Modelul Pondy şi Modelul Thomas în soluƫionarea conflictelor

Unitatea de învăţare nr. 5

Modelul Pondy şi Modelul Thomas în soluƫionarea conflictelor

OBIECTIVELE unităţii de învăţare nr. 5

Principalele obiective ale Unităţii de învăţare nr. 4 sunt:

La sfarsitul acestei unitati, cursantul va fi capabil sa:
 Gestioneze o situaƫie conflictuală
 Identifice corect tipul de conflict
 Perceapă raportarea satisfacției în muncă și a motivației la
performanța profesională
 Perceapă conceptul de workaholic și de supraîncărcare a rolului
organizațional
Instructiuni si timp mediu necesar de studiu: studentul va parcurge materialul pus la
dispozitie, va reprezenta si in mod individual elementele grafice prezentate si nu se va limita
la o simpla vizionare. Studiul individual aferent unitatii este acoperit in 2-3h.

5
Comunicare
Modelul Pondy şi Modelul Thomas în soluƫionarea conflictelor

5.1 Stările conflictuale

Comportamentele umane sunt guvernate de doua mari sisteme : un sistem al recompensei si unul al
pedepsei.Comportamentele noastre urmate de rezultate pozitive au tendinta de a se dezvolta. Invers,
comportamentele urmate de rezultate negative tind sa se diminueze. Cercetarile in domeniul
neurostiintelor si al psihologiei au permis stabilirea bazelor biologice ale sistemului recompenselor si
identificarea in creier a unor structuri nervoase in jurul hipotalamusului, denumita “centrul
placerii”.Conform lui Patrick Legeron(idem,op.cit.,p56, apud Routtenberg,A,”The reward system of
the brain”, Scientific American,1978,239,pp.154-164) in cadrul experientei animale se cunoaste foarte
bine ca un sobolan va invata nu numai sa apese pe o maneta ,ci sa continue sa o faca cu regularitate
daca obtine ceea ce psihologii numesc “o intarire”. Aceasta intarire poate lua aspectul unei recompense
materiale (sub forma hranei) , dar poate sa fie obtinuta si prin stimularea centrului electric al placerii
sobolanului.Tot la animale se poate obtine si o diminuare, sau chiar suprimare a anumitor
comportamente prin utilizarea unor “proceduri de pedeapsa “:sobolanul primeste un soc electric de
fiecare data cand se deplaseaza de partea cealalta a custii. El va evita rapid sa mearga in acea directie.
Ceea ce este de regula neglijat este faptul ca recompensele activeaza extrem de intens emotiile,
cum ar fi placerea (cu recompensa) si frica, agresivitatea, starile conflictuale(cu pedeapsa ) si
determina motivatia. In domeniul muncii se constata o crestere foarte mare a consecintelor neplacute,
a ceea ce in general putem numi frustrari. Frustrari care sunt din ce in ce mai putin compensate de
recompense si care constituie surse permanente de conflicte organizationale.
Se pot distinge frustrarile de ordin material si frustrarile de ordin psihologic, deoarece, daca
sobolanul se hraneste cu intariri esentialmente materiale, cu bucatele de carne, fiinta umana
are(conform teoriilor raportate la nevoile umane) nevoie, in egala masura, de recunostinta, atentie
si/sau afectiune. Cele doua aspecte –material si psihologic- sunt esentiale pentru buna sa functionare si
pentru echilibrul emotional.
Organizatiile autohtone, acolo unde motivatiile materiale, in special in sistemul public sunt
precare , nu numai ca nu asigura resurselor umane acest echilibru emotional , ci sunt “generatoare” de
conflicte.
Motivatiile materiale pot fi intrinseci si/sau extrinseci. Motivatia intrinseca este cea care provine
din relatia directa dintre lucrator si sarcina si este, de obicei, autoaplicata( a se vedea Johns,
Gary,op.cit.,p.152). Motivatia extrinseca este cea care provine din mediul de munca exterior sarcinii, si
este aproape invariabil aplicata de catre sistemul managerial. Evident ca fundamentale pentru nevoile
umane sunt motivatiile materiale(extrinseci).Salariile mileniului trei apreciaza specialistii ca in cele
mai fericite cazuri pot satisface escalada nevoilor noastre. De ce muncesc oamenii? In mare parte,
pentru a castiga bani. Or, acest fapt, chiar daca are aerul unei banalitati ,confirma faptul ca nevoile
materiale astazi sunt din ce in ce mai mari: presiunea publicitatii, societatea de consum, ideologia de a
avea si nu aceea de a fi, totul este orchestrat in asa fel incat nu mai este posibil sa nu ai ultimul tip de
telefon mobil si cel mai recent program de calculator.”Nu exista o crestere salariala , iar asta scade
entuziasmul .Ne cer din ce in ce mai multte calificari, sa invatam informatica, engleza…Dar salaariul
nu se schimba. Ar trebui ca relatiile sa fie altele, de tipul “imi dau, imi dai”.Recunostinta afectiva este
un aspect, insa incomparabil cu aspectul economic…”( a se vedea Patrick Legeron, op.cit.,p.58).
Evident ca o resursa umana care gandeste asa va genera conflicte in raporturile cu ceilalti angajati, in
special cu sefii ierarhici, responsabili de evaluarea performantelor profesionale si de stabilirea
motivatiei in munca. Pentru mangementul public autohton, grilele de evaluare lipsite de obiectivitate,
motivatia egalitara, egalitarista, realizata nu in functie de performantele angajatilor ,ci in functie de
conditiile de vechime,nu fac altceva decat sa perpetueze starile conflictuale.
Dupa ce li s-a cerut oamenilor sa-si faca bine munca-ceea ce sete normal, insa si evaluarea
invariabil a eficacitatii genereaza frustrari si/sau stari conflictuale- dupa ce li s-a cerut sa se
autodepaseasca si ajung sa faca si mai mult, asistam in prezent la aparitia unei noi tendinte, initiata
6
Comunicare
Modelul Pondy şi Modelul Thomas în soluƫionarea conflictelor

de management, tocmai cu scopul de a gestiona conflictele.Astazi, individului I se cere sa se

implice afectiv in munca sa: se doreste ca el sa-si iubeasca munca, sa obtina placere si sa I se
dedice trup si suflet.
Aceasta cerere emotionala creeaza o adevarata problema in sensul suferintei si al stresului,
putand genera conflicte intrapersonale si chiar organizationale.Caci, ceea ce vi se cere acum este sa
aratati ca munca Dumneavoastra este locul in care investiti masiv, ca acolo vreti sa va traiti viata:
in esenta, trebuie sa dati dovezi de…iubire. Dar ce inseamna “a iubi” munca? A zambi, a fi bine
dispus, dar si a sacrifica totul . Aceasta cerere emotionala se manifesta inca din momentul
recrutarii/selectionarii. Micile anunturi de angajare folosesc din ce in ce mai mult registrul afectiv:
“Dati un sens vietii Dumneavoastra, alaturandu-va echipei noastre”, “O sa va placa sa lucrati cu
noi”. Ceea ce li se cere resurselor umane care sunt recrutate nu este numai sa contribuie la
eficacitatea organizationala, aducandu-si competentele tehnice sau intelectuale, aceasta tinand
oarecum de preistoria lumii muncii. Ceea ce se asteapta la nivel organizational de la ei este sa dea
un pic din sufletul lor, sau cel putin din emotiile lor.
Propriu –zis a-ti iubi munca si a te implica emotional in comportamentul organizational nu
este un lucru rau. Totul tine de dozaj. Totul depinde de…riscurile de deceptie ulterioara pe care ni
le asumam. Conflictele intrapersonale in organizatii intervin atunci cand angajarea afectiva este
excesiva. Exista manageri care chestionati fiind “Ce conteaza in existenta Dumneavoastra ?”
raspund “Munca”. Evident ca aceasta suprainvestire emotionala reprezinta un factor de fragilitate ,
in masura in care creste riscurile epuizarii si reprezinta si un factor de conflict, in momentul in care
resurse umane care dau dovada de un asemenea devotament, sunt motivate egalitar, egalitarist, in
raport cu…celelalte(fenomen resimtit astazi in managementul public autohton).
Patologia medicala foloseste termenul de workaholics(dependenta de munca). Notiunea a
aparut in Statele Unite in urma cu douazeci de ani , cu ocazia unor anchete publicate in Wall Street
Journal din New York .Conform cu Patrick Legeron aceasta ancheta, realizata asupra a teri sute de
directori ai celor mai mari intreprinderi americane, arata ca cei mai multi dintre ei lucrau intre
saizeci si saptezeci si doua de ore pe saptamana , ca faceau deseori deplasari in interese de serviciu
(intre sase si zece pe luna ) si ca, din punctul lor de vedere , viata profesionala si cariera contau
mai mult decat viata familiala sau sanatatea.(Ibidem).
Acesti “cramponati de slujba” nu reprezinta o specie proprie seferelor inalte ale
organizatiei , chiar daca in general se estimeaza ca au posturi de raspundere. In Statele Unite se
estimeaza ca reprezinta aproximativ 5% din poopulatia activa.
Principala problema o constituie nu munca propriu-zisa(in care de cele mai multe ori
exceleaza) , ci incapacitatea totala de a gasi o placere dincolo de aceasta. Atunci cand nu lucreaza
in week-end-uri sau vacante se simt rau, nesatisafcuti, sunt implicati in stari conflictuale
intrapersonale si interpersonale , si in consecinta, se implica si mai mult in munca. In afara de
punerea in pericol a vietii familiale si relationale, aceste resurse umane isi pericliteaza insasi viata
profesionala: atunci cand organizatia traverseaza o criza , au de cele mai multe ori foarte putine
resurse personale pentr a-I face fata si, literalmente ,se prabusesc.

5.2 Patologia de workaholic. Toxicitatea în grupurile de muncă

Evident ca “workaholic”-smul reprezinta mult mai rar o probelma in organizatiile autohtone decat
in cele americane. Daca pentru managementul american dilatarea zilei de munca , pentru a crea
imaginea eficacitatii este o problema , pentru managementul autohton problema fundamentala o
7
Comunicare
Modelul Pondy şi Modelul Thomas în soluƫionarea conflictelor

constituie inca… comprimarea zilei de munca. De ce aceasta lipsa de educatie organizationala(care

poate genera stari conflictuale)? Datorita lipsei de motivatie materiala, cu precadere pentru sistemul
public. Nesatisfacerea nevoilor fundamentale, fiziologice(cu atat mai mult intr-o societate de
….consum)/ existentiale nu poate decat sa fie o permanenta sursa de conflicte organizationale.
Dupa Abraham Maslow, s-a constituit o alta teorie cu privire la motivatiile in munca si anume
Toeria ERD a lui Alderfer , o teorie a motivatiei bazata pe nevoi si constituita din trei niveluri
ierarhice : nevoile de existenta, nevoile de relatii si nevoile de dezvoltare. Cele mai pregnante sunt
nevoile existentiale. Insatisfacerea lor prin motivatii materiale suficiente va genera in permanenta
stari conflictuale pentru resursele umane organizationale si insatisfacerea nevoilor de relationale si
a celor de dezvoltare.Conflictele organizationale vor putea fi gestionate si prin evaluarea obiectiva
a resurselor umane si prin motivarea acestora astfel incat nevoile sa fie satisfacute, tinandu-se cont
de structura acestora pe care psihologii o recunosc a fi ierarhizata.

Test de autoevaluare – unitatea de învăţare nr.5

Răspunsuri şi comentarii la întrebările din testul de autoevaluare nr.5
Bibliografie – unitatea de învăţare nr. 5

Test de autoevaluare la Unitatea de Învăţare nr.5

Enunțați motivațiile intrinseci

Rezumate, concluzii, răspunsuri şi comentarii la

întrebările din testul de autoevaluare nr.5
Motivatia intrinseca este cea care provine din relatia directa dintre lucrator si sarcina si este, de
obicei, autoaplicata:satisfacția în muncă, determinarea în a munci. Motivatiile materiale pot fi
intrinseci si/sau extrinseci. Motivatia intrinseca este cea care provine din relatia directa dintre
lucrator si sarcina si este, de obicei, autoaplicata( a se vedea Johns, Gary,op.cit.,p.152). Motivatia
extrinseca este cea care provine din mediul de munca exterior sarcinii, si este aproape invariabil
aplicata de catre sistemul managerial. Evident ca fundamentale pentru nevoile umane sunt motivatiile
materiale(extrinseci).Salariile mileniului trei apreciaza specialistii ca in cele mai fericite cazuri pot
satisface escalada nevoilor noastre. De ce muncesc oamenii? In mare parte, pentru a castiga bani.
Or, acest fapt, chiar daca are aerul unei banalitati ,confirma faptul ca nevoile materiale astazi sunt
din ce in ce mai mari: presiunea publicitatii, societatea de consum, ideologia de a avea si nu aceea de
a fi, totul este orchestrat in asa fel incat nu mai este posibil sa nu ai ultimul tip de telefon mobil si cel

8
Comunicare
Modelul Pondy şi Modelul Thomas în soluƫionarea conflictelor

mai recent program de calculator.”Nu exista o crestere salariala , iar asta scade entuziasmul .Ne cer
din ce in ce mai multte calificari, sa invatam informatica, engleza…Dar salaariul nu se schimba. Ar
trebui ca relatiile sa fie altele, de tipul “imi dau, imi dai”.Recunostinta afectiva este un aspect, insa
incomparabil cu aspectul economic…”( a se vedea Patrick Legeron, op.cit.,p.58). Evident ca o
resursa umana care gandeste asa va genera conflicte in raporturile cu ceilalti angajati, in special cu
sefii ierarhici, responsabili de evaluarea performantelor profesionale si de stabilirea motivatiei in
munca. Pentru mangementul public autohton, grilele de evaluare lipsite de obiectivitate, motivatia
egalitara, egalitarista, realizata nu in functie de performantele angajatilor ,ci in functie de conditiile
de vechime,nu fac altceva decat sa perpetueze starile conflictuale.

Bibliografie
Harry Levinson, Organisational Diagnosis, Cambridge, Massachusetts,
Harvard U.P., 1972.
Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economica,
Bucuresti, 2001.
Iulia Chivu, Dimensiunea europeana a managementului resurselor umane,
Editura Luceafarul, Bucuresti,2003
Popescu,Dan-Arta de a comunica-Ed.Economica,Bucuresti,1997.
Popescu ,Dan-Eficienta comunicarii in afaceri,2003.
Popper,Karl R.;Lorenz,Konrad-Viitorul este deschis,Ed.Trei,Bucuresti,1997.
Rocco, Mihaela, Creativitatea si inteligenta emotionala, Ed. Polirom, 2003.
Roventa-Frumusani,D.- Semiotica ,Societate, Cultura,Institutul European,1999.
Steven, J.Stein, Howard E. Book, “The EQ edge: emotional intelligence and your
succes”.
Stewart,Ian;Joines,Vann-Manuel d'Analyse Transactionnelle,InterEditions,Paris-
1992.
Watzlawick,Beavin-Une logique de la communication,Editions du Seuil,Paris,1972

9
Comunicare