Carmen Gabriela SECARĂ

COMUNICARE ŞI NEGOCIERE

COMERCIALĂ INTERNAŢIONALĂ

- CURS UNIVERSITAR-
 Cursul „Comunicare şi negociere comercială
internaţională” este destinat studenţilor Facultăţii de
Ştiinţe Economice, specializările Economia Comerţului,
Turismului şi Serviciilor şi Administrarea Afacerilor (zi
şi frecvenţă redusă) din cadrul Universităţii din Piteşti.
Obiectivele cursului constau în:
- ameliorarea comunicării verbale, paraverbale şi
a limbajului trupului;
- asimilarea unor principii, concepte şi tehnici de
relaţionare umane;
- exersarea persuasiunii şi a toleranţei faţă de
opinii adverse;
- cultivarea unor abilităţi de comunicare
persuasivă şi manipulativă prin exerciţiul
retoricii şi argumentaţiei;
- exersarea gândirii critice şi speculative în
dezbateri şi negocieri.
Număr de credite : 5
Număr total de ore de curs: 24
Număr total de ore de seminar : 24
Forma de evaluare: examen
Structura notei finale:

Prezenţa Activitate Evaluare Proiect Evaluare

seminar periodică finală

10% 10% 10% 20% 50%

1
 CUPRINS

INTRODUCERE 5

TEMA 1 6
COMUNICAREA INTERUMANĂ EFICIENTĂ
1.1.Realizarea comunicării eficientă 7

1.2.Funcţiile comunicării 14

1.3.Formele comunicării 20

TEMA 2 42
COMUNICAREA PRACTICĂ
2.1.Comunicarea eficientă în cadrul interviului de 43
angajare
2.2.Întrebări uzuale la interviu 74

2.3.Obţinerea unui job / post mai bun 88

2.4.Abilităţi de comunicare managerială şi de 96

gestionare a relaţiei cu clienţii
2.5.Legătura structurală dintre atitudine şi 101
comportament
TEMA 3 104
NEGOCIEREA COMERCIALĂ
INTERNAŢIONALĂ
3.1.Aspecte generale ale negocierii 106

3.2.Evoluţia conceptului şi contextului negocierilor 109

3.3.Clasificarea negocierilor comerciale 116

2
3.4.Tipuri de negocieri comerciale internaţionale 119

3.5.Principii ale negocierilor comerciale 121

internaţionale
3.6.Tipuri de firme participante la negocieri şi tipuri 125
de negociatori
TEMA 4 135
TEHNICI ŞI TACTICI DE NEGOCIERI
4.1. Stiluri de negociere 136

4.2. Tehnici şi tactici de negociere 141

4.3. Particularităţi ale stilurilor, tehnicilor şi 163

tacticilor de negociere în diferite ţări
TEMA 5 171
NEGOCIEREA CA PROCES DE
COMUNICARE ÎNTRE PARTENERII DE
TRATATIVE
5.1.Negociatorii şi negocierea 172

5.2.Comunicarea în cadrul negocierilor comerciale 184

5.3.Argumentarea în negocieri 191

5.4.Conducerea negocierilor comerciale 199

TEMA 6 204
UZANŢE ŞI PROTOCOL ÎN NEGOCIERE
6.1.Primirea partenerilor de afaceri 205

6.2.Organizarea unor petreceri 208

3
6.3.Cadourile în afaceri 210

6.4.Cadourile în diferite ţări ale lumii 212

BIBLIOGRAFIE 217

4
 INTRODUCERE

Într-o societate din ce în ce mai concurenţială,

importanţa comunicării devine din ce în ce mai
elocventă. Atât în viaţa de zi cu zi a fiecărui om, cât şi la
locul de muncă, în afaceri, necesitatea comunicării
eficiente se face simţită. Cu toţii comunicăm, însă nu
comunicăm cu eficienţă. De aici apar numeroasele
dispute între oameni, fiind invocată „lipsa comunicării”.
A comunica poate deveni o artă, dacă cei care
conştientizează acest lucru o resimt ca imperios
necesară. Se spune că cea mai mare parte a fericirii sau
a nefericirii noastre depinde de dispoziţia sufletească
proprie, şi nu de circumstanţe. De aceea, înţelegerea
semenilor noştri se poate realiza, în primul rând, dacă
ne cunoaştem pe noi înşine, şi abia apoi, pe ceilalţi.
Comunicarea cu noi înşine, cu conştientul şi cu
subconştientul nostru constituie un drum anevoios, dar,
odată înţeles şi parcurs, poate constitui un succes, un
pariu câştigat. Merlin, personaj din Excalibur, spunea
„când un om minte, ucide o parte din lume”. Dar, cum
oare ne putem da seama când interlocutorul nostru
minte? Răspunsul la această întrebare constă în
studierea metacomunicării, adică a comunicării
nonverbale, deoarece gesturile ne trădează cine suntem
cu adevărat, ceea ce stă cu adevărat în spatele
cuvintelor noastre. Atât în comunicare, cât mai ales în
negociere trebuie să percepem corect cu cine avem de-a
face şi cum să ne adaptăm comportamentul şi atitudinea
pentru a avea succes în demersul nostru. Acest curs este
menit să-i iniţieze pe studenţi, şi nu numai în studiul
comunicării şi al negocierii comerciale. Henry Ford
spunea „Dacă există un secret al succesului atunci acela
este capacitatea de a înţelege perspectiva celuilalt şi a
vedea lucrurile şi din punctul său de vedere.”
Lect. univ. dr. Carmen SECARĂ

5
 TEMA 1
COMUNICAREA INTERUMANĂ EFICIENTĂ

1.1. Realizarea comunicării eficiente

1.2. Funcţiile comunicării
1.3. Formele comunicării

Obiective:
➢ cunoaşterea modalităţilor şi a condiţiilor de
realizare a comunicării eficiente;
➢ cunoaşterea şi înţelegerea formelor în care
comunicăm;
➢ importanţa comunicării nonverbale.

Bibliografie recomandată:
• Birkenbihl Vera – Semnalele corpului. Cum să
înţelegem limbajul corpului, Editura Gemma Pres,
Bucureşti, 1999;
• Cândea Rodica, Cândea Dan – Comunicarea
managerială aplicată, Editura Expert, Bucureşti,
1998;
• Coman Mihai – Funcţiile socio-culturale ale mass-
media – curs;
• Chiru Irena – Comunicarea interpersonală, Editura
Tritonic, Bucureşti, 2003;
• Deep Sam, Sussman Lyle – Secretul oricărui
succes: să acţionăm inteligent, Editura Polimark,
Bucureşti, 1996;

6
 • Lelord Francois, Andre Christophe – Cum să ne
exprimăm emoţiile şi sentimentele, Editura Trei,
Bucureşti, 2003;
• Manolescu Aurel – Managementul resurselor
umane, ediţia a patra, Editura Economică,
Bucureşti, 2003;
• Oliver Stephane – Comunicarea managerială,
Editura Triton, Bucureşti, 2005;
• Palliart Isabelle – Spaţiul public şi comunicarea,
Editura Polirom, Bucureşti, 2002;
• Pânişoară Ion Ovidiu – Comunicarea eficientă,
Editura Polirom, Iaşi, 2006;
• Ruckle Horst – Limbajul corpului pentru manageri,
Editura Tehnică, Bucureşti, 1999;
• Stanton Nicki – Comunicarea, Editura Societatea
Ştiinţă şi Tehnică, Iaşi, 1995.

1.1. Realizarea comunicării eficiente

În orice moment al unei zile comunicăm. Acest

lucru îl facem încă din viaţa interuterină, prin mişcările pe
care mama le poate simţi de la copilul nenăscut încă,
ulterior ne manifestăm destul de zgomotos, odată cu
apariţia noastră pe această lume şi totul poate continua în
acelaşi registru sau, în cele mai fericite cazuri, mai elevat.
Aşadar, totul reprezintă comunicare, de la un simplu gest la
un zâmbet, de la o mimică impasibilă, la o disvuţie aprinsă.
Demersul scrierii acestui capitol este acela de a înţelege ce

7
înseamnă şi cum se realizează comunicarea eficientă. Acest
lucru pare a fi o garanţie de succes atât în viaţa personală,
cât şi în cea profesională.
A comunica , a discuta, a conversa, nu înseamnă şi a
comunica eficient, nu înseamnă că vom obţine feed-back.
Încă de la început, vreau să spun că nu cred în expresii de
genul „reţete - minune”, „cheia succesului” etc. întrucât nu
există reguli general valabile şi aplicabile , ci sugestii ce se
mulează după fiecare caracter în parte, după fiecare
personalitate şi după fiecare necesitate existentă la un
moment dat. Cu toţii suntem atât de asemănători, şi totuşi
atât de diferiţi, astfel că nevoia de acomunica apare
manifestată în mod diferit.
A comunica eficient presupune în primul rând un
exerciţiu de voinţă şi o oarecare practică, iar în al doilea
rând, dobândirea sau respectarea următoarelor cerinţe sau
capacităţi:
- capacitatea de a asculta;
- capacitatea de a pune întrebări;
- capacitatea de a fi empatic ( traducere din lb.
germană a termenului einfuhlung – „a simţi împreună cu”),
adică de a părăsi propria logică şi de a te transpune în
logica interlocutorului.
În susţinerea celor scrise anterior, mi-a plăcut mult
ceea ce o româncă, studentă la Harvard, spunea într-un
interviu, întrebată fiind despre ceea ce a „găsit” la
respectiva universitate :”.......m-am aşteptat să mă înveţe să
vorbesc, iar ei m-au învăţat să ascult, m-am aşteptat să mă

8
înveţe anumite lucruri, iar ei m-au învăţat să-mi/să pun
întrebări.” Edificator, nu? Aceasta ar putea fi una dintre
diferenţele de educaţie şi de mentalitate dobândită prin
educaţia dintre diferitele sisteme de învăţământ.
Scopul eficientizării comunicării interpersonale
trebuie să aibă ca punct de plecare înţelegerea situaţiei de
comunicare şi dezvoltarea abilităţilor de diagnosticare a
acesteia. Orice situaţie de comunicare se defineşte prin
relaţiile de rol, cadrul şi momentul acţiunii1, care trebuie să
formeze un ansamblu coerent. Un model de analiză simplu
şi uşor de reţinut este structurat pe răspunsurile oferite
întrebărilor: de ce?, cine?, ce? Şi cum? comunică.
De ce? – SCOP
- De comunic? Care este scopul? Să informez, să
influenţez, să manipulez, să fac conversaţie?
- Ce sper să realizez? O schimbare de atitudine, de
opinie?

Cine?
- cine este receptorul mesajului meu?
- ce fel de persoană este?( vârstă, personalitate, statut,
educaţie etc.)
- ce ştie deja despre conţinutul mesajului meu? (mult,
puţin, nimic)
- cum va reacţiona la mesajul meu?

1
Chiru I. – Comunicarea interpersonală, Ed. Tritonic, Bucureşti, 2003,
p. 13

9
 - care este relaţia mea cu interlocutorul? (de amiciţie,
conflictuală, de concurenţă etc)
Unde, când?
- unde se va afla interlocutorul meu când va primi
mesajul?
- în ce moment va primi mesajul? Se va afla într-o
stare de bună dispoziţie sa dimpotrivă?

Ce?
- ce aş dori să spun?
- ce doreşte el să ştie?
- ce informaţii pot emite?
- ce informaţii pot oferi pentru a fi clar, concis,
amabil, corect, complet?
- ce voi spune cu exactitate?

Cum?
- cum voi comunica? ( prin imagini, cuvinte şi care
vor fi acvestea?)
- ce mod de comunicare ar fi apreciat?
- cum voi organiza informaţiile pe care doresc să le
transmit?
- cum voi realiza efectul dorit?
Un alt model care răspunde necesităţilor de analiză
a situaţiilor de comunicare a fost elaborat de D. Hymes
(Hymes, 1994). Numit SPEAKING2, modelul cuprindea o

2
Chiru I. – op. cit., p. 14

10
listă a trăsăturilor sau componentelor proprii evenimentelor
comunicaţionale şi îşi propunea să se ofere ca ghid de
reliefare a trăsăturilor pertinente. Componentele erau
grupate în opt intrări, ale căror litere iniţiale reconstituie în
limba engleză cuvântul SPEAKING:
- Setting – cadrul fizic (timp şi spaţiu) şi psihic;
- Participants – participanţii, actorii situaţiei: locutor,
auditor, destinatar;
- Ends – actele, conţinutul şi forma mesajului;
- Instrumentalities – instrumentele: canalele de
comunicare şi codurile aferente;
- Norms – normele acţiunii şi ale interpelării.
Comunicarea este resimţită ca imperios necesară atunci
când avem de-a face cu personalităţi dificile care au nevoie
de o înţelegere aparte. În acest caz cel care trebuie să
conştientizeze rolul, necesitatea comunicării eficiente este
psihologul, pedagogul, medicul, psihiatrul, care trebuie să
manifeste empatie.
În acest sens trebuie avute în vedere şi
personalităţile dificile, faptul că acestea pot fi, de cele mai
multe ori, furioase. Astfel, putem întâlni următoarele tipuri
de personalităţi3, convingerile lor frecvente şi ceea ce le
provoacă furia:

3
Lelord F., Andre C, - Cum să ne exprimăm emoţiile şi sentimentele,
Editura Trei, Bucureşti, 2003, p. 29

11
 Personalităţi dificile, furia şi convingerile lor
Tabel 1.1.
Tip de Convingeri Ceea ce provoacă
personalitate frecvente furia
Sunt o fiinţă
Când are impresia că
superioară şi
nu i se acordă atenţia
ceilalţi trebuie
Narciscic cuvenită şi este tratat
să mă trateze cu
ca un „oarecare”. Să
o deosebită
fie contrazis pe faţă.
consideraţie.
Trebuie să fiu Să glumeşti pe seama
mereu atent, lui sau să-l critici,
Paranoic ceilalţi vor ceea ce el va
mereu să profite interpreta ca rea
de mine. voinţă.
Să-i strici planurile,
Trebuie să fac
să-l întrerupi din
Obsesiv perfect tot ceea
muncă, să-i ironizezi
ce fac.
conştiinciozitatea.
Trebuie să se
Să-i dai senzaţia că
ocupe cineva de
este abandonat. Să
mine şi să-mi
stabileşti o prea mare
Borderline rezolve
apropiere afectivă sau
problemele.
să vrei să-l controlezi
Trebuie să mă
prea strict.
descurc singur.

12
Prin comunicare putem înţelege:
- o provocare constantă pentru psihologia socială;
-o activitate;
-satisfacerea nevoilor personale;
-legătura între oameni etc;
Societatea continuă să existe prin transmitere, prin
comunicare, dar este corect să spunem că ea există în
transmitere şi comunicare. Este mai mult decât o legătură
verbală între cuvinte precum comun, comunitate,
comunicare. Oamenii trăiesc în comunitate în virtutea
lucrurilor pe care le au în comun; iar comunicarea este
modalitatea prin care ei ajung să deţină în comun aceste
lucruri. Pentru a forma o comunitate sau o societate, ei
trebuie să aibă în comun scopuri, convingeri, aspiraţii,
cunoştinţe – o înţelegere comună – “acelaşi spirit “ cum
spun sociologii. Comunicarea este cea care asigură
dispoziţii emoţionale şi intelectuale asemănătoare, moduri
similare de a răspunde la aşteptări şi cerinţe.
Comunicarea se realizează pe trei niveluri:
1. Logic
2. Paraverbal
3. Nonverbal
Dintre acestea, nivelul logic (cel al cuvintelor)
reprezintă doar 7% din totalul actului de comunicare; 38%
are loc la nivel paraverbal (ton, volum, viteză de rostire…)
şi 55% la nivelul nonverbal (expresia facială, poziţia,
mişcarea, îmbrăcămintea etc.) Dacă între aceste niveluri nu
sunt contradicţii, comunicarea poate fi eficace, dacă însă

13
între niveluri există contradicţii, mesajul transmis nu va
avea efectul scontat.

1.2. Funcţiile comunicării4

Mijloacele de comunicare în masă au o uriaşă forţă
de influenţare a consumatorului de informaţie, a publicului.
Acest lucru este valabil atât în domeniul comercial, cât şi în
cel al vieţii publice ş politice. Mai mult decât atât, se
remarcă faptul că tehnicile din domeniul comercial sunt
transferate în zona politicului. Un politician este prezentat,
“lansat” publicului cu aceleaşi tehnici utilizate în lansarea
unei mărci noi de pastă de dinţi sau săpun.
Despre funcţiile comunicării în masă s-a scris foarte
mult şi s-au făcut diferite clasificări. De aceea, vă prezint
câteva funcţii ale comunicării prin mass-media, ce vor fi
regăsite în cele mai multe lucrări de specialitate.
În cadrul relaţiilor interumane, pentru a-şi îndeplini
scopurile sau obiectivele, comunicarea trebuie să
îndeplinească o serie de funcţii generale cum ar fi:
1. de cunoaştere;
2. de instruire;
3. de convingere;
4. de protejare a opiniilor;
5. de informare;
6. de afirmare a originalităţii.

4
Pailliart I. - Spaţiul public şi comunicarea, Editura Polirom,
Bucureşti, 2002, p. 56

14
 Referindu-se la un domeniu al comunicării foarte
răspândit în zilele noastre, adică la cel al comunicării în
masă, Mihai Coman5, consideră că există 5 funcţii ale
comunicării: de informare, de interpretare, de legătură, de
culturalizare, de divertisment.
1. Funcţia de informare. Ziarele, revistele, radioul,
televiziunea şi internetul sunt canale care, prin informaţiile
difuzate satisfac o nevoie fundamentală omului modern:
informarea. Aceste canale de comunicare realizează mai
mult decât o informare. Ele influenţează, orientează şi
dirijează opinia publică interesele şi motivaţiile oamenilor,
conştiinţele chiar dincolo de propria voinţă Mass-media
poate realiza chiar distrugerea discernământului, instalarea
unei apatii, poate distruge voinţa de a înţelege şi a acţiona.
Cercetătorii americani Paul Lazarsfeld şi Merton R. K6. au
denumit această influenţă -”disfuncţia de narcotizare”.
2. Funcţia de interpretare. În calitate de
consumatori de informaţii, puteţi fi ajutaţi direct în
interpretarea unor evenimente prin producţii specifice de
tipul editorialului sau al comentariului (vezi rubrica
“Comentariul zilei” din Adevărul sau “Tableta de
politician” din Cronica Română). Editorialul, de autor sau
al publicaţiei (exemplu: Naţional) exprimă punctul de
vedere al publicaţiei respective.

5
Coman M. - Universitatea Bucureşti, Facultatea de Jurnalism şi Ştiinţe
ale Comunicării, curs“Funcţiile socio-culturale ale mass-media”
6
Sociologi de renume

15
 Comentariul zilei exprimă punctul de vedere al
autorului, al liderului de opinie, care poate fi, în unele
situaţii, în contradicţie cu editorialul. În practica
jurnalistică, comentariul zilei şi editorialul sunt plasate pe
pagini diferite ale ziarului. Dacă editorialul reprezintă
punctul de vedere al ziarului sau al unui angajat al ziarului,
comentariul zilei reprezintă de regulă punctul de vedere al
unui colaborator sau al unui invitat.
Psihologii americani numesc acest fenomen
“primacy”- rejudecată perceptivă; acest fenomen se
bazează pe tendinţa noastră de a vedea o ierarhie acolo
unde este doar o enumerare.
3. Funcţia instructiv-culturalizatoare. Acest lucru se
realizează prin difuzarea de informaţii, cunoştinţe cultural-
ştiinţifice. Vă rog să observaţi că foarte multe cotidiane au
pagini speciale dedicate culturii: spre exemplu, “Pagini
aldine” de la România Liberă duc în faţa cititorului
informaţii deosebite despre lupta anticomunistă; cotidianul
Adevărul editează un supliment literar artistic. Posturile de
televiziune au, este drept, foarte puţine informaţii culturale.
În cazul acestei funcţii instructiv-culturalizatoare se
remarcă şi un efect subliminal, persuasiv i-am putea spune:
sunt promovate valori (vezi scandalul manualelor), modele
comportamentale ce ţin de paradigma culturală a societăţii.
Prin funcţia instructiv-culturalizatoare, comunicarea în
masă contribuie la stabilitatea societăţii. Exemplu de
promovare a unei “valori negative” : te uiţi şi câştigi. Se
poate declanşa o isterie care are la bază un mecanism

16
similar cu Caritasul. Foarte multe emisiuni de acest tip pot
crea iluzia că se pot obţine câştiguri fără muncă. Evident ca
instalarea unei astfel de mentalităţi la nivelul societăţii este
foarte periculoasă pe termen lung. Mass-media reprezintă şi
un mecanism de validare. Un artist, un cântăreţ ajunge “la
modă” prin mass-media.
4. Funcţia de liant. Această funcţie este consecinţa
celor anterioare şi se referă la faptul că poate genera un
mecanism de solidaritate socială, în caz de calamităţi
naturale, de exemplu.
Exemple practice: inundaţiile din 1999 au generat prin TVR
o solidaritate socială cu cei afectaţi, ceea ce a dus la
strângerea unor mari sume de bani. Indiferent de scandalul
apărut ulterior legat de gestionarea banilor, solidaritatea s-a
produs în momentele critice ale comunităţii.
5. Funcţia de divertisment. Radioul şi televiziunea
realizează numeroase emisiuni de divertisment. Acestea
sunt cele mai ieftine mijloace de divertisment, în
comparaţie cu participarea la concerte şi alte spectacole.
Există însă şi tendinţa de a transforma totul în spectacol,
ceea ce are efect contrar funcţiei de liant, adică crearea unei
detaşări de problemele grave prezentate. În cazul unor
accidente, calamităţi unul din criteriile de selecţie a
evenimentelor, promovate de conducerea redacţiilor, este
numărul morţilor şi prezentarea cât mai “impresionistă” a
evenimentului: sunt recomandate imagini cu oameni care
plâng, cu priviri disperate. După cel de-al doilea război
mondial, cercetările în domeniul comunicării s-au dezvoltat

17
exploziv. În 1949 televiziunea devenea comercială, după ce
experimentele din anii `20 au fost încetinite din cauza celui
de-al doilea război mondial. Funcţiile comunicării au
devenit mai nuanţate, ţinând cont de codul şi canalul de
transmisie.
O clasificare a funcţiilor comunicării este propusă
de cercetătorul american Roman Jakobson7:
1. Funcţia emotivă a comunicării constă în
evidenţierea stării interne a emiţătorului. Această funcţie
este extrem de importantă, în special în campaniile
electorale. Candidatul trebuie să ştie să-şi exprime foarte
bine emoţiile în contact cu o realitate de pe teren.
2. Funcţia conotativă sau persuasivă sau retorică.
Construcţia mesajului este la modul imperativ prin
excelenţă. Exemplu: Dacă doriţi să vină prosperitatea,
votaţi-ne! Prin această funcţie se urmăreşte un anumit
răspuns de la receptor.
3. Funcţia poetică se referă în special la mesaj.
Limbajul poetic pune accentul pe modul cum se spune, cum
se vorbeşte, spre deosebire de limbajul ştiinţific, care pune
accentul pe “ce se spune”. Anumite reclame fac apel la
acest tip de mesaj, în special reclamele pentru serviciile
turistice.
4. Funcţia referenţială vizează contextul în care are
loc transmiterea unui mesaj

7
Lingvist - Schema comunicării (componentele şi funcţiile actului de
comunicare)

18
Sunt autori sociologi care contesta acurateţea acestei funcţii
şi propun împărţirea acesteia în două:
a) funcţia propriu-zis referenţială, axată pe conţinutul
comunicării;
b)funcţia contextuală sau situaţională, care ţine cont de
cadrul în care se desfăşoară procesul de comunicare.
5. Funcţia metalingvistică. Uneori un mesaj de o
anumită natură este spus pe un ton serios, deşi sala
zâmbeşte şi se amuză. În această situaţie apare uneori
necesitatea de a atrage atenţia asupra adevăratului mesaj,
care poate fi o ironie. Deci este necesar să se atragă atenţia
asupra codului utilizat, fie prin gesturi (zâmbet în colţul
gurii), fie în perifraze explicative (explicaţii de genul
“glumesc, desigur”). Comicul de situaţii se bazează din plin
pe funcţia metalingvistică a comunicării (Benny Hill,
comicii Marin Moraru şi Nae Lazarescu etc). În această
situaţie, râsul telespectatorilor din “off” atrage atenţia
asupra glumelor. Un alt exemplu este Chestiunea zilei, a lui
Florin Călinescu.
6. Funcţia fatică a comunicării. Această funcţie are
în vedere caracteristicile canalului de comunicare şi
controlul bunei funcţionări a acestuia. Exemple: gesturile,
formulele de salut, “alo” cu care începem fiecare
convorbire telefonică. Aceste funcţii coexistă practic în
orice comunicare. Structura verbală a unui mesaj depinde,
în primul rând, de funcţia predominantă.

19
 1.3. Formele comunicării8

A. Comunicarea verbală ar putea fi considerată prima

formă de manifestare a omului, prin viu grai. Disputa care
se crează se referă la impactul pe care îl are comunicarea
verbală, transmiterea directă a unor informaţii direct,
nemijlocit, şi rolul / impactul creat de comunicarea
nonverbală .
Comunicarea verbală este folosită în viaţă de zi cu zi
dar şi în relaţiile interumane din cadrul unei organizaţii.
Comunicarea verbală trebuie tratată ca o parte
integrată a responsabilităţii fiecărei persoane faţă de cei din
jur.
Principii pentru creşterea eficienţei comunicării
verbale :
1. Orice individ trebuie să fie pregătit atât pentru rolul de
emiţător cât şi pentru cel de receptor, adică emiţătorul are
în vedere:
- pregătirea atentă a mesajului;
- folosirea unei tonalităţi adecvate a vocii;
- practicarea unui debit adecvat de 5 – 6 silabe / secunda ,
cu interval de separaţie de 0,5 secunde între cuvintele cheie;
- verificarea înţelegerii mesajului.
Pregătirea receptorului constă în faptul:
- să cunoască ce doreşte emiţătorul de la el;

8
Pânişoară I. O. - “Comunicarea eficientă”, Editura Polirom,Iaşi,
2006, p. 15-25

20
 - să identifice părţile utile din mesaj pe care să le
reţină;
- să cunoască credibilitatea emiţătorului.
2. Orice receptor trebuie să se autoeduce pentru a putea
“asculta activ”ceea ce înseamnă :
- crearea unei stări de spirit favorabilă ascultării;
- participarea la discuţie;
- concentrarea atenţiei asupra esenţialului;
-ascultare inteligentă în sensul acordării atenţiei
asupra pronunţiei timbrului vocii, gesturilor.
3. Purtarea prietenoasă:
De obicei oamenii când vin în contact cu alţii iau o
figură serioasă, oficială care provoacă o impresie rece. Sunt
rezervaţi în discuţie de aceea este greu să comunici cu ei.
Oamenii care zâmbesc de la prima întâlnire şi se
poartă atât de prietenos încât discuţia se desfăşoară de la
sine. Reţeta unei comunicări eficiente poate fi zâmbet, ton
prietenesc, ascultare atentă, priviţi în ochii interlocutorului.
“Un surâs nu costă nimic dar înfăptuieşte mult” –
spune un proverb chinezesc.
B. Comunicarea de la om la om
Dialogul este o discuţie planificată şi controlată
între două sau mai multe persoane, care are un anumit scop:
transmiterea unor informaţii, rezolvarea unor probleme,
obţinerea de noi informaţii.
Regulile unei comunicări eficiente sunt:
- orientare pozitivă a comunicării (pe fapte plăcute,
stimulative);

21
 - comunicarea trebuie să fie bilaterală (permite
schimbul de mesaje, punerea de întrebări);
- comunicarea să fie securizată (nu un prilej de abuz
afectiv, emoţional al unuia asupra celorlalţi)
- concordanţa comunicării verbale cu cea mimico-
gestuală;
- evitarea ambiguităţilor (subînţelegerilor,
incertitudinilor);
- evitarea suprapunerilor mesajelor (intervenţia
peste cuvântul celuilalt);
- constituirea de mesaje clare, concise (exprimate cu
cuvinte şi expresii uzuale).
Comunicarea verbală se poate realiza sub mai multe
forme:
- alocuţiunea: scurta cuvântare ocazională cu o încărcătură
afectivă mare având o structură simplă – importanţa
evenimentului, impresii, sentimente, urări, felicitări.
- toastul: foarte scurtă cuvântare ocazională în formă
spontană şi cu încărcare afectivă foarte mare. Ex.: „Pentru o
seară deosebită şi pentru tine în mod deosebit”.
- conferinţa;
- dezbaterea;
- dizertaţia;
-discursul: cele de mai sus susţin o temă, o idee şi
presupune o abordare multidisciplinară având o structură
complexă axată pe introducere, tratare, închidere.

22
-telefonul este un mijloc de comunicare folosit foarte
frecvent de foarte mulţi oameni. Folosirea eficientă a
telefonului are în vedere:
- pregătirea mesajului: înseamnă să realizăm o
detaşare de la problemele care ne preocupau până în acel
moment şi definirea prealabilă a subiectului convorbirii,
obiectivul conversaţiei. Într-o conversaţie telefonică se
includ numai 2-3 idei principale:
- pregătirea pentru apelul telefonic: să ne gândim la
tonul şi atitudinea pe care le vom adopta, să avem o poziţie
comodă. Vom vorbi mai rar decât în mod obişnuit, dar nu
trebuie să vorbim tare, ci direct în telefon;
- prezentarea corectă a mesajului: trebuie să evităm
cuvintele şi formulările negative şi să prezentăm clar şi la
obiect mesajul;
- ascultarea interlocutorului: se ascultă cu mare
atenţie ce ne spune interlocutorul iar dacă aceasta se opreşte
un timp, nu trebuie întrerupt, se va lăsa timp de gândire;
- concluzia convorbirii: la sfârşitul convorbirii se
reformulează concluzia la care s-a ajuns. Convorbirea
trebuie încheiată întotdeauna într-un climat amical,
indiferent de rezultatul ei.
Sunt comunicări neoficiale care se transmit de la o
persoană la alta. Zvonurile pot avea efecte pozitive sau pot
fi fără efecte. Însă multe zvonuri au efecte negative şi
generează sentimente de nesiguranţă şi ostilitate.
Managerul eficient chiar dacă nu poate elimine
apariţia zvonurilor poate controla apariţia şi expansiunea

23
lor, prin transparenţă (comunicarea informaţiilor imediat ce
le deţine).

C. Comunicarea scrisă
Comunicarea scrisă, alături de cea verbală,
reprezintă o componentă a comunicării umane.
Caracteristicile mesajului scris sunt:
• are anumite restricţii de utilizare;
• să fie conceput explicit;
• implică un control exigent privind informaţiile, faptele
şi argumentele folosite;
• poate fi exprimat sub diferite forme ;
• este judecat după fondul şi forma textului.
Un indicator care caracterizează comunicarea scrisă
este lizibilitatea. Pentru măsurarea lui se recomandă metoda
Flesch, care constă în calculul lungimii medii a propoziţiei
şi al numărului mediu de silabe pentru fiecare 100 de
cuvinte. Pentru textele normale care trebuie citite şi înţelese
de 83% dintre oameni, media lungimii propoziţiei trebuie să
fie de 15-17 cuvinte, cu 147 silabe la 100 de cuvinte.
Cunoaşterea individului prin scris:
Grafologia permite să citim cu ajutorul scrisului
personalitatea celui care scrie.

24
 Tab. 1.2.
Interpretarea formei scrisului
Elemente ale scrisului Interpretarea

Liniile:
• ascendente • ambiţie
• descendente • oboseală
• drepte • ordine
• numeroase • economice
• ondulate • viclenie
Cuvinte:
• îngroşate • încredere
• spaţiate • bunătate
• numeroase • economice
• ascendente • ardoare
• descendente • fatalitate

Se poate interpreta caracterul unui om şi făcând analiza

grafologică a semnăturii sale. Spre exemplu:
• iscălitura simplă şi citeaţă indică un spirit sincer şi
drept;
• iscălitura dreaptă este specifică celor echilibraţi fizic şi
psihic;
• iscălitura oblică indică o persoană valoroasă, cu simţul
realităţii, iar cea cu întorsături un tip fără valoare;
• iscălitura neciteaţă exprimă un om ascuns, iar cea
“deosebită” o persoană care-şi face multe iluzii.

25
În practică, alături de identificarea grafologică se ţine
seama de particularităţile hârtiei, ale cernelii, ale tocului.

D. Comunicarea grafică
Nu întotdeauna este indicat să apelăm la comunicare
grafică dar utilizarea ei îmbunătăţeşte comunicarea şi
trezeşte interesul şi atenţia receptorului. Imaginile folosite
trebuie să fie relevante, clare şi în concordanţă cu
conţinutul mesajului.
Comunicarea grafică este utilizată în afaceri ca element
auxiliar :
• pentru a scoate în evidenţă anumite aspecte;
• pentru a pune în evidenţă anumite corelaţii;
• pentru a oferi o cantitate mai mare de informaţii;
• pentru a facilita înţelegerea mesajului;
• pentru a evita ambiguităţile.

E. Comunicarea non-verbală9
Sam Deep şi Lyle Susman10 spuneau:
„Comportamentul nostru este permanent observat pentru a
se deduce ceea ce se consideră a fi adevărul din spatele
cuvintelor noastre”, aşadar, dacă prin viu grai putem minţi,
gesturile ne vor trăda.

9
Oliver S. - Comunicare managerială, Editura Triton, 2005, p. 35
10
Deep S., Sussman L. – Secretul oricărui success: să acţionăm
intelligent, Editura Polimark, Bucureşti, 1996, p. 53

26
 Vera Birkenbihl11 susţine că, dacă încercăm să nu
spunem adevărul în mod conştient, ne vom trăda prin
limbajul sau comportamentul nonverbal.
Comunicarea nonverbală are un impact major
asupra tot ceea ce facem, transmiţând în mod constant
mesaje despre cine suntem, ce dorim, ce educaţie avem.
Toate acestea se pot realiza cu ajutorul limbajului corpului,
limbajului vestimentaţiei, lmbajului spaţiului. În literatura
de specialitate12, ansamblul elementelor nonverbale ale
comunicării mai poartă numele şi de metacomunicare
(„meta” în limba greacă înseamnă „dincolo”, „în plus” sau
„în completare)”, respectiv ceva în completarea
comunicării, ceea ce întăreşte mesajul direct, verbal.
Oamenii de afaceri folosesc nu numai cuvinte
pentru a comunica. Aceştia comunică şi nonverbal cu
ajutorul gesturilor, expresiei feţei, modului cum se îmbracă
sau cum îşi aranjează biroul. Comunicarea nonverbală
poate sprijini, contrazice sau substitui comunicarea verbală
având şi un rol regulator şi de control al acesteia.

11
Birkenbihl F.V. – Semnalele corpului. Cum să înţelegem limbajul
corpului, Editura Gemma Pres, Bucureşti, 1999, p. 176
12
Stanton N. – Comunicarea, Societatea Ştiinţă şi Tehnică, Iaşi, 1995,
p. 3

27
 Tab. 1.3.
Elementele comunicării nonverbale
Element Concretizare
Limbajul Expresia feţei, gesturi, poziţia corpului
corpului

Limbajul Modul în care utilizăm spaţiul personal,

spaţiului social, intim, public
Limbajul A veni la timp sau a intarzia la o şedinţă, a
timpului alege sau nu să îţi petreci timpul cu cineva
Prezentare Comunică prin vestimentaţie, igienă
personală personală, accesorii vestimentare
Limbajul Comunicare aprobare, dezaprobare,
tăcerii păstrarea unei taine, admiraţie, etc.
Limbajul Colecţiile, obiectele de uz curent (casa,
lucrurilor maşina, biblioteca)
Limbajul Culorile calde stimulează comunicarea,
culorilor cele reci o inhibă
Calităţile vocii (ritm, rezonanţă, viteză de
vorbire).
Limbajul
Caracteristicile vocale (râs, plâns, şoptit,
paraverbal
oftat).
Parametrii vocali (intensitate, înălţime).

Felul în care sunt interpretate limbajele nonverbale

diferă de la individ la individ, de la un grup de muncă la
altul, de la o cultură organizaţională la altă cultură, drept
care se cere o folosire a acestora cu prudenţă şi numai de
către specialişti.

28
Limbajul trupului – formă majoră de comunicare
nonverbală
Potrivit literaturii de specialitate, limbajul corpului
este un instrument ajutător al limbajului verbal, care
suplineşte mesajele acestuia şi are o semnificaţie mai
deosebită, deoarece impresionează mult mai mult sau are un
impact mai puternic asupra celor din jur. Cercetările13 arată
că interlocutorii sunt impresionaţi de cuvintele folosite în
proporţie de 8%, de intonaţie în proporţie de 23%, iar de
limbajul corpului, în proporţie de 69%.
Prin urmare, cunoaşterea limbajului corpului face
posibilă atât utilizarea limbajului propriului nostru corp, cât
şi interpretarea comportării colaboratorilor, având astfel
posibilitatea de a reacţiona efectiv şi eficient în relaţiile cu
aceştia. Limbajul trupului, diferitele gesturi pe care le
facem înseamnă lucruri diferite în cultura diverselor popare,
de aceea, mai ales în comunicarea managerială trebuie
cunoscute aceste aspecte.
Corpul uman “vorbeşte” şi uneori spune mai mult
decât gura. Unele gesturi sunt înnăscute altele se învaţă. De
exemplu: când oamenii sunt fericiţi zâmbesc, când sunt
supăraţi au o figură tristă.
Gesturile omului au o semnificaţie şi se poate
învăţa interpretarea lor. Dacă la negocierea unei afaceri
potenţialul cumpărător se lasă pe spate în fotoliul sau cu
picioarele şi mâinile încrucişate sau începe să răsfoiască

13
Ruckle H. – Limbajul corpului pentru manageri, Editura Tehnică,
Bucureşti, 1999, p. 29

29
documente în timp ce partenerul sau vorbeşte înseamnă că
nu este dispus să încheie afacerea. Desfacerea hainei ca şi
înclinarea capului sunt considerate manifestări spre
deschidere, spre o atitudine pozitivă.
Studiile consacrate comunicării interculturale susţin
că interpretarea limbajului nonverbal al partenerului de
comunicare devine cu atât mai dificilă, cu cât, dincolo de
diversitatea mişcărilor corpului, culturi diferite atribuie
semnificaţii diferite, chiar contrare14.
Exemple de diferenţe culturale:
- dacă în Statele Unite ale Americii poziţia „tolănit”
este uzuală, în Germania şi în mare parte din
Europa, aceeaşi poziţie denotă insolenţă şi proaste
maniere;
- în Hawai, poziţia cu mâinile la spate / în şold este
interpretată ca lipsă de educaţie;
- corpul este orientat direct în lumea arabă, postură
care în lumea chineză crează discomfort
partenerului;
- în lumea arabă, poziţia „picior peste picior” este
dezonorantă pentru orice femeie.

Privirea, contactul sau evitarea privirii, expresia

privirii, direcţia acesteia (poate fi directă, senzuală,
sardonică, expresivă, tristă, veselă, suspicioasă,
încrezătoare etc.) constituie un aspect nonverbal „grăitor”.

14
Chiru I. – Comunicarea interpersonală, Editura Tritonic, Bucureşti,
2003, p. 38

30
 Privirea traduce gândurile, emoţiile şi conferă viaţă
mesajelor. Modul în care privim sau suntem priviţi
corelează cu nevoia de aprobare, acceptare, încredere şi
prietenie. De multe ori privirea insistentă deranjează, de
asemenea evitarea de a-ţi privi interlocutorul direct în ochi,
poate semnifica, lipsa onestităţii, lipsa încrederii.

Exemple de diferenţe culturale:

- în Japonia, copiii sunt învăţaţi şă îşi privească
interlocutorul în zona mărului lui Adam / a nodului
cravatei deoarece o privire directă este apreciată ca
semn al lisei se educaţie;
- în lumea asiatică şi arabă, femeilor nu le este permis
să privească în ochii bărbatului; din respect, bărbaţii
procedează la fel;
- persoanele de culoare iniţiază contacte vizuale
numeroase când vorbesc, iar cei albi când ascultă.

Mirosul reprezintă un tip fundamental de

comunicare, iar semnificaţia care i se acordă depinde de.
- cât de puternic este mirosul (mai ales în cazul
parfumurilor);
- distanţa faţă de interlocutor;
- modul în care este percepută relaţia dintre
interlocutori de către fiecare dintre aceştia;
- contextul întâlnirii;
- asocierea mirosului cu experienţe trecute.

31
Exemple de diferenţe culturale:
- în ţările în care se consumă puţină carne, precum
China, mirosul occidentalilor este considerat
ofensiv, în viziunea lor mirosul fiind determinat de
cantitatea de carne consumată;
- arabii consideră mirosurile ca extensie a persoanei şi
le valorizează în consecinţă;
- în marea lor majoritate, occidentalii refuză
mirosurile naturale.

Comunicarea tactilă se manifestă ca limbaj

nonverbal prin tipul, intensitatea şi frecvenţa atingerii, prin
modul de a da mâna, a îmbrăţişa, a lua de braţ, a bate pe
umăr etc. Particularităţile sunt dependende în maremăsură
de vârsta, statusul interlocutorilor, de tipul de relaţie
instituită între aceştia şi de normele care reglementează
relaţia.

Exemple de diferenţe culturale:

- în Thailanda, zona capului este sacră, de neatins;
- în Coreea, tinerilor nu le este permis să atingă
umerii celor în vârstă;
- în Japonia, înclinarea capului înlocuieşte strângerea
mâinii ca salut, în timp ce la eschimoşi acest salut se
exprimă cu o uşoară lovitură pe umăr.

32
 Există anumite aspecte ale limbajului gesturilor care
privesc pe fiecare dintre noi:
a. când dai mâna cu cineva, trebuie să o faci cu fermitate;
b. când vorbeşte cineva trebuie să-l asculţi cu atenţie şi să
nu dai semne de pictiseală;
c. când vrei să-ţi impui opiniile trebuie să stai în picioare,
cât mai drept;
d. când vorbeşti trebuie să-ţi reţii neastâmpărul mâinilor şi
al degetelor.

Tab. 1.4.
Interpretarea gesturilor
Gest Interpretare
Mângâierea bărbii,
sprijinirea capului, sau un
Ezitare, reflectare, evaluare
deget pe obraz, un altul sub
bărbie, celelalte îndoite

Capul sprijinit pe mână Plictiseală

Lăsare în spate pe scaun,

Superioritate
mâinile după ceafă
Mâinile adunate cu degetele
Încredere în sine
sprijinite

Palma pusă pe ceafă Exasperare

A ţine intre buze un braţ al
Câştigare de timp
ramei de ochelari
Încrucişarea braţelor Apărare

33
Limbajul spaţiului
Nevoia noastră aparentă de a revendica o anumită
zonă sau suprafaţă, un anumit teritoriu individual sau un
anumit spaţiu în care ne simţim în siguranţă a fost cercetată
de numeroşi specialişti15 în domeniu care au ajuns la
concluzia că omul are un „simţ al spaţiului”, care îl
determină să şi-l protejeze de orice persoană străină, sau
doreşte un „teritoriu personal” în cadrul căruia este pregătit
să interacţioneze cu ceilalţi oameni. În ceea ce priveşte
spaţiul (zona) sau distanţa de comunicare, studiile realizate,
observările efectuate asupra comportamentului oamenilor,
precum şi experienţele acumulate evidenţiază patru zone de
distanţă:
• zona intimă;
• zona personală (privată);
• zona socială;
• zona publică (generală).
Zona intimă este aceea în care ne simţim în siguranţă. Pe
cei care nu au voie să intre în zona noastră intimă îi ţinem la
o distanţă de circa o jumătate din lungimea unui braţ (0 –
60 cm.). După opinia Verei Birkenbihl , condiţia conform
căreia lăsăm de bunăvoie pe cineva să pătrundă în zona
noastră intimă este încrederea. În această zonă are loc
schimbul de mesaje intime sau raporturile exclusiv cu cei
apropiaţi. Este spaţiul în care acceptăm cu plăcere
apropierea celor dragi şi îi ţinem la distanţă pe ceilalţi.

15
Birkenbihl V.F. – Semnalele corpului. Cum să înţelegem limbajul
corpului, Editura Gemma Pres, 1999, p. 146

34
 Întinderea relativă a zonei intime16, într-un moment
specific, depinde, în primul rând, de statutul partenerilor de
discuţie şi în al doilea rând, de propria dispoziţie, respectiv
siguranţă sau de dispoziţia de moment a fiecăruia. Se spune,
după unii specialişti în domeniu17, cu cât statutul unei
persoane este mai înalt, cu atât mai întinsă devine zona sa
intimă pe care ceilalţi i-o recunosc.
În ceea ce priveşte propria dispoziţie, cu cât cineva
se simte mai sigur pe sine, cu atât mai aproape îi lasă pe
ceilalţi să se apropie. Pentru a împiedica pătrunderea în
zona intimă, se caută întotdeauna să se lase suficient spaţiu
în jurul propriei persoane. Astfel, există mulţi manageri
care consideră că au voie să pătrundă în zona intimă
acolaboratorilor lor, pur şi simplu pentru că au un asemenea
statut. Mai mult de atât sunt chiar situaţii în care cei care
vor să „umilească” pe cineva folosesc, ca parte a strategiei
lor, pătrunderea intenţionată în zona intimă a celui vizat,
care nu are puterea de a riposta, de a se apăra.
Horst Ruckle spune că, cine încalcă distanţa – limită
sau „graniţa domeniului” unei persoane trebuie să se aştepte
la o serie de reacţii ca:
- mişcări neliniştite stânga – dreapta care
semnalizează dorinţa de îndepărtare;
- sprijinirea mâinii pe obiectele din jur, în vederea
ridicării şi plecării.

16
Manolescu A. – Managementul resurselor umane, ediţia a patra,
Editura Economică, Bucureşti, 2003, p. 307
17
Birkenbihl V.F. – op. cit., p. 244

35
Din nefericire, legislaţia actuală din ţara noastră nu conţine
prevederi adecvate la care angajaţii, a căror zonă intimă
este afectată, să poată face apel.
Zona personală (privată) începe acolo unde se sfârşeşte
zona intimă. Aceasta înseamnă că lăsăm să pătrundă în
zona noastră personală persoanele care nu ne sunt foarte
apropiate, încât să le permitem să intre în zona noastră
intimă, dar care nu ne sunt atât de străine, încât să rămână
în afara zonei noastre imediat apropiate, precum colegii,
apropiaţii cu care comunicăm bine. Zona personală este
cuprinsă între 60 – 120 cm. şi este accesibilă doar unor
interlocutori relativ apropiaţi care, printr-un comportament
de stăpânire şi apărarea a teritoriului îşi desfăşoară relaţiile
de comunicare18.
Zona socială reprezintă spaţiul care se învecinează cu zona
personală sau privată. Este cuprinsă între 1,2 – 3,5 m. , fiind
destinată contactelor sociale de natură superficială, precum:
cunoscuţilor sau necunoscuţilor, interlocutorilor ocazionali,
majorităţii colegilor şi majorităţii şefilor. Acestă zonă este
utilizată pentru stabilirea şi derularea relaţiilor sociale şi de
afaceri sau pentru conversaţii ocazionale, precum cele
purtate cu un viitor angajat în cadrul unui interviu. Distanţa
socială creşte pe măsură ce relaţiile sunt mai oficiale. Din
perspectiva comunicării nonverbale, distanţa socială poate
fi folosită, după cum menţionează Nicki Stanton, pentru a

18
Manolescu A. – op. cit, p. 308

36
indica dominarea, interesul sau dezinteresul, superioritatea
sau puterea.
Zona publică reprezintă orice distanţă care iese în afara
zonei personale, deci peste 3,5 m. Este distanţa care apare
în raporturile oficiale sau în întâlnirile de informare, aşadar
distanţa dintre vorbitori şi auditori sau dintre persoane cu
statut social inegal. Este rezervată, în primul rând,
politicienilor sau altor persoane publice cărora, în limbaj
non-verbal, le conferă protecţie sau le subliniază dominaţia
personală.
În funcţie de spaţiul personal stabilit de un manager,
de distanţa pe care o alege faţă de interlocutor, de locul ales
pentru birou, putem afla anumite lucruri despre
personalitatea sa, stilul de conducere practicat.
Studiul modului în care oamenii folosesc spaţiul din
jur, aranjează spaţiul din încăperi, stabilesc distanţa dintre
ei se numeşte proxemică.
Practica arată că fiecare om percepe spaţiul în mod
diferit şi că există diferenţe culturale privind folosirea
spaţiului.
Limbajul vestimentaţiei alături de limbajul spaţiului
formează limbajul mediului.
De foarte multe ori ne spunem că aspectul vestimentar nu
este foarte important, ci ceea ce gândim, simţim sau
spunem. Toate acestea le facem pentru că omitem faptul că
modul în care suntem îmbrăcaţi ne poate face să ne simţim
bine, să avem o atitudine pozitivă sau, dimpotrivă.
Cercetările arată că într-adevăr hainele au putere de

37
comunicare. Unii specialişti în domeniu, precum Horst
Ruckle, evidenţiază faptul, că la mulţi oameni,
îmbrăcămintea oferă o anumită imagine asupra concepţiilor
lor de bază, ceea ce înseamnă că îmbrăcămintea reflectă
personalitatea individului, şi este, după cum se exprimă
Rodica şi Dan Cândea19, un fel de extensie a eului, care
comunică informaţii despre acesta.
De asemenea, trebuie să se ţină seama de unele efecte pe
care le produce vestimentaţia. Cu toate acestea, afirmaţia
„haina îl face pe om”, care vrea să spună : „cum arată
îmbrăcămintea persoanei, aşa arată şi statutul ei”, nu se mai
acceptă astăzi în forma ei iniţială. Prin felul în care alegem
să purtăm un anume stil vestimentar vom putea să facem o
primă impresie în anumite ocazii foarte importante pentru
noi, atât personal, cât şi profesional (cu prilejul unui
interviu, cu ocazia unei întâlniri de afaceri etc.).De aici am
putea desprinde o concluzie, şi anume, faptul că : prima
impresie contează, de asemenea că nu există o a doua
ocazie pentru o primă impresie.
Există numeroase materiale de specialitate privind
felul în care trebuie să se îmbrace angajatul, managerul,
omul de afaceri. Părerile celor în cauză asupra eficienţei
acestor recomandări variază.
Îmbrăcămintea trebuie să fie adecvată muncii pe
care o efectuăm. Este indicat să purtăm haine de calitate,
într-un stil care nu se va demoda uşor şi câteva accesorii

19
Cândea M.R., Cândea D. – Comunicarea managerială aplicată,
Editura Expert, Bucureşti, 1998, p. 89

38
elegante. Chiar dacă deţinem funcţii de conducere, în
situaţii neoficiale, de lucru, putem practica un stil informal,
la care renunţăm (apelăm la costum) în situaţii formale.
Limbajul timpului
Dintre toate resursele pe care le au managerii la
dispoziţie pentru a-şi desfăşura în condiţii bune activitatea,
una singură este distribuită în mod egal: timpul.
Acesta, ca resursă prezintă următoarele
particularităţi:
 nu poate fi înmagazinat sau stocat;
 orice am face timpul se consumă în acelaşi ritm:
60 minute într-o oră, 24 ore / zi etc.;
 timpul neutilizat sau utilizat neraţional este
irecuperabil.
Folosirea eficientă a timpului de lucru presupune prezenţa
unor trăsături ca: memorie, flexibilitate, spirit de observaţie,
capacitate de a stabili priorităţi, priceperea de a contacta,
întreţine şi cultiva relaţii amiabile, capacitate de efort.
În funcţie de modul în care fiecare îşi gestionează
timpul său, putem afirma că foloseşte această resursă pentru
a comunica. Ştiinţa care se ocupă cu studiul limbajului
timpului se numeşte cronemică.
Limbajul tăcerii
A şti să taci este o calitate a omului preţuit din cele mai
vechi timpuri. Chiar şi prin tăcere, oamenii comunică ceva:
aprobare, dezaprobare, discreţie, raţiune, păstrarea unei
taine, admiraţie.

39
 Un manager apelează la tăcere ca mijloc de
comunicare nonverbală, deoarece:
 dezaprobă anumite opinii şi nu vrea să discute în
contradictoriu;
 consideră că există anumite fapte, situaţii,
asupra cărora este mai bine să cadă tăcerea;
 doreşte să nu divulge un secret de serviciu, o
taină;
 doreşte să nu facă rău cuiva;
 apreciază că timpul poate rezolva o situaţie
delicată; crede că dacă vorbeşte îşi face
duşmani.

Limajul culorii
Culorile influenţează şi ele comunicarea. Ele
evidenţiază atitudinea omului faţă de viaţă şi faţă de cei din
jur. Culoarea vestimentaţiei folosită de către oamenii de
afaceri ne comunică o serie de lucruri despre acesta.
Tab. 1.5.
Interpretarea culorii vestimentaţiei
Culoarea Informaţie

Roşu om plin de sentimente

Roz îmi place să iubesc, să fiu iubită şi să am grijă

de alţii

Portocaliu sunt organizat şi hotărât să-mi realizez planul

Galben doresc să discutăm

40
Verde îmi place schimbarea

Bleu sunt inventiv

Bleumarin îmi place să fiu şef şi să dau ordine

Negru ştiu foarte bine ce am de făcut

Ce comunică culoarea vestimentaţiei?

Semnificaţia culorilor poate fi diferită în alte culturi.
De exemplu: în timp ce în Europa negrul este culoarea
tristeţii, în China şi Japonia albul înseamnă tristeţe.Culorile
calde (roşu, portocaliu, galben) favorizează comunicarea,
iar cele reci (gri, verde, albastru) o inhibă. Comunicarea se
desfăşoară greoi şi în cazul monotoniei sau varietăţii
excesive de culori.

41
 TEMA 2
COMUNICAREA PRACTICĂ

2.1.Comunicarea eficientă în cadrul interviului de

angajare
2.2.Întrebări uzuale la interviu
2.3.Obţinerea unui job / post mai bun
2.4.Abilităţi de comunicare managerială şi de gestionare
a relaţiei cu clienţii
2.5.Legătura structurală dintre atitudine şi
comportament

Obiective:
➢ înţelegerea modului în care comunicarea devine
eficientă în situaţii importante din viaţă, precum
interviul pentru angajare;
➢ cunoaşterea modului inteligent de a adresa
înţtrebări şi de a da răspunsuri;
➢ identificarea atitudinilor manifestate de indivizi,
precum şi încadrarea comportamentală a
interlocutorilor (cu ajutorul atitudinilor şi a
comportamentelor);
➢ cum să ne comportăm în funcţie de
temperamentul şi comportamentul
interlocutorului.

42
Bibliografie recomandată:
• Jay Ros – Interviuri de mare succes, Editura Meteor
Pres, Bucureşti, 2008;
• Lelord Francois, Andre Christophe – Cum să ne
exprimăm emoţiile şi sentimentele, Editura Trei,
Bucureşti, 2003;
• Secară Carmen – Comunicare şi relaţii publice –
curs universitar, Editura Sitech, Craiova, 2009.

2.1. Comunicarea eficientă în cadrul interviului de

angajare

Dacă în ceea ce priveşte relaţiile interpersonale am

reuşit să avem unele deprinderi pozitive de comunicare, cu
totul alta este situaţia când ne dorim obţinerea unui job /
post / loc de muncă care să ne confere un statut social
apreciat în societate. Pe lângă studiile superioare,
postuniversitare, postdoctorale pe care le-am absolvit, în
cazul interviurilor de angajare trebuie să facem dovada unor
oameni educaţi, elevaţi şi care ştiu ceea ce vor. Aparent
sunt lucruri facile, care de cele mai multe ori, din păcate, nu
se învaţă în cadrul şcolilor, dar care ne vor da multă bătaie
de cap. Vom fi puşi în situaţia că nu ştim cum este corect să
ne îmbrăcăm, să ne coafăm ( în cazul doamnelor), ce fel de
accesorii să asortăm, ce fel de atitudine să adoptăm, şi, cel
mai important, cum să ne stăpânim emoţiile.

43
ÎNAINTE DE INTERVIU
Intervievatorul se va aştepta din partea voastră să fi
desfăşurat unele cercetări despre firmă. Intenţia lui nu este,
câtuşi de puţin să vă încurce cu întrebări dificile; atât doar
că el doreşte să vadă dacă20:
• aţi depus vreun efort pentru a obţine slujba aceasta;
• vă interesează compania;
• dovediţi entuziasm.
Astfel, nu trebuie să cercetaţi o companie în mod
izolat, ci examinaţi întregul domeniu de activitate în care
funcţionează ea. Vedeţi ce loc ocupă în cadrul acesteia, care
îi sunt principalii concurenţi, care sunt tendinţele
domeniului, ce politică salarială adoptă etc. Astfel îi puteţi
dovedi intervievatorului că înţelegeţi compania respectivă
în ansamblul ei.
Materialele pe care le puteţi obţine pentru a vă putea
ajuta să vă documentaţi despre companie sunt:
• raportul anual;
• broşurile de marketing;
• buletinele informative pentru clienţi;
• revista internă;
• articole din ziare şi reviste de specialitate;
• site-ul firmei.
Aceste informaţii pot fi găsite în diferite moduri.
Poate cunoaşteţi pe cineva care lucrează în companie sau

20
Secară C. – Comunicare şi relaţii publice – curs universitar, Ed.
SITECH, Craiova, 2009, p. 252

44
poate că există sucursale de unde vă puteţi procura
materiale. Totuşi, metoda cea mai simplă este să telefonaţi
şi să le solicitaţi. Intervievatorul nu va dori să vă încurce, de
aceea telefonaţi-i (fie lui personal, fie unei secretare sau
asistente) şi spuneţi: “Înainte de a mă prezenta la interviu,
aş dori să aflu mai multe informaţii despre firma
dumneavoastră. Mi-aţi putea trimite nişte informaţii, vă
rog?” Va fi încântat să o facă şi va fi impresionat de
iniţiativa dumneavoastră.
După ce aţi obţinut asceste informaţii despre
compania unde veţi aplica, le veţi examina cu atenţie şi veţi
căuta indicii care să arate că sunteţi persoana cea mai
potrivită pentru slujbă. De exemplu:
• să presupunem că observaţi că firma are multe afaceri
cu firme din America Latină. Voi vorbiţi foarte bine
limba spaniolă. În felul acesta, veţi avea un avantaj faţă
de majoritatea celorlalţi solicitanţi sau poate chiar faţă
de toţi;
• aţi remarcat că firma “creşte” rapid. Acelaşi lucru se
întâmplă şi în compania unde lucraţi în prezent şi ştiţi
că acest lucru poate cauza diferite probleme pentru
departamentul IT (la care aţi aplicat). Aţi trecut deja
prin toate aceste dificultăţi şi ştiţi cum să le rezolvaţi;
• poate că numărul cel mai recent al buletinului
informativ intern solicită colaboratori pentru redacţie,
iar în trecut v-aţi ocupat de editarea unei reviste a
facultăţii, a unei alte companii pentru care aţi lucrat.

45
 Angajatorul poate fi interesat să vadă probe care să
confirme punctele tari şi experienţa despre care îi povestiţi.
Deşi este puţin probabil să se aştepte să vadă altceva în
afara dovezilor de competenţă, el poate să fie impresionat
de orice îi puteţi oferi, de exemplu:
• mărturii ale unor clienţi şi furnizori mulţumiţi;
• copii după rapoartele esenţiale pe care le-aţi scris;
• exemple ale unor cazuri de muncă pe care le-aţi
rezolvat;
• articole de presă pe care le-aţi concepe;
• articole de presă despre evenimentele pe care le-aţi
organizat.

Prima impresie contează!

Intervievatorul îşi va forma o parte consistentă a

opiniei despre voi pe baza timpului foarte scurt petrecut cu
voi. Mai exact, primele câteva momente îi vor spune multe
despre voi, indiferent dacă vă place sau nu. Măsura cea mai
bună pe care o puteţi lua în această privinţă este să vă
asiguraţi că transmiteţi mesajele pe care le doriţi.De la felul
în care vă îmbrăcaţi şi până la felul în care salutaţi, vă puteţi
pregăti astfel încât să oferiţi o prima impresie optimă.
Puteţi influenţa opinia intervievatorului21:
• înainte de interviu;
• prin felul în care vă îmbrăcaţi;

21
Jay R. – Interviuri de mare success, Editura Meteor Press, Bucureşti,
2008, p. 46- 49

46
• prin felul în care îl salutaţi.
Atunci când au fost întrebaţi, intervievatorii au citat printre
factorii principali care-i impresionează la un candidat :
▪ strângerea de mână fermă ;
▪ îmbrăcămintea elegantă şi corespunzătoare
momentului.
Dintre factorii care i-au influenţat negativ fac parte:
▪ lipsa de punctualitate;
▪ aspectul neîngrijit;
▪ părul dezordonat;
▪ excesul de parfum sau aftershave.

Aspectul vestimentar
Felul în care vă îmbrăcaţi pentru un interviu a
suferit modificări majore faţă de trecut. Astfel, o
îmbrăcăminte elegantă şi protocolară va fi pur şi simplu
nelalocul ei într-o organizaţie în care toţi angajaţii poartă
blue jeans şi tricouri. Trebuie, aşadar, să ştiţi care este stilul
vestimentar în compania la care aplicaţi, pentru a vă alege o
ţinută corespunzătoare. De pildă, în companiile de design şi
mass-media se poartă îmbrăcăminte sport, pe când în
mediul financiar-contabil se poartă haine elegante, mai
sobre.
Dacă aţi aflat cum se îmbracă angajaţii, voi nu
trebuie să vă îmbrăcaţi în acelaşi fel. La urma urmelor, nu
sunteţi un angajat, ci un candidat care trebuie să arate ca şi

47
cum ar depune eforturi suplimentare. Aşadar, îmbrăcaţi-vă
cu o clasă sau două peste angajaţi22.
Tabel 2.1.
Modul vestimentar la interviu
Pentru bărbaţi
Dacă angajaţii poartă.... Voi purtaţi.....
Ţinută sport Ţinută sport elegantă
Ţinută sport elegantă Costum sport
Costum sport Costum elegant cu
sacou şi cravată
Costum elegant Costum elegant
Pentru femei
Dacă angajatele Voi purtaţi........
poartă......
Ţinută sport Ţinută sport
elegată(ex.: pantaloni,
dar nu jeans)
Ţinută sport elegantă Costum elegant
Costum elegant Costum elegant

Iată câteva sfaturi pe care le puteţi găsi utile în privinţa

detaliilor specifice privind hainele pe care aţi ales să le
purtaţi:
▪ nu lăsaţi ca aspectul exterior să vă copleşească
personalitatea. Puteţi purta culori vii, dar nu ceva atât de

22
Jay R. – op. cit., p. 68

48
 neobişnuit încât să monopolizeze atenţia. Pentru slujbă
aplicaţi voi, nu hainele voastre;
▪ evitaţi orice extreme ale modei;
▪ evitaţi parfumurile puternic mirositoare;
▪ nu purtaţi prea multe bijuterii sau bijuterii care sunt
ostentative;
▪ evitaţi desenele mari în culori ţipătoare, recomandabile
doar dacă sunt limitate la o zonă mică – cravată sau
eşarfă;
▪ culorile închise vor conferi mai multă autoritate decât
cele deschise.

Salutul de întâmpinare
În crearea primei impresii, felul în care vă salutaţi
intervievatorul joacă un rol la fel de important ca şi aspectul
vostru. De aceea, fiţi pregătiţi să radiaţi căldură şi stăpânire
de sine. Iată care sunt lucrurile importante pe care trebuie să
le reţineţi:
▪ zâmbiţi;
▪ priviţi-vă intervievatorul în ochi;
▪ întindeţi mâna pentru a i-o strânge imediat ce se
prezintă;
▪ rostiţi “Bună ziua”, “încântat de cunoştinţă”etc.;
▪ strângeţi mâna ferm tuturor intervievatorilor dacă sunt
mai mulţi;
▪ aşteptaţi să fiţi invitat, înainte de a vă aşeza.
Mulţi recrutori/intervievatori doresc o a doua opinie
despre candidaţi din partea unuia sau mai multor membri ai

49
echopei lor (în acest sens, ei pot ruga un membru al
echoipei să vă aştepte la secretariat, să vă ofere o ceaşcă de
cafea ori să vă conducă din secretariat până în camera unde
se va desfăşura interviul). Aşadar, trebuie să faceţi o primă
impresie cât mai bună asupra tuturor persoanelor pe care le
întâlniţi – inclusiv asupra secretarei, deoarece, nu ştiţi care
dintre ele poate să aibă un cuvânt de spus în selecţia finală.

Aspecte pe care le puteţi aborda în drum spre interviu

Uneori sunteţi aşteptat în secretariat chiar de
intervievator sau de un asistent. După aceea, trebuie să
susţineţi o conversaţie politicoasă până la camera unde se
va desfăşura interviul, mergând pe un coridor parcă
interminabil. Iată câteva idei pe care le puteţi aborda:
▪ dacă vi se pune de genul „Cum a fost drumul?”, oferiţi
un răspuns pozitiv şi nu fiţi monosilabic. Puteţi spune
ceva de genul: „A fost excelent, mulţumesc. Am ajuns
mult mai repede decât crezusem şi am găsit imediat loc
de parcare”.
▪ dacă nu sunteţi întrebat, povestiţi din proprie iniţiativă
cum a fost drumul: „A fost foarte uşor să ajung aici.
Indicaţiile pe care mi le-aţi oferit au fost suficiente”.
▪ întrebaţi: „De cât timp lucraţi în firmă?” întrucât
oamenilor le place întotdeauna să arătaţi interes faţă de
persoana lor.
▪ faceţi un comentariu favorabil despre ceva pe lângă care
treceţi: „Ce panoramă frumoasă aveţi de la ferestrele

50
 astea!” sau „Mi se pare o clădire modernă şi foarte
luminoasă. Este veche?”
Înainte de interviu, lăsaţi o primă impresie puternică
printr-o scrisoare de intenţie/motivaţie bine concepută şi
prezentată, însoţită de o scrisoare în care să vă confirmaţi
prezenţa la interviu şi afirmaţi că îl aşteptaţi cu nerăbdare.
Alegeţi o îmbrăcăminte care să se potrivească cu mediul
companiei şi care să inspire eleganţă şi stil, păstrându-vă
totodată stilul propriu. Salutaţi cu căldură, prietenie şi
încredere în sine pe intervievator, dar şi pe alte persoane pe
care le întâlniţi în cadrul firmei.

ÎN TIMPUL INTERVIULUI

Stăpânirea emoţiilor

Toţi oamenii se simt agitaţi înaintea unui interviu

important. Fiind un lucru important pentru noi, trebuie să îl
facem cât mai bine şi de aceea este firesc să fim agitaţi.
Există, însă o diferenţă însemnată între o mică doză de
adrenalină care vă menţine alert, atenţi şi o amorţeală care
vă usucă gura, vă face să transpiraţi abundent şi să fiţi
incapabil de a răspunde la întrebări. Intervievatorii nu
consideră că emoţiile reprezintă o problemă atâta timp cât
ele nu se amplifică considerabil în timpul interviului.
Comentariile intervievatorilor profesionişti despre acest
subiect au inclus afirmaţii de genul:

51
▪ „Dacă un candidat este emoţionat, revine în sarcina
intervievatorului să-l destindă”;
▪ „Sunt în mod evident interesaţi de postul respectiv,
altfel nu ar fi emoţionaţi.”
Întrucât emoţiile sunt atât de importante, fac parte
din însăşi fiinţa noastră, voi defini emoţia şi o voi
caracteriza în continuarea acestei lucrări. Nu este uşor să
dai o definiţie a emoţiei. Adeseori am adresat întrebarea:
„Ce este emoţia?” persoanelor din jur. Majoritatea celor
care voiau să răspundă încercau, în cele din urmă, să
ocolească dificultatea prin enumerarea diferitelor
sentimente. Recunoşteau reepede că bucuria este o emoţie,
cu siguranţă şi tristeţea, frica furia....
Iată cum defineşte Furetiere emoţia în al său
Dictionnaire (1690), unul din primele dicţionare ale limbii
franceze: ”Emoţie: mişcare extraordinară, care agită
trupul sau spiritul, tulburându-le temperamentul sau
starea. Febra începe şi se termină cu o uşoară tresărire a
pulsului. Când facem mişcări fizice violente, emoţia se
resimte în tot organismul. Îndrăgostitul este emoţionat la
vederea fiinţei iubite, laşul la vederea duşmanului său.”
Am reţinut această definiţie foarte veche întrucât
delimitează, în mod paradoxal, caracteristicile esenţiale prin
care ştiinţa modernă defineşte astăzi o emoţie:
• emoţie este o mişcare, adică o schimbare în raport
cu o stare iniţială de imobilitate. Nu eram
emoţionaţi şi, deodată, ne simţim astfel.

52
 • o emoţie implică fenomene fizice „în tot trupul”, în
special inima ăşi accelerează bătăile (sau uneori le
poate încetini). Dicţionarele moderne reţin mai ales
această componentă fiziologică a emoţiilor;
• emoţia agită şi spiritul, ne determină să gândim în
mod diferit, cee ce oamenii de ştiinţă numesc
componenta cognitivă a emoţiei. Ea tulbură raţiunea
sau, din contră, o susţine;
• emoţia reprezintă reacţia faţă de un eveniment.
Furetiere dă ca exemplu emoţia care nu cuprinde la
vederea iubitei sau a duşmanului, dar am văzut că
multe alte situaţii pot declanşa emoţiile;
• în fine, chiar dacă definiţia nu o spune, putem
presupune că, în faţa femeii iubite, emoţia ne
determină să ne apropiem de ea şi, în faţa unui
duşman, ne împinge să-l înfruntăm sau, dacă nu
suntem curajoşi, să fugim. Emoţia ne pregăteşte şi
uneori ne împinge să acţionăm: este componenta
comportamentală a emoţiei.
Pe scurt, se poate spune că emoţia reprezintă o reacţie
spontană a întregului organism, prin componentele sale
fiziologice(corpul), cognitivă (raţiunea) şi comportamentală
(acţiunile).
Definiţia nu spune totuşi nimic despre alte emoţii: câte sunt
cu totul? Şase, cum credea Charles Darwin în 1872?
Şaisprezece, cum sugerează cercetătorul contemporan Paul
Ekman? O infinitate, cum gândesc alţii? Numărul acestor
emoţii nu variază el oare în funcţie de societatea în care ne-

53
am născut? Resimţim aceleaşi emoţii fie că suntem de la
Paris, De la Bucureşti, de la Kuala Lumpur, din „ţara
gheţurilor veşnice” sau din jungla amazoniană?
Înainte de a enumera emoţiile, este necesar să
abordăm cele patru mari teorii care încearcă să le explice.
Fiecare dintre aceste teorii îşi are precursorii ei,
apărătorii ei moderni, dar şi aplicaţii practice, astfel încât să
convieţuim mai uşor cu emoţiile noastre le vom examina pe
rând, plecând de la ipotezele lor fundamentale.
Prima ipoteză:
„Simţim emoţii pentru că ne sunt înscrise în gene”
Acest punct de plecare le aparţine discipolilor
moderni ai lui Darwin, psihologii evoluţionişti. Simţim
furie, bucurie, tristeţe, frică şi alte emoţii pentru că, aidoma
capacităţii noastre de a sta în picioare sau de a apuca
obiecte, aceste emoţii ne-au permis să supravieţuim mai
uşor în mediul nostru natural. Ele au făcut obiectul selecţiei
în cursul evoluţiei speciei noastre, ca nişte veritabile
„organe mentale” şi, continuă să se transmită pe cale
ereditară. Iată câteva argumente ale evoluţioniştilor:
• emoţiile ne salvează : emoţiile fundamentale se
declanşează în situaţii extrem de importante pentru noi
din punctul de vedere al supravieţuirii sau al statutului
nostru. De exemplu, frica ne ajută să scăpăm dintr-o
situaţie periculoasă, furia, să facem faţă rivalilor noştri.
Emoţiile au favorizat astfel supravieţuirea şi
reproducerea strămoşilor noştri, ceea ce explică
transmiterea acestor emoţii până la noi;

54
• „verii” noştri au emoţii : regăsim la „verii” noştri,
maimuţele, comportamente care seamănă foarte mult cu
emoţiile. Specialiştii în primate au furnizat numeroase
observaţii referitoare la ceea ce seamănă foarte mult cu
o viaţă emoţională intensă. Observarea traiului lor în
grupuri, cu alianţele, conflictele, rivalităţile, ca şi
reconcilierile, ne oferă o tulburătoare reflectare „în
oglindă” a emoţiilor noastre cotidiene;
• bebeluşii au emoţii : reacţiile emoţionale, ca furia sau
frica, apar la bebeluşi la o vârstă foarte fragedă (bucuria
la trei luni, furia între patru şi şase luni), fapt care
pledează în favoarea unei „programări” a empţiilor în
capitalul lor genetic, acesta fiind el însuşi selecţionat în
cursul evoluţiei (vezi programarea neuro-lingvistică ).

A doua ipoteză:
„Simţim emoţii pentru că şi corpul nostru simte emoţii”
William James (1842-1910), psiholog şi filosof
american este precursorul unei teorii ce poate fi rezumată
printr-un slogan publicitar: „Emoţia este senzaţie”. Avem
tendinţa să credem că tremurăm pentru că ne este frică sau
că ne plângem pentru că suntem trişti. Pentru James, totul
se produce invers: faptul că tremurăm ne face să ne dăm
seama că ne este frică şi faptul că plângem ne induce
tristeţe.
La prima vedere, această ipoteză se opune bunului
simţ, dar cercetările au acumulat numeroase fapte ce o
susţin. De exemplu, în unele situaţii, reacţia noastră fizică

55
se declanşează înainte ca noi să resimţim complet o emoţie
– ca atunci când evităm în ultimul moment o maşină, pe
stradă : resimţim deseori frică după derularea
evenimentului, iar corpul nostru a reacţionat încă din prima
fracţiune de secundă, printr-un flux crescut de adrenalină şi
o accelerare a bătăilor inimii.
Pe de altă parte, emoţiile ar fi golite de conţinut fără
senzaţiile generate de corpul nostru. Antonio Damasio
vorbeşte despre marcatori somatici care informează
raţiunea despre prezenţa unei emoţii, ajutându-ne astfel să
decidem mai repede: de exemplu, senzaţiile fizice
dezagreabile asociate cu frica ne vor ajuta să evităm rapid
situaţiile primejdioase.
Unul dintre cele mai frapante exemple ale acestei teorii
este dat de feed-back-ul facial. A mima voluntar expresia
facială a diferitelor stări emoţionale provoacă reacţii
fiziologice şi chiar umorale corespondente. Yoghinii care
ne recomandă să fim mereu surâzători au, prin urmare,
dreptate : când zâmbeşti ai o dispoziţie mai bună! Dar este
vorba despre o influenţă modestă şi tranzitorie : nu putem
pretinde că tristeţea profundă sau, mai rău, o depresie s-ar
trata printr-un zâmbet de beatitudine.

A treia ipoteză:
„Simţim emoţii pentru că gândim”
De exemplu, dacă un prieten nu mă sună după ce i-
am lăsat un mesaj pe robotul telefonic, emoţia mea nu va fi
aceeaşi dacă mă gândesc că nu vrea să mă mai vadă

56
(tristeţe), dacă mă gândesc că este foarte îndrăgostit în acele
momente (bucurie pentru el sau invidie) sau dacă mă
gândesc că poate i s-a întâmplat ceva (îngrijorare).
Ipoteza „avem emoţii pentru că gândim” este, desigur,
cea mai liniştitoare pentru noi, cei cprora ne place să ne
considerăm fiinţe raţionale. Partizanii acestei ipoteze
numită cognitivă consideră că nu încetăm nicio clipă să
clasăm rapid evenimentele, conform unui arbore decizional:
agreabil / dezagreabil, previzibil / imprevizibil, controlabil /
incontrolabil, provocat de noi / provocat de un altul. În
funcţie de combinaţia obţinută, se manifestă o emoţie sau
alta. De exemplu:
• Imprevizibil – dezagreabil – controlabil – datorat
altcuiva = furie;
• Previzibil – dezagreabil – controlabil = anxietate.
O aplicaţie a acestor teorii s-a manifestat prin
diferite forme de psihoterapie, în special psihoterapiile
cognitive, care îi ajută pe pacienţi să gândească altfel.
Precursorii acestei tendinţe sunt filosofii, mai ales stoicii
din Antichitate, ca Epictet: „Nu evenimentele sunt cele
care-i afectează pe oameni, ci ideea pe care şi-o fac despre
ele”.
A patra ipoteză:
„Simţim emoţii pentru că sunt determinate
cultural”
Suntem trişti când echipa favorită a pierdut sau
furioşi când nu am primit mărirea de salariu preconizată
pentru că am învăţat aceste două roluri emoţionale adaptate

57
la diferitele situaţii specifice societăţii din care facem parte.
Nimeni din anturajul nostru nu va fi surprins nici dacă vom
resimţi aceste emoţii, nici de felul în care le vom exprima
sosind de la serviciu cu o figură tristă sau indignată, căci şi
ceilalţi au învăţat aceste roluri şi ştiu să le recunoască.
O experienţă celebră în psihologie oferă un exemplu
al acestor variante culturale în ceea ce priveşte exprimarea
emoţiilor: unor studenţi americani şi japonezi li se cere să
urmărească un film despre o intervenţie chirurgicală
majoră. Studenţii de ambele naţionalităţi îşi manifestă în
mod similar anxietatea şi dezgustul. Se repetă experienţa cu
alte două grupuri de studenţi, dar de data aceasta participă
şi un profesor mai vârstnic. Mimica studenţilor americani
este la fel de expresivă ca şi la prima vizionare, în timp ce
studenţii niponi devin mai impasibili, surâzători chiar.
Pentru adepţii acestei ipoteze, numită deseori
culturalism, o emoţie reprezintă în primul rând un rol
social, pe care l-am învăţat tocmai fiindcă am crescut într-
un anumit tip de societate, ceea ce presupune faptul că alte
persoane, educate în alte tipuri de societate, vor reacţiona şi
vor manifesta emoţii diferite. De la un continent la altul,
emoţiile oamenilor sunt tot atât de variate ca şi limbile
diferitelor popoare. Ipoteza culturalistă a emoţiilor ne
reaminteşte că trebuie să fim atenţi la societatea în care ne
aflăm înainte de a exprima o emoţie sau de a le interpreta
pe ale celorlalţi. De exemplu, în unele grupuri umane, a
plânge în public atrage atenţia şi simpatia, în altele,
înseamnă lipsă de bărbăţie sau de stăpânire de sine.

58
 Tabel 2.2.
Cele patru mari teorii asupra emoţiilor
Curent Deviza Fondator sau Consiliere
teoretic reprezentant
de marcă
Evoluţionist Simşim Charles Să fim atenţi
emoţii pentru Darwin la emoţii: ele
că ne sunt (1809-1882) ne sunt utile.
înscrise în
gene.
Psihologist Simţim William James Să ne
emoţii (1842-1910) controlăm
deoarece corpul pentru
corpul nostru că aşa ne vom
simte emoţii. controla
emoţiile.
Cognitiv Simţim Epictet Gândind
emoţii pentru (55-135 d.Hr.) altfel ne vom
că gândim. controla
emoţiile.
Culturalist Simţim Margaret Să fim atenţi
emoţii Mead la societatea
deoarece sunt (1901-1978) în care ne
determinate aflăm înainte
cultural. de a exprima
sau interpreta
o emoţie.

59
Un exemplu ilustru al teoriei culturaliste este dat de
Margaret Mead care, în 1928, descrie într-o celebră carte
viaţa mai multor triburi din Oceania şi formulează concluzii
privind influenţa culturii asupra mecanismelor noastre
psihologice.
Cea mai bună teorie
Am putea gândi că aceste patru teorii asupra
empţiilor sunt contradictorii23, iar adepţii fiecăreia îşi
continuă cercetările separat. Fiecare dintre aceste teorii se
distinge faţă de celelalte prin importanţa pe care o acordă
unui anume aspect privind emoţiile, dar fără a nega
interesul prezentat de celelalte aspecte.
• chiar şi cel mai convins psiholog evoluţionist („simţim
emoţii pentru că ele ne sunt înscrise în gene”) consideră
că situaţiile declanşatoare şi modalităţile de exprimare a
acestora variază de la o cultură la alta. Tot aşa, unii
„culturalişti” moderni nu resping ideea că există şi
emoţii universale;
• cognitiviştii („simţim emoţii deoarece gândim”)admit
faptul că unele reacţii emoţionale se declanşează fără
raţionamente anterioare;
• apărătorii viziunii psihologiste („simţim emoţii
deoarece corpul nostru simte emoţii”) recunosc faptul
că, puşi în faţa unor situaţii complexe, emoţia noastră
depinde mai întâi de felul în care gândim.

23
Lelord F., Andre C., - Cum să ne exprimăm emoţiile şi sentimentele ,
Editura Trei, Bucureşti, 2003, p. 42

60
Cum recunoaştem o emoţie fundamentală
Pentru a merita denumirea de „fundamentală sau
elementară”, o emoţie trebuie să corespundă mai multor
criterii:
• să se manifeste brusc: o emoţie este o reacţie la un
eveniment sau gând;
• să dureze puţin: o stare de tristeţe care se prelungeşte nu
mai este considerată emoţie, ci mai degrabă dispoziţie
sau sentiment;
• să fie diferită de alte emoţii: aşa cum roşul se
diferenţiază net de albastru. Furia şi frica pot coexista la
un moment , dar sunt două emoţii diferite. În schimb,
frica, anxietatea, angoasa fac parte din aceeaşi familie;
• să apară şi la bebeluşi: în mod distinct faţă de alte
emoţii;
• să se manifeste fiziologic în mod specific: fiecare emoţie
fundamentală trebuie să se manifeste prin reacţii
fiziologice specifice: de exemplu, furia şi frica provoacă
ambele o accelerare a bătăilor inimii, dar mânia duce la
creşterea temperaturii cutanate a degetelor, în timp ce
frica o scade. Mijloacele moderne de investigare, cum
este scanerul cu pozitroni sau radiografierea prin
rezonanţă magnetică, permit observarea acestor
diferenţe chier la nivelul creierului: atunci când suntem
trişti, se activează anumite zone cerebrale, iar atunci
când suntem bucuroşi, altele.

61
Psihologii evoluţionişti ţin cont şi de alte trei criterii:
• să aibă o expresie facială universală la toţi oamenii;
• să fie declanşată de situaţii considerate universale: de
exemplu, un obiect mare aruncat spre voi reprezintă un
declanşator universal al fricii, pierderea unei fiinţe dragi
le provoacă tuturor tristeţea;
• să poată fi observată la primate: chiar dacă nu le putem
lua un interviu, putem observa că, atunci când două
maimuţe se reîntâlnesc, ele se îmbrăţişează, se ţin în
braţe, fac giumbuşlucuri, ceea ce ne îndreptăţeşte să
spunem că manifestă bucurie.
Aşadar, dacă există emoţii fundamentale, trebuie să
existe şi posibilitatea de a le descoperi şi enumera. Charles
Darwin (1872) consideră că sunt fundamentale: bucuria,
surpriza, tristeţea, frica, dezgustul, furia, numite generic
uneori cele şase esenţiale („the big six”) ale lui Darwin ( a
nu se confunda cu cele „şase pasiuni simple şi primare” ale
lui Descartes: admiraţia, dragostea, ura, dorinţa, bucuria,
tristeţea). Paul Ekman propune extinderea listei până la un
număr de şaisprezece emoţii: veselie, dispreţ, mulţumire,
jenă, febrilitate, vinovăţie, mândrie, satisfacţie, plăcere
senzorială, ruşine.
În timpul interviului, pot apărea diverse
„accidente”. Este bine, totodată, să luaţi şi alte precauţii.
Motto-ul vostru trebuie să sune astfel:” fii pregătit!”. Iată
câteva antidoturi pentru nişte temeri clasice:

62
 Tabel 2.3.
Antidoturile temerilor clasice
Cafea şi băuturi Dacă vă temeţi să nu le vărsaţi, refuzaţi-
le pur şi simplu atunci când vi se oferă.
Cafeina, nu-i , de fapt, o idee deloc
bună daxcă sunteţi emotiv; evitaţi-o cu
minim 2 ore înainte de interviu. Dacă
sunteţi predispus la tremur când vă
emoţionaţi, este recomandabil, să
refuzaţi orice băutură, întrucât vă veţi
trăda emoţiile când veţi lua paharul.
Aspect Practic, nimănui nu-i pasă dacă aveţi
emoţionat emoţii, atâta vreme cât vă faceţi treaba
bine; totuşi, oamenii se tem frecvent să
pară emoţionaţi. Dacă simţiţi că
tremuraţi la începutul interviului,
încrucişaţi mâinile în poală, unde se pot
controla reciproc.
Gură uscată Când refuzaţi cafeaua, cereţi în locul ei
un pahar cu apă. Dacă nu veţi avea
nevoie de apă, puteţi lăsa paharul
neatins (nu trebuie neapărat să-l beţi şi
să vă confruntaţi cu teama de a-l vărsa).
Incapacitate de Acesta este un moment în care paharul
a vă gândi la cu apă se poate dovedi util. Sorbind o
ceva ce să dată sau de două ori înainte de a
spuneţi răspunde la o întrebare, câştigaţi câteva
clipe în care să vă limpeziţi gândurile.

63
Bâjbâieli cu Veniţi la interviu numai cu un dosar
servieta/ plic. Lăsaţi-vă restul lucrurilor la
răsturnarea secretariat.
hârtiilor
Întrebări dificile Rugaţi pe cineva să-şi asume rolul
intervievatorului şi desfăşuraţi
împreună o sesiune de întrebări şi
răspunsuri, cerându-i ca întrebările să
fie cât mai dificile cu putinţă. În felul
acesta situaţia reală vi se va părea foarte
uşoară prin comparaţie.

Chiar şi după începerea interviului, există metode pe care le

puteţi utiliza pentru a vă ajuta să vă destindeţi:
• inspiraţi adânc în timp ce intervievatorul vă pune o
întrebare. Cu cât sunteţi mai tensionaţi, cu atât coastele
şi pieptul ni se încordează mai mult. Decongestionându-
le printr-o răsuflare adâncă, care vă dilată pieptul,
diminuaţi tensiunea care nu se mai acumulează. Pentru
aşa ceva nu aveţi nevoie de concentrare, astfel că puteţi
fi atent la ăntrebarea intervievatorului.
• zâmbetele ajută la relexarea muşchilor. În plus,
zâmbetele vă vor ajuta să transmiteţi impresia unei
persoane calde şi prietenoase.
• dacă sesizaţi că staţi gârbovit, cu braţele şi cu picioarele
încrucişate, adoptaţi o poziţie mai relaxată şi naturală.

64
Interviul
Am precizat deja formatul probabil pe care-l va lua
interviul:
1. după câteva politeţuri iniţiale, intervievatorul vă va
pune o serie de întrebări generale pentru toţi candidaţii.
2. ulterior, vă va adresa întrebări bazate pe propriile
voastre materiale de prezentare. În mod evident, acestea
constituie partea principală a interviului.
3. după aceea, intervievatorul vă va povesti mai multe
despre firmă sau slujbă.
În cele din urmă, se va interesa dacă şi voi aveţi
întrebări.
Este foarte util să cunoaşteţi structura interviului care vă
aşteaptă, dar , în acelaşi timp, trebuie să ştiţi cum să vă
descurcaţi ca un profesionist. De aceea, vom examina pe
rând stilul de interviu, genul de întrebări la care să vă
aşteptaţi şi felul cum să procedaţi la diferitele tipuri de
interviuri, de exemplu la cele în grup sau prin telefon. În
sfârşit, ieşirea din scenă este la fel de importantă ca şi
intrarea, aşa că vom vedea cum să finalizaţi un interviu în
mod elegant şi inteligent.

Stilul interviului
Pe lângă faptul că trebuie să răspundeţi la întrebări
în mod pozitiv, există alte câteva metode care vă vor ajuta
să vă impresionaţi intervievatorul (sau să evitaţi să vă
respingă). Maniera în care răspundeţi la întrebări poate fi la

65
fel de importantă ca şi răspunsurile în sine, de aceea,
trebuie să le stăpâniţi pe ambele.
• vorbiţi clar şi răspundeţi la întrebări fără să mormăiţi.
Un bun limbaj al corpului şi contactul vizual vă vor
ajuta să vă comportaţi aşa în mod natural;
• nu-l întrerupeţi pe intervievator.........chiar dacă el vă
întrerupe;
• exceptând întrebările puse pentru a clarifica o anumită
întrebare, evitaţi ca, pe parcursul interviului, să adresaţi
mai mult de câteva întrebări scurte. Intervievatorul este
cel care are acest drept acum; mai târziu vi se va oferi
posibilitatea de a-l întreba, la rândul vostru;
• adoptaţi un ton similar cu cel al intervievatorului. Dacă
el este foarte oficial, trebuie să-i vorbiţi la fel. Fiţi foarte
precaut faţă de orice depăşeşte umorul superficial, cu
excepţia cazului în care intervievatorul foloseşte mult
umor în conversaţie (situaţie în care râdeţi politicos la
glumele sale);
• nu-i puneţi angajatorului întrebări legate de salariu.
Dacă vi se va oferi slujba, veţi avea suficient timp
ulterior să discutaţi despre salariu.

Răspunsurile pozitive
Întrebările sunt concepute pentru a-i transmite
intervievatorului imaginea pozitivă a unei persoane
capabile, oneste şi stăpâne pe sine.

66
• Nu divagaţi
Fixaţi-vă obiectivul ca toate răspunsurile să nu depăşească
2 minute.; desigur, multe ar trebui să fie mai scurte.
Încercaţi să evitaţi răspunsurile monosilabice, cu excepţia
cazului în care intervievatorul cere în mod evident doar
clasificări simple (de exemplu: „Prin urmare, acum aveţi 20
sau 21 de ani?”)
• Folosiţi exemple
Folosiţi multe exemple specifice privind realizărle voastre,
problemele cu care v-aţi confruntat şi succesele pe care le-
aţi repurtat. Fiţi pregăţiţi să dovediţi toate afirmaţiile şi să
demonstraţi toate îndemânările sau realizările prin exemple
concrete.
• Nu uitaţi fişa postului
Menţineţi-vă răspunsurile specifice pentru slujba la care aţi
aplicat. Dacă intervievatorul vă întreabă, de exemplu, care
vă este principalul atu, alegeţi unul important pentru această
slujbă şi oferiţi-i şi un exemplu convingător.
• Dacă este nevoie, faceţi o pauză
Nu este nimic anormal dacă doriţi să vă gândiţi preţ de o
clipă înainte de a răspunde la o întrebare. Dimpotrivă,
dovedeşte faptul că o priviţi cu responsabilitate.
• Nu minţiţi
Fiţi cât mai onest în răspunsuri. Puteţi să imprimaţi o tentă
pozitivă adevărului, dar nu modificaţi faptele. Aici se
include şi recunoaşterea faptului că nu ştiţi răspunsul la o
întrebare; e preferabil să admiteţi asta, decât să vă poticniţi.
• Nu vă criticaţi actualul angajator

67
Dacă sunteţi nou pe piaţa forţei de muncă, nu vă denigraţi
profesorii pe care i-aţi avut în facultate. Acest lucru vă
poate crea o imagine negativă, de veşnic nemulţumit
(intervievatorul se poate întreba cum arată adevărul, privit
din tabăra opusă), şi, cu certitudine, loialitatea vă va fi pusă
sub semnul întrebării.
• Nu trădaţi secretele actualului angajator
Dacă sunteţi intervievat de un concurent al actualului vostru
angajator, el poate încerca să vă determine să spuneţi mai
multe decât ar trebui despre planurile şi organizarea firmei
în care lucraţi în prezent. Reţineţi, că, oricât de mult ar dori
să afle informaţiile respective, în acelaşi timp, el vă
testează. Dacă veţi spune unui concurent care sunt secretele
actualei voastre firme, cât de loial îi veţi fi lui, în
eventualitatea în care v-ar oferi slujba?
Experţii în susţinerea interviurilor recomandă, conform
Career World (o firmă de consultanţă renumită în
managementul carierelor):
Ce trebuie să faceţi:
• răspundeţi la întrebarea care v-a fost adresată şi nu
oferiţi în mod involuntar informaţii irelevante;
• păstraţi-vă răspunsurile concise şi concentraţi-vă asupra
faptelor, nu a opiniilor;
• vorbiţi calm şi încrezător şi nu îngăduiţi să fiţi
descurajat;
• reamintiţi-vă în mod constant că aveţi ceva de vândut şi
focalizaţi-vă asupra felului în care puteţi să aduceţi o
contribuţie constructivă.

68
Ce nu trebuie să faceţi:
• să vă daţi mai deştept decât sunteţi;
• să minţiţi, să vă prefaceţi sau să daţi răspunsuri evazive;
• să vă pierdeţi cumpătul, să vă enervaţi, să vă panicaţi;
• să vă criticaţi făştii angajatori.

Tipuri de întrebări
Alături de întrebările specifice, există tipuri generale de
întrebări pentru care trebuie să fiţi pregătiţi. Acestea sunt:
• Întrebări ipotetice
Acestea sunt de forma: „Dacă s-ar întâmpla evenimentul X,
ce aţi face?”. Important este să ştiţi că nu există neapărat un
singur răspuns corect. Intervievatorul poate fi mai interesat
de felul în care abordaţi problema, decât de rezultatul
vostru final. Înainte de a răspunde, este recomandabil să vă
gândiţi câteva clipe.
• Întrebări tehnice
Dacă susţineţi un interviu pentru un post de natură tehnică,
fiţi pregătiţi pentru întrebări care vă cer să descrieţi
intervievatorului un proces sau soluţia de rezolvare a unei
probleme. Poate fi vorba despre o situaţie ipotetică sau vi se
poate cere să oferiţi un exemplu din experienţa voastră, pe
care să-l descrieţi în detaliu. De aceea, aşteptaţi-vă la genul
acesta de întrebări şi pregătiţi-vă exemple.
• Întrebări pentru condiţii de stres
Unii intervievatori vor încerca în mod deliberat să vă irite
sau să vă pună sub presiune, ca parte a unui test. Ei doresc
să vadă cum răspundeţi la un asemenea tratament. Mulţi

69
sunt de părere că genul acesta de metode de intervievare
este dubios din punct de vedere etic, ba chiar au îndoieli
dacă şi-ar dori să lucreze pentru cineva care utilizează
asemenea tactici. Dacă vă doriţi neapărat slujba – sau chiar
apreciaţi, poate, că această metodă de inbtervievare este
justificată pentru postul la care candidaţi - , asiguraţi-vă că
rămâneţi calm şi politicos, indiferent de presiunea la care
sunteţi supus.
Tipuri de interviuri
Cel mai des veţi susţine interviuri de genul „unu la
unu”, foarte probabil cu persoana care vă va fi şef dacă
acceptaţi slujba. Acesta nu este singurul gen de interviu.
Interviul de grup
Interviul în grup este folosit în mod special în
sectorul public, de aceea trebuie să ţineţi seama de
următoarele aspecte:
• daţi mâna cu toţi membrii grupului;
• stabiliţi contact vizual cu toţi cei prezenţi şi asiguraţi-vă
că ei se simt incluşi în răspunsurile pe care le oferiţi;
• acordaţi atenţia principală persoanei care v-a adresat
întrebarea la care răspundeţi;
• când soseşte momentul să puneţi întrebări, adresaţi-le în
principal persoanei care conduce interviul.
Este posibil să fiţi intervievat de trei sau patru
persoane. Acestea pot fi un manager principal, cineva din
compartimentul personal, o persoană din aparatul tehnic
dacă este o slujbă de natură tehnică, eventual un
reprezentant al sindicatului şi poate, chiar un psiholog.

70
 Interviurile de grup tind, prin însăşi natura lor, să fie
mai formale decât unele dintre interviurile „unu la unu”.
Din această cauză ele pot fi mai stresante, dar nu există
niciun motiv pentru care să fie mai greu de abordat decât
oricare alt interviu. Ar trebui să ştiţi din timp că veţi fi
intervievat de un grup. Nu uitaţi că profesioniştii din
departamentul de resurse umane şi managerii abordează
interviurile în mod diferit. Pe de o parte, ele ţin de resortul
celor de la resurse umane; ei desfăşoară multe interviuri şi
ştiu exact ce anume caută să afle prin întrebările puse.
Aceştia nu vor lucra direct cu voi, astfel că vă judecă mai
degrabă exclusiv în alb şi negru, dorind să vă potriviţi cât
mai bine cu fişa postului.
Pe de altă parte, managerul principal poate să
deteste să participe la interviuri şi va aprecia tot ajutorul pe
care i-l puteţi acorda, aşa că fiţi interesaţi şi prietenoşi.
Interviul secvenţial
Această formă de interviu este mai uzualăîn
companiile mari. Puteţi fi invitaţi la o serie de interviuri de
genul „unu la unu” cu diferite persoane – managerul
principal al postului respectiv, un manager senior, o
persoană din compartimentul de resurse umane, poate chiar
cineva din aparatul tehnic. Ignorând pericolul de a vă simţi
supus unui maraton mental, sistemul acesta este destul de
bun pentru voi. Fiecare interviu porneşte de la zero, aşa
încât, chiar dacă simţiţi că la cel precedent nu aţi avut o
prestaţie prea bună, puteţi lăsa acum o părere excelentă.

71
 Intervievatorii nu operează izolat unul de celălalt. Ei
au discutat în prealabil ce domenii va acoperi fiecare, iar la
sfârşit vor face schimb de impresii înainte de a lua o
decizie. Este posibil, de asemenea, să se consulte între
interviuri. Dacă se întâmplă aşa, se poate să fiţi întrebat
lucruri pe care le-aţi discutat deja cu intervievatorul
precedent; este cât se poate de posibil ca el să roage
următoarea persoană să exploreze aceleaşi probleme.
În cazul interviurilor secvenţiale, trebuie să ţineţi
minte că fiecare intervievator vizează un alt aspect al
aplicaţiei voastre.
Împerecherea
Încercaţi să împerecheaţi următoarele întrebări cu
persoanele cele mai potrivite să le pună, ţinând minte că
diferiţi intervievatori au diverse domenii de interes şi
specializare.
A. Manager de personal 1. Care consideraţi că
este principalul dvs. atu?
B. Manager principal 2. Unde vă vedeţi peste 5
ani?
C. Manager tehnic 3. Cum vă adaptaţi într-o
echipă?
D. Manager senior 4. Cum aţi răspunde la o
defecţiune software
Răspunsuri:
A3; B1; C4; D2

72
 Interviul prin telefon
Unii intervievatori folosesc interviurile prin telefon
ca mod rapid de a reduce o listă lungă de candidaţi la una
acceptabilă pentru interviul propriu-zis. Alţii le pot utiliza
dacă slujba pentru care candidaţi implică folosirea intensă a
telefonului, pentru a vă evalua aptitudinile de comunicare.
În mod frecvent, acest gen de interviu este folosit ca stadiu
preliminar pentru slujbele în străinătate. Intervievatorul
poate să fixeze cu voi o dată şi o oră pentru interviul
telefonic. Nu este obligatoriu ă primiţi un avertisment
prealabil că vă va contacta; este perfect posibil să nu-l fi
auzit niciodată până în clipa în care vă anunţă că aţi început
interviul.
De aceea, dacă există posibilitatea să primiţi un
telefon din partea intervievatorului, trebuie să fiţi pregătit:
• ţineţi lângă telefon o copie a CV-ului şi a scrisorii de
motivaţie, alături de hârtie şi creion;
• ţineţi-vă agenda lângă telefon; dacă intervievatorul este
mulţumit, vă poate fixa un interviu de genul „unu la
unu”;
• pregătiţi-vă pentru eventualitatea în care nu vă aflaţi
acasă când sunteţi apelaţi. În CV şi în scrisoarea de
motivaţie precizaţi intervalele orare optime pentru
contactare;
• trataţi interviul telefonic cu aceeaşi atenţie ca cea
acordată unui interviu de genul „unu la unu”. Poate că
lasă o impresie mai puţin oficială, dar rezultatul său este
la fel de important;

73
• nu uitaţi să notaţi numele intervievatorului şi orice alte
detalii vă oferă.

Finalul interviului
Intervievatorul va semnala momentul terminării
interviului. Întrebaţi ce se va întâmpla în continuare şi când
anume. Interesaţi-vă dacă va exista o a doua rundă de
interviuri, dacă veţi fi anunţat în scris sau telefonic etc.
După aceste întrebări, atunci când interviul ia
sfârşit, strângeţi-vă materialele şi plecaţi. Înainte de a ieşi,
daţi din nou mâna cu intervievatorul, dacă acesta o întinde.
Mulţumiţi-i pentru că v-a primit, zâmbiţi călduros şi ieşiţi. .
Dacă intervievatorul vă însoţeşte până la secretariat
sau până la ieşirea principală, vorbind despre una sau alta în
timp ce mergeţi, nu uitaţi că sunteţi în continuare testat. Nu
vă lăsaţi amăgit de încheierea oficială a interviului pentru a
face comentarii necorespunzătoare.

2.2. Întrebări uzuale la interviu

Există întrebări la care vă puteţi aştepta în cadrul

interviurilor, aşa că trebuie să fiţi pregătiţi pentru ele. Un
intervievator va dori neapărat să cunoască anumite lucruri
despre voi şi ele se reflectă în aceste întrebări. Vor apărea,
de obicei, în prima jumătate a interviului deoarece au un
caracter general, fiind adresate tuturor candidaţilor.
Indiferent de întrebare, este important să reţineţi că
trebuie să:

74
• oferiţi un răspuns relevant
Dacă vi se cere să vă creionaţi aptitudinile principale, nu
oferiţi o listă lungă, ci alegeţi una sau două zone esenţiale.
Mulţumiţi-vă să alegeţi acele aptitudini dorite de
intervievator pentru slujba la care aplicaţi;
• ascultaţi întrebarea şi răspundeţi expres la cea care v-a
fost pusă
Nu ocoliţi întrebările dificile. Intervievatorul nu este naiv;
el va sesiza că vă eschivaţi şi nu-i va plăcea acest lucru;
• răspundeţi numai la întrebarea care v-a fost adresată
Nu oferiţi o mulţime de informaţii neesenţiale. Menţineţi-vă
răspunsurile cât mai simple, fără să omiteţi nimic relevant.
Experţii în interviuri spun că atunci când au fost
întrebaţi ce anume îi impresionează extrem de neplăcut la
candidaţi, majoritatea intervievatorilor profesionişti au
amintit ca factor major faptul că „nu ascultă întrebarea”.
În această definiţie se include răspunsul la întrebarea la care
candidatul vrea să răspundă, nu la cea care i-a fost adresată
de fapt.

Întrebările cel mai des întâlnite

În acest capitol vom trata şi aspecte ce ţin de
întrebările dificile din interviuri. Este posibil ca şi unele din
întrebările cuprinse aici să vi se pară dificile; motivul este
că întrebările cele mai uzuale sunt incluse aici şi se
suprapun cu cele care puteau face parte din capitolul
următor. Răspunsurile oferite au un caracter de
recomandare, nefiind obligatorii. Ideea de la care am pornit

75
este să cunoaşteţi genul de răspuns care-l va impresiona pe
intervievator. Însă va trebui să formulaţi răspunsul cu
propriile voastre cuvinte şi să oferiţi exemple personale.
Povestiţi-mi despre dumneavoastră
Aceasta nu este o invitaţie de a vă relata povestea
vieţii. În general, intervievatorul va ţine să vă referiţi la
activitatea voastră profesională. Ar trebui să încercaţi ca, în
cel mult două minute, să descrieţi genul de persoană care
sunteţi. Concentraţi-vă asupra calităţilor şi asociaţi-le cu
responsabilităţile esenţiale ale postului pentru care aplicaţi.
De exemplu: „Sunt un tip comunicativ – îmi place să lucrez
cu oamenii şi să fac parte dintr-o echipă. Sunt genul de
persoană pe care o încântă să demareze un proiect şi-mi
face realmente plăcere să-l urmăresc de la planificarea
iniţială până la etapele finale .”
Dacă vă va întreba ce fel de persoană sunteţi în
afara serviciului, ar fi recomandabil să oferiţi tot un răspuns
care să arate că sunteţi perfect pentru slujba la care aţi
aplicat. Un posibil răspuns ar fi: „Sunt o persoană
sociabilă, am numeroşi prieteni şi-mi petrec mult timp cu
ei. Practic numeroase sporturi, de exemplu, baschetul”.
Nu vă sugerez să minţiţi. Înainte de a ajunge la
interviu, veţi avea destul timp să vă gândiţi la această
întrebare şi să fiţi pregătit cu răspunsuri potrivite şi cinstite
despre viaţa voastră personală sau profesională.

76
 Cinci fraze iubite de angajatori

1. „Spuneţi-mi mai multe despre firmă”.

Intervievatorul vrea să vadă că sunteţi interesat de
compania respectivă în sine şi nu numai de ceea ce poate
face aceasta pentru voi.
2. „Care ar fi posibilităţile mele de promovare în
această slujbă?” Dovediţi că sunteţi ambiţios şi dornic să
lucraţi bine – două atribute pozitive.
3. „Realmente îmi plac provocările”. Altă afirmaţie
care demonstrează entuziasm pentru slujbă, chiar dacă nu
va merge totul ca pe roate.
4. „Am observat că tendinţa în acest domeniu
este....” E clar că v-aţi documentat bine şi că vă interesează
contextul mai vast din spatele slujbei în sine, ba chiar şi a
firmei.
5. „Pot să vă dau un exemplu....?” În măsura în care
puteţi ilustra răspunsurile cu multe exemple din experienţa
profesională proprie, intervievatorul va putea să-şi formeze
o imagine cât mai amplă despre voi. Este exact ceea ce
doreşte să audă.

Ce vă place cel mai mult la slujba pe care o aveţi în

prezent?
Aceasta poate fi o întrebare – capcană.
Întervievatorul vă ispiteşte să mărturisiţi că există lucruri
care nu vă plac la slujba actuală. Dacă este adevărat, atunci

77
probabil că se vor găsi aspecte care să nu vă placă nici la
slujba pentru care aplicaţi – ceea ce nu este foarte
încurajator. De aceea, unicul răspuns pe care-l puteţi oferi
de fapt este să spuneţi tot ceea ce faceţi în prezent.
Dacă vi se pare că un astfel de răspuns sună
oarecum neverosimil, puteţi alege unul sau două aspecte ale
slujbei care vă plac realmente – după ce v-aţi asigurat că ele
vor fi importante şi pentru postul pentru care aplicaţi avum.
Aşadar, aţi putea zice: „Sunt norocos. Nu pot spune că
există ceva care să nu-mi convină la slujba mea, totuşi,
cred că cel mai mult agreez lucrul direct cu clienţii. De
aceea am aplicat pentru acest post, fiindcă mă atrage
oportunitatea de a petrece chiar şi mai mult timp în
domeniu.”
În felul acesta se evită lacuna evidentă a răspunsului
„Îmi place totul” – şi anume faptul că poate atrage imediat
întrebarea: „Atunci, de ce vă căutaţi altă slujbă?”
Care este problema cea mai mare cu care v-aţi
confruntat în activitatea profesională?
Dacă v-aţi pregătit din timp, aceasta este o întrebare
pe care o puteţi exploata cu succes. Pentru a obţine cât mai
multe de pe urma ei, trebuie să aveţi răspunsul pregătit.
Important este să nu vă mulţumiţi doar să descrieţi
problema, ci să prezentaţi şi felul în care aţi soluţionat-o.
De aceea trebuie să alegeţi un exemplu prin folosirea căruia
să lăsaţi o impresie cât mai bună.
Punând această întrebare, intervievatorul află, de
asemenea, ce anume consideraţi a fi o situaţie problematică.

78
De aceea, gândiţi-vă cu atenţie la exemplul pe care doriţi
să-l alegeţi. Un principiu călăuzitor pe care ar fi bine să-l
urmaţi mereu spune că este periculos să optaţi pentru un
exemplu care implică neînţelegeri cu alte persoane. Aceasta
poate lăsa impresia că pentru voi colaborarea sau
cooperarea cu alte persoane constituie o problemă delicată.
De ce doriţi să plecaţi de la slujba actuală?
Intervievatorul caută un motiv pozitiv pentru
plecarea voastră, nu obiectivul negativ de a evita o slujbă
care nu vă face fericit.
La această întrebare, unicul răspuns bun este:
„Deoarece doresc să-mi lărgesc experienţa şi cred că pot
să fac aceasta mai bine într-o nouă companie.” Puteţi
extinde răspunsul dacă el este relevant pentru slujba la care
aplicaţi. De exemplu, dacă postul implică susţinerea unor
prezentări, puteţi spune: „Îmi place îndeosebi să fac
prezentări şi am ajuns priceput în această privinţă. Din
păcate, la firma unde lucrez în prezent nu există multe
oportunităţi pentru a-mi dezvolta mai mult aceste
aptitudini.”
Cum este şeful vostru actual /cel mai recent?
Niciodată nu vă criticaţi vreun şef – actual, recent
sau oricare altul. Este posibil ca intervievatorul să vă fie
viitor şef şi doreşte, deci, să audă că sunteţi loial faţă de
alţii, chiar dacă discutaţi în confidenţialitate. Aţi putea
spune: „Am norocul de a avea un şef foarte priceput în
meseria lui” şi nu mai adăugaţi niciun comentariu (în
situaţia în care nu aveţi o părere tocmai bună).

79
 Ce ştiţi despre compania noastră?
Aceasta este o oportunitate excelentă de a
demonstra că v-aţi documentat temeinic. Menţineţi-vă la
punctele relevante: mărime, dezvoltare, cifră de afaceri,
domeniu de activitate, dezvoltare (de exemplu: „Ştiu că
sunteţi o firmă tânără, aflată în creştere, care a dobândit
renume în formarea personalului”). Fiţi concis, dar
adăugaţi unul sau două lucruri care să sugereze că nu v-aţi
oprit la simpla citire a raportulzu anual. De exemplu:
„......am citit în presa de specialitate că tocmai aţi semnat
două contracte importante cu Orientul Apropiat”.
Dacă sunteţi proaspăt absolvent şi aplicaţi pentru
prima voastră slujbă, intervievatorul se va interesa de
instituţia de învăţământ absolvită şi de felul în care ea v-a
ajutat să vă pregătiţi pentru această slujbă. Începând de la
materiile urmate, până la pasiunile extraşcolare, vă puteţi
aşzepta la întrebări de felul:
▪ De ce aţi ales tocmai specializarea respectivă?
▪ În ce fel studiile voastre corespund acelei slujbe?
▪ Ce proiecte aţi avut?
▪ În ce activităţi extraşcolare v-aţi implicat?
▪ Ca student, ţi-ai finanţat studiile?
▪ Care este situaţia financiară a familiei tale?
▪ Îţi apreciezi mai mult şcoala şi colegii decât
procesul de învăţământ?
▪ Ce alegi între „a face lucruri bine” şi „a face
lucruri bune”?
▪ Eşti simpatizat de colegii tăi?

80
 De ce doriţi această slujbă?
Încercaţi să nu vă referiţi ambiguu la provocări şi
posibilităţi. Vorbiţi despre beneficiile pe care le puteţi
aduce companiei şi fiţi explicit în privinţa genului de
probleme pe care le abordaţi cu plăcere. De exemplu: „Sunt
un foarte bun organizator şi caut un post care să-mi ofere
libertate de a planifica şi organiza” sau „Sunt extrem de
mulţumit când lucrez într-o echipă care are succes, iar
slujba aceasta pare să necesite o persoană care se poate
încadra bine într-un mediu unit şi motivat.”
Aceasta este o altă oportunitate bună de a dovedi că
v-aţi documentat în privinţa companiei – vorbind mereu
concis şi relevant. Puteţi spune ceva de felul : „Apreciez că
atmosfera de lucru este mai dinamică şi mai incitantă în
firmele aflate în creştere şi ştiu că în ultimii patru ani v-aţi
dezvoltat, în medie cu 8%”.
Cu ce credeţi că puteţi contribui de pe acest
post?
Aceasta este o altă întrebare care vă oferă
posibilitatea de a vă remarca. Trebuie să vă asociaţi
experienţa profesională sau aptitudinile cu cerinţele slujbei.
De aceea, alegeţi trei puncte personale tari care sunt
relevante pentru această slujbă. De exemplu: „Am foarte
multă experienţă în relaţiile cu clienţii, inclusiv cu cei
dificili. Mă acomodez repede cu oamenii, aşa că lucrez bine
în echipă. Şi fiind organizat din fire, îmi este uşor să mă
ocup de documentaţie şi s-o sistematizez în funcţie de

81
necesităţi. Din câte am înţeles, acestea sunt însuşiri
importante pentru slujba vizată”.
Cât timp vă aşteptaţi să rămâneţi în compania
noastră?
Intervievatorul nu va angaja pe cineva care va pleca
înainte ca firma să-i fructifice valoarea. De aceea, indicaţi
că intenţionaţi să rămâneţi câţiva ani. „Aş dori să cresc şi
să mă dezvolt în această companie. Mă văd rămânând
atâta timp cât voi continua să progresez aici şi să aduc o
contribuţie importantă”.
Fiţi pregătit ca intervievatorul să vă adreseze
întrebările sub alte forme decât cele oferite aici sau decât
cele la care v-aţi gândit voi. El vă poate întreba direct: „Ce
experienţă aveţi în relaţiile cu clienţii dificili?” sau poate să
încerce să obţină aceeaşi informaţie spunând: „Povestiţi-mi
despre un client dificil pe care l-aţi avut. Cum aţi
procedat?” sau chiar: „Care credeţi că este cheia tratării
clienţilor furioşi sau dificili?”. În esenţă, acestea sunt
variantele diferite ale aceleiaşi întrebări; va trebui să le
puteţi recunoaşte pe toate ca fiind indicii pentru răspunsul
pe care l-aţi pregătit.
Care vă sunt principalele atuuri?
În cadrul acestei întrebări este suficient să vă
concentraţi răspunsurile asupra responsabilităţilor esenţiale
ale slujbei ca să vă asiguraţi că atuurile voastre sunt
relevante pentru intervievator. Aveţi grijă să nu divagaţi
prea mult; alegeţi una sau două calităţi care sunt realmente
importante pentru slujba aceasta.

82
 Care vă este principala slăbiciune?
Aceasta este o întrebare-capcană, care este şi
dificilă. Vă cere să spuneţi ceva negativ despre propria
voastră persoană. Împotriviţi-vă! Cea mai bună apărare pe
care o puteţi folosi presupune una dintre următoarele
variante:
- folosiţi umorul;
- referiţi-vă la ceva personal, nu la ceva asociat activităţii
profesionale („Sunt complet nepriceput la tot ce ţine de
gospodărie....”);
- menţionaţi un episod vechi, din care, între timp, aţi desprins o
lecţie („Acum 15 ani aş fi zis întocmirea documentaţiilor, dar
am învăţat să-mi rezerv câte o jumătate de oră la începutul
fiecărei zile pentru asta. Acum bănuiesc că am devenit mai
priceput decât restul colegilor mei”);
- referiţi-vă la ceva ce intervievatorul va considera a fi un atu
(„Îmi vine greu să mă opresc în mijlocul unei activităţi. Am
tendinţa de a continua să lucrez până termin treaba de care m-
am apucat, deşi asta îmi atrage o mulţime de reproşuri din
partea familiei, fiindcă vin acasă seara târziu”.)
Toate aceste răspunsuri ar trebui să evite să vă trădeze vreo
slăbiciune reală şi ar trebui, de asemenea, să nu lase impresia că
sunteţi o persoană arogantă şi perfectă – ceea ce displace
intervievatorilor.

83
 Unde vă vedeţi peste cinci ani?
Trebuie să fiţi atenţi când răspundeţi la această
întrebare deoarece, dacă prezentaţi un obiectiv explicit şi
intervievatorul ştie că nu vi-l poate asigura, el va evita să vă
angajeze. De aceea fiţi deschis, dar nu uitaţi că angajatorul
doreşte să vadă dacă sunteţi ambiţioşi şi că veţi continua să
vă sporiţi valoarea pentru compania sa. Spuneţi ceva de
felul : „Sunt o persoană ambiţioasă şi îmi place să fiu
mereu în mişcare şi să progresez. Nu poţi însă adapta
slujba la o listă preprogramată de condiţii. Mi se pare mult
mai benefic să laşi ca postul să te propulseze”.

Cum v-ar descrie colegii?

Aceasta este o invitaţie de a vă enumera atuurile,
aşa că nu o rataţi. Concentraţi-vă asupra calităţilor de bun
coleg: susţinător, membru de echipă dedicat etc. Ca şi în
cazul celorlalte întrebări, nu este înţelept să faceţi afirmaţii
exagerate. Puteţi fi dat în vileag dacă referinţele vă sunt
verificate sau după ce începeţi slujba, dacă aceasta vă este
oferită. Desigur, veţi prezenta totul într-o lumină favorabilă.
De aceea, dacă sunteţi o persoană mai singuratică, dar care
se înţelege bine cu toţi, puteţi răspunde ceva de genul : „Ar
zice că am fost unul dintre membrii mai puţin expansivi ai
echipei, o figură populară în rândul celorlalţi şi pe care ei
se pot baza că va trage alături de echipă când vor apărea
greutăţi.”

84
 Cum v-ar descrie prietenii?
Răspunsul greşit la această întrebare ar fi: „Care
prieteni?”. Replica trebuie să se deruleze cam pe baza
aceloraşi linii directoare din „Cum v-ar descrie colegii?”.
Nu fiţi nerealist în privinţa persoanei voastre, dar alegeţi
punctele cele mai puternice care vor fi relevante.
Întotdeauna merită amintite loialitatea şi susţinerea.
Intervievatorul încearcă pur şi simplu să obţină o
imagine cât mai completă a personalităţii voastre, care să-l
ajute să aprecieze dacă vp veţi înţelege cu cei alături de care
veşi lucra.
Ce preocupări exterioare muncii aveţi?
Intervievatorul încearcă să afle mai multe despre
voi. Hobby-urile pe care le aveţi îi vor spune dacă sunteţi o
persoană sportivă, competitivă, căreia vă place să lucraţi
singur sau în colectiv etc. Nu inventaţi hobby-uri, totuşi
alegeţi-le pe cele care arată că aţi fi genul de persoană pe
care o caută intervievatorul.
Ce carte citită în ultimul timp v-a plăcut?
Nu oferiţi un titlu la modă sau o carte de referinţă
din domeniul vostru de activitate pe care, de fapt, nu le-aţi
citit. Vi se pot adresa întrebări despre ele. Nu trebuie să
menţionaţi nici cea mai recentă pe care aţi citit-o, aşa că
alegeţi una care v-a plăcut cu adevărat şi care este ceva mai
neobişnuită – arătând că nu sunteţi pur şi simplu un tip între
mulţi alţii, cu gusturi comune. Puteţi alege un clasic mai
aparte, un titlu de avangardă sau o biografie – în orice caz,

85
ceva care să dovedească o latură originală a voastră, pe care
doriţi s-o vadă intervievatorul.

Verificaţi dacă sunteţi pregătit

Iată o listă a întrebărilor abordate în acest capitol.
După ce v-aţi pregătit răspunsurile pentru fiecare, notaţi-le
concis în coloana din mijloc. În coloana din dreapta treceţi
un exemplu pozitiv cu care puteţi susţine răspunsul
respectiv. Asiguraţi-vă că sunteţi pregătit să faceţi faţă
oricărei întrebări din acest capitol.
Tabel 2.4.
Exerciţiu pentru prezentarea la interviul de angajare
Întrebarea Răspuns Exemplu
Povesteşte-mi despre tine
Ce vă place cel mai mult la
slujba pe care o aveţi în
prezent?
Care este problema cea mai
mare cu care v-aţi confruntat
în activitatea profesională?
De ce doriţi să plecaţi de la
slujba actuală?
Cum este şeful vostru
actual/cel mai recent?
Care credeţi că este rolul
unui......(slujba voastră
curentă)?
Ce ştiţi despre compania

86
noastră?
De ce doriţi această slujbă?
Cu ce credeţi că puteţi
contribui de pe acest post?
Cât timp vă aşteptaţi să
rămâneţi în compania
noastră?
Care vă sunt principalele
atuuri?
Care vă este principala
slăbiciune?
Unde vă vedeţi peste cinci
ani?
Cum v-ar descrie colegii?
Cum v-ar descrie prietenii?
Ce preocupări exterioare
muncii aveţi?
Ce carte citită în ultima vreme
v-a plăcut?

Aşadar, pregătiţi-vă întrebările cele mai posibile şi

asiguraţi-vă că:
• ascultaţi întrebarea;
• răspundeţi la cea care v-a fost adresată;
• sunteţi cât mai concis, fără a omite nimic relevant;
• formulaţi răspunsul în termeni care să arate că sunteţi
potrivit pentru această slujbă.

87
 2.3. Obţinerea unui job / post mai bun

Întrucât am ajuns să petrecem cea mai mare parte

din timp la serviciu, ne dorim un loc de muncă unde să ne
facă plăcere să mergem zi de zi. De aceea, când lucrurile
scârţâie, e momentul să te gândeşti la un job nou.
Eşti eficient in cautarea unui loc de muncă ?
CV-ul este de bază în procesul căutarii unui loc de
muncă. Reprezintă cartea ta de vizită şi singurul instrument
care te cheamă la interviu. Pentru a-ţi evalua şansele, poţi
urmări dacă te regăseşti între caracterizarile de mai jos :
• eşti flexibil : îţi adaptezi talentul şi calităţile la cele
cerute de angajator. Dacă ai realizat ceva deosebit, nu
ezita să menţionezi acest lucru. Dacă ai primit premii,
distincţii, trece-le în CV ! De asemenea, nu uita de
cursurile post-universitare pe care le-ai absolvit. Sau de
voluntariatul în cadrul diverselor organizaţii ;
• eşti concis : după ce CV-ul tău a fost gata, ai rugat cel
puţin un prieten ori un coleg să-l citească. Astfel, îţi
măreşti şansele ca CV-ul să-i placă şi unui posibil
angajator ;
• eşti cinstit : toate datele pe care le-ai introdus în CV
sunt adevărate. Altfel odată descoperită frauda, rişti nu
numai să fii concediat la scurt timp de la angajare, dar şi
să-ţi rămână marcat numele în bazele de date ale
companiilor ;

88
• eşti atent la detalii : verifică-ţi de mai multe ori CV-ul şi
scrisoarea de motivaţie şi corectează toate greşelile de
ortografie sau de gramatică ;
• eşti politicos : include întotdeauna şi o scrisoare de
intenţie (motivaţie), în care îi reaminteşti angajatorului
că eşti interesat, calificat şi disponibil pentru acest post ;
• eşti respectuos : ştii că nu poţi pretinde orice poziţie şi
orice salariu doar pe baza unui nume ;
• eşti responsabil : întrucât angajatorii se aşteaptă ca
persoana să ocupe o poziţie, să fie promptă şi punctuală,
încearcă să îndeplineşti aceste dorinţe.

Cuvinte-cheie din CV
În era CV-urilor electronice, cuvintele-cheie fac
CV-ul să fie remarcat mai uşor. Acestea redau esenţa
cunoştinţelor tale, a aptitudinilor şi calităţilor, fiind folosite
pentru a căuta mai rapid CV-ul dorit într-o bază de date cu
zeci, sute sau mii de CV-uri.
• cuvintele-cheie sunt descrieri concrete precum : C++,
UNIX, reţea, cablu, project management şi altele. Chiar
şi numele cunoscute de companii sau universităţi pot fi
folosite pe post de cuvinte-cheie, mai ales când se
doreşte restrângerea unei căutări, dintre sute de CV-uri ;
• pentru posturile din management, aptitudinile
,,comunicare eficientă’’, ,,munca în echipă’’ etc. pot fi
folosite drept cuvinte-cheie ;
• chiar şi verbele de acţiune pot fi cuvinte-cheie : a
dezvolta, a analiza, a negocia etc.

89
 Lista cuvintelor-cheie provenite din :
• titlul postului – inginer software, agent vânzări,
marketing-manager, controlor aptitudini şi
responsabilităţi ; cercetare de piaţă, planificare
strategică, lansarea noului produs, raportarea variaţiilor,
calcularea costurilor ;
• acronime şi terminologie specifică : TCP/IP, C++,
Windows NT Server, Microsoft Excel, Linux ;
• certificate şi diplome : licenţiat în litere, absolvent al
Facultăţii de Relaţii Internaţionale, atestat de traducător.

Cum să creezi un CV cu cuvinte-cheie

• gândeşte-te la cuvintele-cheie din titlurile posturilor, la
termenii specifici domeniului tău de activitate şi la
pregătirea necesară pentru obţinerea unui anumit post ;
• imprimă CV-ul, citeşte-l şi încercuieşte cuvintele-
cheie ;
• scrie o listă cu sinonimele şi cu întreaga familie de
cuvinte (de exemplu : ,,cumpărături’’, ,,cumpărător’’
etc.);
• din această listă de cuvinte subliniate în CV, alcătuieşte
un index al cuvintelor-cheie pe care să-l incluzi în CV ;
• foloseşte acronime (ISO, TCP/IP), dar notează în
întregime abrevierile mai puţin obişnuite sau, cel mai
bine, foloseşte ambele forme.

90
 Esenţial de ştiut despre CV : majoritatea
angajatorilor alocă unui CV între 30 şi 60 de secunde,
căutând doar cuvintele-cheie !

Ce spun angajatorii despre CV

• 93% dintre angajatori pun mare preţ pe formatul grafic ;
în cazul CV-urilor tipărite, hârtia trebuie să fie de
calitate, să aibă o culoare deschisă – alb sau ivoriu, iar
fonturile să fie alese dintre cele care se citesc uşor ;
• 80% dintre angajatori consideră că, la datele de contact,
este suficientă adresa de e-mail sau un număr de
telefon, nefiind nevoie de un numar de fax etc. ;
• mai mult de 2/3 dintre angajatori vor o scisoare de
motivaţie la fiecare CV ;
• 75% dintre angajatori spun că ar citi CV-urile care omit
datele angajărilor anterioare, majoritatea declarând că ar
cere prin telefon datele înaintea interviului;
• 62% dintre cei care se ocupă de recrutarea personalului
se mulţumesc cu un CV de o pagină, cel mult două.

Cum suplineşti lipsa experienţei din CV

I se întâmplă fiecăruia, măcar o dată în viaţă, să
încerce să obţină un post şi să se lovească de ceea ce se
numeşte ,,paradoxul carierei’’ : ai nevoie de experienţă
pentru a obţine un loc de muncă. Dar ai nevoie de un loc de
muncă pentru a acumula experienţă ! Tinerii, mai ales, se
găsesc în această situaţie ingrată. În continuare, iată câteva
soluţii ce te pot scoate din impas :

91
• voluntariatul este cea mai simplă metodă
Poţi să apelezi la ONG-uri, te poţi implica în proiecte,
acţiuni. Dacă vrei să ţinteşti direct, poţi apela la o companie
din domeniul în care doreşti să activezi şi să te interesezi
dacă are programe de voluntariat sau de internship. Este o
metodă eficientă de a ajunge să comunici direct cu viitorii
tăi angajatori.
• realizarea unui portofoliu cu proiecte şi idei creative
din domeniul de activitate al angajatorului te ajută să
câştigi, independent, experienţa.
• implicarea unui grup de studenţi în cadrul unui
proiect este o altă soluţie.
Discută cu şefii de catedră ai unei specializari – ei pot da
relaţii directe ; de asemenea, te pot ajuta să-ţi dezvolţi şi
abilităţile cerute de angajatori, asistând la cursurile
universitare din aria lor de interes. Unii angajatori consideră
că şi atitudinea poate fi un bun înlocuitor al experienţei ; ei
susţin că au fost martori la unele situaţii în care angajatorii,
chiar pentru poziţii importante, au angajat pentru atitudine
şi nu pentru o experienţă impresionantă.

Secretele întocmirii CV-ului

• să fie concis şi axat pe realizări, nu pe valenţe şi
trăsături de personalitate, greu evidenţiabile ;
• să ţintească postul dorit ;
• să conţină cuvinte-cheie, ca să fie uşor de remarcat de
către angajator ;

92
• să abunde în relatări referitoare la planurile profesional
şi public şi deloc în privinţa celui privat ;
• să conţină abilităţi de bază, precum munca în echipă,
flexibilitatea, automotivarea (angajatorii apreciază
foarte mult persoanele capabile să lucreze în echipă, să
preia proiecte noi şi variate şi, mai ales, persoanele care
nu sunt neapărat preocupate de remuneraţie, ci de
satisfacţia personală).

Când şi cum abordezi partea financiară

Concentreză-te pe ceea ce este important pentru
tine. Poate că ar trebui să te mai gândeşti cum vezi tu
munca în acea companie şi să formulezi cereri rezonabile.
Nu e rău să ceri mai mult decât ţi s-a oferit iniţial, dar
trebuie să fii realist. Cei mai mulţi angajatori îşi fac
,,temele’’ şi vin cu oferte justificate, având în vedere
situaţia de pe piaţa muncii. Deşi sunt deshişi la propuneri şi
negocieri, se aşteapta ca acestea să se bazeze pe date
obiective, nu pe emoţii. Altfel, nu vor putea fi convinşi să
accepte.
Recomandăm când ţi se face o ofertă, nu te repezi
să ceri mai mulţi bani. Gândeşte-te la tot pachetul, nu
numai la grila de salarizare. Analizează şi celelalte
beneficii : o săptămână în plus de vacanţa, tichete de masă,
înscrierea întregului salariu în cartea de muncă,
posibilitatea de a contracta credite, bonusuri la salariu,
atmosfera din cadrul firmei, şansele de promovare, şansa de
a dobândi noi cunoştinţe şi abilităţi etc.

93
 Salariul şi beneficiile le veţi negocia în strânsă
legătură cu valoarea personală, dar şi cu cea oferită în
industria respectivă. În multe situaţii, subevaluarea şi
supraevaluarea pot fi criterii de respingere.

Ce să spui şi ce să nu spui
• spui tot ce ştii legat de slujba vizată ori din industria
respectivă ;
• faci şi analize atunci când ţi se cer doar informaţii la zi
(să emiţi o opinie), pentru angajatori fiind foarte
important să vadă şi cum judecă un candidat ;
• nu faci referire la episoade negative din organizaţiile
prin care ai trecut, fiindcă l-ar pune pe unul din foştii
angajatori într-o lumină proastă ;
• să foloseşti la capacitate maximă onestitatea –
angajatorii dispun de multe trucuri pentru a formula
întrebările, aşa încât un candidat care-şi supralicitează
norocul ori istoria personală riscă să piardă pe termen
lung şansa postului dorit; în plus, un bun recrutor nu
poate fi păcălit.

Unde cauţi un loc de muncă şi cum îţi vinzi

,,brandul’’ personal
În ziua de azi, şi angajatorii, şi candidaţii încearcă
toate mijloacele de angajare : ziarele, internetul, agenţiile
de recrutare, inclusiv Agenţia Judeţeană de Ocupare a
Forţelor de Muncă, reţeaua de relaţii.

94
 Şi fiecare candidat alege în funcţie de profilul
său : dacă e hotărât să se confrunte cu alţi candidaţi, va
alege competiţia. În acest caz, cea mai simplă, mai rapidă şi
mai economică modalitate de căutare e Internetul, folosind
serviciile site-urilor ce oferă servicii profesioniste de
mediere a locurilor de muncă. Piaţa confirmă că Internetul
devine o modalitate din ce în ce mai căutată, mai ales
pentru joburile mediu importante şi chiar şi pentru posturile
de vârf. Pentru cele din urmă există obiceiul de a se apela la
o firmă de recrutare, dar în ultimii trei ani, accentul s-a
mutat şi spre mediul on-line, după creşterea accesului la
Internet în România.
Pentru candidaţii obişnuiţi, primul pas e trimiterea
CV-ului şi a scrisorii de motivaţie. Apoi urmează interviul.
În cazul candidaţilor foarte valoroşi, situaţia se schimbă: ei
sunt cei căutaţi, pentru că exista într-o bază de date, pe un
site de recrutare de top ori într-o agenţie de recrutare
prestigioasă, cu un CV actualizat, unde beneficiază de
confidenţialitate totală.
În lume, cel mai folosit mod pentru căutarea unui
serviciu este cel al relaţiilor (studiile arată că 90% din piaţa
de locuri de muncă se asigură astfel). Foarte important este
cum comunici intenţia de a căuta un job: întrebi prietenii,
cunoscuţii în funcţie de abilităţile pe care eşti sigur că le ai
şi nu dacă au nevoie de un jurnalist, un inginer, un medic
etc.

95
 2.4. Abilităţi de comunicare managerială şi de
gestionare a relaţiei cu clienţii

Cu toţii manifestăm atât atitudini pozitive, cât şi

negative. În funcţie de atitudinile manifestate, vom
identifica trei tipuri principale de comportament. Într-o
relaţie de colaborare, dar şi de subordonare, avem nevoie de
o comunicare eficientă. Acest lucru se poate realiza , în
primul rând, prin cunoaşterea individuală, cât şi prin
cunoaşterea interlocutorilor noştri.24
Atitudinile pozitive se manifestă prin:
• deschidere faţă de cei din jur;
• iubire de oameni;
• sinceritate şi corectitudine;
• credinţă şi loialitate;
• ambiţie şi voinţă de fier;
• responsabilitate asumată:
➢ pentru munca lui şi a întregii echipe;
➢ pentru ce, cum şi când comunică;
➢ pentru acţiunile şi inacţiunile companiei.
• separarea subiectivului de profesional;
• respect şi seriozitate pentru tot ceea ce face;
• respectarea cuvântului dat;
• primeşte şi oferă feed-back;
• atitudine proactivă;

24
Clubul întreprinzătorului român, seminar, 2009

96
 • comunicare eficientă şi profesională.
Atitudinile negative se manifestă prin:
• neimplicare în relaţia cu compania şi colegii;
• neasumare de responsabilităţi;
• dispreţ pentru tot ceea ce face;
• lipsă de voluntariat şi profesionalism;
• frustrare;
• frică;
• reticenţă;
• gândire negativă;
• egoism;
• egocentrism;
• indecizie;
• indiferenţă;
• nepăsare.
În funcţie de aceste atitudine, putem să intuim corect
comportamentul oamenilor.
Comportamentul oamenilor reprezintă conduita
unei persoane într-un anume mediu şi pe o perioadă
determinată şi are la bază manifestarea atitudinii omului
faţă de viaţă şi faţă de cei din jur. Comportamentul poate fi:
➢ asertiv;
➢ agresiv;
➢ pasiv sau non-asertiv.
Comportamentul asertiv este acţiunea prin care o
persoană îşi susţine punctul de vedere sau drepturile, fără
să-i lezeze pe ceilalţi.

97
De ce trebuie să fii asertiv?
➢ pentru a fi corect cu ceilalţi şi cu tine însuţi;
➢ pentru a-ţi apăra punctul de vedere;
➢ pentru a avea relaţii de muncă corecte şi apropiate.
Când să fii asertiv?
➢ atunci când ai încredere că asertivitatea are sens;
➢ atunci când nu îţi este teamă să îţi dezvălui
sentimente;
➢ atunci când doreşti să obţii o situaţie reciproc
avantajoasă, de genul câştig – câştig.
Formele de manifestare ale comportamentului asertiv
Comportamentul verbal:
• spune ceea ce vrea, gândeşte sau simte cu adevărat,
dar într-un mod direct şi util;
• vocea este fermă, calmă şi expresivă;
• comunică cu tact şi cu umor;
• foloseşte propoziţii care încep cu pronumele
personal “eu”;
• cuvintele sunt clare şi obiective, puţine şi bine alese.
Comportamentul nonverbal:
• ascultă atent ce spune interlocutorul;
• are o atitudine calmă şi sigură;
• transmite grijă şi putere;
• se uită în ochii celeilalte persoane, dar nu o fixează;
• îl înfruntă pe celălalt, dar fără să îl agreseze;
• mâinile sunt relaxate;
• ţine capul drept şi se apleacă spre cealaltă persoană
când vorbeşte;

98
 • are o expresie de om relaxat.
Comportamentul agresiv este acţiunea prin care pui în
inferioritate cealaltă persoană, arătând furie şi având la bază
evidenţierea sentimentelor.
Efectele unui comportament agresiv sunt următoarele:
➢ eliberare emoţională imediată;
➢ câteodată îţi dă sentimentul de putere;
➢ concilierea este întotdeauna întârziată;
➢ pierderea încrederii şi a prieteniei celorlalţi;
➢ vei fi urât de toţi cei cu care interacţionezi.
Formele de manifestare ale comportamentului agresiv
Comportamentul verbal – paraverbal:
• vocea este tare, încordată, rece şi revendicatoare;
• spune ce vrea, gândeşte sau simte, dar pe seama
altora;
• foloseşte “cuvinte grele” şi propoziţii care încep cu
pronumele personal “tu”;
• etichetează sau blamează pe cei din jur;
• foloseşte ameninţări sau acuzaţii, şi expresii de tipul
“eu ştiu mai bine”;
• face alegeri în numele altora.
Comportamentul non-verbal:
• face demonstraţii exagerate de putere;
• afişează un aer de superioritate;
• este extrem de tăcut;
• ochii sunt înguşti şi reci;
• aproape că priveşte prin celălalt;
• adoptă o poziţie de luptă, ofensivă;

99
 • ţine mâinile în şolduri şi invadează spaţiul personal;
• degetele sunt strânse în pumni sau îl ameninţă pe
celălalt;
• este tensionat şi pare furios.
Comportamentul pasiv sau non – asertiv este acţiunea
prin care îţi pui propria persoană în inferioritate,
manifestată prin a spune NU atunci când doreşti să spui
DA.
Efectele sunt următoarele:
➢ pierderea identităţii;
➢ pierderea aprecierii de sine şi a încrederii în forţele
proprii;
➢ etichetarea de către ceilalţi drept o persoană
nesigură şi slabă;
➢ vei fi agresat de ceilalţi;
➢ poţi avea depresie şi boli psihice.
Formele de manifestare a comportamentului pasiv sau
non-asertiv
Comportamentul verbal:
• se fereşte să spună ceea ce simte;
• vocea îi este slabă, ezitantă şi moale;
• şopteşte monoton;
• se scuză tot timpul şi pentru orice;
• are un comportament reactiv;
• personalitate slabă şi uşor de manipulat;
• foloseşte cuvinte cu înţelesuri multiple sau fără
sens;
• îi permite altuia să ia decizii în locul său.

100
Comportamentul non-verbal:
• se foloseşte de acţiuni în loc de cuvinte;
• speră ca cineva să îi ghicească gândurile;
• arată ca şi cum nu crede ceea ce spune;
• are privirea ezitantă şi ochii plecaţi;
• aprobă din cap la aproape orice spune celălalt;
• stă departe de interlocutor;
• nu ştie ce să facă cu mâinile care sunt umede şi
tremurătoare;
• arată stingher, îşi târâie picioarele;
• este tensionat şi inhibat.

2.5. Legătura structurală dintre atitudine şi

comportament

Tehnicile de programare comportamentală a

partenerilor sunt următoarele:
➢ calibrarea comportamentelor;
➢ centrarea pe interese comune;
➢ inducţia manipulativă;
➢ programarea comportamentelor.
Feed–back–ul este procesul prin care o persoană
primeşte informaţii despre modul în care comportamentul
său are o anumită influenţă asupra unei persoane sau a unui
grup de persoane.
Tipurile de feed-back sunt:
➢ evaluativ;
➢ prescriptiv;

101
 ➢ descriptiv;
➢ feed-forward
Feed-back-ul evaluativ are ca scop emiterea de
judecăţi în legătură cu ceea ce se observă sau a fost
observat la o persoană sau la un grup de persoane şi în
general se manifestă sub forma de etichetare.
Tipuri de feed-back evaluativ:
• pozitiv (este foarte bine recepţionat) – bun,
minunat, excelent;
• negativ (este distructiv şi foarte dureros) – rău,
dezagrabil, mizerabil.
Feed-back-ul prescriptiv constă în formularea de
prescripţii cu privire la ceea ce individul ar fi putut sau ar
putea să facă în viitor.
Acesta poate fi:
• eficient – când este solicitat;
• ineficient – când nu este solicitat.
Feed-back-ul descriptiv exprimă identificarea unor
comportamente specifice, precum şi a efectelor asupra
celorlalţi. Are la bază patru componente:
➢ observarea comportamentului;
➢ descrierea comportamentului;
➢ enumerarea presupunerilor observatorului;
➢ descrierea impactului produs asupra sa
(gânduri şi sentimente).
Se clasifică în:
➢ distructiv – este transmis într-un mod neinspirat;
➢ constructiv.

102
Formele de manifestare sunt:
➢ conştient – încuviinţarea prin semne;
➢ inconştient – privirea în gol pe fereastră, aţipitul;
➢ spontan – “excelent”, “mulţumesc mult”;
➢ cu solicitudine – “da, mi-a fost de folos”, “am avut
ce învăţa”;
➢ verbal – “nu”, “da”;
➢ non-verbal – aplecare în faţă sau în spate;
➢ formal – un formular sau exerciţiu de evaluare;
➢ informal – aplauze.

103
 TEMA 3
NEGOCIEREA COMERCIALĂ
INTERNAŢIONALĂ

3.1. Aspecte generale ale negocierii

3.2.Evoluţia conceptului şi contextului negocierilor
3.3.Clasificarea negocierilor comerciale
internaţionale
3.4.Tipuri de negocieri în afaceri
3.5.Principii ale negocierii comerciale
internaţionale
3.6. Tipuri de firme participante la negocieri şi
tipuri de negociatori

Obiectivele temei:
• înţelegerea conceptelor şi formarea
perspectivei asupra negocierii comerciale
internaţionale;
• cunoaşterea tipurilor de negocieri în
afaceri;
• abordarea principiilor negocierilor
comerciale internaţionale;
• analizarea tipurilor de firme participante la
negocieri;
• clasificarea şi reţinerea tipurilor de
negociatori.

104
Bibliografie recomandată:
❖ Blake T, Monton R.– Negocierea Perfectă,
Bucureşti, Editura Naţional, 1998;
❖ Bruck C. – Master of the Game: Steve Ross
and the Creation of Time Warner, New-York:
Penguin Books, 1994;
❖ Gârboveanu S. – Negociere şi comunicare în
afaceri, Editura Universitaria, Craiova 2002;
❖ Mecu Gh.– Tehnica negocierii în afaceri,
Editura Genicod, Bucureşti, 2001;
❖ Răşcanu R. – Psihologie şi comunicare,
Editura Universitaţii, Bucureşti 2001;
❖ Souni H.– Manipularea în negocieri, Editura
Antet, Bucureşti 2004;
❖ Tătarcă R. – Tehnici de negociere şi
comunicare, Editura Expert, Bucureşti 2000;
❖ Sandu M. – Stiluri de negociere în comerţul
internaţional, Ed. Pământul Piteşti, 2006;
❖ Shell G. R. – Negocierea în avantaj, Editura
Codecs, Bucureşti, 2005;
❖ Ury W., Fisher R., Patton B. – Getting to Yes,
trad. în fr., Editions Seuil, Paris, 2006.

105
 3.1. Aspecte generale ale negocierii

„Marile realizări vin de la ţelurile înalte.”

Regele Ching Din Chou (1100 î. Hr.)

Negocierea este un proces de comunicare interactivă,

care poate avea loc când dorim ceva de la alţii sau când
alţii doresc ceva de la noi25.
Orice negociere începe cu noi înşine. Primul
fundament al unei negocieri eficiente este stilul opropriu de
negociere, adică modul în care comunicăm când suntem
puşi în faţa unei situaţii ce conţine un conflict interpersonal.
Succesul nostru ca negociator eficient depinde de evaluarea
sinceră a punctelor forte şi a punctelor slabe ale modului în
care comunicăm.
Unii oameni posedă un spectru larg de stiluri de
negociere şi se pot adapta uşor la mai multe tipuri de situaţii
şi adversari. Alţii au, în felul în care acţionează, o gamă mai
limitată de stiluri. Pot fi foarte buni în situaţiile care
necesită instincte competitive, dar mai slabi când este vorba
de relaţii. Sau pot fi bine dotaţi cu aptitudini de cooperare,
dar slabi când situaţia reclamă recurgerea la tactici dure.
Mulţi experţi în negociere îi învaţă pe oameni să
adopte un singur stil, bun la toate, însă acest sfat nu este

25
Shell G. Richard– Negocierea în avantaj, Editura CODECS,
Bucureşti, 2005, p. 7

106
nici folositor, nici realist. Ceea ce trebuie să facem este să
descoperim cine suntem, ca negociatori, şi apoi să ne
străduim să ne creştem eficacitatea folosind calităţile pe
care le avem, nu să încercăm să ne transformăm în
altcineva.
Într-o negociere sunteţi un om cooperant, care se
străduieşte să satisfacă obiectivele fiecărei părţi, astfel încât
toţi să plece satisfăcuţi de la negociere sau sunteţi un om
mai competitiv, mai puţin interesat de ce simt alţii şi mai
interesat de propriile rezultate? Indiferent de răspuns,
suntem obligaţi ca negociatori să ne înţelegem preferinţele
şi propriul stil, să vedem cum se potrivesc acestea
diverselor situaţii, să ne planificăm propria strategie prin
cele patru etape pe care le urmează orice negociere şi să
încercăm să fim cât mai eficienţi, pregătindu-ne pentru
negociere, formulându-ne aşteptări înalte, ascultând cealaltă
parte şi dovedind integritate pe parcursul întregului proces.
Negocierea bazată pe informaţii pleacă de la ideea că
putem obţine rezultate mai favorabile pentru noi şi pentru
cei pe care-i reprezentăm printr-o permanentă căutare de
informaţii esenţiale despre situaţie şi despre părţile
implicate. Succesul nostru se va baza pe folosirea
îndemânatică a informaţiilor pe parcursul negocierii.
O variabilă critică în negociere este stilul personal.
Dacă nu înţelegem prea clar ce ne dictează instinctele şi
intuiţia să facem în diferite situaţii, vom avea probleme în
conceperea unor strategii şi reacţii eficace.

107
 În acest sens, elocvente sunt exepmlele date de G.
Richard Shell, director al Wharton Executive Negociation
Workshop, în cartea sa „Negocierea în avantaj”.
Astfel, odată, în timpul unei călătorii cu avionul
companiei, Steve Ross, fondatorul companiei Warner
Communications şi ulterior director general al lui Time
Warner Inc., juca , canastă cu soţia lui şi cu un alt cuplu.
Deoarece pierdea ultimul joc dinaintea aterizării, a ordonat
pilotului să mai facă ture pe deasupra aeroportului până o să
câştige şi el o mână26. Era modul tipic în care Ross aborda
„jocul” afacerilor, iar cei care negociau împotriva lui
trebuiau să ţină cont de această trăsătură de personalitate.
Prin contrast, Larry King, populara gazdă a
programului de interviuri „Larry King Live” de la CNN,
avea reputaţia uneia dintre cele mai amabile persoane din
lumea marilor spectacole. În 1987, impresarul lui a decis
să-l promoveze pe King şi la alte reţele de televiziune.
Ideea era să adune mai multe oferte concurente, după care
să-i ceară proprietarului CNN, Ted Turner27, o majorare de
câteva milioane de dolari. Planul începuse bine: impresarul
a obţinu de la diferite reţele de televiziune oferte de şapte
cifre. Dar Turner era de neclintit, aşa că impresarul a jucat
cartea „ofertei concurente”, spunând că Larry King s-ar

26
Connie Bruck – Master of the Game: Steve Ross and the Creation of
Time Warner (New-York: Penguin Books, 1994), p. 93

108
putea muta la o altî reţea, dacă Turner nu-i făcea şi el o
ofertă corespunzătoare.
Turner îl ştia de mulţi ani pe King, cunoscându-l ca
pe un tip loial şi cooperant, nu ca pe un negociator dur. Cu
impresarul alături în biroul lui, Turner a ridicat receptorul şi
l-a sunat direct pe King. După o scurtă conversaţie despre
timpurile bune de odinioară şi despre cât de mult îl place pe
King ca om, Turner şi-a lansat deschis rugămintea: „Rămâi
cu mine”, a spus el. – „O.K., rămân”, a răspuns King
simplu. Impresarul a rămas uimit. Dar King era mulţumit; îi
convenea cât câştiga, îi plăcea de Ted Turner, după cum îi
plăcea şi faptul că Turner îl aprecia pe el.
Morala: Dacă sunteţi din fire o persoană amabilă şi
maleabilă, nu încercaţi să deveniţi Steve Ross la masa de
negociere, pentru că nu o să reuşiţi. Iar dacă sunteţi din fire
competitiv, nu vă pierdeţi timpul încercând să păcăliţi
oamenii, făcându-i să vă creadă un sfânt. Fiţi voi înşivă şi
încercaţi să vă utilizaţi propriul stil cât mai eficient.

3.2. Evoluţia conceptului şi contextului

negocierilor

Marea majoritate a mijloacelor utilizate în

rezolvarea problemelor internaţionale – tratativele,
medierea, concilierea, arbitrajul, recurgerea la organisme
sau acorduri regionale – include procesul negocierii.
Căutând o definire a noţiunii de negociere, este necesar să
luăm în calcul că dinamica gândirii umane aduce cu sine o

109
evoluţie a reprezentărilor în cuvintele, termenii uttilizaţi. În
acest context, concepţia despre negociere a suferit
modificări.
Caracterul din ce în ce mai complex al relaţiilor
internaţionale reclamă noi metode de soluţionare a
problemelor pe cale diplomatică, ţinând seama de asocierea
dintre diplomaţie şi negocieri.
Prin conţinutul lor, negocierile diplomatice
constituie un proces de colaborare internaţională pentru
obţinerea unui acord între părţi, fiind subordonate unui
interes comun şi reprezentând o cerinţă a intereselor
specifice statelor. Rămând un instrument indispensabil al
reglementării diferendelor, negocierea este astăzi pe plan
internaţional dialogul de colaborare şi dezvoltare al
relaţiilor dintre state pe linia soluţionării marilor probleme
ale lumii contemporane, pe linia dezvoltării social-
economice. În domeniul relaţiilor economice, negocierea
este dialogul ce se desfăşoară în scopul încheierii unei
înţelegeri – cadru între state, detaliindu-se apoi în înţelegeri
pe probleme concrete, realizându-se în trepte de la nivel
macroeconomic la nivel microeconomic.
Este util de remarcat că diversele puncte de vedere
asupra a ceea ce trebuie înţeles prin „a negocia” au condus
la diferite imagini ale negocierilor de-a lungul secolelor.
Dicţionarele altor ţări arată că „a negocia” (negotiari,
negocier, to negociate, unterhandeln, negoziare) înseamnă:
a trata, a discuta pentru a ajunge la o convenţie economică,
politică, culturală etc., pentru a perfecta sau a o încheia.

110
Corespondenţeleîn diverse limbi ale verbului „a negocia”
nu sunt absolut echivalente.
Noţiunea a evoluat, înregistrând în timp unele
diferenţieri de nuanţe, specifice dezvoltării pe plan politic şi
social, ca urmare a multiplicării schimburilor economice,
precum şi în funcţie de diplomaţia timpului şi regiunii.
În literatura italiană, termenul „negotiari” plasează
negocierea în zona comerţului, explicând de ce negocierea
este funcţia centrală a comerţului. În Franţa, termenul
„negocier” lărgeşte sfera negocierii la nivel
macroeconomic, explicând de ce se afirmă că negocierea
este funcţia centrală a diplomaţiei. În Anglia, „to negotiate”
preia sensul suplimentar menţionat prin analogie cu
obstacolele ce se cer depăşite în cadrul negocierii pentru
realizarea între parteneri a unui consens de interese şi
avantaje.
Definiţiile diferite ale verbului „a negocia” pot fi
considerate ca orientative. Se impune tot mai mult ideea
negocierii în activitatea economică. Vom enumera unele
din cele mai întâlnite definiţii date negocierii:
➢ un complex de procese care au scop rezolvarea,
clarificarea, obţinerea unei înţelegeri asupra unei
probleme;
➢ discuţii, proceduri, corespondenţă între doi sau mai
mulţi parteneri în vederea realizării unei înţelegeri
asupra unei probleme;
➢ un ansamblu de acţiuni în care se tratează şi
analizează probleme ce interesează îndeosebi

111
 participanţii la negociere, cu scopul găsirii soluţiilor
de rezolvare a problemelor tratate, soluţii care să
aibă la bază realizarea loială a intereselor fiecărei
părţi participante direct sau indirect la negociere;
➢ negocierile reprezintă totalitatea discuţiilor purtate
între doi sau mai mulţi parteneri, scris sau verbal, în
legătură cu un deziderat economic comun, ca:
tranzacţii comerciale, cooperări economice,
abordarea reciprocă de facilităţi comerciale sau
fiscale, aderarea la anumite organisme
internaţionale etc.;
➢ negocierile sunt forme de colaborare între două sau
mai multe părţi în vederea ajungerii la o înţelegere,
ce poate fi consemnată într-un tratat, acord sau
contract;
➢ negocierea este un ansamblu de discuţii între doi
parteneri cu şanse teoretice egale privind probleme
de interes comun;
➢ negocierea este un ansamblu de tehnici utilizate de
cel puţin doi parteneri pentru un consens;
➢ negocierea este un proces complex de planificare,
analiză între doi sau mai mulţi parteneri care
urmăresc rezultate diferite;
În literatura de specialitate contemporană, negocierea
comercială internaţională este definită ca fiind un proces
organizat de comunicare între doi sau mai mulţi parteneri
din ţări diferite, care îşi propun adaptarea progresivă a

112
poziţiilor lor în scopul realizării unei înţelegeri de afaceri
reciproc acceptabile, materializată în contractul extern.
Între negocierile economice purtate la diferite niveluri
există o strânsă legătură. Astfel, negocierile
macroeconomice crează un cadru favorabil de desfăşurare a
negocierilor microeconomice între firme, iar acestea, la
rândul lor, creează un climat propice pentru aprofundarea
colaborării la nivel macroeconomic.
În prezent28, România are încheiate, cu toate statele
partenere, tratate economice sub diverse forme: declaraţii
comune, acorduri şi programe generale, protocoale
comerciale şi de cooperare tehnico-ştiinţifică, acorduri şi
convenţii de colaborare tehnică şi garantate fito-sanitar, al
transporturilor etc.
La stabilirea acordului general şi specific trebuie să se
aibă în vedere următoarele tipuri de înţelegeri:
• întâlniri la nivel înalt – între şefi de stat, cu ocazia
c ărora se semnează acorduri generale de comerţ şi
cooperare;
• documente bilateral sau multilateral negociate
sau semnate la nivel guvernamental de prim-miniştri
sau miniştri;
• înţelegeri interdependente – între ministere şi alte
organe centrale în vederea reglementării comerţului;

28
M. C. Sandu – Stiluri de negociere în comerţul internaţional, Ed.
Pământul Piteşti, 2006, p. 13

113
 • protocoale ale comisiilor mixte
interguvernamentale de comerţ şi cooperare
economică.
A.Stabilirea cadrului general presupune:
- cunoaşterea situaţiei de ansamblu şi a conjuncturii
economice, politice şi militare mondiale;
- delimitarea cadrului juridic extern – norme de drept
internaţional, uzanţe, acorduri bi şi multilaterale;
- cunoaşterea strategiei de dezvoltare şi a situaţiei balanţei
de plăţi a ţării noastre, taxe vamale la import, indicatori de
rentabilitate, restricţii de echilibru valutar, acordarea de
licenţe;
- cunoaşterea situaţiei ţării din care provin partenerii
potenţiali prin studierea unei monografii de date cât mai
complexe şi actualizate.
B. Cadrul specific cuprinde particularităţile pieţei
produsului şi caracteristicile relaţiilor cu partenerii de
negociere şi vizează următoarele aspecte:
- produsul în contextul pieţei importatorului;
- situaţia partenerului de negociere;
- stabilirea cât mai exactă a poziţiei de negociere a
partenerului.

Trăsăturile negocierii comerciale internaţionale sunt:

- negocierea este o formă de comunicare între părţi, adică
de transfer reciproc de informaţii (mesaje) prin
intermediul unui limbaj. Prin comunicare se stabileşte
starea de negociere ce permite armonizarea intereselor

114
 diferite ale partenerilor pentru realizarea unui proiect
comun;
- negocierea comercială are ca obiect un proiect lucrativ,
ce trebuie să aducă părţilor un câştig (lucrum). Însăşi
etimologia termenului (în latină negotiari) trimite la
ideea de comerţ, de tranzacţii între părţi care vor să
realizeze împreună o afacere;
- negocierea presupune existenţa anumitor condiţii şi se
bazează pe norme, uzanţe şi practici specifice; este un
proces organizat;
- negocierea internaţională are un caracter intercultural,
în sensul că părţile aparţin unor culturi diferite, iar
încheierea şi derularea afacerii se realizează într-un
context intercultural. Ca atare, procesul de comunicare
şi de armonizare a intereselor este complex şi este
influenţat de o diversitate de factori de natură socio-
culturală, politică, ideologică, juridică etc;

115
 3.3. Clasificarea negocierilor comerciale
internaţionale

Există trei categorii de negocieri comerciale

internaţionale:
1) Instrumentele de politică comercială
guvernamentală
Sunt documente interstatale prin care se
reglementează raporturile comerciale dintre ele, pe anumite
perioade de timp. Sedisting urmatoarele tipuri de acorduri
interstatale:
a) Acordurile de cooperare comercială şi tehnico-
ştiinţifică
Se negociază în numele guvernelor şi se semnează de
şefii de guverne sau de şefii de state sau de împuterniciţii
lor. În conţinutul lor sunt incluse principii şi reguli prin care
se reglementează modul de cooperare între organizaţiile
comerciale interesate, respectiv modul în care statele se
angajează să le sprijine şi să le acorde facilităţi de politică
comercială. Un accent aparte se pune pe modul de sprijinire
a colaborării tehnico-ştiinţifice.
b) Acorduri comerciale
Se negociază de catre delegaţi ai ministerelor
investite cu coordonarea politicii comerciale externe şi se
semnează de împuterniciţi ai acestora, în numele
guvernelor. Acordurile comerciale încheiate pe perioade de
un an sau mai mulţi ani reglementează modul de sprijinire
al dezvoltării schimburilor de bunuri şi servicii. De multe

116
ori, ele conţin liste anexate de mărfuri enunţiative sau
prevăzute cu contingente cantitative sau valorice pană la
nivelul cărora se autorizează valoarea schimbului.
c) Acorduri valutare
Se negociază de delegaţi ai ministerelor de finanţe şi
se semnează în numele guvernelor. În cadrul acestor
acorduri se remarcă: acordurile de plăţi bazate pe clearing
(compensaţie globală fară mişcare naturală), acordurile de
credit, acordurile pentru scutire de dubla impunere.
d) Acordurile comisiilor mixte guvernamentale de
colaborare comercială şi tehnico-ştiinţifică
În relaţiile comerciale dintre multe state ale lumii au
fost instituite comisii interguvenamentale menite să
examineze periodic şi să sprijine evoluţia colaborării lor
comerciale. Rezultatele negocierilor acestor comisii sunt
consemnate în instrumentele de politică comercială. De
regulă, sesiunile comisiilor mixte au loc anual.
2) Contractele comerciale intenaţionale
Contractele comerciale internaţionale fac obiectul
negocierilor comerciale între comercianţi, întreprinderi
producătoare sau alte organizaţii comerciale autorizate să
săvârşească fapte de comerţ exterior, fiecare având
domiciliul sau sediul în ţări diferite.
3) Soluţionarea litigiilor rezultate din derularea
instrumentelor de politică comercilă guvernamentală şi
din derularea contractelor comerciale externe.
În textul instrumentelor de politică guvernamentală şi
în contractele comerciale externe se spulează posibilitatea

117
negocierii litigiilor ivite în cursul derulării lor, respectiv
soluţionării lor pe cale amiabilă, iar în caz de nereuşită, pe
calea recurgerii la o instanţă de arbitraj internaţional.
Trebuie avut în vedere că arbitrajul internatioanal,
oricât ar fi de obiectiv, nemulţumeşte pe una din părţi, iar în
anumite cazuri pe toate părţile, încarcă atmosfera
conlucrării viitoare şi, nu de puţine ori, duce la destrămarea
raporturilor comerciale dintre pârât şi reclamant. Ori în
comerţul exterior, în condiţiile unei concurenţe puternice,
permanente, fiecare parte, şi cu deosebire exportatorul de
bunuri şi servicii, trebuie să promoveze o politică
comercială de înţelegere, de păstrare a segmentelor de piaţă
câştigate, de consolidare a raporturilor cu diferiţi parteneri
de reputaţie internaţională.
Poate că în nicio împrejurare, diplomaţia comercială
nu are o însemnătate mai substanţială decât în cazul
negocierilor pentru soluţionarea litigiilor şi păstrarea
bunelor relaţii. Este evident că cel care se pripeşte să
recurgă la serviciile arbitrajului dovedeşte incompetenţă
incompatibilitate cu meseria de negociator experimentat, de
elită.

118
 3.4. Tipuri de negocieri în afaceri

Afacerea reprezintă un fapt binecunoscut de fiecare

dintre noi, odată cu trecerea la un nou mod de organizare
socio-politico-economică, o importanţă din ce în ce mai
mare a revenit programelor referitoare la afaceri. Respectiv,
unor programe complexe, prin intermediul cărora se
urmăreşte a pregăti, a organiza şi a conduce resursele
umane, a dezvolta activitatea antreprenorială prin planuri de
acţiune structurală şi a mobiliza intreaga echipă în demersul
comun către reuşită.
Negocierea afacerilor este o formă particulară de
negociere, centrată pe existenţa unui produs sau a unui
serviciu, pe de o parte, şi a unei nevoi de satisfăcut, pe de
altă parte. Acordul are caracter comercial şi se poate
concretiza într-un act de comerţ, o convenţie, o comandă,
un contract de vânzare-cumpărare, un parteneriat, un
leasing etc. sau doar în modificarea unor clauze, a unor
niveluri de preţ, a unor condiţii de calitate sau de livrare,
transport etc.

Tipuri de negocieri în afaceri:

1) Negocierea colectivă – echipa managerială obţine
anumite beneficii de eficienţă prin faptul că încheie
acorduri colective cu agenţii negociatori care îi reprezintă
pe angajaţi, pentru că negocierile individuale ar putea da
naştere unor reguli diferite pentru fiecare angajat în parte.
Dacă negociatorul atinge independenţa managerială, atunci:

119
 − poate declanşa nemulţumiri în cadrul
companiei;
− poate îndemna angajaţii să fie loiali faţă de
sindicat şi să accepte hotărârile luate de
acesta;
− poate produce, în sânul societăţii comerciale o
ruptură care ameninţă autoritatea ei, bazată pe
renume, mândrie, respect de sine şi colaborare
în căutarea soluţiilor.
2) Negocierea distributivă este cea care corespunde
unui joc cu suma nulă şi ia forma unei tranzacţii în care nu
este posibil ca o parte să câştige, fără ca cealaltă parte să
piardă.
În această optică, negocierea pune fată în fată doi adversari
cu interese opuse şi devine o confruntare de forţe, în care
una din părţi trebuie sa câştige. Orice concesie apare ca un
semn de slăbiciune.
Într-o astfel de negociere, rezultatul va fi determinat decisiv
de raportul de forţe dintre parteneri, adică de puterea de
negociere a părţilor aflate în conflict.
3) Negocierea de sine reprezintă activitatea de
anticipare a modului in care vor reacţiona partenerii la
propunerile noastre, făcându-i mai înţelegători.
4) Negocierea preţului. Oamenii sunt cei care
cumpără, iar ei nu cunosc întotdeauna realitatea preţurilor
stabilite pe piaţă. Cele mai profitabile strategii testarea
limitelor de preţ pe care şi le poate permite cumpărătorul,
testarea cumpărătorului în legătură cu venitul total

120
disponibil, detaşarea de competiţie, începerea negocierii cu
un preţ aflat cât mai departe de cel de închidere.
5) Negocierea interogativă este atunci când nici una
din părţi nu are nimic de câştigat, astfel nu există nici un
conflict între cei doi. Nu este recomandat să negociezi
atunci când eşti ocupat cu alte sarcini, plictisit, bănuitor,
presat de nevoi, amoţionat, grăbit, disperat etc.

3.5. Principii ale negocierilor comerciale

internaţionale

1) Includerea negocierilor în activitatea

comercială cotidiană. Este necesar ca negocierile
comerciale să fie integrate în activitatea cotidiană de comerţ
exterior deoarece ele încep din momentul iniţierii oricărei
activităţi în domeniul relaţiilor comerciale externe şi
reprezintă o latură de bază în activităţile cimerciale.
Pregătirea desfăşurării activităţilor comerciale implică mai
multe direcţii:
− obţinerea şi organizarea materialului
documentar tehnic şi comercial;
− selecţionarea firmelor potenţiale şi contactarea
acestora;
− formarea echipelor de negocieri;
− pregătirea negocierilor;
− stabilirea datei şi locului dezbaterilor;
− desfăşurarea dezbaterilor;
− obţinerea rezultatelor;

121
 − prezentarea raportului echipei de negocieri;
− derularea contractelor încheiate;
− realizarea activităţii post-derulare;
− repetarea ciclului pentru alte activităţi de
promovare.
2) Cunoaşterea şi respectarea legilor economice.
Legile economice sunt abiective care acţionează pe
piaţa mondială, acestea sunt următoarele:
- Legea concurenţei implică eforturi permanente de
ordin material financiar, uman, competitiv, fiind un
judecător implacabil ce îi condamnă pe producători la
progres. Concurenţa pe plan mondial defineşte nivelul
tehnico-cantitativ al produselor şi serviciilor, impune
eforturi în direcţia scăderii costurilor de producţie pe calea
creşterii productivităţii muncii, precum şi pe calea scăderii
consumurilor şi cheltuielilor de gestiune economică.
- Legea valorii defineşte faza formării preţurilor în
comerţul interneţional.
- Legea competitivităţii impune luarea în seamă a
avantajelor comparative. Importatorii urmăresc să cumpere
bunuri şi servicii la preţurile cele mai avantajoase şi care să
aibă un grad cât mai înalt de satisfacţie, comparativ cu
bunurile şi serviciile oferite de concurenţă.
- Legea cererii şi a ofertei, principala sa activitate
este formarea preţurilor. Acestea se formează în
confruntarea dintre cerere şi ofertă pe baza legii valorii sub
presiunea concurenţei.

122
 - Legea profitului şi a riscului comercial are un rol
important în activitatea de comerţ internaţional. Acţiunea
de realizare a profitului este riscantă, necesită cunoaşterea
şi stăpânirea fenomenelor de piaţă, acţionarea în momentele
optime, prevederea riscului şi socotirea acestuia ca o
categorie economică nedorită dar posibilă.
3) Cunoaşterea şi aplicarea normelor uniforme de
drept ale comerţului intenaţional precum şi a
legislaţiilor naţionale. Cât mai multe organizaţii
internaţionale s-au preocupat şi au elaborat foarte multe
norme de drept utile negocierii oricărei tranzacţii
internaţionale de afaceri cum ar fi: Convenţia Naţiunilor
Unite (referitoare la contractele internaţionale de vânzare de
bunuri), convenţia privind dreptul tratatelor, condiţiile
contractului internaţional pentru construcţii inginereşti,
industriale şi civile, contractele tip de vânzare-cumpărare,
Convenţia europeană de arbitraj comercial internaţional,
Convenţia referitoare la transporturile feroviare
internaţionale, regulile uniforme ale creditului documentar
regulile referitoare la cambie, bilet de ordin şi CEC.
4) Respectarea avantajului reciproc se referă la
fatul că, o trazacţie de afaceri trebuie să fie reciproc
avantajoasă. Câştigul forţat sau bazat pe înşelăciune se va
solda cu pierderea parteneriatului potenţial şi cu alterarea
faimei personalităţii firmei pe care o reprezintă respectivul
negociator.
5) Cooperare, respect şi înţelegere. Un bun
negociator trebuie să aibă un rol activ, să coopereze şi să fie

123
constructiv, să încerce să înţeleagă argumentele
partenerului şi să se substituie în locul acestuia încercănd să
raţioneze aspectele din punctul său de vedere. Un
negociator cooperant va furniza partenerului toate
informaţiile corecte şi argumentele logice ce vor putea
sublinia avantajele acestuia.
6) Operativitate decizională bazată pe analiza
colectivă. Negociatorul trebuei să dea dovadă de iniţiativă,
curaj şi voinţă de decizie în momentul dezbaterilor. El va
analiza toate aspectele şi neplăcerile ivite pe parcursul
negocierilor.
7) Compensarea obligaţiilor reciproce. Un
negociator experimentat ştie că orice concesie care i se
face, fără o justificare logică aparentă, urmăreşte un avantaj
unilateral în perspectivă, de proporţii mai consistente.
8) Păstrarea demnităţii şi integrităţii morale.
Demnitatea trebuie păstrată, neadmiţând jignirile, insultele,
denigrările colegilor din echipa de negociatori sau ale
întreprinderii pe care o reprezintă. Negociatorul nu are voie
să-şi jignescă partenerul sau orice membru al achipei
oponente. Limbajul său trebuie să fie clar, plăcut, câteodată
cu o urmă de umor.

124
3.6. Tipuri de firme participante la negocieri şi tipuri de
negociatori

Clasificarea firmelor care participă la negocieri se

face după următoarele criterii:
A. Proprietatea: societăţi de stat
(guvernamentale), societăţi cu fonduri
mixte(de stat şi private), societăţi parastatale
(de stat dar cu o anumită autonomie), societăţi
private (trust, concern, holding).
B. Mărimea firmelor: firme mari, mijlocii şi
mici.
C. Poziţia firmei în lanţul de distribuţie:
importator direct, angrosist, detailist,
beneficiar final, intermediar.
D. Dinamica activităţii: firme stabile, firme „în
creştere”, firme „în declin”.
Tipuri de negociatori
Un bun negociator trebuie să fie posesorul unor
însuşiri, native sau dobândite printr-o pregătire temeinică,
ce se potenţează prin experienţa proprie şi observarea atentă
a altora. Din categoria trasaturilor native ce îi sunt necesare
unui bun negociator fac parte inteligenţa, imaginaţia,
prezenţa de spirit, curaj, memorie bună, modestia,
capacitatea de adaptare la situaţii neprevăzute, flerul şi
tactul. La aceste trăsături clasice se adaugă astăzi o cerinţă
nouă şi anume cunoaşterea mecanismului de funcţionare a

125
negocierii şi relaţiilor pe care le degajă secole de dialoguri
şi negocieri.
O clasificare a tipurilor de negociatori foarte des
întâlnită, este cea în funcţie de tipul de negociere abordat
- integrativă sau distributivă şi de contextul şi
temperamentul negociatorilor: predominant integrativ
(cooperant) şi predominant distributiv (conflictual) . Astfel,
negociatorul integrativ recunoaşte deschis legitimitatea
intereselor parţii adverse, acceptă o anumită
interdependenţă între interese şi obiective şi admite
existenţa simultană şi compatibilitatea partială dintre
interesele şi obiectivele proprii şi cele comune. Acest tip de
negociator îşi doreşte să se ajungă la o înţelegere, fiind
astfel stimulat să găsească o soluţie care să ţină seama de
interesele ambelor părţi.
La polul opus se află negociatorul distributiv care
nu se dă în lături să folosească orice mijloc de presiune de
care dispune şi bazându-se pe raportul de forţe şi pe
superioritatea declarată a intereselor şi obiectivelor sale, nu
se aşteaptă la reciprocitate dar nici nu o acordă. Acestui tip
de negociator îi sunt caracterisitce lipsa de sinceritate,
crearea de confuzii şi manifestarea polemică, agresivă sau
chiar ostilă.
Un alt criteriu de clasificare a negociatorilor, întâlnit
în literatura de specialitate, il reprezintă folosirea teoriei
trebuinţelor. Un negociator are un control mai mare asupra
activităţii sale faţă de trebuinţele adversarului, decât în
situaţia în care îl lasã pe oponent să se ocupe de propriile

126
sale trebuinţe. Rezultã, astfel, 6 tipuri de negociatori, în
funcţie de utilizările teoriei trebuinţelor în negociere:
1.negociatorul care lucrează pentru trebuinţele
adversarului;
2.negociatorul care îl lasă pe oponent să lucreze
pentru trebuinţele sale;
3.negociatorul care lucrează pentru trebuinţele
amândurora;
4.negociatorul care acţionează împotriva propriilor
trebuinţe;
5.negociatorul care acţionează împotriva
trebuinţelor oponentului;
6.negociatorul care acţionează împotriva
trebuinţelor amândurora.
În lucrarea „Curs de Psihologie şi Comunicare”,
Raluca Răşcanu susţine că un negociator competent29
trebuie sã îşi creeze un stil potrivit propriilor sale forţe,
inclusiv celor caracteristice culturii din care provine. El nu
ar trebui sã încerce sã urmeze stilul unei alte culturi, nu ar
trebui sã urmeze un stil în care alţi oameni au forţe pe care
el nu le are, un stil care va duce la evidenţierea slăbiciunilor
lui naturale, mai degrabă decât la evidenţierea forţelor lui.
Trebuie, de asemenea, să fie conştient că alţi oameni
lucrează altfel şi să le respecte modul de lucru diferit fără a
fi servil în faţa lor. Astfel, se evidentiează 8 tipuri de

29
R. Răşcanu – Curs de psihologie şi comunicare, Editura Teora,
Bucureşti, p. 45

127
negociatori, în funcţie de trasăturile ce predomină în diferite
zone ale globului, în procesul de negociere:
Americanii
Negociatorul american este încrezător şi sigur pe el
şi are uşurinţa de a trece imediat la o conversaţie
exuberantă. Negociatorul intră în camera de negocieri
încrezător şi vorbind afirmativ. Negociatorul american,
începând negocierile cu entuziasm, apreciază această
atitudine de urmãrire a câştigului economic. Forţele lui sunt
mari în special în fazele de tocmeală ale negocierii. El se
mişcă natural, cu rapiditate în aceste faze ale negocierii.
Modul în care el "joacă" presupune că şi alţi negociatori ar
trebui să fie guvernaţi de aceleaşi reguli. Îi admirã pe cei
care sunt experţi în a se descurca în procesul de tocmeală şi
pe cei care joacă după aceleaşi reguli ca şi el. El însuşi este
expert în a folosi anumite tactici pentru obţinerea de
avantaje şi se aşteaptă ca şi ceilalţi să aibă acelaşi
profesionalism. Cu acest tip de atitudine, concentrat pe
procesul de tocmeală, negociatorul american este interesat
de "pachete". Un vânzător se aşteaptă ca cel ce cumpără să
fie capabil să facă un bilanţ al pachetului pe care îl solicită,
pe de altă parte, cumpărătorul se aşteaptă ca vânzătorul să
ofere un pachet clar. Şi folosesc intenţionat cuvântul
"pachet", deoarece cuprinde ceva despre ideea de produs şi
ceva mai mult despre forma în care acest produs este
prezentat. Sunt deci patru caracteristici pe care le-am
identificat în legătură cu abordarea negociatorului

128
american: exuberanţă, profesionalism, abilitate de a se
tocmi, interes pentru „pachete”.
Germanii
Negociatorul german identifică înţelegerea pe care
speră să o facă. El identifică forma exactă a acelei
înţelegeri. Identifică problemele care consideră că ar trebui
să fie cuprinse în negociere. Apoi pregăteşte o ofertă
rezonabilă acoperind cu grijă fiecare chestiune a înţelegerii.
În timpul negocierii, el va arăta elementele şi oferta clar,
ferm şi afirmativ. Nu este deschis compromisului în mod
semnificativ. Tiparul negocierii este surprinzător de
asemănător cu anumite interpretări ale caracterului german:
direct, sistematic, bine pregătit, inflexibil şi nedispus să
facă compromisuri.
Francezii
Negociatorii francezi sunt recunoscuţi pentru trei
caracteristici principale în înţelegerile internaţionale: multă
fermitate, insistenţa de a folosi limba franceză la negocieri
şi un stil de negociere fără doar şi poate lateral. Adică,
preferă să facă o înţelegere schiţată, apoi o înţelegere de
principiu, apoi să stabilească titulatura, şi aşa mai departe,
acoperind pe rând întreaga lărgime a înţelegerii; aceasta
contrastând cu modul de abordare pas cu pas al
americanilor. Şi, la fel ca de Gaule, ei au o mare capacitate
de a câştiga spunând „non".
Englezii
Sunt văzuţi de celelalte naţionalităţi ca fiind:
amatori, spre deosebire de profesionaliştii americani; mai

129
degrabă prost pregătiţi decât bine pregătiţi; drăguţi,
prietenoşi, sociabili, agreabili; flexibili şi receptivi la
iniţiative.
Nord-europenii
Nord europeanul abordează negocierile mult mai
tăcut decât americanii sau germanii. Există o anumitã
reticenţă în modul în care se implică din punct de vedere
social la începutul negocierilor. Este tăcut, vorbeşte încet şi
poate fi cu uşurinţă copleşit în această fază. Este foarte
deschis în declaraţiile pe care le face şi este dispus să ajute
imediat cealaltă parte să obţină informaţii despre poziţia pe
care o adoptă. Este totodată foarte bun în a recunoaşte
posibilităţile creative şi în a ajunge la decizii creative.
Finlandezii şi norvegienii se încadrează în acest tipar;
suedezii se încadreazã şi ei dar sunt influenţaţi într-un mai
mare grad de americani şi de birocraţia suedeză. Danezii
tind să aibă un stil scandinav şi unul german.
Mediteranienii
Cultura mediteraniană este în primul rând mai
călduroasã. Saluturile şi aspectele sociale degajă căldură,
sunt utilizate cu exuberanţă posturile şi gesturile. Este
dificil a fixa discuţiile la nivelul anumitor înţelegeri sau la
nivelul anumitor faze de negociere.
În unele regiuni, anumite înţelegeri trebuie să fie „unse",
aceastã problemă a „ungerii" este o temă centrală în
culturile anumitor ţări mediteraneene. Este privită ca o
practică normală şi nu are caracterul repulsiv (ca pentru
nord-europeni) de „mită". Abordarea negocierii în aceste

130
culturi trebuie să reţină tipurile de educaţie pe care le-am
deosebit; şi, totodată, să ţină seama de nevoia de a „unge".
Cum nicio companie occidentală respectabilă nu doreşte să
fie asociată cu ideea de mită, este necesar ca aceasta să-şi
asigure o agenţie localã şi să aibă grijă ca acea agenţie să se
poată descurca cu „ungerea".
Orientul mijlociu
Negociatorul din Orientul Mijlociu vine dintr-o
tradiţie a deşertului - o tradiţie tribală în care comunităţile
sunt apropiate şi compacte, o tradiţie în care ospitalitatea
este forţa care guvernează. Timpul este neesenţial:
încrederea este importantă, iar vizitatorul trebuie să câştige
această încredere. Profetul Mohamed a fost războinic şi
contra-atacul este mai respectat decât compromisul.
Consecvenţa tiparului negocierii pune accent pe primele
faze ale negocierii.

Chinezii
Negociatorul chinez se distinge prin: preocuparea
pentru „faţadă", specializare, suspiciune faţă de occidentali.
Problema „faţadei" este cea mai importantă. Negociatorul
chinez trebuie să fie văzut negociind cu o persoană care are
o poziţie cheie şi autoritară, o persoană a cărei carte de
vizită directorială este prezentată elegant, o persoană care
are o maşină scumpă şi şofer îmbrăcat într-o uniformă
corespunzătoare. El nu trebuie să fie forţat să piardă din
imagine prin a fi nevoit să-şi retragă spusele ferme din
timpul negocierilor, iar noi nu ne putem menţine faţada

131
impunătoare în cazul în care retragem o afirmaţie fermă pe
care am făcut-o. Înţelegerea finală trebuie sã îi permită să
îşi menţină - sau de preferat să-şi îmbunătăţească -
imaginea percepută de către cunoştinţele lui. Chinezii sunt
suspicioşi cu occidentalii. Le displac în special încercările
occidentalilor de a-i conduce spre discuţii politice. Chinezii
acceptă mai bine interesul pentru familiile lor. Un cadou
pentru fiu (un mic dar în care a fost pus un gând, nimic
ostentativ) este preţios, în contrast cu un prânz de afaceri
luxos, care este inutil.
După Heysmans şi Wiersma există opt tipuri de
personalitate psihologică a negociatorilor:
Nervosul este emotiv, mobil în gândire, mereu în căutare
de noi experienţe, impulsiv, instabil. Se plictiseşte uşor şi
creează tensiuni în cadrul echipei.
Colericul este exuberant, optimist, posedă o mare vitalitate,
dar este emotiv şi uneori violent pentru că aşteaptă rezultate
palpabile şi are mare nevoie de activitate.
Sentimentalul este emotiv, sensibil, introspectiv, idealist,
scrupulos, iubitor de adevăr şi cu un puternic simţ al
demnităţii, timid şi melancolic; abandonează partida când
întâmpină dificultăţi, dar poate deveni violent la cea mai
mică provocare.
Pasionatul se caracterizează prin emotivitate excesivă,
nerăbdare, independenţă, este dominator, insistent, dar are
tendinţa de a-şi nesocoti propriile interese, devine pătimaş,
gata să cadă pradă unei înclinaţii căreia i se consacră în
întregime.

132
Sangvinul este o natură optimistă şi expansivă, este
sociabil şi uşor adaptabil, realist, stabil psihic, îşi
controlează emoţiile. Poate fi analitic şi rece, dar şi lipsit de
profunzime, intuiţie şi tenacitate.
Flegmaticul este caracterizat de emotivitate slabă, stăpânire
de sine, respect pentru reguli, calm, lentoare şi este greu
influenţabil. Poate fi lipsit de flexibilitate, chiar fixist.
Apaticul este lipsit de emotivitate, inactiv, inert, placid,
conformist, secretos, greu de descifrat şi dispus mereu să
renunţe la orice.
Amorful este lipsit de emotivitate, lipsit de ambiţie şi
nepăsător până la neglijenţă. Poate fi frivol, nonşalant şi
foarte stabil psihic, dar gata să braveze, să simplifice
lucrurile.
Hassan Souni în „Manipularea în negocieri”(1998)
descrie alte tipuri de negociatori:
• cooperant, incluzând atât accentul pus pe apropierea de
partener şi conlucrarea sinceră, cât şi pe generarea unor
soluţiicreative;
• conflictual - negociatorul preferă abordarea însoţită de un
comportament abuziv, inflexibil, recurgând la ameninţări,
strigând mai tare pentru a dovedi că are dreptate sau pentru
a-l destabiliza pe partener;
• afectiv - Negociatorul este dominat de sensibilitate şi
adesea influenţat de sentimentele şi emoţiile de moment,
care este gata să încheie o afacere daca îi place partenerul
sau să renunţe la negociere pentru că celuilalt îi displace;
• demagogic - Negociatorul recurge la instrumente din zona

133
înşelăciunii (minciuna, disimularea, manipularea,
duplicitatea), de regulă, în lipsa unor resurse sau a unor
mijloace intelectuale adecvate;
• creativ - Se adaugă la cooperare şi abilitatea de a scoate
negocierile din impas prin propuneri noi, atractive pentru
ambele părţi;
• raţional - Partenerii mizează pe maniera logică de
abordare, pe politeţe şi obiectivitate, chiar în condiţiile unei
încrederi reciproce limitate;
• pasiv - Atitudine de indiferenţă a negociatorului faţă de
propunerile şi argumentele partenerului. Această abordare
reprezintă însă, mai degrabă, o stratagemă pentru
deconcertarea acestuia, decât un stil de negociere.
• ostil - Negociatorul se manifestă prin tendinţa de a-şi
impune punctul de vedere propriu, în ciuda inconsistenţei
argumentelor, posibil şi datorită supraevaluării capacităţii
profesionale şi intelectuale;
• agresiv - Atitudine de forţă, datorată abordării cu rea-
credinţă a negocierii (sau ca o manifestare de moment);
• dependent - Atitudinea negociatorului de a conlucra cu
un partener mult mai puternic. Raportul care se creează
între astfel de tipuri de atitudini dau o coloratură specifică
unei negocieri.

134
 TEMA 4
TEHNICI ŞI TACTICI DE NEGOCIERE

4.1.Stiluri de negociere
4.2.Tehnici şi tactici de negociere
4.3.Particularităţi ale stilurilor, tehnicilor şi
tacticilor de negociere în diferite ţări

Obiectivele temei:
• identificarea stilurilor de negociere;
• cunoaşterea tehnicilor şi tacticilor de
negociere;
• analizarea diferitelor particularităţi ale
stilurilor, tehnicilor şi tacticilor de
negociere în diferite ţări.

Bibliografie recomandată:
❖ Berg T. – Mismarketing: case histories of
marketing misfries, businessMan, New York
1986;
❖ Croue Ch. - Marketing international, 3-e
Edition, De Boeck Universite, Paris-
Bruxelles, 1999 ;
❖ Clusewitz J., cf. D. Rogers, Les Grandes
Strategies Militaires appliquees aux affaires,
Editions FIRST, Paris 1998;
❖ Hindle T. – Cum să negociem, Grupul
editorial RAO, 2000;

135
 ❖ Hiltrop J.M. – Arta negocierii, Editura Teora,
2000;
❖ Prutianu Ş. – Comunicare şi negociere în
afaceri, Editura Polirom, Iaşi 1998;
❖ Usunier Jean-Claude - Commerce entre
cultures. Une approche culturelle des
marketing international, PUF, Paris, 1992 .

4.1. Stiluri de negociere

Stilul reprezintã comportamentul, acţiunile

observabile şi cuantificabile; aspectele neobservabile
directe, dar care stau la baza comportamentelor, adică
motivele, nevoile, atitudinile; conduită complexă ce
presupune exprimarea în termeni comportamentali a unor
atitudini şi trăiri interioare, rezultat al unei motivaţii.
Stilul de negociere se referã la conduita părţilor
adverse pe parcursul desfăşurării procedurii de discuţie
stabilite între ele, prin intermediul reprezentanţilor, în
vederea ajungerii la un acord acceptabil.
Când este vorba de a rezolva o problemă, fiecare
persoană o face într-un fel anume, într-o manieră proprie,
care, de cele mai multe ori, îl caracterizează. Modul general
de angajare în comunicare impune şi modalitatea în care cel
în cauză se angajează într-o dezbatere sau într-o negociere.
În cazul negocierii trebuie să ţinem cont de faptul că avem
de a face cu o comunicare care produce efecte deontice.
Acest gen de efecte nu este unul lipsit de substanţă, cum, la

136
modul generic, sînt considerate actele de comunicare, ci
presupun un schimb real de bunuri, servicii, informaţii,
valori concrete, care toate sînt determinate şi care generează
motivări puternice. Dat fiind faptul că exerciţiul negocierii
atinge sfera lui „a avea“, această practică va provoca
repercusiuni serioase şi puternic motivate asupra stilului
angajat de persoanele implicate în negociere. Stilul de
negociere adoptat va fi afectat de atitudinea pe care cel în
cauză o are în raport cu conceptul posesiunii şi al
instrumentării bunurilor, de respectul pe care îl manifestă
faţă de drepturile altor părţi interesate, nu în ultimul rînd, de
caracterul personalităţii sale.
De regulă, în procesele de negociere pot fi identificate
următoarele stiluri, care se bazează pe patru atitudini
principale:colaborarea, compromisul, concilierea,
autoritatea, evitarea.
Stilul colaborativ
Adepţii acestui stil au întotdeauna în vedere
rezolvarea problemei în cauză astfel încît la încheierea
negocierilor relaţiile dintre părţi să nu aibă de suferit şi
ambele părţi să-şi atingă scopurile.
Părţile (negociatorii) care adoptă acest stil nu acţionează
urmărind doar interesele personale, ci caută să sprijine şi să
susţină şi interese ale părţii opuse, convinşi fiind că astfel
vor putea să-şi atingă propriile obiective. Motivaţia acestei
atitudini constă în faptul că negociatorii recunosc de la bun
început că există un conflict de interese provocat de ambele
părţi şi că stingerea lui nu se poate face decît prin

137
recunoaşterea acestuia şi manifestarea interesului de a-l
înlătura.
O astfel de abordare conduce întotdeauna la cîştig pentru
ambele părţi. Este un stil de negociere care solicită multă
abilitate, sinceritate şi chiar empatie în raport cu partea
opusă.
Stilul compromisoriu
Adoptarea unui astfel de stil în negociere, care indică
o predispoziţie spre plasarea lucrurilor într-o poziţie ce
presupune recursul la criterii sau la un arbitru, implică un
cîştig redus în raport cu obiectivele negocierii şi o pierdere
limitată în raport cu relaţiile dintre părţi.
De regulă, adoptînd un astfel de stil, negociatorii nu
recunosc deschis existenţa unui diferend sau a unui conflict
de interese ce trebuie rezolvat. Ei ştiu că acest conflict
există, dar preferă să treacă sub tăcere conştiinţa acestui
fapt. Nu de puţine ori, pentru a nu recunoaşte deschis
existenţa conflictului, se recurge la diferite eludări ale
subiectului în discuţie, considerînd că soluţiile de
compromis sînt oferte ce ar putea satisface partea adversă.
De cele mai multe ori nu se întîmplă acest lucru, iar dacă se
realizează totuşi, compromisul nu este decît motivul pentru
care se va relansa negocierea.
Stilul conciliant
Cei care adoptă stilul conciliant în negociere aşează
pe prim plan relaţiile dintre părţi, considerînd că acestea
sînt mai importante decît interesele impuse de subiectul
negocierii. Atitudinea are la bază judecata conform căreia

138
este foarte posibil să se mai poarte negocieri cu partea
respectivă, motiv pentru care e bine să se întreţină relaţii
amiabile între părţi.
Nu de puţine ori menţinerea bunelor relaţii între părţi este
un obiectiv important, dar ponderea celor două elemente –
relaţiile şi interesele – trebuie bine cîntărită. O atitudine
conciliantă îşi propune să mulţumească partea opusă şi să
nu îi provoace o reacţie de respingere. De regulă, adeptul
stilului conciliat pierde în negocieri, permiţînd celeilalte
părţi să cîştige, chiar dacă are argumente suficiente pentru
a-i contracara punctele de vedere şi susţinerile.
Stilul autoritar
Abordarea unui stil autoritar în negociere presupune
existenţa unui interes major fată de obiectul negocierii şi o
convingere fermă de cîştig cu orice preţ a acestuia.
Adepţii acestui stil nu sînt dispuşi să cedeze nimic celeilalte
părţi şi nici să-i recunoască interesele legitime în negociere.
Partea opusă, din punctul de vedere al negociatorului
autoritar, trebuie redusă la tăcere. În vederea acestui scop,
adeptul stilului autoritar va folosi orice mijloace ce ţin de
manifestarea forţei în impunerea argumentelor. Reuşita în
negociere reprezintă pentru negociatorul autoritar o creştere
a statusului şi a competenţei profesionale.
Stilul evitant
Cei care consideră că un conflict trebuie evitat cu
orice preţ, indiferent de amploarea lui sau de subiectul în
discuţie, adoptă un stil evaziv, eludant, ezitant.

139
Adepţii acestui stil consideră că apariţia unui conflict de
interese nu este un fenomen firesc şi că în mod natural
relaţiile interumane ar trebui să se desfăşoare fără să
cunoască astfel de piedici. De fapt, aceştia nu ştiu să-şi
definească interesele şi obiectivele proprii sau doar amînă
să le precizeze. Este o atitudine care poate fi adoptată atunci
cînd negociatorii sînt surprinşi de o reconfigurare bruscă a
subiectului negocierii, dar poate fi şi indiciul unei
insuficiente pregătiri pentru procesul de negociere.
Neangajînd negocierea, se oferă părţii adverse posibilitatea
să cîştige necondiţionat. Singurul câştig care poate fi pus pe
seama abordării acestui stil este amînarea negocierii, dacă
partea adversă acceptă şi dacă subiectul negocierii permite
o astfel de posibilitate.
Reuşita unei negocieri va depinde în bună măsură de stilul
pe care îl adoptă negociatorii şi de compatibilitatea dintre
acestea. Situaţia în care cîştigul obţinut este maxim pentru
una din părţi presupune o întîlnire între două atitudini
incompatibile, aşa cum rezultă şi din diagrama de mai jos.

Autoritate Evitare
Compromis Conciliere
PIERD

Colaborare Colaborare
Conciliere Compromis
Evitare Autoritate
Fig. 4.1. Negocierea între două atitudini incompatibile

140
 4.2. Tehnici şi tactici de negociere

Negocierile eşuează de multe ori nu atât din cauza

motivelor, ci datorită tonului de abordare a adversarului şi
de aceea fiecare cuvânt este foarte important.
Spre deosebire de strategie, care reprezintă viziunea
generală ce orientează demersurile şi comportamentele
părţilor, tehnicile şi tacticile de negociere sunt de fapt o
metodă de rezolvare a unei anumite sarcini şi au un puternic
aspect contextual. În rare cazuri este suficientă adoptarea
unei singure tactici. Ca urmare este mai puţin stabilă decât
strategia şi are ataşat un orizont de timp mai scurt.
Cele mai cunoscute tehnici şi tactici de negociere sunt
redate de Ştefan Prutianu30 în lucrarea „Comunicare şi
negociere în afaceri”:
„Întrebări, întrebări, întrebări
Arta de a formula întrebări şi răspunsuri nu constă în
a avea sau nu dreptate, ci în a şti cum şi ce să spui; şi ce şi
cum să nu spui. Prin întrebări bine formulate, se poate
prelua oricând iniţiativa. Se pot verifica şi clarifica
afirmaţiile adversarului. Prin întrebări la care cunoaştem
deja răspunsul, putem verifica dacă anumite suspiciuni cu
privire la atitudinea adversarului sunt întemeiate.
Întrebările de genul „mai bine întreabă!" sunt
utilizate atunci când observăm anumite neconcordanţe şi

30
Prutianu Ş. – Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom,
Iaşi, 1998,p. 20 - 23

141
contradicţii între afirmaţiile partenerului. În loc să dăm totul
pe faţă, putem să ne arătăm doar nelămuriţi, întrebând cam
aşa: „Nu vă supăraţi, dar nu am înţeles bine. N-aţi putea să-
mi mai spuneţi odată, explicându-mi cum aţi ajuns aici?".
Uneori, atunci când există dubii asupra capacităţii de
decizie a partenerului, problema poate fi clarificată printr-o
întrebare de genul: „Să-mi permit să presupun că dv. sunteţi
investit cu întreaga autoritate necesară pentru rezolvarea
acestei probleme?". Adesea, chiar în momentul încheierii
acordului, partenerul poate apela la tactica de a cere ultima
concesie. Lucrul acesta ar putea să ne revolte, dar tot răul
poate fi evitat cu o întrebare de genul: „Sugeraţi cumva
redeschiderea negocierilor?" Dacă răspunde negativ, ceea
ce rămâne de făcut este respectarea termenilor acordului
deja negociat. Dacă răspunsul este pozitiv, i se va cere o
alta concesie, la schimb.
Întrebările de testare urmăresc descoperirea
punctelor slabe, în scopul lansării unui atac major: „Vă
rugăm să ne explicaţi cum aţi ajuns la majorarea preţurilor
practicate între noi până în prezent."
De regulă, oponentul încearcă să răspundă printr-o
contraîntrebare. „Regretăm că o asemenea majorare vă
preocupă atât de mult. Raţiunea economică majoră a fost
fundamentată în scrisoarea noastră, ce v-a fost expediată.
Desigur, dacă doriţi vă putem da explicaţii suplimentare,
dar în fond ce vă deranjează aşa de mult?". De fapt,
ofertantul speră să-1 determine pe cumpărător să-şi
dezvăluie mai mult intenţiile. Jocul întrebărilor şi

142
contraîntrebărilor se poate amplifica, în final iniţiativa va
aparţine celui mai bine pregătit.
Întrebările insinuante au rolul de a face supoziţii şi
ipoteze neplăcute şi periculoase pentru partener, dar într-o
formă voalată: „De ce o fi costând aşa mult materialul x?”
Întrebările încuietoare sunt puse direct, pentru a forţa
o decizie sau chiar pentru a forţa sistarea negocierilor:
„Acceptaţi sau renunţaţi? Aceasta este oferta finală?".
Întrebările de tipul da sau nu au o notă cazonă şi se
folosesc rar, deoarece exclud posibilităţile de manevră. Sunt
însă segmente ale negocierilor care necesită o clarificare
precisă a poziţiei oponentului. „Atunci, acesta este ultimul
dvs. preţ?"
În procesul negocierilor, adesea sunt utilizate şi
întrebări de protocol, menite să dezamorseze tensiunea de
început sau unele conflicte de pe parcurs: „Aţi călătorit
bine? Cum vă simţiţi?". Tot prin întrebări protocolare, se
poate stimula şi menţine tonusul psihic al partenerului:
„Cum reuşiţi întotdeauna să fiţi primul care observă cele
mai mici detalii?"
Prin întrebări politicoase, se poate evita sau amâna
un răspuns direct într-o chestiune delicată: „îmi permiteţi,
vă rog, să răspund mai târziu la această problemă?" sau se
poate tergiversa, amâna şi câştiga timp pentru construirea
propriei argumentaţii: „N-am putea relua, punct cu punct,
tot ceea ce am convenit deja?"

143
 Întrebările directoare pot orienta discuţia în sensul
dorit: „Deoarece până acum suntem de acord, credeţi că
putem discuta punctul următor?"
Întrebările capcană au rolul de a stabili dacă
partenerul spune adevărul: „N-a rămas aşa cum am vorbit
cu colegul dvs.? Aţi hotărât altceva?"
Prin întrebări expozeu, se poate orienta şi stimula
gândirea adversarului în direcţia vizată de argumentaţia
noastră: „V-aţi gândit cumva să schimbaţi ambalajul de
prezentare?"
Întrebările retorice pot fi folosite nu atât pentru
obţinerea de răspunsuri, cât pentru efectul lor de argument
cu încărcătură emoţională „Superioritatea produsului nostru
este evidentă, nu-i aşa? Aţi mai văzut vreunul similar?"
Dacă sunt mânuite abil, prin întrebări de zgândărire a
orgoliului curiozităţii se poate obţine rezultatul scontat mult
mai repede: „Ştiu vă pricepeţi foarte bine la aceasta, de
aceea spuneţi-mi, vă rog care ar fi avantajul meu".
“Piciorul-în-prag”31
Atunci când negociezi ceva, indiferent ce şi cu cine,
urmăreşti să convingi partenerul că tu ai dreptate, iar nu el.
Vrei să zmulgi un privilegiu, o concesie, un acord. Pentru
asta, influenţezi în favoarea ta gândirea, sentimentele şi
comportamentul său. De l-ai putea manipula, măcar puţin,
ai face-o fără rezerve. Ai făcut-o deja. Mulţi o fac. Într-o

31
Ş. Prutianu – Comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iaşi,
1998, p. 21

144
mică măsură, un cadou sau o floare pot fi instrumente de
manipulare, în sensul pozitiv al cuvântului.
Există o mulţime de tehnici simple de manipulare
minoră folosite în negocieri, ca şi în relaţiile interumane de
zi cu zi. Una dintre ele este aşa-numita “manipulare Ben
Franklin”. Inventatorul paratrăsnetului a fost om politic şi
negociator strălucit (a încheiat alianţa franco-americană, în
1778). În Cameră, Franklin avea un adversar abil şi
necruţător, care îl hărţuia mereu. Bunăvoinţa şi favorurile
acestuia trebuiau neapărat obţinute. Franklin însuşi
povesteşte că s-a frământat mult să găsească o soluţie. Cum
să procedeze? Să arate un respect servil ar fi fost un gest de
oportunism şi înfrângere. Să-i ofere ceva, în schimbul
bunăvoinţei, n-ar fi primit. “Mai bine să-i cer ceva minor,
ceva ce nu mi-ar putea refuza fără să pară caraghios” a
decis Franklin. A aflat că adversarul său are o carte rară şi
valoroasă. I-a scris aşa ca unui prieten, o epistolă în care l-a
rugat să-i facă favoarea de a i-o împrumuta câteva zile.
Omul nu avea un motiv intelegent să refuze şi a trimis-o
imediat. Peste câteva zile, Franklin i-a returnat-o împreună
cu un bileţel în care-şi exprima admiraţia şi recunoştinţa sa.
Când s-au întâlnit în Cameră, adversarul i-a zâmbit de
departe, s-a apropiat şi i-a strâns mâna prieteneşte. Colegii
de Cameră erau stupefiaţi; aşa ceva nu se mai întâmplase.
Iată, deci, că cerând un privilegiu minor (cartea), a
obţinut un privilegiu major (bunăvoinţa). Franklin a ascultat
un proverb care spune cam aşa: “cel care ţi-a făcut deja o
favoare este dispus să-ţi mai facă una, mai mult decât cel

145
care-ţi este obligat (dator)”. Psihologii au studiat “efectul
Franklin”, au făcut o grămadă de experimente, au găsit în
ele un caracter de regularitate şi l-au numit tehnica
“piciorul-în-prag”. Pentru a determina pe cineva să facă o
concesie majoră, mai întâi, pui piciorul în prag, ca uşa să
rămână întredeschisă. Ceri ceva nesemnificativ, dar de
aceeaşi natură şi greu de realizat. Abia după asta, formulezi
cererea reală, avută de la început în vedere.
Exercitarea de presiuni asupra membrilor echipei
oponente
În negocieri, uneori se recurge la practici necinstite, la
presiuni în forme variate: flatare, constrângere, corupţie,
şantaj.
Flatarea este mai puţin eficientă şi se aplică
îndeosebi în negocierile cu tineri. Se au în vedere
persoanele a căror orgoliu este invers proporţional cu
experienţa.
Constrângerea este o practică opusă flatării, dar se
îndreaptă tot asupra negociatorilor tineri. Se reflectă în
ameninţări diverse ca: pierderea termenului de livrare,
scăderea volumului afacerilor, pierderi în perspectivă etc.
Poate îmbrăca şi forma ameninţării, pentru a-l determina pe
celălalt să facă sau să întreprindă un anumit lucru.
Corupţia este o tactică dificilă, prin excelenţă
necinstită, la care se recurge numai dacă cel vizat manifestă
lăcomie personală şi necinste,iar un negociator
experimentat simte acest lucru. Corupţia sau mituirea este o
tactică neetică şi este favorizată atunci când negocierile

146
sunt purtate prin intermediari şi mandatari insuficient
motivaţi pentru partea ce o reprezintă.
Şantajul este cea mai necinstită practică, la care
recurg negociatorii cu serioase fisuri morale. Se aplică mai
ales contra conducătorilor echipei oponente. Sunt diferite
procedee de şantaj, care merg de la ameninţări la
retrogradare sau destituire a oponentului din funcţia pe care
o deţine bazată pe relaţii personale şi până la ameninţarea
cu dezvăluirea de fapte intime din viaţa oponentului. Poate
fi o practică uzuală dar nu şi etică.
Enervarea partenerului
Partenerul profită uneori de o ambianţă tensională cu
scopul de a cuceri avantaje pe care într-o ambianţă calmă
nu le-ar putea obţine.
Sursele de stres pot fi numeroase: de la crearea unor
condiţii improprii până la comportarea agresivă a
partenerului. Unele negocieri nereuşite în trecut sau în
prezent pot declanşa dorinţa de răzbunare. Îndeplinită sau
nu, această dorinţă nu aduce niciodată satisfacţie, ci mai
degrabă un sentiment de jenă.
Acceptarea aparentă
Sunt negociatori care aparent acceptă toate sau o bună
parte din propunerile partenerului pentru a ajunge la
depistarea concepţiei oponentului. Ei păstrează însă
„rezerve nevinovate", care să le permită apoi retractarea
consimţământului.

147
 Propunerea contrariilor
Este o tactică ce şicanează, oboseşte şi irită
partenerul, deoarece este contrazis tot timpul. Mai poate fi
vorba şi despre negociatori atât de suspicioşi, încât ca
replică de prudenţă propun contrariul, chiar dacă pare
ilogic. Metoda de contracarare a acestei tactici este
avansarea de propuneri ilogice şi nepăgubitoare pe care
partenerul suspicios le va face logice prin inversare.
Manipularea
Cu privire la tacticile psihologice de manipulare
minoră, cei mai mulţi cred că sunt permise.
Tehnicile simple de manipulare minoră anulează
aproape total voinţa manipulatului şi o înlocuiesc cu cea a
manipulatorului, dar nu sunt la îndemâna oricui şi nici nu
recomandăm utilizarea lor.
O tehnică de manipulare minoră este tehnica care se
bazează pe faptul că cel care ţi-a făcut deja o favoare este
dispus să-ţi mai facă una, mai mult decât cel care îţi este
obligat (dator). Deci, pentru a determina pe cineva să facă o
concesie majoră, mai întâi, pui piciorul în prag, ca uşa să
rămână întredeschisă. Ceri ceva nesemnificativ, dar de
aceiaşi natură şi greu de refuzat. Abia după asta, formulezi
cererea reală, avută de la început în vedere.
Spre exemplu, pentru a-i determina pe proprietarii
unor case cu grădini superbe la stradă, să accepte montarea
unor panouri în grădina lor, care îi îndemnau pe
automobilişti la prudenţă, după un prim eşec (în care doar
2,5% au acceptat) s-a recurs la tehnica „piciorul în prag". În

148
prima fază, pregătitoare, au fost rugaţi şi convinşi să poarte
timp de o săptămână pe autoturismele proprietatea lor nişte
autocolante pe care scria; „Un şofer atent, conduce
prudent!" Abia după aceasta, li s-a cerut să accepte
montarea acelui panou inestetic în grădinile lor, iar
rezultatul a fost îmbunătăţit. Au acceptat circa 45% de la
prima încercare.
O altă tehnică este „trântitul uşii în nas", sau, cum îi
mai spun negociatorii, tehnica „retragerii după refuz".
Conform acestei tehnici, pentru a creşte şansele de a obţine
de la cineva o anumită favoare, vom cere mai întâi o altă
favoare mult mai importantă, dar de aceeaşi natură, ştiind
aproape sigur că vom fi refuzaţi. Abia după refuz, când ni s-
a trântit uşa în nas, revenim cu solicitarea pe care o aveam
în vedere început. Şansele de a obţine ce vrem cresc
considerabil.
Să presupunem că partenerul a întârziat plata unei
sume de bani, să zicem, 50 milioane de lei. Pentru a creşte
şansele de a obţine suma dorită, cerem de la început să
accepte temporar plata în avans, pentru livrări în valoare de
200 de milioane. Va părea cam mult şi, probabil, vom fi
refuzaţi. Scădem pretenţiile cerem doar 50 de milioane,
care reprezintă suma ajunsă de mult la scadenţă. Partenerul
ne va satisface mai uşor dorinţa, decât dacă i-am fi solicitat
această sumă de la început. Şi aceasta deoarece, în primul
rând, suma de 50 de milioane pusă alături de cea de 200 de
milioane pare mult mai mică şi în al doilea rând, în
momentul în care am redus pretenţiile, partenerul a

149
dobândit cumva sentimentul confuz că am renunţat la ceva
„în favoarea" lui şi rămâne cu impresia că ne este obligat
(acţionează bunul simţ şi legea psihologică a reciprocităţii,
conform căreia dacă cineva face ceva pentru noi, rămânem
cu impresia că trebuie să facem ceva pentru el).
Nu este etic să aplici tehnici de manipulare, dar dacă
le cunoşti măcar te poţi apăra mai bine când alţii o fac!
Duşul scoţian
Să ne închipuim echipa adversă sosind la masa
negocierilor. Coordonatorul echipei de negociere îi pofteşte
în sală, se aduc apă, cafele etc. După zece minute, intră, cu
o falcă în cer şi alta în pământ, directorul economic al
firmei. Spumegând de furie, repede echipa parteneră,
reproşându-le întârzieri la plată, care au creat discontinuităţi
în producţie, neglijenţe în restituirea paleţilor şi ambalajelor
de protecţie rcciclabile etc. Apoi, fără a mai lăsa loc de
replică, încheie ceva de genul: „mai bine închidem firma,
decât să mai facem asemenea afaceri!". Iese brusc, trântind
uşa. După câteva minute, intră managerul general. Salută
cordial. Dă mâna cu toată lumea, se interesează de fiecare
membru al echipei (cum au călătorit, cum au dormit etc).
Apoi, se declară gata să le asculte propunerile, dar mai întâi
reia şi el textul cu dificultăţile prin care a trecut firma,
datorită modului în care au fost îndeplinite obligaţiile
anterioare asumate. Le şi exagerează puţin, de aceea spune
el înţelegător: „Este dur directorul economic, dar are
dreptate. Nu-i aşa?" Când partenerii nu mai speră nimic,
managerul general aruncă bomba „Eu ştiu că şi dvs. aveţi

150
dreptate. Să vedem ce putem face în continuare". Astfel,
partenerii acceptă mai puţin decât aveau de gând la început,
mulţumindu-se şi cu atât, deoarece reprezintă mai mult
decât sperau după teatrul cu „băiatul rău". Este adevărat că
directorul economic a fost sacrificat, dar acesta a fost rolul
său.
Abţinerea
Este specifică negociatorului experimentat şi bine
informat care îşi calculează cu grijă etapele de evoluţie a
discuţiilor, dozându-şi în mod raţional intervenţiile,
argumentele, dezvăluirile. El fuge de afirmaţiile pripite
caracteristice negociatorului începător. Această tactică este
folosită mai mult atunci când se negociază tranzacţii
generatoare de mari beneficii cu înfruntarea riscurilor
posibile.
Limitarea
Constă în limitarea timpului pentru desfăşurarea
negocierilor în funcţie de complexitatea problemelor
întrevăzute. Este o tactică ce disciplinează dezbaterile şi
exercită presiune asupra oponentului, care se vede tot
timpul ameninţat de depăşirea timpului convenit. Şi cum
întotdeauna există un program de negocieri şi o agendă de
lucru a negociatorilor, în criză de timp totul se desfăşoară
altfel.
Câştigă timp!
Una din manevrele simple, dar eficiente, pentru
întârzierea acordului final, dacă se doreşte acest lucru, este
recapitularea şi desprinderea de concluzii intermediare,

151
astfel încât problema următoare de pe agendă se amână.
Dacă este necesar, se pune pe hârtie tot ce s-a stabilit deja,
numai pentru a câştiga timp. Altă modalitate prin care se
poate câştiga timp pot fi bazate pe invocarea lipsei unor
documente, pe starea sănătăţii cuiva, plecarea în concedii,
pe nevoia unor deplasări urgente etc.
Pauzele pot fi utilizate în negociere pentru a formula
o noua strategie, a evalua progresele realizate, a obţine
informaţii sau instrucţiuni şi la fel, de important pentru
odihnă şi recuperare. Dar pauza poate fi benefică şi dacă
negociere se află într-un impas.
Simulează alternative!
Este o tactică de derutare a partenerului, căruia i se
prezintă la masa tratativelor o multitudine de posibilităţi de
încheiere a tranzacţiei în condiţii superioare celor oferite de
oponent. Se utilizează pe scară largă, contându-se pe efectul
psihologic al fricii de pierdere a afacerii. Simulacrul constă
în utilizarea a tot felul de aranjamente de complezenţă cu
firme de reputaţie necunoscută sau cu firme fictive; oferte
de preţuri ireale; condiţii de plată preferenţiale; plasament
imediat etc.
Momeşte cu prima ofertă!
Tehnica se bazează pe utilizarea în prima fază a unei
oferte, în general de preţ, atrăgătoare pentru a elimina
concurenţa şi a motiva partenerul în derularea tranzacţiei.
Odată ce se obţine acest lucru, se găseşte un motiv
pentru a modifica oferta iniţială. Apoi începe „târguiala"
prin care se convinge partenerul să accepte noua ofertă, de

152
regulă, mult mai modestă. Pe cât posibil, acesta este pus în
situaţia de a nu prea avea de ales.
Să presupunem că ne interesează un spaţiu temporar
pentru depozitare. în urma răsfoirii presei, găsim un anunţ
care ne interesează. Cunoaştem zona şi mergem la sigur.
Preţul cerut este de 2.000 dolari. Sunăm imediat. Oferim
din prima, cu toată hotărârea preţul cerut, chiar dacă este
prea mare. Lăsăm telefonul şi adresa şi găsim un motiv
rezonabil să amânăm prima întâlnire cu două, trei zile.
Vrem să câştigăm timp. Mulţumit că şi-a găsit un chiriaş,
proprietarul va descuraja pe concurenţii tăi. Va retrage şi
anunţul din presă. Peste trei zile îl vizitezi. Te declari
mulţumit (dacă e cazul); este spaţiul pe care ţi-1 doreşti.
Totuşi ai o mică problemă; ţi-ai făcut toate socotelile, ai
adunat tot ce puteai, etc. şi cu toată părerea de rău, poţi
oferi doar 1.900 dolari, după exact 15 zile. în schimb, poţi
oferi 4-500 dolari imediat, cu acte în regulă, la notariat. Va
fi o dovadă în plus că eşti un client serios. Propui contractul
peste 8 zile şi... dispari. Din acest moment, nu-1 mai cauţi
pe proprietar. Peste cel mult o săptămână, cel puţin panicat,
te va căuta el. Va afla că eşti într-o delegaţie dificilă de
câteva zile. Peste câteva zile, te va suna din nou, îngrijorat.
Regrete, scuze politicoase şi-1 mai amâni o zi sau două. în
sfârşit, o nouă întâlnire la care vii jenat şi necăjit. Joci
teatru, „ce mult mi-ar fi plăcut ..., şeful a găsit altul la fel de
bun, cu numai 1,500 de dolari. Ce să fac? Pot să mă pun cu
şeful? Imi pierd slujba ...". Acum, proprietarul are
probleme: a cheltuit banii primiţi în avans, a retras

153
anunţurile, trebuie sa ia totul de la început şi are nevoie de
bani. În plus, începe sa se întrebe dacă nu cumva a exagerat
preţul. în fond, care-i valoarea reală a chiriei?! Mai că ar fi
de acord cu noua sumă. Ca să-1 ajuţi să decidă, îi spui
confidenţial, ca ai putea să-i convingi pe cei de la firmă să
mai dea 50 de dolari pentru rafturile şi stelajele pe care le-a
vizat în depozit. Cu asta ai şansa să închei afacerea
economisind 450 de dolari.
Falsa concurenţă
Se bazează pe exercitarea de presiuni asupra
partenerului direct, prin invocarea unor variante de
negociere cu principalii săi concurenţi. În acest scop,
partenerului direct îi sunt prezentate, de exemplu, facturi
obţinute în condiţii particulare, pe baza unor false comenzi
de probă, pe baza unor loturi mici rămase nevândute, pe
baza unor tranzacţii făcute în scopul introducerii pe piaţă a
unor produse similare sau, pur şi simplu, pe baza unor
aranjamente făcute cu terţi furnizori potenţiali. Se
simulează convorbiri telefonice şi schimburi de fax-uri, e-
mail-luri cu concurenţii partenerului. Undeva, colegii din
echipă „poartă" simultan negocieri sterile în paralel cu
negocierea principală.
Negocieri paralele
Atunci când se urmăreşte negocierea unui acord
favorabil cu un partener important, pentru a putea creşte
puterea de negociere în raport cu el, se angajează negocieri
paralele cu un alt partener. Evident, cu acesta din urmă,
negocierile se derulează, fără intenţia de a semna un

154
contract. Partenerul al doilea serveşte doar ca falsă
alternativă, opozabilă, la concurenţă cu primul partener. În
astfel de cazuri, cu cel de-al doilea partener, se aplică
tehnici de negociere sterilă, care bat pasul pe loc şi câştigă
timp pentru negociatorii principali.
Surpriza
Constă în planificarea unor dezbateri anevoioase cu
argumente sofisticate, în vederea câştigării de timp, atunci
când sunt în curs negocieri paralele cu alte firme, pe aceeaşi
temă. Surpriza constă în schimbarea bruscă de atitudine, de
multe ori prin acordarea de concesii radicale impresionante.
Se utilizează în cazul în care negociatorul este confruntat
direct cu întrebări la probleme de mare interes la care nu
poate să dea răspunsuri calificate decât după o analiză
aprofundată.
Contraîntrebarea
Pentru a evita răspunsurile brutale, la întrebări dure,
negociatorul interpelat recurge la diplomaţie şi răspunde
printr-o contraîntrebare. În acest fel el speră să însenineze
atmosfera discuţiilor şi să le dirijeze pe făgaşul raţiunii şi
bunei cuviinţe. De asemenea poate fi utilizată atunci când
se doreşte schimbarea direcţiei argumentării, permiţând
păstrarea iniţiativei şi punerea partenerului în defensivă ori
în situaţia de a da din nou explicaţii.
Aceasta mă depăşeşte
Se bazează pe ideea conform căreia, negocierile pot fi
conduse deschis, competent şi fără riscuri, numai până la un
anumit grad de profunzime. În mandatul de negociere sunt

155
înscrise limitele minime şi maxime în care negociatorul
poate lua decizii. Peste nivelul pretenţiilor partenerului se
poate adopta o poziţie de genul: „Asta nu mai pot decide
singur" sau „Asta depăşeşte mandatul meu", „Asta nu-i de
competenţa mea".
Scopul său este acela de a impune ideea că
negociatorul are un mandat limitat, iar în spatele său se află
un personaj de un rang mai înalt, fără acordul sau
intervenţia căruia nu se pot face concesii mai mari, decât
limita mandatului reprezentantului.
Negociatorii care acuză lipsa unor competenţe şi
prerogative elementare sunt ridicoli şi nu reuşesc altceva
decât să-şi enerveze partenerii şi să-şi atragă dispreţul şi
aversiunea acestora.
Dacă .... atunci ...
Uneori, purtăm negocieri cu parteneri care, fie nu ne
cunosc performanţele, fie nu au încredere în noi, fie sunt
sceptici sau excesiv de prudenţi. În aceste cazuri, trebuie să
profităm de lipsa lor de optimism şi încredere pentru a
formula soluţii şi clauze mai avantajoase. O cale de a obţine
ceea ce dorim este retorica şi tehnica construcţiilor verbale.
Formula „dacă ..., atunci ..." introduce şi combină două
propoziţii în care prima promite un avantaj, iar a doua cere
o concesie. Deoarece concesia cerută rămâne un element a
cărui concretizare pare aproape imposibilă, partenerul este
dispus să accepte „târgul".
De pildă dacă negociem cu un client asupra preţului
unui produs nou şi acestuia i se pare că trebuie să plătească

156
prea mult pentru avantaje pe care nu le percepe clar, în loc
să încercăm să-l convingem că produsul îşi merită preţul,
putem introduce formula „Accept preţul propus de dvs.
pentru un lot de probă. Dacă vânzările cresc cu 20%, atunci
adăugaţi 10% la preţ?". În mod normal, clientul cade
imediat de acord, pentru că nu crede că această creştere va
avea loc, iar dacă va fi aşa, oricum solicitarea ar fi
justificată. Cel care îşi asumă riscul suntem noi, dar dacă
lucrurile merg bine, atunci câştigul va fi mai mare decât cel
scontat iniţial.
Complimente şi politeţe
Această tactică porneşte de la premisa că unui om
politicos şi amabil este mai greu să-i refuzi o dorinţă. La
aceasta, se adaugă faptul că nu există oameni cu adevărat
insensibili la laude, şi cum la fiecare om găsim ceva de
lăudat este greşit să exagerăm ori să apelăm la un neadevăr.
În cadrul acestei tactici, atacurile la persoană sunt
deviate în atacuri la problemă, dar se poate merge şi mai
departe, luând ofensele drept semne de bunăvoinţă.
Utilizează parafraza!
Se bazează pe redarea în rezumat, cu propriile
cuvinte, a ceea ce am înţeles din ceea ce a spus partenerul.
Faptul că este vorba de punctul său de vedere trebuie
menţionat în mod expres. Se utilizează propoziţii de genul:
„Dacă am înţeles eu bine ..." sau „Hai să vedem dacă am
înţeles şi eu ce vreţi să spuneţi ..." sau „Vrei să spui că ...".
Astfel partenerul capătă mulţumirea că s-a făcut înţeles, iar
noi obţinem un supliment de timp pentru gândirea şi

157
formularea răspunsului „oh” pentru a verifica dacă am
înţeles corect, având şansa obţinerii unor informaţii
suplimentare.
Asocierea-disocierea
Atunci când cererile sau ofertele se combină unele cu
altele, puterea de negociere creşte şi se pot obţine preţuri
mai bune sau multe alte concesii. Se pot asocia firmele,
vânzătorii, cumpărătorii, dar se pot asocia şi grupa, unele cu
altele, produsele sau comenzile pentru a exercita presiuni
asupra partenerilor de afaceri. Se mai practică asocierea
calităţilor unui produs sau serviciu cu imaginea de marcă
bună, cu o experienţă pozitivă sau cu o persoană
importantă, puternică, frumoasă etc. Dimpotrivă
minimalizarea sau discreditarea unui produs sau a unei
mărci prin asocierea cu o imagine sau cu o persoană
neplăcută, nepopulară, contestată sau percepută ca perdantă
este o altă practică în cazul acestei tactici. Contracararea
asocierii se face prin disociere şi invers.
Confidenţa
Oamenii creează şi proiectează imagini ale propriei
persoane asupra celorlalţi. Aceste imagini se numesc roluri.
Rolul poate suferi transformări în funcţie de circumstanţe şi
de mediul în care individul există. Marea majoritate a
oamenilor joacă roluri acceptabile pentru cei din jur şi în
acest fel obţin un anumit statut în cadrul grupului. Utilizăm,
în viaţa de zi cu zi, scenarii, recuzită, măşti. Niciun partener
însă nu vrea să negocieze cu o mască. Îl putem ajuta pe
partener să câştige încredere, dacă suntem primii care

158
adoptăm sinceritatea şi onestitatea, aruncând masca şi
manifestând transparenţă. Dacă vrei sinceritate, fii primul
care este sincer; dacă doreşti transparenţă, fii mai întâi tu
cel care lucrează şi negociază „în lumină". Confidenţele
atrag confidenţe! Cel care deschide cutia confidenţei,
trebuie să fie gata să-şi accepte propriile imperfecţiuni,
erori, incompetente, slăbiciuni şi păcate. Asta apropie
partenerul şi-l face să-şi deschidă sufletul, convins că,
oameni fiind, toţi greşim într-un fel sau altul. Partenerul îşi
va spori încrederea în noi, temerile se vor risipi şi atitudinea
sa va fi una de simpatie.
Pe de altă parte, confidenţa este o tactică ce
presupune anumite limite, de aceea trebuie să avem grijă ce
mărturisim şi cui mărturisim. Cu toate acestea, practica
demonstrează că mai curând câştigi dacă eşti sincer şi faci
confidenţe, decât dacă eşti secretos şi te închizi în tine.
Amânarea discuţiilor
Este vorba de o amânare a discuţiilor de scurtă durată,
de câteva minute sau ore, în scopul aprofundării analizei
colective a nivelului atins sau în scopul obţinerii de
instrucţiuni suplimentare de la centrul coordonator.
De altfel, nu se va recurge niciodată la întreruperea
bruscă a negocierilor, chiar în situaţia în care nu se
întrevede niciun consens din cauze obiective sau subiective.
În mod diplomatic, se va aranja în acest caz, o amânare a
discuţiilor la o altă dată, motivându-se, de exemplu,
necesitatea revederii atente a mandatului primit.

159
 Obosirea partenerului
Orice negociere este obositoare, întrucât cere
concentrare intensă, abilitate, răbdare, tact etc. Prelungirea
negocierilor peste limitele raţionale ale menţinerii condiţiei
fizice şi psihice în mod deliberat, în scopul obosirii
partenerului, presupune că cel ce dispune de condiţie fizică
şi psihică recurge la această tactică. Foarte dezavantajat este
cel ce negociază departe de casă, în condiţii de climă
neobişnuită, în zone cu mari diferenţe de fus orar, în zone
bântuite de boli cu acţiune puternică, cu factori climatici
distructivi, geruri, călduri excesive, umiditate, praf,
Prelungirea artificială a negocierilor în scopul obosirii
oponentului îmbracă forme dintre cele mai camuflate:
absenţa pauzelor de relaxare, prelungirea discuţiilor în orele
de noapte, adoptarea de poziţii neprincipiale, iritante etc.
Încrede-te în partener!
Este o tactică care presupune cinste şi corectitudine
din partea ambelor părţi. Se utilizează de regulă în cazul
unor raporturi bine cimentate, bazate pe experienţă
îndelungată. S-a demonstrat că în unele cazuri este mai
eficace a se arăta deschis greutăţile întâmpinate în
satisfacerea unor cerinţe, decât ascunderea acestora.
Atrage un terţ!
Este o tactică caracteristică relaţiilor de cooperare ce
constă în atragerea forţelor terţe în realizarea obiectivului.
Anumite probleme se pot dovedi foarte complexe şi pentru
a se ieşi din impas, partenerii decid să apeleze la un terţ

160
care poate fi un subfurnizor, o echipă de specialişti, o
autoritate cunoscută în materie etc.
Pretenţiile exagerate
Tactica constă în introducerea în negocieri a unei
game largi de pretenţii mai mult sau mai puţin minore,
susceptibile de a fi retrase în contextul general al
concesiilor reciproce, fără afectarea radicală a rentabilităţii.
Este o strategie frecvent aplicată de negociatorii
experimentaţi, care se construieşte cu multă grijă şi simţ
practic. Introducerea de preţuri ireale, deşi uneori se
practică, nu este de recomandat deoarece în faţa unui
oponent experimentat vor fi lesne sesizate, iar pretendentul
va fi discreditat.
Pătura
Tactică denumită sugestiv „pătura" se bazează pe
faptul că cel care o foloseşte are suficientă acoperire în caz
de eşec şi în consecinţă recurge la o gamă largă de procedee
de dezbateri, dintre cele mai cutezătoare şi riscante în
scopul obţinerii avantajului maximal.
Cel ce o adoptă, dacă este vânzător dispune de
multiple posibilităţi de desfacere a produselor sale, iar dacă
este cumpărător de mai multe surse de aprovizionare.
Ceasul elveţian
Unul dintre modurile cele mai sigure de a câştiga
încrederea este respectarea cu stricteţe a cuvântului dat,
ţinerea promisiunilor. Un exemplu de folosire a acestei
tehnici este promisiunea tăcută intenţionat de a trimite
ulterior o informaţie mai puţin importantă, un prospect etc.

161
cu scopul ca partenerul să ne remarce rigurozitatea şi
punctualitatea.
Fii modest!
Constă în a îndepărta mitul „negociatorului
irezistibil", în a-i sugera partenerului că sunteţi un
negociator cât se poate de obişnuit, în a scoate în faţă
produsul-obiect al negocierii şi nu pe dumneavoastră. Acest
lucru îl va face să se simtă mai în largul său şi îi va da
încredere.
Tăcerea
În funcţie de situaţie este în avantajul fiecăruia să
tacă şi să se abţină, astfel să poată aduna informaţii şi
motiva adversarul să se implice mai activ în discuţie.
Fă-1 să spună da sau nu!
Adversarului i se oferă posibilitatea de a alege între
două alternative: să fie de acord cu propunerea făcută sau să
sfârşească negocierea. Această tactică poate fi folosită când
o parte ştie sigur că adversarul nu doreşte eşecul negocierii
şi este totodată pregătită pentru consecinţele unui posibil
eşec."

162
 4.3. Particularităţi ale stilurilor, tehnicilor şi
tacticilor de negociere în diferite ţări

Una dintre cele mai mari greşeli pe care le poate face

un analist sau un profesionist al negocierilor este de a
subestima rolul diferenţelor culturale şi specificităţile
naţionale.
Ceea ce face ca un negociator să fie performant într-o
cultură poate să nu fie valabil în altă cultură. De aceea,
echipele de negociatori care duc discuţii cu parteneri din
alte zone ale globului trebuie să se informeze în prealabil,
asupra practicilor culturale ale adversarilor.

Factorul cultural în negocierile internaţionale nu trebuie

privit ca un factor inhibator. Din contră, diversitatea poate
constitui un stimul al creativităţii, odată depăşită bariera
mentală determinată de teama de diversitate. De aceea,
factorul cultural are o importanţă majoră nu numai în
alegerea strategiilor de negociere, ci şi în alegerea echipei
şi, mai ales a liderului de echipă. Atitudinile şi valorile
personale, ca părţi componente ale culturii, au consecinţe
semnificative asupra rezultatului negocierii când acesta
depinde de echipă. Un exemplu elocvent este următorul:
“Telefonica”, o companie care dorea să privatizeze
telecomunicaţiile din sudul Argentinei, concura împreună
cu Bell South, o companie americană, la licitaţia pentru
acest contract. Bell South a trimis ca reprezentant la
negocieri o femeie de culoare, care nu vorbea limba
spaniolă. Deşi aceasta era un excelent profesionist,

163
negocierile au eşuat încă de la început. Motivul: compania
americană nu a conştientizat diferenţele culturale şi anume
că Argentina este o ţară albă, cu o dominaţie masculină
puternică şi o cultură cu rădăcini adânci în cultura spaniolă
europeană.
Un bun negociator va ţine cont întotdeauna de
diferenţele culturale în alegerea strategiei şi tehnicilor de
negociere. Acestea trebuie adaptate în funcţie de ţara din
care provine partenerul. De exemplu, germanii preferă
discuţiile directe şi stricte pe obiectul negocierii. Francezii
sunt mai înclinaţi spre oportunitate şi flexibilitate, nu le
plac regulile stricte. În negocierile cu chinezii, prudenţa şi
răbdarea sunt cuvinte-cheie.
Cultura, ca ansamblu de valori, obiceiuri şi tradiţii,
este un element important nu numai în faza pregătirii
negocierii, ci şi în timpul derulării lor. Astfel, este de
preferat ca negocierea să se desfăşoare sub semnul
respectului reciproc, dar cu păstrarea valorilor şi
obiceiurilor ce ţin de propria cultură. Un negociator care
respectă valorile partenerului şi, în acelaşi timp se
manifestă în concordanţă cu valorile proprii, va fi mai
apreciat decât un alt negociator care nu le respectă deloc
sau, din contră, le adoptă.
Un element important al culturii, considerat ca fiind
cel mai legat de aceasta, este limba. Cunoaşterea limbii
partenerului, pe lângă faptul că reprezintă un avantaj în
negociere, este şi un factor de apropiere între cei doi
parteneri, prin împărţirea aceloraşi atitudini şi valori.

164
 Iată câteva dintre principalele stiluri de negociere,
într-o succinta prezentare:
A) Stilul european se diferenţiază pe mari zone
geografice şi economice, pe culturi şi chiar pe fiecare ţară
în parte:
Stilul francez este elastic şi elegant. Negociatorul
francez consideră negocierea ca fiind o competiţie
antagonistă, lipsită de scrupule. În faza de încheiere,
francezul poate să devină, uneori, arogant. Evident, această
atitudine poate fi caracteristică şi altor culturi. Francezii
pun mare accent pe logică şi pe raţiune, tinând seama de
opiniile individuale.
Stilul italian este caracterizat prin crearea unui mediu
prietenos şi cald. Negocierile cu un partener italian vor
începe deschis şi cu salutari ceremonioase. Protocolul
trebuie să fie rafinat, italienii apreciind muzica, bauturile
fine şi mesele copioase. Chiar daca afacerea încheiată este
profitabilă, negociatorii italieni nu renunţă la placerea de a
se tocmi.
Stilul nord-european este unul rece, cu negociatori
precauţi şi reticenţi, care vorbesc puţin dar consistent. Au o
pregatire profesională de excepţie, dublată de studii
temeinice de psihologie şi sunt capabili să citească şi să
interpreteze toate mesajele partenerilor (intonaţie,
nonverbalul etc.).
Ei fructifică la maxim informaţiile furnizate de un
partener insuficient de abil. Sunt punctuali, serioşi şi

165
modeşti. Nordicii pot fi totuşi sensibilizaţi prin atenţii
protocolare, dar numai cu valoare simbolică. Danemarca şi
celelalte ţări scandinave se caracterizează prin acceptarea
unui risc mai mare de afacere.
Stilul german este un stil clar, ferm, bazat pe logică,
aproape matematică. În special pregătirea pentru negocieri
a germanilor este absolut superbã. Negociatorul german
identifică înţelegerea pe care speră să o facă. El identifică
forma exactă a acelei înţelegeri. Identifică problemele care
consideră că ar trebui să fie cuprinse în negociere. Apoi
pregăteşte o ofertă rezonabilă acoperind cu grijă fiecare
chestiune a înţelegerii.
În timpul negocierii, el va arăta elementele şi oferta
clar, ferm şi afirmativ. Nu este deschis compromisului în
mod semnificativ. Tiparul negocierii este surprinzător de
asemănător cu anumite interpretări ale caracterului german:
direct, sistematic, bine pregătit, inflexibil şi nedispus să
facă compromisuri.
Este un stil de negociere foarte puternic atunci când
este practicat de negociatori pricepuţi. Forţele lui ies la
iveală în special în faza de ofertă a negocierii. Odată
enunţate, ofertele par să capete un grad de sfinţenie, aşa că
partea de tocmeală este micşorată.
Cum se poate face faţă? Din punct de vedere al
procedurii este de preferat ca cealaltă parte să se asigure că
explorarea şi declaraţiile proprii sã aibă loc în faza
premergătoare înaintării acestor oferte. Ei pot astfel să-şi
prezinte perspectivele, dar trebuie sã facă acest lucru

166
tranşant, având în vedere că negociatorului german este atât
de bun la a se pregăti şi se mişcă cu atâta naturaleţe şi
viteză în faza de ofertare.
Stilul englez. Negociatorul englez poate trece drept
amator sau naiv, deşi este foarte bine pregătit. Se prezintă la
întâlnirea de negociere cu punctualitate, este protocolar şi
politicos. De obicei, englezul are scheme de negociere
riguros elaborate şi fişe despre partenerii de negocieri.
Puternica tradiţie a claselor sociale face ca securitatea să fie
un obiectiv de bază, deşi plăcerea este prezentată ca un scop
în viaţă.
B) Stilul american. Stilul de negociere american
este probabil cel mai influent din lume. Este stilul care
domină literatura şi pe care mulţi oameni încearcă să-l
copieze. Este caracterizat înainte de toate de personalităţi
debordante care transmit instantaneu sinceritate şi căldură,
personalităţi care sunt încrezătoare şi sigure pe ele şi care
au uşurinţa de a trece imediat la o conversaţie exuberantă.
Negociatorul intră în camera de negocieri încrezător şi
vorbind afirmativ. În cadrul culturii americane respectul
este asociat succesului economic.
Există o tradiţie bine definită: "wheeler-dealing", care
se referă la preocuparea de a obţine simbolurile succesului
material. Negociatorul american, începând negocierile cu
entuziasm, apreciazã această atitudine de urmărire a
câştigului economic. Forţele lui sunt mari în special în
fazele de tocmealã ale negocierii. El se mişcă natural cu
rapiditate în aceste faze ale negocierii. Modul în care el

167
"joacă" presupune că şi alţi negociatori ar trebui să fie
guvernaţi de aceleaşi reguli. Îi admirã pe cei care sunt
experţi în a se descurca în procesul de tocmeală şi pe cei
care joacă dupã aceleaşi reguli ca şi el. El însuşi este expert
în a folosi anumite tactici pentru obţinerea de avantaje şi se
aşteaptã ca şi ceilalţi să aibă acelaşi profesionalism.
Cu acest tip de atitudine, concentrat pe procesul de
tocmeală, negociatorul american este interesat de "pachete".
Un vânzător se aşteaptă ca cel ce cumpără să fie capabil să
facă un bilanţ al pachetului pe care îl solicită; pe de altă
parte, cumpărătorul se aşteaptă ca vânzătorul să ofere un
pachet clar.
C) Stilul arab. Este, în general, un stil dezordonat,
aparent lipsit de logică, în care timpul nu contează, iar
negociatorul se ocupă şi de alte lucruri în timpul negocierii
propriu-zise – răspunde la telefon, semnează hârtii, bea
cafea. Încrederea negociatorului arab se câştigă greu.
Negocierea cu un astfel de partener poate să fie adesea
dificilă.
Aprecierea negociatorului arab poate fi câştigată, însă
uşor de partenerii care dovedesc cunoaşterea culturii şi
înţelegerea modului de viaţă arab. În cultura arabă, cu cât
negocierea durează mai mult timp, omul de afaceri
respectiv este mai apreciat.
D) Stilul japonez se recunoaşte prin formalism,
ritualuri legate de protocol, iar ţinuta partenerilor de
negociere caracterizată prin sobrietate în îmbrăcăminte.
Gesturi obişnuite în Occident – de apropiere amicală

168
precum bătutul pe umăr, strânsul mâinii, sarutul mâinii - pot
provoca adevarate crize, fiind neconforme culturii
japoneze. Niponii preferă răspunsurile vagi şi nu apreciază
graba. Sunt perfecţionişti în îndeplinirea întocmai a
contractelor.
E) Stilul chinez este marcat de reputaţie.
Negociatorul chinez este bine pregătit, cu o înaltă
specializare şi aparent modest. Echipele includ specialişti şi
experţi care, consultându-se permanent, obosesc până la
extrem partenerul de negociere. Deşi negocierile cu un
astfel de partener sunt dificile, obligaţiile, odată asumate
prin finalizarea tranzacţiei, sunt riguros respectate. Sunt
gazde ospitaliere, care ştiu să facă şi să aprecieze
complimentele.
În concluzie, negocierile comerciale reprezintă un
proces extrem de complex, care presupune foarte multe
pregătiri, cu atât mai detaliate cu cât discuţiile urmează să
se poarte la nivel internaţional. De aceea, se impune ca
negociatorul să fie o persoană deschisă, cu o vastă cultură
generală şi, obligatoriu, cu o mare capacitate de a
comunica.
Conceptul de cultură în negocierea internaţională este
unul de bază, fără de care rezultatul acesteia poate fi nul sau
insatisfăcător. Cultura nu trebuie privită ca o barieră, dar
nici ca o noţiune superficială uşor de analizat şi însuşit. Un
bun negociator va fi acela care va şti să înţeleagă diversele
elemente ale unei culturi, să le respecte şi să-şi adapteze
tehnicile de negociere la acestea.

169
 Consider necesar ca un bun negociator să cunoască
cultura şi modul de acţiune al partenerului de negociere.
Odată cunoscute aceste aspecte negocierea poate fi purtată
la un nivel comun celor două culturi, astfel încât niciunul
dintre parteneri să nu fie incomodat sau jignit de gesturile şi
acţiunile celuilalt. De aseamenea, cunoaşterea culturii
partenerului de negociere poate fi un punct forte: cunoscând
modul de acţiune comun unei culturi este mult mai uşor să
întorci negocierea în favoarea ta.
Să nu uităm că suntem adeseori marcaţi de
stereotipuri şi nu suntem constienţi de normele noastre
culturale, ceea poate avea uneori consecinţe grave. Oamenii
din ţări diferite se deosebesc prin valori, atitudini şi
experienţă. Ei au forţe şi slăbiciuni diferite unii faţã de
ceilalţi.

170
 TEMA 5
NEGOCIEREA CA PROCES DE
COMUNICARE ÎNTRE PARTENERII DE
TRATATIVE

5.1. Negociatorii şi negocierea

5.2.Comunicarea în cadrul negocierilor comerciale
5.3. Argumentarea în negociere
5.4. Conducerea negocierilor comerciale

Obiectivele temei:
• analizarea procesului de pregătire şi
desfăşurare a vizitei la client;
• cunoaşterea regulilor pentru a reuşi în
negocieri;
• înţelegerea trucurilor în ceeace priveşte
ţinuta vestimentară în afaceri.

Bibliografie recomandată:
❖ Goldman Jordan – Public Relations in
Marketing Mix, NTC Business Books, New
York, 1992;
❖ Fink Steven – Crisis Management: Planing for
Inevitable, Amacom, New York, 1986;
❖ Dagenais Bernard – Le communiqué ou l’art
de faire parler de soi, VLB Editeur, Quebec,
1990 ;

171
 ❖ Defleur Melvin şi Ball-Rokearch Sandra –
Theories of Mass Communication, Longman,
New York, 1989;
❖ Dumitrescu Erdos Ioana – Negocieri
comerciale internaţionale, Editura Politică,
1980.

5.1. Negociatorii şi negocierea

Negocierile implică o răspundere mare pentru

negociatori, atât la nivel macroeconomic, cât şi la nivel
microeconomic. Această consideraţie este atestată în
decursul vremurilor, fiind confirmată chiar la nivelul
guvernelor de către şefii de state, de către mari personalităţi
ale lumii contemporane care investesc multă energie şi
pricepere în desfăşurarea negocierilor pentru rezolvarea
diferendelor ce se ivesc pe plan internaţional. Negocierea şi
semnarea unui contract implică o mare răspundere, iar cei
învestiţi cu aceste atribuţii trebuie să posede o solidă
pregătire juridică şi economică, să dea dovadă de pricepere
şi perspicacitate. Pregătirea, priceperea şi chiar
perspicacitatea se dezvoltă prin studierea teoriei şi practicii
acestei activităţi, care în timp a devenit o specialitate.
Calitatea de negociator se atribuie persoanelor care
participă în mod curent, frecvent la negocieri ce vizează
încheierea unor înţelegeri privind într-un anume domeniu.
Negociator este cel ce negociază şi este deţinătorul
calităţilor de negociator, atât naturale, cât şi dobândite,

172
având pregătirea necesară domeniului în care negociază şi
specializarea necesară procesului negocierilor.
În concepţia modernă asupra conţinutului
negocierilor, negociatorii consideră că toţi partenerii,
deopotrivă, minimizează concesiile, negocierea trebuind să
se soldeze cu avantaje pentru toate părţile implicate în
negociere. Astfel, negocierea devine un joc de cooperare în
care toate părţile pot câştiga rezonabil.
În „Diplomaţia 70”, M. Maliţa spunea „Definite drept
competiţii, negocierile sunt asimilate jocurilor în sensul
matematic al termenului şi oferă un câmp de posibile
aplicaţii ale teoriei jocurilor. Jocurile pot fi o sumă nulă
atunci când câştigul unui partener reprezintă pierderea
celuilalt. Situaţiile asimilabile jocurilor de sumă nulă sunt
conflictele pure, unde obiectul competiţiei este unic, ca, de
exemplu, cucerirea unei poziţii în luptă...Negocierile, prin
definiţia lor, se pretează la încadrarea în altă categorie,
aceea a jocurilor de sumă nenulă, în care, la fiecare mişcare,
ambii jucători pot câştiga sau pierde. Operaţiunile
comerciale sunt de aceeaşi natură.”
Un moment important privind activitatea de negociere
în comerţul internaţional poate fi cel legat de apariţia şi
răspândirea conceptului de marketing, care a favorizat
considerabil concepţia nouă despre comerţ, marketingul
aducând elemente pentru realizarea acordului dintre
producţie şi consum, în avantaj reciproc pentru producţie şi
pentru sfera consumului. Există o legătură directă între

173
poziţia de negociere şi calităţile negociatorului, care se
formează în timp, sub influenţa ei.
Concepţia asupra negocierii conduce la formarea unui
anumit tip de negociator. O multitudine de calităţi îi sunt
necesare negociatorului care percepe activitatea sa ca pe un
joc conflictual, şi altele celui care consideră negocierea un
joc de cooperare.
Consideraţiile care urmează se vor limita la calităţile
negociatorului din comerţul exterior, adept al concepţiei de
cooperare în negociere, ea fiind conformă cu dezideratele
contemporane ale dezvoltării circuitului economic mondial
şi ale fluxului comerţului internaţional.
Literatura de specialitate este bogată în exemple şi
preocuparea pentru calităţile diplomatului negociator se
regăseşte de-a lungul timpului. Încă din 1596, Ottavio
Maggi a publicat în cartea „Despre ambasadori”, în care
arăta că ambasadforul trebuie să fie un teolog învăţat, să-i
ştie bine pe Aristotel şi Platon şi să fie în stare să rezolve
orice problemă oricât de grea după toate regulile dialecticii.
Maggi exprimă părerea că negociatorul trebuie să fie
specialist în matematică, arhitectură, muzică, fizică, drept
public şi religios. Trebuie, de asemenea, să vorbească cu
uşurinţă şi să scrie în latină, să ştie limbile greacă, spaniolă,
franceză, germană şi turcă. El trebuie să aibă o pregătire
clasică, să ştie istorie şi geografie, să fie specialist în arta
războiului şi un excelent cunoscător al poeziei. În afară de
toate acestea, el trebuie să fie vestit, bogat şi să aibă un fizic
atrăgător.

174
 În unele ţări, precum Olanda şi Germania, se
impuneau diplomaţilor – negociatorilor, anumite calităţi cu
totul deosebite, de exemplu, posibilitatea de a bea mari
cantităţi de alcool, fără să se îmbete.
Cu timpul, aceste calităţi nu s-au dovedit a fi toate
apreciate în continuare, considerându-se că o persoană care
se dovedeşte aptă pentru această activitate într-o ţară se
dovedeşte a fi de asemenea utilă în altă ţară. Anglia, de
exemplu, se pare că foarte des numeşte reprezentanţi ai
statului în alte ţări fără a ţine seamă de calităţi individuale
sau condiţii deosebite, există însă un specific al educaţiei în
această ţară şi o mare tradiţie de civilizaţie care face
posibilă acest lucru.
Există afirmaţii privind necesitatea minciunii în
munca diplomatica, dar este o părere a unor persoane prea
puţin remarcabile, care nu s-au dovedit eficiente în munca
diplomatică.
Francois de Callier în jurul anului 1716 afirma în
„Tratatul” său privind „tratativele cu suveranii”, că succesul
tratativelor e imposibil de obţinut pe calea minciunii şi
înşelăciunii, fiind greşit a se face presupunerea că un
ambasador trebuie să fie meşter în arta înşelăciunii.
Prezentarea denaturată a realităţii poate fi cel mult o probă
a unei inteligenţe mediocre şi poate arăta doar că persoana
ce procedează aşa nu are capacitatea de a se descurca cu
metode cinstite şi raţionale.
Acestea erau părerile secolului XVIII; cu două sute de
ani mai târziu, Jules Cambon a susţinut însă aceleaşi puncte

175
de vedere. Vorbind despre negociator, acest autor spunea:
„El trebuie să fie omul cu o cinste de cristal pentru a putea
dobândi încrederea nelimitată atât a guvernului care îl
trimite, cât şi a guvernului pe lângă care e acreditat” .
Machiavelli afirma că lipsa de cinste a unora
îndreptăţeşte propria lipsă de cinste. Astăzi este de
neacceptat o asemenea gândire datorită evoluţiei
concepţiilor privind relaţiile diplomatice, privind
negocierea.
În jurul anului 1918, ministrul afacerilor externe
italian, baronul Sonnino, a dispus să se graveze pe
frontispiciul cabinetului său: „Ceea ce este posibil pentru
alţii, ţie îţi este interzis” („A lins lincet: tibi non licet”);
părere care este reţinută de diplomaţi şi amintită foarte des
în munca diplomatică.
Considerăm util de menţionat în continuare modelul
G. Nicolson, care înfăţişează „Diplomatul ideal” şi ridică
tratativele la nivel de artă. „...Arta tratativelor solicită
calităţi speciale pe care nu întotdeauna le posedă politicienii
şi oamenii obişnuiţi.” Se consideră că ambasadorul care
vrea să aibă succes în cariera sa trebuie să dobândească
încrederea şi simpatia persoanelor care deţin puterea în care
este acreditat32.
Un alt model creat mai recent este sintetizat de
Mircea Maliţa, autor român de prestigiu şi diplomat
recunoscut pe plan internaţional, care afirmă : calităţile

32
Dumitrescu I.E. – Negocieri comerciale internaţionale, Editura
Politică, p. 36-37

176
cerute unui bun diplomat se confundă în bună măsură cu
cele pretinse unui bun negociator.
În primul rând, pentru ca dialogul să fie eficient
trebuie ca o parte să înţeleagă cât mai bine poziţiile şi
argumentele pe care le susţine cealaltă parte prezentă la
negocieri. În al doilea rând, o calitate a negociatorului ar fi
simţul momentului şi al timpului. În cea de-a treia grupă am
putea încadra spiritul de cooperare, simpatia şi încrederea,
spiritul de echipă, constructivitatea, adică acele calităţi care
permit o desfăşurare facilă a negocierilor între soluţie şi
acord.
În al patrulea rând, trebuie amintită cunoaşterea
problemei, respectiv cunoaşterea istoriei problemei,
situaţia economică, militară, psihologică, culturală a
situaţiei, pe lângă instrucţiunile ce conţin obiectivele
politice. Negociatorul este pus în situaţia de a face rapid
asumări de fapte, argumente şi elemente de bază, de a
integra cu uşurinţă date şi informaţii.
În prezent, negociatorul deţine calităţi specifice
cooperării şi colaborării în toate domeniile de activitate.
Aşadar, vom putea delimita calităţile necesare diplomatului
şi pe cele specifice negociatorului.

177
 Tab. 5.1.
Calităţile necesare diplomatului şi negociatorului
Calităţile necesare Calităţile necesare
diplomatului negociatorului
- prestigiul profesional; - cunoaşterea conceptului şi
- patriotismul; contextului negocierilor;
- cultura generală; - claritate în gândire pentru
- empatia; delimitarea scopului şi
- corectitudinea; obiectivelor negocierii;
- calmul; - capacitatea de a sesiza şi
- răbdarea; folosi momentele propice
- perseverenţa; negocierii;
- autocontrolul. - adaptabilitatea la situaţii
complexe;
- spiritul de cooperare;
- curajul de a lua decizii;
- disciplina;
- conştiinciozitatea;
- punctualitatea;
- respectul pentru adevăr,
cinste, loialitate,
integritate;
- sobrietate, demnitate,
curtoazie, amabilitate,
modestie, maniere
elegante;
- capacitatea de a-şi face şi
de a păstra relaţii utile
meseriei sale;
- simţul de observaţie al
oamenilor şi tendinţei
evenimentelor.

Analizând calităţile negociatorului în viziune

modernă, vom obţine un model actualizat care se crează în
cadrul conceptului de cooperare în negociere. Prin
cercetarea opiniilor negociatorilor români investigaţi în
scopul obţinerii unui model actual, cât mai realist, prin
supunerea unei largi discuţii şi chiar a unor simulări prin
joc de rol în scopul atestării unor posibilităţi de antrenament

178
în vederea dobândirii unor calităţi, modelul actualizat
devine util şi pasibil de perfecţionare.
În această viziune apar, în primul rând calităţi
absolut necesare, pe care unii negociatori le numesc chiar
obligatorii şi, în al doilea rând, calităţi dezirabile. De
asemenea, merită remarcat că unele calităţi ţin de dotarea şi
educaţia generală a fiecărui negociator şi alte calităţi, de
pregătirea sa profesională, printre acestea şi cunoştinţele de
specialitate obligatorii.
Tab. 5.2.
Calităţile obligatorii şi dezirabile ale negociatorului
Calităţi obligatorii ale Calităţi dezirabile ale
negociatorului negociatorului
• o excepţională • receptivitate faţă de
pregătire profesională problemele şi
(o bună cunoaştere a sugestiile partenerului;
politicii externe a • răbdător şi perseverent
statului pe care îl în urmărirea scopului
reprezintă – negociere propus;
diplomatică - sau a • abilitate în păstrarea
situaţiei organizaţiei- iniţiativei şi în
negociere comercială urmărirea obiectivelor
• simţ al oportunităţii; stabilite;
• spirit de răspundere; • să nu subaprecieze
• perseverenţă; niciodată pe partener;
• răbdare; • subtilitate pentru
• autocontrol; găsirea soluţiilor
• flexibilitate a gândirii; opime;
• adaptabilitate şi • maleabilitate, în limita
empatie; mandatului, pentru a
• spirit de echipă. şti când să insiste sau
când să fie reţinut în
promovarea unei idei;
• promptitudine în
acţiune;
• tact;
• atitudine prudentă;
• seriozitate;

179
 • inventivitate;
• cunoştinţe temeinice
de psihologia
tratativelor;
• să cunoască logică şi
să o aplice în
negocieri;
• imaginaţie şi putere de
previziune;
• capacitate de simulare;
• să posede deprinderi
solide în ce priveşte
comportamentul în
societate, să fie
manierat, amabil,
prezentabil;
• capacitate de
comunicare;
• farmec personal /
carismă;
• putere de convingere,
capacitate şi cunoştinţe
necesare argumentării;
• să cunoască limbi de
circulaţie
internaţională – un
avantaj este constituit
de faptul dacă cunoaşte
limba naţională a
partenerului de
negocieri.

Acest model de negociator se verifică în mare parte

şi pentru calităţile negociatorilor mandataţi în organisme
internaţionale, consilierilor cu probleme economice din
ambasade sau celor numiţi în reprezentanţe (agenţii)
economice pentru străinătate.

180
 Negociatorul care încheie tranzacţii de comerţ33
exterior are o mare răspundere materială imediată,
îndeosebi în cazul în care este reprezentantul unei firme /
organizaţii şi negociază asupra bunurilor şi valorilor
proprietate a firmei pe care o reprezintă.
Negocierea comercială se desfăşoară cu valenţe
diferite la nivel macroeconomic şi microeconomic.
Diferenţa de bază dintre negocierea
macroeconomică şi cea microeconomică derivă din
identitatea scopului şi diferenţa dintre obiectivele
negocierii. Aceste diferenţe nu sunt numai de mărime,
întrucât obiectivul negocierii microeconomice nu este
identic, la o scară redusă, cu cel al negocierii
macroeconomice.
În încercarea de a elabora un midel specific pentru
negociatorul tranzacţiilor comerciale, am putea determina,
coordonatele unei corelări a calităţilor modelului cu
caracteristicile specifice şi particulare investigate la un
număr de negociatori din domeniu de referinţă.
Activitatea de negociere cuprinde întregul proces de
desfăşurare a dialogului partenerilor de negociere, în
scopul încheierii unei tranzacţii şi realizării unei înţelegeri,
de obicei, scrisă.
Motivaţia activităţii de negociere depinde de
realizarea scopului, iar comportamentul negociatorilor se
implică printr-o permanentă adaptare situaţională şi un joc

33
Dumitrescu I.E., op. cit, p.81

181
de rol dirijat în scopul capacitării reciproce în favoarea
înţelegerii ce se preconizează.
Negociatorul are o informaţie adecvată scopului
negocierii, un bagaj de cunoştinţe generale cuprinzând
evenimente atât din domeniul istoriei comerţului, deziderate
ale cumpărătorilor pe care îi are în vedere şi probleme de
ordin economic şi politic, care au influenţă asupra
tranzacţiilor pe care le iniţiază.
Raţionamentele celor care negociază se bazează pe
o bună cunoaştere a realităţii în domeniul în care se duc
tratativele, prevăzându-se atent reacţiile partenerului astfel
încât să se pregătească cu anticipaţie eventualele
răspunsuri. Pentru încheierea unoe înţelegeri cât mai
avantajoase, apare absolut necesară preocuparea generală ca
negociatorul să orienteze în timp fazele succesive ale
negocierii în perspectiva lor cronologică, în funcţie de
obiectivele maximale şi minimale.
Obiectivele maximale se declară în timp, pe etape,
avîndu-se în vedere faptul că, aşa cum sunt formulate sau
cu unele modificări, apar în acordul scris.
Obiectivele minimale constituie un secret pentru
partener; ele trebuie să rămână strict confidenţiale ca punct
de vedere propriu al negociatorului, care se poate folosi de
ele numai în cazuri extreme.
Studierea atentă şi cunoaşterea partenerilor se
consideră o obligativitate strictă a celor ce negociază,
aprofundându-se stilul de lucru, maniera de tratare, gradul
de cooperare pe care se poate conta şi mai ales, descifrarea

182
intereselor care îl animă pe partener, cunoaşterea puterii pe
care o deţine referitor la negociere, cunoaşterea grupărilor
din care face parte sau intenţionează să se includă pe plan
economic, social şi politic şi neapărat, gradul de cultură
generală şi profesională a acestuia.
În faza de pregătire a negocierilor, trebuie stabilite
clar argumentarea cererii şi modul în care se va efectua
această argumentare, precum şi răspunsurile posibil de dat
la eventualele contraargumente.
Timpul de negociere, care reprezintă dimensionarea
dialogului părţilor, este la început numai parţial previzibil
deoarece dialogul se poate prelungi, intervenind şi perioade
de reflecţie, consultare, meditaţie, considerare şi uneori,
reconsiderare a situaţiilor create şi apărute în timpul
tratativelor. În această fază, a desfăşurării dialogului
negocierilor, părţile se angajează treptat sau imediat una
faţă de cealaltă, ajungându-se faptic, la înţelegerea propriu-
zisă.
Persoana şi personalitatea negociatorului rămân un
element de mare importanţă la toate nivelurile de
reprezentare pentru realizarea unei înţelegeri viabile între
părţi. Negociatorul reuşeşte, de obicei, să-şi reprezinte
pentru sine nu numai poziţia şi modul de abordare a
partenerului cu care negociază, ci, mai ales, motivele care îl
determină să adopte o anumită poziţie.
Reuşita în negocieri depinde de mai mulţi factori de
influenţă directă sau indirectă, printre care:
- buna pregătire a negociatorului;

183
- calităţile native ale negociatorilor ( structura lor psihică
şi de educaţia anterioară momentului specializării în
domeniul negocierilor);
- calităţile dobândite, în mod conştient şi perseverent,
pentru a deveni buni negociatori.

5.2. Comunicarea în cadrul negocierilor comerciale

Din punct de vedre comunicaţional, negocierea

realizează transmiterea de mesaje, integrarea şi
retransmiterea mesajelor de răspuns până la armonizarea
raţionamentelor şi deci, până la realizarea exprimării
intereselor participanţilor.
Procesul comunicării, componentă fundamentală a
vieţii sociale, pare un fenomen foarte cunoscut. O analiză
mai atentă, ne relevă faptul că oamenii nu ştiu întotdeauna
să comunice între ei, să folosească un limbaj adecvat.
„Limba este conştiinţa reală, practică, existentă şi
pentru alţi oameni şi numai astfel existentă şi pentru mine
însumi, şi limba se naşte, ca şi conştiinţa, tocmai din
nevoia, din necesitatea imperioasă de a comunica cu alţi
oameni.34”
Negocierea presupune, în primul rând, o comunicare
între partenerii de tranzacţie, care au intenţia ca prin
dialogul pe care îl desfăşoară să ajungă la o înţelegere. De
asemenea, negocierea presupune o bună cunoaştere a

34
K. Marx, F. Engels – Opere, vol. 3, Bucureşti, Editura Politică, 1958,
p. 31

184
partenerilor de tratative. Orice individ îşi recunoaşte
tendinţa de elaborare a unor constante de identitate şi a unor
reguli proprii de conduită. Urmărind această idee în scopul
valorificării ei pe planul elaborării unor modele logice şi, în
timp matematice, de acţiune în domeniul negocierilor, se
poate afirma că este recunoscută necesitatea cunoştinţelor
de psihologie, atât în scopul autocunoaşterii, cât şi în slujba
cunoaşterii celorlalţi participanţi în procesul de comunicare.
Deţinerea acestora măreşte capacitatea de orientare
selectivă şi diferenţiată a celor ce negociază, în raport cu
diferite laturi şi stări particulare, ale ambianţei
conjuncturale ale negocierilor.
Modelele proprii pe care pot să şi le creeze
participanţii la negocieri nu pot fi transformate în reţete,
însă le pot servi adoptării unor căi de acţiune elaborate în
cadrul tratativelor.
Gândirea privită ca sistem autonom are la bază
autoreglarea evolutivă, implicând deschiderea mentală la
schimbare, la transformare, în scopul formulării unor
răspunsuri adecvate stadiului de informaţie asupra
evoluţiilor, în vederea prevenirii discordanţei între cerinţele
obiective ale realităţii şi direcţia de interpretare, verificare
şi schematizare logică.
Un model posibil s-ar putea contura astfel:

185
 Psihic uman
M/i i/i

Organizare conştientizată

Modele proprii

TENDINŢE

Perfecţionare prin
Autocontrol Autoevaluare sintetizarea informaţiilor
experimentare şi
reinregistrare

Fig. 5.1. Gândirea umană în procesul corelării

diferitelor informaţii
Modelele de comunicare includ forme specifice, ce
se desfăşoară sistematic, ca urmare a convenienţelor sociale
stabilite în decursul timpului.
În procesul circulaţiei mărfurilor de la producător la
consumator, comunicarea, în toate formele ei, îndeplineşte
un rol deosebit atât în ceea ce priveşte accelerarea
circulaţiei informaţiei, cât şi a eficienţei acesteia. Acest
lucru este dovedit, printre altele, şi de preocuparea
specialiştilor şi a practicienilor de a crea sisteme organizate
de transmitere şi recepţionare a mesajelor de sensibilizare
reciprocă între producător, comerciant şi consumator.
Un exemplu de acest gen găsim în lucrarea
„Marketig, management, analysis, planning and control”.
Philip Kotler, unul din cercetătorii foarte cunoscuţi şi

186
apreciaţi ai organizării eficiente a schimburilor
internaţionale, concepe trei modele interesante, exprimate
grafic, ale organizării procesului de convingere a clienţilor
prin comunicare, în procesul de promovare a mărfurilor
pentru export.
Kotler afirmă că este necesar un interes deosebit din
partea comercianţilor pentru crearea unor sisteme de
convingere a cumpărătorilor şi exemplifică această
afirmaţie cu modelul său în trei ipostaze:

Model retoric Model Model de

propagandistic negociere

Caracteristici şi
calităţi

1. Emiţător Susţinerea Receptor

emoţională

Argumentarea
realăsau aparentă
Argumentare
2. Instituţia Atmosferă Suporteri
Eventualităţi potenţiali
moţională

3. Negociator Motivaţii şi Negociator

concesii
Variante
negative

Fig. 5.2. Modelul lui Philip Kotler

187
 Relaţiile internaţionale au cunoscut de-a lungul
timpului, mai multe sisteme, practici şi teorii în domeniul
limbajului de desfăşurare a comunicării între reprezentaţi.
Considerăm că este util pentru specialiştii angajaţi în
diferite negocieri să ştie că din cele mai vechi timpuri, până
după cel de-al doilea război mondial, în relaţiile
diplomatice s-au folosit limbile statului cu cea mai mare
putere politică şi economică.
Calităţile necesare negociatorilor reprezintă un
element de mare importanţă în desfăşurarea modernă a
dialogului de negociere pentru realizarea unor contracte sau
înţelegeri între părţi. Negociatorul trebuie să reuşescă să
exprime pentru sine cazul părţii cu care tratează într-o
formă clară şi explicită, ca şi cum ar fi în locul acesteia
(manifestarea empatiei).
Specialiştii au preocupări permanente în comerţul
internaţional pentru adoptarea unui mod de a discuta
propriu evoluţiei relaţiilor de colabiorare şi cooperare, a
unui limbaj specific tranzacţiilor comerciale, a unui
vocabular specializat şi a unei maniere specifice de folosire
a limbajului comercial în cadrul sistemelor de argumentare.
Pe baza cercetărilor făute şi a luării în vconsiderare a
aspectelor implicării efective specifice negociatorilor
români, apar ca necesare următoarele condiţii prealabile
desfăşurării comunicării dintre parteneri ai dialogului de
negociere:
➢ începerea discuţiei să se bazeze pe un raţionament
care să provoace reacţia partenerului;

188
 ➢ să se accepte de la început ideea că discuţia poate
provoca schimbări în propriul raţionament iniţial;
➢ să se folosească o argumentare corectă şi
convingătoare, adecvată situaţiei în cauză;
➢ fiecare participant să se considere angajat într-o
conlucrare profitabilă şi elevată pentru elucidarea
problemelor în discuţie;
➢ să se aprecieze tot timpul punctele divergente şi
convergente;
➢ în privinţa punctelor convergente, ambii parteneri
să-şi definească corect poziţia;
➢ să se încerce selecţionarea clară a punctelor
divergente şi să fie dirijată comunicarea punctelor
de vedere către elemente ce pot conduce spre o
înţelegere parţială sau totală;
➢ participanţii la argumentare să folosească cele mai
potrivite metode pentru fiecare moment al
tranzacţiei;
➢ să se identifice cu atenţie concluziile;
➢ să aibă permanent în vedere faptul că „a dezbate” nu
ar trebui să fie niciodată similar cu „a te bate”.
În decursul specializării în domeniul negocierilor, este
necesar să se constituie un vocabular specific şi riguros de
negociere care să se adauge atât cunoştinţelor de generale,
cât şi celor din domeniul comercial.
Pentru desfăşurarea discuţiilor, omul de afaceri foloseşte un
vocabular propriu în scopul exprimării simple şi eficace a
argumentelorşi, în acelaşi timp, al sugerării ideii că este

189
sensibil faţă de preocupările celuilalt sau celorlalţi
participanţi la tranzacţie. Pentru orice negociator devine
important să înţeleagă necesitatea folosirii sensibilului
pentru a ajunge la intangibil şi appi, a utilizării
inteligibilului pentru a modifica sensibilul.
În afară de politeţe ireproşabilă, ca atribut de la sine înţeles,
negociatorului îi este necesară o sesizare corectă a
expresiilor care pot exprima ideea pe care doreşte să o
comunice. O atenţie selecţie a lexicului de specialitate poate
conduce la crearea climatului necesar pentru o bună
cooperare. Trebuie evitată folosirea în vocabular a unor
cuvinte şi expresii care nu sunt de natură să creeze
ambianţa necesară şi se folosesc cu atenţie altele similare,
cu modificări de natură şi îmbunătăţiri de sens.
Există pe plan internaţional o preocupare deosebită
pentru vocabularul de specialitate al negociatorilor. În
timpul negocierilor unele cuvinte şi expresii ajută
atmosferei de conlucrare şi înţelegere (A.), în comparaţie cu
altele care pot avea efecte negative (B.).
A B
✓ Dumneavoastră ✓ Eu
✓ Dată ✓ Termen
✓ Confraţi ✓ Concurenţi
✓ A reflecta ✓ A ezita
✓ Neînţelegere ✓ Dezacord
✓ Remarca dvs. este ✓ Sunteţi primul
interesantă care spuneţi
aceasta
✓ După părerea

190
 ✓ Experienţa arată mea
..... ✓ Eu cred
✓ Cum gândiţi dvs.?
✓ Aveţi dreptate, ✓ Greşiţi
dar.....

5.3. Argumentarea în negociere

Stabilirea condiţiilor în încheierea actului de vânzare-

cumpărare reprezintă obiectul şi scopul restrâns al
negocierii comerciale. Procesul de negociere îl definim ca
suma procedeelor de capacitare reciprocă ce se desfăşoară
între partenerii de tranzacţie.
Vocabularul negocierii, ca şi utilizarea unor sisteme
de argumentare specifice, presupune cunoaşterea
psihologiei negocierilor comerciale în scopul realizării unei
argumentaţii care să se identifice cu specificul fiecărei
tranzacţii. Argumentarea nu este numai o susţinere logică şi
etică a punctelor de vedere, ci este deopotrivă o tehnică,
alţii considerând-o chiar artă35, cu ajutorul căreia
participanţii la dialog doresc să-şi comunice intenţiile, să-şi
formuleze şi să-şi susţină cererile şi ofertele.
Cercetarea sistemelor de argumentare utilizate de-a
lungul timpului dovedeşte că acestea sunt caracterizate
printr-o interacţiune constantă a elementelor ce concură la o

35
Nierenberg G. – The art of negotiating, New York, Corneston
Library, 1972

191
bună percepere a logicii partenerului. Se impune o
concordanţă cu interlocutorul.
Ca rezultat al investigaţiilor făcute asupra unui număr
de negociatori, de-a lungul timpului, s-a conturat un
ansamblu de elemente necesare argumentării, precum:
- delimitarea momentului optim de abordare a
interlocutorului pentru iniţierea dialogului;
- identificarea cunoştinţelor partenerului asupra scopului
şi obiectului argumentării;
- recapitularea cunoştinţelor proprii asupra partenerului,
pentru a le integra în compunerea comportamentului în
timpul argumentării;
- stabilirea posibilităţilor şi limitelor de compromis;
- stabilirea argumentelor iniţiale posibile;
- anticiparea obiecţiilor şi acceptărilor posibile ale
partenerului de discuţie;
- stabilirea posibilităţilor de respingere sau de acceptare a
obiecţiilor;
- alegerea unor argumente utile, în cazul acceptării sau
respingerii unor noi condiţii;
- prefigurarea condiţiilor tranzacţiei şi astfel adoptarea
argumentării pentru facilitarea încheierii tranzacţiei.
În relaţia complexă care se stabileşte între negociatori,
se clarifică concomitent punctele de vedere, de aşa manieră
încât conversaţia se încheie în momentul în care rezolvarea
pe bază de reciprocitate a problemelor a fost realizată.
Uneori, discuţia se întrerupe, continuându-se după o pauză,
pentru a se găsi noi argumente de convingere reciprocă.

192
 În dicţionarul enciclopedic francez, cuvântul
„argument” este definit ca „raţionament prin care se
desprinde o consecinţă a uneia sau a mai multor
propuneri.” Argumentul aparţine deci, de logică. A
argumenta înseamnă a discerne între ceea ce este corect şi
ceea ce nu este.
Menţionăm câteva moduri de raţionament ce se pot
utiliza, cu precădere sau prin combinare, pentru
argumentare:
✓ explicaţia;
✓ analogia;
✓ inducţia;
✓ deducţia;
✓ ipoteza;
✓ alternativa;
✓ paradoxul;
✓ motivaţia.
Explicaţia poate fi considerată cea mai simplă
argumentare. Se poate realiza în forme diferite prin:
naraţiune, descriere, organizare topică, clasificare,
comparaţie, prezentare de structuri, prezentarea unor
operaţiuni etc.
Naraţiunea este o prezentare în ordine cronologică a
evenimentelor, faptelor produse şi povestitorul poate să se
găsească faţă de interlocutorii săi în trei ipostaze: să redea
un fapt trăit, să redea un fapt la care a fost martor, să redea
un fapt asupra căruia a efectuat studii atente şi e bine

193
documentat. Oricum s-ar desfăşura, naraţiunea solicită
implicare, prezenţă de spirit, imaginaţie şi bună cunoaştere.
Descrierea constă într-o prezentare a aspectului
obiectului explicaţiei, insistând asupra caracteristicilor sale
şi atribuţiilor sale în aşa fel încât să reprezinte o pledoarie,
un rechizitoriu împotrivă sau o trecere în revistă exactă.
Organizarea topică reprezintă o împărţire a
gândirii destinată argumentării prin raţionamente care să
grupeze calităţi, fapte, caracteristici comune. Organizarea în
acest fel a gândirii proprii, dar şi a gândirii partenerilor de
discuţie se pare a fi favorabilă mobilizării atenţiei
interlocutorilor.
În această organizare a argumentării asupra unei
operaţiuni de vânzare-cumpărare de mărfuri, pledoaria
vânzătorului poate viza nu toate calităţile şi avantajele
mărfurilor sale, ci într-o ordine anume numsi pe acelea ce
privesc direct utilitatea pentru fiecare cumpărător în parte.
Clasamentul reprezintă un antrenament util al
raţionamentului, prin care se încearcă o sistematizare a
faptelor, elementelor, prin care se încearcă o sistematizare a
faptelor, elementelor, ţinându-se seama de nişte criterii ce
se stabilesc iniţial.
Comparaţia reprezintă dirijarea raţionamentelor
spre punerea în valoare a caracterelor comune, aratând
asemănări şi deosebiri între fapte, evenimente, produse,
servicii etc. Comparaţia aduce în raza argumentării
raţionamente prezentate separat sau grupate care pun în
valoare trăsături caracteristice şi date care să favorizeze

194
prin comparaţie o alegere favorabilă în desfăşurarea
negocierii.
Prezentarea structurilor constituie o desciere
efectuată în aşa fel încât să fie puse în valoare relaţiile
dintre părţi şi între părţi. Se procedează în două moduri: ori
se expune esenţialul, făcându-se apel la nişte cunoştinţe de
specialitate pe plan economic, tehnic, ori se expune
problema structurării în detaliu, cu susţineri amănunţite,
ceea ce solicită participarea unor specialişti şi în domeniul
economic şi în cel al marketingului.
Analogia stabileşte asemănări de raporturi
constatate cu ajutorul comparaţiei şi clasamentului. Pentru a
fi utilă, este necesar să fie în relaţie efectivă cu ceea ce se
doreşte a se obţine prin argumentare şi cu ceea ce se doreşte
a se proba, să compare raporturi reale între fapte,
evenimente produse, clauze ale înţelegerii, doleanţe, opinii
etc. şi să vizeze esenţialul problemei în cauză.
Există o clasificare a analogiilor, fiind împărţite
după apropierea de raporturi în sens direct sau indirect.
Astfel, analogia literară este raţionamentul care aduce
comparaţii directe şi clar definite între două sau mai multe
evenimente, fapte, produse, clauze privind acelaşi domeniu,
iar analogia simbolică este raţionamentul care stabileşte
raporturi sugestive, prezentate uneori metaforic, între
elemente din domenii diferite, dar cu asemănări ale
mecanismelor, structurilor, calităţilor etc. cele două analogii
se utilizează cu succes dacă se combină în aceeaşi discuţie,
stimulând şi mai mult imaginaţia interlocutorilor.

195
 Inducţia sau raţionamentul inductiv aduce cu sine
concluzii asupra experienţelor trăite, care confirmă nişte
generalizări posibile. Generalizarea este modul tipic de
inducţie.
Există multe exemple tipice de raţionament
inductiv, regăsite în manualele de logică. Pentru a rezulta
concluzii corecte şi utile, raţionamentul inductiv trebuie să
se bazeze pe exemple suficient de multe, tipice,
caracteristice pentru situaţiile ce se discută şi favorabile
susţinerii punctului de vedere în discuţie. Paralel, este
necesar să se verifice dacă nu pot fi opuse de către
interlocutor ca existente şi exemple negative tipice, astfel
încât dubiile să poată fi risipite printr-o eventuală
contraargumentare, pregătită în detaliu.
Deducţia este un raţionament cotidian, mai frecvent
regăsit în gândirea umană decât inducţia. Frecvenţa lui în
argumentare este foarte mare. Deducţia se poate realiza în
privinţa caracteristicilor, calităţilor, desfăşurărilor în orice
domeniu de activitate, cu condiţia de a se cumula date reale,
cauze, raţionamente, semne distinctive posibile.
Deducţia, ca raţionament, recurge nu numai la
statistică, la constatări, ci şi la interpretarea prin comparaţie
a concluziilor de autoritate din literatură ale unei
personalităţi cu experienţă şi cu prestigiu într-un domeniu.
Există diferite puncte de reper ale raţionamentului deductiv,
dintre care cele mai utilizate sunt:
- considerarea cauzelor şi prin deducţie analiza efectelor;
- legăturile între cauză şi efect;

196
- relaţia efect – efect;
- relaţia cauză – cauză.
Ipoteza presupune o angajare a gândirii pe calea
supoziţiei, care pare a avea şanse de a fi utilizabilă pentru a
conduce la o concluzie pertinentă. Acest sistem de
raţionament transpus în argumentare, dă ocazia lărgirii
cadrului discuţiei, poate aduce puncte de vedere noi şi, prin
dezbatere, poate să stimuleze persepective originale, atât în
rezolvarea unor probleme de comercializare, de negociere,
cât şi în organizare, stimulare etc. raţionamentul ipotetic
poate crea pentru aceeaşi situaţie variante multiple de
comparaţie, deci poate apela la experienţă şi imaginaţie,
făcând multiple extrapolări utile în susţinerea unor puncte
de vedere.
Alternativa constă în prezentarea unor variante
interlocutorului pentru a-l face să aleagă. Ea reprezintă de
fapt, o ofertă largă a posibilităţilor de alegere cu eliminarea
lor succesivă şi, prin compararea avantajelor şi
dezavantajelor, utilă extragerii variantei optime.
În comerţul internaţional, ca şi în politica
internaţională, alternativa este prezentată permanent de la
politica generală la politica comercială, până la alternativa
de produs. O argumentare eficace prin intermediul
alternativei, presupune cunoaşterea posibilităţilor de alegere
ce se oferă unui interlocutor într-o anumită situaţie, astfel
încât orice opţiune s-ar face, să fie convenabilă pentru cel
ce oferă.

197
 Dilema reprezintă raţionamentul prin care se oferă o
alegere din două soluţii care prezintă avantaje şi
dezavantaje pentru interlocutor şi, de cele mai multe ori,
dezavantajele sunt multe. Astfel, alegerea se face sub
presiunea situaţiei şi timpului şi eficacitatea dilemei pentru
cel ce o cuprinde în argumentarea sa este condiţionată de
singularitatea posibilităţii de a alege.
În negociere dilema se foloseşte des de către
negociatorii cu poziţie forte de negociere, în special, de cei
ce preferă uneori în tactica lor poziţia de dictat.
Paradoxul reprezintă un raţionament abil şi subtil,
constituind o piruetă mintală care devine complementară şi
care permite identificarea unui adevăr în mod indirect şi
direct în acelaşi timp. Pentru a folosi un paradox în
argumentare este necesară multă subtilitate şi interlocutori
care să fie înzestraţi cu perspicacitate. Paradoxul în
argumentare constă într-un enunţ contradictoriu şi
demonstrabil, cuvântul însuşi provenind din limba greacă,
în care „para” înseamnă „contra” şi „doxa” – „opinie.”
Pentru demonstraţie, merită să amintim din filosofia
greacă „paradoxul lui Zenon”, ca foarte cunoscut, şi
paradoxul mincinosului, frecvent menţionat în literatura
Greciei antice, pe care îl menţionăm în continuare.
Dacă spun că este adevărat că eu mint, când mint,
iar dacă spun că nu este adevărat că eu mint când mint,
atunci mint. Astfel rezultă că este adevărat şi totodată fals
că eu mint, adică eu mint şi nu mint în acelaşi timp.

198
 Motivaţia reprezintă un raţionament în care se
grupează cauzele unei alegeri posibile pentru o clauză,
pentru un produs sau pentru o acţiune şi se compară apoi
efectele favorabile probabile care susţin alegerea optimă.
Motivaţia poate fi şi pledoarie şi rechizitoriu.
Folosirea acestui mod de argumentare este foarte frecventă
în tratativele comerţului internaţional. Modul de
argumentare în ideea creării sau susţinerii posibilităţilor de
facilitare a negocierilor este determinabil în dependenţă de
informare reciprocă a interlocutorilor asupra detaliilor
necesare negocierii pe baza respectului reciproc, de
calităţile personale ale negociatorilor şi de cunoaşterea unor
sisteme de argumentare adecvate personalităţii fiecăruia.

5.4. Conducerea negocierilor comerciale

Conducerea negocierilor include o elaborare

continuă de metode, care se bazează pe experienţa rezultată
din practică, pe talentul, intuiţia şi pregătirea teoretică a
persoanelor care conduc procesul de negociere. În
conducerea acestui proces se utilizează din ce în ce mai
mult analiza şi apoi sintetizarea şi adaptarea unor metode şi
modele ce cuprind, pe lângă experienţa acumulată, o
îmbinare interdisciplinară a cunoştinţelor furnizate de o
serie de ramuri ale ştiinţei, precum: logică, statistică,
sociologie, psihologie, matematică. Dezvoltarea
negocierilor comerciale internaţionale a creat necesitatea

199
obiectivă de a înlocui conducerea negocierilor bazată pe
intuiţie şi experienţă, prin metode ştiinţifice.
Conducerea negocierilor impune aplicarea
metodelor preconizate, ţinând seama de faptul că procesul
de negociere presupune doi sau mai mulţi participanţi care
au interese comune, dar au şi interese specifice deosebite,
care trebuie să se îmbine cu cele comune de aşa natură încât
tranzacţia să convină părţilor şi să se poată finaliza printr-o
înţelegere scrisă36.
Previziunea, organizarea şi colaborarea37 sunt
atribuţii care se constată a fi prezente atât în relaţiile
ierarhice ale fiecărei părţi în negociere, cât şi în relaţiile
sintre părţile angajate în activitatea de negociere.
Organizarea negocierilor reclamă un mod specific
de conducere. În desfăşurarea negocierilor se regăsesc o
serie de momente care conduc la o implicare directă sau
indirectă a conducătorilor diverselor nivele de decizie
privind negocierea, ceea ce necesită un sistem de lucru
adecvat şi corelat de la nivel macroeconomic la nivel
microeconomic.
Multitudinea de calităţi necesare pentru reuşita
negocierilor, multiplicarea schimburilor comerciale pe plan
internaţional, precum şi sporirea complexităţii negocierilor
comerciale, necesită o specializare intensă a negociatorilor,
ceea ce a condus în timp la adoptarea formulei de negociere

36
Karl W. Deutch – The Analysis of International Relation, Harvard,
1978
37
Drucker Peter – Le practique de la direction des entreprises, Paris,
Les editions d’organisation, 1957

200
în echipă, care este de obicei formată dintr-un lider şi
specialişti pe probleme.
Pentru formarea echipei de negociere este necesar
un studiu atent al momentelor de rezolvat în cursul
negocierilor. Persoanele care se ocupă cu pregătirea
negocierilor, în cadrul echipei de prenegociere, întocmesc
un model de context specific în care se regăsesc
principalele elemente ce urmează a fi abordate şi rezolvate
în cadrul negocierilor.
Scopul negocierii se defineşte clar, paralel cu
înţelegerea care urmează a se încheia; dacă se prelungeşte o
înţelegere, dacă se extinde, dacă apare o înţelegere nouă
etc.
Obiectivele negocierii se stabilesc fără a se neglija
raportul dintre cerere şi ofertă, apreciindu-se bine
posibilităţile proprii în cadrul tranzacţiei.
Echipa nu are aceaşi structură în toate cazurile, ea
variind în funcţie de specificul negocierii.
Definirea variantelor se face prin alegerea celor
optime din cele posibile. O metodă de constituire a echipei
poate fi şi prin supunerea spre alegere a unui număr de
persoane avizate asupra unor variante, din care să le aleagă
pe cele posibile.
Definirea partenerilor potenţiali, a partenerilor
opimi, din care a celor uşor abordabili şi a celor greu
abordabili.
Echipa, în totalitatea sa, se constituie, nu ad-hoc, ci
din timp, parcurgând perioada de informare şi documentare,

201
ca o echipă cu aceleaşi interese în ceea ce priveşte
tranzacţiile ce-i revin, creându-se posibilitatea de
cunoaştere şi apreciere a membrilor echipei între ei,
împreună cu şeful echipei, urmărindu-se ca aceştia să fie
legaţi prin interese specifice. Echipa de negociere poate fi
privită din două puncte de vedere, respectiv ca echipă de
negociere amplă sau restrânsă, dup numărul celor care o
constituie.
Echipa amplă de negociere este formată din
totalitatea persoanelor care participă la negociere în toate
fazele sale, respectiv premegociere, negociere propriu-zisă
şi postnegociere.
Echipa restrânsă de negociere este formată din
specialiştii care negociază direct şi efectiv cu partenerii.
Rolul echipei restrânse şi al fiecărui membru în parte este
deosebit de important, de gradul de pregătire profesională a
echopei, cât şi a membrilor ei depinzând rezultatele
concrete ale înţelegerii ce se încheie. Fiecare membru al
echipei , luată în ansamblu, având un rol bine determinat,
constituie o piesă importantă în angrenajul care este
negocierea.
Un bun conducător de echipă de negociere are ca scop
pregătirea membrilor potenţiali ai eventualei sale echipe,
pentru a asigura rezultate optime în cadrul negocierilor cu
partenerii de negociere. De obicei, pentru anumite tipuri de
tranzacţii sau înşelegeri există o echipă fixă de negocieri.
Avantajul unei echipe de negociatori, cu continuitate este
evident, dacă ţinem seama de faptul că în timpul

202
negocierilor, aceştia, îşi cunosc reciproc capacitatea şi
calităţile, insistind în perioada de pregătire asupra unor
aspecte care să completeze, la un moment dat, argumentele
echipei sale de negociere.

203
 TEMA 6
UZANŢE ŞI PROTOCOL ÎN NEGOCIERE

6.1. Primirea partenerilor de afaceri

6.2. Organizarea unor petreceri
6.3. Cadourile în afaceri
6.4. Cadourile în diferite ţări ale lumii

Obiective:
• cunoaşterea normelor şi uzanţelor de
protocol într-o afacere;
• dobândirea manierelor necesare unui om
de afaceri de succes;
• cunoaşterea normelor de protocol proprii
altor ţări.

Bibliografie recomandată:
❖ Curry J.E. – Negocieri internaţionale în afaceri,
Editura Teora, Bucureşti, 2000;
❖ Pistol Gh., Pistol L. – Negocieri comerciale. Uzanţe
de protocol, Editura Tribuna Economică, Bucureşti,
2000;
❖ Sandu M.C. – Stiluri de negociere în comerţul
internaţional, Editura Pământul, Piteşti, 2006.

204
 6.1. Primirea partenerilor de afaceri

În situaţia în care partenerii de afaceri vor fi aşteptaţi

la aeroport, trebuie verificat din timp, ora la care avionul va
sosi şi dacă nu sunt raportate întârzieri. Gaudele trebuie să
ajungă din timp la aeroport. În cazul în care preşedintele
sau managerul companiei nu poate aştepta invitaţii, acesta
trebuie să trimită o persoană de rang apropiat lui. Grupul de
întâmpinare trebuie să aibă şi un translator, dacă este
necesar. De menţionat este că niciodată nu trebuie trimis
numai şoferul. Dacă partenerii de afaceri nu se cunosc deja,
cel care îi va întâmpina la aeroport trebuie să aibă la vedere
o tăbliţă redactată profesionist şi cu gust38 care să atragă
atenţia vizitatorilor. Trebuie ca tăbliţa să conţină numele
unuia dintre oaspeţi.
Prezentările se vor face de către o persoană stabilită
anterior, de preferat un PR. Invitaţii pot primi materiale de
bun venit şi cu caracter informativ. Acestea trebuie să
conţină:
- cuvânt de bun venit din partea unor oficiali;
- hărţi ale ţării şi ale oraşului;
- agende de lucru ale întâlnirilor de lucru;
- o listă a restaurantelor locale;
- informaţii utile despre magazine şi produsele oferite (de
preferat cele care promovează produsele autohtone);

38
M.C. Sandu – Stilurile de negociere în comerţul internaţional, Ed.
Pământul, Piteşti, 2006, p. 116

205
- informaţii turistice, precum şi principalele atracţii
turistice ale zonei unde vor sta;
- un program al evenimentelor locale;
- un pix / un stilou, o şapcă, un tricol sau alte obiecte care
să conţină emblema companiei gazdă.
Ulterior, partenerii de afaceri vor fi cazaţi la un hotel,
care ar fi de preferat să aparţină unui lanţ internaţional, iar
cheltuielile vor fi suportate de compania – gazdă. Este
important de ştiut că un partener de afaceri bine tratat este
un oaspete înţelegător, iar negocierile se fac tocmai pentru a
se ajunge la înţelegeri reciproc avantajoase.
Atunci când oaspeţii sunt întâmpinaţi la sediul firmei
unde vor avea loc negocierile, trebuie să se păstreze
avantajul de „a se juca pe teren propriu”. Partenerii de
afaceri – oaspeţi vor fi primiţi cu curtoazie şi intimidare, în
acelaşi timp. Negociatorii străini trebuie familiarizaţi cu
compania, în acest sens, se va face un tur la firmei, pentru a
cunoaşte birourile persoanelor din ierarhia firmei, precum şi
sala unde vor avea loc tratativele negocierii. Astfel, este
bine de ştiut că, pentru a face o bună impresie oaspeţilor,
birourile trebuie amenajate cu mult bun gust şi în stilul
bussines.
Primirea şi prezentarea oaspeţilor au o importanţă
deosebită întrucât se poate observa educaţia şi bunele
maniere pe care gazdele le au. O persoană din partea firmei
va sta în permanenţă în faţa uşii, asigurându-se că toţi
oaspeţii vor fi primiţi corespunzător. După primirea
invitaţilor, un reprezentant al firmei va conduce oaspeţii la

206
bar şi îi va servi cu ce vor dori aceştia. Persoana care va
face prezentările va saluta pe fiecare membru al delegaţiei
cu un zâmbet prietenos şi cu o strângere de mână, apoi vor
fi prezentaţi pe rând gazdei şi celorlalţi invitaţi.
Prezentările se pot face astfel:
- se prezintă o persoană tânără unei persoane vârstnice;
- se prezintă un membru al firmei gazdă unui membru al
delegaţiei oaspete;
- se prezintă o persoană neoficială unei persoane oficiale;
- se prezintă un angajat, o rudă unui partener de afaceri.
Sunt şi alte reguli de prezentare care depind de
circumstanţele în care se desfăşoară întâlnirile, precum:
➢ atunci când o persoană singură pe care o cunoşti
vine în grupul tău şi tu eşti singurul care o cunoaşte
trebuie să o prezinţi şi celorlalţi. Se va întrerupe
orice discuţie pentru a o saluta şi a o prezenta
grupului în care te afli;
➢ când se fac prezentările între oameni de aceeaşi
categorie nu se foloseşte un titlu dacă se prezintă o
persoană mai în vârstă, un specialist sau o persoană
cu rang oficial. Se uzitează titlul sau rangul unei
persoane care este prezentată sau căreia i se
adresează cineva, chiar dacă persoana nu mai are
funcţia respectivă (fost manager, ministru,
preşedinte etc.);
➢ când ni se face cunoştinţă cu cineva este bine să-i
reţinem numele şi să ne adresăm în consecinţă

207
 (acest lucru arată interes faţă de respectiva persoană,
ceea ce flatează);
➢ este bine să ne adresăm unei persoane pe care abia
am cunoscut-o , folosind numele de familie, iar în
faţa acestuia apelativul doamnă / domnule. Trebuie
să evităm să-i spunem pe numele mic (prenume).
Dacă un superior ni se adresează, folosindu-ne
prenumele, noi nu trebuie să facem acelaşi lucru;
➢ salutul, modul în care salutăm arată multe despre
educaţia noastră. Atunci când suntem prezentaţi
trebuie să ne ridicăm în picioare, să facem un pas
înainte şi să zâmbim. Când ne prezentăm întâi ne
vom spune prenumele, apoi numele (ex.: Elvira
Popa). Nu este indicat să sărutăm sau să îmbrăţişăm
o persoană prezentată pentru prima dată, întrucât
gestul poate fi interpretat;
➢ femeile sunt cele care trebuie să întindă primele
mâna când se fac prezentările.

6.2. Organizarea unei petreceri

Organizarea unui eveniment în cinstea partenerilor

de afaceri, a oaspeţilor, în general, presupune o muncă de
complexitate şi de răspundere. În acest sens, indicat ar fi, ca
de acest aspect să se ocupe un specialist în domeniu, de
preferat din compania gazdă (PR–ul), iar dacă acesta nu
există în firmă, să se apeleze la o firmă specializată în
domeniu.

208
 În organizarea unei petreceri se va ţine seama de
următoarele aspecte:
- bugetul alocat;
- invitaţiile;
- lista de oaspeţi în ordine alfabetică;
- organizarea încăperii şi a meselor;
- echipa de primire;
- aşezarea la masă;
- programul de divertisment.
Aşezarea invitaţilor la masă trebuie să respecte câteva
reguli:
- locurile pentru musafirii fără rang trebuie să alterneze
de genul bărbat – femeie – bărbat – femeie. Pot fi
situaţii când persoanele de un anumit sex să fie în
număr mai mic, situaţie în care bărbaţii vor sta lângă
bărbaţi, iar femeile lângă femei;
- soţii şi soţiile nu trebuie să stea niciodată unul lângă
celălalt, cu excepţia cazului în care sunt mese de patru
persoane;
- în cazul unei petreceri mai fastuoase, se aşează o
persoană tânără lângă una mai în vârstă, dar astfel încât
persoana tânără să aibă în cealaltă parte o persoană de
aceeaşi vârstă;
- dacă este un oaspete dintr-o ţară străină care cunoaşte
pe unul dintre invitaţi, este bine să fie aşezaţi unul lângă
altul;
- se aşează un invitat foarte timid lângă unul vorbăreţ,
astfel încât unul să vorbească, iar altul să asculte.

209
 În alegerea meniului, este potrivit va gazdele să
stabilească în prealabil un menu format din mâncăruri
tradiţionale. Numai în situaţia în care un oaspete nu preferă
ceea ce gazdele recomandă, atunci se va consulta menu-ul
restaurantului ales, iar un chef - bucătar va recomanda.

6.3. Cadourile în afaceri

Oferirea unui cadou în afaceri este considerată o artă

dacă acest lucru se va face cu mult bun gust şi potrivit
persoanei pentru care se oferă cadoul. Acesta trebuie să fie
simbolic, să fie reprezentativ pentru compania care îl oferă,
iar dacă partenerii de afaceri provin din alte ţări, să fie un
cadou tradiţional, autohton. Oricare ar fi situaţiile în care
facem cadouri, acestea trebuie să reprezinte o amintire
plăcută.
Cadoul este diferit de comision39. În practica afacerilor,
comisionul se negociază deschis, pe când cadoul se oferă în
momentul potrivit şi persoanei potrivite. În multe cazuri,
cadourile au fost considerate mită şi sancţionate ca atare.
Dacă în unele ţări acest procedeu este considerat absolut
normal, fără implicaţii scandaloase, în altele poate fi
considerat lipsit de etică. Totuşi, s-a observat, de-a lungul
dezvoltării relaţiilor internaţionale, că oferirea de cadouri
este un lucru normal şi de bun gust.
În ţările europene există câteva reguli bine cunoscute:

39
Curry, J.E. – Negocieri internaţionale de afaceri, Editura Teora,
Bucureşti, 2000, p. 49 - 50

210
➢ în ţările Europei Occidentale şi nu numai, atunci
când se stabileşte cadoul, trebuie să se ţină
seama şi de cultura poporului respectiv. În
Franţa, cele mai apreciate cadouri sunt cele care
apelează la simţul estetic al individului şi la
pregătirea sa profesională / intelectuală (obiecte
de artă, înregistrări cu muzică clasică
consacrată, cărţi din diferite domenii);
➢ britanicilor nu li se oferă niciodată o cravată în
dungi deoarece aceştia poartă doar cravata
organizaţiei din care fac parte (în Anglia,
invitaţia la un spectacol de teatru, operă sau
balet sau la un concert prestigios este un cadou
ideal pentru partenerul de afaceri);
➢ partenerilor de afaceri din fostele ţări socialiste
li se poate oferi orice fel de cadou (de regulă, li
se oferă o băutură, dar şi albume şi cărţi de artă,
discuri de muzică clasică, cravate pentru bărbaţi
şi eşarfe pentru femei);
➢ în orice ţară, oferirea de cadouri la prima
întâlnire trebuie evitată, fiind considerată un gest
uşor forţat şi neavenit;
➢ în situaţia în care suntem oaspeţi, este de
preferat să oferim o cutie de bomboane sau o
băutură fină.

211
 6.4. Cadourile în diferite ţări ale lumii

A. Cadourile în ţările arabe

Se ştie că civilizaţia arabă este cu totul diferită. Dacă
facem afaceri în aceste ţări este bine să avem un
comportament atent, reţinut, atât verbal, cât mai ales,
nonverbal (gesturi, vestimentaţie). Nu trebuie să încălcăm
regulile lor religioase sau legale şi trebuie să respectăm
ceea ce arabii respectă, aşadar ar tebui să citim despre
cultura şi civilizaţia lor înainte de a ajunge la destinaţie.
Întrucât arabii sunt foarte bogaţi, ei se aşteaptă să
primească de la partenerii de afaceri cadouri opulente şi
costisitoare. În mare parte de aceea, de foarte multe ori,
europenii şi americanii au rămas surprinşi de cadourile
făcute de partenerii lor arabi. Arabii nu oferă cadouri
costisitoare partenerilor lor din orgoliu, ci ca semn de
apreciere, respect şi sensibilitate. Arabul va încerca să fie
mai generos decât partenerul său, iar când va oferi cadoul
va trăi o emoţie puternică. Cadoul, în lumea arabă nu
trebuie oferit la prima întâlnire deoarece va fi considerat
mită. Spre deosebire de chinezi, cadoul va fi primit de faţă
cu toată lumea.
Sunt recomandate pentru a fi oferite arabilor:
- obiectele de artă cu valoare intelectuală, precum cărţile,
discurile, casetele cu muzică;
- obiectele artizanale din ţări europene, vaze pentru flori,
cusăturile artizanale;

212
- din România sunt apreciate obiectele de birou din
materiale autohtone preţioase, precum marmura.
Nu sunt recomandate să fie oferite drept cadouri:
- sticle cu băuturi, produse alimentare;
- obiecte reprezentând animale, deoarece arabii consideră
animalele ca aducătoare de ghinion.
Singurul lucru pe care pe cara arabii îl vor oferi
întotdeauna cu plăcere va fi o versiune în limba engleză a
coranului islamic. Niciodată un străin nu trebuie să admire
îndelung şi cu voce tare un obiect din casa sau din biroul
unui partener arab, deoarece acesta se va simţi obligat să îl
ofere, iar un refuz nu va fi acceptat.

B. Cadourile în America Latină

În America Latină, un rol important îl au
intermediarii care fac în aşa fel încât convorbirile şi
contactele să se desfăşoare eficient. Aceştia, prin abilităţile
pe care le au (inteligenţă, pregătire profesională, capacitate
de gândire sintetică şi analitică, abilitatea cu care îşi fac
relaţii în lumea afacerilor şi în politică), pot înlesni
derularea multor afaceri.
Referitor la cadouri, partenerii străni trebuie să ştie că
nu trebuie să ofere cadouri până când relaţiile lor nu au
devenit stabile; apoi, orice cadou cu semnificaţie este
binevenit. Obiectele de folosinţă obişnuită şi care au
inscripţionată sigla sau denumirea firmei pe care o
reprezintă negociatorul sunt bine primite. Spre deosebire de
ţările Europei de Vest, unde oferirea unui parfum unei

213
femei nu este un lucru normal, aici un astfel de cadou va fi
primit cu plăcere. Cadourile pentru copii vor fi foarte
apreciate de către gazdă.
Nu se vor oferi drept cadou:
- cadouri care conţin cifra 13 (este un număr aducător de
ghinion);
- obiecte de culoare neagră sau roşu aprins (acestea
amintesc de perioadele dificile din istoria lor);
- cuţite (sugerează întreruperea relaţiilor);
- batiste (sugerează lacrimi).
Cadourile, este de preferat, să se ofere după încheierea
afacerii, într-un cadru destins, la restaurant, pentru că şi
sud-americanii organizează petreceri la finalul negocierilor.

C. Cadourile în Japonia
În această zonă, oferirea de cadouri este considerată o
obligaţie socială de la care nu se sustrage nimeni. Japonezii,
prin tradiţie, oferă şi primesc cadouri în orice situaţie, chiar
şi fără un motiv anume. Acest lucru se întâmplă deoarece,
în Japonia, cadoul este considerat un gest prin care se
impune bunăvoinţa asupra celui care primeşte cadoul,
creându-i acestuia o oarecare obligaţie.
Există două momente importante40 când se fac
cadouri:
- în decembrie (Oscibo);
- în iulie (Ochugen).

40
Pistol Gh., Pistol L. – Negocieri comerciale. Uzanţe şi protocol, Ed.
Tribuna Economică, Bucureşti, 2000, p. 226

214
 În Japonia s-a format o practică a cadourilor numită
„ţara imawasri”, adică acel cadou oferit este pentru cel ce
l-a primit şi acesta nu trebuie să-l ofere altcuiva pentru a
stinge la rândul lui o obligaţie.
S-au format patru tipuri de cadouri:
a) cadourile care se dau din datorie faţă de cineva (giri);
b) cadoul colectiv oferit de o companie şi care nu implică
persoanele individuale, deci nu este ceva personal;
c) cadourile care se oferă după întâlniri şi convorbiri şi care
pot fi luate drept mită;
d) cadourile personale care se oferă şi se primesc atunci
când între două persoane există o legătură afectivă mai
strânsă.
În arhipelagul nipon, cadourile se oferă cu discreţie,
japonezului făcându-i plăcere să-şi deschidă cadoul în
intimitate. Deci şi ca oaspete, odată ce am primit cadoul, nu
este bune să-l deschidem în faţa lui.
Când un japonez oferă un cadou este bine ca cel
care-l primeşte să se aplece puţin sau să-şi încline capul în
semn de recunoştinţă şi mulţumire, amintindu-şi să trimită
după câteva zile, o notă de mulţumire, în sen contrar,
japonezul va putea crede că darul său nu a fost agreat.

D. Cadourile în China
Regimul politic actual din China a interzis practica
oferirii şi primirii cadourilor, fiind considerată în prezent
ilegală. Totuşi, în ultima vreme, cadourile sunt acceptate în
relaţiile de afaceri. Aici, spre deosebire de alte state,

215
cadourile se fac de la prima întâlnire. Cadourile sunt
simbolice şi semnificative şi reprezintă un semn al dorinţei
reciproce ca prietenia să dureze. Cadourile cu adevărat
valoroase se vor oferi la încheierea afacerii şi semnarea
parteneriatului. Având în vedere politica acestei ţări, este
bine ca darurile să fie oferite între patru ochi, altfel chinezul
îl va refuza.
În China există două moduri de a oferi cadouri
oficial:
- primul îl reprezintă o petrecere (masă), un banchet
oferit partenerilor de afaceri;
- al doilea mod este cadoul oferit de campania străină
companiei chineze, nefiind vorba despre un cadou personal.
Pentru un chinez un cadou indicat este un pix sau un
stilou, de calitate superioară, fabricat în străinătate, acest
lucru şi pentru că ei scriu corespondenţa mai des de
mână.Alte cadouri potrivite sunt: CD-uri cu muzică bună, o
sticlă de coniac, obiecte de artă sau un album foto. Unui
chinez nu i se va oferi un ceas deoarece acesta sugerează
trecerea / scurgerea timpului şi apropierea de moarte.

216
 BIBLIOGRAFIE:

• Birkenbihl Vera – Semnalele corpului. Cum să

înţelegem limbajul corpului, Editura Gemma Pres,
Bucureşti, 1999;
• Blake T., Monton R.– Negocierea Perfectă,
Bucureşti, Editura Naţional, 1998;
• Bruck C. – Master of the Game: Steve Ross and the
Creation of Time Warner, New-York: Penguin
Books, 1994;
• Berg T. – Mismarketing: case histories of marketing
misfries, businessMan, New York 1986;
• Croue Ch. - Marketing international, 3-e Edition,
De Boeck Universite, Paris-Bruxelles, 1999 ;
• Clusewitz J., cf. D. Rogers, Les Grandes Strategies
Militaires appliquees aux affaires, Editions FIRST, Paris
1998;
• Cândea Rodica, Cândea Dan – Comunicarea
managerială aplicată, Editura Expert, Bucureşti,
1998;
• Coman Mihai – Funcţiile socio-culturale ale mass-
media – curs;
• Chiru Irena – Comunicarea interpersonală, Editura
Tritonic, Bucureşti, 2003;
• Curry J.E. – Negocieri internaţionale în afaceri,
Editura Teora, Bucureşti, 2000;

217
• Deep Sam, Sussman Lyle – Secretul oricărui
succes: să acţionăm inteligent, Editura Polimark,
Bucureşti, 1996;
• Defleur Melvin şi Ball-Rokearch Sandra – Theories
of Mass Communication, Longman, New York,
1989;
• Dagenais Bernard – Le communiqué ou l’art de
faire parler de soi, VLB Editeur, Quebec, 1990 ;
• Dumitrescu Erdos Ioana – Negocieri comerciale
internaţionale, Editura Politică, 1980;
• Fink Steven – Crisis Management: Planing for
Inevitable, Amacom, New York, 1986;
• Gârboveanu S. – Negociere şi comunicare în
afaceri, Editura Universitaria, Craiova 2002;
• Goldman Jordan – Public Relations in Marketing
Mix, NTC Business Books, New York, 1992;
• Hindle T. – Cum să negociem, Grupul editorial
RAO, 2000;
• Hiltrop J.M. – Arta negocierii, Editura Teora, 2000;
• Jay Ros – Interviuri de mare succes, Editura Meteor
Pres, Bucureşti, 2008;
• Lelord Francois, Andre Christophe – Cum să ne
exprimăm emoţiile şi sentimentele, Editura Trei,
Bucureşti, 2003;
• Manolescu Aurel – Managementul resurselor
umane, ediţia a patra, Editura Economică,
Bucureşti, 2003;

218
• Mecu Gh.– Tehnica negocierii în afaceri, Editura
Genicod, Bucureşti, 2001;
• Oliver Stephane – Comunicarea managerială,
Editura Triton, Bucureşti, 2005;
• Palliart Isabelle – Spaţiul public şi comunicarea,
Editura Polirom, Bucureşti, 2002;
• Pânişoară Ion Ovidiu – Comunicarea eficientă,
Editura Polirom, Iaşi, 2006;
• Pistol Gh., Pistol L. – Negocieri comerciale. Uzanţe
de protocol, Editura Tribuna Economică, Bucureşti,
2000;
• Prutianu Ştefan – Comunicare şi negociere în afaceri,
Editura Polirom, Iaşi 1998;
• Răşcanu Rodica – Psihologie şi comunicare, Editura
Universitaţii, Bucureşti 2001;
• Ruckle Horst – Limbajul corpului pentru manageri,
Editura Tehnică, Bucureşti, 1999;
• Sandu M. – Stiluri de negociere în comerţul
internaţional, Ed. Pământul Piteşti, 2006;
• Secară Carmen – Comunicare şi relaţii publice –
curs universitar, Editura Sitech, Craiova, 2009;
• Shell G. R. – Negocierea în avantaj, Editura
Codecs, Bucureşti, 2005;
• Stanton Nicki – Comunicarea, Editura Societatea
Ştiinţă şi Tehnică, Iaşi, 1995.
• Souni H.– Manipularea în negocieri, Editura Antet,
Bucureşti 2004;

219
• Tătarcă R. – Tehnici de negociere şi comunicare,
Editura Expert, Bucureşti 2000;
• Ury W., Fisher R., Patton B. – Getting to Yes, trad.
în fr., Editions Seuil, Paris, 2006.

220