Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
LUCRARE DE DISERTAŢIE
Coordonator ştiinţific:
..................................
Absolvent
2021
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA NIVELUL UNEI SOCIETĂȚI
COMERCIALE
2
CUPRINS
INTRODUCERE.........................................................................................................................................4
1. Motivarea alegerii temei..................................................................................................................4
2. Prezentarea capitolelor lucrării........................................................................................................7
CAPITOLUL 1 Noțiuni generale despre management la nivelul unei societăți comerciale.......................8
1.1. Tipuri de societăți comerciale......................................................................................................8
1.2. Conceptul de management.........................................................................................................10
1.3. Evoluția managementului..........................................................................................................12
1.4. Teoriile manageriale moderne...................................................................................................22
1.5. Managementul societăților comerciale.......................................................................................25
CAPITOLUL 2 Managementul resurselor umane.....................................................................................30
2.1. Istoricul Managemenului Resurselor Umane..................................................................................30
2.2. Ce este Managementul Resurselor Umane?....................................................................................35
2.3. Importanța managementului resurselor umane...............................................................................37
2.4. Obiectivele privind resursele umane...............................................................................................39
2.5. Rolurile echipelor în dezvoltarea organizațională...........................................................................41
2.6. Necesarul minim de documente din cadrul Departamentului Resurse Umane................................43
CAPITOLUL 3 Studiu de caz: Societatea Aquavas SA.............................................................................45
3.1. Istoricul și descrierea societății.......................................................................................................45
3.2 Recrutarea și selecția la nivelul societății........................................................................................48
3.3. Recrutarea și selecția pentru posturile de instalator apă canal, lăcătuș mecanic si electromecanic
pompe în cadrul Societății Aquavas SA................................................................................................50
3.3.1. Recrutarea și selecția pentru postul de instalator apă - canal..............................................51
3.3.2. Recrutarea și selecția pentru postul de lăcătuș mecanic.....................................................53
3.3.3. Recrutarea și selecția pentru postul de electromecanic pompe...........................................54
CONCLUZII.............................................................................................................................................57
BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................................................58
ANEXE Anexa nr. 1 Situația locurilor de muncă vacante.........................................................................60
3
INTRODUCERE
„Concurența scoate la iveală ce este mai bun dintr-un produs și ce este mai rău din
oameni.” – David Sarnoff
Piața muncii, oferă o perspectivă din ce în ce mai sumbră asupra acoperirii necesarului de
forță de muncă calificată: școlile profesionale nu mai pregătesc suficienți de mulți specialiști, iar
cei care le absolvă nu sunt sufucient de bine pregătiți profesional, au așteptări mari în ceea ce
privește salarizarea.
„Motivația este arta de a face oamenii să facă ceea ce vrei tu, pentru că ei doresc să o
facă.” – Dwight Eisenhower
4
Putem spune că managementul resurselor umane în ziua de astăzi este o artă, fără de care
nu se poate obține performanța.
Situațiile prezentate mai sus au constituit pentru mine provocarea de a alege tema
”Managementul Resurselor Umane la nivelul unei societăți comerciale” pentru a mă documenta
cu situația prezentă și a anticipa măsurile de schimbare care trebuie luate în viitor, în special
când vor intra în câmpul muncii Generația Z și Generația Alfa.
Investiţia în oameni este calea cea mai sigură de a garanta succesul unei companii, de a
asigura competitivitatea şi viitorul acesteia. Resursa umană este o resursă strategică a oricărei
companii. Iată, câteva argumente care susţin această afirmaţie:
5
Resursele umane reprezintă subiect, obiect şi scop al diferitelor activităţi
productive, fiind totodată creatoare şi consumatoare de resurse. Resursele umane
sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluţii şi de idei noi,
originale şi valoroase.
Gradul de competitivitate și progresul acestora depind tot mai mult de calitatea și
pregătirea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii
constituind bunul cel mai de preţ al acestora.
Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, care este necesar schimbării
mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor etc.
Eficiența și eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse ale unei companii depinde într-
o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane. Astfel că, resursele
umane sunt nu numai valoroase sau preţioase, dar şi deosebit de scumpe sau costisitoare, ceea ce
impune tratarea lor corespunzătoare şi utilizarea cât mai eficientă a acestora.
Cele arătate mai sus confirmă pe deplin afirmaţia conform căreia resursa umană
constituie unul dintre factorii principali, poate cel mai important, care asigură existenţa şi
evoluţia oricărei companii. De aici rezultă că acestea reprezintă un domeniu de maximă
importanţă, de actualitate şi cu o dinamică accentuată. Potenţialului uman al companieiei trebuie
6
să i se acorde atenția cuvenită, prin pregătire profesională pe de o parte și prin motivare şi
recompensare pe de altă parte.
Capitolul 3 reprezintă un studiu de caz având ca obiect Societatea Aquavas, în care sunt
prezentate la început istoricul și descrierea societății, iar apoi recrutarea și selecția la nivelul
societății pe posturi, fiind prezentate exemple concrete privind recrutarea și selecția în cadrul
acestei societăți.
7
CAPITOLUL 1 Noțiuni generale despre management la nivelul unei societăți
comerciale
Societatea comercială este o persoană juridică înfiinţată printr-un contract între mai
multe persoane fizice sau juridice, numit act constitutiv, care convin să aducă în comun diferite
valori, bunuri sau activităţi în scop lucrativ, pentru a obţine profit.
Așa cum am arătat mai sus societăţile comerciale cu personalitate juridică se pot constitui
în una din următoarele forme (Legea 31/1990):
1
Legea Nr. 31/1990 din 16 noiembrie 1990 *** Republicată Legea societăţilor, Art.2. text în vigoare la
05.07.2020
8
Obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social și cu răspunderea nelimitată și
solidară a tuturor asociaţiilor. Nu se prevăd condiţii restrictive cu privire la numărul de membri și
la mărimea capitalului social, care, de regulă, este restrâns.
Societate pe acţiuni.
Este forma tipică de societate pe capitaluri, de regulă importantă ca valoare. Obligaţiile
sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar acţionarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor
lor. Acţionarii nu au faţă de terţi nici o răspundere, însă au dreptul să participe la luarea deciziilor
în cadrul adunărilor generale a acţionarilor și să încaseze cota de beneficiu (dividende) ce li se
cuvine. Constituirea societăţii se poate face atât pe calea simultană sau prin subscripţie publică.
9
reprezentate prin titluri. Societatea cu răspundere limitată are la bază deplina încredere a
asociaţiilor (ca la societatea în nume colectiv), deci cu limitarea răspunderii (specifică societăţii
pe acţiuni). Este cea mai frecventă formă de societate utilizată în mediul productiv economic –
general și în special la societățile mici.2
2
Maria GÂF-DEAC, MANAGEMENT GENERAL Curs în tehnologie ID–IFR, Editura Fundaţiei România de
Mâine, București, 2014, pp. 44-45
10
metode si procedee cu caracter tehnico-economic ce pot fi folosite în activitatea
de organizare si conducere a entităţilor economice.
Conceptul de management s-a impus în sfera afacerilor în anul 1941 prin lucrarea ”The
Managerial Revolution”, plublicată de James Bumham la New York, în care a fost stabilit
termenul de manager, ca vector al invovației și progresului, iar termenul de management, având
semnificația de analiză a rolului managerului în societatea contemporană.
Lista definițiilor care urmează, încearcă să creeze o înțelegere cât mai complexă a
implicării conceptului de management în terminologia specifică afacerilor.
11
Figura nr. 1.1 Sinteza primei definiții a managementului
Conceptul de management este bine stabilit și foarte familiar atât pentru erudiți, cât și
pentru practicieni. Cu toate acestea, este, de asemenea, foarte vag, cu definiții tradiționale de
manuale care nu conțin aproape nici o caracteristică concretă. Elementele definitorii noi esențiale
definesc managementul ca o influență de conducere asupra pieței, producției și / sau
operațiunilor de resurse într-o organizație și unitățile sale, care poate aborda atât problemele
oamenilor, cât și persoanelor care nu sunt persoane și este exercitat de mai mulți actori
5
Curs Evoluția managementului, Bazele managementului, Universitatea Politehnică Timișoara, cap. 1, pag. 1
http://www.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/Bazele_Managementului/Evolutia_managementului_cap1.pdf
12
organizaționali, fie prin stabilirea normelor anticipative sau intervenție situațională cu scopul
realizării obiectivelor unității.6
De-a lungul evoluţiei omenirii, managementul a devenit un fenomen tot mai complex.
Instrumentele managementului sub forma unui set distinct de proceduri, respectiv principiile
managementului, îşi au totuşi originile, aproape în întregime, în secolul XX. În situaţiile dificile
şi complexe (ex. proiectarea unei structuri organizatorice, dezvoltarea unei noi secţii de
producţie, etc.) managerii cautăşi identifică principii, pe baza cărora să evalueze informaţiile,
respectiv să elaboreze deciziile.
6
Boris Kaehler, Jens Grundei, (05.07.2018) The Concept of Management: In Search of a New Definition, HR
Governance A Theoretical Introduction, pag. 28, disponibilă la: https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-
319-94526-2 accesată la 27.05.2021
13
A.1 – Managementul ştiinţific
Cel care a avut cea mai puternică influenţă, lăsând o adevărată amprentă asupra gândirii
şi practicii în ştiinţa managementului, a fost Frederick Winslow Taylor (1856 –1915), inginer
mecanic american, fiind numit părintele managementului ştiinţific. Taylor a formulat principiile
managementului ştiinţific, care au fost ulterior adoptate pe scară largă, eliminându-se prin
intermediul lor toate metodele empirice.
Taylor nu a fost în totalitate autorul ideilor prezentate, însă, a dat dovada unei persoane
pragmatice, având abilitatea de a crea o sinteză vis-a-vis de munca altora, pe care a promovat-o
ulterior, într-un mod eficace, unei largi audienţe a managerilor din lumea industrială.
14
Conducerea (Coordonarea);
Controlul.
Funcţiile managementului sunt sugestiv reprezentate în fig. 1.2
15
Conducerea, reprezintă capacitatea de influenţare şi supraveghere a activităţilor şi
comportamentului angajaţilor, spre atingerea obiectivelor firmei în maniera prevăzută.
Controlul, reprezintă procesul prin intermediul căruia se evaluează consecinţele
activităţilor din firmă, vis-à-vis de ceea ce trebuia realizat, în termeni de respectare a
parametrilor finali, pentru produsul/serviciul oferit, de încadrare în timpul planificat şi de
încadrare în bugetul planificat.
Lucrarea lui Henry Fayol a fost prima încercare de a crea o teorie completă a
managementului. Intenţia sa a fost să realizeze o analiză teoretică generală, utilă organizaţiilor
industriale. În viziunea lui Fayol [Fay - 49], toate activităţile din întreprindere pot fi împărţite în
următoarele grupe:
1.activităţi tehnice (producere, prelucrare, asamblare);
2.activităţi comerciale (cumpărare, vânzare, schimburi);
3.activităţi financiare (formarea şi utilizarea optimă a capitalului);
4.activităţi de protecţie (a proprietăţilor şi persoanelor);
5.activităţi contabile (gestiune, bilanţ, costuri, raportări statistice);
6.activităţi manageriale (planificare, organizare, comandă, conducere).
16
-Utilizarea la maxim a forţei de muncă a subordonaţilor;
-Reglementarea activităţii funcţionarilor pe baza regulamentelor.
B. Abordarea comportamentală
Unii autori au dezvoltat latura managementului, puternic orientată spre abordarea
comportamentală. Aceştia s-au focalizat spre a demonstra experimental influenţa puternică pe
care o are mediul social asupra angajatului, cu consecinţe imediate asupra productivităţii muncii.
În perioada 1924-1927 Elton Mayo [May - 57] a realizat un experiment la Uzina Howthorne ,
Illinois, producătoare de telefoane (lângă Chicago), prin intermediul căruia se urmărea efectul
variaţiei intensităţii luminii asupra productivităţii muncii, iluminatul electric fiind rar răspândit în
acea perioadă.
Douglas Mc. Gregor, în lucrarea „The Human Side of Enterprise” (1961), subliniază
convingerile managementului privind comportamentul angajaţilor prin intermediul celor două
teorii - teoria X şi teoria Y. [McGr – 61]
Teoria X presupune un mediu puternic controlat, în care managerii iau toate deciziile, iar
angajaţii sunt simpli executanţi.
Teoria Y presupune o motivare generală a angajaţilor, consecventă cu ideea
mecanismului relaţiilor umane. 7
Teoria X are la bază următoarele premise:
Fiinţa umană medie este inevitabil predispusă la delăsare în muncă, pe care ar evita-o
dacă ar putea;
Datorită delăsării şi dispreţului faţă de muncă, oamenii trebuie constrânşi, controlaţi,
ameninţaţi sau pedepsiţi pentru a-i determina să muncească;
Omul mediu preferă să fie condus, evită răspunderea, are amiţie relativ redusă şi mai
presus de orice vrea să fie liniştit;
Omul mediu este egoist şi indiferent la necesităţile organizaţiei din care face parte;
Omul mediu doreşte să-şi maximizeze doar avantajele materiale, neglijând nevoile
psihosociale.
7
Curs Evoluția managementului, Bazele managementului, Universitatea Politehnică Timișoara, cap. 1, pp. 2-6
http://www.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/Bazele_Managementului/Evolutia_managementului_cap1.pdf
17
Teoria Y se bazează pe următoarele premise:
Consumul de efort fizic şi intelectual în muncă este tot atât de necesar ca odihna şi
distracţia;
Omul mediu învaţă nu numai să accepte, să îndeplinească sarcini şi să-şi asume
responsabilităţi, ci şi să şi le asume din proprie iniţiativă;
Omul mediu nu doreşte să-şi maximizeze doar avantajele economice, ci şi pe cele de
natură psihosocială;
Controlul extern şi ameninţarea nu sunt singurele mijloace de atragere a executanţilor
la realizarea obiectivelor.
Pornind de la cele două teorii, un alt reprezenatnt al şcolii sociologice, Octav Gélinier a
elaborat teoria Z ca o combinaţie a celor două.
8
Zorlenţan T. şi colectiv – Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 46
18
Tabelul nr. 1.1. Clasificarea motivației
19
→ pot fi satisfăcute prin propria îndemnare fizicăşi intelectuală, prin promovare în locuri
superioare de muncă – cu responsabilitate mărită, prin onoruri, premii.
5. nevoia de autorealizare (realizarea profesională),
→ pot fi satisfăcute prin creştere, maturizare, dezvoltare profesională, dezvoltare socială.
Satisfacerea acestor nevoi îmbracă diferite forme şi nuanţe, care diferă de la o persoană la
alta. Maslow consideră că oamenii îşi satisfac la început nevoile fiziologice, urmând cele de
siguranţă, sociale, respectiv cele din vârf. Ei sunt motivaţi de nevoile de la baza piramidei, atâta
timp cât aceste nevoi rămân într-o anumită proporţie nesatisfăcute. Nevoile unui anumit nivel nu
vor fi complet satisfăcute înainte ca cele ale nivelului imediat superior să nu intre în joc.
20
şi respectiv factorii de „igienă” (hygiene factors), care acţionează doar ca să prevină
insatisfacţia lucrătorilor;
-salariul;
-condiţiile de muncă;
-relaţiile cu superiorii.
Un salariu mai mic face o persoană „să se simtă rău”, însă un salariu mai mare nu o face
automat „să se simtă mai bine”.9
David McClelland (1969) evidenţiază 3 categorii diferite ale motivaţiei [McCl – 69]:
-orientarea spre reuşită;
-orientarea spre afiliere;
-orientarea spre putere.
C. Abordarea cantitativă
21
-la ora actuală, abordarea cantitativă este dependentă de existenţa calculatoarelor
electronice.11
Peter F. Drucker consideră că nu s-a demonstrat că alţi oameni pot fi conduşi cu adevărat,
însăîntotdeauna cineva este capabil să se conducă pe sine. „Persoanele strălucite sunt adeseori
uimitor de ineficace”; ele nu-şi dau seama că ascuţimea minţii nu este o realizare în sine. Ele n-
au învăţat că aceasta se transformă în eficacitate doar prin muncă sistematicăşi asiduă. Truditorul
11
Curs Evoluția managementului, Bazele managementului, Universitatea Politehnică Timișoara, cap. 1, pp. 9-11
http://www.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/Bazele_Managementului/Evolutia_managementului_cap1.pdf
12
Peter F. Drucker The Effective Executive: The Definitive Guide to Getting the Right Things Done,
Paperback, Editura HarperCollins Publishers, 1987
22
pune întâi un picior, apoi pe celălalt şi ajunge primul la final, asemenea broaştei ţestoase din
vechea fabulă”
Interpersonal
Rolurile interpersonale se referă la relaţiile, pe care managerul le stabileşte cu persoanele
cu care interacţionează. În această categorie, Mintzberg identifică trei roluri esenţiale ale unui
manager :
• de reprezentant;
• de lider;
• de legătură.
Informaţional
Rolurile informaţionale se referă la strângerea, difuzarea şi transmiterea informaţiilor,
fiind identificate următoarele trei roluri :
• de monitor;
• de difuzor;
• de purtător de cuvânt.
Decizional
Mintzberg consideră activitatea de elaborare a deciziilor drept cea mai importantă latură a
actului managerial. În domeniul decizional, Mintzberg identifică patru roluri, în funcţie de
diferitele tipuri de decizie:
• antreprenor;
• factor de soluţionare a perturbărilor;
• factor de alocare a resurselor;
23
• negociator.13
Joan Woodward [Woo -65] concluzionează faptul că nu există o modalitate optimă pentru
a organiza o activitate, iar teoriile organizării bazate pe principiile clasice, care includ unitatea de
comandă, ierarhia şi claritatea structurii, nu pot fi adoptate la modul universal de firmele de
succes.
Concluzii:
Managementul este o artă, iar proporţiile în care fiecare manager îmbină aceste roluri, ne
arată cămanagementul nu poate fi redus la un set de reguli ştiinţifice şi programe, iar actul
managerial urmeazăanumite linii generale, dar cu puternice trăsături individuale. Din punct de
vedere al rapoartelor interumane, un bun manager trebuie să aibă abilitatea de a atinge
obiectivele organizaţiei, determinându-i pe alţii să realizeze activităţile necesare. Astfel, pentru a
contura un cadru cât mai sugestiv pentru calitatea de bun manager, se pot defini 5 însuşiri pe care
acesta trebuie săle dobândească:
Pregătire:
în domeniul organizării şi conducerii;
profesională în domeniul de activitate al organizaţiei;
economică;
juridică;
13
Henry Mintzberg, Mintzberg's Management Roles, Identifying the Roles Managers Play,
https://www.mindtools.com/pages/article/management-roles.htm
24
cultură generală.
Experienţă:
în domeniul organizării şi conducerii;
în domeniul specific de activitate al organizaţiei respective.
Psihologie:
perceperea corectă a fenomenelor psihologice experimentate de angajaţii firmei
respective;
flexibilitate a gândirii;
caracter integru;
voinţă puternică.
Comportament:
deschis;
abilităţi mari de comunicare.
Sănătate:
foarte bună.14
14
Curs Evoluția managementului, Bazele managementului, Universitatea Politehnică Timișoara, cap. 1, pp. 9-11
http://www.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/Bazele_Managementului/Evolutia_managementului_cap1.pdf
25
Redăm mai joc câteva articole din Legea 31/1990 care trebuie să se regăsească în Actul
constitutiv al societăților comerciale pe acțiuni:
Art. 70
(1) Administratorii (membrii Consiliului de administrație) pot face toate operaţiunile
cerute pentru aducerea la îndeplinire a obiectului de activitate al societăţii, afară de restricţiile
arătate în actul constitutiv.
ART. 71
(1) Administratorii care au dreptul de a reprezenta societatea nu îl pot transmite decât
dacă această facultate li s-a acordat în mod expres.
(2) În cazul încălcării prevederilor alin. (1), societatea poate pretinde de la cel substituit
beneficiile rezultate din operaţiune.
(3) Administratorul care, fără drept, îşi substituie altă persoană răspunde solidar cu
aceasta pentru eventualele pagube produse societăţii.
ART. 72
Obligaţiile şi răspunderea administratorilor sunt reglementate de dispoziţiile referitoare la
mandat şi de cele special prevăzute în această lege.
ART. 73
(1) Administratorii sunt solidar răspunzători faţă de societate pentru:
a) realitatea vărsămintelor efectuate de asociaţi;
b) existenţa reală a dividendelor plătite;
c) existenţa registrelor cerute de lege şi corecta lor ţinere;
d) exacta îndeplinire a hotărârilor adunărilor generale;
e) stricta îndeplinire a îndatoririlor pe care legea, actul constitutiv le impun.
26
Adunarea Generală a Acționarilor exercită controlul asupra Consiliului de Administrație
prin votul secret la ”numirea sau revocarea membrilor consiliului de administraţie” conform
Art. 130 și prin stabilirea remuneraţiei cuvenite pentru exerciţiul în curs membrilor consiliului
de administraţie, conform Art. 111.
ART. 138^1*)
(1) În cazul în care într-o societate pe acţiuni are loc delegarea atribuţiilor de conducere
către directori, conform art. 143, majoritatea membrilor consiliului de administraţie va fi
formată din administratori neexecutivi.
(2) În înţelesul prezentei legi, membri neexecutivi ai consiliului de administraţie sunt cei
care nu au fost numiţi directori, în conformitate cu art. 143.
ART. 140^2
(1) Consiliul de administraţie poate crea comitete consultative formate din cel puţin
2 membri ai consiliului şi însărcinate cu desfăşurarea de investigaţii şi cu elaborarea de
recomandări pentru consiliu, în domenii precum auditul, remunerarea administratorilor,
directorilor, cenzorilor şi personalului sau nominalizarea de candidaţi pentru diferitele posturi
de conducere. Comitetele vor înainta consiliului, în mod regulat, rapoarte asupra activităţii lor.
ART. 141
(1) Consiliul de administraţie se întruneşte cel puţin o dată la 3 luni.
ART. 142
(1) Consiliul de administraţie este însărcinat cu îndeplinirea tuturor actelor necesare şi
utile pentru realizarea obiectului de activitate al societăţii, cu excepţia celor rezervate de lege
pentru adunarea generală a acţionarilor.
(2) Consiliul de administraţie are următoarele competenţe de bază, care nu pot fi
delegate directorilor:
a) stabilirea direcţiilor principale de activitate şi de dezvoltare ale societăţii;
b) stabilirea politicilor contabile şi a sistemului de control financiar, precum şi
aprobarea planificării financiare;
c) numirea şi revocarea directorilor şi stabilirea remuneraţiei lor;
27
d) supravegherea activităţii directorilor;
e) pregătirea raportului anual, organizarea adunării generale a acţionarilor şi
implementarea hotărârilor acesteia;
f) introducerea cererii pentru deschiderea procedurii insolvenţei societăţii, potrivit
Legii nr. 85/2006) privind procedura insolvenţei.
(3) De asemenea, nu pot fi delegate directorilor atribuţiile primite de către consiliul de
administraţie din partea adunării generale a acţionarilor, în conformitate cu art. 114.
ART. 143*)
(1) Consiliul de administraţie poate delega conducerea societăţii unuia sau mai multor
directori, numind pe unul dintre ei director general.
(2) Directorii pot fi numiţi dintre administratori sau din afara consiliului de
administraţie.
(3) Dacă prin actul constitutiv sau printr-o hotărâre a adunării generale a acţionarilor
se prevede acest lucru, preşedintele consiliului de administraţie al societăţii poate fi numit şi
director general.
(4) În cazul societăţilor pe acţiuni ale căror situaţii financiare anuale fac obiectul unei
obligaţii legale de auditare financiară, delegarea conducerii societăţii în conformitate cu alin.
(1) este obligatorie.
(5) În înţelesul prezentei legi, director al societăţii pe acţiuni este numai acea persoană
căreia i-au fost delegate atribuţii de conducere a societăţii, în conformitate cu alin. (1). Orice
altă persoană, indiferent de denumirea tehnică a postului ocupat în cadrul societăţii, este
exclusă de la aplicarea normelor prezentei legi cu privire la directorii societăţii pe acţiuni.
ART. 143^1
(1) Directorii sunt responsabili cu luarea tuturor măsurilor aferente conducerii
societăţii, în limitele obiectului de activitate al societăţii şi cu respectarea competenţelor
exclusive rezervate de lege sau de actul constitutiv consiliului de administraţie şi adunării
generale a acţionarilor.
(2) Modul de organizare a activităţii directorilor poate fi stabilit prin actul constitutiv
sau prin decizie a consiliului de administraţie.
28
(3) Orice administrator poate solicita directorilor informaţii cu privire la conducerea
operativă a societăţii. Directorii vor informa consiliul de administraţie, în mod regulat şi
cuprinzător, asupra operaţiunilor întreprinse şi asupra celor avute în vedere.
(4) Directorii pot fi revocaţi oricând de către consiliul de administraţie. În cazul în care
revocarea survine fără justă cauză, directorul în cauză este îndreptăţit la plata unor daune-
interese.
ART. 143^2
(4) În cazul în care consiliul de administraţie deleagă directorilor atribuţiile de
conducere a societăţii în conformitate cu art. 143, puterea de a reprezenta societatea aparţine
directorului general. Dispoziţiile alin. (2) - (4) se aplică directorilor în mod corespunzător.
Consiliul de administraţie păstrează însă atribuţia de reprezentare a societăţii în raporturile cu
directorii.
(5) Consiliul de administraţie înregistrează la registrul comerţului numele persoanelor
împuternicite să reprezinte societatea, menţionând dacă ele acţionează împreună sau separat.
Acestea depun la registrul comerţului specimene de semnătură.
ART. 153^19
Consiliul de administraţie va solicita oficiului registrului comerţului înregistrarea
numirii directorilor, precum şi a oricărei schimbări în persoana administratorilor sau
directorilor şi publicarea acestor date în Monitorul Oficial al României, Partea a IV-a. Aceeaşi
obligaţie revine directoratului cu privire la înregistrarea primilor membri ai directoratului şi a
oricărei schimbări în persoana membrilor directoratului.15
15
Legea Nr. 31/1990 din 16 noiembrie 1990 *** Republicată Legea societăţilor, Art.2. text în vigoare la
05.07.2020
29
CAPITOLUL 2 Managementul resurselor umane
Resursele umane (RU) reprezintă singura resursă din cadrul unei societăți care poate avea
capacitatea de a-şi mări valoarea sa odată cu trecerea timpului, spre deosebire de toate celelalte
resurse a întreprinderii, care se uzează dacă nu fizic, atunci moral.16
Etapa empirică – îşi are începuturile în cele mai vechi timpuri - până spre
sfârşitul secolului al 19-lea. Se baza pe intuiţie, bunsimţ, tradiţie şi experienţă, iar activităţile de
personal vizau îndeosebi latura tehnico-organizatorică şi numai tangenţial aspectele
manageriale, deoarece succesul era considerat ca un rezultat exclusiv al unor calităţi personale.
16
Vancea Smaranda, Managementul Resurselor Umane, Note de curs, Facultatea de Ştiinţe Economice, Secţia
Economia Comerţului, Turismului şi Serviciilor, anul III, Editura „Dimitrie Cantemir” Tirgu Mureş, pag. 6
30
Figura nr. 2.1. Curentul organizării raționale Frederik W. Taylor
31
Figura nr. 2.3. Curentul birocratic Max Weber
33
Figura nr. 2.6. Teoria resurselor umane Abraham Maslow
35
trebuie să ia în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă, cu caracteristici
specifice.
Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supravieţuirea unei
organizaţii sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia.18
17
Vancea Smaranda, Managementul Resurselor Umane, Note de curs, Facultatea de Ştiinţe Economice, Secţia
Economia Comerţului, Turismului şi Serviciilor, anul III, Editura „Dimitrie Cantemir” Tirgu Mureş, pag. 6
18
Idem, pp. 8-12
36
dezvoltarea profesională și personală a angajaților pe toată durata angajării;
gestionarea salarizării, a compensațiilor și a beneficiilor;
suport în evaluarea angajaților și managementul performanței;
acțiuni disciplinare;
acțiuni pentru asigurarea condițiilor corespunzătoare de muncă, a sănătății și
siguranței angajaților;
Acestea sunt procesele clasice în care departamentul HR este implicat total sau parțial,
însă nu trebuie să neglijăm o tendință tot mai vizibilă în ultimii ani: în unele companii, MRU
poate avea o componentă strategică, ceea ce generează un rol în performanța organizațională.
Astfel, staff-ul HR este parțial responsabil pentru existența unei misiuni, a unor valori și
principii la nivel de organizație și în plus, sunt cei care împărtășesc cu restul angajaților aceste
informații și iau măsuri pentru a asigura un nivel de motivare și angajament în cadrul tuturor
echipelor. Acest tip de MRU poartă și denumirea de Strategic MRU sau SHRM (Strategic
Human Resource Management).
După cum se poate observa, managementul resurselor umane cuprinde o arie extrem de
largă de activități, ceea ce poate face dificilă emiterea unei definiții.19
Enumerăm mai jos cele mai importante funcții ale managementul resurselor umane:
creșterea productivității și a profitului;
menținerea calității activității de muncă;
asigurarea cererii și ofertei de personal;
dezvoltarea profesională a personalului, în angajați agili, răspunzători, competenți
și adaptabili la schimbare.
păstrarea angajaților cât mai mult în companie și motivarea lor spre a atinge
obiectivele organizației;
recunoașterea meritelor și contribuției angajaților;
19
https://leaveboard.com/ro/resurse-umane/totul-despre-managementul-resurselor-umane/
37
dezvoltarea imaginii companiei.
Din cele prezentate mai sus rezultă că, rolul vital al managementului resurselor umane se
raportează la menținerea unei echipe cu oameni de calitate în companie, pe perioada îndelungată,
iar acest rol se realizează prin nenumărate procese, cele mai importante fiind enumerate mai sus.
Se pune tot mai mult accent pe acest rol strategic al specialiștilor HR, în sensul că
acestora li se cere o tot mai mare implicare în această direcție.
Se implică:
la dezvoltarea de politici care să permită inovarea, flexibilitatea și să genereze
avantaje competitive;
la dezvoltarea culturii organizaționale;
la îmbunătățirea performanței business-ului, în general.
38
-în anul 2018, cea mai importantă provocare strategică din HR - 79% dintre companiile
participante la studiu - a fost menținerea unui nivel ridicat de implicare (engagement) a
angajaților companiei.
-departamentele HR au considerat în proporție de 59% că o practică eficientă de atragere
și retenție a celor mai buni angajați este crearea unei culturi organizaționale bazată pe încredere,
comunicare deschisă și echitate în luarea deciziilor.
-la nivelul practicilor de HR, pe primul loc între cele mai mari provocări în anul 2018 a
fost găsirea de angajați cu competențe din ce în ce mai specializate (68%), la egalitate cu retenția
angajaților, în general, în vreme ce pe locul 2 s-a aflat alinierea practicilor de HR cu
managementul organizației și cu strategia de afaceri (42%).20
Aceste informații sunt confirmate și de studiul efectuat de Deloitte din 2019, ”Leading
the social enterprise: Reinvent with human focus” din care aflăm că cea mai mare provocare
pentru staff-ul HR este găsirea de angajați calificați și experimentați (61%), în vreme ce pe
ultimul loc se află crearea unei oferte de job tentantă (25%).21
20
Tot Ce Trebuie Să Știi Despre Managementul Resurselor Umane https://leaveboard.com/ro/resurse-
umane/totul-despre-managementul-resurselor-umane/
21
Leading the social entreprise: Reinvent with the human focus, 2019, Deloitte Global Human Capital Trend
disponibil la: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ro/Documents/HC_Trends_2019_C_TT-FFF-
06291_ro_2019_General_Document_en.pdf
39
În primele secole, când Managementul Resurselor Umane (MRU) nu era predominant,
atunci personalul și salarizarea angajaților erau realizate de către Managementul Personalului
(MP).
Este cunoscut popular ca Managementul Personalului Tradițional. Managementul
Resurselor Umane a apărut ca o extensie asupra managementului tradițional al personalului. În
continuare, vom face lumină asupra semnificației și diferențelor dintre managementul
personalului și managementul resurselor umane:
Următoarele sunt diferențele majore dintre managementul personalului și managementul
resurselor umane:
1. Partea de management care se ocupă cu forța de muncă din cadrul întreprinderii
este cunoscută sub numele de Managementul personalului. Ramura managementului, care se
concentrează pe cea mai bună utilizare posibilă a forței de muncă a întreprinderii este cunoscută
sub numele de Managementul resurselor umane.
2. Managementul personalului tratează lucrătorii ca instrumente sau utilaje, în timp
ce managementul resurselor umane îl tratează ca pe un activ important al organizației.
3. Managementul resurselor umane este versiunea avansată a Managementului
personalului.
4. Luarea deciziilor este lentă în managementul personalului, dar același lucru este
relativ rapid în managementul resurselor umane.
5. În Managementul personalului există o distribuție parțială a inițiativelor. Cu toate
acestea, distribuția integrată a inițiativelor există în Managementul Resurselor Umane.
6. În Managementul personalului, baza proiectării posturilor este împărțirea muncii
în timp ce, în cazul managementului resurselor umane, angajații sunt împărțiți în grupuri sau
echipe pentru îndeplinirea oricărei sarcini.
7. În MP, negocierile se bazează pe negocieri colective cu liderul sindical. În
schimb, în MRU, nu este nevoie de negocieri colective, deoarece există contracte individuale cu
fiecare angajat.
8. În MP, plata se bazează pe evaluarea postului. Spre deosebire de HRM, unde baza
plății este evaluarea performanței.
9. Gestionarea personalului se concentrează în principal pe activități obișnuite, cum
ar fi angajarea, remunerarea, instruirea și armonia. Dimpotrivă, managementul resurselor umane
40
se concentrează pe tratarea angajaților ca active evaluate, care urmează să fie evaluate, utilizate
și conservate.
Definiția Managementului Personalului
Managementul personalului este o parte a managementului care se ocupă cu recrutarea,
angajarea, personalul, dezvoltarea și compensarea forței de muncă și relația lor cu organizația
pentru a atinge obiectivele organizaționale.
Funcțiile principale ale managementului personalului sunt împărțite în două categorii:
Funcții operative: activitățile care se referă la achiziții, dezvoltare, compensare,
evaluarea postului, bunăstarea angajaților, utilizare, întreținere și negociere colectivă.
Funcția managerială: planificarea, organizarea, direcționarea, motivarea, controlul
și coordonarea sunt activitățile manageriale de bază efectuate de managementul personalului.
Din ultimele două decenii, pe măsură ce a avut loc dezvoltarea tehnologiei, iar oamenii
sunt înlocuiți cu mașini. În mod similar, această ramură a managementului a fost, de asemenea,
înlocuită de managementul resurselor umane.
41
Remunerare și salarizare
Relațiilor industriale
Sănătate și siguranță
Educaţie
Condiții de lucru
Apreciere și evaluare22
42
regulile și legile sau restricțiile legale impuse de societate. Trebuie să dezvolte și să mențină
relații sănătoase între sindicat și conducere.
(2) Obiective organizaționale:
Acesta constă în recunoașterea rolului și importanței MRU pentru a aduce eficiența
organizațională. MRU trebuie să pregătească planificarea resurselor umane, să recruteze, să
selecteze, să plaseze, să introducă, să instruiască și să dezvolte resursele umane, să organizeze
evaluarea performanței și să atingă obiectivele organizaționale cum ar fi câștigul profitului,
creșterea și extinderea, supraviețuirea, diversificarea etc.
(3) Obiective funcționale:
Acesta constă în menținerea contribuției departamentului la un nivel adecvat nevoilor
organizației. Funcțiile departamentale sunt îndeplinite de resursele umane. Pentru a vedea
funcțiile sunt efectuate în timp sau nu.
(4) Obiective personale:
Acesta constă în asistarea angajaților în atingerea obiectivelor lor personale, cum ar fi
salarii și salarii mai mari, satisfacție la locul de muncă, condiții mai bune de muncă, ore de lucru
standard, promovare, motivație, facilități sociale, securitate socială etc. Aceste obiective ale
angajaților trebuie îndeplinite dacă lucrătorii trebuie menținuți, reținuți și motivați. În caz
contrar, angajații pot părăsi organizația și se pot alătura unei alte organizații.
Obiectivele generale ale MRU sunt următoarele:
(1) Pentru a atinge obiectivele organizaționale prin utilizarea adecvată a resurselor
umane.
(2) Să dezvolte și să mențină relații de muncă sănătoase între toți angajații și să adopte o
structură de organizare solidă și de dorit.
(3) Să integreze obiectivele individuale și de grup în cadrul unei organizații.
(4) Să creeze oportunități și facilități pentru dezvoltarea individuală sau de grup în funcție
de creșterea și dezvoltarea organizației.
(5) Pentru a identifica și satisface nevoile individuale și de grup, cum ar fi salarii și salarii
echitabile, stimulente, facilități sociale, securitate socială, prestigiu, recunoaștere, securitate,
statut etc.
(6) Pentru a motiva angajații și a-și menține moralul ridicat.
(7) Să dezvolte și să mențină relații sănătoase între conducere și angajați.
43
(8) Dezvoltarea continuă a activelor umane prin programele de formare și dezvoltare .
(9) Să contribuie la minimizarea relelor socio-economice, cum ar fi problemele
șomajului, la distribuirea egală a veniturilor și a bogăției.
(10) Pentru a oferi angajaților posibilitatea de a participa la management.
(11) Să ofere o conducere dezirabilă și să conducă grupurile de lucru.
(12) Să asigure angajaților condiții de muncă igienice sănătoase.
(13) Menținerea forței de muncă prin menținerea stabilității ocupării forței de muncă.
Domeniul de aplicare al MRU este mai larg în comparație cu managementul personalului.
De la aderarea la organizație până la pensionare, toate activitățile unui lucrător acoperă în cadrul
MRU. Un număr mare de activități includ planificarea resurselor umane, recrutarea, selecția,
plasarea, inducerea, formarea și dezvoltarea, promovarea, transferul, evaluarea postului,
evaluarea meritelor, compensarea, motivația, comunicarea, bunăstarea, securitatea socială,
securitatea și sănătatea, condițiile de muncă ore relații industriale și așa mai departe.23
Rolul principal al unei echipe este acela de a combina resurse, competențe, abilități
pentru a atinge obiectivele organizaționale. Presupunerea care stă la baza unei echipe care
funcționează bine este una de sinergie, care înseamnă că rezultatul unei echipe va fi mai mare
decât suma contribuțiilor membrilor echipei la un loc. Ca rezultat, echipele sunt de obicei grupuri
de angajați foarte concentrate, cu rolul de a realiza sarcini specifice pentru a sprijini succesul
organizațional.
Echipele sunt constituite într-o organizație pe domenii de activitate, din acest punct de
vedere întâlnim:
-echipa managerială, care în general este formată din managerul general, managerul
economic, managerul comercial și managerul tehnic, în funcție de obiectul principal de
activitate;
-echipa resurse umane;
-echipa economico-financiară:
-echipa de vânzări;
-echipa de achiziții;
-echipe de marketing;
23
Sukmaya S. Objectives of HRM, disponibil la: https://www.economicsdiscussion.net/human-resource-
management/objectives-of-hrm/32222 accesat pe 29.05.2021
44
-echipa juridică;
-echipa de auditori;
-echipa de proiectanți;
-echipe de programatori;
-echipe de testeri;
-echipele operaționale;
-echipele de producție etc
Echipele au devenit un factor esențial al mediului organizațional. O echipă atent
selecționată se alătură persoanelor bine informate într-un cadru de grup pentru a îndeplini o
sarcină importantă. Indivizii sunt selectați pentru cunoștințele lor despre produs, precum și
abilitățile, raționamentul și abilitățile de conducere. Membrii echipei aduc o viziune diversă
grupului care promovează o mai mare acuratețe, adaptabilitate și dezvoltare a rezoluției.
Evoluția rapidă a tehnologiei și a reglementărilor impune organizațiilor să rămână actuale
și proactive pentru a menține un avantaj competitiv. Organizațiile trebuie să fie capabile să se
adapteze la schimbare, menținând în același timp, dacă nu depășind, productivitatea și calitatea.
Echipa asistă organizația în gestionarea schimbării sale, introducând în același timp idei
inovatoare. Echipele organizatorice comune includ echipe de gestionare a schimbărilor și echipe
de asigurare a calității. Membrii echipei lucrează separat și împreună pentru a obține succes în
sarcinile lor, care servesc la promovarea bunăstării generale și a succesului organizației în
ansamblu.
Echipele organizatorice implementează adesea multiple strategii simultan. De exemplu,
echipa de asigurare a calității poate fi responsabilă pentru testarea sau monitorizarea produsului,
precum și pentru identificarea și implementarea modificărilor, instruirea personalului și
monitorizarea adaptabilității personalului. Împreună cu acțiunile directe, echipele sunt deseori
responsabile pentru actualizarea directorilor cu privire la evoluția strategiei și furnizarea de
recomandări și rezoluții. Directorii folosesc aceste informații pentru a actualiza, diversifica și
implementa strategii pentru a promova avantajul competitiv al organizației.
Echipa devine o entitate din cadrul organizației care se specializează în zona atribuită.
Cunoștințele specializate oferă echipei responsabilitatea de a conduce organizația spre succes în
zona definită. Aceste echipe servesc ca susținători, pionieri și profesori în cadrul organizației.
Membrii echipei devin lideri în cadrul specialității lor și sunt adesea abordați de membrii
personalului pentru sfaturi și îndrumare.
Echipele sunt din ce în ce mai comune și relevante dintr-o perspectivă organizațională,
deoarece globalizarea și tehnologia continuă să extindă sfera și strategia organizațională. În
organizații, echipele pot fi construite atât pe verticală (niveluri diferite de management), cât și pe
45
orizontală (între domenii funcționale). Pentru a menține sinergia între angajați și a organiza
resursele, echipele sunt din ce în ce mai frecvente în industrii și tipuri organizaționale.
Unele organizații au nevoie de echipe multi-funcționale puternice care să permită
diverselor competențe funcționale să se alinieze obiectivelor comune. Acest lucru este deosebit
de frecvent la companiile de producție, unde o serie de domenii specifice sunt combinate pentru
a produce produse și / sau servicii complexe.
Când luăm în considerare rolul unei echipe, este important să înțelegem diferitele procese
pe care echipele le vor desfășura în timp. La înființarea unei echipe (sau la redirecționarea
eforturilor unei echipe), se desfășoară un proces de tranziție. Odată ce echipa și-a stabilit
obiective strategice, poate începe să progreseze către îndeplinirea operațională a acestor
obiective. Procesul final al echipei este unul de eficiență interpersonală sau de rafinare a
dinamicii echipei pentru eficiență și succes.
Aceste procese sunt enumerate mai jos:
Proces tranzitoriu
Analiza misiunii
Specificarea obiectivului
Formularea strategiei
Procesul de acțiune
Monitorizarea progresului către obiective
Monitorizarea sistemelor
Monitorizarea echipei și comportamentul de rezervă
Coordonare
Proces interpersonal
Managementul conflictelor
Motivație și consolidarea încrederii
Managementul afectivității.24
Rolul pe care îl joacă echipele în schimbarea organizațională este adesea trecut cu
vederea în literatura de specialitate. Acest lucru poate părea în contradicție cu numeroasele
programe de schimbare organizațională care:
(a) se bazează foarte mult pe echipe și pe lucrul în echipă (Whitehead, 2001);
(b) urmăresc îmbunătățirea formelor de lucru în echipă în cadrul organizației (Sullivan,
Sullivan și Buffton, 2001 );
(c) afectează considerabil funcționarea echipelor (Sanner, 2017 ).25
https://courses.lumenlearning.com/boundless-management/chapter/defining-teams-and-teamwork/
24
25
Rune Todnem, Ben Kuipers, Stephen Procter, Understanding Teams in Order to Understand Organizational
Change: The OTIC Model of Organizational Change, Published online: 28 Feb 2018,
46
2.7. Necesarul minim de documente din cadrul Departamentului Resurse Umane
-instrucțiuni de lucru.
https://doi.org/10.1080/14697017.2018.1433742
47
-fișe de aptitudini și medicina muncii;
-autorizații și certificate necesare desfășurării activității personalului;
d) Documente transmise sau primite către/de la ITM, AJOFM, Casa de Sănătate, Casa
de Pensii, Agenția Județeană de Servicii Sociale
48
CAPITOLUL 3 Studiu de caz: Societatea Aquavas SA
Codul reprezentând obiectul principal de activitate este: CAEN 3600 Captarea, tratarea si
distributia apei, iar obiectul de activitate al societății cuprinde și alte activități printre care și
CAEN 3700 Colectarea si epurarea apelor uzate și alte activități conexe celor de mai sus.
Și-a început activitatea pe data de 01.03.2007, când au fost angajați: directorul general,
directorul economic, responsabilul de resurse umane și consilierul juridic pentru pregătirea
Contractului de concesiune (numit ulterior contract de delegare) și pregătirea preluării activității
și a personalului de la vechii operatori.
49
de la vechii operatori: Goscom SA Vaslui, RAGCL Bârlad și Serviciul de Utilități Publice din
cadrul Primăriei Negrești, a fost preluat doar activul (fără datorii).
Personalul a fost preluat în cea mai mare parte, în conformitate cu negocierile dintre
acționarii societății, deoarece vechii operatori aveau un personal excedent, peste puterea lor
financiară, care a condus la acumularea de datorii mari la stat (contribuții, dobânzi și penalizări),
iar preluarea integrală a personalului ar fi condus la perpetuarea situației și la falimentul noii
societăți, iar o condiție pentru accesarea fondurilor europene este ca societatea să fie profitabilă.
În continuare au fost preluate sisteme de alimentare și de canalizare din zona rurală care
au fost finalizate de către primării.
Din anul 2013 a început implementarea proiectelor din fonduri europene pentru
renovarea stațiilor de tratare a apei potabile și a stațiilor de epurare din Municipiile Vaslui,
Bârlad și Huși și Orașul Negrești, precum și a infrastructurii rețelelor de alimentare cu apă și de
canalizare în localitățile menționate mai sus.
În prezent se așteaptă aprobarea proiectului pentru investiții din cadrul POIM pentru zona
rurală a Județului Vaslui.
50
Organigrama actualizată a Societății Aquavas SA este prezentată în figura 3.1. de mai
jos:
51
Figura nr. 3.1. Organigrama Societății Aquavas SA26
26
https://www.aquavaslui.ro/
3.2 Recrutarea și selecția la nivelul societății
Societatea Aquavas SA are 673 de posturi, conform organigramei din figura 3.1., care
corespund la peste 70 de COR (codul ocupațiilor din România).
Având în vedere multitudinea și diversitatea de posturi din cadrul Societății Aquavas SA,
în vederea gestionării resurselor umane există o evidență care se actualizează în permanență
privind:
-pensionările la limită de vârstă
-CV-urile posibililor candidați
-planul de carieră
-headhunting-ul
Recrutarea și selecția resurselor umane are loc în limita locurilor de muncă vacante
conform organigramei și statului de funcții aprobate de către Consiliul de Administrație.
Condiția de calificare pentru a doua probă este obținerea mediei de minim 7(șapte) la
proba scrisă, iar pentru a fi declarat admis trebuie să aibă media generală minim 7(șapte) și să se
situieze în clasament în limita locurilor vacante scoase la concurs.
Comisia de recrutare și selecție este numită pin decizie scrisă de către Directorul General,
având, de regulă un președinte, doi membri și un secretar. Ca președinte este Directorul Tehnic,
Directorul Economic sau Directorul de Sucursală, unul din membri este conducătorul locului de
muncă vacant, al doilea membru al comisiei poate fi responsabilul SSM sau un reprezentant al
sindicatului, iar ca secretar al comisiei este numit Șeful Serviciului de Resurse Umane sau unul
dintre Șefii Biroului Resurse Umane. În condițiile pandemiei pentru a evita deplasarea din
teritoriu la Sediul Central, comisia de recrutare și selecție este numită în totalitate de la sucursala
la care se află locurile vacante, iar participarea Șefului de Resurse Umane de la Sediul Central
are loc opțional și atunci doar online.
54
Dosarele candidaților sunt verificate în ziua precedentă concursului, când, în funcție de
numărul candidaților sunt stabilite orele la care vor avea concursurile care sunt anunțate
candidaților cu precizarea rezultatului selecției dosarelor.
Comisia de recrutare și selecție este numită de către Directorul General în ziua când se
transmite Situația locurilor de muncă vacante la AJOFM și are ca atribuții: stabilirea bibliografiei
și subiectelor, selecția dosarelor candidaților, supravegherea candidaților, corectarea și notarea
lucrărilor candidaților, precum și întocmirea proceselor verbale de selecție și anunțarea
candidaților admiși.
55
6. Comisiile de recrutare și selecție, numite prin deciziile de mai sus au stabilit bibliografia și
probele pentru recrutare și selecția candidaților.
7. În urma publicării anunțului de recrutare și selecție s-au înscris până în preziua concursului
(când a avut loc selecția dosarelor candidaților) candidați pentru ocuparea posturilor vacante,
după cum urmează: pentru postul de electromecanic pompe 4 candidați, iar pentru posturile
de instalator apă-canal și lăcătuș mecanic câte unul. La depunerea dosarului complet, fiecare
candidat a primit bibliografia pentru postul respectiv.
8. Pe data de 10.12.2020 au avut loc probele scrise, la ore diferite (ora 9:00 și ora 11:00), având
în vedere perioada de pandemie și apoi proba practică, doar cu candidații care s-au calificat
pentru această probă.
9. După corectarea lucrărilor scrise și efectuarea probei practice cu candidații calificați au fost
întocmite procesele verbale de recrutare și selecție prin care au fost desemnați candidații
admiși.
10. Pe baza proceselor verbale de recrutare și selecție aprobate de către Directorul General, Șeful
Serviciului Resurse Umane a întocmit Comunicarea privind ocuparea posturilor de muncă
vacante care după ce a fost semnată de cei în drept și înregistrată a fost transmisă la AJOFM
Vaslui, unde a fost înregistrată și retransmisă Societății Aquavas SA.
11. Întocmirea Înștiințării privind încadrarea în muncă pentru candidatul care a ocupat postul de
electromecanic pompe, în vederea obținerii Dispoziției de repartizare, având în vedere că era
șomer.
12. Procesul de recrutare și selecție pentru cele trei posturi vacante a fost încheiat, a urmat
încheierea contractelor individuale de muncă, semnarea acestora și publicarea în REVISAL
și transmiterea în REGES.
56
Din acest motiv Aquavas SA a angajat și personal necalificat pe care l-a calificat prin
cursuri de calificare certificate de ANC (au fost calificați 18 instalatori apă-canal), însă în
condiții de pandemie este foarte dificil de organizat astfel de cursuri.
Pentru postul de instalator apă-canal s-au interesat, doar 3 potențiali candidați din care
unul a depus dosarul de participare la concurs.
Proba scrisă a constat din subiecte selectate din bibliografie, iar condiția pentru a se
califica pentru proba practică a fost obținerea mediei de minim 7(șapte).
57
Având în vedere că media la proba scrisă este mai mare de 7(șapte), candidatul s-a
calificat pentru proba practică, ce a constat în remedierea unei avarii apărute la instalația de
alimentare cu apă, la care candidatul a obținut media 9(nouă).
În urma celor două probe, candidatul a fost admis, iar situația este prezentată în tabelul de
mai jos:
Pentru postul de lăcătuș mecanic s-au interesat, doar 5 potențiali candidați însă doar unul
a depus dosarul de participare la concurs.
Proba scrisă a constat din subiecte selectate din bibliografie, iar condiția pentru a se
califica pentru proba practică a fost obținerea mediei de minim 7(șapte).
58
Iar notele membrilor comisiei au fost următoarele:
Având în vedere că media la proba scrisă este mai mare de 7(șapte), candidatul s-a
calificat pentru proba practică, ce a constat în îmbinarea a două conducte prin mufare și montare
de coliere la instalația de alimentare cu apă, la care candidatul a obținut media 9(nouă).
În urma celor două probe, candidatul a fost admis, iar situația este prezentată în tabelul de
mai jos:
Tabelul nr. 3.4. Rezultatele concursului pentru lăcătuș mecanic
NUMELE ŞI PRENUMELE Proba Proba Media
ADMIS / RESPINS
CANDIDATULUI scrisa interviu Generala
7,87 9,00 8,44 ADMIS
59
-proba practică
Proba scrisă a constat din subiecte selectate din bibliografie, iar condiția pentru a se
califica pentru proba practică a fost obținerea mediei de minim 7(șapte).
Candidatul 2
5 5 5
5 5 5
5 5 5
5 5 5
5
Candidatul 3
1 1 1
1 1 1
1 1 1
1 1 1
1
Urmare a rezultatelor la proba scrisă, pentru proba practică s-a calificat doar candidatul
care a obținut media 7,75. Proba practică a constat în demontarea unei pompe defecte,
60
diagnosticarea acesteia și pornirea unei pompe funcționale, la care candidatul a obținut media
9,67.
În urma celor două probe, unul dintre candidați a fost admis, iar situația este prezentată în
tabelul de mai jos:
61
CONCLUZII
Din păcate tot mai mulți manageri de resurse umane deplâng faptul că școlile
profesionale nu mai sunt pentru a pregăti specialiști în meseriile solicitate pe piața muncii și de
faptul că de multe ori la concursurile pentru ocuparea unui post de acest tip nu se prezintă nici un
candidat, ceea ce implică angajarea de persoane necalificate pe care să le califice ulterior.
Cele trei exemple de recrutare și selecție prezentate mai sus au fost efectuate cu
respectarea procedurilor interne și a legislației în domeniu (Legea 76/2002 cu completările și
modificările ulterioare).
Faptul că la primele două recrutări s-a prezentat doar un candidat este o situație
îngrijorătoare, deși se cunoaște faptul că instalatorii și lăcătușii sunt foarte solicitați în domeniul
construcțiilor unde salariile sunt mai atrăgătoare, dar și munca este pe măsură, considerăm că
dacă recrutarea ar fi fost efectuată pe mai multe canale, decât cele prezentate mai sus, iar
perioada de așteptare ar fi fost mai mare decât minimul cerut prin legislație numărul candidaților
ar fi crescut.
62
BIBLIOGRAFIE
1. Legea Nr. 31/1990 din 16 noiembrie 1990 *** Republicată Legea societăţilor, Art.2.
text în vigoare la 05.07.2020
6. Henry Mintzberg, Mintzberg's Management Roles, Identifying the Roles Managers Play,
https://www.mindtools.com/pages/article/management-roles.htm
63
9. Sukmaya S. Objectives of HRM, disponibil la:
https://www.economicsdiscussion.net/human-resource-management/objectives-of-
hrm/32222 accesat pe 29.05.2021
10. Zorlenţan T. şi colectiv – Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti,
1998
11. Frederick Herzberg, The motivation to work, New York: Wiley, 1959
12. David C. McClelland and David G. Winter. Motivating Economic Achievement. New
York: Free Press, 1969.
13. Peter F. Drucker The Effective Executive: The Definitive Guide to Getting the Right
Things Done, Paperback, Editura HarperCollins Publishers, 1987
14. Vancea Smaranda, Managementul Resurselor Umane, Note de curs, Facultatea de Ştiinţe
Economice, Secţia Economia Comerţului, Turismului şi Serviciilor, anul III, Editura
„Dimitrie Cantemir” Tirgu Mureş
15. https://leaveboard.com/ro/resurse-umane/totul-despre-managementul-resurselor-umane/
16. Leading the social entreprise: Reinvent with the human focus, 2019, Deloitte Global
Human Capital Trend disponibil la:
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ro/Documents/HC_Trends_2019_C_TT-
FFF-06291_ro_2019_General_Document_en.pdf
17. https://www.business-academy.ro/blog/calitati-si-competente-fac-un-manager-bun-de-
resurse-umane
18. https://www.aquavaslui.ro/
19. https://courses.lumenlearning.com/boundless-management/chapter/defining-teams-and-
teamwork/
64
65
ANEXE Anexa nr. 1 Situația locurilor de muncă vacante
https://www.hrmexam.com/2019/05/17/difference-between-personnel-management-and-human-resource-management/
https://smallbusiness.chron.com/10-reasons-hr-important-organization-22424.html
67