Diagnoza “conceptelor pozitive” din domeniul

sănătății ocupaționale: starea de bine

Modelul de analiză

Scopul acestei diagnoze este orientat spre identificarea și dezvoltarea organizațională

prin exploatarea oportunităților avute, cât și spre eliminarea disfuncționalităților. Astfel,

putem spune că avem un scop mixt în vederea realizării acestei diagnoze. Pe scurt, urmărim

starea prezentă a organizației, pentru a putea identifica punctele forte și minusurile

organizației, modul de gestionare , per ansamblu, al stării de bine la nivel de companie.

 Procesul proiectului

Metodele de colectare și analiză a datelor vor constă atât în chestionare administrate

online cât și interviuri cu angajații și persoanele cheie ale organizației. Pe toata durata

procesului se va asigura anonimitatea și confidențialitatea datelor și informațiilor colectate.

Analiza datelor, redactarea raportului de diagnoză și prezentarea rezultatelor se va realiza

într-o perioadă de o lună de la colectarea acestora.

Beneficiile diagnozei

Raportul de diagnoză organizațională va oferi angajatorului informații importante cu privire

la:

· Nivelul de well being resimțit de angajați

· Principalele surse care afectează well-beeing-ul

· Recomandări profesionale cu privire la eliminarea principalelor cauze de stres

· Recomandări profesionale cu privire la tehnici de îmbunătățire a well-being-ului

Instrumente

Pentru testarea stării de well-being am utilizat chestionarul Workplace Wellbeing

Questionnaire – pentru a măsura impactul avut al diferitelor variabile asupra stării de bine la

locul de muncă. Astfel, acest chestionar este împărțit în patru arii:

1. Satisfacția la locul de muncă.

 2. Respectul față de angajați la nivel organizațional.

3. Grija angajatorului față de angajați.

4. Intruziunea vieții profesionale în viața personală.

Este un chestionar care se poate aplica și online, prin intermediul unor formulare de tip

Google Forms. Scorarea se face pe scală Likert, de la 0 la 4, unde 0 reprezintă lipsa unor

astfel de comportamente sau gânduri, iar 4 reprezintă extremă.

Mai mult, pe lângă acest chestionar care poate fi aplicat și de la distanța, am utilizat și un

interviu semistructurat pentru a putea să avem o imagine mai aprofundată și mai clară asupra

stării de bine a angajaților. De asemenea, pe lângă acest interviu există și o parte de discuție

liberă asupra mediului de la job și cum este perceput pentru a vedea dacă, într-adevăr,

chestionarul coincide cu realitatea și pentru a controla posibila interpretabilitate a întrebărilor.

De asemenea, s-a făcut și un focus group pentru a se discuta ce înseamnă conceptul de

”stare de bine” la muncă, ce anume ar putea determina dereglarea acestuia și ce anume ar

prezenta factori de susținere sau îmbunătățire. Focus group-ul a fost moderat de toți cei trei

membrii ai echipei.

Pentru acest interviu semistructurat și pentru a desfășura discuțiile, fiecare dintre cei

trei consultanți ai acestei echipe și-a asignat un număr de angajați. Discuția de management

s-a făcut cu întreaga echipă.

Instrucțiuni de notare

Satisfacția la locul de muncă (scăzut = 0-11; mediu = 12-30; mare = 31-40) întrebări 1 + 3 +

6 + 10 + 12 +15 +19 + 23 + 27 + 31
Această dimensiune indică gradul în care angajații consideră că activitatea este satisfăcătoare

mărind astfel simțul propriei valori, oferind vieții un anumit scop și semnificație.

Respectul față de angajați la nivel organizațional (scăzut = 0-7; mediu = 8-21; mare = 22-

28) - întrebări 2 + 7 + 11 + 16 + 20 + 24 +28

Această dimensiune măsoară dacă persoanele chestionate consideră persoanele în vârstă din

organizație ca fiind de încredere, având valori etice.

Grija angajatorului făță de angajat (scăzut = 0-7; mediu = 8-21; mare = 22-28) - întrebări

4 + 8 + 13 + 17 + 21 + 25 + 29

Această subscala măsoară specific cât de bine te tratează șeful și dacă are grijă de nevoile

tale, fiind înțelegător.

Intruziunea vieții profesionale în viața personală (scăzut = 0-5; mediu = 6-17; mare = 18-

26) - întrebările 5 + 9 + 14 + 18 + 22 + 26(item inversat)

Scorurile mari la această scală indică o mai mare intruziune a muncii în viața privată.

Workplace Wellbeing Questionnaire 0 1 2 3 4

1.Munca ta este satisfăcătoare?

2.În termeni generali, ai încredere în seniorii din

organizația ta?

3. Activitățile zilnice de muncă îți oferă un sentiment de

semnificație?

4.În momentele dificile, șeful tău este dispus să te

asculte?
5.Muncă îți devorează viața privată?

6.Munca ta îți aduce sensul satisfacției?

7.Crezi în principiile cu care lucrează angajatorul tău?

8.Este șeful tău o persoană atentă?

9.Te simți stresat în timpul orelor de muncă?

10. Munca ta crește nivelul valorii de sine?

11.Te simți mulțumit de felul în care angajatorul

tratează angajații?

12.Job-ul tău îți permite să reevaluezi cerințele astfel

încât să se plieze pe nevoile tale?

13.Șeful tău este empatic și îți înțelege îngrijorările

legate de muncă?

14.Te simți sub presiune pentru a îndeplini anumite

sarcinii?

15.Munca ta te face să te simți mereu mai prosper?

16.Simți ca angajatorul tău își respectă staff-ul?

17.Șeful tău te tratează exact cum ți-ar plăcea să fii

tratat?

18.După muncă îți e greu să te relaxezi?

19. Te simți capabil și eficient în munca ta de zi cu zi?

20. Cât de mulțumit sunteți de sistemul dvs. de valori al

muncii?
 21. Șeful îți poartă unele griji legate de muncă?

22. Te gândești negativ la muncă în afara orelor de

muncă?

23. Munca dvs. oferă provocări pentru a vă avansa

abilitățile?

24. În comparație cu „valorile ideale” ale organizației,

în ce măsură valorile efective ale muncii sunt pozitive?

25. Crezi că tranzacțiile tale cu șeful tău sunt, în

general, pozitive?

26. Simțiți că vă puteți separa cu ușurință de munca

când plecați de la muncă?

27. Credeți că aveți un anumit nivel de independență la

locul de muncă?

28. Cred că oamenii de la locul de muncă cred în

valoarea organizației?

29. Crezi că angajatorului tău îi pasă de bunăstarea

personalului său?

30. Munca ta are un impact negativ asupra stimei tale

de sine?

31. Te simți conectat personal la valorile organizației

tale?

Echipa de consultanță

Excluzând partea de interviu semistructurat și discuții libere, activitățile necesare

pentru realizarea acestei diagnoze organizaționale a fost făcută de către cei trei membrii,
împreună. Astfel, a fost făcută o analiză a stării prezente a companiei, prin aplicarea

chestionarului, interviului semi-structurat și focus group-ului. După analizarea datelor,

întreaga echipă se va ocupa de prezentarea rezultatelor, discutarea unor posibile soluții și

implementarea acestora. Ca un pas final, va exista și un follow-up la nivel de management și

la nivel de angajați, pentru a vedea dacă implementarea soluțiilor este de succes pe termen

lung. Se va face follow-up la o lună, la trei luni și la șase luni.

Analiza companiei

a pornit anul trecut un proces de transformare organizațională, care să împingă

lucrurile înainte la un pas mai alert, dar și care să vă ofere tuturor un mediu de dezvoltare cât
mai potrivit.

În ansamblu, există o cultură organizațională bine structurată din perspectiva de

autodezvoltare a personalului care duce la o satisfacție în muncă crescută

Chiar dacă aceasta e imaginea de ansamblu, o parte dintre angajații care au

trecut de chestionar și de proa interviului semistructurat experimentează și altceva, existând și
factori externi care determină anumite atitudini.

Într-adevăr există o înclinație mare către lucrurile constructive care duc la satisfacția
resimțită la locul de muncă. Există două concepte implicate în cum este evaluată satisfacția la
locul de muncă, acestea fiind gritul și atașamentul organizațional.

Gritul este un concept de mare amploare în cercetările recente, fiind dezbătut precum
o trăsătură distinctă, dar în același timp strâns legată de factorii de succes și performanță, în
total acord cu abilitățile cognitive. Acest concept se concentrează asupra obiectivelor propuse
pe termen lung cumulând interesul și perseverența efortului necesar pentru obținerea celor
propuse.

Grit-ul este un factor definit prin „perseverență și pasiune pentru obiective pe termen
lung" (Duckworth, Peterson, Matthews, & Kelly, 2007).

Wolters și Hussain au constatat că un aspect al gritului este perseverența efortului și

că acesta este un predictor consecvent și adaptativ pentru toți indicatorii de învățare
autoreglată, inclusiv strategii de gestionare a mediului, de eficacitate, cognitiv, metacognitiv,
motivațional, de timp și de studiu, precum și de amânare (Wolters și Hussain, 2015).

Un factor hrănitor al relaţiilor este afilierea și siguranța. Weiss (1973) vorbeşte despre
integrarea socială, reasigurarea valorii şi sentimentul alianţei pline de încredere.

Există multe modele în literatură care s-au concentrat pe angajamentul organizațional,

precum și pe antecedentele și consecințele acestuia. Inițial, angajamentul a fost determinat
prin cercetarea și identificarea organizațională definită de Tolman (1943) ca adoptarea
obiectivelor și obiceiurilor indivizilor care ar putea fi aplicate cu ușurință în organizații.
Ulterior, (Mowday și colab., 1979) au definit angajamentul organizațional drept forța
identificării pe care o are o persoană cu organizația din care provine. O’Reilly & Chatman,
(1986) au clarificat, de asemenea, că angajamentul organizațional reprezintă sentimentele
angajaților față de organizațiile din care fac parte. Pe baza cercetărilor efectuate anterior,
cuvântul „bond" s-a transformat într-un termen comun acceptat, care reprezintă legătura care
se formează în rândul angajaților și al organizațiilor lor (Allen and Meyer 1990).

Angajamentul resimțit în contextul organizational are efecte și asupra respectului pe

care îl simt angajații în relație cu angajatorul, dar și cu grija acestuia față de ei. Astfel, faptul
că angajații supuși interviului semistructurat și chestionarului de itemi sunt atașați atât
afectiv, cât și normativ reflectă sentimente subiective asupra acestor 2 procese analizate.

Rolul boardului, cu un focus macro pe organizație, de la oameni la bugete reprezintă

grija și angajamentul față de angajați care este reflectată prin chestionarul nostru într-o
măsură destul de mare.

Metodologie

Pentru colectarea datelor am ales să folosim următoarea grilă de interviu

semistructurat și chestionarul, ce vizează Workplace Wellbeing Questionnaire. Datele au
fost colectate în urma aplicării ghidului de interviu și al chestionarului folosit de la 30 de
persoane, dintre care 20 femei și 10 bărbați.

Ghidul de interviu s-a pliat pe scala folosită pentru a măsura satisfacția la locul de
muncă, respectul față de angajați la nivel organizațional, grija angajatorului față de angajați și
intruziunea vieții profesionale în viața personală.

Interpretarea datelor
În urma aplicării scalei Workplace Wellbeing Questionnaire s-a demonstrat faptul ca
angajații rezoneaza cu munca pe care o îndeplinesc și se identifica cu ideile și valorile firmei,
dar considera ca nu exista o comunicare eficienta, iar uneori conducerea nu este transparenta
cu deciziile pe care le ia.

Rezultatele au evidentiat ca angajații rezoneaza cu tipul muncii, iar acest fapt influențează cu
gandurile pe care persoana le nutrește legat de locul de munca. Persoanele care au obținut
scoruri înalte pentru starea ce tine de tipul muncii au înregistrat scoruri înalte și la itemii
legați de influența muncii a vieții private.

Rezultatele cercetării au evidențiat că angajații cu o vechime mai mare în muncă

prezintă un nivel mai ridicat al constiinciozitatii, femeile prezintă niveluri mai ridicate ale
implicării afective și de continuitate decât bărbații. Angajații din ONG-uri prezintă un nivel
mai ridicat al implicării afective și normative decât cei din alte tipuri de organizații. Angajații
aflați în funcții de conducere înregistrează niveluri mai ridicate ale implicării afective spre
deosebire de cei din funcțiile de execuție. Cei cu o vechime în muncă mai mare prezintă un
nivel mai ridicat al implicării afective. S-a arătat de asemenea că conștiinciozitatea și
perseverența constituie predictori semnificativi ai implicării afective și normative.

Interviurile au fost făcute în perioada COVID-19, moment în care anagajații au lucrat

de acasă, raportându-se mult mai subiectiv pe partea de echilibru între viața profesională
versus viața personală. Cei 30 de respondenți consideră că viața personală este invadată de
muncă ajungând să muncească mult mai mult de acasă. Aceștia nu se mai pot deconecta de la
task-uri și muncă și se găsesc foarte anxioși nereușind să facă diferența între procese.

Interviurile au fost structurate sub forma analizei SWOT de unde a reieșit faptul ca
oamenii privesc organizație ca pe un punct forte, deoarece rezonează cu munca pe care o
îndeplinesc, li se oferă libertatea de care au nevoie, exista un mediu propice pentru dezvoltare
și viata profesionala nu afectează viața privata, exista o delimitare concreta intre cele doua.

Ceea ce s-a identificat ca puncte slabe este faptul ca nu exista o baza informationala
teoretică foarte stabila, multe informații fiind căpătate în mod empiric; managementul nu se
implica in mod activ în colaborarea eficientă cu echipele de lucru. Oportunitatile pe care le
observa angajații sunt mediul format din oameni tineri care au dorința de a invata, o
companie care oferă șansa tinerilor sa realizeze ce își doresc și oportunități de dezvoltare care
s-ar putea înfăptui după analiza punctelor slabe. Ca amenințări, angajați ise simt constransi de
lipsa unei viziuni comune în viitor, dacă nu se vor lua in considerarea rezolvarea punctelor
slabe.

In urma interviurilor si a chestionarului am organizat un focus grup pentru a observa daca

echipa are o viziune comuna. Astfel, pe baza celor doua am condus discutia catre punctele
tari si punctele slabe ale organizatiei. Rezultatele au fost aceleasi, oamnenii isi doresc o
colaborare eficienta si un mediu unitar pentru a crea un wellbeing al organizatiei la nivel
general. Fiecare membru a putut sa isi sustina punctul de vedere si astfel fiecare a putut sa ii
inteleaga viziunea si sa rezoneze cu ea.

Recomandări

Principalele surse de stres identificate au fost : workload prea mare, subsolicitare într-
un anumit departament, work-life balance si incertitudinea datorată faptului ca firma este la
început (se întâmpla multe schimbări legate de structura organizațională, spațiul de munca).

E nevoie de mai multă inovație în organizație, de a identifica soluții mai rapid și a le

implementa, în esență e nevoie de mai multă asumare pentru a crește și pentru a genera
schimbare. Multe din procesele și modalitățile de a face lucrurile trebuie actualizate și
transformate în proceduri. În context de COVID-19 nu mai există certitudine pentru multe
lucruri, dar e nevoie să fie foarte agili, focusați pe ce pot totuși să facă reușind totodată să
ofere un climat de lucru stabil cu respect și cu procese obiective față de angajați care să nu
încarce viața personală.

Ceea ce se remarcă în cadrul este faptul că este nevoie de mai mult business sense în
acțiuni, dincolo de proiecte și de targetul imediat, pentru că doar o imagine de ansamblu pe
întreaga companie îi va ajuta să înțeleagă unele acțiuni sau decizii.

În urma diagnozei si raportându-ne la contextul actual, dar și normal de activitate

recomandările noastre sunt:

1. Implementarea unui sistem de beneficii menit sa creasca wellness-ul angajatilor

(abonament la sala, masaj, sesiuni de relaxare).

2. Training-uri de leadership pentru management

3. Oferirea unei flexibilitati mai mare in alegerea sarcinilor de lucru.

Aceste recomandari reprezinta doar inceputul unei schimbari pozitive in companie si ar
trebui sa reprezinte niste actiuni recurente si de lunga durata. Desi de multe ori se intampla
ca unele situatii sa fie importante pe moment, intotdeauna starea de bine a angajatilor ar
trebui sa fie prioritara.

Bibliografie

Allen, Natalie J., and John P. Meyer. 1990. “Organizational Socialization Tactics: A

Longitudinal Analysis of Links to Newcomers’ Commitment and Role Orientation.”

Academy of Management Journal 33(4):847–58.

Duckworth, Angela L., Christopher Peterson, Michael D. Matthews, and Dennis R. Kelly.

2007. “Grit: Perseverance and Passion for Long-Term Goals.” Journal of Personality and

Social Psychology 92(6):1087–1101.

Mowday, Richard T., and And Others. 1979. “The Measurement of Organizational

Commitment.” Journal of Vocational Behavior 14(2):224–47.

O’Reilly, Charles, and Jennifer Chatman. 1986. “Organizational Commitment and

Psychological Attachment: The Effects of Compliance, Identification, and Internalization on

Prosocial Behavior.” Journal of Applied Psychology 71(3):492–99.

Tolman, E. C. 1943. “Identification and the Postwar World.” The Journal of Abnormal and

Social Psychology 38(2):141–48.

Weiss, Robert S. 1973. Loneliness: The Experience of Emotional and Social Isolation.

Cambridge, MA, US: The MIT Press.

Wolters, Christopher A., and Maryam Hussain. 2015. “Investigating Grit and Its Relations

with College Students’ Self-Regulated Learning and Academic Achievement.”

Metacognition and Learning 10(3):293–311.