Sunteți pe pagina 1din 19

Definirea riscului

Definiţia riscului economic dată în „Dicţionarul de economie” de


Niţă Dobrotă este aceea de eveniment sau proces nesigur şi probabil care
poate cauza o pagubă, o pierdere într-o activitate, operaţiune sau acţiune
economică. Spre deosebire de incertitudine, riscul economic se
caracterizează prin posibilitatea descrierii unei legi (reguli) de probabilitate
pentru rezultatele scontate, ca şi prin cunoaşterea acestei legi de către cei
interesaţi.
Managerii văd riscul în mod diferit faţă de felul în care e1 apare în
teoria deciziei. În particular exisă o uşoară înclinaţie în a egala riscul alegerii
unei alternative cu variaţia repartiţiei probabilităţilor unor rezultate posibile
care ar urma alegerii alternativei. Faţă de teoria deciziei sunt evidente
următoarele trei diferenţe, prezentate în continuare.
Prima diferenţă constă în faptul că mulţi manageri nu tratează, de
exemplu, nesiguranţa profitului ca pe un aspect important al riscului, care
este mai degrabă asociat cu rezultatele negative. Există, deci, o tensiune
persistentă între „risc”, ca o măsură în funcţie de repartiţia rezultatelor
posibile ale unei alegeri şi „risc” ca pericol sau întâmplare. Din această din
urma perspectivă, o alegere riscantă este una care conţine ameninţarea unui
rezultat foarte slab.
În al doilea rând, pentru manageri, riscul nu este un concept cu
caracter de probabilitate. Cam jumătate (54%) dintre managerii intervievaţi
consideră nesiguranţa un factor de risc, pentru ei însă, rezultatele slabe
prezintă o mare importanţă. O mare parte au simţit că riscul poate fi mai bine
definit prin valoarea care se aşteaptă să fie pierdută. Aceasta 1-a făcut pe
vicepreşedintele unei bănci să afirme: „Îmi asum riscuri mari cu privire la
probabilitate, dar nu la valori”. Un vicepreşedinte pentru finanţe a declarat:
„Nu mă uit la probabilitatea de succes sau insucces, dar iau în consideraţie
volumul riscului”. Descriind diferenţa dintre asumarea riscului şi jocurile de
noroc, un manager a spus: „A juca un milion de dolari într-un joc, este un
risc; pe când, a juca în acelaşi timp o jumătate de dolar nu este un risc”.
Această tendinţă de a ignora sau subestima probabilitatea de a pierde
comparată cu valoarea este probabil mai bine definită ca „aversiune la
pierdere” sau ca „aversiune la regret”, decât ca „aversiune la risc”, în
termeni convenţionali.
În evaluarea perspectivelor nesigure, 80% dintre managerii
intervievaţi au fost preocupaţi de perspectiva „celor mai rele rezultate” sau
de „deficitul maxim”. Oricum, este clar că managerii sunt mai tentaţi să

2
folosească mărimi valorice pentru a descrie riscul, decât metodele moderne
de estimare a acestuia, cum ar fi statistica sau calculul probabilităţilor ş.a.
În al treilea rând, chiar dacă pentru evaluarea riscului sunt utilizate
metode cantitative sau dacă managerii caută o precizie mare în estimarea
riscului, acestea se rezumă, în final, la nişte mici dorinţe aplicabile numai în
cazul unor sume reduse. Pe de altă parte, la o altă testare, când s-a cerut unor
directori executivi să enumere 9 alternative pentru investiţii, tabelul rezultat
a arătat o ordonare bazată pe valori certe doar într-o proporţie de 11%. Un
vicepreşedinte pentru finanţe a declarat că: „Nimeni nu este interesat în
luarea unor măsuri cuantificate” şi un prim-vicepreşedinte observa: „Nu
cuantifica riscul, dar trebuie să fii capabil să-l simţi”. Recunoscând că exista
pieţe financiare, tehnice, de produse şi alte aspecte ale riscului, majoritatea
celor intervievaţi au considerat ca riscul nu poate fi cuantificat cu ajutorul
unei singure cifre sau cu o repartiţie de numere; ei au argumentat, în
continuare, că nu există o cale de a transforma un fenomen multidimensional
într-unul unidimensionai. Pe de altă parte, 24% din acelaşi grup de manageri
au considerat că acest lucru ar fi realizabil la o investigare suplimentară. Un
manager în activitatea de proiectare a spus: „Totul ar trebui exprimat în
termeni de profit (sau pierderi) la sfârşitul proiectului, nu-i aşa?”
În cele mai recente formulări, o alternativă de risc este una pentru
care variaţia este mare, iar riscul este o mărime care se adaugă valorii
proiectate a alternativei, pentru a obţine o alternativă riscantă. Toate teoriile
deciziei consideră că factorii de decizie preferă rezultatele aşteptate decât pe
cele surpriză. În general, se consideră că factorii de decizie preferă riscuri
mai mici decât unele mari, iar importanţa acordată altor factori rămâne, în
general, aceeaşi. De asemenea, valoarea programată a unei alternative se
presupune a fi asociată factorilor pozitivi, iar riscul celor negativi în scara
preferinţelor alternativelor.
Găsirea unor definiţii empirice satisfăcătoare a riscului, în interiorul
acestui sistem rudimentar s-a realizat cu dificultăţi.
Unii factori de decizie au tendinţa de a ignora posibile evenimente
care ar fi foarte neplăcute prin consecinţele lor. Se mai poate întâmpla ca
unii manageri să nu privească decât spre o parte din rezultatele posibile şi nu
spre totalitatea lor şi să măsoare variaţia ţinând cont doar de aceste rezultate.
Se observă, de asemenea, că descrierea literală este preferată cuantificării
lui, chiar dacă ultima este mai elocventă. S-a observat că probabilitatea ca
rezultatele şi valorile lor să intre în calcularea riscului în mod independent
este mai mare decât probabilitatea ca aceste valori să fie luate împreună.
Cele de mai sus demonstrează că unii factori decizionali definesc riscul în

3
mod diferit de teoria economică şi diferiţi manageri vor vedea aceeaşi
situaţie în moduri diferite.

Riscul şi rolul acestuia în afaceri


Riscul exprimă incertitudinea în legătură cu producerea unor evenimente
viitoare.
Există două tipuri de risc recunoscute:
 Riscul speculativ;
 Riscul pur.
Riscul speculativ implică obţinerea unui profit sau a unei pierderi, în
timp ce riscul pur implică o singură alternativă, aceea a pierderii.
Cum riscul este o parte inevitabilă a afacerii, managementul trebuie
să descopere modalităţile de acţiune pentru controlul acestuia.
Recunoaşterea prezenţei riscului este primul şi cel mai important pas. În
continuare, managerii au la dispoziţie o serie de metode specifice pentru a
evita riscul, pentru a reduce riscul, pentru a-şi asuma riscul sau pentru a
rezolva această problemă cu companiile de asigurări.
Unul dintre miile de întreprinzători americani, Theodore Vail, a fost poate
cel mai eficace manager din istoria afacerilor în Statele Unite ale Americii.
Ca Preşedinte al Sistemului Telefonic Bell, dinainte de 1910 până la
jumătatea anilor 1920, Vail a făcut din organizaţie cea mai mare firmă
particulară din lume şi una din cele mai prospere companii. Faptul că
sistemul telefonic este proprietate privată se înţelege de la sine în Statele
Unite. Sistemul Bell este, de asemenea, singurul serviciu public care a
demonstrat că este condus de un management care îşi asumă riscul chiar
dacă are monopolul într-o zonă vitală şi piaţa este saturată. Explicaţia a
constat în asumarea riscurilor de către echipa condusă de Vail atunci când
aceasta a fundamentat patru decizii strategice în condiţii de risc şi
incertitudine pentru a salva sistemul telefoniei americane de la integrarea în
agenţiile guvernamentale. Succesul unei întreprinderi poate fi direct
proporţional cu gradul în care conducerea acesteia înţelege să-şi asume
riscurile în adoptarea u aplicarea deciziilor. Riscul apare astfel ca un element
intrinsec pentru dezvoltarea unei societăţi.

4
Tipuri de risc

Există mai multe tipuri de risc:


1. Riscul de ţară;
2. Riscul în operaţiunile cu devize: riscul de translare, riscul de
tranzacţie;
3. Riscul economic;
4. Riscul contractual: riscul în contractele sinalagmatice, riscul în
contractul de vânzare, riscul în vânzările sub condiţie suspensivă;
5. Riscul de faliment;
6. Riscul în decizia de investiţii: riscul unui proiect, riscul de avarie;
7. Riscul în asigurări;
8. Riscul valorilor mobiliare;
9. Riscul în marketing.
3.1. Riscul de ţară
Revistele „Euromoney” şi „The Economist” calculează periodic
riscul de ţară, după metodologii proprii. Prin intermediul unor indicatori
convenţionali sunt exprimate şansele de transformare în profit a unui capital
investit la un moment dat într-o ţară. Astfel, în 1994 România a înregistrat
un declin după riscul de ţară, ocupând locurile 74 în martie şi 77 în
septembrie acelaşi an, în timp ce după „The Economist”, tot în septembrie
1994 România trecea de la grupa „D” (cea mai defavorabilă) la grupa „C”, la
riscul politic.
Pentru determinarea riscului de ţară, revista „Euromoney” ia în
calcul trei grupe mari de indicatori:
- Analitici;
- De creditare;
- De piaţă.
Cele mai bune performanţe în domeniu sunt cotate cu „nota cea mai
bună”, iar performanţele slabe sunt cotate cu 0.
Configuraţia indicatorilor analizaţi de „Euromoney” este următoarea1:

1 Simon L., Curierul Naţional, nr. 1775, ianuarie 1995, pag.7.

5
1. Informaţiile economice - pondere de 25% în punctajul final;
2. Riscul politic - pondere de 25% în punctajul final;
3. Indicatorii de îndatorare - 10% pondere în punctajul final;
4. Reeşalonarea datoriei externe sau neplata acesteia - 10% pondere în
punctajul final;
5. Rata de creditare - 10% pondere în punctajul final;
6. Accesul la finanţarea bancară - 5% pondere în punctajul final;
7. Accesul la finanţarea pe termen scurt - 5% pondere în punctajul
final;
8. Accesul la titluri internaţionale şi pieţe pentru împrumuturi
sindicalizate (5%);
9. Raportul între deţinerea de disponibilităţi pe termen de peste 5 ani
şi marja de forfetare, în cazul ţărilor lipsite de riscuri, precum SUA (5%).
În septembrie 1994 pe locul I cu cel mai mic risc de ţară figura SUA,
pe locul II Elveţia, locul III Luxemburg, locul IV Singapore şi locul V
Austria.
3.2. Riscul în operaţiunile cu devize
Foarte puţine întreprinderi angajate în comerţ cu alte ţări pot să-şi
factureze produsele şi să-şi cumpere furniturile importante, în întregime în
monedă locală. Imediat ce vânzările se facturează în devize, sau compania
încheie contracte pentru a achiziţiona articole cu preţ în devize, apar riscurile
operaţiunilor în devize. În opinia lui Milan Kurb1 cele mai importante sunt:
riscul de translare, riscul de tranzacţie şi riscul economic.
Riscul de translare este cunoscut şi sub denumirea de risc al
schimbului valutar şi se referă la riscul de câştig sau pierdere atunci când
activele, pasivele şi profitul unei filiale sunt „translate” din valuta străina în
care se ţin evidenţele filialei, în moneda naţională a companiei mamă.
Riscul de tranzacţie este un risc care apare ori de câte ori o companie
se angajează într-o tranzacţie de vânzare sau de cumpărare, operată în
devize, când există riscul câştigului sau pierderii, dacă valoarea devizelor
respective se schimbă în comparaţie cu moneda locală a companiei.
Riscul de tranzacţie este cu atât mai mare cu cât instabilitatea
monetară dintr-o ţară este mai mare. Întotdeauna, însă, datorită riscului de
tranzacţie un partener câştigă şi unul pierde. În România, pe fondul unui vid
de legislaţie, coroborat cu tendinţa firească de câştig a managerilor români,

1 Milan, K., Manualul consultantului în Management, Bucureşti, Ed. RAO, 1992, pag.
186.

6
au apărut numeroase cazuri de manifestare a riscului de tranzacţie. De
exemplu, firma CNFR NAVROM S.A. a închiriat pe o perioadă de doi ani
un vapor de transport pasageri unei firme ucrainene, contra sumei de 2
milioane lei lunar, clauză fermă. La acea dată suma de 2 milioane lei
reprezenta de 11,4 ori amortismentul lunar pentru vasul de pasageri, ceea ce
părea a fi o afacere profitabilă, mai ales că în sarcina firmei ucrainene intrau
şi cheltuielile cu reparaţiile curente şi cu personalul navigant. În momentul
încheierii afacerii, CNFR NAVROM S.A. primea lunar echivalentul a 8333
$ (2 milioane lei: 240 lei/$, cursul leu-dolar la acea dată).
Peste doi ani chiria lunară nu mai reprezenta decât 1379 $, deoarece
între timp cursul dolarului a crescut la 1450 lei. Se poate spune că în ultima
lună a contractului, CNFR NAVROM S.A. a pierdut faţă de condiţiile
iniţiale ale contractului 6954 $ (10.083.300 lei), în timp ce firma ucraineană
a câştigat suma menţionată, datorită riscului de tranzacţie.
3.3. Riscul economic
Acest tip de risc este mai complex şi se referă la impactul schimbării
cursului valutar asupra profitabilităţii pe termen lung a întreprinderii
exportatoare şi nu asupra efectului pe termen scurt al unei tranzacţii.
Dacă presupunem că o societate de import-export românească vinde
produse în SUA şi că valoarea dolarului scade brusc în raport cu leul în
perioada următoare, atunci efectul poate fi o pierdere de tranzacţie în
condiţiile în care un lot recent de produse expediate a fost facturat şi neplătit.
3.4. Riscul contractual
Există mai multe forme ale riscului contractual determinate în
special de cadrul legislativ dintr-o ţară. De regulă, acest tip de risc este
generat de nevoia de a derula activităţi comerciale care fac obiectul unui
contract.
3.5. Riscul de faliment
Acest tip de risc este denumit de alţi specialişti1 risc economic.
Conţinutul lui exprimă, în fond, incapacitatea întreprinderii de a se adapta în
timp şi la cel mai mic cost la variaţiile condiţiilor de mediu. Altfel exprimat,
luarea în considerare a influenţei acestui risc presupune o estimare a şanselor
unei întreprinderi de a înregistra pierderi şi de a fi în imposibilitatea de a
onora datoriile faţă de clienţi şi bănci.
3.6. Riscul în decizia de investiţii
Exprimă probabilitatea ca anumite evenimente neprevăzute să se
producă şi astfel să poată fi prejudiciată finalizarea unei investiţii. În

1 Stancu, I., Gestiunea Financiară, Ed. Economică, Bucureşti, 1994, pag. 318.

7
literatura de specialitate sunt evidenţiate principalele etape pentru
conducerea riscului în decizia de investiţii de către manageri:
 Planificarea riscului;
 Organizarea riscului;
 Controlul riscului.
Există mai multe forme ale riscului în decizia de investiţii: riscul
generat de derularea unui proiect de investiţii în ţară, în străinătate, riscul de
avarie.
3.7. Riscul în asigurări
Acest tip de risc poate fi înţeles ca un eveniment incert, posibil să
apară în perioada viitoare şi care are acoperirea financiară a unei companii
specializate.
Riscul în asigurări are mai multe forme, în funcţie de domeniul în care
se face asigurarea. Astfel există:
- Riscul maritim;
- Riscul atomic;
- Riscul de război;
- Riscul de accidente;
- Riscul în asigurarea auto;
- Riscul în transportul aerian;
- Riscul financiar şi politic.
3.8. Riscul valorilor mobiliare
Acest tip de risc se referă la probabilitatea de a se produce schimbări
în profitabilitatea unei firme ca urmare a plasamentelor de capital financiar.
Preocuparea pentru a cunoaşte acest risc a apărut în condiţiile unei
volatilităţi sporite a valorilor mobiliare în raport cu variaţiile pieţei de
capital, ceea ce determină o relaţie directă între profitabilitate şi risc1. Altfel
spus, o profitabilitate mare este însoţită de un risc mai mare şi invers. De
exemplu, investirea de capital în cumpărarea unor obligaţiuni cu dobândă de
3%, realizează o profitabilitate mică, dar cu un risc sporit. Dimpotrivă,
investirea aceluiaşi capital în cumpărarea unor acţiuni, cu rata dividendului
variabilă, ce a înregistrat în anii anteriori valori superioare celei de 5% este
însoţită de un risc mult mai mare şi anume: a) de realizare în viitor a unei
profitabilităţi sub 3%; b) de faliment; c) de pierdere totală sau parţială a
capitalului investit.
3.9. Riscul în marketing

1 Dardac, N. ş.a. Pieţe de Capital şi Burse de Valori, Ed. Adevărul, Bucureşti, 1992, pag.
103.

8
Acesta este determinat de situaţiile de incertitudine ale mediului
ambiant al întreprinderii în care managerii trebuie să adopte decizii. Şeful
departamentului de marketing studiază atitudinile incerte ale consumatorilor:
nevoile, motivaţia şi fantezia acestora. Managerii iau în considerare riscul în
marketing înainte de aplicarea deciziilor care vizează lansarea unor noi
produse, investiţiile, cercetarea, dezvoltarea, amplasarea întreprinderilor,
secţiilor şi depozitelor, îmbunătăţirea calificării personalului.
Succesul în afaceri este influenţat în mod direct de capacitatea
managerilor de a fundamenta decizii în condiţii de risc, de a identifica şi a
acţiona în sensul valorificării oportunităţilor existente pe piaţă într-o
perioadă determinată. Un manager care ştie când să-şi asume un risc şi cum
să conducă întreprinderea într-un mediu concurenţial de afaceri este într-
adevăr unul de succes, deoarece performanţa, rezultatul final sunt o
consecinţă, într-o fază de început, a identificării, anticipării şi controlului
riscurilor.

Riscul, factor esenţial în adoptarea deciziei


Importanţa riscului pentru adoptarea deciziei este atestată de locul
său în cadrul teoriei decizionale şi a ideologiei manageriale si de interesul
constant pentru evaluarea riscului în management. Oricum, investigaţiile
empirice asupra procesului de adoptare a deciziei nu au fost îndreptate direct
spre conceptul de risc şi asumarea riscului, promovat de manageri; deci,
investigaţiile empirice asupra riscului implicat de adoptarea deciziei nu au
fost îndreptate spre comportamentul managerial. Relaţiile dintre concepţiile
teoretice decizionale de risc şi concepţiile de risc promovate de manageri,
rămân relativ marcante.
Pratt (1964), Arrow (1965), Ross (1981) au considerat că factorii de
decizie individuali se opun asumării riscului. Aceasta înseamnă că atunci
când au în faţă două alternative, una care duce la un rezultat cert, iar cealaltă
mai riscantă, dar care va conduce la acelaşi rezultat va fi preferată prima
alternativă. În acest fel, factorii de decizie ar trebui să aibă o compensaţie
pentru variaţia posibilelor rezultate, cum ar fi mărirea beneficiului
preconizat pentru investiţia făcută deşi investitorii sunt ostili modificării
beneficiului. Nu este sigur dacă managerii cred că riscul şi beneficiul sunt
pozitiv corelate.
Atitudinile de asumare a riscului sunt, de obicei, descrise ca atribute
stabile ale fiecărui individ, probabil legate de aspectul dezvoltării
personalităţii sau culturii. S-a încercat asocierea riscului preferenţial cu
dimensiunile personalităţii, astfel încât să se obţină motivaţia. Diferenţele

9
globale dintre presupuşii indivizi care îşi asuma riscul şi alţii care sunt lipsiţi
de cultură rămân, oricum, insesizabile. Asumarea riscului, ca atribut al
antreprenorilor, a fost studiat la subiecţi care au renunţat la sarcinile lor
manageriale, devenind oameni de afaceri şi care au fost comparaţi cu
managerii obişnuiţi dar, in final, nu s-a găsit nici o diferenţă între preferinţa
pentru risc a acestora.
Este posibil ca preferinţa pentru. risc să fie o parte stabilă a
personalităţii individuale, dar un număr de factori variabili cum ar fi starea
sufletească, sentimentele şi modul în care problemele sunt ridicate afectează
perceperea riscului şi atitudinea de asumare a lui. În particular, Kahneman şi
Tversky (1979) au observat că atunci când se vine în contact cu o alternativă
de risc, ale cărei rezultate posibile sunt în general bune (rezultatele
financiare bune), subiecţii umani se opun riscului; dar dacă au de-a face cu o
alternativă de risc a căror rezultate posibile sunt în general modeste, subiecţii
umani au tendinţă de a cerceta (studia) riscul (Maynard, Smith, 1978;
Kahneman şi Tversky, 1979; Lopes, 1986; March, 1988).
Oricum există probleme nerezolvate. Ideea asumării riscului în cazul
unor probleme financiare, cu siguranţă îşi găseşte o justificare, dar ideea că
invenţiile importante şi schimbările sunt produse de sărăcie nu este
demonstrată de istorie.

Asumarea riscului managerial


Asumarea riscului managerial presupune învingerea opoziţiei
individuale şi aceea a contextului deciziei nefavorabile. Opoziţia
managerilor la asumarea riscului se presupune că este rezultatul experienţei
fiecăruia în domeniu si influenţei diferenţiate a unor factori motivaţionali
asociaţi riscului. Dintre aceştia se pare că sunt importanţi factorii intrinseci
asociaţi riscului ca o parte a personalităţii fiecăruia şi cei ce rezultă din
normative ale comportamentului managerial.
Se consideră că un manager care ezită să-şi asume riscuri n-ar trebui
să activeze în afaceri sau management. Când au fost întrebaţi dacă ar putea
identifica predispoziţia spre risc şi aversiunea faţă de risc, managerii de
nivel mediu au spus că predispoziţia faţă de risc dispare la indivizii care urcă
pe scara ierarhică. Managerii cu calităţi manageriale consideră că cei ce sunt
pregătiţi în acest domeniu trebuie să fie obişnuiţi şi cu asumarea riscului.
Atitudinile negative în raport cu asumarea riscului sunt caracteristice
managerilor care consideră riscul mai degrabă ca un pas spre o pierdere
proiectată decât ca o apreciere a profitului. Directorii executivi analizaţi au
explicat preferinţa pentru riscuri calculate având la bază trei motivaţii.

10
În primul rând, asumarea riscului este esenţială pentru adoptarea
unei decizii de succes. Peste 87% dintre ei au considerat că între risc si
beneficiu există o strânsă legătura.
În al doilea rând, aceşti manageri asociază asumarea riscului cu
sarcinile de serviciu şi nu cu calităţile personale. Ei consideră că asumarea
riscului este o componentă esenţială a rolului de manager. Un prim-
vicepreşedinte al unei firme a spus: „Dacă nu-ţi place să rişti, caută-ţi altă
slujbă!”. Asumarea riscurilor este sinonimă cu adoptarea deciziei în condiţii
de incertitudine.
În al treilea rând, aceşti manageri recunosc plăcerea emoţională a
asumării riscului. Mulţi dintre cei intervievaţi au afirmat că plăcerea
succesului este argumentată de ameninţarea insuccesului.
Aceste trei motivaţii stau şi la baza justificării rolului factorilor
contextuali în asumarea riscului. Managerii chestionaţi au afirmat că în
anumite condiţii au anumite preferinţe în ceea ce priveşte asumarea riscului.
Ei cred că ar trebui să-şi asume mai puţine riscuri atunci când lucrurile merg
bine. Alegerile riscante se fac când firmele sunt falimentare.
Cei mai mulţi manageri par să creadă că asumarea riscului este mai
justificată atunci când există pericolul falimentului, decât atunci când
realizarea obiectivelor este iminentă. În situaţiile „rele” trebuie asumat
riscul.
De asemenea, riscul este adoptat cu mai multă uşurinţă atunci când
funcţia celui ce şi-1 asumă este în pericol.
Alţi manageri dintre cei intervievaţi (peste 90%) cred că nu ar risca
atunci când falimentul ameninţă existenţa întreprinderii. Un intervievat a
spus că: „În situaţia când un concurent ameninţă poziţia firmei pe piaţă,
trebuie acceptat unul din două riscuri: pe de o parte prăbuşirea şi, pe de altă
parte, adoptarea unei noi strategii ce reclamă risc”.
In general, o poziţie solidă conduce la un comportament conservator,
având însă în vedere importanţa riscului şi minimizând pericolul
falimentului. În acelaşi timp, avantajele poziţiei faţă de scopul propus, face
ca pericolul implicat de asumarea riscurilor să fie mai mic. „Personal îmi
doresc mai multe riscuri în raport cu posibilităţile pe care le am”, se
pronunţa nostalgic un manager de nivelul mediu.
Studiile efectuate au arătat ca managerii evită riscul mai repede
decât să îl accepte şi aceasta aproape din reflex, utilizând reacţia inversă, de
tip feed-back.
Alte studii arată că managerii evită acceptarea riscului, privindu-1 ca
pe un obiect ce poate fi controlat. Ei nu acceptă ideea că riscurile pe care le
au în faţă sunt inerente. Mai degrabă cred că riscurile pot fi reduse prin

11
utilizarea experienţei în domeniul controlului pericolului. Este deja
recunoscută existenţa managerilor care evită riscul, a celor ce-şi asumă riscul
şi a celor care produc riscuri. Ultimii, nu numai că-şi asumă riscuri, dar
încearcă să le conducă şi să le schimbe, considerând riscul controlabil; ei fac
o distincţie netă între jocul de noroc (unde atuul are un caracter exogen şi de
controlat) şi asumarea riscului (unde experienţa şi informarea reduc
nesiguranţa).
În cazurile în care o alternativă dată promite un beneficiu
satisfăcător, dar implică şi un pericol mare, managerii îşi îndreaptă atenţia
spre căile de micşorare a pericolului. O cale sigură este respingerea
estimărilor.
Managerii se consideră persoane ce-şi asumă riscul, dar numai după
ce acţionează asupra pericolelor şi le modifică aşa încât să poată fi siguri de
succes. La adoptarea deciziei ei caută, cu prioritate, strategii de control ale
riscului. Cei mai mulţi cred că-şi pot face treaba mai bine decât s-ar crede,
chiar si după revizuirea estimărilor. Această tactică, denumită ajustare de
către MacCrimmon şi Wehrung (1986), este considerată ca un răspuns
standard la risc. Managerii intervievaţi de Shapira au vorbit despre
eliminarea necunoscutelor şi controlul riscului.
Aceste observaţii reclamă o tratare mai atentă de către management
a riscului care, în prezent, se abate de la simplul concept de risc.

Estimarea probabilistică a riscului


În general, managerii nu prea cred în estimările probabilistice, nu le prea
înţeleg sau, pur şi simplu, nu le utilizează prea mult. Rezultatele posibile, dar
care au o probabilitate scăzuta de realizare, par să fie ignorate. Acolo unde
prioritatea scăzută a probabilităţii este combinată cu consecinţe importante
(cazul dezastrelor neaşteptate sau a descoperirilor neanticipate), practica
excluderii, a neluării în consideraţie a evenimentelor cu probabilitate foarte
scăzută de a se produce, poate avea urmări nedorite. Într-o lume în care
există numeroase evenimente cu probabilităţi de producere foarte scăzute,
dar cu consecinţe deosebit de importante este greu ca, într-un mod rezonabil,
să poată fi luate toate în calcul. Practica ignorării probabilităţilor foarte
scăzute are însă ca efect faptul că firmele sunt surprinse de către
evenimentele cărora le sunt caracteristice acest gen de probabilităţi. Cu toate
acestea nu există o rezolvare confortabilă a acestei dileme.
Insensibilitatea faţă de estimarea probabilistică depăşeşte cazul
probabilităţilor foarte scăzute; foarte frecvent, managerii preferă să

12
considere că riscul este definit mai bine de către amplitudinea valorii
rezultatului decât de cea dată de probabilitate.
Şi comportamentul poate avea consecinţe nedorite când conduce
spre preferinţe pentru acceptarea unui risc mai mare (în sensul de variaţie)
atunci când repartiţia probabilă a rezultatelor posibile este relativ
rectangulară. De asemenea, este argumentat faptul că acest comportament
este mai puţin inteligent decât adoptarea tuturor variaţiilor probabilităţii şi ar
putea fi util să se observe că „confuziile” managerilor asupra riscului sunt
ecouri ale ambiguităţii din studiile privind procesul de decizie efectuate de
către ingineri. În teoria deciziei, riscul se referă la probabilitatea incertă a
stabilirii rezultatelor provenite din alegere. În studii recente, riscul reprezintă
nu neputinţa de a asigura un rezultat dorit, ci costurile sale. Ultima
terminologie se concentrează asupra definirii legăturilor dintre „riscul
specific” şi alte costuri ca, de exemplu, dintre frecvenţa şi severitatea
prejudiciilor si costul măsurilor de siguranţă.
Insensibilitatea managerială faţă de probabilităţile estimate poate
reflecta, în parte, elasticitatea terminologiei utilizată de către cei ce se ocupă
cu studiul riscului si al deciziei-inginereşti.
Estimarea rezultatelor probabile este dificilă, aşa cum este şi
estimarea beneficiilor. Informarea este compromisă de conflictul de interese
dintre sursa de informaţii si receptor.
Studiile asupra asumării riscului indică faptul că preferinţa pentru
risc variază în funcţie de context. Acceptarea unei alternative de risc depinde
de relaţia dintre pericolele şi oportunităţile reflectate de risc şi de cele câteva
nivele critice ale aspiraţiei proprii factorului de decizie.
Tendinţa evaluărilor manageriale a alternativelor de a-şi îndrepta
atenţia numai asupra câtorva aspecte cheie ale problemei, la un moment dat,
este o temă recurentă în studiul rezolvării problemelor umane; de exemplu,
studiile despre „eliminarea aspectelor” de către factori de decizie individuali
(Tversky, 1972), analiza „atenţiei” în rezolvarea problemelor umane (Nisbett
şi . Ross, 1980)/ „atenţia secvenţială acordată scopurilor” de către grupuri de
-factori de decizie (Cert si Mach, 1963).
In câteva dintre aceste teorii există o singură valoare care focalizează
atenţia şi anume, nivelul aspiraţiei care desparte succesul subiectiv de eşecul
subiectiv.
Aceste observaţii, respectând schimbarea concentrării atenţiei spre
risc, par să confirme mai degrabă importanţa a două valori, şi anume: nivelul
propus pentru performanţă şi nivelul de supravieţuire.
Aceste două valori de referinţă se pot studia din punctul de vedere al
succesului, insuccesului şi al dezvoltării. Adăugarea unei valori focalizante,

13
asociată cu o diminuare a acesteia, schimbă oarecum interesul sau preferinţa
pentru risc într-o funcţie a succesului.
Pericolul falimentului coboară ţinta asupra căreia este îndreptată
atenţia, iar oportunitatea riscului este mai scăzută. Aceasta duce la o
atitudine de adversitate faţă de risc a managerilor care au succes.
Pentru managerii cu rezultate bune, atenţia faţă de oportunitatea şi,
deci, asumarea riscului, este stimulată doar când performanţele depăşesc
ţinta propusă (nivelul propus).
Pentru factorii de decizie care se aşteaptă la rezultate a căror valori
sunt sub cele programate, dorinţa de a-şi atinge scopul propus îi conduce
spre asumarea riscului. În acest caz, oportunitatea riscului captează atenţia
mai repede decât pericolul, exceptând cazul când apropierea de punctul de
supravieţuire captează atenţia la acelaşi nivel.
Dacă performanţa se opreşte la punctul de supravieţuire,
evidenţierea variantelor este moderată de frica faţă de pericolele ce s-ar
putea ivi.
Managerii au o reacţie puternică la risc şi la asumarea riscului. Îşi
fac probleme pentru reputaţia lor în cazul asumării riscului şi sunt dornici să-
şi exprime sentimentele de dezacord cu cei care stimulează grupurile ce iau
decizii inteligente, dar riscante. Pe de o parte, asumarea riscului este
evaluată şi tratată ca fiind esenţială pentru inovaţii şi asigurarea succesului.
În acelaşi timp, asumarea riscului este diferenţiată de „judecarea atuului”.
Un bun manager „îşi asumă un risc” nu „joacă un joc de noroc”. Importanţa
acestei paralele a fost recunoscută de factorii de decizie-ingineri, care au
încercat, cu rezultate modeste, să câştige un criteriu de evaluare a
managerilor şi potrivit căruia se recompensează mai repede „deciziile bune”
decât „rezultatele bune”, argumentând că determinarea unei alegeri proprii
n-ar trebui să fie confundată cu şansa conştientizării unor situaţii de risc.
Managerii fac deosebire între asumarea riscului şi jocul de noroc, în
primul rând, pentru că o face societatea care îi apreciază şi pentru că
experienţa i-a învăţat că pot controla fatalitatea. Societatea apreciază
asumarea riscului, dar nu şi jocul de noroc prin care se înţelege asumarea
riscului care provoacă un rezultat negativ.
Din punctul de vedere al managerilor şi al societăţii dedicate
managementului de calitate se pune problema menţinerii şi creşterii
reputaţiei manageriale de asumare a „riscurilor bune” şi evitare a „riscurilor
rele”.
Situaţia a fost descrisă foarte bine de către un prim-vicepreşedinte
intervievat de Shapira. El a spus: „trebuie sa fii un tip care îşi asumă riscul,
dar trebuie mai mult să câştigi decât să pierzi”.

14
Reputaţia managerială de asumare a riscului este susţinută mai bine
decât jocul de noroc, de către procesele sociale obişnuite. În perspectiva
istoriei, nu este greu să se facă distincţia dintre cei care au fost adevăraţi
manageri (si-au asumat cu adevărat riscuri) şi cei care au fost nişte nebuni
(amatori de jocuri de noroc).
Istoria nu doar a clasificat factorii de decizie în câştigători şi învinşi,
dar a şi interpretat acele diferenţe care reflectă deosebirea dintre gândire şi
abilitate. Experienţa managerilor buni i-a învăţat că probabilităţile vieţii nu
pot fi luate în calcul. Managerii cred, şi experienţa se pare că le-a şi
confirmat-o, că ei pot schimba „atuurile”, ceea ce înseamnă că un proces
probabilistic poate fi controlat. Rezultatul este că managerii devin mai
predispuşi să-şi asume riscul, ceea ce corespunde cu definiţiile sociale ale
rolurilor manageriale. Managerii au rolul de a influenţa mersul lucrurilor, de
a lua decizii. Ideologia managerială prezintă managerii ca iniţiatori ai
schimbărilor; dar, unii manageri au tendinţa de a dirija schimbările
organizatorice iar alţii de a aştepta să se întâmple acest lucru. De asemenea,
ideologia managerială consideră că un bun manager este numai cel ce-şi
asumă riscuri.
Actul managerial include credinţa că în momentul deciziei se poate
face clar diferenţa între riscurile asociate rezultatelor bune şi cele asociate
rezultatelor rele.

Perspectivele manageriale şi riscul


În formulările convenţionale ale teoriei deciziei, alegerea implică un schimb
între risc şi beneficiul prevăzut. Factorii de decizie refractari la risc preferă
riscurile relativ mici şi sacrifică ceva din beneficiul prevăzut pentru a reduce
variaţia rezultatelor posibile. Factorii de decizie amatori de risc preferă
riscurile relativ mari şi sacrifică o parte din beneficiul prevăzut pentru a
spori variaţia. Teoria presupune că factorii de decizie în primul rând
calculează riscul şi apoi aleg între alternativa risc-beneficiu, combinaţiile
favorabile; însă factorii de decizie neagă uneori existenţa riscului sau
consideră că acesta este atât de mic încât poate fi ignorat.
O formă comună de negare implică acceptarea realităţii calculate a
riscului, combinată cu un refuz de a asocia acea realitate cu interesele
personale ale cuiva. Termenul „refuz” sugerează o patologie psihologică;
poate fi, desigur, mai mult o respingere filozofică a importanţei motivării
probabilistice pentru un singur caz sau o neîncredere în baza cauzală a
evenimentelor. Tendinţa indivizilor de a percepe evenimentele întâmplătoare
ca fiind cauzale şi sub control, demonstrată în diferite experimente, încearcă

15
să dezvolte teorii cauzale ale evenimentelor chiar si atunci când se ştie că
relaţiile dintre evenimente sunt accidentale.
În continuare se prezintă o serie de tipuri de riscuri si măsurile care trebuie
să fie luate pentru diminuarea lor :
Măsuri necesare
Riscuri

-Riscuri naturale
 Teren necorespunzător pentru  Analize statistice şi
construcţii determinarea probabilităţii
 Climat nefavorabil omului riscului pe baza datelor
anterioare
 Utilizarea experienţei
personale sau a altora

 Riscuri privind calitatea  Încercări planificate


produselor  Retragerea produselor
 Greşeli în compoziţia  Asigurare
produselor şi care provoacă  Managementul calităţii
prejudicii totale

 Riscuri tehnice
 Inginerie nouă  Suplimentarea bugetului
 Procese de producţie  Realizarea unor prototipuri
inoperante sau care trebuie să fie  Reexaminarea periodică
revăzute

 Riscuri comerciale
 Pierderea reputaţiei pe un  Îmbunătăţirea conducerii
segment de piaţă proiectului
 Clienţi nemulţumiţi  Recunoaşterea unor limite
 Pierderi financiare ale şefului de proiect şi
consultarea unor experţi pentru
îmbunătăţirea activităţilor de
evaluare şi planificare
 Semnalarea unor posibile
deficienţe

16
 Riscuri legate de personal
 Plecarea unor specialişti  Introducerea obligaţiilor
 Conflicte sociale contractuale
 Crearea condiţiilor pentru ca
specialiştii să rămână
 Acorduri de interzicere a
grevelor
 Suplimentarea bugetului
 Riscuri psihologice
 Teama şefului de proiect ca  Consultarea unui „ghid”
efectele negative ale proiectului bun, a unui consilier sau
să nu-i influenţeze cariera monitor
 Sentimentul unui salariat că a  Să nu fie înăbuşite
fost „împins” pe postul pe care îl neliniştile
ocupă deoarece obligaţiile
depăşesc competenţa şi
experienţa personală

Riscul şi elaborarea bugetului de capital


Riscul sau incertitudinea sunt concepte utilizate pentru a descrie
îngrijorarea care apare atunci când sunt elaborate bugetele, în legătură cu
posibilitatea ca aşteptările - şi speranţele privind viitorul afacerilor să nu fie
îndeplinite. Se cunoaşte faptul că veniturile şi cheltuielile incluse în buget
vor fi diferite de rezultatele reale, din diferite motive. Este posibil ca
estimările privind activitatea viitoare să fie greşite, sau ca anumite
evenimente imprevizibile să modifice cursul aşteptat al activităţii, ca de
exemplu:
 Vânzările de bunuri şi servicii pot fi peste, sau sub nivelul aşteptărilor.
 Costurile pot fi mai mari sau mai mici decât s-a prevăzut în buget.
 Nivelul productivităţii poate fi mai bun, sau mai slab decât s-a
previzionat.
 Climatul economic general poate fi favorabil sau nefavorabil
afacerilor, spre deosebire de aşteptări.
 Noile tehnologii pot influenţa nivelurile veniturilor, cheltuielilor, faţă
de cele stabilite iniţial în buget.
 Preţurile anumitor bunuri şi servicii pot fi diferite de cele aşteptate sau
inflaţia poate diferi de previziunile făcute.

17
În majoritatea companiilor, elaborarea bugetelor urmăreşte estimarea
profitabilităţii afacerii după un anumit număr de ani, de regulă unul sau doi
ani. Însă, evenimentele care apar în această perioadă vor influenţa cursul
acţiunii. Managerii vor încerca să menţină obiectivele bugetare, realizând
corecturile necesare pentru ca afacerea să se reabiliteze, sau pot decide să
renunţe la planurile iniţiale şi să previzioneze din nou profitabilitatea
viitoare, urmând un plan modificat pentru restul perioadei.
Atunci când se impune evaluarea investiţiei de capital, necesară în
planificarea strategică, perioada pentru care se va elabora bugetul de
investiţii este între 5-15 ani. Datorită intervalului de timp foarte mare,
şansele ca rezultatele finale să fie diferite de cele aşteptate sunt foarte mari.
Mai mult, alegerea unui anumit plan strategic face dificilă schimbarea
opţiunii. În cazul investiţiei de capital, o dată ce aceasta a fost acceptată şi
aplicată, nu se poate reveni asupra ei. Dacă evenimentele produse nu sunt pe
măsura aşteptărilor, nu se poate acţiona decât în sensul ameliorării situaţiei.
Termenul de risc, utilizat în evaluarea bugetelor de capital şi a
planurilor strategice, exprimă incertitudinea privind viitorul. În aceste
condiţii, se impune măsurarea gradului de incertitudine privind rezultatele
viitoare, generate de o investiţie de capital. Numai în aceste condiţii,
managerii pot stabili dacă veniturile obţinute din investiţii sunt suficiente
pentru a prelua riscuri suplimentare. Se presupune că investitorii pot accepta
riscurile, cu condiţia ca rentabilitatea aşteptată să fie mai mare.
Managementul riscului.
În afaceri, riscul are mai multe faţete. În contextul deciziei
strategice, nu se iau în calcul riscurile asigurabile -incendiul, furtul, sau alte
evenimente generatoare de daune, ci riscul ca rezultatele pe care le aşteaptă
o companie să nu fie obţinute - din diverse motive, iar firma să nu mai
evolueze aşa cum se previzionase.
Unele firme (sau manageri) au aversiune faţă de risc şi vor evita
orice decizie care include şi posibilitatea de a se înregistra rezultate slabe.
Alţii însă, aplică vechiul dicton „nu rişti, nu câştigi”. Majoritatea
managerilor prudenţi vor încerca să minimizeze riscul comercial, răspunzând
la întrebarea: „Dacă se va înregistra cel mai slab rezultat posibil, compania
va reuşi să supravieţuiască, sau va eşua?”. Însă, indiferent de atitudinea
companiilor faţă de risc, este clar că nu se poate obţine o rentabilitate
superioară, fără a prelua un risc suplimentar.
Din punct de vedere al evaluării financiare, riscul este definit într-o
anumită manieră: exprimă variaţia aşteptată a rentabilităţii investiţiei. Din
punct de vedere matematic, poate fi exprimat sub forma abaterii standard a

18
rentabilităţilor.
Deşi calculele efectuate sunt foarte laborioase, precizia acestora este
doar aparentă. Se poate crea impresia că au fost luate în calcul toate
aspectele privind rentabilităţile posibile şi că acestea nu se pot situa în afara
intervalului previzionat. În realitate, calculele realizate în vederea
determinării riscului au fost bazate pe estimări şi nu pot fi corecte decât în
măsura în care previziunile au fost bune.
Uneori, este posibil ca proiectul de investiţii să ofere şi alte avantaje.
Acestea apar ca urmare a efectului de sinergie, care va fi menţionat în cadrul
scenariilor optimiste sau pesimiste. Astfel de avantaje sunt:
 Creşterea cererii pentru toate produsele, ca urmare a introducerii
noului produs.
 Reducere generală a costurilor de regie, ca urmare a repartizării
acestora între un număr mai mare de unităţi de produse.
 Vânzările suplimentare ale altor produse, ca urmare a vânzării noului
produs.
 Cunoştinţele, know-how-ul şi experienţa obţinute ca urmare a
producerii noului produs pot fi importante pentru cercetarea şi
dezvoltarea în viitor a unor noi produse.
Aceste sinergii pozitive pot fi obţinute sau nu şi vor afecta
rentabilităţile generale, atât ale scenariilor pesimiste, cât şi optimiste. Însă,
este posibil şi ca introducerea unei noi linii de producţie să aibă efecte
negative pentru restul companiei, ca de exemplu:
 Introducerea produselor noi poate însemna o reducere a vânzărilor
produselor mai vechi şi mai puţin avansate din punct de vedere
tehnologic.
 Noile fabrici, pieţe şi forţe de muncă implicate în vânzare pot conduce
la creşterea cheltuielilor de regie, în loc ca acestea să descrească pe
termen scurt.
 Proiectele foarte mari care nu au succes pot face ca întreaga companie
să devină instabilă financiar.
Principala problemă care apare în cazul analizei riscului este
următoarea: cea mai probabilă rentabilitate previzionată pentru un anumit
proiect este foarte apropiată de rata rentabilităţii cerută de manageri. De
exemplu, dacă rentabilitatea cerută de manageri este de 15%, analiza riscului
va prevede că, atunci când lucrurile vor evolua pozitiv, rentabilitatea va fi
mai mare de 15%, iar când se va înregistra o evoluţie negativă a proiectului,
rentabilitatea va fi mai mică de 15%. Deşi pare util să se cunoască toate
alternativele posibile - oferite de evaluarea riscului - modul în care sunt

19
folosite aceste informaţii în procesul luării deciziei financiare variază de la
companie la companie şi de la manager la manager.

BIBLIOGRAFIE
1. Ion Dijmărescu - „Bazele managementului”, Bucureşti, Ed. Didactică
şi Pedagogică, 1995
2. Radu Mihalcea, Armenia Androniceanu – „Management:
Fundamente, Interferenţe, Studii de caz, Soluţii”, Ed. Economică,
2000
3. Dan Anghel Constantinescu, Ana-Maria Ungureanu, Alina Costache –
„Management strategic”, Bucureşti, Ed. Tehnică, 1999
4. Niţă Dobrotă – „Dicţionar de economie”, Ed. Economică, 1999

20