5

PREVIZIUNEA ÎN MANAGEMENT

Managementul unei organizaţii, conducerea ei conştientă, implică

existenţa unei previziuni prin care organizaţia se transpune în viitor, iar
hotărârile prezente corespund unui mediu viitor. Managementul este prin
definiţie previzional. P. Drucker scria /9/ că managerul are obligaţia să
anticipeze viitorul, să încerce să-l modeleze. Realizările nu vor apărea
numai dacă le dorim.
Previziunea presupune sesizarea schimbărilor, anticiparea lor,
cuantificarea efectelor. Preocuparea de a rezolva doar problemele curente
împiedică dezvoltarea în viitor a organizaţiei. Rezolvarea problemelor zilnice
înseamnă de fapt rezolvarea unor probleme din trecut. Managerii, dar şi ofiţerii
învaţă în şcoli despre succese trecute, numai că între timp mediul s-a schimbat.
Mult timp previziunea se realiza bazându-se mai ales pe intuiţie sau
hazard. În managementul modern s-au stabilit însă unele repere pentru
efectuarea previziunii. A apărut şi o metodă numită management
previzional. Realizarea unui management previzional implică:
 efectuarea unor prognoze pentru determinarea stării viitoare a
sistemelor;
 definirea unor strategii care să permită evoluţia organizaţiei după
traiectoria dorită;
 elaborarea unui plan care să descrie evoluţia către starea dorită.

5.1. Managementul timpului

Realizarea unei previziuni implică o străpungere a viitorului, în

funcţie de conceptele care există asupra timpului. Concepţia actuală despre
timp în management rezultă din conceptele religioase, conceptele filosofice
şi conceptele economice conturate în istorie /1/.
 concepţia religioasă:
− pentru creştini, timpul are o evoluţie liniară pe traiectoria trecut-
prezent-viitor;
Previziunea în management 59

− pentru musulmani, viitorul este predestinat, el ţine de o voinţă

transcendentală care nu poate fi cunoscută şi nici influenţată. Important este
trecutul;
− pentru budişti, important este prezentul, care în concepţia lor
reflectă atât trecutul cât şi viitorul. Buda chiar a spus: Nu trăi în trecut, nu
visa la viitor, concentrează-ţi eforturile în prezent!;
 concepţia filosofică:
− concepţia lui Heisenberg este concretizată în principiul
incertitudinii, care afirmă că viitorul nu poate fi cunoscut în mod sigur ci
doar cu o anumită probabilitate. De exemplu, nu se pot cunoaşte simultan
viteza şi locul unui electron aflat într-o cutie care se micşorează. Locul se
cunoaşte, dar viteza creşte. S-a observat că elaborarea unei previziuni şi
comunicarea ei perturbă cursul normal al fenomenelor, oamenii orientându-se
după ele (sondajele de opinie îi fac pe mulţi indecişi să se orienteze după
concepţia majoritară, iar prognozele monetare creează imediat o creştere la
valorile prognozate pentru diferite monede);
− concepţia lui E. Jantsch porneşte de la evoluţia liniară a timpului
trecut-prezent-viitor, dar introduce două noţiuni care explică trecerea prin
aceste etape:
• liantul temporal – fiecare stare (trecut, prezent, viitor) are la
rândul ei un trecut, prezent şi viitor. Există astfel un trecut al trecutului, un
prezent al trecutului şi un viitor al trecutului /2/;
• liantul spaţial – trecerea între etapele descrise de liantul
temporal nu este unică, conexiunile dintre variabile se fac după o “matrice
spirituală” care aparţine unui anumit spaţiu;
 concepţia economică: economiştii au sesizat că timpul este
încorporat în entităţile realizate de om. De exemplu: timpul este încorporat
în produse (odată cu produsul se vinde/cumpără timpul necesar realizării
lui), în procese (unele procese sunt mai rapide, altele mai lente), în
informaţii (obţinerea unor informaţii scuteşte de căutări asidue). Timpul
neutilizat reprezintă o pierdere – nu se obţin produse ce pot fi vândute, nu
cresc veniturile, nu creşte experienţa. Probabil acest lucru l-a făcut pe
Benjamin Franklin să constate: timpul este bani.
Pentru un management previzional managerii definesc o viziune a
organizaţiei, efectuează prognoze pentru a înţelege mediul în care va
funcţiona întreprinderea (nu acţionează după dictonul “văzând şi făcând”),
ci elaborează planuri de acţiune. Timpul este considerat un factor principal
pentru creşterea competenţei (educaţie, formare, specializare, instruire,
experienţă profesională). Competenţa duce la reducerea timpului de
realizare a produselor (conform curbelor de învăţare sau de experienţă).
Reacţia rapidă în procesele de producţie asigură apariţia produselor pe piaţă
60 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

la momentul optim (time-to-market). Logo-ul companiei Benetton este

“Răspunsul rapid la cereri”, iar al firmei Milliken “Răspunsul prompt”.
Metodele operaţionale moderne contribuie la comprimarea timpului
(TCM – managementul comprimării timpului). Calitatea deciziilor creşte
dacă se utilizează dinamica industrială (J. Forrester) care modelează efectul
întârzierilor, iar strategiile se adoptă luând în considerare timpul (T.B.S.).
Competiţia astăzi se bazează din ce în ce mai mult pe timp (T.B.C.) şi nu pe
preţ. A apărut şi o preocupare pentru managementul timpului care
urmăreşte modul cum managerii îşi utilizează timpul de lucru. Managerii au
devenit conştienţi că în timp apar discontinuităţi (fig. 5.1.) /10/.
discontinuitate
Performanţe

Fig. 5.1. Discontinuitatea performanţelor.

P. Drucker în cartea The Age of Discontinuity observa că schimbările

importante din ultimul timp nu le-a prezis nimeni (dezvoltarea statelor
asiatice, revoluţia informatică, căderea comunismului).
S-a observat că se poate vorbi despre mai multe variante ale
timpului /11/:
 timpul fizic – în fizica clasică timpul era separat de spaţiu.
Timpul curge de la trecut spre viitor. În fizica modernă spaţiul are patru
dimensiuni, una fiind timpul. Timpul nu se mai scurge. Dacă observatorul se
deplasează cu viteze diferite, ordinea în timp a evenimentelor este diferită.
Este un timp absolut;
 timpul biologic – viteza reacţiilor biochimice este diferită de la o
vârstă la alta. Se vorbeşte de timpul fiziologic (refacerea ţesuturilor se
realizează cu viteze diferite: la 5 ani viteza este de 12 ori mai mare decât la
60 de ani, iar la 10 ani de 5 ori mai mare) şi timpul psihologic (perceperea
scurgerii timpului: o oră la 10 ani este egală cu 5 ore la 60 de ani; astfel
3 ani între 17 şi 20 de ani nu au valoarea a 3 ani cuprinşi între 50 şi 53).
Adulţii şi copiii trăiesc în lumi temporale diferite;
Previziunea în management 61

 timpul civilizaţiilor – în cultura occidentală, oamenii sunt dominaţi

de timp, sunt în competiţie cu acesta – timpul este un inamic. În cultura
orientală, timpul este o sursă pentru evoluţie spirituală, fiind folosit pentru
meditaţie, comtemplare, introspecţie, cunoaşterea de sine. Pentru indienii din
America şi Australia, timpul este circular, format din cicluri care se repetă
(însămânţare, îngrijire, recoltare sau naştere, trăire, moarte), deci nu apar
schimbări fundamentale, viitorul fiind o repetare a trecutului;
 timpul social – oamenii de afaceri au săptămâna de 5 zile,
comercianţii de 6 zile, fermierii au anotimpuri pentru arat, semănat, cules.
 timpul psihologic – diferitele tipuri de aşteptări pe care oamenii
le au de la unele evenimente le influenţeză perceperea timpului. Aşteptarea
unui eveniment plăcut se face cu nerăbdare, oamenii se gândesc la el
permanent, iar timpul pare că se dilată. Dimpotrivă, apropierea unui
eveniment neplăcut creează anxietate, oamenii încearcă să şi-l scoată din
minte şi timpul pare că se contractă. Timpul este astfel elastic, în funcţie de
emoţiile produse.
Schimbări vor avea loc şi în viitor /12/. Ciclul de realizare al
automobilelor şi aparatelor electrocasnice, redus acum de la 5 la 2 ani, va fi
în curând de 6 luni. Durata de viaţă a mărcilor va fi şi mai mică. Acţionarii
devin mai capricioşi şi indiferenţi faţă de interesul pe termen lung al
întreprinderii în care investesc, fiind preocupaţi de avantajele imediate.
Băncile doresc situaţia conturilor de la întreprindere cât mai repede.
Managerii vor fi apreciaţi doar conform unor criterii pe termen scurt. Vor fi
mai puţine zile lucrătoare într-un an, dar durata de viaţă activă se va ridica la
70 ani. În economie va apărea dominaţia a două sectoare: asigurările şi
divertismentul. Acestea vor avea cele mai mari cifre de afaceri şi profituri.
Întreprinderile nu vor mai avea o bază sedentară şi vor deveni
grupuri provizorii de indivizi. Durata lor va depinde de proiectele
fondatorilor lor, de capacitatea de a inova. Vor lucra pe bază de comenzi. Va
creşte puterea microîntreprinderilor, care ar putea fi şi ele multinaţionale.
Cele care vor mai semăna cu întreprinderile de astăzi (permanente şi de
dimensiuni mari) vor face doar asamblarea unor produse, dar produsele şi
domeniul de activitate se vor schimba frecvent.

5.2. Prognoza ştiinţifică

Prognoza reprezintă un studiu cantitativ şi calitativ asupra viitorului
(stărilor viitoare ale mediului sau ale organizaţiei). Spre deosebire de ea,
diagnoza descrie starea actuală. Prognoza trebuie să facă distincţie între
viitorii posibili (cu un anumit grad de probabilitate) şi cei imposibili, iar
strategia trebuie să definească viitorii dezirabili şi indezirabili /4/.
62 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

În timp au apărut mai multe tipuri de prognoze: demografice (după

1770), meteorologice (după 1860) şi chiar cosmologice (fundamentată de
H. Hayoshi). La scară planetară, orizontul prognozei este descris astfel:
prezent (100 ani), viitorul prezent (10¹), viitorul apropiat (10²), viitorul
intermediar (10³) şi viitorul îndepărtat (104 ani).
Pentru managementul organizaţiilor se efectuează prognoze care
îmbunătăţesc procesul de decizie prin aprecierea consecinţelor îndepărtate
ale unor hotărâri prezente.
În cadrul întreprinderii se efectuează:
 prognoze de dezvoltare: identifică posibilele alternative de dezvoltare
ale întreprinderii (mărime, profil, înzestrare tehnică, specializare etc.);
 prognoze de marketing: identifică volumul şi structura
producţiei, schimbările ce pot apărea în cererea de produse pe piaţa internă
şi externă, apariţia unor noi situaţii economice;
 prognoze ale forţei de muncă: identifică evoluţia necesarului de
forţă de muncă, schimbările ce pot apărea în structura sa;
 prognoze economice: identifică profitul, beneficiul probabil,
preţul probabil, costul probabil al produselor;
 prognoze tehnologice: identifică evoluţia cadrului tehnic al
întreprinderii şi se referă la produse (cum vor arăta, ce caracteristici vor
avea), la tehnologii (ce procedee şi maşini-unelte se vor folosi), la cursul
inovaţiei tehnologice. Starea lor este determinată de evoluţia tehnologiilor
sau de apariţia unor noi sisteme de produse.
Prognoza tehnologică are o probabilitate mai mare de realizare decât
celelalte tipuri de prognoze, pentru că informaţiile pe care se bazează sunt
independente de fluctuaţiile subiective. Cu toate acestea, revoluţia
tehnologică actuală poate duce la modificarea tendinţei de dezvoltare.
Chiar se pare că asistăm astăzi la o străpungere, deoarece tehnologiile care
apar sunt cu totul noi faţă de cele de până acum, care se apropie de
îmbătrânire /5/.
Prognozele efectuate pentru o organizaţie se pot încadra în sfere mai
largi: prognoza macroeconomică, prognoza de ramură, prognoza teritorială,
prognoza pe probleme strategice. Toate acestea descriu evoluţia unei ţări sau
a unei zone economice pe o anumită perioadă de timp.
În funcţie de orizontul prognozei, adică de perioada de timp pentru
care se face anticiparea, se disting prognoze: pe termen scurt (10 ani), pe
termen mediu (15–20 ani) şi pe termen lung (20–30 ani).
Metodologia prognozelor. Etapele necesare pentru realizarea unei
prognoze sunt:
 stabilirea temei prognozei;
Previziunea în management 63

 selectarea informaţiilor pentru prognoză;

 alegerea metodelor de prognoză;
 efectuarea prognozei;
 verificarea prognozei.
Tema prognozei se poate referi la:
 reorientarea politicii organizaţiei pentru a evita dificultăţi ce ar
putea apărea în viitor. Aceasta presupune: redefinirea obiectivelor;
modificarea strategiilor urmate;
 îmbunătăţirea deciziilor operative în compartimentul cercetare-
dezvoltare; în selectarea produselor; pentru investiţii în echipamente; în
politica de personal.
Capacitatea de adaptare la mediul viitor este dată de diversificarea
mijloacelor de producţie (adaptare tehnologică), de pregătirea forţei de
muncă (adaptare profesională), de diversificarea produselor (adaptare la
nevoile pieţei).
Informaţiile necesare pentru prognoză trebuie culese din timp şi
introduse într-o bancă de date. Din mediu apar semnale premergătoare unor
schimbări semnificative şi pentru prognoză este necesar să se determine
consecinţele posibile la alegerea parametrilor, la politica stabilită şi la
decizia adoptată. În acest scop, toate semnalele trebuie să fie supravegheate.
Metodele aplicabile în prognoză sunt în jur de 300 şi ele se clasifică
în (fig. 5.2):

viitor

Prognoze prognoze intuitive Prognoze

explorative normative

evoluţie program de
posibilă Fig. 5.2. Clasificarea metodelor de prognoză.
prezent evoluţie

 metode explorative. Aceste metode se bazează pe date din

perioada anterioară folosite pentru a stabili evoluţia în viitor;
 metode normative. Aceste metode pornesc de la un obiectiv
prestabilit şi prin regresie se ajunge la starea prezentă. Metodele aleg acele
căi care asigură cea mai mare probabilitate de realizare a obiectivului;
64 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

 metode intuitive. Metodele sunt bazate pe perspicacitate,

imaginaţie, experienţă şi puterea de sinteză a specialiştilor în prefigurarea
viitorului.
Ca metode explorative se folosesc metoda Delphi, medoda Delbeq,
extrapolarea înfăşurătoarei, analiza seriilor cronologice, metoda scenariilor,
lanţurile Markov etc. O metodă normativă este metoda PATTERN /5/.
E. Jantsch apreciază că intervalul de plauzibilitate pentru prognozele
sociale este de circa 5 ani, pentru prognozele tehnologice de 30 ani, pentru
cele economice de 10 ani, pentru bunurile de consum de circa 5 ani.
Viitorul trebuie anticipat, el se întâmplă doar dacă cineva îl doreşte
foarte mult. Dar pentru aceasta este nevoie, după cum se observa, de decizii
(acum), de asumarea riscurilor (acum), de acţiuni (acum), de alocarea
resurselor (acum), de muncă (acum). Însă H. Mintzberg recomandă
scepticism faţă de orice previziune, neîncredere faţă de interpolări (pentru că
folosesc ipoteze simpliste), îndoială faţă de modelele econometrice şi aşază
judecata înaintea tehnicilor de prognoză. Altfel apar aprecieri eronate.
De exemplu, Thomas Watson credea în 1948 că piaţa mondială nu cere mai
mult de douăsprezece calculatoare anual, iar Wilbur Wright spunea în 1901
că omul nu va zbura nici în o mie de ani.

5.3. Planificarea activităţilor

Organizaţia, ce reprezintă un sistem complex, are nevoie pentru a fi

condusă de existenţa unui plan. Planul este un ansamblu coerent de
obiective ce trebuie înfăptuite, pentru fiecare obiectiv prevăzându-se
acţiunile ce contribuie la atingerea lui şi resursele necesare (umane,
materiale, financiare, informaţionale, timp). Planul devine astfel un
instrument de conducere. Planificarea reprezintă totalitatea activităţilor
necesare elaborării planului. Planificarea realizează o legătură între starea
prezentă şi viitoare a unui sistem. În planificare se elaborează şi programe
care reprezintă documente în care acţiunile sunt prezentate în ordinea
desfăşurării lor în timp. Planificarea nu face ca viitorul să fie cert, dar după
cum spunea generalul G. Paton, este de preferat să existe un plan bun la
timp decât unul foarte bun care nu există încă.
Activităţile de planificare din întreprindere se structurează în
planificare strategică, planificare tactică şi planificare operativă (fig. 5.3).
Previziunea în management 65

OBIECTIVE OBIECTIVE OBIECTIVE OBIECTIVE OBIECTIVE

FUNDAMENTALE GENERALE DERIVATE PRIMARE SPECIFICE

PLANIFICAREA PLANIFICAREA TACTICĂ PLANIFICAREA

STRATEGICĂ OPERATIVĂ

Fig. 5.3. Corespondenţa obiective – planificare.

Planificarea strategică elaborează programe pentru situarea

întreprinderii în cea mai bună poziţie posibilă pe piaţă (conform
standardului francez X 50-105). Astfel se elaborează programe:
 de dezvoltare a afacerilor; de aici rezultă obiectivele pentru
Planul General de Producţie (PGP);
 de dezvoltare instituţională (de investiţii);
 de dezvoltare a resurselor umane;
 de dezangajare;
 de alianţe.
Planificarea tactică elaborează planuri de repartizare a resurselor. Se
referă la cererea pieţei de produse. Planificarea tactică apelează la
următoarele concepte:
 planificarea producţiei (operaţiilor);
 planificarea financiară;
 planificarea aprovizionării.
Planificarea operativă, numită şi programare operativă, stabileşte
sarcinile de executat pe fiecare loc de muncă.
Planificarea presupune decizii prezente pentru activităţi viitoare. Din
acest motiv rezultă că planificarea prezintă un grad de risc. Prin planificare
întreprinderea se pregăteşte pentru a înfrunta diferite tipuri de riscuri.

Planificarea operaţiilor. Atenţia principală în planificare se

îndreaptă spre planificarea producţiei, pe baza planurilor de producţie
desfăşurându-se şi celelalte acţiuni de planificare. Planificarea implică
realizarea următoarelor faze: pregătirea planului, elaborarea, implementarea
şi revederea lui.
Pregătirea planului de producţie se face pe baza obiectivelor.
Obiectivele unei întreprinderi descriu o scară formată din: obiective
66 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

fundamentale, generale, derivate, specifice şi primare. Obiectivul

fundamental decurge din misiunea pe care şi-o fixează întreprinderea
(de exemplu, obţinerea unui anumit profit). Obiectivele primare descriu
sarcinile (operaţiile) ce trebuie executate de fiecare angajat. Dezvoltarea
celorlalte obiective se face utilizând întrebări de tipul: Ce trebuie făcut?,
Cine execută?, Când se realizează?, Cum se realizează? (fig.5.4).

OBIECTIV “AAA”
 Acţiunea 1 X t1 Coordonare

 Acţiunea 2 Y t2 Execuţie

 Acţiunea 3 Z t3 Execuţie
CE

CINE CÂND CUM

Fig. 5.4. Definirea activităţilor.

Stabilirea obiectivelor este o problemă ce depinde de gradul de

detaliere al acţiunilor necesare, de poziţia celor ce le îndeplinesc în ierarhia
întreprinderii şi de orizontul de timp prevăzut. O acţiune coordonată la un
nivel ierarhic superior devine obiectiv pentru nivelul imediat inferior .
Pregătirea depinde de orizontul planificării. Alfred Marshall a
identificat iniţial două orizonturi: termen scurt (nu impune schimbări în
proces) şi termen lung (perioada necesară modificării proceselor). Astăzi se
ia în considerare şi un termen mediu legat de resurse. Orizontul de timp
influenţează costurile, producţia, deciziile. Orizontul de planificare este o
variabilă care depinde la rândul ei de:
 tipul întreprinderii. Standardele ISO 9000 definesc trei tipuri de
întreprinderi:
− întreprinderi complexe, care execută activităţi de cercetare, de
producţie şi de comercializare;
− întreprinderi de producţie, care execută activităţi de producţie şi
comercializare;
− întreprinderi comerciale, care execută numai activităţi
comerciale. Orizontul de planificare al fiecăreia este diferit în funcţie de
gradul de cooperare pe care îl dezvoltă cu alte întreprinderi;
Previziunea în management 67

 tipul produsului. Tipul produsului cerut pe piaţă necesită un alt

termen de livrare şi implicit un alt orizont de planificare. Există produse
standardizate, produse de catalog (în diferite stadii) şi produse personalizate.
Astfel producţia se poate realiza la comandă sau pe stoc.
Producţia pe stoc realizează produse standardizate, pentru care
clientul nu este dispus să aştepte livrarea. Ea se face pentru o cerere
prognozată. Termenul însă a căpătat şi o nuanţă negativă, referindu-se la
producţie de dragul producţiei, folosind complet capacitatea de producţie.
Astfel apar cheltuieli cu produsele nevandabile, blocarea depozitelor,
dobânzi pentru creditele luate;
 tipul activităţii. Timpul fizic de desfăşurare al unor activităţi
depinde de unele restricţii ce ţin de procesul respectiv. Un credit se obţine în
circa 6 luni, o clădire se realizează în circa 2 ani etc.;
 decizia cumpărare/fabricaţie. Uneori este avantajos ca anumite
repere, subansambluri să fie cumpărate din exterior (outsourcing), alteori
este avantajos ca ele să fie fabricate în interiorul întreprinderii.
Avantajele cumpărării: se evită investiţia în utilaje, dispare
preocuparea de a încărca utilajele pentru o folosire integrală, timpul
managerilor nu mai este micşorat cu rezolvarea problemelor de fabricaţie.
Dezavantejele cumpărării: preţul este mai mare, calitatea trebuie
controlată, este necesar un timp pentru găsirea furnizorilor etc.
Pentru a uşura elaborarea planului, în cadrul pregătirii se elaborează
arbori de structură pentru: familii de produse, produse, materiale,
componente, operaţii tehnologice.
Elaborarea planului. Din aceste considerente, se obişnuieşte ca
planificarea să se facă pe trei orizonturi de timp (fig.5.5):
 pe termen lung se elaborează planul general de producţie (PGP)
numit Plan Industrial şi Comercial. Această planificare se bazează pe
obiectivele stabilite de conducerea superioară a întreprinderii, conform
politicii şi strategiei sale, pe prognozele elaborate şi pe studiile de piaţă. Este
o planificare de perspectivă, care descrie şi alternative pentru atingerea
obiectivelor. Asociaţia Americană de Management apreciază că orizontul
acestui plan este de 3 – 5 ani. Planificarea pe termen lung are un orizont egal
cu timpul necesar efectuării schimbărilor în producţie. În industria minieră
poate fi şi pe 10 ani, dar în construcţia de maşini doar de 3 – 4 ani, utilajele
în acest caz fiind cumpărate după catalog. O pepinieră are un plan pe 20 de
ani, timp necesar să crească răsadurile. O centrală nucleară îşi face plan pe
15 ani. În ramurile unde utilajele sunt scumpe, schimbarea cere un termen
mai lung decât în ramurile unde dotările sunt mai mici. Planul pe termen
lung este valoric;
68 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

Obiective strategice

p
e Planificare pe Prognoze Studii de piaţă
termen lung

PLAN GENERAL
PRODUCŢIE (PGP)

Capacitate de Contracte încheiate

Planificare pe producţie
termen mediu

Metode de Metode de corelare

optimizare

PLANUL AGREGAT DE
PRODUCŢIE (PAP)

Planificare pe
termen scurt
Metode de Norme de timp şi
programare stoc

PLAN PRINCIPAL
PRODUCŢIE (MPS)

Fig. 5.5. Metodologia elaborării planului de producţie.

termen mediu se elaborează planul agregat de producţie (PAP), care este de
fapt planul de bază al întreprinderii. Planificarea pe termen mediu este de 6
luni până la 18 luni (de regulă, 1 an). Ea depinde de stocurile necesare
producţiei, de tipul utilajelor folosite şi de tipul întreprinderii. Trecerea de la
planul general la cel agregat face ca el să devină concret, în PAP fiind
specificată exact cantitatea din produsele ce se vor realizate. Este folosit
pentru asamblarea reperelor;
 pe termen scurt se elaborează planul principal (MPS = Master
Production Schedulling) ce indică la nivel de săptămână, de lună sau
trimestru reperele ce vor fi realizate. Planificarea pe termen scurt depinde în
principal de experienţa proprie a fiecărei întreprinderi, de timpul necesar
lansării comenzilor în fabricaţie.
Previziunea în management 69

Planificarea este o activitate continuă, în care programele existente

se combină cu noile prognoze, cu estimări, cu comenzile din portofoliu. În
acest sens, generalul D. Eisenhauer spunea: Planurile sunt numai
maculatură, planificarea este totul. La intervale egale cu temenul scurt se
elaborează din nou toate tipurile de plan (fig. 5.6).

Fig. 5.6. Planificarea continuă.

Planificarea financiară. Planificarea financiară se desfăşoară tot pe

trei orizonturi (lung, mediu şi scurt) şi stabileşte costurile pentru planul de
producţie. Ea se transpune în: bugetul de investiţii (planul financiar pe
termen lung), bugete sectoriale (pe termen mediu) şi bugetul de trezorerie
(pe termen scurt). Astfel, sistemul bugetar este alcătuit din mai multe bugete
(fig.5.7) /8/. Bugetul (de venituri şi cheltuieli) permite cunoaşterea
mijloacelor financiare şi asigură echilibrul între încasări şi cheltuieli.
Bugetul de investiţii este plan financiar pe termen lung. Investiţiile
sunt luate în sens larg (echipamente, cercetare, instruire) (tabelul 5.1).
Bugetul comercial include costuri pentru distribuţie, publicitate,
promovare, studii de piaţă, lansarea produselor noi (pentru marketing) etc.
Bugetul de producţie se elaborează pentru o gamă de produse şi
acoperă costurile realizării produselor (tabelul 5.2).
Bugetul de aprovizionare acoperă costurile materiilor prime
cumpărate şi ale semifabricatelor realizate în exterior.
Bugetul de trezorerie exprimă numerarul avut la dispoziţie pentru a
acoperi cheltuielile curente (salarii, chirii, telefoane). Dacă nu există
numerar, trebuie făcute împrumuturi la care apar dobânzi, deci scade
profitul. Bugetul de trezorerie (tabelul 5.3) se face lunar şi stabileşte
încasările estimative şi plăţile ce trebuie făcute.
70 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

Plan general de
producţie
(PGP)
Buget comercial

Bugetul de investiţii Buget de producţie

Bugetul
aprovizionării

Buget de trezorerie

Fig. 5.7. Tipuri de bugete.

Tabelul 5.1
Bugetul de investiţii
Exerciţiul 2010-2014 Valoare
Cheltuieli
 Investiţii programate
 noi terenuri
 achiziţii imobile
 amenajări
 achiziţii materiale
 achiziţii fonduri
 investiţii neprogramate
 reînnoiri
 depăşiri cheltuieli la întreţinere
 investiţii tactice
 alte nevoi rezultate din politica de investiţii
 creşterea fondului de rulment
 scadenţe de credite pe termen lung şi mediu TOTAL:

Venituri
 fonduri proprii
 aportul proprietarilor
 realizările activelor (o parte din profit)
 autofinanţare
 prelevare din fondul de rulment
 credite pe termen lung şi mediu
 subvenţii de echipamente TOTAL:

Diferenţe + (-)
Previziunea în management 71

Tabelul 5.2
Bugetul de producţie

Cheltuieli I F M A M I I A S O N D Total
Costuri directe
 cost materie primă
 costuri manoperă
 alte costuri directe
Costuri indirecte
 costul cu personalul din structură
 costuri de strcutură productivă
 întreţinere
Cost total

Tabelul 5.3
Bugetul de trezorerie

LUNA IAN FEB…….. DEC

Încasări
-
-
Total încasări
Plăţi
-
- P
Total plăţi
Numerar I-P

Planificarea aprovizionării. Planul de aprovizionare se desfăşoară

pe trei orizonturi (lung, mediu şi scurt) stabilindu-se necesarul de materiale:
 pe termen lung trebuie cunoscute tipurile de materiale şi
procentul costului acestora în costul fabricaţiei. Se elaborează Planul general
de aprovizionare care se folseşte pentru încheierea unor contracte cadru.
 pe termen mediu trebuie cunoscut consumul mediu pe produs. Se
elaborează Planul de aprovizionare pentru producţie;
 pe termen scurt trebuie cunoscut arborele materialelor. Se
elaborează Planul operativ de aprovizionare.
72 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

Ciclul de planificare. Experienţa marilor companii /14/ arată că în

februarie se analizează rezultatele anului anterior, în iunie se analizează şi se
aprobă planul pe termen lung, iar în septembrie se analizează şi se aprobă
planul anual. În octombrie se analizează previziunile pentru anul al doilea,
după care personalul din compartimentele de Planificare elaborează planul.
De exemplu, la General Motors se derulează următoarele momente
în planificare:
 5 ianuarie – se stabilesc etapele planificării;
 30 ianuarie – se analizează previziunea pe termen lung;
 25 iunie – se elaborează Planul General de Producţie
(perspectiva corporaţiei);
 16 iulie – se elaborează PGP pentru SBU;
 1 august – se elaborează Planul Principal de Producţie MPS;
 18 octombrie – se elaborează Planul de integrare internaţională;
 24 octombrie – se elaborează Planul resurselor (de aprovizionare);
 7 noiembrie – se elaborează Bugetul pentru SBU;
 14 noiembrie – se elaborează Planul corporaţiei; se obţine din
însumarea planurilor SBU;
 3 decembrie – se elaborează Bugetul corporaţiei;
 6 decembrie – se aprobă Planul corporaţiei.

În întreprinderile europene există compartimente de planificare, iar

în cele americane de plan se ocupă responsabilul de buget (directorul
financiar). Pentru a face faţă situaţiilor neprevăzute, se prevăd rezerve.
Planul serveşte pentru: coordonare, organizare, repartizarea
resurselor, comunicare, finanţare de la bănci, dar şi pentru relaţii publice.
P. Drucker spunea că planificarea nu se face pentru a şti ce să faci
mâine, ci pentru a şti ce să faci astăzi pentru a se realiza obiectivele de
mâine. Planul este o declaraţie de intenţii, nu un angajamant. El nu trebuie
să devină o cămaşă de forţă /13/. Napoleon a spus că nicio bătălie
victorioasă nu s-a desfăşurat conform planului. Totuşi el şi-a planificat
meticulos bătăliile. Şi Ford era adeptul planificării. Fără un plan,
conducătorul devine prizonierul evenimentelor şi nu ştie care dintre acestea
sunt importante şi care nu. Planificarea asigură stabilitate, dar are
dezavantajul că nu permite reacţia rapidă la schimbările din mediu.
Planficarea presupune a privi în viitor. Godet spunea că “cu cât conduci
maşina mai repede cu atât trebuie ca lumina farurilor să bată mai departe.
Dar farurile nu bat decât drept, în timp ce drumul poate coti“.
Dar planificarea a avut adversari persoane celebre. I. Kant spunea că
“a face planuri este un demers mental al înfumurării oamenilor. Autorii lor
îşi arogă un geniu creator şi le pretind celorlalţi să facă ceva ce ei înşişi nu
Previziunea în management 73

sunt capabili“. La rândul lui, economistul Frederick Hayek (în Drumul spre
servitute din 1944) credea că planificarea îngrădeşte libertatea. Dar
întreprinderile nu sunt organizaţii democratice încât la nivelul companiilor
planificarea este necesară.

Modelul input – output. Desfăşurarea activităţilor productive din

întreprindere necesită existenţa unor resurse, principalele fiind cele
materiale, financiare şi umane. În practica curentă, pentru programarea
consumurilor de resurse organizaţiile utilizează normative, lucru care
facilitează procesul de programare, dar bazându-se pe o experienţă trecută,
nu iau în considerare progresul tehnic ce acţionează în mod obiectiv.
Folosirea de normative neactualizate este o soluţie antieconomică, iar
actualizarea normativelor implică un consum suplimentar de muncă pentru
obţinerea lor.
În scopul simplificării programării resurselor se poate folosi un
model al legăturilor dintre activităţile productive, numit modelul input –
output, care descrie implicit legăturile dintre resursele necesare desfăşurării
producţiei.
Modelul general al legăturilor dintre subsistemele unui sistem de
producţie poate fi reprezentat grafic (fig. 5.8) sau matematic.

I1 X1 Y1
x11
x12
x21

I2 X2 Y2

x22

Fig. 5.8. Modelul grafic al legăturilor dintre subsistemele productive.

74 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

Transformările din cadrul unui subsistem pot fi scrise matematic astfel:

n n
X i   aij  X j  Yi   xij  Yi
j 1 j 1

relaţie în care i reprezintă subsistemul analizat, n numărul de subsisteme, iar

xij cantitatea din producţia subsistemului i consumată în subsistemul j.
n

x
i 1
ij reprezintă producţia subsistemului i destinată consumului altor
n

subsisteme, iar x
j 1
ij reprezintă consumul subsistemului j provenit din

celelalte subsisteme. Consumurile în subsistemele Si din producţia

subsistemului Sj sunt proporţionale cu producţia realizată aici.
Proporţionalitatea este dată de coeficientul tehnic /15/:
xij
aij 
Xj

care reprezintă consumul subsistemului j din producţia subsistemului i pe o

unitate de măsură. Coeficienţii aij se presupun invariabili pe o perioadă de
timp. În acest fel producţia unui subsistem este:

X i  ai1  X 1  ai 2  X 2  ............  ain  X n  Yi

Matricea sistemului se poate nota:

AX + Y = X (5.1)

În matricea A = {aij} trebuie respectate pentru fiecare aij condiţiile

n
0  aij  1 şi a
i 1
ij  1 (pentru o producţie de 1 leu subsistemul j nu poate

lua de la celelalte subsisteme intrări care să depăşească această sumă, fără ca

procesul să-şi piardă raţiunea economică).
Făcând legătura între intrările şi ieşirile din cadrul unui sistem,
relaţia (5.1) a fost numită “modelul input – output”, proprietăţile lui fiind
studiate de W. Leontief /16/.