Sunteți pe pagina 1din 30

UNIVERSITATEA “ALEXANDRU IOAN CUZA” IAŞI

FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR

Specializarea Management

LUCRARE DE LICENŢĂ

Coordonator ştiinţific Absolvent


Titlu academic Prenume NUME Prenume NUME

Iaşi
2021
UNIVERSITATEA “ALEXANDRU IOAN CUZA” IAŞI
FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR

Specializarea Management

Motivarea echipei și creșterea performanței


organizaționale

Coordonator ştiinţific Absolvent


Titlu academic Prenume NUME Prenume NUME

Iaşi

2
2021

CUPRINS
Introducere..........................................................................................................................................5
Motivaţia alegerii temei................................................................................................................................6
Prezentarea capitolelor lucrării.....................................................................................................................6
Capitolul 1. Noțiuni teoretice privind motivarea.............................................................................7
1.1. Denumirea conceptului de motivare.................................................................................................7
1.2. Teorii motivaționale-conținut și evoluție........................................................................................10
1.2.1. Teoria lui Taylor-managementul științific.....................................................................................11
1.2.2. Teoria lui Mayo............................................................................................................................11
1.2.3. Teoria lui Maslow.........................................................................................................................12
1.2.4. Teoria lui Herzberg - teoria factorilor duali..................................................................................13
1.2.5. Teoria lui Alderfer........................................................................................................................14
1.2.6. Teoria lui McGregor – Teoria X și Y............................................................................................15
1.2.7. Teoria lui McClelland – Teoria nevoii de realizare.......................................................................16
1.2.8. Teoria lui Adams - Teoria echităţii...............................................................................................17
1.2.9. Teoria lui Vroom - Teoria așteptării (speranței)............................................................................18
1.2.10. Teoria Porter-Lawler...................................................................................................................18
1.3. Importanța motivării personalului pentru creșterea eficienței unei organizații................................19
Cap. 2. Performanța.........................................................................................................................21
2.1. Conceptul de performanță....................................................................................................................21
2.2. Performanța resurselor umane în organizație.......................................................................................21
2.3. Criterii și standarde de măsurare a performanței..................................................................................21
Cap. 3. Formarea și dezvoltarea echipelor în cadrul organizației...............................................22
3.1. Caracteristicile unei echipe performante..............................................................................................22
3.2. Importanța echipelor performante într-o orgnizație.............................................................................22
3.3. Fazele construirii și dezvoltării echipelor performante în organizație..................................................22
3.4. Activități pentru formarea echipelor performante în organizație..........................................................22
Cap. 4. Cercetare privind motivarea echipelor și creșterea performanței organizaționale în
cadrul companiei Leroy Merlin......................................................................................................23
CONCLUZII.....................................................................................................................................24

3
BIBLIOGRAFIE..............................................................................................................................25
ANEXE..............................................................................................................................................26

Lista figurilor

Lista tabelelor

4
Introducere

O organizație este formată dintr-un grup mare sau mic de indivizi care lucrează sub
coordonarea unui management și a unui sistem pentru realizarea anumitor obiective comune.
Angajații sunt foarte importanți și fac parte integrantă din organizație. Aceștia trebuie să manifeste
atitudine pozitivă față de muncă, astfel încât organizația să poată funcționa bine. Dar și organizația
trebuie să le asigure toate condițiile pentru a stimula acest comportament al angajaților.
Organizația este considerată performantă dacă își atinge obiectivele. Obiectivele pentru
determinarea performanței organizaționale sunt în mod normal direcționate către obținerea unor
profituri îmbunătățite, productivitate, vânzări, inovare, cota de piață etc. Performanța
organizațională este considerată în mod normal reușită dacă își atinge obiectivele (eficacitatea)
folosind un minim de resurse (eficiență).
Există o relație strânsă între performanța angajaților și performanța organizațională,
performanța angajaților influențează în mod decisiv performanța organizației măsurată de următorii
parametri:
 -productivitate,
 -profit,
 -fluctuația angajaților,
 -accidente ale angajaților,
 -calitatea vieții profesionale,
 -calitatea produselor sau serviciilor
 -satisfacția clienților.
Prin urmare, managementul organizațional este de a se asigura că eforturile de muncă ale
angajaților sunt direcționate către îndeplinirea obiectivelor organizaționale, astfel încât organizația
să poată realiza îmbunătățirea parametrilor de performanță. Există mai mulți factori care
influențează performanța angajaților. Factorii majori includ:
 motivația angajaților,
 munca în echipă,
 formare și dezvoltare,
 evaluări ale performanței,
 satisfacția angajaților,
 compensare,
 securitatea locului de muncă,
 stimulente și recompense,
 mediul de lucru
 structura organizațională.
5
Deși toți acești factori sunt importanți, motivația angajaților este cea care are o influență
foarte mare asupra performanței.

Motivaţia alegerii temei

Mi-am ales tema ”Motivarea echipei și creșterea performanței organizaționale” deoarece am


dorit să studiez în detaliu modul de motivare a echipei în cadrul unei companii de renume din
domeniul comerțului, pentru atingerea obiectivului principal: creșterea vânzărilor și a satisfacției
clienților.
De asemenea am dorit să aflu modul în care se realizează retenția angajaților în condiții de
maximă concurență, într-un domeniu în care debutează în câmpul muncii foarte mulți absolvenți de
studii superioare și chiar studenți, cunoscut fiind faptul că multitasking-ul este o condiție necesară
pentru a performa în cadrul acestei societăți.
Pe de altă parte am fost interesat să aflu care este modul de evaluare a angajaților și
proporția dintre latura comportamentală și latura profesională care este luată în considerare în cadrul
procesului de evaluare a angajaților.

Prezentarea capitolelor lucrării

Lucrarea debutează cu o introducere în care este prezentată pe scurt această generoasă temă
și legătura dintre motivație și performanță. Urmează apoi justificarea alegerii de către mine a acestei
frumoase și incitante teme.
În Capitolul 1: Noțiuni teoretice privind motivarea, am prezentat denumirea conceptului de
motivare, apoi teoriile motivaționale-conținut și evoluție, precum și importanța motivării
personalului pentru creșterea performanței.
În Capitolul 2: Performanța, a fost prezentat mai întâi conceptul de performanță, urmată de
performanța resurselor umane în organizație și apoi criterii și standrde de măsurare a performanței.
În Capitolul 3: Formarea și dezvoltarea echipelor în cadrul organizației au fost prezentate
mai întâi caracteristicile unei echipe performante, apoi am arătat importanța echipelor performante
în organizație, fiind urmate de prezezentarea fazelor construirii și dezvoltării echipelor performante
în cadrul organizației, iar în finalul capitolului au fost prezentate activitățile pentru formarea
echipelor performante în organizație.
În Capitolul 4 am prezentat un studiu de caz: Motivarea echipelor și creșterea performanței
organizaționale în cadrul Companiei Leroy Merlin.
Urmează apoi Concluziile și propunerile referitoare tematica prezentată în această lucrare.
În finalul lucrării au fost prezentate sursele bibliografice care au stat la baza redactării temei
și anexele.

6
Capitolul 1. Noțiuni teoretice privind motivarea

„Singura modalitate prin care oamenilor le place să lucreze din greu este să-i motivezi.
Astăzi, oamenii trebuie să înțeleagă de ce lucrează din greu. Fiecare individ dintr-o organizație
este motivat de ceva diferit. ” Rick Pitino

Motivația angajaților nu este un concept simplu. Aceasta se referă la diferite impulsuri,


dorințe, nevoi, dorințe și alte forțe. De dragul performanței organizaționale, conducerea trebuie să
ofere un mediu în organizație care să îi motiveze pe angajați. Motivația angajaților induce dorințele
și dorințele necesare spre performanța lor.

1.1. Denumirea conceptului de motivare

Dicţionarul explicativ al limbii române (DEX) defineşte motivația ca reprezentând:


 totalitatea motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu) care determină pe cineva să
efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri;
 ansamblul factorilor dinamici care determină comportamentul unui individ.1
Performanţele unei organizaţii reprezintă suma performanţelor individuale ale angajaţilor ei.
Nivelul de performanţă al unui angajat este în funcţie de:
 -Motivaţia acestuia;
 -Capacitatea sa profesională;
 -Imaginea pe care o are despre propriul său rol în organizaţie.
De aici rezultă şi importanţa pe care motivarea personalului o are în obţinerea de
performanţă la nivelul unei organizaţii.
Motivaţia exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află un ansamblu de mobiluri-nevoi,
tendinţe, intenţii, idealuri - care susţin realizarea anumitor acţiuni şi fapte precum şi adoptarea
anumitor atitudini.
Gary Johns în „Comportament organizaţional” (1998) defineşte motivaţia ca fiind „măsura
în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop”2
Motivația are trei aspecte:
 forţa comportamentului faţă de muncă al angajatului sau cantitatea de efort pe
care o depune acesta în timpul muncii;

1
https://dexonline.ro/definitie/motiva%C8%9Bie accesat pe 12.01.2020
2
Gary Johns, Comportament organizațional, Editura Economică, București, 1998, pag. 23
7
 perseverenţa pe care o manifestă angajaţii când muncesc.
 -direcţia comportamentului legat de muncă al angajatului.
Motivaţia înseamnă să lucrezi inteligent, nu numai să lucrezi din greu.
Orice comportament motivat are anumite obiective spre care este dirijat. Prin motivare,
angajaţii vor acţiona spre realizarea obiectivelor organizaţiei.3

Figura nr. 1.1. Principiul bulgărelui de zăpadă


Principiul “bulgărelui de zăpadă” este foarte des întalnit în viaţa noastră de zi cu zi, inclusiv
în motivația personalului.
El se referă la faptul că micile lucruri pe care le facem zi de zi, în mod repetat, au
capacitatea de a căpăta, în timp, dimensiuni imense.
Pentru ca bulgărele de zăpadă să crească trebuie îndeplinite următoarele condiții:
-să aibă consistența necesară;
-să existe o pantă pentru a favoriza rostogolirea.
În cazul nostru motivația constituie panta care determină performanța.
În sensul ei general, noţiunea de motivaţie, introdusă în psihologie la începutul secolului
XX, desemnează aspectul energetic, dinamic al comportamentului uman. Ea este definită ca „o
stare de disociaţie şi de tensiune care pune organismul în mişcare până ce ajunge la reducerea
tensiunii şi regăsirea integrităţii sale”
Motivaţia reprezintă ansamblul motivelor interne ale conduitei, înnăscute sau dobândite,
conştiente sau inconştiente, simple trebuinţe fiziologice sau idealuri abstracte4

3
Dănăiaţă Ion, Motivarea şi Antrenarea Personalului-Mijloc Important Pentru Obţinerea de Performanţe de către
Organizaţii pag. 3https://www.quaestus.ro/wp-content/uploads/2012/03/I.-Danaiata.pdf
4
Svetlana Gorea, Lilia Maximenco, Motivaţia – factor dominant în procesul de instruire, pag. 286
https://ibn.idsi.md/sites/default/files/imag_file/286-296.pdf
8
Motivaţia este esenţială în activitatea psihică şi în dezvoltarea personalităţii:
•este primul element cronologic al oricărei activităţi, cauza ei internă;
•semnalizează deficituri fiziologice şi psihologice;
•selectează și declanșează activitățile corespunzătoare propriei satisfaceri şi le susține
energetic (trebuinţa de afirmare a unui elev declanşează activități de învăţare, participare la
concursuri);
•contribuie, prin repetarea unor activităţi şi evitarea altora, la formarea şi consolidarea
unor însușiri ale personalităţii.5
Motivația este o funcţie importantă a managementului care influenţează toate celelalte
funcţii, cu o intensitate relativ ridicată.
Fiecare organizaţie are un scop bine şi obiective ce exprimă în formă cuantificată scopul.
Membrii organizaţiei au şi ei scopuri şi obiective proprii, care nu nu coincid întotdeauna cu cele ale
organizaţiei. Însă managerii sunt cei care prin motivare-antrenare pot determina pe membrii
organizaţiei să înţeleagă să-și utilizeze cât mai bine propriul potenţial, să-şi îndeplinească
obiectivele lor şi în acelaşi timp să contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei.6

Motivația este starea sufletească care împinge toată ființa umană să facă lucruri cu cel mai
înalt spirit și cu pozitivitate. Liderul va trebui să se asigure că fiecare individ din echipă și
organizație este motivat. Diferitele teorii ale motivației ajută la înțelegerea a ceea ce îi va motiva pe
oameni.
Comportamentele motivaţiei
Există trei componente majore ale motivației:
activare,
persistență
intensitate. 
Activarea implică decizia de a iniția un comportament
Persistența este efortul continuu de a atinge un scop, chiar dacă pot exista
obstacole. 
Intensitatea poate fi văzută în concentrarea și vigoarea care urmăresc atingerea unui
scop.
În figura de mai jos sunt prezentate expresiv cele trei componente ale motivației:

5
Svetlana Gorea, Lilia Maximenco, Motivaţia – factor dominant în procesul de instruire, pag. 287
https://ibn.idsi.md/sites/default/files/imag_file/286-296.pdf
6
Dănăiaţă Ion, Motivarea şi Antrenarea Personalului-Mijloc Important Pentru Obţinerea de Performanţe de către
Organizaţii, pag. 1 https://www.quaestus.ro/wp-content/uploads/2012/03/I.-Danaiata.pdf
9
Figura nr. 1.2. Componentele motivației7
Formele motivaţiei
Modalităţile principale pentru motivarea personalului sunt multiple. Formele motivaţiei
grupează circumstanţele, modalităţile şi mijloacele de natură diversă prin care managerii
influenţează şi orientează comportamentul indivizilor şi al grupurilor.
Pentru a evidenţia, prin contrast, caracteristicele fiecărui tip de motivaţie acestea sunt
prezentate în perechi, cu componente opuse. Principalele grupe de astfel de perechi sunt:
-Motivaţia pozitivă şi negativă;
-Motivaţia intrinsecă şi extrinsecă;
-Motivaţia cognitivă şi afectivă.8

1.2. Teorii motivaționale-conținut și evoluție

De la începutul socializării omului, oamenii au încercat să înțeleagă ce motivează un individ


sau un grup să acționeze în felul în care procedează. Teoriile oficiale ale motivației au început să se
dezvolte la începutul anilor 1900. Primele teorii ale motivației îl priveau pe om ca pe un simplu
animal care trebuie manipulat și controlat pentru binele său, dar după al doilea război mondial, omul
a fost văzut ca având nevoi sociale și fizice complexe.9

7
Kendra Cherry , Wwhat is the motivation, 27 aprilie 2020, Verywell mind, https://www.verywellmind.com/what-is-
motivation-2795378 accesat pe 15.01.2020
8
Dănăiaţă Ion, Motivarea şi Antrenarea Personalului-Mijloc Important Pentru Obţinerea de Performanţe de către
Organizaţii, pag. 4,5 https://www.quaestus.ro/wp-content/uploads/2012/03/I.-Danaiata.pdf
9
https://www.valuetransform.com/evolution-motivational-theories/
10
Cele mai vechi studii de motivație au implicat o examinare a nevoilor individuale. Mai
exact, primii cercetători au crezut că angajații încearcă din greu și demonstrează un comportament
orientat spre obiective pentru a satisface nevoile. De exemplu, un angajat care se plimba mereu prin
birou vorbind cu oamenii poate avea nevoie de companie, iar comportamentul său poate fi un mod
de a satisface această nevoie. La acea vreme, cercetătorii au dezvoltat teorii pentru a înțelege de ce
au nevoie oamenii. Patru teorii pot fi plasate în această categorie: ierarhia de nevoi a lui Maslow,
teoria ERG, teoria cu doi factori a lui Herzberg și teoria nevoilor dobândite ale lui McClelland.10
Principalele teorii ale motivației sunt prezentate în continuare:

1.2.1. Teoria lui Taylor-managementul științific

Conceptul de motivaţie în muncă şi-a schimbat parţial semnificaţiile odată cu dezvoltarea


diferitelor abordări ale managementului şi organizaţiilor. Prima viziune legată de motivaţia în
muncă – concepţia de motivaţie raţional – economică o oferă F. Taylor. Acesta considera că
angajaţii vor munci mai mult dacă vor obţine salarii mari, iar performanţa acestora ar fi limitată
doar de oboseală.11
Taylor a prezentat ideea că lucrătorii sunt motivați în principal de salarizare.
Metodele lui Taylor au fost adoptate pe scară largă, deoarece întreprinderile au văzut
avantajele nivelurilor crescute de productivitate și ale costurilor unitare mai mici.
Abordarea lui Taylor are legături strânse cu conceptul unui stil de management autocratic
(managerii iau toate deciziile și pur și simplu dau ordine celor de sub ei) și abordarea lui Macgregor
Theory X față de lucrători (lucrătorii sunt considerați leneși și evită responsabilitatea).

1.2.2. Teoria lui Mayo

Teoria motivării relațiilor umane a lui Mayo, care conține efectul Hawthorn, este o teorie a
motivației la locul de muncă. Teoria motivației lui Mayo, care conține efectul Hawthorn, a dus la
școala de gândire a relațiilor umane. Acest lucru evidențiază importanța ca managerii să fie mai
interesați de angajații lor. Mayo credea că atât relațiile sociale, cât și conținutul postului afectau
performanța postului.
El a recunoscut că lucrătorul nu este o mașină și că modul în care sunt tratați și mediul lor
este important. El a recunoscut că munca este o activitate de grup, iar angajații au nevoie de
camaraderie și recunoaștere. Au nevoie de un sentiment de apartenență.
Mayo a creat o matrice pentru a arăta cum s-a schimbat productivitatea în diferite situații.

10
https://saylordotorg.github.io/text_organizational-behavior-v1.1/s09-theories-of-motivation.html
11
Idem. pag. 338
11
Figura nr. 1.3. Matricea teoriei lui Mayo
Există patru poziții în matrice din relaționarea coeziunea grupului/mărimea normei:
1. Grupuri cu coezivitate scăzută și norme scăzute
Aceste grupuri sunt pur și simplu ineficiente din punct de vedere al productivității și se
datorează faptului că nimeni nu ar fi motivat să fie productiv în niciun fel.
2. Grupuri cu coeziune ridicată și norme scăzute
Aceste tipuri de echipe au un impact negativ asupra productivității, echipa se comportă
excelent, dar comportamentele negative sunt încurajate mai degrabă decât cele pozitive.
3. Grupuri cu norme înalte, dar coezivitate redusă
Acest tip de echipă poate avea un impact pozitiv limitat asupra productivității și se datorează
faptului că fiecare membru al echipei va lucra pentru propriul succes și nu pentru cel al echipei.
4. Grupuri cu norme înalte și coeziune ridicată
Acestea sunt echipele care pot avea cel mai mare impact pozitiv asupra productivității. În
acest tip de echipă, fiecare membru al echipei se sprijină reciproc pentru a reuși.12

1.2.3. Teoria lui Maslow

Abraham Maslow în 1954 a postulat că o persoană va fi motivată atunci când nevoile sale
sunt îndeplinite. Nevoia începe de la cel mai scăzut nivel de necesități de bază și continuă să se
deplaseze în sus, pe măsură ce este satisfăcută o nevoie de nivel inferior. Mai jos este ierarhia
nevoilor:
 Fiziologic: Necesități fizice de supraviețuire, cum ar fi hrană, apă și adăpost.
12
https://expertprogrammanagement.com/2018/05/mayos-motivation-theory-hawthorn-effect/
12
 Siguranță: protecție împotriva amenințărilor, lipsurilor și a altor pericole.
 Social (apartenență și dragoste): nevoia de asociere, apartenență, prietenie și așa mai
departe.
 Stima de sine: nevoia de respect și recunoaștere.
 Auto-actualizare: oportunitatea de dezvoltare personală, învățare și muncă distractivă /
creativă / provocatoare. Auto-actualizarea este cea mai înaltă nevoie la care poate aspira o
ființă umană.13
El a ierarhizat nevoile sub forma unei piramide care îi poartă numele:

Figura nr. 1.4. Piramida lui Maslow

Liderul va trebui să înțeleagă nevoile specifice ale fiecărei persoane din echipă și să lucreze
în consecință pentru a-și îndeplini nevoile. 14

1.2.4. Teoria lui Herzberg - teoria factorilor duali

FrederickHerzberg [1966] este de părere că omul trăieşte pe două niveluri: fizic şi psihic.
Hertzberg a clasificat nevoile în două mari categorii și anume factori de igienă și factori
motivatori:
Factorii de igienă sunt necesari pentru a vă asigura că un angajat nu este
nemulțumit. Factorii de motivație sunt necesari pentru a asigura satisfacția angajaților și motivația
angajaților pentru performanțe superioare. Simpla prezență a factorilor de igienă nu garantează
motivația, iar prezența factorilor de motivație în absența factorilor de igienă nu funcționează.
În figura 1.5 sunt prezentați factorii ce afectează atitudinile în munca:15

13
https://www.knowledgehut.com/tutorials/project-management/motivation-theories
14
https://www.knowledgehut.com/tutorials/project-management/motivation-theories
15
Tiberiu Foris Managementul Resurselor Umane Editura Universităţii Transilvania din Braşov 2016, pp. 59-61
13
Figura nr. 1.5. Factori ce afectează atitudinile în muncă
Factori de igiena a inclus politicile companiei, supravegherea, condițiile de muncă, salariul,
siguranța și securitatea la locul de muncă. Pentru a ilustra, imaginați-vă că lucrați într-un mediu de
lucru neplăcut.
În contrast, motivatorii sunt factori care sunt intrinseci muncii, cum ar fi realizarea,
recunoașterea, munca interesantă, responsabilități sporite, avansare și oportunități de
creștere. Potrivit cercetărilor lui Herzberg, motivatorii sunt condițiile care încurajează cu adevărat
angajații să încerce mai mult.

1.2.5. Teoria lui Alderfer

Teoria ERG, dezvoltată de Clayton Alderfer, este o modificare a ierarhiei de nevoi a lui
Maslow. Alderfer, CP (1969). Un test empiric al unei noi teorii a nevoilor umane. În loc de cele
cinci nevoi care sunt organizate ierarhic, Alderfer a propus ca nevoile umane de bază să poată fi
grupate în trei categorii, și anume:
 existenţiale (Existence),
 relaţionale (Relatedness)
 de dezvoltare (Growth)

14
Practic răstoarnă piramida lui Maslow şi grupează necesităţile pe trei categorii dispuse
orizontal. Nevoile existenţiale (E) corespund nivelurilelor inferioare ale modelului lui Maslow, iar
nevoile inter-relaţionale (R) şi nevoile de creştere (G) corespund nivelurilelor superioare ale
piramidei, conform figurii de mai jos:.

Figura nr. 1.6. Comparație între Teoria lui Maslow și Teoria lui Alderfer
Principala contribuție a teoriei ERG la literatură este relaxarea ipotezelor lui Maslow. De
exemplu, teoria ERG nu clasifică nevoile într-o anumită ordine și recunoaște în mod explicit că mai
multe nevoi pot funcționa la un moment dat. Mai mult, teoria are o ipoteză de „frustrare-regresie”
sugerând că indivizii care sunt frustrați în încercările lor de a satisface o nevoie pot regresa la alta. 
Implicația acestei teorii este că trebuie să recunoaștem nevoile multiple care pot determina
indivizii la un moment dat să-și înțeleagă comportamentul și să-i motiveze în mod corespunzător.

1.2.6. Teoria lui McGregor – Teoria X și Y

McGregor [1957] repune în discuţie relaţia manager-subordonat, contrapunând concepţiei


clasice, pe care o denumeşte “Teoria X”, propria gândire, respectiv “Teoria Y”.
Douglas McGregor a formulat două puncte de vedere distincte asupra ființei umane bazate
pe participarea lucrătorilor. Primul este practic negativ, etichetat ca Teoria X, iar celălalt este practic
pozitiv, etichetat ca Teoria Y. Ambele tipuri de oameni există. Pe baza naturii lor, trebuie să fie
gestionate în consecință.
 Teoria X:   Viziunea tradițională a forței de muncă susține că lucrătorii sunt inerent
leneși, egocentrați și lipsiți de ambiție. Prin urmare, un stil de management adecvat este un control
puternic, de sus în jos.
 Teoria Y:   Această viziune susține că lucrătorii sunt în mod inerent motivați și
dornici să accepte responsabilitatea. Un stil de management adecvat este acela de a ne concentra pe
crearea unui mediu de lucru productiv, împreună cu recompense și consolidări pozitive.
15
Figura nr. 1.7. Imagine sugestivă pentru Teoria X16

Figura nr. 1.8. Imagine sugestivă pentru Teoria Y

1.2.7. Teoria lui McClelland – Teoria nevoii de realizare

McClelland afirmă că avem toți trei factori motivați și nu depinde de sexul sau vârsta
noastră. Una dintre aceste acțiuni va fi dominantă în comportamentul nostru. Puterea dominantă
depinde de experiențele noastre de viață. 
Cei trei motivați sunt:
 Realizare:  nevoia de a realiza și demonstra propria competență Persoanele cu o mare
nevoie de realizare preferă sarcini care asigură responsabilitatea personală și rezultatele pe
baza propriilor eforturi. De asemenea, preferă recunoașterea rapidă a progresului lor.
 Afilierea : o nevoie de dragoste, apartenență și acceptare socială. Au tendința de a participa
la adunări sociale și pot fi inconfortabili cu conflictele.
 Puterea : nevoia de a controla munca proprie sau munca altora Oamenii cu o mare nevoie
de putere doresc situații în care exercită putere și influență asupra celorlalți. Aceștia aspiră la

16
Tiberiu Foris Managementul Resurselor Umane Editura Universităţii Transilvania din Braşov 2016, pp. 41-42
16
funcții cu statut și autoritate și tind să fie mai preocupați de nivelul lor de influență decât de
performanța efectivă a muncii.
Cei care au o mare nevoie de realizare au o mare nevoie de succes
Persoanele care au o mare nevoie de afiliere vor să fie apreciate și acceptate de alții. Când li
se oferă o alegere, preferă să interacționeze cu ceilalți și să fie cu prietenii. 
Cei cu o mare nevoie de putere vor să-i influențeze pe ceilalți și să-și controleze mediul. O
nevoie de putere poate fi de fapt un element distructiv în relațiile cu colegii, dacă ia forma căutării și
folosirii puterii pentru binele și prestigiul propriu.
În tabelul de mai jos facem o sunteză între teoriile motivaționale de conținut:
Tabelul nr. 1.1. Comparaţie între modelele motivaţionale (Maslow, Alderfer, McClelland,
Herzberg)

1.2.8. Teoria lui Adams - Teoria echităţii

O altă teorie motivaţională mai recentă este Teoria echităţii a lui John Stacey Adams
[1964] sau Teoria comparaţiei sociale, care afirmă că oamenii în procesul muncii se compară cu
alţii care efectuează activităţi similare, în condiţii similare şi judecă, în funcţie de aceasta, dacă sunt
sau nu trataţi corect.
Conform acestei teorii, indivizii sunt motivați de un sentiment de corectitudine în
interacțiunile lor. Mai exact, comparăm intrările și rezultatele noastre cu intrările și rezultatele altor
persoane.
Percepem corectitudinea dacă credem că raportul intrare-rezultat pe care îl aducem în
situație este similar cu raportul intrare-rezultat al unei persoane de comparație sau al unui referent. 
Percepțiile inechității creează tensiune în noi și ne conduc la acțiune care va reduce
inechitatea percepută.

17
1.2.9. Teoria lui Vroom - Teoria așteptării (speranței)

În timp ce Maslow și Herzberg analizează relația dintre nevoile interne și efortul rezultat
depus pentru a le îndeplini, teoria speranței lui Vroom separă efortul (care rezultă din motivație),
performanță și rezultate.
Teoria speranței lui Vroom presupune că comportamentul rezultă din alegeri conștiente
dintre alternativele al căror scop este de a maximiza plăcerea și de a minimiza durerea. Vroom a
realizat că performanța unui angajat se bazează pe factori individuali, cum ar fi personalitatea,
abilitățile, cunoștințele, experiența și abilitățile. El a afirmat că efortul, performanța și motivația
sunt legate de motivația unei persoane. El folosește variabilele: așteptare, instrumentalitate și
valență pentru a explica acest lucru.17
Conform teoriei speranței, motivația individuală pentru a depune mai mult sau mai puțin
efort este determinată de un calcul rațional în care indivizii își evaluează situația.

1.2.10. Teoria Porter-Lawler

Cea mai importantă influenţă asupra cadrului motivaţiei în muncă a avut-o teoria expectanţei
a lui Porter şi Lawler (1968, apud Humphreys şi Einstein, 2004). Aceştia au recunoscut existenţa
relaţiei dintre variabilele teoriei expectanţei, adică relaţia dintre efort şi performanţă este mediată de
percepţiile umane, de trăsături şi abilităţi şi acestea intensifică performanţa care poate să nu fie
legată de satisfacţia individuală. Ei au afrmat, în plus, că natura sarcinii şi perceperea echităţii
recompenselor, influenţează motivaţia individuală. 18
Teoria a propus două tipuri de recompense:
 Recompense intrinseci: recompensele intrinseci sunt acordate unui individ de el însuși
pentru performanțe bune. Acestea includ sentimente de realizare și satisfacție a nevoilor de
nivel superior, așa cum sunt definite de Maslow. 
 Recompense extrinseci: recompensele extrinseci sunt acordate de organizație și satisfac în
principal nevoile de nivel inferior. Acestea includ lucruri precum remunerarea, promovarea,
statutul și securitatea locului de muncă. recompensele extrinseci sunt conexiunea
săptămânală la performanță19

1.3. Importanța motivării personalului pentru creșterea eficienței unei organizații

Motivația angajaților este cheia succesului unei organizații. Este nivelul de angajament,


impuls și energie pe care lucrătorii unei companii îl aduc în fiecare zi rolului. Fără aceasta,
companiile se confruntă cu o productivitate redusă, niveluri mai scăzute de producție și este
probabil ca compania să nu atingă și obiective importante.
17
Tiberiu Foris Managementul Resurselor Umane Editura Universităţii Transilvania din Braşov 2016, pag. 62
18
Idem pag. 288
19
https://www.papertyari.com/general-awareness/management/porter-and-lawler-theory-of-motivation/
18
Motivația angajaților este un aspect decisiv la locul de muncă care duce la performanța
departamentului și chiar a companiei.
Există mai multe motive pentru care motivația angajaților este importantă. În principal,
deoarece permite managementului să îndeplinească obiectivele companiei. Fără un loc de muncă
motivat, companiile ar putea fi plasate într-o poziție foarte riscantă.
Angajații motivați pot duce la creșterea productivității și permit unei organizații să atingă
niveluri mai ridicate de producție. 
Indiferent dacă compania se află în prezent la apogeu sau nu, motivația angajaților rămâne la
o importanță critică la fiecare nivel. În momentul în care motivația angajaților scade, veniturile și
realizările companiei ar putea urma același trend în curând.
Avantajele angajaților motivați
Motivația angajaților este extrem de importantă pentru fiecare companie datorită beneficiilor
pe care le aduce companiei. Beneficiile includ:
 Angajament sporit al angajaților
Atunci când angajații sunt motivați să lucreze, în general își vor depune toate eforturile în
sarcinile care le sunt atribuite.
 Îmbunătățirea satisfacției angajaților
Satisfacția angajaților este importantă pentru fiecare companie, deoarece aceasta poate duce
la o creștere pozitivă pentru companie.
 Dezvoltarea continuă a angajaților
Motivația poate facilita un lucrător să-și atingă obiectivele personale și poate facilita
dezvoltarea personală a unui individ. 
 Eficiență îmbunătățită a angajaților
Nivelul de eficiență al unui angajat nu se bazează numai pe abilitățile sau calificările
sale. Acest echilibru poate duce la o creștere a productivității și o îmbunătățire a eficienței.20
 Nivele de productivitate mai ridicate
Dacă oamenii sunt motivați să lucreze mai repede și mai eficient, acest lucru va duce la
obținerea mai multor rezultate. 
 Mai multă inovație
Nu numai că vor produce mai mult, dar angajații motivați sunt, de asemenea, mai
susceptibili de a face oferta chiar mai bună. 
 Nivele mai scăzute de absenteism

20
https://inside.6q.io/employee-motivation-important/
19
Angajații motivați sunt mai fericiți cu viața lor profesională și au un scop către care
lucrează. 
 Nivele mai mici de rotire a personalului 
Angajații motivați sunt mai predispuși să rămână în rolurile lor, deoarece pot vedea efectele
muncii lor și simt că există o diferență continuă pe care o pot face în companie. Acest lucru
poate duce la costuri mai mici de formare și recrutare pentru companie, deoarece reducerea
cheltuielilor angajaților.
 Reputație excelentă și recrutare mai puternică 
După cum vom fi familiarizați cu toții, oamenii vorbesc despre lucrurile de care se bucură și,
mai ales, despre lucrurile pe care nu le fac. Muncitorii mulțumiți răspândesc vestea și, la
rândul lor, oferă firmei o bună reputație de angajator.21

https://www.perkbox.com/uk/platform/insights/why-employee-motivation-is-important-and-how-to-improve-
21

measure-and-maintain-it
20
Cap. 2. Performanța

Cuvântul ”performanță ”este un cuvânt des întâlnit și pare să însemne lucruri foarte diferite
pentru oameni diferiți. Astfel îl folosim destul de liber, înțelegând aparent semnificația acestuia, dar
de fapt îl folosim adesea pentru a acoperi lipsa de înțelegere comună. În general îl întânim cu sensul
de atingerea nivelelor superioare a activităților pe care le desfășurăm. Acest cuvânt are peste 89 de
sinonime, în limbaj universal.

2.1. Conceptul de performanță

Conceptul de performanță a câștigat o atenție tot mai mare în ultimele decenii, fiind
omniprezent în aproape toate sferele activității umane. Performanța este o percepție subiectivă a
realității, în general se referă atât la procesul în sine, cât și la rezultatele obținute.
Conceptul de performanță, așa cum apare definit în dicționarele de franceză, engleză și
română, definește mai mult ideea de rezultat, obiectivul atins, calitatea și mai puțin aspectele
economice ale eficienței și eficacității.
Dicționarul explicativ al limbii române definește performanța ca un rezultat (deosebit de
bun) obținut de cineva într-un concurs sportiv; o realizare specială într-un domeniu de activitate; cel
mai bun rezultat obținut de un tehnic un sistem, o mașină, un dispozitiv etc.22
Alazard și Separi, arată că performanța globală necesită o viziune cuprinzătoare a
parametrilor managementului, a interdependenței interne și externe, cantitative și calitative, tehnice
și umane, fizice și financiare. 23
Evoluția conceptului de performanță în timp, a fost direct influențată de criteriile de evaluare
a acestuia și distingem următoarele perioade:
 Între anii 1957-1979, evaluarea performanței nu cunoaște o convergență, aceasta fiind
definită pe baza unei game de criterii de evaluare cum ar fi: profitabilitate, productivitate,
creativitate, flexibilitate, adaptabilitate, creștere, dezvoltare, penetrare pe piață, planificare, calitate a
personalului etc;
 Între 1981-1994, performanța este definită ca fiind standardul nivelului de realizare a
obiectivelor organizaționale, strategice, considerându-se că o activitate are succes dacă sunt atinse
obiectivele.
 Între 1995-2000, performanța este definită în funcție de productivitate și eficiența entității
economice, astfel, prin intermediul productivității, se raportează rezultatele obținute la mijloacele
implicate și prin intermediul eficiență, se raportează rezultatele obținute la rezultatele prognozate;
22
Criveanu Maria, Ion Elena-Iuliana, Performața organizațională – un concept care se caută pe sine pentru a se găsi,
Analele Universității „Constantin Brâncuși” din Târgu Jiu, Seria Economie, Editor „Academica Brâncuși”, ISSN 2344 -
3685 / ISSN-L 1844 - 7007 Ediția 4/2016, pag. 179
23
Alazard C., Separi S., Controle de gestion -Management Control, Paris, Dunod, 2001, pag. 32;
21
 După anul 2000, performanța este definită în funcție de valoare nou creată. Succesul într-o
activitate a companiei constă în capacitatea sa de a identifica surse de creare a valorii și de a le
exploata corespunzător. Valoarea nou creată este judecată atât din punct de vedere al produselor, cât
și alorganizației în ansamblu24

2.2. Performanța resurselor umane în organizație

În Dicţionarul Explicativ al Limbii Române performanţa este definită ca fiind o realizare


deosebită într-un domeniu de activitate.25
"Locomotiva" unei organizații este reprezentată de către angajații săi, de aceea un factor
decisiv în managementul perfomanței la nivel strategic îl reprezintă gestionarea performanței
angajaților și a structurilor pe care aceștia le alcătuiesc (echipe, departamente, sectoare etc).
Resursa umană este considerată cel mai important atu al unei organizații, dar foarte puține
organizații sunt capabile să-și valorifice pe deplin potențialul. Managementul resurselor umane este
definit ca fiind compus din politici, practici și sisteme care influențează comportamentul, atitudinea
și performanța angajaților. Acordarea unei atenții deosebite MRU este o cerință importantă pentru
fiecare organizație. Există mai multe practici MRU care au potențialul de a îmbunătăți și susține
performanța organizațională.
Astfel în multe organizații, în general mari este implementat managementul de performanță,
care reprezintă oglinda organizației și a fiecărui individ în parte. Managementul de performanță
constituie principala cale pentru motivarea angajaților și dezvoltarea carierei acestora.
Managementul de performanță este continuarea firească a obligațiilor legale prevăzute de
Art. 17 (3) lit. e) din Codul Muncii-Legea nr. 53/2003 cu modificările și completările ulterioare,
care constă în comunicarea anterioară încheierii contractului individual de muncă, a criteriilor de
evaluare a activităţii profesionale a salariatului aplicabile la nivelul angajatorului, pentru postul
respectiv, apoi includerea în contractul individual de muncă a acestora, precum și de Art. 40 (1) lit.
f) cu privire la drepturile angajatorului de a stabili obiectivele de performanţă individuală, precum
şi criteriile de evaluare a realizării acestora.26
În timpul procesului de evaluare a performanței, pe lângă stabilirea nivelului performanței
individuale se propun și nevoile de instruire a salariaților, un lucru esențial atât pentru dezvoltarea
carierei fiecărui angajat, cât și pentru asigurarea organizației cu un personal competent care să
răspundă la toate provocările actuale.
În figura de mai jos (figura nr. 2.1.) este prezentat schematic managementul de performanță:

24
Avram Camelia, Rus Luminița, Conceptul de performanță – istoric și forme de manifestare, Analele Facultății de
Științe Economice, Universitatea din Oradea, 2013, Volumul Ne/121, pag. 1147
25
https://dexonline.ro/definitie/performan%C8%9B%C4%83/31966
26
Legea 53/2003-Codul Muncii, Art. 17 și Art. 40
22
Figura nr. 2.1. Managementul de performanță27

27
Alexandu Marton, Seminar Managementul de performanță, Prezentare PPT, CIMP București, 2017, pag. 6
2.3. Criterii și standarde de măsurare a performanței

Măsurarea Performanței este un subproces din cadrul procesului Managementului


Performanței, care se concentrează pe identificarea, monitorizarea și comunicarea rezultatelor prin
intermediul calculării indicatorilor de performanță. Măsurarea Performanței se preocupă de
evaluarea rezultatelor, în timp ce Managementul Performanței cuprinde procesul decizional bazat pe
rezultatele măsurării, pentru obținerea performanței dorite.28
Pentru personalul bugetar Legea nr. 153/2017 asigură cadrul legal pentru evaluare,
prezentând în Secțiunea a IV Criteriile de performanță. Pentru personalul nebugetar, așa cum am
afirmat mai sus, societățile care au implementat Sistemul de Management Integrat, sau doar
Managementul de Performanță, pe baza unor proceduri au stabilit pas cu pas modul de evaluare (sau
de apreciere) a salariaților, stabilind criterii de performanță, precum și standarde de măsurare a
performanței, în așa fel încât subiectivitatea în aprecierea performanței să fie diminuată la maxim.
De regulă criteriile de evaluare a performanței salariaților cuprind două laturi:
 -latura comportamentală;
 -latura profesională.
 Criteriile comportamentale sunt realizate pe două categorii: personalului de
conducere și personalului din execuție și reprezintă o pondere de 35-40% din
evaluarea finală, în funcție de domeniul de activitate și de strategia managementului.
 Criteriile profesionale sunt în funcție de fișa postului pentru fiecare post în parte și
au o pondere de 60-65% în aprecierea finală.
În tabelul nr. 2.1. sunt prezentate câteva exemple de crinterii comportamentale manageriale:
Tabelul nr. 2.1. – Exemplu de comportamente manageriale
Comportament managerial Poziția
Gândire strategică
Leadership 1
Leadership 2
Lucru în echipă
Orientare către client
Orientare către rezultat
Dezvoltarea echipei
Conducerea schimbării
Comunicare
Inițiativă
Integritate
În tabelul nr. 2.1. sunt prezentate câteva exemple de crinterii comportamentale non-
manageriale:

28
https://www.indicatorideperformanta.ro/kpi-101/managementul-si-masurarea-performantei
Tabel 2 – Exemplu de comportamente non-manageriale
Comportament non-managerial Poziția
Entuziasm și interes pentru post
Spirit de echipă
Comunicare deschisă și onestă
Efort constant de atingere a obiectivelor
Deschidere față de sugestii, flexibilitate
Gândire pe termen lung
Concentrarea pe obținerea de rezultate
Spirit de initiațivă, creativitate
Gândire pozitivă, optimism
Deschidere către schimbare
Dorință permanentă de perfecționare
Responsabilitate pentru sine și pentru echipa sa
Focalizare pe client
Respect pentru procedurile companiei
Respect față de companie
Respect față de colegi
Preocupare pentru creștere profesională
Respect fata de reguli și legislație
Lucru în echipă
Preocupare pentru autodezvoltare

În tabelele de mai sus sunt prezentate câteva exemple de criterii comportamentale atât
manageriale cât și non-manageriale, acestea se vor completa cu alte propuneri mentionate de
echipele de management atunci cand descriu asteptarile privind performanta angajatilor, apoi în
coloana intitulată „pozitia”, se alocă fiecărui comportament un număr de ordine care să reflecte
opinia managementului privind relevanța/importanța comportamentului în raport cu celelalte.
În final se aleg 3-5 criterii comportamentale care se introduc în fișa de evaluare a fiecărui
angajat în funcție de postul ocupat.

25
Cap. 3. Formarea și dezvoltarea echipelor în cadrul organizației

3.1. Caracteristicile unei echipe performante

3.2. Importanța echipelor performante într-o orgnizație

3.3. Fazele construirii și dezvoltării echipelor performante în organizație

3.4. Activități pentru formarea echipelor performante în organizație

26
Cap. 4. Cercetare privind motivarea echipelor și creșterea performanței
organizaționale în cadrul companiei Leroy Merlin

27
CONCLUZII

28
BIBLIOGRAFIE

29
ANEXE

30