Sunteți pe pagina 1din 13

Universitatea Ovidius Constanța

Facultatea de Științe ale Naturii și Științe Agricole


Masterat: Managementul Impactelor de Mediu

Referat :
Stiluri de conducere

Masterand:
Nasurla Seila

Constanța
-2011 -

1
Cuprins

1. Exercitarea autoritatii manageriale…………………………………………..pag.1


2. Tipul uman al conducatorului………………………………………………..pag.2
3. Stiluri de conducere corespunzatoare unei anumite conjunctur……………..pag.6
4. Stiluri eficiente si ineficiente………………………………………………...pag.7
5. Stiluri de conducere necorespunzatoare……………………………………...pag.9
6. Factori care determina sau conditioneaza formarea stilurilor manageriale…..pag.10
7. Flexibilitatea stilului de conducere…………………………………………..pag.10
8. Avantajele si principiile stilului participativ…………………………………pag.11
Bibliografie…………………………………………………………………….pag.13

2
Stiluri de conducere

Diferentierea rezultatelor si efectelor economico-sociale obtinute in organizatii


similare din punct de vedere tipologic a ilustrat in timp dependenta efectelor economico-
sociale de stilul managerial, ce reflecta modul in care gandeste, se manifesta si
actioneaza conducatorul, expresie a capacitatii sale manageriale, considerata cheia de
bolta a succesului.
Faptul ca stilul de management influenteaza rezultatele activitatii manageriale si
eficienta intregii activitati a grupului condus este in prezent pe deplin acceptat atat la
nivel teoretic cat si in activitatea practica de conducere. Mai mult de 150 de ‘‘seniors
executives’’ (sefi cu puteri executive in ierarhia superioara a unei intreprinderi) din mari
concerne americane au fost intrebati care considera a fi conditiile decisive ale unui
manager de succes in viitor. Aprope 80% din cei chestionati au situat pe primul loc stilul
managerial ; altfel spus, cine are stil are cele mai mari sanse de reusita.
In mod evident, cu cat un conducator este depozitarul unei capacitati manageriale
mai elevate, cu atat mai mare este potentialul sau de eficacitate, cu conditia ca el sa se
adapteze astfel incat sa utilizeze aceasta capacitate in mod adecvat, la momentul potrivit.
1. Exercitarea autoritatii manageriale
Schimbarile sociale si de alta natura tind sa reduca masura in care managerii se
pot baza pe autoritatea lor formala pentru a-si exercita functia. Astfel au devenit mai
importante stilurile manageriale care fac uz de autoritatea formala doar in ultima instanta.
Stilurile autoritare ale deceniilor trecute, oricat ar fost de potrivite atunci, sunt adesea mai
putin acceptate astazi. In ciuda restrictiilor economice severe in cadrul carora trebuie sa
actioneze managerii, ei trebuie sa obtina si un grad ridicat de acceptare a masurilor lor.
Presiunilor diverse, inclusiv de ordin social, exercitate de catre subordonati li se adauga
cele ale sindicatelor. Toate acestea nu inseamna ca managerilor le este interzis sa dea
dispozitii ferme sau ca ar trebui sa elimine dimensiunea disciplinara a functiei lor ;
problema este ca acestea sunt metodele la care trebuie sa se apeleze in ultima si nu in
prima instanta.

3
Managerul care simte ca nu poate face nimic pana cand nu are unanimitate
opteaza de fapt sa nu fie manager. Conflictele sunt inevitabile, deciziile dezagreabile
trebuie luate si, atunci cand este necesar, chiar impuse ; altfel organizatia ar fi
condamnata la paralizie. Totusi, ca urmare a modificarii permanente a atitudinilor sociale,
in acest domeniu se solicita din ce in ce mai mult tact. Abordarea traditionala bazata
exclusiv pe autoritatea formala este adesea contrapoductiva. Si aceasta nu doar din cauza
schimbarilor sociale. Organizatiile, la fel ca intreaga societate tind sa devina mai
complexe. Intr-o epoca sofisticata din punct de vedere tehnologic, competenta necesara
pentru a putea face fata diferitelor probleme este adesea fragmentata in cadrul
organizatiei. Acest aspect este accentuat de progresele substantiale (adesea in sensul
specializarii), din domeniul invatamantului, formarii profesionale si a competentei
necesare. Managerii tind sa devina focare de acumulare a combinatiei optime de
informarie si personalitate pentru a putea rezolva anumite probleme. Daca o persoana
este prost folosita este posibil ca ea sa aibe retineri in a coopera si, poate chiar mai grav,
in a impartasii ceea ce stie. De aceea managerul trebuie sa dea dovada de mult tact si
diplomatie care pot sa il puna intr-o lumina mai favorabile decat autoritatea lui formala.
In masura in care combina utilizarea experientei angajatilor pentru rezolvarea
unor probleme ale firmei, managerul isi imbogateste propria competenta. Exact in masura
in care el depinde de subalternii si colegii sai si acestia sunt dependenti de el. Contactul
acestora cu managerul se va realiza in mare parte cand ii ajuta sa-si realizeze sarcinile pe
care le au sau in care sunt implicati. In acest fel se poate consolida o
autoritate ‘‘sapientiala’’ (adica o conducere in virtutea propriei competente). O astfel de
competenta nu este doar tehnica, ci mai ales organizationala ; esenta ei este capacitatea de
a sti cum se iau deciziile eficace.
Mai mult decat orice, managerul trebuie sa fie un sprijin si aceasta nu doar in
cadrul compartimentului condus, ci si in cadrul contactelor cu alte sectoare ale firmei.
Managerul trebuie sa recurga la autoritatea sa formala doar cand aceasta abordare
cooperanta, de sprijinire, nu da rezultate, desi chiar si atunci se poate dovedi
necorespunzatoare.
2. Tipul uman al conducatorului

4
Cercetarile psiho-sociologice privind stilul managerial au constatat ca acesta se
afla in stransa legatura cu tipul uman al conducatorului, reprezentat printr-un ansamblu
de caracteristici principale, ce tin de potentialul capacitatii manageriale care determina un
anume comportament si acelasi mod de exercitare a procesului de management.
Identificarea tipului uman al conducatorului porneste de la tipologia general-
umana.
Un criteriu de clasificare a acestei tipologii, frecvent folosit, il constituie
abordarea lumii exterioare, dupa care psihologul elvetian Carl Jung distinge doua tipuri
umane :
a) tipul extravertit (extravertitii), care include persoanele deschise lumii
exterioare, la care predomina tendintele obiective ;
b) tipul introvertit (introvertitii), cuprinde persoanele interiorizate, adancite in
propria lor lume, meditative, rezervate la care predomina tendintele subiective.
Numerosi specilaisti au apreciat ca aceasta polarizare a tipurilor umane este frecvent
diversificata prin doua tipuri intermediare, care completeaza cele doua tipuri externe :
c) tipul echilibrat (echilibratii), persoane meditative, dar energice, adaptabile dar
cu rezerve, deschisi lumii exterioare, cenzurate insa de filtrul introspectiei.
Echilibratii constituie prototipul conducatorului.
d) tipul compensat (compensatii), persoane la care tipurile extravertit si introvertit
coexista doar temporar, alternand cu o anumita periodicitate. Persoanele din
aceasta categorie acumuleaza fapte, observatii, mediteaza asupra lor, le verifica ;
aceste persoane reprezinta prototipul realizatorilor.
In ultimii ani, un nou sistem de clasificare tipologica face furori in SUA. Acest sistem
denumit ‘‘enneagrama’’ (de la cuvintele grecesti ‘‘ennea’’ – cifra noua si ‘‘grama’’
– semn) grupeaza emotiile si comportarea umana in noua tipuri de personalitati :
1- perfectionistul : plin de constiinciozitate, rational ; cu un comportament critic,
adeseori rigid ;
2- generosul : sensibil la durerile altora, inclinat spre efuziuni sentimentale ; poate fi
insa indiscret si manipulabil ;
3- performerul : competitiv, eficient ; obsedat de propria imagine ;
4- romanticul : creator, melancolic, atras spre scopuri irealizabile ;

5
5- contemplativul : detasat din punct de vedere emotional, distant fata de semeni,
retras in sine, meditativ ;
6- dubitativul : sfasiat de indoieli, leal, temator, tot timpul se intraba daca nu il paste
vreun pericol ;
7- epicurianul : senzual, vesel, copilaros ; putin dispus sa se angajeze fata de o
anumita cauza ;
8- dominatorul : autoritar, combativ, ii place sa se afla in frunte si nu ii displac
disputele ;
9- mediatorul : rabdator, stabil, consolator, impaciuitorist, uneori ii place sa ignore
realitatea prin consumul excesiv de acool, prin ingurgitarea in nestire de alimente
sau nedezlipindu-se de ecranul televizorului.
Enneagrama este un nou sistem de clasificare a diferitelor tipuri de personalitati,
fiecarui numar de la 1 la 9 ii corespund anumite trasaturi psihice.
Potrivit specialistilor, studiul enneagramei se dovedeste un excellent instrument
pentru selectionarea celor mai potrivite persoane cand se pune problema ocuparii
unor functii de raspundere.
Un profesor de la Institutul de psihologie transpersonala de la Palo Alto avanseaza
ideea ca, nu peste multa vreme enneagrama va deveni o parte componenta
indispensabila a culturii de masa si isi va dovedi utilitatea in calitate de instrument al
managementului resurselor umane.
3. Stiluri de conducere corespunzatoare unei anumite conjuncturi
Cateva teorii au incercat sa grupeze variabilele care fac ca un anumit stil managerial
sa fie corespunzator unei anumite conjuncturi. Un astfel de ‘‘stil conjunctural’’ a fost
elaborat in 1983 de John Adair care l-a numit ‘‘conducere centrata pe actiune’’.
J. Adair sustine ca un manager trebuie sa tina seama de trei variabile atunci cand
decide cum trebuie sa actioneze si ce comportament trebuie sa adopte la un moment
dat. Aceste variabile sunt : sarcinile, interesele de grup si interesele individuale.
J. Adair este de parere ca un manager performant este acela care reuseste sa
acorde fiecarei variabile prioritati diferite in functide moment si este dispus sa le
subordoneze pe celelalte in functie de cerinte, de exemplu punand pe primul plan

6
realizarea sarcinilor daca acestea sunt urgente. De aceea, managerul va adopta un stil
flexibil in functie de conjunctura (context).
4. Stiluri eficiente si ineficiente
In raport cu criteriul eficientei, specialistii francezi au clasificat stilurile
manageriale in doua categorii, fiecare categorie cuprinzand cate cinci stiluri :
a) stiluri eficiente : organizatorul, participativul, intreprinzatorul, realistul,
maximalistul ;
b) stiluri ineficiente : birocratul, paternalistul, tehnocratul, oportunistul, utopistul.
Cele cinci stiluri manageriale eficiente prezinta particularitatile descrise in continuare
• Organizatorul :
- urmareste organizarea rationala si precisa ;
- defineste clar atributiile si asigura independenta subordonatilor ;
- rezolva toate problemele in cadrul reglementarilor formale ;
- isi influenteaza subordonatii, dar cu tact si discretie ;
- iubeste ordinea, evita disputele si nu implica in conflicte.
• Participativul :
- promoveaza conducerea in echipa ;
- incurajeaza cooperarea si faciliteaza comunicarea ;
- dispune de autoritatea reala, fundamentata de prestigiul profesional ;
- solutioneaza dezacordurile prin consultare si intr-o abordare cauzala a
acestora.
• Intreprinzatorul :
- urmareste ca fiecare angajat si organizatia in ansamblu sa obtina cele mai
bune rezultate ;
- stabileste relatii ierarhice clare ;
- promoveaza competentele ;
- accepta competitia si abordeaza in mod deschis conflictele.
• Realistul :
- considera ca relatiile ierarhice trebuie sa se bazeze pe incredere si respect
reciproc ;
- adopta deciziile importante numai prin consultarea colaboratorilor ;

7
- da dispozitii clare si urmareste asigurarea conditiilor de aplicare a lor ;
- asigura un climat de munca agreabil.
• Maximalistul :
- este orientat preponderent spre sarcini, urmarind realizarea acestora in cat mai
bune conditii ;
- instituie un climat de exigenta ;
- munceste cu seriozitate, urmarind sa obtina rezultate durabile ;
- adopta decizii judicioase, adecvate fiecarei situatii ;
- accepta influentele organizarii informale.
Cele cinci stiluri ineficiente se particularizeaza prin caracteristicile detaliate in
continuare.
• Birocratul :
- apreciaza oamenii dupa diplome si titluri, nu dupa rezultate ;
- nu este preocupat de rezultate ;
- evita luarea deciziilor delicare ;
- tranzmite corect otararile adoptate, aratand ca nu el este autorul lor, daca
acestea sunt inconvenabile ;
- evita starile conflictuale, nu agreaza dezacordurile ;
- responsabilitatea subordonatilor este redusa.
• Paternalistul - demagog :
- vorbeste mult despre spiritul de echipa, despre democratie si conducere
colectiva, insa formularile sunt neclare, abigui ;
- este foarte influentabil, putand fi manipulat cu usurinta de subordonati ;
- este preocupat de mentinerea unui spirit colectiv, aplanand neintelegerile.
• Tehnocratul – autocrat :
- este interesat sa isi mentina pozitia sociala si postul ocupat in cadrul
organizatiei ;
- considera ca principala calitate a deciziei este fundamentarea ei tehnica ;
- are un comportament autoritar ;
- climatul de munca si relatiile interumane sunt tensionate.
• Oportunistul :

8
- urmareste sa parvina in posturi de conducere pe baza valorificarii unui
moment favorabil, uzand de relatii si aranjamente oculte ;
- considera compromisul cea mai buna solutie practica ;
- realizeaza aliante care se fac si se desfac in funtie de circumstante si interese ;
- desi este putin agreat de subalterni, reuseste sa obtina de la ei ascultare.
• Utopistul modern :
- doreste sa fie un conducator de avangarda ;
- foloseste mult timp pentru discutii si proiecte, adesea utopice ;
- nu reuseste sa trateze cu eficacitate cauzele starilor conflictuale, acestea
perpetuandu-se si agravandu-se.
5. Stiluri de conducere necorespunzatoare
• Stilul abraziv
Artagos si certaret, este adeptul confruntarilor verbale. El este inarmat cu o
taioasa rezistenta verbala fata de orice si de oricine. In mod constant, deterioreaza
moralul colectivului ; subalternii lui se infrunta adesea intre ei cu inversunare.
Dezbinarea constituie trasatura dominanta care macina treptat nervii.
• Stilul arogant
Este trifas, vizibil infumurat, cu aere de stapan. Este bine informat, are aliati
pe scara ierarhica si face cunoscut acest lucru. Aminteste permanent ca el este
seful si mentine o disciplina de tip militar.
• Stilul exploziv
Intotdeauna plictisit si intotdeauna iritabil, el este oricand gata sa izbucneasca.
Subalternii sai nu il contrazic niciodata si adopta o atitudine impaciuitoare.
• Stilul neimplicat
Acest tip de sef nu are nici un respect pentru subalterni si pentru firma la care
lucreaza.
Nevrand sa isi asume raspunderea pentru nimic, este multumit daca un
subaltern ii preia sarcinile si le duce la bun sfarsit. Nu te poti astepta de la el sa
dea vreo indicatie si nici sa manifeste vreo opozitie.
• Stilul temator – oscilant

9
Candva, se poate ca el sa fi fost un sef energic, dar fie ca trecerea timpului si-a
spus cuvantul, fie ca nu este potrivit pentru postul pe care il ocupa, el este anxios
si nehotarat. Se poate ca acest comportament temator sa fie rezultatul unor
antipatii personale sau neintelegeri cu superiorii sai.
El nu intelege pe deplin sarcinile ce ii revin, responsabilitatile par deseori
sa il depaseasca.
6. Factori care determina sau conditioneaza formarea stilurilor
manageriale
a) Factori ce tin de particularitatile persoanei managerului :
- tipul de personalitate (temperament, aptitudini, caracter) ;
- calitatile intelectuale ;
- pregatirea profesionala si manageriala si experienta dobandita in
munca de conducere ;
- nivelul motivational : motivatia economica, de ordin material ;
motivatia profesionala (munca, activitatea profesionala) ; motivatia psiho-
sociala a muncii (interactiunea intre membrii grupului de munca).
b) Factori ce tin de particularitatile muncii :
- organizarea tehnologica a muncii ;
- diviziunea muncii .
c) Factori ce tin de particularitatile mediului social :
- calitatea colaboratorilor si subordonatilor care influenteaza
conducerea atat prin potentialul si personalitatea fiecaruia in parte cat si
prin coeziunea, solidaritatea si constiinta generala (dominanta) a grupului ;
- formele de organizare ;
- sistemul institutional de conducere ;
- cultura organizationala ;
- relatiile informale (neoficiale) dintre manageri si membrii
grupului, in functie de care se contureaza structura socio-afectiva a
grupului.
7. Flexibilitatea stilului de conducere

10
Atunci cand abordam stilul managerial trebuie sa subliniem faptul ca el este un
mijloc pentru realizarea unui scos si nu un scop in sine.
Flexibilitatea unui manager este limitata de cel putin cinci factori :
• Experienta si sitemul personal de valori
• Increderea in subordonati si colaboratori
• Nevoia de certitudine
• Contributia personala
• Stresul
Preferintele subordonatilor sunt influentate de cel putin patru factori :
• Asteptarile
• Interesul fata de problema
• Toleranta la ambiguitate
• Experienta trecuta a grupului
8. Avantajele si principiile stilului participativ
Studiile referitoare la stilurile manageriale in ultimile 3 – 4 decenii au consolidat
parerea ca singura varianta judicioasa si rationala este tratarea subordonatilor ca subiecte,
nu ca obiecte, intr-un climat motivational, promovand un stil democratic si metode
manageriale participative, asigurand posibilitatea fiecarui om de a contribui la
prefigurarea propriului viitor si implinirea personalitatii prin munca.
Stilul managerial participativ se fundamenteaza pe 3 principii, care-i confera
eficienta : participarea, delegarea si incurajarea democratiei.
a) Participarea
Exista 3 forme de participare, aflate intr-o ierarhie simpla :
- Consultarea. Conducatorul asculta parerea membrilor grupui, dar decizia o ia
el insusi. El invita angajatii sa contribuie la luarea deciziei dar nu le confera
responsabilitatea.
- Consimtamantul. Grupul poate refuza decizia luata de sef atunci cand
considera ca aceasta le lezeaza interesele.
- Consensul. Grupul trebuie sa convina asupra unei decizii ageate de toata
lumea.

11
Pentru ca un conducator sa fie eficient intr-o situatie participativa el trebuie sa joace
urmatoarele roluri :
- Initiator. Conducatorul aduce problem ain fata grupului, decide asupra
definirii problemei, stabileste momentul prezentarii acesteia si a membrilor ce
participa la aceasta prezentare.
- Reprezentant. Managerul reprezinta grupul in exterior. Credibilitatea sa in
cadrul grupului depinde foarte mult de modul in care el exercita acest rol de
capacitatea sa de a negocia cu exteriorul in interesul grupului.
- Stabilirea standardelor. Angajatii asteapta ca managerul sa stabileasca
standardele necesare controlului si evaluarii.
- Focar. Orice grup are nevoie de un centru de echilibru, o sursa de energie si
de inspiratie.
b) Delegarea constituie un principiu al conducerii participative care starneste mari
controverse.
Decizia privind limitarea delegarii se afla in legatura cu urmatoarele aspecte :
- calitatea rezultatului ;
- aptitudinile persoanei ;
- relatiile sefului cu grupul ;
- timpul.
Un manager eficient va trebui sa asigure conditiile necesare pentru o buna
delegare, spre binele lui, a subordonatilor si a organizatiei.
c) Incurajarea democratiei in munca
Acest principiu este legat de participarea angajatilor la conducere si participarea
lor la proprietate. Este de retinut cac respectarea acestui principiu nu duce automat la
eficienta, ci trebuie imbinat cu principiile anterioare.
Afirmarea conducerii participative (democratice) se realizeaza relativ greu la noi,
in perioada tranzitiei. Ea intampina rezerve (retineri) atat din partea executantilor cat
si din partea conducatorilor.
Din partea executantilor, rezervele se explica prin lipsa de initiativa, datorita
sistemului de conducere specific regimului comunist, lucratorii fiind acomodati
vreme de peste 40 de ani cu stilul de conducere autoritar.

12
Bibliografie :
1. Adair, John - ‘‘ Great Leader’’, Guilford, Talbot Adair Press, 1989 ;
2. Kootz, Harold - ‘‘ Management’’, New York, Mc. Graw Hill Book
Company, 1985
3. Lewin, Kurt - ‘‘ Psychologie dinamique’’, P.U.F., Paris, 1967

13