând obiectivele strategiei economice adoptate.
b) Planificarea tactică concretizează acţiunile şi activităţile operative ce trebuie efectuate pe
perioade de timp mai scurte.
La nivelul unităţilor, pentru o mai bună elaborare a strategiilor economice şi în vederea
fundamentării şi estimării obiectivelor economice şi a indicatorilor economici de dezvoltare, pe o
perioadă mai lungă de timp, se elaborează prognoze economice pe termen lung privind evoluţia cererii
populaţiei pe diferite produse, evoluţia tehnologiilor de fabricaţie, privind mutaţiile ce vor surveni pe
plan intern şi internaţional în domeniul conducerii şi al organizării, schimbările ce pot surveni sub
raportul conjuncturii economice, politice şi sociale, pe plan intern şi internaţional ş.a.
Teme pentru referate:
1. Rolul planificării în management.
2. Planificare strategică și conținutul ei.
3. Stabilirea planurilor și obiectivelor în procesul de planificare.
4. Specificul planificării în IMM-uri.

Tema 2. Conținutul planului de afaceri (2/2)

1. Esența și structura planului de afaceri
2. Rezumatul planului de afaceri
1. Esența și structura planului de afaceri
Pentru a înţelege ce este un plan de afaceri trebuie definit întâi conceptul de „afacere”. O
definiţie neconvenţională a acestui concept, poate fi: intenţia unei persoane (fizice sau juridice) de a
face/a întreprinde anumite activităţi în scopul obţinerii unui profit. O afacere trebuie aşadar bine
pregătită, din timp.
Un plan de afaceri se bazează pe următoarele elemente:
 un întreprinzător (omul de afaceri), care îşi asumă conştient anumite riscuri şi doreşte să
obţină un anumit profit;
 mai multe activităţi care consumă resurse şi care generează profit (ideea de afacere);
 un mediu în care se desfăşoară aceste activităţi (mediul de afaceri).
Planul de afaceri reprezintă una din cele mai accesibile căi de comunicare între întreprinzători,
potenţiali investitori şi finanţatori (creditori). El este rezultatul unui proces de elaborare şi de răspuns

4
structurat la întrebările fundamentale ce vizează viitorul firmei, astfel încât să se poată stabili direcţiile
viitoare de evoluţie.
Orice plan de afaceri trebuie să răspundă la următoarele trei cerinţe:
 să fie simplu;
 să fie clar;
 să fie aplicabil.
Direcţiile în care este folosit un plan de afaceri constau din:
• fixarea scopului şi a obiectivelor firmei;
• stabilirea unei baze pentru evaluarea şi controlul performanţelor firmei;
• comunicarea unui mesaj lansat de către firmă spre managerii de nivel ierarhic mediu, spre
directorii altor firme, spre furnizori şi potenţialii investitori, precum şi spre băncile finanţatoare.
Dimensiunea unui plan de afaceri nu trebuie să depăşească 15-20 pagini + anexe, astfel încât să
poată fi prezentat în cca. 20 minute. Întinderea planului pe un număr mai mare de pagini îngreunează
utilizarea şi utilitatea sa. Sinteza planului va trebui să conţină max. 3-5 pagini astfel încât să poată fi
prezentat în cca. 5 minute.
Nu există o structură standardizată a planului de afaceri care să impună o formă unică. Sursele
bibliografice variate în acest domeniu prezintă structuri diferite ca şi formă, dar foarte asemănătoare ca fond. De
cele mai multe ori, finanţatorul este cel care solicită un anumit tipic pentru acest plan. Este foarte important însă
de reţinut şi înţeles care sunt informaţiile strict necesar a fi conţinute în orice plan de afaceri, rolul acestora şi
implicaţiile asupra evoluţiei viitoare. Chiar dacă se întâmplă rareori ca destinatari diferiţi să solicite aceeaşi
structură a planului de afaceri, volumul de informaţii necesar, analiza şi logica acestora sunt aceleaşi din punct
de vedere al executantului.
Nu există o structură fixă a planului de afaceri, aceasta poate varia în funcţie de cerinţele informaţionale
cărora trebuie să le răspundă planul de afaceri - de exemplu, în funcţie de:
- destinatarul final: proprietarii afacerii sau investitorii potenţiali;
- vechimea firmei: planul de afaceri pentru o firmă nouă va fi diferit de cel pentru un proiect al unei
firme existente;
- specificul activităţii firmei;
- amploarea proiectului de afaceri.
Totuşi, principalele elemente ale acestuia sunt:
1. Pagina de titlu - poate servi drept copertă pentru planul de afaceri şi conţine informaţii privind:
- denumirea complectă a întreprinderii,
- adresa juridică,
- numărul de telefon, fax,
- adresa e-mail;
- numele şi prenumele directorului,
- data (luna, anul) întocmirii planului de afaceri.

5
 Se recomandă pe pagina de titlu să fie inclusă o trimitere privind confidenţialitatea informaţiei
prezentate. De exemplu: Planul conţine informații confidenţiale, care nu pot fi reproduse, distribuite sau utilizate
fără consimţământul conducerii întreprinderii.
2. În cuprins sunt incluse compartimentele de bază ale planului de afaceri cu indicarea paginilor
respective, pentru a uşura găsirea informaţiei necesare de către persoana cointeresată.
3. Sumar – în acest compartiment sunt abordate poziţiile de bază ale planului de afaceri. Sumarul este,
de regulă, scris după elaborarea celorlalte compartimente ale planului şi conţine de la 1 până la 4 pagini de text.
El include informaţii de bază privind afacerea, reflectând esenţa planului:
În compartimentul dat se prezintă scopul elaborării planului de afaceri: atragerea investiţilor, obținerea
de credite sau analiza rezultatelor, perioada de realizare, mijloacele financiare necesare, sursele de acoperire si
destinaţia acestora.
4. Descrierea afacerii și ramurii. Acest compartiment este foarte important în cazul când planul de
afaceri este elaborat în scopul atragerii investiţiilor sau obţinerii creditelor, deoarece înainte de a începe
finanţarea, investitorul dorește să-i cunoască pe cei cărora le va acorda banii.
5. Descrierea obiectului afacerii (Produsele si serviciile)
Compartimentul dat include o descriere detaliată a produselor şi serviciilor întreprinderii, cu indicarea
caracteristicilor calitative şi avantajelor. Aici se conţine informaţia despre:
- produsele şi serviciile;
- caracteristicile tehnologice şi calitative ale produsului;
- asortimentul şi nomenclatura, cu precizarea cantităţilor anuale exprimate în unităţi fizice şi valorice;
- etapa ciclului de viaţă al produsului;
- necesităţile pe care le satisface produsul dat;
- ambalajul şi design-ul produsului.
Este necesar de argumentat de ce consumatorii aleg sau vor alege anume produsul dat. De asemenea, la
compartimentul dat pot fi anexate cataloage, fotografii sau schiţe ale produsului.
6. Planul de marketing.
Acesta este unul din compartimentele de baza ale planului de afaceri, deoarece succesul întreprinderii
depinde de faptul dacă produsul dat se va realiza si daca-si va găsi cumpărătorul sau.
7. Concurenţa - în compartimentul dat se prezintă informaţia cu privire la:
Prezentarea a 5 dintre cei mai apropiați concurenți din Moldova şi din străinătate care produc sau
realizează produse (servicii) similare sau de substituţie;
 producţia propusă de concurenţi şi deosebirile sau asemănările ei cu producţia întreprinderii;
 nivelul preţurilor la producţia concurenţilor;
 strategiile concurenţilor (reducerea preţului, creșterea calităţii, mărirea volumului de vânzare etc.);
8. Amplasarea firmei. Compartimentul dat este foarte important pentru întreprinderile comerciale, de
servire şi alimentaţie publică:
- Localitatea în care este situată întreprinderea.
- Cât de mare este raionul dat.
- Ce tipuri de activităţi se mai află în raionul dat.

6
 - Se află sau nu se află prin apropiere întreprinderile concurente
- Existenţa serviciilor comunale (apă, energie, combustibil, mijloacele de comunicare etc.).
- Existenţa magistralelor auto, de cale ferată etc.
- Riscul legat de poluarea mediului înconjurător.
- Apropierea de furnizori şi clienţi.
- Avantajele şi dezavantajele privind amplasarea dată a întreprinderii.
- Este preferabil să se anexeze harta regiunii unde va fi (este) amplasată întreprinderea cu indicarea
infrastructurii de transport, a întreprinderilor concurente etc.
9. Planul de producţie. Acest compartiment îl elaborează întreprinderile producătoare şi conţine
următoarele elemente:
- Scurta descriere a procesului de producţie şi etapele de bază.
- Echipamentul necesar (tipul, productivitatea).
- Furnizorii echipamentului/utilajului dat.
- Furnizorii de materii prime, materiale, combustibil.
- Organizarea controlului calităţii şi cine îl va înfăptui.
Dacă există prototipul produsului, sunt prezentate fotografiile lui. În cazul când acesta lipseşte, se
anexează schiţe, desene ale produsului, de asemenea se anexează copiile contractelor încheiate cu furnizorii
echipamentului, materiei prime etc. Dacă întreprinderea este comercială sau se ocupă cu prestarea serviciilor,
compartimentul dat se denumeşte “REALIZAREA” şi conţine informaţie privind procesul de aprovizionare cu
produse, controlul şi depozitarea, necesitatea în suprafeţe depozitare.
10. Managementul şi personalul
În acest compartiment se prezintă următoarea informaţie:
- Caracteristicile şi recomandările pentru fondatorii şi angajații cheie ai întreprinderii.
- Descrierea obligaţiilor şi limitelor de autoritate.
- Experienţa în conducere.
- Structura organizatorică a întreprinderii.
- Componenţa personalului întreprinderii.
- Formele de angajare a personalului:
- permanent;
- temporar (sezonier, prin cumul etc.)
- Formele de salarizare şi stimulare a personalului.
- Măsurile cu privire la pregătirea şi perfecţionarea personalului.
11. Planul financiar
Fiind unul din compartimentele de bază al planului de afaceri, Planul financiar include informaţie şi
calcule detaliate privind utilizarea creditului sau investiţiei şi rezultatele financiare așteptate. Aici antreprenorul
prezintă propunerea de împrumut, cu descrierea destinaţiei acestuia, precum şi întocmeşte graficul rambursării
creditului.
Este foarte important, ca antreprenorul să-i convingă pe potenţialii investitori sau creditori, că toate
ideile şi afirmările, de până acum, sunt bazate pe calcule realiste. De aceea, acest compartiment conţine

7
informaţie privind venituri şi cheltuieli, fluxul mijloacelor băneşti, bilanț, pragul de rentabilitate, precum şi
indicatorii economico-financiari de bază.
Calcularea veniturilor se efectuează reieşind din performanţele anterioare sau în baza analizei cererii din
compartimentul "Piaţa şi strategia vânzărilor".
12. Anexe - aici se prezintă documente şi materiale care asigură suportul informaţional al planului de
afaceri, - ex.:
Copia certificatului de înregistrare a întreprinderii
Scrisori de recomandare sau de garantare
Pliante (broşuri) descriind produsul
Rezumatul testării produselor
Curriculum Vitae
Bilanţurile pe anii precedenţi.
2. Rezumatul planului de afaceri
Rezumatul este acea parte a planului de afaceri care este elaborată după realizarea planului, dar care se
plasează la începutul acestuia. De fapt, aceasta este singura parte a planului de afaceri pe care investitorii o vor
citi cel mai atent. Prin conținutul rezumatului, potențialii investitori și parteneri apreciază oportunitatea citirii
planului de afaceri până la capăt și, în general, viabilitatea proiectului propus.
În rezumat, este necesar de dezvăluit planul de afaceri într-o formă concisă în câteva puncte, prin
evidențierea următoarelor aspecte:
- Principalele obiective ale planului de afaceri;
- Atractivitatea afacerii;
- Estimări ale profiturilor și volumelor de vânzări viitoare;
- Procedurile pentru restituirea împrumuturilor și creditelor;
- Suma de capital necesară.
Rezumatul trebuie să conțină următoarele informații:
 ideile, obiectivele, esența proiectului;
 caracteristicile bunurilor oferite (servicii, lucrări) și avantajele lor competitive în comparație cu
produsele similare ale concurenților;
 strategiile și tacticile pentru atingerea obiectivelor stabilite;
 calificarea personalului și caracteristicile top-managerilor.
Este recomandabilă completarea rezumatului cu informații despre cererea prognozată, volumele de
vânzări, necesitățile de finanțare, rezultatele financiare care sunt așteptate ca urmare a proiectului.
Teme pentru referate și comunicări:
1. Tipurile de planuri de afaceri.
2. Identificarea unei idei de afaceri în vederea realizării unui plan de afaceri și argumentarea
acesteia.

8
 Tema 3. Descrierea afacerii și ramurii în cadrul planului de afaceri (4/4 ore)
1. Conținutul și elementele descrierii afacerii și ramurii.
2. Mediul intern și extern și analiza acestuia. Analiza SWOT.
3. Descrierea obiectului afacerii.
1. Conținutul și elementele descrierii afacerii și ramurii.

Scopul acestei secțiuni este de a analiza starea actuală și perspectivele de dezvoltare ale sectorului de
afaceri selectat, precum și de a prezenta informații preluate din documentele constitutive ale întreprinderii,
certificat de înregistrare de stat etc.
Această secțiune a planului de afaceri ar trebui să fie structurată după cum urmează:
- descrierea ramurii;
- descrierea succintă a întreprinderii;
- scurt istoric al companiei;
- structura organizatorică a întreprinderii;
- caracteristica managerilor.
Atunci când se prezintă informațiile despre istoria și originea întreprinderii, scopul și misiunea acesteia,
este necesar de determinat valorile întreprinderii și codul etic al relațiilor de afaceri. Acest lucru va avea
inevitabil un efect pozitiv asupra reputației și imaginii întreprinderii.
La această etapă a dezvoltării unui plan de afaceri, este foarte important de formulat în mod clar scopul
și obiectivele întreprinderii. În funcție de caracteristicile tipului de activitate, obiectivele pot fi definite în planul
de afaceri după cum urmează:
- furnizarea de bunuri (lucrări, servicii) necesare societății;
- obținerea de poziții de bază în ramură, pe piață;
- acumularea fondurilor necesare dezvoltării afacerii;
- creșterea cotei de piață cu x %;
- îmbunătățirea calității produselor;
- reducerea duratelor standard de deservire a clienților cu x zile (ore);
- acces la noi piețe de desfacere;
- reducerea costurilor pe unitate de produs cu x %;
- dezvoltarea de noi tipuri de produse (servicii);
- asigurarea competitivității produselor și satisfacerea cererii consumatorilor;
- dezvoltarea bazei de export și promovarea vânzărilor de produse pe piețele externe etc.;
Un factor important în luarea deciziei finale a potențialilor investitori cu privire la atractivitatea și
competitivitatea proiectului propus este prezența unei echipe de management armonioase la nivelul
întreprinderii, capabilă să realizeze cu succes cele patru funcții principale ale managementului:
- planificare;
- organizare;
- motivare;
- control.

9
 Echipa de management în ansamblul ei trebuie să dispună de calități general-umane, experiență tehnică
și conceptuală, atât în producție, cât și în organizație.
2. Mediul intern și extern și analiza acestuia. Analiza SWOT.
Întreprinderea nu este un sistem închis, existenţa ei depinzând de schimburile cu mediul
extern. O parte din aceste schimburi sunt uşor de dedus şi clar vizibile, întrucât se referă la
asigurări cu resurse (materiale, umane, financiare) şi la distribuirea bunurilor şi/sau serviciilor
realizate Altele însă sunt mai greu de vizualizat, cum ar fi, de exemplu, fluxurile de informaţii din
diverse surse, dar importanţa lor nu este inferioară, ci uneori chiar superioară fluxurilor materiale.
O analiza a componentelor mediului ambiant necesită încadrarea acestora în micromediul
şi macromediul întreprinderii:
A. MICROMEDIUL întreprinderii cuprinde ansamblul componentelor cu care aceasta
intră în relaţii directe, pe termen scurt. Dintre acestea fac parte:
a) Furnizorii de mărfuri. Aceștia sunt reprezentaţi de diverşi agenţi economici care, în
baza relaţiilor de vânzare-cumpărare, asigură întreprinderii resursele necesare de materii prime,
materiale, echipamente, maşini etc. În contactarea acestor agenţi de mediu, întreprinderea trebuie
să dispună de informaţii referitoare la dimensiunea şi calitatea ofertei, preţurile practicate,
politicile comerciale utilizate, cunoaşterea unor aspecte referitoare la climatul intern al
întreprinderii furnizoare (stabilitate economică, disciplina tehnologică etc.), alte informaţii
referitoare la factorii perturbatori ai unei aprovizionări corespunzătoare.
b) Prestatorii de servicii. Aceştia sunt reprezentaţi de firme sau persoane particulare care
oferă o gamă largă de servicii utile realizării obiectului de activitate al întreprinderii, cum sunt
firme de comerţ, de transport, agenţiile de publicitate etc. Din această grupă fac parte şi
prestatorii de servicii bancare, întâlniţi pe piaţa financiară.
c) Furnizorii forţei de muncă. Aceştia cuprind unităţile de învăţământ, Oficiile de forţă de
muncă, persoanele ce caută să ocupe un loc de muncă ş.a. Capacitatea de a atrage, motiva şi
reţine resursele umane necesare producerii de bunuri competitive este o variabilă importantă
pentru orice firmă.
d) Clienţii. În această categorie intră consumatorii, utilizatorii industriali, întreprinderile
comerciale, agenţiile guvernamentale ş.a., care alcătuiesc cercul firmelor, instituţiilor şi al
persoanelor individuale, cărora le sunt oferite pentru consum bunurile produse de întreprindere.
e) Concurenţii. Această componentă a unei economii de piaţă concurenţială poate fi
reprezentată de firme sau persoane particulare care îşi dispută aceleaşi categorii de clienţi, iar în
situaţii frecvente aceiaşi furnizori sau prestatori de servicii.
f) Organismele publice. Această componentă este reprezentată de asociaţiile profesionale,
asociaţiile consumatorilor, mediile de informare în masă, organizaţiile consumatorilor etc. În
această componentă se integrează şi organele de stat (financiare, vamale, de justiţie etc.) faţă de

10
 care întreprinderea are obligaţii legale.
B. MACROMEDIUL (MEGAMEDIUL) cuprinde ansamblul factorilor de ordin general,
cu acţiune indirectă şi pe termen lung asupra activităţii întreprinderii. În general, printre
componentele macromediului întreprinderii se numără:
a) Mediul demografic care se poate defini prin indicatori specifici, ca: numărul populaţiei,
structura pe vârste şi sex, dimensiunea medie a unei familii, repartizarea teritorială şi pe medii
(urban/rural) etc. Analiza unor astfel de indicatori permite o evaluare corectă a dimensiunilor
cererii potenţiale a pieţei întreprinderii.
b) Mediul economic care este format din ansamblul elementelor care compun spaţiul
economic în care acţionează întreprinderea, cum sunt: structura pe ramuri a economiei, nivelul de
dezvoltare pe ansamblu şi pe fiecare ramură economică, gradul de ocupare a forţei de muncă,
situaţia financiar-valutară etc.
c) Mediul tehnologic care implică întreprinderea atât ca beneficiar, cât şi ca furnizor, în
principal prin intermediul pieţei şi se concretizează prin intermediul unor elemente specifice, cum
sunt: invenţiile şi inovaţiile, mărimea şi orientarea fondurilor destinate cercetării-dezvoltării,
asimilarea de produse noi şi modernizarea produselor tradiţionale, reglementări vizând eliminarea
sau restrângerea efectelor poluante ale unor tehnologii etc.
d) Mediul cultural care este format din elemente referitoare la sistemul de valori,
obiceiuri, tradiţii, norme de convieţuire etc. Ele pot influenţa, în anumite împrejurări, decisiv
asupra comportamentului consumatorilor, a segmentării pieţelor, a comunicării întreprinderii cu
piaţa.
e) Mediul politic este specific fiecărei ţări. Acesta influenţează activitatea întreprinderii
prin componente, ca: structura societăţii, forţele politice şi raporturile dintre ele, gradul de
implicare a statului în economie, gradul de stabilitate a climatului politic intern, zonal,
internaţional etc. Mediul politic poate deveni un factor stimulativ sau restrictiv, după caz, al unor
activităţi de piaţă.
f) Mediul juridic este constituit din ansamblul reglementărilor prin care este vizată, direct
sau indirect, activitatea întreprinderii.
g) Mediul natural (relief, clima etc.) influenţează, într-o măsură diferită, proiectarea,
organizarea şi conducerea activităţilor economice.
h) Mediul internațional poate avea o influenţă semnificativă asupra capacităţii firmelor de
a conduce business-ul în afara graniţelor ţării-mamă. De exemplu, fluctuaţiile dolarului
comparativ cu alte monede străine poate influenţa capacitatea unei firme de a concura pe pieţele
internaţionale.
SWOT – este un acronim pentru cuvintele Strengts (puncte forte), Weaknesses (Puncte slabe),
Opportunities (oportunităţi) şi Тhreats (ameninţările). Mediul intern al companiei este reflectat în

11
principal de S şi W, iar cel externe de O şi T. În tabelul. 1 sunt arătaţi principalii factori care sunt
trebuie luaţi în considerare în analiza SWOT.
Factorii care trebuie luaţi în consideraţie la analiza SWOT
(S): (W):
Competenţe clar definite Pierderea unor competenţe
Surse financiare adecvate Inaccesibilitatea surselor financiare necesare pentru
efectuarea schimbărilor
Arta înaltă a lupte de concurenţe Abilităţi de piaţă scăzute
Înţelegerea bună a consumatorilor Lipsa informaţiei despre consumatori
Lider recunoscut al pieţei Sector slab de piaţă
Strategie clar formulată Lipsa unei strategiei clar definite
Utilizarea economiilor de scară şi avantajele în Costul înalt al producţiei în comparaţie cu principalii
preţuri concurenţi
Tehnologie proprie unicală Tehnologii şi utilaj învechit
Management sigur Pierderi în abilităţi de conducere
Reţea eficientă de distribuţie Reţea slabă de distribuitori
Abilităţi de cercetare ştiinţifică Poziţii slabe în cercetarea ştiinţifică
Reclama eficientă Politică ineficientă de promovare
(О): (Т):
Posibilitatea deservirii unor grupuri Diminuarea ritmurilor de creştere a pieţei
suplimentare de consumatori
Lărgirea diapazonului de mărfuri Creşterea vânzărilor de produse substituibile,
modificarea preferinţelor consumatorilor
Concurenţa benefică Înăsprirea concurenţei
Reducerea barierelor comerciale la ieşirea pe Apariţia de concurenţi străini cu produse ieftine
pieţele externe
Modificări benefice în cursul valutar Modificări negative în cursul valutar
Accesibilitatea mare a resurselor Creşterea cerinţelor furnizorilor
Facilizarea legislaţiei Reglementarea legislativă a preţului

Pentru perspectivele strategice ale companiei sunt deosebit de importante punctele forte,
deoarece acestea sunt pietrele de temelie a strategiei şi pe ele trebuie să se bazeze obţinerea avantajului
concurenţial. În acelaşi timp, o bună strategie necesită intervenţie în punctele slabe.
Analiza SWOT ajută la răspunsul la următoarele întrebări:
- utilizează sau nu compania punctele forte interne sau avantajele distinctive în strategia lor? În
cazul în care compania nu are avantaje distincte, care dintre punctele sale forte ar putea deveni
avantaje?
- sunt sau nu punctele slabe ale companiei vulnerabilităţi faţă de concurenţii săi şi permit sau nu
aceste puncte slabe utilizarea anumitor circumstanţe favorabile? Ce puncte slabe ar trebui să fie
ajustate în funcţie de considerentele strategice?

12
 - ce oportunităţi oferă companiei o şansă reală de succes prin folosirea abilităţilor ei şi
accesului la resurse? Notă: oportunităţile favorabile fără modalităţi de a le pune în aplicare sunt o
iluzie. Puncte forte şi punctele slabe ale companiei o fac mai bine sau mai rău adaptată la utilizarea
oportunităţilor favorabile decât alte firme.
- Ce ameninţări ar trebui să ia în considerare managerul şi ce măsuri strategice ar trebui să ia
pentru buna apărare?
3. Descrierea obiectului afacerii.
Scopul principal al acestei secțiuni a planului de afaceri este o descriere detaliată a produselor
(serviciilor) viitoare, a proprietăților acestora, a competitivității pe piață; dezvăluirea avantajelor în
comparație cu concurenții, o definiție clară a calităților unice și distinctive.
În această secțiune a planului de afaceri, este necesar să se dea o definiție clară și o descriere a
acelor tipuri de produse sau servicii care vor fi oferite pieței. Se prezintă unele aspecte ale tehnologiei
necesare pentru a produce produsul sau serviciul. Este important ca acest compartiment să fie scris
într-un limbaj clar și simplu. Atunci când se descriu principalele caracteristici ale produselor
(serviciilor), este necesar să se concentreze asupra beneficiilor pe care produsul le aduce
cumpărătorilor potențiali.
Este foarte important să subliniem unicitatea produselor (serviciilor). Acest lucru poate fi
exprimat sub diferite forme: tehnologie nouă, calitate a produsului, cost redus sau un avantaj special
care satisface nevoile clienților. De asemenea, este necesar să subliniem posibilitatea îmbunătățirii
acestui produs (serviciu) în viitor.
Caracteristica produsului se face sub următoarele aspecte::
 care este destinația de consum și posibilele aplicații;
 principalele caracteristici și parametri;
 care este valoarea (beneficiul) special al produsului pentru consumator - calitățile sale unice,
distinctive;
 de ce acest produs va fi la cerere pe piață;
 punctele slabe ale produsului;
 caracteristicile cererii pentru acest produs;
 ciclul de viață preconizat al produsului;
 prin ce metode se va vinde produsul?
 nivelul prețurilor și grupul de cumpărători pentru care va fi disponibil;
 care sunt costurile fixe asociate producției de bunuri;
 dacă produsul este protejat de drepturile de autor, mărcile comerciale, situația brevetului.
Pentru a face o distincție dintre produsul propriu și produsele similare de pe piață, compania
poate oferi clienților săi o serie de servicii și beneficii suplimentare. Astfel, se determină garanțiile
necesare de acordat, condițiile vânzării în credit, livrarea la domiciliu, serviciile post-vânzare și multe

13
altele.
Temele pentru referate și comunicări:
1. Descrierea afacerii și ramurii (a elementelor micro și macromediului relevante)
2. Realizarea analizei SWOT al viitoarei afaceri.
3. Analiza mediului antreprenorial în Republica Moldova.
4. Activitatea IMM-urilor în Republica Moldova. Dificultăți și oportunități.

Tema 4. Cercetarea și analiza pieței (4/4)

1. Evaluarea pieței de desfacere
2. Analiza concurenților
3. Strategiile de piață ale întreprinderii
1. Evaluarea pieței de desfacere

Evaluarea viitoarei piețe de vânzare, a potențialilor consumatori și a preferințelor acestora este

una dintre cele mai importante etape în pregătirea unui plan de afaceri. Aceasta este etapa care
consumă cel mai mult timp din cauza accesului mai mult sau puțin limitat la diferite surse de
informații.
Scopul acestei secțiuni este de a convinge potențialii investitori și creditori de competitivitatea
proiectului în cauză, de existența unei piețe pentru acest produs.
Natura analitică a acestei secțiuni a planului de afaceri prevede studiul pieței de desfacere
pentru produse (și / sau servicii) prin cercetări de marketing, segmentarea pieței și sistematizarea
estimărilor de piață obținute. Aceste date au un impact direct asupra volumului de producție care va fi
proiectat, a strategiei de marketing a întreprinderii și asupra determinării dimensiunii investiției
necesare.
Analiza pieței de vânzări se realizează în următoarele etape:
1. Segmentarea pieței, al cărei scop este de a căuta pe piață cele mai omogene grupuri de
cumpărători, fiecare dintre acestea putând fi considerate ca un segmente de piață separate. Piața este
împărțită în grupuri de cumpărători în funcție de anumite criterii:
 geografic;
 psihografic - (psihografia studiază caracteristicile psihografice ale indivizilor sau grupurilor
de indivizi);
 comportamentale;
 demografic - (demografia este un studiu obiectiv al caracteristicilor populației).
Consumatorii din același segment al pieței trebuie să:
 aibă aceleași nevoi;
 poată fi cuprinși de strategia publicitară și metodele de promovare a produselor;

14
  fie suficient de numeroși și să aibă mijloacele necesare pentru a justifica eforturile.
2. Luarea deciziei privind acoperirea segmentelor de piață, adică luarea deciziilor cu privire la:
- câte segmente ar trebui acoperite;
- modul de identificare a celor mai profitabile segmente.
Selectarea celor mai atractive segmente din punct de vedere al:
 nivelului ridicat al vânzărilor curente;
 ratei de creștere ridicate;
 ratei înalte de rentabilitate.
3. Evaluarea capacității potențiale a segmentului de piață, adică cantitatea totală de bunuri pe
care consumatorii dintr-un anumit segment o pot cumpăra pentru o anumită perioadă de timp (lună,
an).
4. Estimarea valorii potențiale a vânzărilor, adică, acea cotă de piață pe care întreprinderea
(firma) speră să o capteze și, în consecință, cantitatea maximă de vânzări pe care se poate baza cu
capacitățile sale.
5. Evaluarea volumului real de vânzări (prognoza vânzărilor), dinamica acestuia, adică, cât de
mult va putea vinde compania, posibilele costuri de publicitate, nivelul prețurilor pe care intenționează
să le stabilească și cel mai important - modul în care acest indicator - volumul vânzărilor - se poate
modifica de-a lungul anilor. Ar trebui elaborat un plan general de vânzări pentru următorii trei ani în
termeni de volum și valoare.
Această secțiune ar trebui ilustrată cu diagrame, grafice.
2. Analiza concurenților

Sarcina principală a acestui compartiment al unui plan de afaceri este de a analiza cei mai mari
producători de produse (servicii) similare pentru a dezvolta strategiile și tacticile de concurență.
Cunoașterea concurenților dvs. este cheia planificării succesului în afaceri viitoare.
Există multe modalități de a analiza concurenții. Se poate de cumpărat producția concurenților
și de o analizat, se poate de analizat informațiile primite de la clienții concurenților. În orice caz, este
important de evaluat obiectiv punctele tari și punctele slabe ale concurenților și de evitat greșeala
înfrumusețării adevărului în procesul de elaborare a unui plan de afacerii.
Pentru a face acest lucru, trebuie de colectat următoarele informații despre concurenți:
 Cine este cel mai mare producător de produse (servicii) similare?
 Care este produsul (serviciul) lor (caracteristici principale, nivel de calitate, service, design,
descrierea clientului)?
 Care este starea afacerilor lor: stabilă, în creștere, declin (motive)?
 Care este volumul vânzărilor, veniturile principalilor concurenți?
 Care este nivelul prețului pentru produsele (serviciile) principalilor concurenți?

15
  Politica de prețuri?
 Concurenții acordă o mare atenție publicității?
 Nivelul condiției financiare a concurenților?
După colectarea informațiilor necesare, este necesar să se formuleze factorii determinanți ai
competitivității (în ordinea importanței descrescătoare) și să se calculeze parametrii cantitativi ai
acesteia.
Concluzia cu privire la avantajele competitive se face pe baza următoarei gradații:
• dacă avantajele față de concurenți sunt cu doar 30% mai mari, aceasta înseamnă că bunurile și
serviciile acestei întreprinderi au o competitivitate scăzută;
• în limita a 30-50% - poziție relativ stabilă pe piață;
• 50-70% - concurență de succes pe piață;
• și peste 70% - control asupra pieței pentru acest produs (serviciu).

3. Strategiile de piață ale întreprinderii

După efectuarea unei analize de piață este necesar de determinat strategia de dezvoltare a
întreprinderii, adică direcția pe termen lung a dezvoltării afacerii. Definirea unei strategii depinde de
situația în care se află întreprinderea.
Starea ramurii și poziția întreprinderii în cadrul acesteia pot juca adesea un rol decisiv în
alegerea unei strategii. Întreprinderile puternice ar trebui să depună eforturi pentru a-și maximiza
oportunitățile și pentru a-și consolida poziția pe piață, adică trebuie să aleagă strategii de creștere.
Întreprinderile slabe trebuie să aleagă strategiile care le pot îmbunătăți poziția pe piață. Dacă nu există
astfel de strategii, atunci va trebui să părăsească industria.
De exemplu, Thompson și Strickland au propus următoarea matrice pentru alegerea unei
strategii în funcție de dinamica creșterii pieței și de poziția competitivă a firmei (Fig. 1).
Creștere rapidă a pieței
I. Strategii recomandate: II. Strategii recomandate
Revizuirea strategiei concentrării Concentrarea
Integrarea orizontală sau contopirea Integrarea pe verticală
Poziție Restrângerea activității Diversificarea conexă Poziție
Lichidare
concurențială concurențială
III. Strategii recomandate: IV. Strategii recomandate:
slabă Reducerea cheltuielilor Diversificarea conexă puternică
Diversificarea Diversificarea conglomerat
Restrângerea activității Antreprenoriat mixt în domenii noi
Lichidarea de afaceri
Creștere lentă a pieței
Teme pentru referate și comunicări:
1. Segmentarea pieței – esența, scopul și criteriile de segmentare.
2. Segmentarea pieței viitoarei afaceri.
3. Metode de analiză a concurenței.
4. Analiza concurenței viitoarei afaceri.
16
 5. Alegerea strategiei viitoarei afaceri.

Tema 5. Planul activităților de marketing (4/4)

1. Tipurile strategiilor de marketing
2. Publicitatea și stimularea vânzărilor
3. Formarea opiniei publice
4. Evaluarea cheltuielilor de promovare a bunurilor și serviciilor
1. Tipurile strategiilor de marketing
În dependență de segmentarea pieței pot fi folosite 3 strategii de marketing:
1. Marketing nediferenţiat – orientat spre majoritatea numărului de cumpărători; se
utilizează pe acele segmente unde necesităţile sunt generale. Firma alege un nivel scăzut de
diferenţiere a produsului şi ignoră segmentarea pieţei. Ea lucrează pentru consumatorul mediu, oferind
un preţ redus. Firma este protejată de concurenţi în viitor prin preţul său avantajos. Preţurile sale mai
mici, de asemenea, înseamnă că este mai puţin sensibilă decât concurenţii săi la presiunea din partea
furnizorilor la intrare şi cea a cumpărătorilor la ieşire. Mai mult decât atât, deoarece această strategie
necesită, de obicei, o piaţă mare, acest lucru consolidează poziţiile firmei în comerţul cu furnizorii.
Dacă pe piaţă apar produse substituibile, firma poate reduce preţul şi să-şi păstreze cota de piaţă.
Avantajul strategiei date este prezenţa unor bariere la intrare, deoarece alte companii nu sunt în stare
de a intra în industrie, folosind acelaşi preţ. Astfel, firma este în siguranţă relativă, atâta timp cât va
menţine un avantaj în costuri. Pericolul principal pentru el este găsirea unor modalităţi de a reduce
costurile de către concurenţi (de exemplu, schimbările tehnologice).
2. Marketing diferenţiat - orientat spre segmente specifice de piaţă. Strategia de
diferenţiere constă în a realiza un avantaj competitiv prin crearea de produse sau servicii care sunt
percepute de consumatori ca fiind unice. În acest caz, companiile pot utiliza un preţ mai mare
(premial). Avantajul unei strategii de diferenţiere este că compania se simte în siguranţă faţă de
concurenţii săi, atâta timp cât consumatorii rămân loiali faţă de produsele sale. Acest lucru îi conferă
un avantaj competitiv. De exemplu, furnizorii puternici rareori constituie o problemă pentru o astfel de
companie, deoarece ea este axată mai mult pe calitate decât pe preţ. Compania, fireşte, nu are
probleme cu cumpărătorii puternici. Diferenţierea şi loialitatea clienţilor creează bariere la intrarea pe
piaţă a altor companii, care au nevoie de a efectua cercetări şi implementări de noi porduse
competitive. În cele din urmă, produsele substituibile pot reprezenta o ameninţare doar atunci când
concurenţii vor fi în stare să producă astfel produse care satisface în aceeaşi măsură consumatorii şi
sunt în stare să rupă loialitatea acestora.
Principala problemă pentru o astfel de companie este de a menţine unicitatea în ochii
consumatorilor, în special în condiţiile imitării şi copierii. Ameninţare poate apărea, de asemenea,
datorită modificărilor în cererile şi gusturile consumatorilor.

17
 3. Marketing concentrat – concentrat în special asupra unor anumite categorii de segmente.
Acest grup de segmente poate fi ales după criteriul geografic, tipul de consumator, gama de produse.
Selectând un segment, compania foloseşte sau diferenţierea, sau abordare preţurilor mici. Dacă se
utilizează abordare preţurilor mici, concurează cu liderul de preţ pe acest segment de piaţă, în cazul în
care acesta din urmă nu are avantaje. În cazul în care compania foloseşte diferenţierea, apoi ea câştigă
din faptul că diferenţierea se face în unul sau câteva segmente.
Avantajele competitive ale aplicării strategiei de focalizare sunt derivate din avantajele sale
distinctive. Acest lucru îi dă o bună forţă competitive cu privire la cumpărători, deoarece ei nu pot
obţine acelaşi produs în altă parte. În ceea ce priveşte furnizorii puternici, compania este într-o poziţie
mai rea, pentru că ea cumpără în cantităţi relativ mici. Dar până atunci, până când se poate de ridicat
preţurile pentru clienţii fideli, acest neajuns nu este semnificativ. Noile firme potenţiale trebuie să
depăşească bariera de loialitate, această barieră de asemenea reduce pericolul apariţiei de produse
substituibile. Avantajul este, de asemenea, o relaţie strânsă cu consumatorii şi oportunitatea de a veni
mai deplin în întâmpinarea nevoilor lor. Se simplifică şi management în comparaţie cu întreprinderile
care utilizează strategia de diferenţiere.
Un dezavantaj este că posibilitatea apariţiei unor economii de scară este mai mică.
Un alt dezavantaj este că nişă pe care compania operează, ar putea dispărea brusc, din cauza
schimbărilor în tehnologie sau în preferinţele consumatorilor. Deoarece există riscul ca societatea -
diferenţiator va crea produse similare, şi liderul de preţ poate atrage clienţii prin preţuri scăzute, o
companie cu o strategie de concentrare ar trebui să fie într-o stare constantă de apărare.
2. Publicitatea și stimularea vânzărilor.
Formele publicităţii:
I. În funcţie de scopul comunicării, publicitatea poate fi:
1. Publicitatea de produs (serviciu) urmăreşte stimularea cererii de consum, fiind forma
cea mai frecvent utilizată. Aceasta, la rândul ei, are următoarele categorii:
a) Publicitatea de informare vizează aducerea la cunoştinţa grupurilor ţintă a unor informaţii
precum: apariţia unui produs nou, alte utilităţi ale unor produse, reduceri de preţuri, explicaţii de
utilizare sau de achiziţie etc. Se urmăreşte stimularea unei cereri primare.
b) Publicitatea de convingere, când, odată cu intensificarea concurenţei, se urmăreşte
crearea unei cereri selective: pe o piaţă caracterizată printr-o competiţie puternică, firmele caută să
determine consumatorii să cumpere propriile mărci în detrimentul mărcilor concurente.
c) Publicitatea de poziţionare vizează poziţionarea distinctă în mintea consumatorului a
unui produs, pentru a fi mai uşor de identificat în comparaţie cu altele din aceeaşi categorie. Punându-
se accentul pe condiţiile de prezentare ale unui produs, serviciu sau marcă, se urmăreşte stimularea
cererii pentru acestea. De obicei, se recurge la acest tip de publicitate în etapele de creştere şi

18
maturitate din ciclul de viaţă al produselor, precum şi în situaţiile în care pe piaţă există produse
similare, substituibile sau concurente.
d) Publicitatea comparativă presupune compararea directă sau indirectă a unui produs cu
cele aflate în relaţii de concurenţă pe o anumită piaţă, cu scopul de a i se dovedi superioritatea. În
Statele Unite este permisă vizarea produsului concurent în timp ce în Uniunea Europeană se poate
folosi doar un nume generic (produsul X).
Publicitatea comparativă poate încălca anumite principii legale şi etice:
- atunci când subliniază punctele tari ale produsului, evită să facă referire şi la cele slabe;
- unele reclame nu respectă adevărul şi susţin o superioritate inexistentă în realitate;
- prezentarea neloială a lipsei de calitate sau a dezavantajelor produselor concurente.
e) publicitatea de reamintire are rolul:
- de a reaminti cumpărătorilor că s-ar putea să aibă nevoie de respectivul produs într-un
viitor apropiat şi de unde poate fi procurat;
- de a întreţine notorietatea unei mărci deja foarte cunoscute
- de a menţine produsul în atenţia consumatorilor şi în afara sezonului;
- de a menţine gradul de informare a cumpărătorului cu privire la produs;
- de a “întări” efectul unei campanii anterioare.
La această formă de publicitate se apelează în cazul produselor aflate în fază de maturitate.
f) publicitatea de întărire reprezintă o formă înrudită cu publicitatea de reamintire, care
încearcă să-i asigure pe cumpărătorii curenţi că au făcut alegerea potrivită.
g) publicitatea ce foloseşte un model comportamental – oferă consumatorului un
personaj ce este privit de către acesta ca un model comportamental şi, de aceea, de urmat. Poate fi un
lider de opinie sau o personalitate în domeniul respectiv, iar utilizarea produsului/serviciului poate fi o
explicaţie a succesului în domeniul pentru care este reprezentativ.
h) publicitatea de tip mărturie – Testimonial – foloseşte drept martor şi instanţă de
informare despre calităţile produsului un individ cât mai reprezentativ pentru publicul căruia i se
adresează produsul;
i) publicitatea de tip demonstraţie este forma de publicitate cea mai informativă şi mai
raţională. Aceasta presupune demonstrarea efectivă a calităţilor produsului respectiv.
2. Publicitatea de marcă pune accent pe elementele ce asigură superioritatea unei mărci
sau a unui brand, în condiţiile comercializării pe piaţă a unor produse sub mărci diferite şi destinate să
satisfacă nevoi similare.
3. Publicitatea instituţională pentru organizaţie (de firmă) vizează transmiterea de
informaţii privind activitatea unei organizaţii, performanţele acesteia în domeniul în care activează,
tradiţia, valorile şi cultura sa, implicarea în viaţa comunităţii etc. Obiectivul urmărit constă în

19
realizarea unei imagini favorabile în optica beneficiarilor, furnizorilor de resurse, instituţiilor
financiare (de exemplu, bănci) şi administrative.
II. În funcţie de natura suportului utilizat distingem următoarele categorii de publicitate:
a) Publicitatea este, în sens general, publicitatea media realizată în principalele mass-
media: presă, televiziune, afişaj, radio, cinematograf.
b) Publicitatea directă este o tehnică de marketing direct şi poate avea la rândul său două
forme foarte diferite:
- publicitatea cu cupon – răspuns în presă, sau asociată cu un număr de telefon într-un
anunţ TV, radio sau afiş. Această publicitate poate fi segmentată, dar nu este personalizată, deoarece se
adresează unui public format din anonimi. Ea serveşte la vânzare, la demararea unui proces de vânzare,
dar poate fi utilizată şi pentru a crea fişiere cu clienţii firmei.
- publicitatea directă adresată poate fi o comunicaţie cu adevărat individualizată, deoarece
se face pornind de la fişiere de indivizi, care conţin din ce în ce mai multe elemente de caracterizare
personală a consumatorilor. Publicitatea directă adresată se face prin canalul poştă (mailing sau „direct
mail”) sau prin telefon (marketing electronic sau „phoning”). Publicitatea directă face apel la reguli de
creaţie foarte diferite de cele utilizate de publicitatea clasică.
c) Publicitatea la locul de vânzare (PLV) se face în magazine, care pot fi considerate ca
media de comunicaţii. PLV face parte dintr-un ansamblu mai vast care grupează mijloacele de
comunicaţie care merg de la tehnicile de merchandising la promovarea vânzărilor.
Promovarea vânzărilor este acel element al comunicării de marketing care urmăreşte, pe termen
scurt, stimularea consumatorilor să achiziţioneze produsele firmei mai des sau în cantităţi mai mari.
Spre deosebire de publicitate, care oferă un motiv de a cumpăra, promovarea vânzărilor oferă un
stimulent pentru achiziţie.
Promovarea vânzărilor cuprinde instrumente de promovare destinate:
- consumatorilor (mostre, cupoane, oferte de restituire a unei părţi din preţul plătit, preţuri
cu reducere, suplimente, câştiguri, recompense pentru clienţii fideli, încercări gratuite ale produselor,
garanţii, promovări conjugate, promovări încrucişate, expuneri la locul de vânzare şi demonstraţii);
- distribuitorilor (preţuri cu reducere, bonificaţii pentru publicitate şi pentru expunerea
produselor, bunuri gratuite);
- forţei de vânzare (târguri, întruniri, concursuri de vânzare şi publicitate specială sau de
protocol).
Tehnici (instrumente) de promovare a vânzărilor:
Principalele tehnici de promovare a vânzărilor orientate spre consumator sunt: mostrele,
cupoanele, ofertele compensate, ofertele-pachet, premiile, cadourile, premiile de fidelitate, acţiunile de
promovare la locul vânzării, concursurile, loteriile şi jocurile.

20
 Mostrele (Sampling în limba engleză) sunt oferte gratuite dintr-un produs sau serviciu. Acestea
se întâlnesc frecvent în cazul cosmeticelor (pliculeţe cu şampon, cremă etc.) sau detergenţilor (plicuri
mai mici din produse noi sau îmbunătăţite, ataşate cutiilor normale cu alte produse ale aceleiaşi firme
sau ale unui partener). Mostrele sunt oferite din uşă în uşă, trimise prin poştă, distribuite în magazin,
ataşate la un alt produs sau incluse într-o ofertă publicitară.
Cupoanele sunt certificate care dau posesorului dreptul de a beneficia de o anumită reducere de
preţ (bine precizată) atunci când achiziţionează un anumit produs. Se trimit prin poştă, se ataşează
anumitor produse (se introduc sau se lipesc de ambalajul altor produse), se inserează în reviste.
Ofertele-pachet dau consumatorilor posibilitatea de a achiziţiona un produs la un preţ mai mic
decât cel obişnuit. Preţ urile reduse sunt marcate de producător direct pe etichetă sau pe ambalaj.
Ofertele-pachet pot avea forma unor pachete unice puse în vânzare la un preţ mai mic (de pildă, două
articole la preţul unuia singur) sau a unor pachete duble, care conţin două produse înrudite (de
exemplu, o periuţă şi o pastă de dinţi). Acestea sunt foarte eficiente, chiar mai eficiente decât
cupoanele, în ceea ce priveşte stimularea vânzărilor pe termen scurt.
Pachetul bonus constă în oferirea unei cantităţi suplimentare de produs la preţul cantităţii
obişnuite. Exemple de această natură sunt mega-sticlele de 2,5 litri cu băuturi răcoritoare puse în
vânzare în perioada Crăciunului şi a Paştelui, precum şi nenumăratele produse cosmetice care au pe
ambalaj o bandă galbenă pe care scrie: „+ 20%”.
Pachetul cuplu este cel prin care sunt vândute mai multe unităţi de produs la un preţ total mai
mic decât suma preţurilor unitare. Variantele pachetului constau fie în legarea a 2-3 unităţi împreună
(„plăteşte 2 şi primeşti 3”), fie în adăugarea unui produs auxiliar pe lângă cel de bază (pasta de dinţi +
periuţa, un spray pentru aerul din încăpere + un dezodorizant pentru covoare + un dezodorizant solid
pentru spaţii închise; sticla de votcă + pahar ş.a.).
Cadourile promoţionale sunt articole, inscripţionate cu numele firmei care le acordă, oferite
gratuit consumatorilor: sacoşe, calendare, pixuri, brelocuri, căni de cafea, brichete, tricouri, şepci.
Premiile de fidelitate constau în sume de bani sau alte recompense oferite celor care utilizează
regulat produsele ori serviciile unei firme. De exemplu, companiile aeriene oferă „diagrame destinate
călătorilor fideli”, prin care se acordă acestora un anumit număr de puncte, în funcţie de distanţa
parcursă, ele putând fi utilizate ulterior pentru efectuarea unor călătorii (de exemplu, programul Smart
Miles oferit de Tarom). În mod similar companiile de telefonie mobilă oferă un anumit număr de
puncte (de exemplu, Orange…).
Încercări gratuite ale produsului constau în invitarea cumpărătorilor potenţiali să încerce
produsul, fără nici un cost pentru ei, în speranţa că îl vor cumpăra.
Garanţiile asupra produsului constau în promisiuni implicite sau explicite ale comercianţilor că
produsul va funcţiona conform specificaţiilor sau că vânzătorul îl va repara sau îi va returna banii
clientului într-o perioadă specificată.

21
 Concursurile, tombolele, loteriile şi jocurile dau consumatorilor posibilitatea de a câştiga bani,
obiecte, excursii, prin tragerea la sorţi sau prin depunerea unui efort suplimentar. La un concurs,
consumatorii trebuie să treacă o probă – o poezie, un răspuns la o întrebare, o sugestie – iar un juriu va
aprecia şi va alege cele mai bune contribuţii. La tombole, consumatorii îşi comunică numele, urmând a
cumpăra nişte bilete pe care-şi înscriu numele şi care urmează a fi extrase dintr-o urnă. În cazul unui
joc, consumatorilor li se oferă ceva, de exemplu nişte numere de bingo sau nişte litere, de fiecare dată
când achiziţionează un produs, acest lucru dându-le posibilitatea de a câştiga un premiu.
Servicii post-vânzare.
Servicii prestate de vânzător cumpărătorului, o perioada limitata sau nelimitata de timp, după
achiziționarea produsului (bunuri de larg consum, echipamente, servicii). Acestea înglobează tot ceea
ce ar putea contribui la satisfacerea si fidelizarea  cumpărătorului, cum ar fi (in funcție de tipul de
produs): - livrare, instalare la domiciliu; - garanție, service, piese de schimb; - școlarizare; - posibilitate
de returnare in caz de insatisfacție (cerere justificata sau necondiționată) si de rambursare a
contravalorii produsului cumpărat/ schimbare cu alta marfa (fr. - satisfait ou rembourse, engl. - money-
back guarantee); - integrarea unor elemente care sa permită actualizarea performantelor; - punerea la
dispozitie a unui alt produs (de înlocuire) in cazul defectării produsului cumpărat sau dupa o perioada
de timp (numar de ani), kilometri parcursi (pentru un automobil) etc. Prestatiile post-vanzare constituie
un argument concurențial decisiv in strategia de asigurare a competitivitatii firmei, de personalizare a
relatiilor sale cu clientela, un factor de încredere si de securitate pentru cumparator. Aceste prestații
trebuie insotite de servicii efectuate înainte de cumpărarea produsului (servicii pre-cumparare) si de
servicii in timpul vanzarii.
3. Formarea opiniei publice
Relaţiile publice reprezintă un ansamblu de activităţi utilizate pentru crearea, menţinerea şi
influenţarea unei imagini favorabile asupra firmei. Scopul relaţiilor cu publicul este atragerea atenţiei
asupra produselor firmei.
Această formă de promovare are caracter informativ, fiind o comunicare personalizată, cu un
mesaj unic şi credibil. Vehiculează informaţii prin: purtător de cuvânt, conferinţe de presă,
sponsorizări, donaţii.
Relaţiile publice implică dialogul şi reuşesc să ajungă la persoanele care resping publicitatea
sau alte forme de promovare. Activităţile sunt foarte eficiente, iar cheltuielile necesitate mult mai mici
decât în folosirea altor forme.
Dezavantajele utilizării relaţiilor publice constau în faptul că viaţa mesajului este limitată, iar
ele nu sunt controlabile.
Doar o parte a relaţiilor publice au legătură directă cu vânzările:
- relaţiile cu presa.
- comunicaţii de firmă

22
 - susţinerea unor cauze nobile
- sponsorizări.
Activităţile de relaţii publice implică adesea şi o a treia parte ca intermediar între ea şi public,
cum ar fi ziaristul, o instituţie, un eveniment, etc. Mesajele sunt astfel dependente de intermediar.
Această formă de promovare se dezvoltă rapid în ţara noastră, pentru că n-a existat anterior şi
pe de altă parte am văzut că prezintă o serie de avantaje în raport cu celelalte forme de promovare.
4. Evaluarea cheltuielilor de promovare a bunurilor și serviciilor
Metode de stabilire a bugetului publicitar:
1. metoda arbitrară – se cheltuie pentru publicitate, atât cât este necesar, mai ales în perioada de
apariţie a produselor noi pe piaţă;
2. metoda stabilirii cheltuielilor – în raportul procentual din venit obţinut;
3. metoda corectării bugetului în funcție de acțiunile concurenților;
Sunt o serie de factori de care depinde mărimea bugetului:
- ciclul de viaţă al produsului;
- cota de piaţă a întreprinderii;
- tipul de piaţă;
- periodicitatea mesajelor publicitare;
- gradul de substituire al produsului;
Teme pentru referate și comunicări:
1. Alegerea metodelor de promovare și publicitate pentru afacerea viitoare.
2. Algerea strategiei de marketing.
3. Tehnologiile informaționale și noi oportunități de marketing.

Tema 6. Planul de producție

1. Informații necesare elaborării planului de producție.
2. Capacitatea de producție a echipamentului.
3. Costuri de producție și comercializare.

1. Informații necesare elaborării planului de producție.

Această secțiune a planului de afaceri, în funcție de tipul de afacere, poate fi interpretată ca un

plan comercial, plan de prestare a serviciilor, plan de transport etc.
Sarcina principală a acestei secțiuni a planului este de a arăta capacitățile tehnice ale
întreprinderii de a produce produsele (lucrările, serviciile) respective, nivelul de calitate al acestora,

23
termenii de execuție și cantitatea necesară. La realizarea acestuia este necesar de colectat următoarele
informații:
1. Unde vor fi fabricate produsele:
- dacă este o întreprindere nou creată - este necesar să se justifice alegerea locației producerii în
ceea ce privește proximitatea față de clienți, furnizori, subcontractanți, disponibilitatea forței de
muncă, infrastructura de transport etc.;
- dacă la o întreprindere care deja activează - este necesar să se descrie condițiile de lucru
existente: zone de producție, echipamente, instrumente, scule; dacă baza de producție existentă este
suficientă pentru implementarea proiectului și care sunt perspectivele de extindere, reconstrucție și în
ce condiții: chirie, leasing. Acest lucru, la rândul său, permite determinarea sumei de fonduri necesare
pentru implementarea proiectului;
2. Ce capacitate de producție este necesară? Volumul de vânzări calculat dictează dimensiunea
necesară a capacității de producție a întreprinderii. Dacă capacitățile existente nu sunt suficiente, atunci
se calculează necesarul pentru punerea în funcțiune a unor noi capacități sau extinderea celor
existente;
3. Unde, de la cine și în ce condiții (nivelul prețului) vor fi achiziționate materiile prime,
materialele și componentele, costurile, combustibilul, energia, ambalajele, piesele de schimb etc.;
4. Care este reputația furnizorilor și există vreo experiență de colaborare cu aceștia?
5. Care este posibilitatea utilizării aceluiași echipament odată cu o modificarea asortimentului?
6. Care este sistemul de control al calității?
7. Cum vor fi gestionate deșeurile, emisiile dăunătoare și care vor fi costurile de mediu?
După colectarea informațiilor necesare, este recomandabil de structurat planul de producție
după cum urmează:
• procesul de fabricație a produsului, inclusiv o scurtă descriere a tehnologiei de producție;
• analiza furnizorilor;
• echipamentul de producție;
• sistemul de control al calității producției;
• programul de producție și justificarea acestuia.
Este recomandabilă realizarea acestei secțiuni a planului după sau concomitent cu dezvoltarea
planului de vânzări pentru produse în termeni valorici și fizici. Apoi, se efectuează calculul necesarului
de echipamente pentru programul de producție.

2. Capacitatea de producție a echipamentului.

Pentru a determina dacă o întreprindere va fi capabilă să fabrice volumul de produse planificat
cu ajutorul echipamentelor existente, este necesar să se calculeze capacitatea de producție.
Capacitatea de producţie se determină, în general, ca produs între mărimea caracteristicii

24
dimensionale a unităţii de producţie, fondul disponibil de timp al perioadei considerate (indicator de
utilizare extensivă) şi indicatorul utilizării intensive, conform relaţiei:
CP = A×T×I;                  [buc/an; t/an]
în care: - A este caracteristica dimensională a unităţii de producţie, cum ar fi numărul de utilaje
de acelaşi tip (buc), suprafaţa de producţie (m2);
 - I este indicatorul de utilizare intensivă, stabilit în funcţie de consumul de timp şi suprafaţa
necesară pe unitatea de produs (buc/oră), (t/oră), (t/m2) etc.;
 - T este indicatorul de utilizare extensivă (fondul de timp disponibil al perioadei considerate),
în (ore/an), (ore/trim.), (ore/lună), pe unitatea de utilaj.
Calculul capacităţii de producţie prezintă variante şi aspecte complexe, condiţionate de natura
şi particularităţile procesului din fiecare ramură industrială.
3. Costurile de producție și comercializare
Pe baza calculelor făcute anterior, este necesar să se determine costurile de producție și vânzare
a produselor, precum și să se stabilească prețul pentru produse.
Costul de producție reprezintă expresia bănească a tuturor cheltuielilor ( consumurilor ) de
muncă materializată și de muncă vie efectuate de întreprindere pentru producerea și desfacerea de
bunuri materiale, executarea de lucrări și prestarea de servicii.
Pentru fabricarea produselor, executarea de lucrări și prestarea serviciilor, firmele consuma
materii prime și materiale auxiliare , energie electrică , mașini, utilaje și clădiri, combustibil, forța de
muncă, apă, teren; într-un cuvânt consumă elemente ale celor trei factori de producție. Totodată, pentru
desfacerea produselor - se consumă materiale de ambalat, clădiri pentru depozitarea produselor
destinate vânzării, forța de muncă antrenată în activitatea de desfacere etc.
Pentru procurarea acestor elemente ale producției întreprinderea face o serie de cheltuieli
generate de afectarea plătii furnizorilor de mărfuri.
Prin cheltuieli se înțelege expresia valorică a consumului de mijloace. Spre a fi cuprinse în
costuri consumurile productive, respectiv cheltuielile materiale de producție este sinonimă cu noțiunea
de “plată”.
Noțiunea de cost nu trebuie confundata cu noțiunea de cheltuieli, deși în mod curent sunt
folosite ca noțiuni sinonime. Noțiunea de cost așa cum arată, semnifică expresia bănească a
consumului de factori de producție în vederea fabricării și desfacerii produselor, în timp ce noțiunea de
cheltuială semnifică plata factorilor de producție achiziționată de firmă. Expresia bănească a factorilor
de producție achiziționați într-o anumita perioada diferă, de regulă de expresia bănească a factorilor de
producție consumați în aceiași perioadă.
În dependență de relația cu volumul de producție, cheltuielile pot fi:
* Costurile fixe, care includ cheltuielile pentru:
• închirierea spațiilor;

25
 • salariul personalului administrativ și de conducere;
• amortizarea;
• cheltuieli comunale;
• cercetările pieței
• publicitatea;
• rambursarea creditelor bancare;
• asigurarea;
• cheltuieli administrative și de altă natură;
Costuri variabile, care includ cheltuieli:
- Materii prime,
- Semifabricate cumpărate,
- Energie productivă,
- Salariile muncitorilor angajați în producție, etc.

Detaliat, clasificarea cheltuielilor este prezentată în: SNC 3 \"Componenţa consumurilor şi

cheltuielilor întreprinderii\"

Tema 7. Planul organizațional

1. Esența planului organizațional
2. Planificarea forței de muncă și a salarizării.
1. Esența planului organizațional
Această secțiune a planului de afaceri este realizată în primul rând pentru întreprinderile nou
create sau reorganizate, deoarece în el sunt stabilite principalele aspecte juridice ale funcționării
întreprinderii și ale sistemului de organizare a acesteia. Această parte a planului presupune:
• alegerea formei organizaționale și juridice;
• dezvoltarea structurii organizatorice a managementului;
• dezvoltarea structurii de producție a întreprinderii;
• organizarea muncii personalului, ținând cont de cerințele de calificare pentru specialiști;
• formarea tabelului de personal;
• determinarea formelor, sistemelor, nivelului de remunerare a angajaților întreprinderii.
Principalele caracteristici ale structurii organizaționale sunt:
• numărul personalului de conducere pe funcții de conducere;
• numărul personalului de conducere a liniei;
• numărul de niveluri ale ierarhiei sistemului de management al întreprinderii;
• numărul de legături structurale la fiecare nivel;
• gradul de centralizare a managementului.

26
 Pentru a dezvolta structura organizațională a unei întreprinderi, este necesară:
• pregătirea documentelor de fondare și a regulamentelor interne;
• stabilirea listei diviziunilor principale și auxiliare în funcție de funcțiile lor și de procedura de
interacțiune între ele;
• distribuirea responsabilităților între structura de management pe verticală;
• descrierea principalilor manageri - calificări, experiență, principiul remunerației etc;
• descrierea fondatorilor întreprinderii (proprietari) - lista de persoane și cota fiecăruia din
capital și alte date.
La construirea structurii organizaționale a unei întreprinderi, trebuie luate în considerare
următoarele principii:
- centralizare - distribuirea corectă a funcțiilor angajaților în departamentele și serviciile
întreprinderii cu transferul funcțiilor de management operațional la nivelul inferior;
- flexibilitate - capacitatea de reorganizare rapidă în conformitate cu schimbările de producție
sau de personal;
- specializare - atribuirea anumitor funcții de management fiecărei divizii;
- corespondența numărului de manageri și subordonați - veriga superioară a conducerii - 4-8
persoane, veriga medie - 8-20 persoane, veriga inferioară - 20-40 persoane;
- drepturile și responsabilitățile angajaților;
- delimitarea competențelor;
- eficiență - realizarea costurilor minime necesare pentru construirea și menținerea structurii
organizatorice a managementului.
2. Planificarea forței de muncă și a salarizării.
În funcţie de modul de participare la procesul de producţie, personalul unei întreprinderi se
împarte în două mari categorii:
1) personalul din grupa productivă care desfăşoară lucrări legate de activitatea de bază a
întreprinderii;
2) personalul din grupa sectoarelor cu caracter neindustrial (de ex., personalul cantinei etc.).
Personalul din grupa productivă, la rândul său, poate fi structurată în felul următor:
 muncitori direct productivi, ce includ muncitorii care acţionează direct sau prin intermediul
mijloacelor de muncă asupra obiectelor muncii în vederea modificării formei structurii, dimensiunilor
sau compoziţiei chimice a acestora, în scopul obţinerii unor produse ce constituie profilul activităţi
unităţii respective.
 muncitori de deservire. Include pe aceia care asigură întreţinerea clădirilor şi instalaţiilor
aferente întreţinerea echipamentelor de birou, curăţenia spaţiilor de producţie, vestiarelor, servicii pe
ansamblu firmei, cum ar fi centrala telefonica, telex etc.

27
  personalul tehnic productiv cuprinde: maiştri şi alt personal de specialitate care conduc
formaţii de lucru, personal tehnic şi de specialitate care asigură asistenţa tehnică, personal care asigură
control tehnic de calitate în secţii şi ateliere etc.
 personalul tehnic, economic, de altă specialitate, administrativ, include personalul de
conducere a firmei, personalul din compartimentele funcţionale (aprovizionare, desfacere etc),
personalul de specialitate informatică, personalul din activitatea de proiect şi cercetare ce lucrează în
cadrul atelierelor, laboratoarelor
 personalul de deservire generală este format din: curieri, liftieri, paznici, portari etc.
Pentru determinarea numărului de personal se utilizează divizarea lor în diferite
categorii.
Modificările impuse de schimbarea în volumul şi structura activităţii unei organizaţii, pe de o
parte, precum şi necesitatea asigurării cu personal calificat şi comparativ, pe de altă parte, determină
necesitatea planificării pe diferite perioade de timp a necesarului de personal.
Pot fi evidenţiate trei etape necesare de a fi efectuate de către firmă:
1. previziunea necesarului de personal;
2. compararea necesarului estimat cu rezervele de potenţiali candidaţi din interiorul
întreprinderii;
3. stabilirea pe această bază a unui plan de pregătire (pentru cei din unitate) şi, respectiv,
recrutare (din afară).
Prognoza resurselor umane este influenţată de domeniul de activitate la care se referă, de sfera
de cuprindere şi de orizontul ales. Elaborarea prognozei necesarului de personal trebuie să asigure
respectarea unor cerinţe, cum ar fi cunoaşterea corectă a realităţii, existenţa unor date trecute, pe
perioade suficient de lungi; eliminarea din calcul a datelor cu caracter accidental, folosirea
concomitentă a mai multor metode de prognoză.
Calcularea necesarului de personal se efectuează în dependenţa de categoria de lucrător.
La nivelul întreprinderilor industriale fondul de remunerare reprezintă totalitatea sumelor
necesare pentru acordarea drepturilor băneşti personalului în măsura în care fiecare a contribuit sub as-
pect calitativ şi cantitativ, la realizarea sarcinilor întreprinderii.
Pentru necesităţile interne, întreprinderile calculează :
 fondul de remunerare direct
 fondul de remunerare orar
 fondul de remunerare zilnic
 fondul de remunerare lunar.
Fondul de remunerare direct include sumele necesare pentru remunerarea muncitorilor în
funcţie de timpul efectiv lucrat şi pentru remunerarea muncitorilor în acord, în funcţie de realizările
efective.
28
 Fondul de remunerare orar - cuprinde în afara elementelor fondului direct şi sporurile pentru
condiţii deosebite de muncă.
Fondul de remunerare zilnic - include fondul orar, precum şi sumele necesare pentru plata
întreruperilor ce nu depăşesc durata schimbului, care, conform legislaţiei muncii se asimilează
timpului lucrat (sarcini obşteşti, etc).
Fondul de remunerare lunar - cuprinde fondul zilnic, la care se adaugă sumele necesare pentru
plata întreruperilor de zile întregi, care sunt retribuite (concediu de odihnă ş. a).

Tema 8. PLAN FINANCIAR

8.1. Structura planului financiar și analiza pragului de rentabilitate
8.2. Strategii de finanțare
8.3. Calcul eficienței afacerii

8.1. Structura planului financiar și analiza pragului de rentabilitate

Această secțiune a planului de afaceri concentrează rezultatele tuturor secțiunilor anterioare,
rezumă principalele rezultate financiare posibile ale proiectului în curs de dezvoltare. Pentru aceasta,
se fac următoarele calcule financiare:
• planul de venituri și cheltuieli;
• planul veniturilor și încasărilor în numerar;
• bilanțul consolidat al activelor și pasivelor întreprinderii;
• program de rentabilitate.
Planul de afaceri vă permite, fără realizarea practică a proiectului, să calculați toate opțiunile
posibile pentru rezultatul final și să o alegeți pe cea mai bună. În acest scop, în practica de planificare
internă, se utilizează experiența financiară internațională, care permite determinarea nivelul de
rentabilitate deja în etapa de elaborare a unui plan de afaceri.
Analiza rentabilității presupune:
• determinarea nivelului de rentabilitate, a volumului critic de producție (pragului de
rentabilitate);
• construirea unui program de rentabilitate;
• determinarea marjei de forță financiară.
La efectuarea unei analize a pragului de rentabilitate, este necesar să se împartă toate costurile
întreprinderii în costuri fixe, care nu depind de volumul producției și variabile, care se schimbă în
proporție directă cu volumul producției.
Calculul analitic al pragului de rentabilitate se face în natură și în termeni valorici folosind
formulele:

29
 • volumul critic al producției în termeni fizici (Qcr):
Qcr= FC
P  AVC
Unde:
FC – costuri fixe,
P – Prețul de vânzare,
AVC – costuri medii variabile.
Exemplu:
FC – 10 000 lei,
Prețul de vânzare – 10 lei,
AVC – 7 lei.
Qcr= 10000/3=3333 unități de produs, pentru ca firma să-și răscumpere costurile și să aibă profit 0.
Tot ce se produce mai mult de această cantitate, va aduce profit.
• volumul critic al producției în aspect valoric (QVcr):
QVcr= FC
1а
Unde:
a – cota cheltuielilor variabile în prețul de vânzare.
AVC
а ,
P
Exemplu:
AVC de 7 lei din prețul de 10, cota este de 70%, sau 0,7
QVcr=10000/1-0,7=10000/0,3=33333 lei – valoarea producției pe care trebuie să o obțină firma
pentru a atinge pragul de rentabilitate.

Volumul critic al producției sau nivelul pragului de rentabilitate indică suma veniturilor din
vânzări, la care întreprinderea își acoperă integral toate cheltuielile fără a obține profit.
Este deosebit de important a remarca că în cadrul analizei relaţiei cost-volum-profit se
calculează şi apreciază rezerva stabilităţii financiare (marja de siguranţă, indicatorul siguranţei,
indicatorul securităţii). Depăşirea volumului efectiv sau planificat al vânzărilor asupra celui din
punctul critic indică cu cât poate fi redus volumul vânzărilor fără riscul de a suporta pierderi. Astfel,
rezerva stabilităţii financiare se calculează conform relaţiei:
Rezerva stabilităţii financiare=Venituri din vânzări efective sau planificate - Pragul de rentabilitate în
expresie valorică
Analiza pragului de rentabilitate serveşte ca bază pentru planificarea profitului aşteptat din
activitatea operaţională. Dacă sunt cunoscute costurile fixe, preţul pe produs, costurile variabile pe
unitate de produs, precum şi valoarea profitului bugetat (aşteptat, dorit), poate fi determinat volumul
de vânzări care asigură profitul dorit. Relaţia de calcul al volumului vânzărilor ce asigură obţinerea
profitului aşteptat din activitatea operaţională se prezintă astfel:

30
 Volumul vânzărilor necesar obţinerii profitului aşteptat în unităţi naturale =
Costuri fixe+Profitul aşteptat
Marja de contribuţie pe unitate de produs.
Marja de contribuţie (contribuţia brută, marja brută) reprezintă rezultatul obţinut din vânzări
(vânzarea produselor şi/sau mărfurilor, prestarea serviciilor şi/sau executarea lucrărilor, contracte de
construcţie şi alte activităţi care pentru entitate reprezintă activitate operaţională) după restituirea
tuturor costurilor variabile şi care include profitul operaţional şi costurile fixe. Marja de contribuţie se
determină astfel:
Marja de contribuţie = Venituri din vânzări –Costuri variabile
Întreprinderea poate obţine profit în cazurile când marja de contribuţie depăşeşte suma
consumurilor fixe. Dacă marja de contribuţie acoperă cu exactitate costurile fixe, atunci profitul este
nul, adică este atins pragul de rentabilitate.

8.2. Strategii de finanțare

În această secțiune, este necesar să se dezvolte o schemă-prognoză a obținerii fondurilor
necesare pentru implementarea proiectului și să se determine perioada posibilă de recuperare,
rentabilitatea estimată a producției.
Sursele de finanțare sunt determinate pe baza necesității totale de fonduri pentru implementarea
proiectului calculate anterior.
În funcție de canalele de primire a fondurilor, sursele acestora pot fi:
• interne (proprii);
• externe;
• atragerea suplimentară a fondurilor de la proprietari-investitori sau acționari;
• finanțare creditară - împrumuturi de la bănci comerciale, credite guvernamentale, credite
ipotecare;
• finanțarea prin leasing.
Finanțarea prin împrumuturi este de preferat pentru proiectele legate de extinderea producției la
întreprinderile deja funcționale. Pentru astfel de credite băncile nu vor cere o plată sporită pentru
împrumut, deoarece riscul investițiilor aici este mai mic decât pentru o întreprindere nou creată și nu
va fi o problemă de găsit o garanție materială pentru împrumut (activele existente). Pentru proiectele
de inițiere a unei noi afaceri sau realizare a unei inovații tehnice, sursa cea mai bună de finanțare ar fi
capitalul propriu sub formă de cote părți sau acțiuni. Întrucât o nouă întreprindere în primii ani ar putea
să nu plătească deloc dividende, acest lucru nu va cauza obiecții din partea acționarilor în cazul în care
profitul este reinvestit în dezvoltarea companiei, ceea ce va duce la o creștere a prețului acțiunii și
consolidarea poziției firmei pe piață.

31
 Fiecare dintre schemele posibile pentru finanțarea unui proiect de afaceri trebuie să fie calculat
și evaluat în funcție de consecințele utilizării sale în fiecare caz concret.
8.3. Calcul eficienței afacerii
Etapa finală a dezvoltării unui plan de afaceri este calcularea (evaluarea) eficienței afacerii.
Planificarea profitului se poate realiza prin două metode:
1) metoda directă
2) metoda analitică
Planificarea profitului conform metodei directe se efectuează, parcurgând următoarele etape:
I. Se calculează volumul de plan al producţiei realizate, conform următoarei relaţii:
PR=PM+PNRi-PNRs+Mî-Ms, în care;
PR - volumul de plan al producţiei realizate;
PNRi, PNRs - producţia finită la depozitul întreprinderii la începutul şi sfârşitul anului de plan;
Mî, Ms - marfa descărcată, dar neplătită la începutul şi sfârşitul anului;
PM - volumul producţiei-marfa în anul de plan;
II. Se determină costul de producţia al producţiei realizate în perioada de plan, conform relaţiei:
Cpr=Cpm+CPNRî-CPNRs+Cmî-Cms, în care
Cpr - preţul de cost al producţiei realizate în anul de plan;
Cpm - costul producţiei-marfa pentru anul de plan
CPNRî; CPNRs - costul producţiei finite ce se află la depozitul | întreprinderii, respectiv, la
începutul şi sfârşitul anului;
CMî, CMs - costul mărfii descărcate, dar neplătită, respectiv pentru începutul şi sfârşitul anului;
III. Se determină profitul de plan de la realizarea producţiei;
Ppr=PR-CPR
De obicei, profitul de la realizarea producţiei ocupă 95-97% din profitul brut.
IV. Se determină profitul de la operaţiile ce nu ţin de realizarea producţiei: Po
În componenţa profitului de la operaţiile ce nu ţin de la realizarea producţiei se includ:
• profitul obţinut din participarea prin cote la activitatea altor întreprinderi;
• profitul obţinut din arendarea bunurilor;
• profitul obţinut din operaţiunile care nu sunt legate de fabricarea şi desfacerea producţiei, inclusiv
sumele primite şi plătite sub formă de sancţiuni şi de compensare a pierderilor.
V. Se determină profitul brut: Pb=Ppr+Po
Metoda analitică de calcul presupune planificarea profitului în următoarele etape:
I. Se determină profitul anului de plan, reieşind din volumul planificat al producţiei
comparabile şi nivelul rentabilităţii în anul de bază.
Vpm⋅Rb
Pr b=
100 % , în care

32
 Vpm - volumul planificat al producţiei-marfa;
Rb - rentabilitatea anului de bază, în %.
II. Se determină profitul obţinut suplimentar în urma influenţei factorilor tehnico-economici
(micşorarea cheltuielilor, schimbarea sortimentului, îmbunătăţirea calităţii ş.a).
Psup.
III. Se determină profitul suplimentar, obţinut în urma schimbării producţiei nerealizate:
P°sup
IV. Se determină profitul planificat de la realizarea producţiei-marfa comparabilă, conform
relaţiei:
Pcpm=Prb+Psup+P°sup
V. Se determină profitul planificat de la realizarea producţiei-marfă necomparabilă
NPM⋅RP
PNPM =
100 %
NPM - volumul producţiei marfa necomparabilă;
RP - rentabilitatea proiectată, în %
VI. Se determină profitul de la realizarea producţiei în anul de plan.
Ppr=Pcpm+PNPM
VII. Se determină profitul de la operaţiunile ce nu ţin de realizarea producţiei
Po.
VIII. Se determină mărimea profitului brut în anul planificat, conform relaţiei:
Pb=Ppr+Po

Rentabilitatea este o formă a eficienţei economice care evidenţiază capacitatea agenţilor

economici de a acoperi cheltuielile efectuate pentru producerea şi desfăşurarea bunurilor economice de
a obţine profit.
Rentabilitatea este o noţiune generală care măsoară raportul dintre rezultate şi mijloace. Un
anumit nivel de rentabilitate este necesar pentru menţinerea şi creşterea potenţialului economic al
firmei, cointeresarea acţionarilor sau asociaţilor, angajaţilor, creditorilor. O activitate este rentabilă,
dacă raportul venituri / cheltuieli este mai mare decât unitatea. Când acest raport este egal cu unu
activitatea nu va produce beneficiu, dar nici pierderi. O activitate va fi în pierderi, când cheltuielile
sunt mai mari decât veniturile.
În economia noastră, ratele de rentabilitate, ce se calculează în prezent, sunt într-o anumită
măsură diferite de cele din ţările cu economie de piaţă dezvoltată. Între ele menţionăm:
1. Rentabilitatea producţiei realizate se determină ca raport procentual dintre profitul de la
realizarea producţiei (Ppr) şi costul producţiei realizate (Cpr), conform relaţiei:

33
 Ppr
Rpr ⋅100%
Cpr
Coeficientul dat arată cota-parte a fiecărui leu câştigat, ce a fost folosit pentru a acoperi
cheltuielile. De obicei, acest indicator se analizează în dinamică, comparându-se cu valoarea medie pe
ramură.
2. Rentabilitatea generală, se determină ca raport procentual între suma profitului brut (Pb) şi
mărimea fondurilor fixe (Ff) şi mijloacelor circulante, (Fcir) conform relaţiei:
Pb
Rgen= ⋅100 %
Ff +Fcir
Acest indicator se mai numeşte rata rentabilităţii fondurilor avansate şi arată cât trebuie să
investească întreprinderea pentru a primi un leu profit.
3. Rentabilitatea pe unitate de produs se determină ca raport procentual între profitul obţinut
pe unitatea de produs şi costul unitar complet al produsului:
Ratele de rentabilitate sunt însă mult mai numeroase, iar valoarea lor variază de la un indicator
la altul. Intre ratele de stabilitate ce se utilizează în economia de piaţă pot fi menţionate:
- rata rentabilităţii investiţiilor, calculate ca raport între profitul brut şi investiţiile de
capital,
- rata rentabilităţii unei acţiuni, ţinând cont de cursul la bursă al acestuia, calculată ca
raport între dividend şi cursul acesteia ş.a.

Tema 9. EVALUAREA RISCURILOR ȘI ASIGURAREA

9.1. Conceptul de risc și clasificarea riscurilor
9.1. Conceptul de risc și clasificarea riscurilor

9.1. Conceptul de risc și clasificarea riscurilor

Sub „risc” este obișnuit să se înțeleagă probabilitatea (amenințarea) de a pierde o parte din
venit de către întreprindere ca urmare a anumitor activități de producție sau financiare. Scopul analizei
riscurilor într-un plan de afaceri este de a justifica fezabilitatea și siguranța posibilă a investițiilor
potențialilor investitori și, cel mai important, dezvoltarea de măsuri de protecție împotriva posibilelor
pierderi.
Conținutul analizei riscurilor:
1. Descrierea măsurilor organizatorice pentru prevenirea riscurilor.
2. Dezvoltarea unui program de asigurare a riscurilor.
Teoria și practica economică propun o clasificare destul de profundă a tipurilor de riscuri în
activitatea unei întreprinderi, precum și metode pentru determinarea riscurilor, criterii și evaluări ale
riscurilor, mijloace și modalități de reducere a gradului de risc.

34
 Clasificarea riscurilor se poate face după diverse caracteristici:
1. După natura pericolului:
- Riscurile tehnogene sunt generate de activitatea omului: accidente, incendii, poluarea
mediului etc.
- Riscurile naturale, care nu depind de activitățile umane. Acestea includ în principal riscurile
dezastrelor naturale: cutremure, inundații, uragane, taifunuri, fulgere, erupții vulcanice etc.
- Riscurile mixte sunt evenimente naturale inițiate de activitățile umane. Un exemplu este
alunecarea de teren cauzată de lucrările de construcție.
- Riscurile asociate activităților financiare pot fi considerate riscuri cauzate de activitatea
umană.
2. După natura activității:
- Riscurile antreprenoriale sunt asociate cu desfășurarea procesului de producție: pierderi ca
urmare a perioadelor de nefuncționare a producției, falimentul, cheltuielilor neprevăzute etc.
- Riscurile financiare și comerciale includ riscuri din domeniul gestionării financiare și din
relațiile cu partenerii comerciali: neîndeplinirea obligațiilor contractuale de către contrapartidă în
tranzacție, nerambursarea unui împrumut, costuri juridice neprevăzute.
- Riscurile profesionale sunt asociate cu îndeplinirea necorespunzătoare de către anumite
persoane a îndatoririlor lor profesionale.
- Riscurile de investiții includ riscurile aferente investirii fondurilor în scopul obținerii unui
profit, de exemplu: riscuri de modificare a randamentului valorilor mobiliare, dobânzii, cursului
monedei, riscurile de țară.
- Riscurile de transport, care decurg din transportul mărfurilor – riscul maritim, aerian și
terestru.
- Riscurile industriale sunt tipice pentru activitățile de producție ale întreprinderilor: defectarea
echipamentelor, a mașinilor-unelte, a instrumentelor, a complexelor tehnice complexe, precum și a
deteriorării clădirilor și structurilor industriale.
3. După natura obiectelor expuse riscului:
- riscuri vieții și sănătății cetățenilor;
- riscurile asupra proprietății, printre care se numără riscurile răspunderii civile.
Dezvoltarea acestei secțiuni a unui plan de afaceri se începe cu înțelegerea naturii riscurilor cu
care se poate confrunta afacerea și parametrii principali ai acestora.
Este necesar de realizat:
1. Alcătuirea unei liste exhaustive a riscurilor pe tipuri principale.
2. Evaluarea probabilității apariției riscului.
3. Elaborarea propunerilor și metodelor de minimizare a riscurilor.

35
 9.2. Managementul riscurilor
Principalele etape ale procesului de gestionare a riscurilor sunt:
- analiza riscului;
- alegerea metodelor de influențare a riscului și evaluarea eficacității lor comparative;
- luarea deciziilor (alegerea metodei);
- impactul asupra riscului;
- controlul și corectarea rezultatelor procesului de management al riscului.
Să detaliem fiecare etapă în parte:
Analiza riscurilor este etapa inițială care vizează obținerea informațiilor necesare despre
structura, proprietățile obiectului și riscurile existente. Analiza constă în identificarea riscurilor și
evaluarea acestora. Se determină toate riscurile inerente întreprinderii. Evaluarea este o descriere
cantitativă a riscurilor identificate, timp în care sunt determinate caracteristici precum probabilitatea și
cantitatea de daune posibile. Se formează un set de scenarii pentru dezvoltarea unor situații
nefavorabile. Identificarea și evaluarea sunt strâns legate și nu este întotdeauna posibil să le împărțim
în părți independente ale procesului. Adesea, analiza merge în două direcții opuse - de la evaluare la
identificare și invers. În primul caz, există deja pierderi și este necesar să se identifice motivele. În al
doilea caz, pe baza analizei, sunt identificate riscurile și posibilele consecințe ale lui.
Următoarea etapă este alegerea unei metode de influențare a riscurilor pentru a minimiza
daunele posibile în viitor. Pentru fiecare tip de risc sunt alese două-trei modalități tradiționale de a-l
reduce, apoi se evaluează eficacitatea comparativă a lor pentru alegerea celei mai bune.
Etapa luării deciziilor - sunt determinate resursele financiare și de muncă necesare, sunt
formulate și distribuite sarcinile între manageri, este analizată piața serviciilor relevante și se
organizează consultări cu specialiștii.
Evaluarea impactului asupra riscului. Se prezentă în trei moduri principale: reducerea,
menținerea și transferul riscului:
- Reducerea riscului constă fie în reducerea volumului de daune posibile, fie a probabilității
apariției evenimentelor riscante. De obicei, se realizează prin implementarea unor măsuri preventive
organizatorice și tehnice, care constau în diverse modalități de a spori siguranța clădirilor și
structurilor, instalarea sistemelor de monitorizare și avertizare, instalarea dispozitivelor de stingere a
incendiilor, instruirea personalului cu privire la modul de a se comporta în situații extreme etc.
- Menținerea riscului la nivelul actual. Întreprinderea poate crea fonduri speciale de rezervă
(fonduri de autoasigurare sau fond de risc), din care se vor compensa pierderile în cazul unor situații
nefavorabile. Această metodă de gestionare a riscurilor se numește autoasigurare. Măsurile de
menținere a riscului pot include, de asemenea, obținerea de împrumuturi pentru a compensa pierderile
și a restabili producția, obținerea de subvenții guvernamentale etc.

36
 - Măsurile de transfer al riscului înseamnă transferul responsabilității pentru riscuri către terți,
menținând în același timp nivelul de risc existent. Este vorba de asigurare, care implică transferul
riscului către o companie de asigurări pentru o anumită taxă, precum și diverse tipuri de garanții
financiare, garanții etc.
Etapa finală a gestionării riscurilor este controlul și ajustarea rezultatelor implementării
strategiei alese, luând în considerare noile informații. Controlul constă în obținerea de informații de la
manageri cu privire la pierderile care au avut loc și măsurile luate pentru a le minimiza.

37