Sunteți pe pagina 1din 67

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE CÂMPULUNG


Programul de studii universitare de masterat
CONTABILITATE ŞI MANAGEMENTUL AFACERILOR

LUCRARE DE DISERTAŢIE

Coordonator ştiinţific:
..................................
Absolvent

2021
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA NIVELUL UNEI SOCIETĂȚI
COMERCIALE

2
CUPRINS
INTRODUCERE.........................................................................................................................................4
1. Motivarea alegerii temei..................................................................................................................4
2. Prezentarea capitolelor lucrării........................................................................................................7
CAPITOLUL 1  Noțiuni generale despre management la nivelul unei societăți comerciale.......................8
1.1. Tipuri de societăți comerciale......................................................................................................8
1.2. Conceptul de management.........................................................................................................10
1.3. Evoluția managementului..........................................................................................................12
1.4. Teoriile manageriale moderne...................................................................................................22
1.5. Managementul societăților comerciale.......................................................................................25
CAPITOLUL 2 Managementul resurselor umane.....................................................................................30
2.1. Istoricul Managemenului Resurselor Umane..................................................................................30
2.2. Ce este Managementul Resurselor Umane?....................................................................................35
2.3. Importanța managementului resurselor umane...............................................................................37
2.4. Obiectivele privind resursele umane...............................................................................................39
2.5. Rolurile echipelor în dezvoltarea organizațională...........................................................................41
2.6. Necesarul minim de documente din cadrul Departamentului Resurse Umane................................43
CAPITOLUL 3 Studiu de caz: Societatea Aquavas SA.............................................................................45
3.1. Istoricul și descrierea societății.......................................................................................................45
3.2 Recrutarea și selecția la nivelul societății........................................................................................48
3.3. Recrutarea și selecția pentru posturile de instalator apă canal, lăcătuș mecanic si electromecanic
pompe în cadrul Societății Aquavas SA................................................................................................50
3.3.1. Recrutarea și selecția pentru postul de instalator apă - canal..............................................51
3.3.2. Recrutarea și selecția pentru postul de lăcătuș mecanic.....................................................53
3.3.3. Recrutarea și selecția pentru postul de electromecanic pompe...........................................54
CONCLUZII.............................................................................................................................................57
BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................................................58
ANEXE Anexa nr. 1 Situația locurilor de muncă vacante.........................................................................60

3
INTRODUCERE

1. Motivarea alegerii temei

„Concurența scoate la iveală ce este mai bun dintr-un produs și ce este mai rău din
oameni.” – David Sarnoff

În lucrările de specialitate, cât şi în discuţiile de fiecare zi, toți factorii implicați în


managementul resurselor umane (managerii, experţii, consultanţii) şi chiar cei care nu au un
contact direct cu acest domeniu, nu ezită să afirme că oamenii constituie „bunul cel mai de preţ”
al unei companii, însă pentru ca această afirmație să rămână adevărată trebuie să ținem seama că
resursele umane ocupă locul doi, după tehnologie, în ceea ce privește dinamica schimbării, iar
pentru ca schimbarea să aibă loc în sensul dorit trebuie să se acorde atenția cuvenită, atât în ceea
ce privește pregătirea profesională cât și în special motivația resurselor umane care reprezintă
una dintre cele mai importante investiţii ale firmei.

Piața muncii, oferă o perspectivă din ce în ce mai sumbră asupra acoperirii necesarului de
forță de muncă calificată: școlile profesionale nu mai pregătesc suficienți de mulți specialiști, iar
cei care le absolvă nu sunt sufucient de bine pregătiți profesional, au așteptări mari în ceea ce
privește salarizarea.

Managerii societăților comerciale se confruntă cu o acută criză de forță de muncă în


special în perioada de pandemie, când se simte foarte mult lipsa din colectiv a persoanelor
afectate de Covid-19 sau cei care sunt contact-direct. În plus există o opțiune din ce în ce mai
prezentă printre angajații care mai au 2-3 ani până la pensionarea la limită de vârstă și anume
pensionarea anticipată sau anticipată parțială, precum și pensionările pe caz de invaliditate, care
îi surprind nepregătiți pe managerii de resurse umane pentru că nu pot fi luați în calculele privind
fluctuația forței de muncă.

„Motivația este arta de a face oamenii să facă ceea ce vrei tu, pentru că ei doresc să o
facă.” – Dwight Eisenhower

4
Putem spune că managementul resurselor umane în ziua de astăzi este o artă, fără de care
nu se poate obține performanța.

Situațiile prezentate mai sus au constituit pentru mine provocarea de a alege tema
”Managementul Resurselor Umane la nivelul unei societăți comerciale” pentru a mă documenta
cu situația prezentă și a anticipa măsurile de schimbare care trebuie luate în viitor, în special
când vor intra în câmpul muncii Generația Z și Generația Alfa.

Investiţia în oameni este calea cea mai sigură de a garanta succesul unei companii, de a
asigura competitivitatea şi viitorul acesteia. Resursa umană este o resursă strategică a oricărei
companii. Iată, câteva argumente care susţin această afirmaţie:

 Resursele umane sunt au specificul lor în ceea privind potenţialul de creştere şi


dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite,
pentru a face faţă provocărilor, cerințelor și exigenţelor actuale şi de perspectivă;
 Resursele umane sunt acele resurse ale companiei care împreună cu tehnologia
îndeplinesc criteriile necesare de asigurare a competitivităţii și progresului,
deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat şi relativ, de
neînlocuit, așa cum am prezentat situația mai sus.
 Resursele umane şi managementul lor sunt foarte importante şi valoroase în
confruntarea cu necunoscutul. Singurele resurse capabile să producă şi să
reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziţia unei companii sunt resursele
umane. Tehnologia modernă, dacă nu este exploatată corect de resurse umane
bine pregătite rămâne fără valoare
 Fără prezenţa efectivă a omului e pur şi simplu imposibil ca o companie să-şi
atingă obiectivele propuse.
 Dezvoltarea unei companii implică existența resurselor umane, compania trebuie
să-şi asigure oamenii, să le câştige serviciile, să le dezvolte aptitudinile, să-i
motiveze pentru nivelurile înalte de dezvoltare şi să asigure că vor continua să-şi
menţină ataşamentul faţă de companie.

5
 Resursele umane reprezintă subiect, obiect şi scop al diferitelor activităţi
productive, fiind totodată creatoare şi consumatoare de resurse. Resursele umane
sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluţii şi de idei noi,
originale şi valoroase.
 Gradul de competitivitate și progresul acestora depind tot mai mult de calitatea și
pregătirea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii
constituind bunul cel mai de preţ al acestora.

Oamenii au o relativă inerţie la schimbare, compensată însă de o mare adaptabilitate la


situaţii diverse. Schimbările organizatorice întâmpină dificultăţi şi capcane, implică risc prin
doza de neprevăzut, iar uneori chiar și comportamentul celor care ar trebui să facă schimbări
generează rezistenţă la schimbare.

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, care este necesar schimbării
mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor etc.

Eficiența și eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse ale unei companii depinde într-
o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane. Astfel că, resursele
umane sunt nu numai valoroase sau preţioase, dar şi deosebit de scumpe sau costisitoare, ceea ce
impune tratarea lor corespunzătoare şi utilizarea cât mai eficientă a acestora.

În concepţia modernă din perspectiva managementului resurselor umane, resursele umane


nu sunt recrutate şi selectate pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci acestea sunt căutate şi
atrase pentru rolul strategic pe care trebuie să-l joace în cadrul companiei. Aceasta cu cât mai
mult, cu cât, concurența este din ce în ce mai acută, o parte de variabile scapă controlului,
dificultăţile devin din ce în ce mai mari, iar rezolvările acestora sunt din ce în ce mai mult puse
pe seama rolului resurselor umane şi a managementului acestora, realitate de care organizaţiilor
şi managerilor le va fi din ce în ce mai greu să nu ţină seama.

Cele arătate mai sus confirmă pe deplin afirmaţia conform căreia resursa umană
constituie unul dintre factorii principali, poate cel mai important, care asigură existenţa şi
evoluţia oricărei companii. De aici rezultă că acestea reprezintă un domeniu de maximă
importanţă, de actualitate şi cu o dinamică accentuată. Potenţialului uman al companieiei trebuie

6
să i se acorde atenția cuvenită, prin pregătire profesională pe de o parte și prin motivare şi
recompensare pe de altă parte.

2. Prezentarea capitolelor lucrării

În partea de Introducere a lucrării a fost prezentată mai întâi Motivația lucrării și în


continuare Prezentarea capitolelor lucrării.

În Capitolul 1 intitulat Noțiuni generale despre management la nivelul unei societăți


comerciale se prezintă mai întâi o clasificare a tipurilor de societăți comerciale, apoi conceptul
de management și evoluția managementului, sunt prezentate apoi teoriile manageriale moderne și
managementul ssocietăților comerciale.

Capitolul 2 Managementul Resurselor Umane cuprinde: Istoricul managementului


resurselor umane, răspunsuri la întrebarea Ce este managementul resurselor umane? Apoi sunt
prezentate importanța managementului resurselor umane și obiectivele privind resursele umane.
Capitolul se încheie cu răspunsul la întrebarea: Ce calități și competențe fac un manager bun de
resurse umane să fie și mai bun? În finalul capitolului este prezentat necesarul minim de
documente din cadrul Departamentului de resurse umane.

Capitolul 3 reprezintă un studiu de caz având ca obiect Societatea Aquavas, în care sunt
prezentate la început istoricul și descrierea societății, iar apoi recrutarea și selecția la nivelul
societății pe posturi, fiind prezentate exemple concrete privind recrutarea și selecția în cadrul
acestei societăți.

Lucrarea se încheie cu concluzii privind procesul de recrutare și selecție și cu prezentarea


surselor bibliografice care au fost utilizate la redactarea lucrării, precum și cu anexele
reprezentând documentele care au stat la baza proceselor de recrutare prezentate ca exemplu în
Capitolul 3.

7
CAPITOLUL 1  Noțiuni generale despre management la nivelul unei societăți
comerciale 

Înainte de a prezenta noțiunule despre managementul societăților comerciale voi prezenta


tipurile de societăți comerciale și modul de constituire a acestora, în concordanță cu legislația
românească.

1.1. Tipuri de societăți comerciale

Societățile comerciale sunt guvernate de Legea nr. 31/1990 – Legea Societăților.


Denumirea legii a fost schimbată în anul 2013, din Legea societăților comerciale în Legea
societăților, însă se mai utilizează denumirea de societăți comerciale din simplul motiv că
societățile, fie ele de producție sau de prestări servicii, practică activități comerciale.

Societăţile cu personalitate juridică se constituie în una dintre următoarele forme:


 societate în nume colectiv;
 societate în comandită simplă;
 societate pe acţiuni;
 societate în comandită pe acţiuni
 societate cu răspundere limitată.1

Societatea comercială este o persoană juridică înfiinţată printr-un contract între mai
multe persoane fizice sau juridice, numit act constitutiv, care convin să aducă în comun diferite
valori, bunuri sau activităţi în scop lucrativ, pentru a obţine profit.

Așa cum am arătat mai sus societăţile comerciale cu personalitate juridică se pot constitui
în una din următoarele forme (Legea 31/1990):

Societate în nume colectiv

1
Legea Nr. 31/1990 din 16 noiembrie 1990 *** Republicată Legea societăţilor, Art.2. text în vigoare la
05.07.2020

8
Obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social și cu răspunderea nelimitată și
solidară a tuturor asociaţiilor. Nu se prevăd condiţii restrictive cu privire la numărul de membri și
la mărimea capitalului social, care, de regulă, este restrâns.

Societate în comandită simplă


Obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social și cu răspunderea nelimitată și
solidară a asociaţiilor comanditaţi. Asociaţii reprezintă elementul activ în cadrul societăţii. Ei
dispun de gestiune, prestează muncă, desfăsoară activităţi comerciale etc. Asociaţii comanditari
răspund numai până la concurenţa aportului lor, neavând calitatea de comercianţi (nu pot
interveni în conducerea societăţii în raporturile cu terţii). Se manifestă deplină încredere
reciprocă a acţionarilor. Nu se prevăd condiţii restrictive cu privire la numărul de membri si la
mărimea capitalului social, care, de egulă, este restrâns.

Societate în comandită pe acţiuni.

Obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social și cu răspundere nelimitată și


solidară a asociaţiilor comanditaţi. Capitalul social este împărţit în acţiuni. Comanditarii sunt
obligaţi numai la plata acţiunilor lor. Elementul determinant este capitalul, respectiv acţiunile. Se
aseamănă cu societatea pe acţiuni în ceea ce priveste constituirea, funcţionarea, dizolvarea și
lichidarea, însă nu și cu răspunderea care este nelimitată.

Societate pe acţiuni.
Este forma tipică de societate pe capitaluri, de regulă importantă ca valoare. Obligaţiile
sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar acţionarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor
lor. Acţionarii nu au faţă de terţi nici o răspundere, însă au dreptul să participe la luarea deciziilor
în cadrul adunărilor generale a acţionarilor și să încaseze cota de beneficiu (dividende) ce li se
cuvine. Constituirea societăţii se poate face atât pe calea simultană sau prin subscripţie publică.

Societate cu răspundere limitată


Obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social. Asociaţii sunt obligaţi numai la
plata părţilor sociale. În caz de aport în natură, acesta nu poate reprezenta mai mult de 60% din
capitalul social și se transmite în momentul construirii societăţii. Prestaţiile în muncă și creanţele
nu pot constitui aport de capotal. Capitalul social este divizat în părţi sociale egale care nu pot fi

9
reprezentate prin titluri. Societatea cu răspundere limitată are la bază deplina încredere a
asociaţiilor (ca la societatea în nume colectiv), deci cu limitarea răspunderii (specifică societăţii
pe acţiuni). Este cea mai frecventă formă de societate utilizată în mediul productiv economic –
general și în special la societățile mici.2

1.2. Conceptul de management

În literatura de specialitate pentru management există numeroase definiţii. Cele mai


importante se enumeră , în continuare:
 managementul constituie un ansamblu de tehnici de organizare si gestiune;
 managementul reprezintă metodele si procedeele cu caracter productiv, economic
si social, inclusiv administrativ intern, ce pot fi folosite în activitatea de
organizare si conducere a entităţilor productiv-economice si sociale;
 managementul este complexul de preocupări si acţiuni ale conducătorului, de
creare a cadrului care să permită ca, prin acţiunile unui grup de lucrători, să se
realizeze un anumit obiectiv, în condiţii de calitate, termen si eficienţă a
valorificării;

În acelasi timp, managementul poate fi privit si ca un set de proceduri practice:


 managementul este o muncă de conducere;
 managementul este o activitate de dirijare;
 managementul este un proces de organizare si conducere, realizându-se
direcţionarea activităţii altor persoane pentru atingerea obiectivelor stabilite.

La toate acestea se adaugă sensurile figurative ale termenului de management:


managementul ca stare de spirit;
managementul ca artă.

Se identifică si alte formulări ale conţinutului noţiunii de management:


 ansamblu de tehnici de organizare si gestiune a unei întreprinderi, instituţii,
asociaţii, agenţii s.a.

2
Maria GÂF-DEAC, MANAGEMENT GENERAL Curs în tehnologie ID–IFR, Editura Fundaţiei România de
Mâine, București, 2014, pp. 44-45

10
 metode si procedee cu caracter tehnico-economic ce pot fi folosite în activitatea
de organizare si conducere a entităţilor economice.

Managementul este o sumă de activităţi incluzând planificarea, luarea deciziilor,


organizarea, conducerea (dirijarea) si controlul, toate orientate spre folosirea resurselor umane,
financiare, materiale si informaţionale ale organizaţiei, într-o manieră efectivă si eficientă, pentru
atingerea unui obiectiv .

Managementul ca stiinţă se ocupă de evidenţierea metodelor, tehnicilor si instrumentelor


de conducere, cu formalizarea lor stiinţifică si cu incorporarea acestora într-o concepţie coerentă
asupra procesului conducerii.3

Un concept actual pentru întreprinderi și organizaţii de diferite tipuri și mărimi este


managementul performanţei. În trecutul recent al managementului resurselor umane, conceptul
managementului performanţei nu exista, fi ind asimilat evaluărilor de performanţe. La rândul său
acestea constau în aprecierea gradului în care salariatul își îndeplinește responsabilităţile ce îi
revin, în concordanţă cu postul ocupat. În accepţiunea modernă, evaluarea performanţelor devine
o parte componentă a sistemului managementului performanţei. În opinia lui M. Armstrong
managementul performanţei poate fi defi nit ca ,,un proces sistematic de îmbunătăţire a
performanţei organizaţionale prin dezvoltarea performanţei indivizilor și echipelor”4

Conceptul de management s-a impus în sfera afacerilor în anul 1941 prin lucrarea ”The
Managerial Revolution”, plublicată de James Bumham la New York, în care a fost stabilit
termenul de manager, ca vector al invovației și progresului, iar termenul de management, având
semnificația de analiză a rolului managerului în societatea contemporană.

Lista definițiilor care urmează, încearcă să creeze o înțelegere cât mai complexă a
implicării conceptului de management în terminologia specifică afacerilor.

Managementul – reprezintă procesul de coordonare a resurselor materiale, umane,


financiare și informaționale ale unei organizații, în scopul realizării obiectivelor esențiale ale
acesteia (figura 1.1.).
3
Maria GÂF-DEAC, MANAGEMENT GENERAL Curs în tehnologie ID–IFR, Editura Fundaţiei România de
Mâine, București, 2014, pag. 15
4
Maria Loghinescu, Conceptul de management al performanței, Univers Pedagogic Nr. 4 (52) 2016

11
Figura nr. 1.1 Sinteza primei definiții a managementului

Managementul reprezintă ”știința tehnicilor de conducere și gestiune a întreprinderii”

”to manage” [Dicționar Englez-Român] – înseamnă a mânui, a dirija, a conduce, a


administra, a ține în frâu a supraveghea.

Management [Dicționar Englez-Român] – înseamnă conducere, administrație, iscusință,


dibăcie, simț tactic, orientare, direcție.

Manager [Dicționar Englez-Român] – înseamnă conducător, director, administrator,


gospodar.5

Conceptul de management este bine stabilit și foarte familiar atât pentru erudiți, cât și
pentru practicieni. Cu toate acestea, este, de asemenea, foarte vag, cu definiții tradiționale de
manuale care nu conțin aproape nici o caracteristică concretă. Elementele definitorii noi esențiale
definesc managementul ca o influență de conducere asupra pieței, producției și / sau
operațiunilor de resurse într-o organizație și unitățile sale, care poate aborda atât problemele
oamenilor, cât și persoanelor care nu sunt persoane și este exercitat de mai mulți actori

5
Curs Evoluția managementului, Bazele managementului, Universitatea Politehnică Timișoara, cap. 1, pag. 1
http://www.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/Bazele_Managementului/Evolutia_managementului_cap1.pdf

12
organizaționali, fie prin stabilirea normelor anticipative sau intervenție situațională cu scopul
realizării obiectivelor unității.6

1.3. Evoluția managementului

Unele proceduri de realizare a acţiunilor colective, anumite instrumente de control sau


forme empirice de organizare, bazate pe intuiţii şi experienţă, au o existenţă milenară. O anumită
formă de diagramă de planificare de tip „bar- chart”, a fost descoperită pe o coloană a unui
templu din Luxor, Egipt (aproximativ 1500 de ani î.e.n.) [Mor-94]. Deci, este clar că, oricine a
condus un set de activităţi, a condus vreo construcţie de o anumită complexitate, s-a ajutat de
anumite unelte de planificare, organizare şi control.

De-a lungul evoluţiei omenirii, managementul a devenit un fenomen tot mai complex.
Instrumentele managementului sub forma unui set distinct de proceduri, respectiv principiile
managementului, îşi au totuşi originile, aproape în întregime, în secolul XX. În situaţiile dificile
şi complexe (ex. proiectarea unei structuri organizatorice, dezvoltarea unei noi secţii de
producţie, etc.) managerii cautăşi identifică principii, pe baza cărora să evalueze informaţiile,
respectiv să elaboreze deciziile.

Evoluţia istorică a managementului cuprinde 3 abordări, considerate de unii autori


esenţiale:
Abordarea clasică:
 A.1 – managementul ştiinţific;
 A.2 – teoria organizaţională clasică;
 A.3 – abordarea birocratică.
B. Abordarea comportamentală.
C. Abordarea cantitativă.
Abordarea clasică

6
Boris Kaehler, Jens Grundei, (05.07.2018) The Concept of Management: In Search of a New Definition, HR
Governance A Theoretical Introduction, pag. 28, disponibilă la: https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-
319-94526-2 accesată la 27.05.2021

13
 A.1 – Managementul ştiinţific
Cel care a avut cea mai puternică influenţă, lăsând o adevărată amprentă asupra gândirii
şi practicii în ştiinţa managementului, a fost Frederick Winslow Taylor (1856 –1915), inginer
mecanic american, fiind numit părintele managementului ştiinţific. Taylor a formulat principiile
managementului ştiinţific, care au fost ulterior adoptate pe scară largă, eliminându-se prin
intermediul lor toate metodele empirice.
Taylor nu a fost în totalitate autorul ideilor prezentate, însă, a dat dovada unei persoane
pragmatice, având abilitatea de a crea o sinteză vis-a-vis de munca altora, pe care a promovat-o
ulterior, într-un mod eficace, unei largi audienţe a managerilor din lumea industrială.

Cele patru principii formulate de Taylor în cartea sa „The Principles of Scientific


Management” [Tay -57] sunt:
1) Pentru fiecare sarcină de muncă să se dezvolte o alternativă „ştiinţifică” de realizare,
care să înlocuiască metodele empirice (să elimine acţiunile ineficiente).
2) Angajaţii trebuie selectaţi în mod ştiinţific, instruiţi şi perfecţionaţi. Înainte lucrătorii
îşi alegeau singuri sarcinile de muncă şi se instruiau singuri după cum reuşeau ei mai bine.
3) Dezvoltarea unui spirit de cooperare deschisă (sinceră) între manageri şi lucrători,
pentru a asigura aplicarea procedurilor ştiinţific elaborate.
4) Diviziunea muncii între lucrători şi manageri trebuie realizată în părţi proporţionale cu
abilităţile specifice, fiecare grup preluând responsabilitatea sarcinilor. Managerii trebuie să preia
toate sarcinile pe care le pot executa mai bine decât lucrătorii (planificare, organizare, etc.).

 A.2. – Teoria organizaţională clasică (Managementul administrativ) Henry


Fayol (1841 - 1925), inginer de mine francez, a promovat teoria organizaţională clasică,
formulând funcţiile managementului şi principiile conducerii operaţionale ale firmei în lucrarea
„Administration Industrielle et Generale”– apărută în Franţa în 1916. Lucrarea sa a fost luată în
considerare în Marea Britanie şi Statele Unite în anul 1949, fiind publicată de Pitman, sub
traducerea „General and Industrial Management” [Fay -49].
Funcţiile managementului, numite de către H. Fayol elementele managementului, sunt:
 Previziunea (Prognozăşi Planificare);
 Organizarea;
 Comanda;

14
 Conducerea (Coordonarea);
 Controlul.
Funcţiile managementului sunt sugestiv reprezentate în fig. 1.2

Figura nr. 1.2. Funcțiile managementului

 Previziunea, realizează o analiză diagnostic a firmei în funcţie de împrejurările interne şi


externe, pe baza căreia se anticipează evoluţia firmei, stabilindu-se variantele obiectivelor de
realizat. Se stabilesc variantele programelor de funcţionare ale firmei pentru o anumită perioadă
de timp, obţinându-se în final prognoze, planificări şi programe operative.
 Organizarea, poate fi definită ca un proces de grupare a mijloacelor şi metodelor de
exploatare a resurselor din firmă, pentru atingerea unui obiectiv într-o modalitate efectivă şi
eficientă.
 Comanda, precizează şi determină cursul optim de acţiune al firmei, concretizat în
obiective, necesar de resurse, programe şi căi de realizare pentru o perioadă de timp.

15
 Conducerea, reprezintă capacitatea de influenţare şi supraveghere a activităţilor şi
comportamentului angajaţilor, spre atingerea obiectivelor firmei în maniera prevăzută.
 Controlul, reprezintă procesul prin intermediul căruia se evaluează consecinţele
activităţilor din firmă, vis-à-vis de ceea ce trebuia realizat, în termeni de respectare a
parametrilor finali, pentru produsul/serviciul oferit, de încadrare în timpul planificat şi de
încadrare în bugetul planificat.
Lucrarea lui Henry Fayol a fost prima încercare de a crea o teorie completă a
managementului. Intenţia sa a fost să realizeze o analiză teoretică generală, utilă organizaţiilor
industriale. În viziunea lui Fayol [Fay - 49], toate activităţile din întreprindere pot fi împărţite în
următoarele grupe:
 1.activităţi tehnice (producere, prelucrare, asamblare);
 2.activităţi comerciale (cumpărare, vânzare, schimburi);
 3.activităţi financiare (formarea şi utilizarea optimă a capitalului);
 4.activităţi de protecţie (a proprietăţilor şi persoanelor);
 5.activităţi contabile (gestiune, bilanţ, costuri, raportări statistice);
 6.activităţi manageriale (planificare, organizare, comandă, conducere).

 A3- Abordarea birocratică


Sociologul Max Weber (1924), propune abordarea birocratică a managementului,
considerând birocraţia ca fiind forma „pură” a organizării. Ţinta managementului birocratic este
echilibrul dintre cantitate şi calitate, prin garantarea independenţei persoanelor, respectiv
obţinerea unui model raţional care să asigure succesul unei acţiuni colective. Principalele
caracteristici ale abordării birocratice sunt [Web - 97]:

Delimitarea competenţelor prin stabilirea unui set de reguli şi reglementări:


 -Stabilirea coordonării activităţilor în ierarhia verticală, asigurând evaluarea
obiectivă a problemelor curente, respectiv a lucrătorilor, în funcţie de performanţe
şi nu pe baze subiective sau emoţionale;
 -Separarea bine delimitată a activităţilor administrative, fiecare angajat fiind
implicat în activităţi conforme cu specializarea şi experienţa acumulată;
 -Specializarea personalului administrativ pe bază de legi şi reglementări,
implicând un anumit tip de comportament;

16
 -Utilizarea la maxim a forţei de muncă a subordonaţilor;
 -Reglementarea activităţii funcţionarilor pe baza regulamentelor.

B. Abordarea comportamentală
Unii autori au dezvoltat latura managementului, puternic orientată spre abordarea
comportamentală. Aceştia s-au focalizat spre a demonstra experimental influenţa puternică pe
care o are mediul social asupra angajatului, cu consecinţe imediate asupra productivităţii muncii.
În perioada 1924-1927 Elton Mayo [May - 57] a realizat un experiment la Uzina Howthorne ,
Illinois, producătoare de telefoane (lângă Chicago), prin intermediul căruia se urmărea efectul
variaţiei intensităţii luminii asupra productivităţii muncii, iluminatul electric fiind rar răspândit în
acea perioadă.

Douglas Mc. Gregor, în lucrarea „The Human Side of Enterprise” (1961), subliniază
convingerile managementului privind comportamentul angajaţilor prin intermediul celor două
teorii - teoria X şi teoria Y. [McGr – 61]

 Teoria X presupune un mediu puternic controlat, în care managerii iau toate deciziile, iar
angajaţii sunt simpli executanţi.
Teoria Y presupune o motivare generală a angajaţilor, consecventă cu ideea
mecanismului relaţiilor umane. 7
Teoria X are la bază următoarele premise:
 Fiinţa umană medie este inevitabil predispusă la delăsare în muncă, pe care ar evita-o
dacă ar putea;
 Datorită delăsării şi dispreţului faţă de muncă, oamenii trebuie constrânşi, controlaţi,
ameninţaţi sau pedepsiţi pentru a-i determina să muncească;
 Omul mediu preferă să fie condus, evită răspunderea, are amiţie relativ redusă şi mai
presus de orice vrea să fie liniştit;
 Omul mediu este egoist şi indiferent la necesităţile organizaţiei din care face parte;
 Omul mediu doreşte să-şi maximizeze doar avantajele materiale, neglijând nevoile
psihosociale.

7
Curs Evoluția managementului, Bazele managementului, Universitatea Politehnică Timișoara, cap. 1, pp. 2-6
http://www.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/Bazele_Managementului/Evolutia_managementului_cap1.pdf

17
Teoria Y se bazează pe următoarele premise:
 Consumul de efort fizic şi intelectual în muncă este tot atât de necesar ca odihna şi
distracţia;
 Omul mediu învaţă nu numai să accepte, să îndeplinească sarcini şi să-şi asume
responsabilităţi, ci şi să şi le asume din proprie iniţiativă;
 Omul mediu nu doreşte să-şi maximizeze doar avantajele economice, ci şi pe cele de
natură psihosocială;
 Controlul extern şi ameninţarea nu sunt singurele mijloace de atragere a executanţilor
la realizarea obiectivelor.

Managerii care pornesc de la premisele teoriei X vor dezvolta un stil de management


autoritar, în timp ce adepţii teoriei Y vor dezvolta un stil de management democratic, folosind
metode participative de conducere.

Pornind de la cele două teorii, un alt reprezenatnt al şcolii sociologice, Octav Gélinier a
elaborat teoria Z ca o combinaţie a celor două.

În concluzie, şcoala sociologică se caracterizează prin:


 Situarea în prim planul cercetărilor a factorului uman;
 Evidenţierea importanţei stimulentelor de natură psihosocială asupra creşterii
performanţelor organizaţiei;
 Promovarea unui stil de management participativ;
 Evidenţierea elementelor de natură informală, a grupurilor informale şi organizării
informale.8

O influenţă puternică asupra teoriilor manageriale, privind abordarea comportamentală,


prin prisma motivaţiei angajaţilor, au avut-o cei trei psihologi americani Abraham Maslow,
Frederick Herzberg şi David McClelland

Motivaţia poate fi definită ca un set de argumente pentru dorinţa de realizare, de


desăvârşire. Fără o motivaţie puternică, nu există relaţii interumane productive. O clasificare
sumară a motivaţiilor, care pot influenţa iniţierea unei afaceri este prezentată în tab. 1.1.

8
Zorlenţan T. şi colectiv – Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 46

18
Tabelul nr. 1.1. Clasificarea motivației

Abraham Maslow (1908-1970) stabileşte conceptul de ierarhie a nevoilor. Oamenii au o


varietate de necesităţi, pe care le doresc îndeplinite. Aceste nevoi pot fi aranjate în funcţie de
importanţa lor în „ierarhia nevoilor lui Maslow” [Mas – 56]. Pornind de la baza piramidei,
oamenii au următoarele nevoi (fig.1.3):

1. nevoi fiziologice - existenţialiste (hrană şi apă, îmbrăcămintea, adăpostul, dormitul),


→ pot fi satisfăcute printr-un salariu adecvat.
2. nevoia de siguranţă şi securitate (siguranţă fizicăşi emoţională),
→ pot fi satisfăcute prin loc de muncă, asigurări de sănătate, pensii.
3. nevoi sociale, (dragoste, afecţiune, nevoia de a primi şi de a oferi respect, sentimentul
de apartenenţă la o organizaţie şi la un segment al societăţii),
→ pot fi satisfăcute prin mediul de lucru, organizaţii neoficiale, relaţii sociale, familia,
prietenii.
4. nevoia de stimă sau prestigiu (recunoştinţa celor din jur, propria noastră realizare –
„respectă-te singur pentru a fi respectat”),

19
→ pot fi satisfăcute prin propria îndemnare fizicăşi intelectuală, prin promovare în locuri
superioare de muncă – cu responsabilitate mărită, prin onoruri, premii.
5. nevoia de autorealizare (realizarea profesională),
→ pot fi satisfăcute prin creştere, maturizare, dezvoltare profesională, dezvoltare socială.

Figura nr. 1.3. Piramida lui Maslow

Satisfacerea acestor nevoi îmbracă diferite forme şi nuanţe, care diferă de la o persoană la
alta. Maslow consideră că oamenii îşi satisfac la început nevoile fiziologice, urmând cele de
siguranţă, sociale, respectiv cele din vârf. Ei sunt motivaţi de nevoile de la baza piramidei, atâta
timp cât aceste nevoi rămân într-o anumită proporţie nesatisfăcute. Nevoile unui anumit nivel nu
vor fi complet satisfăcute înainte ca cele ale nivelului imediat superior să nu intre în joc.

Frederick Herzberg (1959) a realizat o distincţie între factorii motivaţionali (satisfiers


factors), [Her – 59]:
 -munca în sine;
 -realizările;
 -responsabilitatea;
 -recunoaşterea;
 -avansarea;
 -cariera profesională;

20
şi respectiv factorii de „igienă” (hygiene factors), care acţionează doar ca să prevină
insatisfacţia lucrătorilor;
 -salariul;
 -condiţiile de muncă;
 -relaţiile cu superiorii.

Un salariu mai mic face o persoană „să se simtă rău”, însă un salariu mai mare nu o face
automat „să se simtă mai bine”.9

David McClelland (1969) evidenţiază 3 categorii diferite ale motivaţiei [McCl – 69]:
 -orientarea spre reuşită;
 -orientarea spre afiliere;
 -orientarea spre putere.

McClelland consideră că fiecare om le deţine în proporţie diferită, iar în diverse situaţii,


una devine mai pregnantă decât celelalte două. Identificând trăsăturile fiecărui angajat, se poate
stabili recunoaşterea, care i se poate acorda, respectiv postul sau poziţia în care poate acţiona şi
interacţiona cel mai bine. 10

C. Abordarea cantitativă

Programarea activităţilor organizaţiilor industriale într-o manieră flexibilă, după criterii


de timp economice şi logice, precum şi supervizarea derulării operaţiilor a impus dezvoltarea
metodelor, tehnicilor şi procedurilor de optimizare şi eficientizare a producţiei şi respectiv
operaţiilor, dezvoltându-se astfel o nouă ramura a managementului ştiinţific, denumită abordare
cantitativă. Caracteristicile metodelor, tehnicilor şi instrumentelor software ca suport managerial
sunt următoarele:
 -rezultatele aplicării acestora trebuie să fie utile în procesul luării deciziilor;
 -fundamentul teoretic şi matematic trebuie să fie riguros fundamentat astfel încât,
prin abordarea a două tehnici diferite, pentru prelucrarea aceloraşi date, să se
obţină rezultate identice;
9
Frederick Herzberg, The motivation to work, New York: Wiley, 1959
10
David C. McClelland and David G. Winter. Motivating Economic Achievement. New York: Free Press, 1969.
Pag. 409

21
 -la ora actuală, abordarea cantitativă este dependentă de existenţa calculatoarelor
electronice.11

1.4. Teoriile manageriale moderne

Peter F. Druker consideră că „Managementul este o practică şi nu o ştiinţă, nu înseamnă


cunoştinţe, ci performanţă”. Concluzia lui Druker este că, necesităţile marilor organizaţii trebuie
satisfăcute de oameni obişnuiţi, capabili de performanţe neobişnuite. Managementul, practic, se
hrăneşte din ştiinţe cum ar fi: economie, psihologie, matematică, ştiinţe politice, istorie, filozofie.

Pentru obţinerea performanţelor neobişnuite, Druker propune Managementul pe baza


obiectivelor (MpO), care îi direcţionează pe manageri să identifice şi să evalueze alternativele
disponibile, din care rezultă implicit evaluarea performanţelor manageriale. În opera sa, Druker
propune opt zone din sfera activităţilor economice, pentru care trebuie stabilite obiective de
performanţă:
 situaţia pieţei;
 inovaţia;
 productivitatea;
 resursele fizice şi financiare;
 profitabilitatea;
 performanţa şi dezvoltarea managerială;
 performanţa şi atitudinea executantului;
 responsabilitatea publică. 12

Peter F. Drucker consideră că nu s-a demonstrat că alţi oameni pot fi conduşi cu adevărat,
însăîntotdeauna cineva este capabil să se conducă pe sine. „Persoanele strălucite sunt adeseori
uimitor de ineficace”; ele nu-şi dau seama că ascuţimea minţii nu este o realizare în sine. Ele n-
au învăţat că aceasta se transformă în eficacitate doar prin muncă sistematicăşi asiduă. Truditorul

11
Curs Evoluția managementului, Bazele managementului, Universitatea Politehnică Timișoara, cap. 1, pp. 9-11
http://www.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/Bazele_Managementului/Evolutia_managementului_cap1.pdf
12
Peter F. Drucker The Effective Executive:  The Definitive Guide to Getting the Right Things Done,
Paperback, Editura HarperCollins Publishers, 1987

22
pune întâi un picior, apoi pe celălalt şi ajunge primul la final, asemenea broaştei ţestoase din
vechea fabulă”

Henry Mintzberg, profesor şi consultant în domeniul managementului, şi-a focalizat


cercetările asupra acţiunilor concrete, pe care le întreprind managerii, respectiv asupra
organizaţiilor conduse de ei. Mintzberg consideră că, datorită caracterului fragmentar al muncii
lor, managerii îndeplinesc o largă varietate de roluri, evidenţiind 10 roluri manageriale, grupate
in 3 domenii: interpersonal, informaţional şi decizional.

Interpersonal
Rolurile interpersonale se referă la relaţiile, pe care managerul le stabileşte cu persoanele
cu care interacţionează. În această categorie, Mintzberg identifică trei roluri esenţiale ale unui
manager :
• de reprezentant;
• de lider;
• de legătură.

Informaţional
Rolurile informaţionale se referă la strângerea, difuzarea şi transmiterea informaţiilor,
fiind identificate următoarele trei roluri :
• de monitor;
• de difuzor;
• de purtător de cuvânt.

Decizional
Mintzberg consideră activitatea de elaborare a deciziilor drept cea mai importantă latură a
actului managerial. În domeniul decizional, Mintzberg identifică patru roluri, în funcţie de
diferitele tipuri de decizie:
• antreprenor;
• factor de soluţionare a perturbărilor;
• factor de alocare a resurselor;

23
• negociator.13

Joan Woodward [Woo -65] concluzionează faptul că nu există o modalitate optimă pentru
a organiza o activitate, iar teoriile organizării bazate pe principiile clasice, care includ unitatea de
comandă, ierarhia şi claritatea structurii, nu pot fi adoptate la modul universal de firmele de
succes.

Teoriile manageriale moderne includ dezvoltarea calculatoarelor şi algoritmii matematici


pentru rezolvarea problemelor complexe. Stafford Beer [Bee-72] corelează domeniul
managementului cu cel al ciberneticii, considerând calculatorul ca pe un instrument potenţial
pentru obţinerea unor schimbări revoluţionare în practica managementului. Beer consideră
managementul ca fiind o activitate de prelucrare a informaţiei, respectiv obiectivul
managementului, fiind cel al controlului. În concluziile sale, Beer evidenţiază faptul că
cibernetica este ştiinţa controlului sistemelor, rezultând că, principiile ciberneticii sunt de
asemenea şi principiile de bază ale managementului.

Concluzii:
Managementul este o artă, iar proporţiile în care fiecare manager îmbină aceste roluri, ne
arată cămanagementul nu poate fi redus la un set de reguli ştiinţifice şi programe, iar actul
managerial urmeazăanumite linii generale, dar cu puternice trăsături individuale. Din punct de
vedere al rapoartelor interumane, un bun manager trebuie să aibă abilitatea de a atinge
obiectivele organizaţiei, determinându-i pe alţii să realizeze activităţile necesare. Astfel, pentru a
contura un cadru cât mai sugestiv pentru calitatea de bun manager, se pot defini 5 însuşiri pe care
acesta trebuie săle dobândească:

 Pregătire:
 în domeniul organizării şi conducerii;
 profesională în domeniul de activitate al organizaţiei;
 economică;
 juridică;

13
Henry Mintzberg, Mintzberg's Management Roles, Identifying the Roles Managers Play,
https://www.mindtools.com/pages/article/management-roles.htm

24
 cultură generală.
 Experienţă:
 în domeniul organizării şi conducerii;
 în domeniul specific de activitate al organizaţiei respective.
 Psihologie:
 perceperea corectă a fenomenelor psihologice experimentate de angajaţii firmei
respective;
 flexibilitate a gândirii;
 caracter integru;
 voinţă puternică.
 Comportament:
 deschis;
 abilităţi mari de comunicare.
 Sănătate:
 foarte bună.14

1.5. Managementul societăților comerciale

În țara noastră managementul societăților comerciale este reglementat de Legea nr.


31/1990 – Legea societăților.

La înființarea societăților comerciale, Actul constitutiv, conform Art. 8, al. i) va cuprinde:


clauze privind conducerea, administrarea, funcţionarea şi controlul gestiunii societăţii de către
organele statutare, numărul membrilor consiliului de administraţie sau modul de stabilire a
acestui număr;

Conducerea societăților comerciale este încredințată Consiliului de administrație de către


Adunarea Generală a Acționarilor, iar Consiliul de administrație poate delega prerogativele
conducerii societății Directorului General. Însă nu toate atribuțiile pot fi delegate.

14
Curs Evoluția managementului, Bazele managementului, Universitatea Politehnică Timișoara, cap. 1, pp. 9-11
http://www.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/Bazele_Managementului/Evolutia_managementului_cap1.pdf

25
Redăm mai joc câteva articole din Legea 31/1990 care trebuie să se regăsească în Actul
constitutiv al societăților comerciale pe acțiuni:
Art. 70
(1) Administratorii (membrii Consiliului de administrație) pot face toate operaţiunile
cerute pentru aducerea la îndeplinire a obiectului de activitate al societăţii, afară de restricţiile
arătate în actul constitutiv.

(2) Ei sunt obligaţi să ia parte la toate adunările societăţii, la consiliile de administraţie şi


la organele de conducere similare acestora.

ART. 71
(1) Administratorii care au dreptul de a reprezenta societatea nu îl pot transmite decât
dacă această facultate li s-a acordat în mod expres.
(2) În cazul încălcării prevederilor alin. (1), societatea poate pretinde de la cel substituit
beneficiile rezultate din operaţiune.
(3) Administratorul care, fără drept, îşi substituie altă persoană răspunde solidar cu
aceasta pentru eventualele pagube produse societăţii.

ART. 72
Obligaţiile şi răspunderea administratorilor sunt reglementate de dispoziţiile referitoare la
mandat şi de cele special prevăzute în această lege.

ART. 73
(1) Administratorii sunt solidar răspunzători faţă de societate pentru:
a) realitatea vărsămintelor efectuate de asociaţi;
b) existenţa reală a dividendelor plătite;
c) existenţa registrelor cerute de lege şi corecta lor ţinere;
d) exacta îndeplinire a hotărârilor adunărilor generale;
e) stricta îndeplinire a îndatoririlor pe care legea, actul constitutiv le impun.

(2) Acţiunea în răspundere împotriva administratorilor aparţine şi creditorilor societăţii,


care o vor putea exercita numai în caz de deschidere a procedurii reglementate de Legea nr.
64/1995) privind procedura reorganizării judiciare şi a falimentului, republicată.

26
Adunarea Generală a Acționarilor exercită controlul asupra Consiliului de Administrație
prin votul secret la ”numirea sau revocarea membrilor consiliului de administraţie” conform
Art. 130 și prin stabilirea remuneraţiei cuvenite pentru exerciţiul în curs membrilor consiliului
de administraţie, conform Art. 111.

ART. 138^1*)
(1) În cazul în care într-o societate pe acţiuni are loc delegarea atribuţiilor de conducere
către directori, conform art. 143, majoritatea membrilor consiliului de administraţie va fi
formată din administratori neexecutivi.

(2) În înţelesul prezentei legi, membri neexecutivi ai consiliului de administraţie sunt cei
care nu au fost numiţi directori, în conformitate cu art. 143.

ART. 140^2
(1) Consiliul de administraţie poate crea comitete consultative formate din cel puţin
2 membri ai consiliului şi însărcinate cu desfăşurarea de investigaţii şi cu elaborarea de
recomandări pentru consiliu, în domenii precum auditul, remunerarea administratorilor,
directorilor, cenzorilor şi personalului sau nominalizarea de candidaţi pentru diferitele posturi
de conducere. Comitetele vor înainta consiliului, în mod regulat, rapoarte asupra activităţii lor.

ART. 141
(1) Consiliul de administraţie se întruneşte cel puţin o dată la 3 luni.

ART. 142
(1) Consiliul de administraţie este însărcinat cu îndeplinirea tuturor actelor necesare şi
utile pentru realizarea obiectului de activitate al societăţii, cu excepţia celor rezervate de lege
pentru adunarea generală a acţionarilor.
(2) Consiliul de administraţie are următoarele competenţe de bază, care nu pot fi
delegate directorilor:
a) stabilirea direcţiilor principale de activitate şi de dezvoltare ale societăţii;
b) stabilirea politicilor contabile şi a sistemului de control financiar, precum şi
aprobarea planificării financiare;
c) numirea şi revocarea directorilor şi stabilirea remuneraţiei lor;

27
d) supravegherea activităţii directorilor;
e) pregătirea raportului anual, organizarea adunării generale a acţionarilor şi
implementarea hotărârilor acesteia;
f) introducerea cererii pentru deschiderea procedurii insolvenţei societăţii, potrivit
Legii nr. 85/2006) privind procedura insolvenţei.
(3) De asemenea, nu pot fi delegate directorilor atribuţiile primite de către consiliul de
administraţie din partea adunării generale a acţionarilor, în conformitate cu art. 114.

ART. 143*)
(1) Consiliul de administraţie poate delega conducerea societăţii unuia sau mai multor
directori, numind pe unul dintre ei director general.
(2) Directorii pot fi numiţi dintre administratori sau din afara consiliului de
administraţie.
(3) Dacă prin actul constitutiv sau printr-o hotărâre a adunării generale a acţionarilor
se prevede acest lucru, preşedintele consiliului de administraţie al societăţii poate fi numit şi
director general.
(4) În cazul societăţilor pe acţiuni ale căror situaţii financiare anuale fac obiectul unei
obligaţii legale de auditare financiară, delegarea conducerii societăţii în conformitate cu alin.
(1) este obligatorie.
(5) În înţelesul prezentei legi, director al societăţii pe acţiuni este numai acea persoană
căreia i-au fost delegate atribuţii de conducere a societăţii, în conformitate cu alin. (1). Orice
altă persoană, indiferent de denumirea tehnică a postului ocupat în cadrul societăţii, este
exclusă de la aplicarea normelor prezentei legi cu privire la directorii societăţii pe acţiuni.
ART. 143^1
(1) Directorii sunt responsabili cu luarea tuturor măsurilor aferente conducerii
societăţii, în limitele obiectului de activitate al societăţii şi cu respectarea competenţelor
exclusive rezervate de lege sau de actul constitutiv consiliului de administraţie şi adunării
generale a acţionarilor.
(2) Modul de organizare a activităţii directorilor poate fi stabilit prin actul constitutiv
sau prin decizie a consiliului de administraţie.

28
(3) Orice administrator poate solicita directorilor informaţii cu privire la conducerea
operativă a societăţii. Directorii vor informa consiliul de administraţie, în mod regulat şi
cuprinzător, asupra operaţiunilor întreprinse şi asupra celor avute în vedere.
(4) Directorii pot fi revocaţi oricând de către consiliul de administraţie. În cazul în care
revocarea survine fără justă cauză, directorul în cauză este îndreptăţit la plata unor daune-
interese.
ART. 143^2
(4) În cazul în care consiliul de administraţie deleagă directorilor atribuţiile de
conducere a societăţii în conformitate cu art. 143, puterea de a reprezenta societatea aparţine
directorului general. Dispoziţiile alin. (2) - (4) se aplică directorilor în mod corespunzător.
Consiliul de administraţie păstrează însă atribuţia de reprezentare a societăţii în raporturile cu
directorii.
(5) Consiliul de administraţie înregistrează la registrul comerţului numele persoanelor
împuternicite să reprezinte societatea, menţionând dacă ele acţionează împreună sau separat.
Acestea depun la registrul comerţului specimene de semnătură.
ART. 153^19
Consiliul de administraţie va solicita oficiului registrului comerţului înregistrarea
numirii directorilor, precum şi a oricărei schimbări în persoana administratorilor sau
directorilor şi publicarea acestor date în Monitorul Oficial al României, Partea a IV-a. Aceeaşi
obligaţie revine directoratului cu privire la înregistrarea primilor membri ai directoratului şi a
oricărei schimbări în persoana membrilor directoratului.15

15
Legea Nr. 31/1990 din 16 noiembrie 1990 *** Republicată Legea societăţilor, Art.2. text în vigoare la
05.07.2020

29
CAPITOLUL 2 Managementul resurselor umane 

Resursele umane (RU) reprezintă singura resursă din cadrul unei societăți care poate avea
capacitatea de a-şi mări valoarea sa odată cu trecerea timpului, spre deosebire de toate celelalte
resurse a întreprinderii, care se uzează dacă nu fizic, atunci moral.16

2.1. Istoricul Managemenului Resurselor Umane

Pentru înţelegerea cât mai deplină a conţinutului actual al Managementului Resurselor


Umane una din primele necesităţi o reprezintă înţelegerea evoluţiei istorice a acestuia. În acest
sens se poate realiza o periodizare prezentată în literatura de specialitate şi acceptată de
numeroşi specialişti în domeniul Managementului Rresurselor Umane, precum cea care cuprinde
următoarele etape:
• Etapa empirică;
• Etapa bunăstării şi prosperităţii;
• Administrarea personalului;
• Managementul personalului – faza de dezvoltare;
• Managementul personalului – faza matură;
• MRU – prima fază;
• MRU – a doua fază.

 Etapa empirică – îşi are începuturile în cele mai vechi timpuri - până spre
sfârşitul secolului al 19-lea. Se baza pe intuiţie, bunsimţ, tradiţie şi experienţă, iar activităţile de
personal vizau îndeosebi latura tehnico-organizatorică şi numai tangenţial aspectele
manageriale, deoarece succesul era considerat ca un rezultat exclusiv al unor calităţi personale.

 Etapa bunăstării şi prosperităţii – fondatorul F.Taylor, perioada de avânt a


capitalismului, proprietarii se preocupă tot mai mult de îmbunătăţirea condiţiilor de muncă,
precum şi de asigurarea unor facilităţi angajaţilor (cantine, programe medicale).

16
Vancea Smaranda, Managementul Resurselor Umane, Note de curs, Facultatea de Ştiinţe Economice, Secţia
Economia Comerţului, Turismului şi Serviciilor, anul III, Editura „Dimitrie Cantemir” Tirgu Mureş, pag. 6

30
Figura nr. 2.1. Curentul organizării raționale Frederik W. Taylor

 Administrarea personalului – etapa de dezvoltare a funcţiei de personal, care în


timp poate fi localizată în perioada dintre cele două războaie mondiale şi în care apar noi
cerinţe în domeniul resurselor umane datorită creşterii mărimii organizaţiilor şi
complexităţii activităţilor. Dezvoltarea sindicatelor şi a legislaţiei muncii din perioada
anilor 30 a dus la o implicare tot mai mare a organizaţiilor în negocierile colective,
rezolvarea revendicărilor angajaţilor.

Figura nr. 2.2. Curentul administrativ Henri Fayol

31
Figura nr. 2.3. Curentul birocratic Max Weber

Şcoala resurselor umane, reprezentată de Mayo, a accentuat nevoile sociale ale


oamenilor şi importanţa variabilelor de ordin psihologic. S-au intensificat preocupările în ce
priveşte studiul factorilor mediului ambiant, organizarea regimului de muncă şi odihnă,
adoptarea unui stil de conducere participativ. În cadrul întreprinderilor au început să fie
create compartimente de personal, care au reprezentat un progres real pentru dezvoltarea
funcţiei de personal.

Figura nr. 2.4. Mișcarea relațiilor umane Elton Mayo


32
 Managementul personalului – faza de dezvoltare – etapa specifică perioadei
celui de-al doilea război mondial şi a anilor 50, când reconstrucţia postbelică, expansiunea
rapidă a organizaţiilor, schimbările tehnologice şi internaţionalizarea economiei au creat
condiţii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funcţiei de RU. Se mai simţea şi deficit de
forţă de muncă. Toate aceste aspecte au determinat o anumită prioritate acordată problemelor
de recrutare, remunerare, restructurării serviciilor de personal, marcând astfel începuturile
administrării moderne a personalului.

Figura nr. 2.5. Teoria resurselor umane Douglas McGregor

 Managementul personalului – faza matură - specifică anilor 60-70 şi se


caracterizează printr-o abordare mai complexă a problematicii Resurselor Umane, printr-o
implicare mai mare a managerilor de personal în strategia personalului şi în problemele
strategice ale organizaţiei. Se dezvoltă planificarea personalului, iar metodele şi tehnicile de
selecţie, pregătire şi evaluare cunosc un proces continuu de perfecţionare.

33
Figura nr. 2.6. Teoria resurselor umane Abraham Maslow

 Managementul Resurselor Umane – prima fază – este caracteristică perioadei


antreprenoriale a anilor 80 când în universităţile americane apare conceptul de MRU, iar funcţiei
de personal i se conferă acelaşi statut ca şi celorlalte funcţii ale organizaţiei. Preocupările acestei
perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbărilor
organizaţionale şi integrarea strategiilor din domeniul RU în strategia globală a organizaţiei.

Figura nr. 2.7. Teoriile capitalului uman

 Managementul Resurselor Umane – a doua fază - începutul anilor 90 – pe prim


plan se pune necesitatea promovării avantajelor muncii în echipă şi ale climatului organizaţional.
34
Se remarcă importanţa acordată problemelor de motivare şi comunicare, precum şi a unor
concepte relativ noi, ca de exemplu, managementul recompensei, managementul culturii, etc.
Această continuă dezvoltare a Managementului Resurselor Umane a dus la transformarea sa
treptată dintr-un domeniu strict definit şi îngust într-o funcţie strategică. Prin urmare, în această
etapă este relevată contribuţia deosebit de importantă a activităţilor de personal şi a strategiilor şi
politicilor din domeniul Rresurselor Umane la succesul organizaţiei, precum şi importanţa
pregătirii specialiştilor în domeniul respectiv.
Pornind de la realitatea anilor 80, cercetătorul american de origine japoneză, Ouchi, a
expus pentru prima dată conceptul de „cultură de întreprindere”, cunoscut şi sub denumirea de
„teoria Z.”

Figura nr. 2.8. Teoria ”Z” William Ouchi

2.2. Ce este Managementul Resurselor Umane?

Managementul resurselor umane reprezintă totalitatea proceselor formale concepute


pentru gestionarea personalului într-o organizație, cu scopul de a maximiza productivitatea și
angajamentul în rândul angajaților.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii tuturor


angajaţilor în scopul realizării obiectivelor organizaţionale. în acest sens, acţiunile manageriale

35
trebuie să ia în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă, cu caracteristici
specifice.

Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenţa unui sistem


de evaluare a performanţelor, a unui sistem de stimulare şi de recompensare a rezultatelor
angajaţilor. Resursele umane reprezintă acele valori ale firmei, care îndeplinesc criteriile în
virtutea cărora pot fi considerate sursa principală ce asigură competitivitatea acesteia; resursele
umane sunt valoroase, rare şi relativ de neînlocuit.

Potrivit literaturii de specialitate, Managementului Resurselor Umane presupune o


abordare globală, interdisciplinară şi profesională a problematicii personalului din cadrul unei
organizaţii.17

Dezvoltarea teoriei şi practicii în domeniul Managementului Resurselor Umane necesită


cunoaşterea şi înţelegerea cât mai deplină a rolului şi particularităţilor Rresurselor Umane în
cadrul organizaţiei:
• Resursele Umane reprezintă organizaţia. Oamenii reprezintă o resursă comună, resursă
cheie, o resursă vitală de azi şi de mâine a tuturor organizaţiilor, care asigură supravieţuirea,
dezvoltarea şi succesul competitiv al acestora.
• Resursele Umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei
organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. Organizaţiile cheltuiesc sume
importante cu angajaţii lor, iar datorită costurilor antrenate nu numai remunerarea personalului,
ci şi angajarea, menţinerea şi dezvoltarea personalului reprezintă una dintre cele mai evidente
investiţii în resursele umane.

Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supravieţuirea unei
organizaţii sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia.18

Managementul resurselor umane cuprinde următoarele procese:


 recrutare și selecție de personal;
 administrare de personal;

17
Vancea Smaranda, Managementul Resurselor Umane, Note de curs, Facultatea de Ştiinţe Economice, Secţia
Economia Comerţului, Turismului şi Serviciilor, anul III, Editura „Dimitrie Cantemir” Tirgu Mureş, pag. 6
18
Idem, pp. 8-12

36
 dezvoltarea profesională și personală a angajaților pe toată durata angajării;
 gestionarea salarizării, a compensațiilor și a beneficiilor;
 suport în evaluarea angajaților și managementul performanței;
 acțiuni disciplinare;
 acțiuni pentru asigurarea condițiilor corespunzătoare de muncă, a sănătății și
siguranței angajaților;

 relația cu sindicatele și/sau cu reprezentanții salariaților.

Acestea sunt procesele clasice în care departamentul HR este implicat total sau parțial,
însă nu trebuie să neglijăm o tendință tot mai vizibilă în ultimii ani: în unele companii, MRU
poate avea o componentă strategică, ceea ce generează un rol în performanța organizațională.

Astfel, staff-ul HR este parțial responsabil pentru existența unei misiuni, a unor valori și
principii la nivel de organizație și în plus, sunt cei care împărtășesc cu restul angajaților aceste
informații și iau măsuri pentru a asigura un nivel de motivare și angajament în cadrul tuturor
echipelor. Acest tip de MRU poartă și denumirea de Strategic MRU sau SHRM (Strategic
Human Resource Management).

După cum se poate observa, managementul resurselor umane cuprinde o arie extrem de
largă de activități, ceea ce poate face dificilă emiterea unei definiții.19

2.3. Importanța managementului resurselor umane

Enumerăm mai jos cele mai importante funcții ale managementul resurselor umane:
 creșterea productivității și a profitului;
 menținerea calității activității de muncă;
 asigurarea cererii și ofertei de personal;
 dezvoltarea profesională a personalului, în angajați agili, răspunzători, competenți
și adaptabili la schimbare.
 păstrarea angajaților cât mai mult în companie și motivarea lor spre a atinge
obiectivele organizației;
 recunoașterea meritelor și contribuției angajaților;
19
https://leaveboard.com/ro/resurse-umane/totul-despre-managementul-resurselor-umane/

37
 dezvoltarea imaginii companiei.

Din cele prezentate mai sus rezultă că, rolul vital al managementului resurselor umane se
raportează la menținerea unei echipe cu oameni de calitate în companie, pe perioada îndelungată,
iar acest rol se realizează prin nenumărate procese, cele mai importante fiind enumerate mai sus.

Departamentul de resurse umane reprezintă baza oricărei companii, indiferent de


mărimea acesteia, de profilul sau de industria în care activează.

Sarcinile Departamentului HR pot fi grupate în 3 categorii:


 Sarcini sau responsabilități administrative - acestea se referă la păstrarea
documentelor, dosarelor de personal, administrarea proceselor de angajare,
întocmirea pontajelor, salarizare, compensare și beneficii, eforturi de menținere a
legalității tuturor activităților în cadrul departamentului, eliberarea de documente
la solicitările angajaților etc.
 Sarcini sau responsabilități operaționale - fac parte din rolul funcțional de
management al resurselor umane, precum recrutare și selecție, integrarea noilor
angajați, instruiri si traininguri, managementul performanței etc.
 Sarcini sau responsabilități strategice - sunt acele sarcini referitoare la legătura
între staff și manageri, misiunea organizației și îmbunătățirea nivelului de
motivare a angajaților.

Se pune tot mai mult accent pe acest rol strategic al specialiștilor HR, în sensul că
acestora li se cere o tot mai mare implicare în această direcție.
Se implică:
 la dezvoltarea de politici care să permită inovarea, flexibilitatea și să genereze
avantaje competitive;
 la dezvoltarea culturii organizaționale;
 la îmbunătățirea performanței business-ului, în general.

În ceea ce privește această ultimă componentă strategică, statisticile vorbesc de la sine.


Un studiu realizat de Valoria Business Solutions, în colaborare cu Business Mark în 2018 a
dezvăluit următoarele:

38
-în anul 2018, cea mai importantă provocare strategică din HR - 79% dintre companiile
participante la studiu - a fost menținerea unui nivel ridicat de implicare (engagement) a
angajaților companiei.
-departamentele HR au considerat în proporție de 59% că o practică eficientă de atragere
și retenție a celor mai buni angajați este crearea unei culturi organizaționale bazată pe încredere,
comunicare deschisă și echitate în luarea deciziilor.
-la nivelul practicilor de HR, pe primul loc între cele mai mari provocări în anul 2018 a
fost găsirea de angajați cu competențe din ce în ce mai specializate (68%), la egalitate cu retenția
angajaților, în general, în vreme ce pe locul 2 s-a aflat alinierea practicilor de HR cu
managementul organizației și cu strategia de afaceri (42%).20

Aceste informații sunt confirmate și de studiul efectuat de Deloitte din 2019, ”Leading
the social enterprise: Reinvent with human focus” din care aflăm că cea mai mare provocare
pentru staff-ul HR este găsirea de angajați calificați și experimentați (61%), în vreme ce pe
ultimul loc se află crearea unei oferte de job tentantă (25%).21

2.4. Diferența dintre managementul personalului și managementul resurselor umane

Principala diferență între managementul personalului și managementul resurselor umane


constă în sfera și orientarea acestora. În timp ce domeniul de aplicare al managementului
personalului este limitat și are o abordare inversată, în care lucrătorii sunt priviți ca un
instrument. Aici comportamentul muncitorului poate fi manipulat conform competențelor de
bază ale organizației și poate fi înlocuit atunci când sunt uzate.
Pe de altă parte, managementul resurselor umane are un domeniu de aplicare mai larg și
consideră angajații drept atuul organizației. Promovează reciprocitatea în ceea ce privește
obiectivele, responsabilitatea, recompensa etc., care vor ajuta la îmbunătățirea performanței
economice și a nivelului ridicat de dezvoltare a resurselor umane.

20
Tot Ce Trebuie Să Știi Despre Managementul Resurselor Umane https://leaveboard.com/ro/resurse-
umane/totul-despre-managementul-resurselor-umane/
21
Leading the social entreprise: Reinvent with the human focus, 2019, Deloitte Global Human Capital Trend
disponibil la: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ro/Documents/HC_Trends_2019_C_TT-FFF-
06291_ro_2019_General_Document_en.pdf

39
În primele secole, când Managementul Resurselor Umane (MRU) nu era predominant,
atunci personalul și salarizarea angajaților erau realizate de către Managementul Personalului
(MP). 
Este cunoscut popular ca Managementul Personalului Tradițional. Managementul
Resurselor Umane a apărut ca o extensie asupra managementului tradițional al personalului. În
continuare, vom face lumină asupra semnificației și diferențelor dintre managementul
personalului și managementul resurselor umane:
Următoarele sunt diferențele majore dintre managementul personalului și managementul
resurselor umane:
1. Partea de management care se ocupă cu forța de muncă din cadrul întreprinderii
este cunoscută sub numele de Managementul personalului. Ramura managementului, care se
concentrează pe cea mai bună utilizare posibilă a forței de muncă a întreprinderii este cunoscută
sub numele de Managementul resurselor umane.
2. Managementul personalului tratează lucrătorii ca instrumente sau utilaje, în timp
ce managementul resurselor umane îl tratează ca pe un activ important al organizației.
3. Managementul resurselor umane este versiunea avansată a Managementului
personalului.
4. Luarea deciziilor este lentă în managementul personalului, dar același lucru este
relativ rapid în managementul resurselor umane.
5. În Managementul personalului există o distribuție parțială a inițiativelor. Cu toate
acestea, distribuția integrată a inițiativelor există în Managementul Resurselor Umane.
6. În Managementul personalului, baza proiectării posturilor este împărțirea muncii
în timp ce, în cazul managementului resurselor umane, angajații sunt împărțiți în grupuri sau
echipe pentru îndeplinirea oricărei sarcini.
7. În MP, negocierile se bazează pe negocieri colective cu liderul sindical. În
schimb, în MRU, nu este nevoie de negocieri colective, deoarece există contracte individuale cu
fiecare angajat.
8. În MP, plata se bazează pe evaluarea postului. Spre deosebire de HRM, unde baza
plății este evaluarea performanței.
9. Gestionarea personalului se concentrează în principal pe activități obișnuite, cum
ar fi angajarea, remunerarea, instruirea și armonia. Dimpotrivă, managementul resurselor umane

40
se concentrează pe tratarea angajaților ca active evaluate, care urmează să fie evaluate, utilizate
și conservate.
Definiția Managementului Personalului
Managementul personalului este o parte a managementului care se ocupă cu recrutarea,
angajarea, personalul, dezvoltarea și compensarea forței de muncă și relația lor cu organizația
pentru a atinge obiectivele organizaționale. 
Funcțiile principale ale managementului personalului sunt împărțite în două categorii:
 Funcții operative: activitățile care se referă la achiziții, dezvoltare, compensare,
evaluarea postului, bunăstarea angajaților, utilizare, întreținere și negociere colectivă.
 Funcția managerială: planificarea, organizarea, direcționarea, motivarea, controlul
și coordonarea sunt activitățile manageriale de bază efectuate de managementul personalului.
Din ultimele două decenii, pe măsură ce a avut loc dezvoltarea tehnologiei, iar oamenii
sunt înlocuiți cu mașini. În mod similar, această ramură a managementului a fost, de asemenea,
înlocuită de managementul resurselor umane.

Definiția managementului resurselor umane


Managementul resurselor umane este acea ramură specializată și organizată a
managementului, care se ocupă cu achiziționarea, întreținerea, dezvoltarea, utilizarea și
coordonarea oamenilor de la locul de muncă, în așa fel încât să ofere tot ce este mai bun
întreprinderii. Se referă la o funcție sistematică de planificare a nevoilor și cerințelor de resurse
umane, selecție, instruire, compensare și evaluare a performanței, pentru a satisface aceste
cerințe.
Funcțiile MRU
Managementul resurselor umane este un proces continuu de asigurare a disponibilității
forței de muncă eligibile și dispuse, adică plasarea omului potrivit la locul de muncă potrivit. Pe
scurt, este o artă de a folosi resursele umane ale unei organizații, în cel mai eficient și mai
eficient mod. MRU acoperă un spectru larg de activități care include:
 Ocuparea forței de muncă
 Recrutare si selectie
 Pregătire și dezvoltare
 Servicii pentru angajați

41
 Remunerare și salarizare
 Relațiilor industriale
 Sănătate și siguranță
 Educaţie
 Condiții de lucru
 Apreciere și evaluare22

2.5. Obiectivele privind resursele umane

Obiectivele trebuie să fie SMART. SMART este un acronim al caracteristicilor


considerate esențiale în formularea obiectivelor și anume: specifice, măsurabile, accesibile,
relevante și încadrate în timp.

Figura nr. 29. Acroninul SMART


Obiectivul principal al MRU este asigurarea disponibilității forței de muncă competente
și dispuse pentru organizație, precum și satisfacerea nevoilor, aspirațiilor, valorilor și demnității
indivizilor/angajaților și având preocuparea cuvenită pentru problemele socio-economice ale
comunității și ale țării.
Obiectivele MRU sunt clasificate în general în patru categorii.
(1) Obiective sociale:
MRU este responsabil social pentru nevoile, cerințele și provocările societății. Toate
resursele trebuie utilizate în beneficiul și în interesul societății. MRU ar trebui să respecte
22
Sampras Aline, (17.05.2019), Difference Between Personnel Management and Human Resource Management
disponibil la https://www.hrmexam.com/2019/05/17/difference-between-personnel-management-and-human-
resource-management/ acceasat pe 23.05.2021

42
regulile și legile sau restricțiile legale impuse de societate. Trebuie să dezvolte și să mențină
relații sănătoase între sindicat și conducere.
(2) Obiective organizaționale:
Acesta constă în recunoașterea rolului și importanței MRU pentru a aduce eficiența
organizațională. MRU trebuie să pregătească planificarea resurselor umane, să recruteze, să
selecteze, să plaseze, să introducă, să instruiască și să dezvolte resursele umane, să organizeze
evaluarea performanței și să atingă obiectivele organizaționale cum ar fi câștigul profitului,
creșterea și extinderea, supraviețuirea, diversificarea etc.
(3) Obiective funcționale:
Acesta constă în menținerea contribuției departamentului la un nivel adecvat nevoilor
organizației. Funcțiile departamentale sunt îndeplinite de resursele umane. Pentru a vedea
funcțiile sunt efectuate în timp sau nu.
(4) Obiective personale:
Acesta constă în asistarea angajaților în atingerea obiectivelor lor personale, cum ar fi
salarii și salarii mai mari, satisfacție la locul de muncă, condiții mai bune de muncă, ore de lucru
standard, promovare, motivație, facilități sociale, securitate socială etc. Aceste obiective ale
angajaților trebuie îndeplinite dacă lucrătorii trebuie menținuți, reținuți și motivați. În caz
contrar, angajații pot părăsi organizația și se pot alătura unei alte organizații.
Obiectivele generale ale MRU sunt următoarele:
(1) Pentru a atinge obiectivele organizaționale prin utilizarea adecvată a resurselor
umane.
(2) Să dezvolte și să mențină relații de muncă sănătoase între toți angajații și să adopte o
structură de organizare solidă și de dorit.
(3) Să integreze obiectivele individuale și de grup în cadrul unei organizații.
(4) Să creeze oportunități și facilități pentru dezvoltarea individuală sau de grup în funcție
de creșterea și dezvoltarea organizației.
(5) Pentru a identifica și satisface nevoile individuale și de grup, cum ar fi salarii și salarii
echitabile, stimulente, facilități sociale, securitate socială, prestigiu, recunoaștere, securitate,
statut etc.
(6) Pentru a motiva angajații și a-și menține moralul ridicat.
(7) Să dezvolte și să mențină relații sănătoase între conducere și angajați.

43
(8) Dezvoltarea continuă a activelor umane prin programele de formare și dezvoltare .
(9) Să contribuie la minimizarea relelor socio-economice, cum ar fi problemele
șomajului, la distribuirea egală a veniturilor și a bogăției.
(10) Pentru a oferi angajaților posibilitatea de a participa la management.
(11) Să ofere o conducere dezirabilă și să conducă grupurile de lucru.
(12) Să asigure angajaților condiții de muncă igienice sănătoase.
(13) Menținerea forței de muncă prin menținerea stabilității ocupării forței de muncă.
Domeniul de aplicare al MRU este mai larg în comparație cu managementul personalului.
De la aderarea la organizație până la pensionare, toate activitățile unui lucrător acoperă în cadrul
MRU. Un număr mare de activități includ planificarea resurselor umane, recrutarea, selecția,
plasarea, inducerea, formarea și dezvoltarea, promovarea, transferul, evaluarea postului,
evaluarea meritelor, compensarea, motivația, comunicarea, bunăstarea, securitatea socială,
securitatea și sănătatea, condițiile de muncă ore relații industriale și așa mai departe.23

2.6. Rolurile echipelor în dezvoltarea organizațională

Rolul principal al unei echipe este acela de a combina resurse, competențe, abilități
pentru a atinge obiectivele organizaționale. Presupunerea care stă la baza unei echipe care
funcționează bine este una de sinergie, care înseamnă că rezultatul unei echipe va fi mai mare
decât suma contribuțiilor membrilor echipei la un loc. Ca rezultat, echipele sunt de obicei grupuri
de angajați foarte concentrate, cu rolul de a realiza sarcini specifice pentru a sprijini succesul
organizațional.
Echipele sunt constituite într-o organizație pe domenii de activitate, din acest punct de
vedere întâlnim:
-echipa managerială, care în general este formată din managerul general, managerul
economic, managerul comercial și managerul tehnic, în funcție de obiectul principal de
activitate;
-echipa resurse umane;
-echipa economico-financiară:
-echipa de vânzări;
-echipa de achiziții;
-echipe de marketing;

23
Sukmaya S. Objectives of HRM, disponibil la: https://www.economicsdiscussion.net/human-resource-
management/objectives-of-hrm/32222 accesat pe 29.05.2021

44
-echipa juridică;
-echipa de auditori;
-echipa de proiectanți;
-echipe de programatori;
-echipe de testeri;
-echipele operaționale;
-echipele de producție etc
Echipele au devenit un factor esențial al mediului organizațional. O echipă atent
selecționată se alătură persoanelor bine informate într-un cadru de grup pentru a îndeplini o
sarcină importantă. Indivizii sunt selectați pentru cunoștințele lor despre produs, precum și
abilitățile, raționamentul și abilitățile de conducere. Membrii echipei aduc o viziune diversă
grupului care promovează o mai mare acuratețe, adaptabilitate și dezvoltare a rezoluției.
Evoluția rapidă a tehnologiei și a reglementărilor impune organizațiilor să rămână actuale
și proactive pentru a menține un avantaj competitiv. Organizațiile trebuie să fie capabile să se
adapteze la schimbare, menținând în același timp, dacă nu depășind, productivitatea și calitatea.
Echipa asistă organizația în gestionarea schimbării sale, introducând în același timp idei
inovatoare. Echipele organizatorice comune includ echipe de gestionare a schimbărilor și echipe
de asigurare a calității. Membrii echipei lucrează separat și împreună pentru a obține succes în
sarcinile lor, care servesc la promovarea bunăstării generale și a succesului organizației în
ansamblu.
Echipele organizatorice implementează adesea multiple strategii simultan. De exemplu,
echipa de asigurare a calității poate fi responsabilă pentru testarea sau monitorizarea produsului,
precum și pentru identificarea și implementarea modificărilor, instruirea personalului și
monitorizarea adaptabilității personalului. Împreună cu acțiunile directe, echipele sunt deseori
responsabile pentru actualizarea directorilor cu privire la evoluția strategiei și furnizarea de
recomandări și rezoluții. Directorii folosesc aceste informații pentru a actualiza, diversifica și
implementa strategii pentru a promova avantajul competitiv al organizației.
Echipa devine o entitate din cadrul organizației care se specializează în zona atribuită.
Cunoștințele specializate oferă echipei responsabilitatea de a conduce organizația spre succes în
zona definită. Aceste echipe servesc ca susținători, pionieri și profesori în cadrul organizației.
Membrii echipei devin lideri în cadrul specialității lor și sunt adesea abordați de membrii
personalului pentru sfaturi și îndrumare.
Echipele sunt din ce în ce mai comune și relevante dintr-o perspectivă organizațională,
deoarece globalizarea și tehnologia continuă să extindă sfera și strategia organizațională. În
organizații, echipele pot fi construite atât pe verticală (niveluri diferite de management), cât și pe

45
orizontală (între domenii funcționale). Pentru a menține sinergia între angajați și a organiza
resursele, echipele sunt din ce în ce mai frecvente în industrii și tipuri organizaționale.
Unele organizații au nevoie de echipe multi-funcționale puternice care să permită
diverselor competențe funcționale să se alinieze obiectivelor comune. Acest lucru este deosebit
de frecvent la companiile de producție, unde o serie de domenii specifice sunt combinate pentru
a produce produse și / sau servicii complexe.
Când luăm în considerare rolul unei echipe, este important să înțelegem diferitele procese
pe care echipele le vor desfășura în timp. La înființarea unei echipe (sau la redirecționarea
eforturilor unei echipe), se desfășoară un proces de tranziție. Odată ce echipa și-a stabilit
obiective strategice, poate începe să progreseze către îndeplinirea operațională a acestor
obiective. Procesul final al echipei este unul de eficiență interpersonală sau de rafinare a
dinamicii echipei pentru eficiență și succes.
Aceste procese sunt enumerate mai jos:
Proces tranzitoriu
 Analiza misiunii
 Specificarea obiectivului
 Formularea strategiei
Procesul de acțiune
 Monitorizarea progresului către obiective
 Monitorizarea sistemelor
 Monitorizarea echipei și comportamentul de rezervă
 Coordonare
Proces interpersonal
 Managementul conflictelor
 Motivație și consolidarea încrederii
 Managementul afectivității.24
Rolul pe care îl joacă echipele în schimbarea organizațională este adesea trecut cu
vederea în literatura de specialitate. Acest lucru poate părea în contradicție cu numeroasele
programe de schimbare organizațională care:
(a) se bazează foarte mult pe echipe și pe lucrul în echipă (Whitehead, 2001);
(b) urmăresc îmbunătățirea formelor de lucru în echipă în cadrul organizației (Sullivan,
Sullivan și Buffton, 2001 );
(c) afectează considerabil funcționarea echipelor (Sanner, 2017 ).25

https://courses.lumenlearning.com/boundless-management/chapter/defining-teams-and-teamwork/
24

25
Rune Todnem, Ben Kuipers, Stephen Procter, Understanding Teams in Order to Understand Organizational
Change: The OTIC Model of Organizational Change, Published online: 28 Feb 2018,

46
2.7. Necesarul minim de documente din cadrul Departamentului Resurse Umane

În cadrul Departamentului Resurse Umane trebuie să existe cel puțin următoarele


documente:

a) Documente întocmite la nivel de societate:


-Regulamentul de organizare și funcționare;
-Regulamentul intern;
-Contractul colectiv de muncă;
-Deciziile Directorului General privind: numirea comisiilor de recrutare și selecție,
decizii de încetare a contractelor individuale de muncă etc;
-Documentele comisiilor de recrutare și selecție;
-Planificarea concediilor de odihnă;
-Pontaje;
-State de plată;
-Liste cu acordarea tichetelor de masă;
-Liste cu acordarea tichetelor cadou;
-Organigrama;
-Statul de funcții,
-Planul anual de instruire;

-Lista autorizațiilor necesare pentru personal, etc

b) Documente întocmite la nivelul Departamentului Resurse Umane:


-procedura de sistem: Managementul resurselor umane
-proceduri de lucru (recrutare, promovare, concediere etc)

-instrucțiuni de lucru.

c) Documente de evidență a personalului:


-dosarele de personal;
-note de lichidare;

https://doi.org/10.1080/14697017.2018.1433742

47
-fișe de aptitudini și medicina muncii;
-autorizații și certificate necesare desfășurării activității personalului;

-fișe de instruire pe linie SSM, AII, ISU;

d) Documente transmise sau primite către/de la ITM, AJOFM, Casa de Sănătate, Casa
de Pensii, Agenția Județeană de Servicii Sociale

e) Duplicate ale documentelor eliberate la cererea angajaților etc.

48
CAPITOLUL 3 Studiu de caz: Societatea Aquavas SA

3.1. Istoricul și descrierea societății

Societatea Aquavas SA este operatorul județean pentru servicii publice de alimentare cu


apă și de canalizare al Județului Vaslui.

A fost înființată pe data de 25.09.2005 de către ARITIE-Asociația de dezvoltare


intercomunitară a Județului Vaslui formată la acea dată din UAT Județul Vaslui, UAT
Municipiul Vaslui, UAT Municipiul Bârlad, UAT Municipiul Huși, UAT Orașul Negrești, cu
scopul de a presta serviciile publice de alimentare cu apă și de canalizare în cadrul Județului
Vaslui și de a gestiona investițiile din fondurile europene pentru modernizarea sistemului de
alimentare cu apă și a sistemului de canalizare din Județul Vaslui.

Codul reprezentând obiectul principal de activitate este: CAEN 3600 Captarea, tratarea si
distributia apei, iar obiectul de activitate al societății cuprinde și alte activități printre care și
CAEN 3700 Colectarea si epurarea apelor uzate și alte activități conexe celor de mai sus.

Societatea este organizată ca societate pe acțiuni, având un sediu central în Municipiul


Vaslui în cadrul căruia se află și unitatea de implementare proiecte (UIP), iar în teritoriu are
sucursale și agenții.

Societatea Aquavas SA are ca acționar majoritar UAT Județul Vaslui.

Și-a început activitatea pe data de 01.03.2007, când au fost angajați: directorul general,
directorul economic, responsabilul de resurse umane și consilierul juridic pentru pregătirea
Contractului de concesiune (numit ulterior contract de delegare) și pregătirea preluării activității
și a personalului de la vechii operatori.

Preluarea activității serviciilor publice de alimentare cu apă și de canalizare s-a realizat


începînd cu data 01.01.2008 în Municipiul Vaslui, Municipiul Bârlad și Orașul Negrești, prin
înființarea a trei sucursale, cîte una în fiecare in localitățile de mai sus. Activitatea a fost preluată

49
de la vechii operatori: Goscom SA Vaslui, RAGCL Bârlad și Serviciul de Utilități Publice din
cadrul Primăriei Negrești, a fost preluat doar activul (fără datorii).

Personalul a fost preluat în cea mai mare parte, în conformitate cu negocierile dintre
acționarii societății, deoarece vechii operatori aveau un personal excedent, peste puterea lor
financiară, care a condus la acumularea de datorii mari la stat (contribuții, dobânzi și penalizări),
iar preluarea integrală a personalului ar fi condus la perpetuarea situației și la falimentul noii
societăți, iar o condiție pentru accesarea fondurilor europene este ca societatea să fie profitabilă.

Pentru ca activitatea să fie profitabilă, activitatea economico-financiară este monitorizată


pe centre de cost, iar pentru completarea fondului de salarii a fost prevăzut în Contractul de
delegare a serviciilor atribuirea prin încredințare directă a lucrărilor de investiții în infrastructura
sistemelor de alimentare cu apă și de canalizare.

Societatea Aquavas SA are numărul de înregistrare la Oficiul Registrului Comerțului


J37/682/2005 și CIF RO17986823.

Pe data de 01.02.2011 a fost preluată activitatea în Orașul Murgeni, înființându-se


Agenția Murgeni în cadrul Sucursalei Bârlad.

Tot de la 01.02.2011 Sucursala Negrești a devenit Agenția Negrești în cadrul Sucursalei


Vaslui, avînd în vedere pregătirea preluării activității în Municipiul Huși de la data de
01.03.2011 prin înființarea unei sucursale mai mari decât fosta Sucursala Negrești.

În continuare au fost preluate sisteme de alimentare și de canalizare din zona rurală care
au fost finalizate de către primării.

Din anul 2013 a început implementarea proiectelor din fonduri europene pentru
renovarea stațiilor de tratare a apei potabile și a stațiilor de epurare din Municipiile Vaslui,
Bârlad și Huși și Orașul Negrești, precum și a infrastructurii rețelelor de alimentare cu apă și de
canalizare în localitățile menționate mai sus.

În prezent se așteaptă aprobarea proiectului pentru investiții din cadrul POIM pentru zona
rurală a Județului Vaslui.

50
Organigrama actualizată a Societății Aquavas SA este prezentată în figura 3.1. de mai
jos:

51
Figura nr. 3.1. Organigrama Societății Aquavas SA26

26
https://www.aquavaslui.ro/
3.2 Recrutarea și selecția la nivelul societății

Societatea Aquavas SA are 673 de posturi, conform organigramei din figura 3.1., care
corespund la peste 70 de COR (codul ocupațiilor din România).

Având în vedere multitudinea și diversitatea de posturi din cadrul Societății Aquavas SA,
în vederea gestionării resurselor umane există o evidență care se actualizează în permanență
privind:
 -pensionările la limită de vârstă
 -CV-urile posibililor candidați
 -planul de carieră
 -headhunting-ul

Cu toate acestea apar situații surpriză datorită:


 -pensionării anticipate sau parțial anticipată
 -pensionării de invaliditate
 -”plecarea la mai bine” în domeniul bugetar sau în domeniul construcțiilor
unde salariile sunt mai atractive.

Recrutarea și selecția resurselor umane are loc în limita locurilor de muncă vacante
conform organigramei și statului de funcții aprobate de către Consiliul de Administrație.

Procesul de recrutare și selecție se realizează conform Procedurii de recrutare și selecție,


menționând că Societatea Aquavas are Sistem de Management Integrat certificat de către TÜV și
are peste peste 200 de proceduri de sistem, proceduri de lucru și instrucțiuni de lucru, la nivel de
societate din care 8 proceduri și instrucțiuni de lucru sunt pe domeniul resurse umane.

Procesul de recrutare cuprinde două surse:


-sursa internă (dintre salariații societății, în special pentru posturile de conducere, pentru
că sunt deja cunoscuți și verificați);
-sursa externă (candidați din afara societății).

Recutarea externă se realizează prin:


-publicare la AJOFM în termenul legal
-publicare pe site-ul societății
-publicare în ziare locale
-CV-urile primite și care constituie o bază de date importantă
-recomandări ale salariaților și colaboratorilor societății.

Selecția candidaților cuprinde două etape:


-selecția dosarelor candidaților
-selecția propriu-zisă a candidaților, care se realizează printr-o probă scrisă și una din
următoarele două probe: interviu sau probă practică, în funcție de postul vacant și de hotărârea
membrilor Comisiei de recrutare și selecție.
Pentru muncitori, de regulă a doua probă este proba practică, iar pentru posturi de
conducere și TESA interviu.

Condiția de calificare pentru a doua probă este obținerea mediei de minim 7(șapte) la
proba scrisă, iar pentru a fi declarat admis trebuie să aibă media generală minim 7(șapte) și să se
situieze în clasament în limita locurilor vacante scoase la concurs.

Comisia de recrutare și selecție este numită pin decizie scrisă de către Directorul General,
având, de regulă un președinte, doi membri și un secretar. Ca președinte este Directorul Tehnic,
Directorul Economic sau Directorul de Sucursală, unul din membri este conducătorul locului de
muncă vacant, al doilea membru al comisiei poate fi responsabilul SSM sau un reprezentant al
sindicatului, iar ca secretar al comisiei este numit Șeful Serviciului de Resurse Umane sau unul
dintre Șefii Biroului Resurse Umane. În condițiile pandemiei pentru a evita deplasarea din
teritoriu la Sediul Central, comisia de recrutare și selecție este numită în totalitate de la sucursala
la care se află locurile vacante, iar participarea Șefului de Resurse Umane de la Sediul Central
are loc opțional și atunci doar online.

Dosarele candidaților trebuie să cuprindă:


 -copii după documentele de identitate
 -copii după documentele de calificare
 -CV-ul și scrisoarea de intenție (ultima opțional)
 -recomandări de la vechiul loc de muncă sau de la cadre universitare (opțional)
 -adeverința medicală emisă de medicul de familie.

54
Dosarele candidaților sunt verificate în ziua precedentă concursului, când, în funcție de
numărul candidaților sunt stabilite orele la care vor avea concursurile care sunt anunțate
candidaților cu precizarea rezultatului selecției dosarelor.

Comisia de recrutare și selecție este numită de către Directorul General în ziua când se
transmite Situația locurilor de muncă vacante la AJOFM și are ca atribuții: stabilirea bibliografiei
și subiectelor, selecția dosarelor candidaților, supravegherea candidaților, corectarea și notarea
lucrărilor candidaților, precum și întocmirea proceselor verbale de selecție și anunțarea
candidaților admiși.

3.3. Recrutarea și selecția pentru posturile de instalator apă canal, lăcătuș


mecanic si electromecanic pompe în cadrul Societății Aquavas SA

Rectutarea și selecția unui instalator apă-canal, a unui lăcătuș mecanic și a unui


electromecanic pompe apă canal s-a desfășurat în conformitate cu Procedura de lucru PL-PS-10-
01 Recrutarea, selecția, integrarea, promovarea, retrogradarea și reducerea personalului.

Au fost urmați pașii următori:


1. În baza solicitării Conducerii Sucursalei Vaslui de a angaja pentru ocuparea a 3 posturi
vacante în organigrama sucursalei (un instalator apă-canal, un lăcătuș mecanic și un
electromecanic pompe apă canal). Vacantarea s-a realizat prin pensionarea titularilor
posturilor.
2. Directorul General a aprobat solicitarea și a repartizat-o Șefului Serviciului Resurse Umane
pentru a începe procedura de recrutare și selecție pentru ocuparea celor 3 posturi vacante.
3. Șeful Serviciului Resurse Umane a completat Situația locurilor de muncă vacante (Anexa 1)
care a fost semnată de factorii în drept, înregistrată, scanată și transmisă la AJOFM Vaslui, a
fost înregistrată la AJOFM Vaslui și retransmisă la Aquavas SA. AJOFM a publicat oferta pe
site-ul instituției și la intrarea în sediu.
4. A urmat publicarea posturilor vacante și pe site-ul societății și în cel mai citit ziar local
Vremea Nouă.
5. Au fost emise deciziile de numire a comisiilor de recrutare și selecție a candidaților de către
Directorul General (Deciziile 206 și 207).

55
6. Comisiile de recrutare și selecție, numite prin deciziile de mai sus au stabilit bibliografia și
probele pentru recrutare și selecția candidaților.
7. În urma publicării anunțului de recrutare și selecție s-au înscris până în preziua concursului
(când a avut loc selecția dosarelor candidaților) candidați pentru ocuparea posturilor vacante,
după cum urmează: pentru postul de electromecanic pompe 4 candidați, iar pentru posturile
de instalator apă-canal și lăcătuș mecanic câte unul. La depunerea dosarului complet, fiecare
candidat a primit bibliografia pentru postul respectiv.
8. Pe data de 10.12.2020 au avut loc probele scrise, la ore diferite (ora 9:00 și ora 11:00), având
în vedere perioada de pandemie și apoi proba practică, doar cu candidații care s-au calificat
pentru această probă.
9. După corectarea lucrărilor scrise și efectuarea probei practice cu candidații calificați au fost
întocmite procesele verbale de recrutare și selecție prin care au fost desemnați candidații
admiși.
10. Pe baza proceselor verbale de recrutare și selecție aprobate de către Directorul General, Șeful
Serviciului Resurse Umane a întocmit Comunicarea privind ocuparea posturilor de muncă
vacante care după ce a fost semnată de cei în drept și înregistrată a fost transmisă la AJOFM
Vaslui, unde a fost înregistrată și retransmisă Societății Aquavas SA.
11. Întocmirea Înștiințării privind încadrarea în muncă pentru candidatul care a ocupat postul de
electromecanic pompe, în vederea obținerii Dispoziției de repartizare, având în vedere că era
șomer.
12. Procesul de recrutare și selecție pentru cele trei posturi vacante a fost încheiat, a urmat
încheierea contractelor individuale de muncă, semnarea acestora și publicarea în REVISAL
și transmiterea în REGES.

3.3.1. Recrutarea și selecția pentru postul de instalator apă - canal

Postul de instalator apă-canal a devenit vacant în urma pensionării angajatului. În ultimii


ani este criză mare pe piața forței de muncă din România în ceea ce privește specialiștii cu studii
medii, din următoarele două motive:
 Școlile profesionale nu mai pregătesc astfel de specialiști
 Migrarea specialiștilor cu studii medii în occident.

56
Din acest motiv Aquavas SA a angajat și personal necalificat pe care l-a calificat prin
cursuri de calificare certificate de ANC (au fost calificați 18 instalatori apă-canal), însă în
condiții de pandemie este foarte dificil de organizat astfel de cursuri.

Pentru postul de instalator apă-canal s-au interesat, doar 3 potențiali candidați din care
unul a depus dosarul de participare la concurs.

Comisia de recrutare și selecție a hotărât ca recrutarea și selecția candidaților să se


desfășoare în două etape:
 -proba scrisă
 -proba practică

Proba scrisă a constat din subiecte selectate din bibliografie, iar condiția pentru a se
califica pentru proba practică a fost obținerea mediei de minim 7(șapte).

Subiectele pentru proba scrisă au fost următoarele:


1. Tipuri de conducte folosite în instalațiile sanitare.
2. Îmbinarea conductelor la instalațiile de apă și canalizare
3. Enumerați părtile componente ale unui hidrant interior pentru clădiri și componentele
auxiliare.
4. Enumerati părțile componente ale unei instalații de ridicare a presiunii apei tip hidrofor
5. NTSM la procesele de montare și reparații conducte în subsoluri, tunele, cămine de apă.
Iar notele membrilor comisiei au fost următoarele:

Tabelul nr. 3.1. Notele obținute de candidat la lucrarea scrisă


7 8 7
8 8 8
8 9 8
9 9 8
9 9 8
8.2

57
Având în vedere că media la proba scrisă este mai mare de 7(șapte), candidatul s-a
calificat pentru proba practică, ce a constat în remedierea unei avarii apărute la instalația de
alimentare cu apă, la care candidatul a obținut media 9(nouă).

În urma celor două probe, candidatul a fost admis, iar situația este prezentată în tabelul de
mai jos:

Tabelul nr. 3.2. Rezultatele concursului pentru instalator apă-canal


NUMELE ŞI PRENUMELE Proba Proba Media
ADMIS / RESPINS
CANDIDATULUI scrisa practică generala
8,2 9,00 8,60 ADMIS

3.3.2. Recrutarea și selecția pentru postul de lăcătuș mecanic

Postul de lăcătuș mecanic a devenit vacant în urma pensionării angajatului.

Pentru postul de lăcătuș mecanic s-au interesat, doar 5 potențiali candidați însă doar unul
a depus dosarul de participare la concurs.

Comisia de recrutare și selecție a hotărât ca recrutarea și selecția candidaților să se


desfășoare în două etape:
 -proba scrisă
 -proba practică

Proba scrisă a constat din subiecte selectate din bibliografie, iar condiția pentru a se
califica pentru proba practică a fost obținerea mediei de minim 7(șapte).

Subiectele pentru proba scrisă au fost următoarele:


1. Ce este conducta pentru instalații și care sunt cerințele pe care trebuie să le
îndeplinească aceasta?
2. Care sunt proprietățile conductelor pentru instalații ?
3. Ce reprezinta diametrul nominal şi presiunea nominală?
4. Care este modul de funcţionare, întreţinere şi reparare a instalaţiilor de distribuţie a
apei?
5. Care sunt măsurile de prim ajutor în cazul unor fracturi?

58
Iar notele membrilor comisiei au fost următoarele:

Tabelul nr. 3.3. Notele obținute de candidat la lucrarea scrisă


9 9 9
8 8 9
9 8 8
8 7 7
6 6 7
7.87

Având în vedere că media la proba scrisă este mai mare de 7(șapte), candidatul s-a
calificat pentru proba practică, ce a constat în îmbinarea a două conducte prin mufare și montare
de coliere la instalația de alimentare cu apă, la care candidatul a obținut media 9(nouă).

În urma celor două probe, candidatul a fost admis, iar situația este prezentată în tabelul de
mai jos:
Tabelul nr. 3.4. Rezultatele concursului pentru lăcătuș mecanic
NUMELE ŞI PRENUMELE Proba Proba Media
ADMIS / RESPINS
CANDIDATULUI scrisa interviu Generala
7,87 9,00 8,44 ADMIS

3.3.3. Recrutarea și selecția pentru postul de electromecanic pompe

Postul de electromecanic pompe a devenit vacant în urma pensionării angajatului la


sfârșitul lunii septembrie. Acest post a mai fost publicat ca vacant la începutul lunii octombrie,
concursul a avut loc pe 14.10.2020. La concurs s-au prezentat 2 candidați care nu au îndeplinit
condițiile de admitere la proba practică pentru că au obținut medii sub 7(șapte) la proba scrisă (5
și respectiv 3,75).
Din acest motiv postul a fost scos din nou la concurs.
De această dată pentru postul de electromecanic pompe s-au interesat, doar 6 potențiali
candidați din care 4 au depus dosarul de participare la concurs.

Comisia de recrutare și selecție a hotărât ca recrutarea și selecția candidaților să se


desfășoare în două etape:
 -proba scrisă

59
 -proba practică

Proba scrisă a constat din subiecte selectate din bibliografie, iar condiția pentru a se
califica pentru proba practică a fost obținerea mediei de minim 7(șapte).

Subiectele pentru proba scrisă au fost următoarele:


1. Clasificati stațiile de pompare și enumerați părțile componente ale unei stații de
pompare.
2. Enumerați caracteristicile și rolul de functionare ale cuplajelor, clasificarea
cuplajelor.
3. Enumerați agregatele de pompare și clasificarea acestora
4. Rolul releului termic într-un circuit electric.
Unul din cei patru candidați a renunțat după primirea și vizualizarea subiectelor.
Notele membrilor comisiei, pentru cele 3 lucrări scrise au fost următoarele:

Tabelul nr. 3.5. Notele obținute de candidați la lucrarea scrisă


Candidatul 1
9 9 8
8 8 8
8 7 7
7 7 7
7.75

Candidatul 2
5 5 5
5 5 5
5 5 5
5 5 5
5

Candidatul 3
1 1 1
1 1 1
1 1 1
1 1 1
1
Urmare a rezultatelor la proba scrisă, pentru proba practică s-a calificat doar candidatul
care a obținut media 7,75. Proba practică a constat în demontarea unei pompe defecte,

60
diagnosticarea acesteia și pornirea unei pompe funcționale, la care candidatul a obținut media
9,67.
În urma celor două probe, unul dintre candidați a fost admis, iar situația este prezentată în
tabelul de mai jos:

Tabelul nr. 3.6. Rezultatele concursului pentru electromecanic pompe


NUMELE ŞI PRENUMELE Proba Proba Media
ADMIS / RESPINS
CANDIDATULUI scrisa pracrtică Generala
7,75 9,67 8,71 ADMIS
5 - - RESPINS
1 - - RESPINS

Rezultatul concursurilor au fost aduse la cunoştinţa candidaților, telefonic si prin afişare


la Sediul Central. După expirarea perioadei de depunere a contestațiilor (2 zile lucrătoare),
rezultatele au rămas aceleași și candidații declarați admiși au prezentat documentele necesare
pentru angajare în vederea încheierii contractelor individuale de muncă pe perioadă
nedeterminată.

61
CONCLUZII

Recrutarea și selecția resurselor umane reprezintă un proces foarte important pentru


performanța activității unei societăți sau a unei instituții.

Din păcate tot mai mulți manageri de resurse umane deplâng faptul că școlile
profesionale nu mai sunt pentru a pregăti specialiști în meseriile solicitate pe piața muncii și de
faptul că de multe ori la concursurile pentru ocuparea unui post de acest tip nu se prezintă nici un
candidat, ceea ce implică angajarea de persoane necalificate pe care să le califice ulterior.

Cele trei exemple de recrutare și selecție prezentate mai sus au fost efectuate cu
respectarea procedurilor interne și a legislației în domeniu (Legea 76/2002 cu completările și
modificările ulterioare).

Faptul că la primele două recrutări s-a prezentat doar un candidat este o situație
îngrijorătoare, deși se cunoaște faptul că instalatorii și lăcătușii sunt foarte solicitați în domeniul
construcțiilor unde salariile sunt mai atrăgătoare, dar și munca este pe măsură, considerăm că
dacă recrutarea ar fi fost efectuată pe mai multe canale, decât cele prezentate mai sus, iar
perioada de așteptare ar fi fost mai mare decât minimul cerut prin legislație numărul candidaților
ar fi crescut.

De asemenea considerăm necesară creșterea ofertei salariale pentru candidați pentru a


face mai atractivă participarea specialiștilor la procesele de recrutare și selecție. Această creștere
salarială trebuie să aibăloc implicit și la angajații societății pentru a nu migra spre domeniile
construcții și buget (ca personal contractual) unde remunerația este superioară.

62
BIBLIOGRAFIE

1. Legea Nr. 31/1990 din 16 noiembrie 1990 *** Republicată Legea societăţilor, Art.2.
text în vigoare la 05.07.2020

2. Maria GÂF-DEAC, MANAGEMENT GENERAL Curs în tehnologie ID–IFR, Editura


Fundaţiei România de Mâine, București, 2014

3. Maria Loghinescu, Conceptul de management al performanței, Univers Pedagogic Nr. 4


(52) 2016

4. Rune Todnem, Ben Kuipers, Stephen Procter, Understanding Teams in Order to


Understand Organizational Change: The OTIC Model of Organizational Change,
Published online: 28 Feb 2018, https://doi.org/10.1080/14697017.2018.1433742

5. Curs Evoluția managementului, Bazele managementului, Universitatea Politehnică


Timișoara, cap. 1
http://www.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/Bazele_Managementului/Evolutia_managementului_c
ap1.pdf

6. Henry Mintzberg, Mintzberg's Management Roles, Identifying the Roles Managers Play,
https://www.mindtools.com/pages/article/management-roles.htm

7. Boris Kaehler, Jens Grundei, (05.07.2018) The Concept of Management: In Search of a


New Definition, HR Governance A Theoretical Introduction, pag. 28, disponibilă la:
https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-319-94526-2 accesată la 27.05.2021

8. Sampras Aline, (17.05.2019), Difference Between Personnel Management and Human


Resource Management disponibil la https://www.hrmexam.com/2019/05/17/difference-
between-personnel-management-and-human-resource-management/ acceasat pe
23.05.2021

63
9. Sukmaya S. Objectives of HRM, disponibil la:
https://www.economicsdiscussion.net/human-resource-management/objectives-of-
hrm/32222 accesat pe 29.05.2021
10. Zorlenţan T. şi colectiv – Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti,
1998

11. Frederick Herzberg, The motivation to work, New York: Wiley, 1959

12. David C. McClelland and David G. Winter. Motivating Economic Achievement. New
York: Free Press, 1969.

13. Peter F. Drucker The Effective Executive:  The Definitive Guide to Getting the Right
Things Done, Paperback, Editura HarperCollins Publishers, 1987

14. Vancea Smaranda, Managementul Resurselor Umane, Note de curs, Facultatea de Ştiinţe
Economice, Secţia Economia Comerţului, Turismului şi Serviciilor, anul III, Editura
„Dimitrie Cantemir” Tirgu Mureş

15. https://leaveboard.com/ro/resurse-umane/totul-despre-managementul-resurselor-umane/

16. Leading the social entreprise: Reinvent with the human focus, 2019, Deloitte Global
Human Capital Trend disponibil la:
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ro/Documents/HC_Trends_2019_C_TT-
FFF-06291_ro_2019_General_Document_en.pdf

17. https://www.business-academy.ro/blog/calitati-si-competente-fac-un-manager-bun-de-
resurse-umane

18. https://www.aquavaslui.ro/

19. https://courses.lumenlearning.com/boundless-management/chapter/defining-teams-and-
teamwork/

20. Surse interne ale Societății Aquavas SA

64
65
ANEXE Anexa nr. 1 Situația locurilor de muncă vacante
https://www.hrmexam.com/2019/05/17/difference-between-personnel-management-and-human-resource-management/

https://smallbusiness.chron.com/10-reasons-hr-important-organization-22424.html

67

S-ar putea să vă placă și